Administración de ContratosV 11

Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Administración de Contratos
Administración de Contratos
VIII versión DAC
Antofagasta, Junio del 2014
Félix Vásquez Noriega

Ingeniero Civil Industrial, UA
MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
Expectativas de los Participantes
¿Qué preguntas traen para este curso?

¿Qué recomendaciones, información, o destrezas, quieren
obtener de este curso?
¿Qué quieren obtener de este curso? Nombre un aspecto.
Los objetivos del curso ¿calzan con sus necesidades?
enm@ucn.cl 2
OBJETIVO.
En este curso se intentará que el participante

desarrolle competencias y habilidades para explicar
el proceso de contratación, las funciones y roles del
administrador de contratos, distinguir las causas de
los conflictos contractuales, discutir y explicar las
principales áreas problemáticas en la
administración de contratos, entender y enfrentar
el cambio, y distinguir y enfrentar los reclamos
contractuales. Además de administrar
eficientemente el contrato en su fin último, que es
conseguir que los objetivos para los cuales éste se
desarrolló, se cumplan cabalmente.
Administración de Contratos, Parte I.

Escenario de Contratos
Un diagnóstico de la CCHC
• Mercado globalizado y altamente competitivo, con un

aumento creciente de las exigencias de los clientes.
• Privatizaciones de empresas y Concesiones de infraestructura
y servicios públicos.
• Fusiones y alianzas entre Dueños.
• Tendencia de los Dueños a requerir servicios más integrales,
con contratos, D&B, EPC y BOT, que permiten contratar la
ejecución del proyecto completo, logrando una serie de ventajas.
enm@ucn.cl 5
Escenario de Contratos
Un diagnóstico de la CCHC
• Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast

track”, gestionados directamente, o a través de un agente EPCM.
• La firma de Tratados de Libre Comercio está exigiendo nuevas
regulaciones de mano de obra, seguridad, medio ambiente,
relación con la comunidad, etc.
• Los constructores están ejecutando parte de la ingeniería de
Detalle (Ingeniería de Construcción).
enm@ucn.cl 6
Debilidades Detectadas
Empresas Constructoras
• Adecuación y complementación de los roles de la empresa

constructora y la firma de ingeniería.
• El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión
compartido donde cada uno aporte sus capacidades y
experiencia.
• Las empresas constructoras deben mejorar en:
• Capacitación y profesionalización del personal
• Administrar la empresa y sus obras como un sistema
integral
• Capacidad de asumir riesgos
• Entender y satisfacer a los clientes.
enm@ucn.cl 7
Dueños
• Falta de definición y planificación de sus proyectos

• La falta de definición y calidad del proyecto es la principal
causa de las dificultades y conflictos de los contratos.
• La planificación del proyecto, por ser la actividad donde se
define su programa y presupuesto y los mecanismos de
control, además de los diferentes contratos.
enm@ucn.cl 8
Dueños
• Débil experiencia en administración de proyectos

• El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente experiencia
en administración de proyectos, y no cuenta con el poder de
representación del Dueño.
• Los equipos de Inspección Técnica de Obras no conocen
el proyecto, restando fluidez a la gestión contractual.
enm@ucn.cl 9
Dueños
Documentos contractuales
• Los documentos contractuales no han incorporado
algunas de las variables del nuevo escenario de negocios:
• Asignación de riesgos.
• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte que tenga
más capacidad para hacerlo.
• El Dueño asigna riesgos al contratista para los que este no
tiene capacidad.
enm@ucn.cl 10
Dueños
Resolución temprana de controversias.

• La mejor forma de manejar una controversia es
solucionándola rápidamente, en el nivel más bajo de la
organización.
• La solución de controversias por la vía judicial sólo
deberá ocuparse después de agotar todas las instancias
pre-arbitrales
enm@ucn.cl 11
Dueños
Licitación
• El proceso de licitación de los contratos no permite
conocer con claridad el alcance de los trabajos y las
condiciones del futuro contrato.
• Participación de un grupo heterogéneo de proponentes.
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Ejercicio
• Comente con su grupo de trabajo:
1.- Su mejor y su peor experiencia en Administración

de Contratos.
2.- ¿Cuáles fueron los resultados?
3.- ¿Qué aprendió de esa experiencia?
enm@ucn.cl 13
PUNTOS DE VISTA ALTERNATIVOS
15
CONTRATO BILATERAL.
Acuerdo de voluntades en que las

partes se obligan recíprocamente a
dar, hacer o no hacer algo.
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
Relación jurídica por la cual una persona

o empresa (contratista) se obliga a
prestar un servicio a otra (mandante) que
se lo ha encomendado, sin subordinación
o dependencia laboral, desarrollando sus
tareas en el establecimiento o faena del
mandante.
ADMINISTRAR
Significa, como en todo ámbito, poner

recursos en acción para obtener un
resultado esperado, lograrlo con el trabajo
propio, y principalmente con el trabajo de
otros.
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ?
“Si no sabes donde vas … cualquier camino te conduce allí”

Proverbio del Corán
“La planeación Estratégica puede definirse como un

proceso sistemático y continuo que facilita a la
organización y a su dirección determinar claramente
su función, dirección y actividad. El proceso tiene
como resultado la preparación de un documento
formal que contiene las actividades y procedimientos
específicos para lograr metas claramente identificadas
a largo plazo, y lo que será necesario para
alcanzarlas.”
La planeación Estratégica debe ser entendida como

un proceso participativo, que no va a resolver todas
las incertidumbres, pero que permitirá trazar una
línea de propósitos para actuar en consecuencia.
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible si

lo es”
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Estrategias Despliegue Control Resultados
Sistemas de Gestión
Para alcanzar la posición competitiva deseada, los objetivos

estratégicos:
•Deben ser establecidos y comunicados adecuadamente a toda la
organización,
•Ser asumidos por los diferentes niveles de la misma.
•Cada nivel debe comprometerse con lo que le es atingente, que a la
vez debe estar planteado o "traducido" desde la estrategia a su
propia realidad y ámbito de responsabilidad
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Por “despliegue” entendemos la proyección de los
objetivos y metas desde las unidades superiores a las
unidades más operativas. Se identifican y explicitan en
cada nivel los aportes específicos que cada una de las
partes debe realizar a los objetivos y metas generales y
las responsabilidades que asumen en este sentido.
Por “traducción” entendemos la búsqueda de objetivos,

indicadores y metas atingentes y comprensibles para el
nivel correspondiente.
CONTROL DE GESTIÓN DESPLIEGUE BSC
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO,
DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO,
DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN
MARCO DE TRABAJO
¿QUÉ VAMOS A HACER?
Lineamientos
Corporativos
Visión
Misión
Gerencia
Definición de la
Estrategia para la
Administración de los
Plan Estrat. contratitas
Gerencia
Core
Bussines
de la Superint
MARCO DE TRABAJO
FODA
Fijar
Definir Definir Fijar
Responsables
Objetivos Indicadores Actividades
y Fechas de
Estratégicos y Metas Claves
Cumplimiento
Plan de la Superintendencia Administradora de Contratista

CICLO DE VIDA DE LOS CONTRATOS DE
SERVICIOS
AHORROS, CREACIÓN DE VALOR

Captura
Materialización
Preparación
Contactar base Implementación
de proveedores Ejecución del
Evaluación de Análisis (Licitación servicio
oportunidad de Mercado Estrategia Negociación) Inicio operativo Post evaluación
y categoría De adquisición
Políticas y estándares
CICLO DE VIDA DE LOS CONTRATOS DE
SERVICIOS
AHORROS, CREACIÓN DE VALOR
Captura
Materialización
Preparación
Contactar base Implementación
Ejecución del
de proveedores
Evaluación de Análisis servicio
(Licitación
oportunidad de Mercado Estrategia Inicio operativo Post evaluación
Negociación)
y categoría De adquisición
La relevancia de esta etapa está dada por la La importancia de esta etapa

formación de un equipo de trabajo para analizar se basa en la correcta
supervisión y gestión del
exhaustivamente la necesidad, la demanda, las
riesgo del contrato que
condiciones de mercado y desarrollar la estrategia
permita recibir el servicio con
de contratación antes de elaborar las bases de la calidad requerida,
licitación o negociación, fomentando el análisis y oportunamente y en el valor
convencimiento previos. contratado.
RELEVANCIA ESTRATÉGICA DE LOS
CONTRATOS DE SERVICIOS
Preparación
Implementación
Contactar base Ejecución del
Evaluación de Análisis de proveedores servicio
oportunidad de Mercado Estrategia (Licitación Inicio operativo Post evaluación
y categoría De adquisición Negociación)
Las empresas mandantes deben propender a

trabajar con los mejores proveedores de servicios
(especialistas), para focalizar sus recursos en los
procesos operativos centrales de su negocio.
FASES DE UN CONTRATO
• IDENTIFICACION DEL REQUERIMIENTO
• Descripción y Alcance
• LICITACION DEL SERVICIO
• Aportes, Obligaciones y Responsabilidades
CELEBRACION DEL CONTRATO
• Especificaciones• Técnicas
Elaboración de Bases de Licitación
• Especificaciones• deReuniones
Calidad Aclaratorias
• Determinación del tipo de Contrato
• Indicadores de Desempeño • Determinación
• Comunicaciones Orales y Escritas de Cláusulas Especificas
• Factores Críticos• del Serviciode Selección
Criterios • Determinación DESARROLLOetc.
de Plazos, Obligaciones,
de Contratistas DE LOS SERVICIOS
• Elaboración y Aprobación
• Derechos de ySolicitud
• de
Determinación
Obligaciones de Facultades y Derechos del
de las Partes
Pedido
• Evaluación Técnica Administrador de Contrato.• Administración de la Operación
• Evaluación Económica • Comunicaciones
• Representantes del mandante con el Contratista
y contratista
• Adjudicación •
• Administrador de los servicios
Auditoría de las TERMINO
condiciones DEL CONTRATO
pactadas
• • Solicitudes de Modificación
Determinación de KPI´S
• Determinación de Personerías • Evaluación final de desempeño
• Protocolización de Modificaciones
• • Liquidación de Pagos
Firma del Contrato • Evaluaciones de Desempeño
• • Desmovilización de Faena
Notificaciones al Contratista
• Auditoría Laboral
• Devolución de Boleta de Garantía
• Emisión y firma del Finiquito
35
GESTIÓN DE CONTRATOS
Una creencia generalizada es

que la Gestión de Contratos
comienza con la asignación
de un contrato. Esto está lejos
de la realidad.
PROCESO DE CONTRATACIÓN DE SERVICIOS.
Identificación Licitación Evaluación
Adjudicación Desarrollo
necesidades y Control
Administración Tratamiento
Especificación Selección Evaluación
y Control de los No Conformidad
Servicios Contratistas de Ofertas
Contratos
Acciones
Evaluación de Correctivas
Especificaciones Condiciones Recomendación
Adjudicación Desempeño del
Técnicas Licitación
Contratista Auditorías
Internas
Condiciones Resultados
Especificaciones
Comerciales Medidos, Planificación y
Calidad
Registrados e Gestión
informados
Bases Adm. Revisión de la

Generales Gerencia
Especiales
ASPECTOS RELEVANTES
En el proceso de “Administración de
Contrato”, hay esencialmente dos
aspectos clave para el equipo de
trabajo, que debe tener presente
siempre:
•El seguimiento continuo del
desempeño del proveedor y,
•La gestión de todos los cambios a la
línea base autorizada del proveedor.
PROPÓSITO
• Administrar las relaciones entre un Comprador y un

Vendedor.
• Revisar y DOCUMENTAR como el Proveedor está
llevando a cabo las acciones correctivas.
• Gestionar los cambios del Contrato.
• Gestionar las relaciones contractuales con
subcontratistas del servicio contratado.
ÁMBITO DE UN CONTRATO.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
UN CAMBIO DE PARADIGMA
La administración de contratos La planificación y licitación son
se inicia con la firma del aspectos esenciales de la
contrato administración de contratos
Se basa en actividades a ser Se basa en el desempeño y los

realizadas resultados
Se paga por avance en la Se paga por resultados y

ejecución de actividades agregación de valor
Mecanismos para monitorear el Se desarrolla un plan de

contrato poco claros rendimiento y desempeño
formal
No hay incentivos a mejorar la Incentivos son una parte central

calidad del contrato
ADMINISTRAR
Por lo anterior, si llevamos estos conceptos

a nuestro propósito, Administrar un
Contrato es similar a Administrar un
Negocio.
¿QUÉ SIGNIFICA GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Significa definir bien las “reglas del juego” entre el

Mandante y los Prestadores de servicios -
minimizando los riesgos del proceso- y manejar
eficaz y eficientemente su cumplimiento.
Comprende la creación del contrato, su ejecución,
la gestión de las entregas de los servicios y la
relación con el proveedores para que el contrato
llegue a un buen término.
¿QUÉ SIGNIFICA GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Una visión integral incluye además la gestión

post entrega, la evaluación de los contratos,
el registro y uso de la información generada
en cada adquisición para planificar las
compras y tomar mejores decisiones cuando
se deba seleccionar a los proveedores.
¿PARA QUÉ GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos

estratégicos y el buen funcionamiento diario de la organización, al
contar con los requerimientos en el momento y en la forma en que
se necesitan.
Eficiencia, debido a que disminuye los costos de los servicios, al

buscar continuamente condiciones más ventajosas a los contratos
vigentes, así como también reducir los tiempos destinados a los
procesos de contratación de servicios al contar con una gestión
coordinada con los proveedores.
Transparencia, ya que se cuenta con “reglas del juego” claras para

Mandante y Prestador del Servicio.
¿CÓMO GESTIONAR LOS CONTRATOS?
La gestión de contratos debe ser una tarea

permanente y no responder sólo a eventos
aislados, lo que permitirá mejorar
continuamente el proceso de contratación de
servicios.
En la medida que el servicio sea más complejo,

es probable que la gestión del contrato se
vuelva más compleja también.
¿CÓMO GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo
de servicio son:
• Elaborar el contrato.
• Definir roles y responsabilidades claras.
• Gestionar la relación con el proveedor.
• Gestionar la entrega del producto o servicio.
• Gestionar el pago.
• Gestionar la modificación o término anticipado del
contrato.
• Gestionar los servicios post entrega.
• Registrar y evaluar el contrato.
GESTIÓN DE CONTRATOS.
Un buen contrato debe minimizar los riesgos del
proceso, considerando eventuales problemas y
cómo se solucionan o controlan:
 Productos o servicios no entregados.

 Atrasos en la entrega.
 Subcontratación no deseada de servicios.
 Productos o servicios entregados con menor
calidad que la acordada.
 Productos o servicios requeridos con mayor
calidad que la prevista inicialmente
GESTIÓN DE CONTRATOS.
Debe contar con cláusulas que determinen la

posibilidad de modificarlo o extenderlo bajo ciertas
circunstancias, como también otras que permitan
terminarlo anticipadamente por incumplimiento o
necesidades del Mandante por insatisfacción del
servicio, además definir el cobro de garantías o multas.
GESTIÓN DE CONTRATOS VIGENTES
Adoptar un sistema de registro dinámico, que
permita revisar en forma periódica, planificada
y oportuna.
Determinar la satisfacción respecto a

productos o servicios de los proveedor, a
través de consultas a los clientes internos por
medio de encuestas, llamados telefónicos, vía
mail, etc., o bien, esta información podría ya
estar contenida en nuestro registro, si se
cuenta con mecanismos para ello.
GESTIÓN DE CONTRATOS VIGENTES
Revisar si las condiciones actuales son o no
convenientes.
Para aquellos que cuenten con cláusula de

renovación automática o de término
anticipado, se debe indagar en el mercado si
hay otros proveedores que ofrezcan mejores
condiciones para el servicio, considerando
distintos factores (no sólo el precio, sino que
respaldo financiero, resultados en seguridad,
competencias del personal know how de la
empresa contratista, etc.).
EVALUACIÓN DE CONTRATOS
 La información registrada debe permitir
elaborar indicadores de desempeño y
resultado.
 Generar visión de conjunto y analizar

principales problemas y causas que los
originan.
Mejorar continuamente nuestra gestión

de contratación de servicios y compras.
EVALUACIÓN DE CONTRATOS
Ejemplo:
Un indicador es el porcentaje de contratos con

plazos de ejecución extendidos en el año. Puede
ser calculado en relación al total de contratos, o
con mayor nivel de detalle (ej.por rubro).
A través de esta información podemos descubrir y
mejorar problemas. Por ej., puede ser que el
porcentaje de contratos con plazos de ejecución
extendidos sea bajo (1%), pero en el rubro de
consultoría sea elevado (25%).
ROL DEL RESPONSABLE DEL CONTRATO.
Responder por la correcta gestión y administración de los contratos.
Asegurar que el servicio sea realizado según lo establecido en el
contrato.
Asegurar el desarrollo de las actividades con un nivel de riesgo
controlado
Asegurar que la ejecución de los trabajos este acorde a los estándares
de seguridad y operativos del Mandante.
Evaluar permanentemente el desempeño del contratista.
Monitorear permanentemente el ciclo de vida del contrato de acuerdo
al Modelo de Gestión de Contratos.
Asegurar que se paga según lo logrado, revisando el gasto acumulado
con el Monto autorizado, entre otros.
Aprobación de cierres de contrato para generación de finiquito
Liderar el proceso de administración de contratos.
ROL DEL OPERADOR DEL CONTRATO
 Responsable operativo de la ejecución de los servicios.

 Evaluar el desempeño del Proveedor.
 Verificación operacional del servicio contratado y de los valores
correspondientes, de los tiempos y plazos establecidos, incluyendo las
modificaciones que hubieren ocurrido.
 Responsable de encontrar mejoras y optimización de los contratos.
 Gestionar los pagos.
 Coordinar la solicitud de los aportes que el Mandante realiza para los
contratos.
ROL DEL OPERADOR DEL CONTRATO
 Participar en el equipo de licitación.

 Verificar y controlar que los trabajos se ejecuten de acuerdo
a los estándares que ha definido el mandante, en
cumplimiento de lo establecido en el contrato (KPI, calidad
del servicio) así como de los procedimientos internos de la
compañía y las normas legales vigentes.
 Coordinar la operación del servicio en temas tales como:
calidad del recurso humano del contratista, disponibilidad y
calidad de materiales e insumos del contratista.
AGREGACIÓN DE VALOR DE LOS CONTRATOS
 Gestión del Contrato a través de la entrega del servicio
oportuno, con la calidad requerida y al costo contratado.
 Planificación y Supervisión
 Correcta gestión del recurso humano para la ejecución del
servicio.
 Aseguramiento del cumplimiento de las políticas del Mandante
para evitar prácticas no toleradas
 Optimización operativa del servicio
COMUNICACIONES OPERATIVAS.
Durante la Ejecución del Contrato
• Mantener buen nivel de comunicación con el

Contratista
• Aclarar dudas en los alcances del contrato
• Informar al “cliente” del avance del contrato,
aspectos técnicos, entre otros
• Entregar instrucciones al contratista para la
ejecución del contrato
• Transmitir desviaciones operativas producidas
durante la ejecución del contrato que puedan
generar un deterioro del servicio (Gestión de
Claims).
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE CONTRATISTA
Evaluación del contratista:

– Conocer el comportamiento del
desempeño del contratista durante
el ciclo de vida del contrato
Retroalimentación para mejorar

desempeño:
– Inducir al contratista a mantener
estándares superiores
– Motivar el mejoramiento de
aquellos estándares que están por
debajo de lo esperado
TÉRMINO DEL SERVICIO CONTRATADO
– Evaluación final contratista.
– Entrega final, según corresponda:
– Infraestructura o bienes devueltos al Mandante (aportados al contrato)
– Documentos técnicos (manuales, procedimientos, planos, etc.)
– Obras construidas, equipamiento montado y probado, etc.
– Licencias, libros, entre otros
– Desmovilización
– Finiquito:
– Dar término a un contrato por cumplimiento de plazo o medida excepcional
asociada a desempeño del contratista
– Formalizar el término de la relación contractual Mandante - Contratista por la
culminación de servicio contratado
PRÁCTICAS NO TOLERADAS
1. Falta de control sobre las condiciones laborales y de

seguridad en que los contratistas y subcontratistas ejecutan
sus servicios.
2. Exigencia de trabajos en jornadas extraordinarias
(sobretiempo) de trabajadores del contratista o
subcontratista, no autorizados por la ley. (autorizados sólo
en trabajos de emergencia).
3. Ejecución de servicios en días de descanso de los
trabajadores del contratista.
4. Intervención directa en aspectos de la relación de trabajo
del contratista y sus trabajadores.
PRÁCTICAS NO TOLERADAS
5. Modificaciones unilaterales al objeto y alcance del contrato.

6. Autorización de subcontratos sin sujeción al procedimiento
formal.
7. Ejecución de servicios a través de contratistas o
subcontratistas que no cuenten con supervisión adecuada.
8. Ocultamiento de accidentes o incidentes, en materia de
seguridad o de medio ambiente.
EFECTOS JURÍDICOS NO DESEADOS
RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por las

obligaciones laborales y previsionales del contratista y
subcontratista. (Solidaria o subsidiaria).
RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por

trabajadores de contratistas y subcontratistas que
prestan servicios bajo subordinación y dependencia de
personal del Mandante.
RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por los perjuicios

patrimoniales que sufran las personas o bienes producto
de un defectuoso cumplimiento contractual o por
exigencias extracontractuales.
10/09/2014
65
EFECTOS JURÍDICOS NO DESEADOS
RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por accidentes

que afecten a trabajadores de contratistas y
subcontratistas.
RESPONSABILIDAD LABORAL de los trabajadores del

mandante por no cumplimiento de sus
responsabilidades laborales.
RESPONSABILIDAD CRIMINAL de quienes intervengan

culposamente en un accidente del trabajo.
10/09/2014
66
CAMBIO EN CONTRATOS
El objetivo principal es formalizar la continuidad
de un contrato, evitando generar un impacto
negativo en la operación.
El proceso de modificación de contrato debe
ocurrir en caso de variación del alcance, del
plazo, del monto o cuando se deban incorporar
partidas no incorporadas en el contrato.
CAMBIOS
El contratista tiene SIEMPRE derecho a que se le

paguen los cambios ordenados y/o originados por
el mandante, cuando estos no se hayan producido
por causas de su responsabilidad.
Como ser: alteración de las condiciones del terreno,
del contrato, del programa de trabajo; la
suspensión o término de las faenas, mayores
interferencias con instalaciones, operaciones u
otros contratistas, atrasos en entrega de planos o
suministros.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Se consideran las distintas acciones para facilitar el proceso
de cambio derivado de la implementación del sistema
integrado de administración de contratos y sus diversos
componentes, con la finalidad de lograr las transformaciones
que permitirán obtener los beneficios esperados.
Hoy Futuro
10/09/2014
69
MODELO PARA EL CAMBIO
Estado Actual Fase de Transición y Aprendizaje Visión de Futuro
• Identificación de factores • Estrategia Comunicacional: para cada • Proceso oportuno de toma de
críticos de éxito (riesgos) Transformación se ha considerado difusión para decisiones apoyado en
• Identificación y análisis de dar a conocer contenido, resultados, estado de información confiable,
stakeholders avance, etc. validada.
• Difusión del estado actual • Construcción de alianzas: se han identificado • Evaluación del avance e
del proyecto usuarios para generar vinculaciones para internalización del nuevo
• Difusión del estado actual participación en los pilotos para la proceso.
del patrocinio implementación del sistema y herramientas • Alineamiento organizacional y
• Identificación del grado de • Generación de compromisos: desde el nivel masificación del uso
alineamiento de las áreas Directivo hacia el resto de la Compañía, percibido • Identificación de brechas y
• Levantamiento de en todos los niveles. estrategia para la corrección
expectativas • Implementación de estructura de apoyo para de desviaciones.
facilitar el proceso de cambio (internalización). • Integración al negocio
• Mostrar/demostrar beneficios: se han definido
KPI de este proyecto, lo que implica dar a
conocer el cumplimiento de las metas que
generaron un beneficio esperado, analizando
brechas, evaluando avances, problemas, etc.
10/09/2014
70
ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES
Para cada Transformación se identificará:

•Qué se va a comunicar
•Quién va a comunicar
•A Quién hay que comunicar
•Cómo se va a comunicar (medios, formatos, etc.)
•Cuándo se va a lograr y con qué periodicidad
10/09/2014
71
EJERCICIO PRÁCTICO
Identificar las principales causas de Cambios

en los contratos.
¿Qué cambio es más riesgoso?
¿Cómo puede mitigar ese riesgo?
¿Cuales son las acciones que las
diferentes partes pueden tomar?
EJERCICIO PRÁCTICO
TAREA: ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS Aceptar-Reducir_tranferir y evitar
ACCIONES
CAUSA DEL CAMBIO RIESGOS MITIGACIÓN
MANDANTE EMPRESA CONTRATISTA
Si la inclusión no fue por una mala definición
Si la tarea o actividad es de alto impacto Debe evaluar -objetivamente- el poder
Falta de expertise y competencias de alcance, debemos elaborar y colaborar en
Modificación de Alcance por en el negocio pero de baja frecuencia, cumplir con lo encomendado, de lo
Falta de trabajadores un plan de contingencia, que considere y
inclusión de nueva tarea o debemos colaborar con la empresa contrario debe informar y buscar
Falta de equipos (si corresponde) permita llevar a cabo la tarea de igual forma
actividad contratista en hacer un plan de soluciones para lo que no tenga
Falta de capital de trabajo sin amenazar la seguridad ni perjudicar al
contingencia. contemplado.
contratista.
3,5
II I
3,0
Contratos de
Criticidad por alta criticidad
Dificultad en la administracion
dificultad en la (impacto y
administración administración)
2,5
2,0
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
III
1,5
IV
Menor Criticidad por
impacto en el
1,0
criticidad
negocio
0,5
Impacto en el negocio

SEGMENTACIÓN DE CONTRATOS
 Los contratos de servicios que apoyan el negocio de la
empresa mandante tienen diferencias en cuanto a:
◦ Naturaleza del servicio
◦ Cantidad de áreas involucradas
◦ Período de vigencia del contrato
◦ Cantidad de personas
◦ Grado de especialización requerido, entre otras
 Lo anterior no facilita la priorización del uso de los
recursos del mandante en la administración de contratos
 El modelo de segmentación entrega una serie de
recomendaciones que permiten focalizar los esfuerzos en
aquellos contratos con mayor importancia y criticidad
relativa para el negocio del mandante.
PROCESO DE SEGMENTACIÓN
MODELO DE SEGMENTACIÓN 3,5
II I
Variable Peso
relativo
3,0 Contratos de
Monto, US$ millones 20% Criticidad por alta criticidad
dificultad en la (impacto y
administración administración)
Cantidad de empleados de 30 % 2,5
contratistas
Cantidad de subcontratos 10% 2,0
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Cantidad de empleados 5%
subcontratista
IV
1,5
III
Complejidad en medición 20%
para pago Menor Criticidad por
impacto en el
1,0
criticidad
Trabajadores esporádicos o 15 % negocio
eventuales
0,5
Variable Cantidad áreas Criticidad para la Riesgo del Criticidad para

involucradas operación negocio las personas
Peso relativo 15% 25% 35% 25%
DIFICULTAD EN LA ADMINISTRACIÓN
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN PESO RELATIVO
1. Menor a US$ 5 M
Monto Total del Contrato 2. Entre US$ 5 y US$ 17 M 20%
3. Mayor a US$ 17 M
1. Menor a 30
Cantidad de empleados Contratista 2. Entre 30 a 200 30%
3. Mayor a 200
1. Ninguno
Cantidad de subcontratos 2. Entre 1 y 4 10%
3. Mayor a 4
1. Menor a 30
Cantidad de empleados Subcontratista 2. Entre 30 a 80 5%
3. Mayor a 80
1. No necesita mayor análisis (P X Q)
2. Necesita un nivel de análisis de clasificación simple (ej: medición o
Complejidad en medición para el pago cubicación simple 20%
3. Necesita un nivel de análisis mayor (estudios topográfico, etc)

1. No tiene
Trabajadores esporádicos o eventuales 2. Entre 1 y 50 15%
3. Más de 50
DIFICULTAD EN LA ADMINISTRACIÓN
DATOS
REALES
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN PESO RELATIVO RESULTADO TOTALES
(PROM DIC06-
MAY07)
1. Menor a US$ 5 M
Monto Total del Contrato 2. Entre US$ 5 y US$ 17 M 20% 25.644 3 0,6
3. Mayor a US$ 17 M
1. Menor a 30
Cantidad de empleados Contratista 2. Entre 30 a 200 30% 228 3 0,9
3. Mayor a 200
1. Ninguno
Cantidad de subcontratos 2. Entre 1 y 4 10% 10 3 0,3
3. Mayor a 4
1. Menor a 30
Cantidad de empleados Subcontratista 2. Entre 30 a 80 5% 13 1 0,05
3. Mayor a 80
1. No necesita mayor análisis (P X Q)
2. Necesita un nivel de análisis de clasificación simple (ej: medición o
Complejidad en medición para el pago 20% 1 1 0,2
cubicación simple
3. Necesita un nivel de análisis mayor (estudios topográfico, etc)
1. No tiene
Trabajadores esporádicos o eventuales 2. Entre 1 y 50 15% 226 3 0,45
3. Más de 50
2,5
IMPACTO EN EL NEGOCIO
PESO
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN
RELATIVO
1. Un Área
Cantidad de áreas involucradas 2. Dos Áreas 15%
3. Más de dos áreas
1. Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo,
Criticidad para la operación 2. Apoyo directo a la operación (mantenimiento) 25%
3. Escencia del negocio (carguío, transporte, chancado,
1. Bajo, no afecta la operación u objetivos corporativos
Riesgo de negocio (EWRM) 2. Medio, afecta parcialmnte 35%
3. Alto, afecta directamente
1. No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)
Criticidad para las personas 25%
3. Sensible (alimentación, transporte personal, etc.)
IMPACTO EN EL NEGOCIO
PESO TOTALES
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN CLASIFICACIÓN
RELATIVO
1. Un Área
Cantidad de áreas involucradas 2. Dos Áreas 15% 3 0,45
3. Más de dos áreas
1. Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo,
Criticidad para la operación 2. Apoyo directo a la operación (mantenimiento) 25% 2 0,5
3. Escencia del negocio (carguío, transporte, chancado,
1. Bajo, no afecta la operación u objetivos corporativos
Riesgo de negocio (EWRM) 2. Medio, afecta parcialmnte 35% 2 0,7
3. Alto, afecta directamente
1. No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.) 0,25
Criticidad para las personas 25% 1
3. Sensible (alimentación, transporte personal, etc.)
1,9
CONTRATO SEGMENTADO
3,5 REFERENTES MEDIOS DE CUADRANTES
DIFICULTAD DE ADMINISTRACION IMPACTO DEL NEGOCIO
1,8 1,8
IMPACTO EN EL
3,0 DIFICULTAD DE ADMINISTRACIÓN
NEGOCIO
2,5 1,9
CUADRANTE
2,5 1
2,0
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Dentro del contexto de

1,5
los contratos vigentes

1,0
0,5
PRODUCTOS DEL MODELO
El producto del proceso de segmentación es un conjunto de recomendaciones

asociadas a:
1.Nivel del SPA

2.Dedicación del SPA
3.Tipo de informe mensual
4.Requerimiento de un Operador de Contrato
5.Dedicación del Operador de Contrato
RECOMENDACIÓN
Cuadrante I II III IV
Resultado Alta complejidad Alta complejidad Baja complejidad Baja complejidad

y Alto impacto y Bajo impacto y Alto impacto y Bajo impacto
Segmentación
Perfil SPA Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente o
Supervisor
Dedicación SPA % / N° % / N° % / N° % / N°
Estructura Apoyo
Operador Si Si Si No
Dedicación Operador % / N° % / N° % / N° -
HPCM Si No Si No
Tipo de Informe Completo Básico Completo Básico

mensual
¿QUÉ ES HPCM?
Es una metodología de administración de contratos

que incentiva el trabajo conjunto entre la empresa
mandante y sus Contratistas orientado a la
seguridad, el alto desempeño, el mejoramiento
continuo, la reducción de costos y la búsqueda de
beneficios mutuos, generando un ambiente de
confianza entre las partes que podría derivar en una
relación de largo plazo.
OBJETIVOS DE HPCM
 Buscar sistemática y permanentemente, durante el desarrollo del

contrato; debilidades, deficiencias y falencias en los procesos y
proponer nuevos métodos de trabajo que permitan eliminarlas.
 Buscar el mejoramiento continuo de los procesos del servicio, a través
de:
◦ Eliminar riesgos de las personas, equipos, instalaciones y medio
ambiente.
◦ Optimizar los procesos, disminuyendo el costo total de propiedad y la
utilización de recursos.
◦ Minimizar tiempos de operación, mantenimiento y/o reparación.
◦ Aumentar la productividad del personal.
 Incentivar la búsqueda de beneficios dentro de la política “Ganar-
Ganar”.
 Compartir aquellas reducciones en la base de costos del contrato
derivados de mejoras en los procesos de trabajo desarrolladas e
implementadas en conjunto entre Contratista y la Compañía
FILOSOFÍA DEL HPCM
• La estructura de costos del contrato se compone de gastos directos e

indirectos que son un reflejo de la forma en que hacen las cosas las que
pueden contener ineficiencias, imprevistos, pérdidas operacionales,
contingencias, etc.
• A través de la metodología HPCM lo que se busca es eliminar las
ineficiencias y por consecuencia los costos derivados de ellas,
Implementar formas innovadoras de mejorar los procesos con el fin de
reducir los costos.
• La empresa mandante ofrece al Contratista la oportunidad de aumentar
sus márgenes de utilidad a través de compartir las disminuciones en la
base de costos del contrato.
¿CÓMO SE LOGRA?
 Trabajando bajo las políticas, estándares y procedimientos de Seguridad
desarrollados por el mandante.
 Asegurando la búsqueda sistemática de beneficios (mejoras en seguridad,
reducciones de costos, aumentos de productividad)
 Fijar los indicadores claves de desempeño (KPI’s) para el contrato e incluir
estos indicadores en una fórmula que determine el valor del contrato
 Realizando reuniones de gestión periódicas para revisar avances, las
mejoras realizadas en el periodo y establecer directrices.
 Capturar a través de iniciativas de mejoramiento los beneficios producto de
la innovación.
 A través del compromiso contractual de las partes que permita compartir
los ahorros producto de la curva de aprendizaje.
 Comprometiendo a los niveles jerárquicos superiores de las partes
involucradas en el contrato para la aplicación sistemática de esta
metodología.
EN QUÉ CONSISTE
 Preparar mensualmente un informe estándar de la gestión del servicio,
confeccionado en conjunto y presentado por el contratista.
 Efectuar una reunión mensual de trabajo, donde se revise el informe y se
discutan planes de acción, a la cual deben asistir los administradores de
contrato del Contratista y de la empresa mandante, junto a sus gerentes y
cualquier otra persona involucrada en el servicio.
 Realizar seguimiento a los planes de acción surgidos del trabajo en
conjunto.
 Establecer y medir indicadores claves de desempeño.
 Presentar ideas de mejoramiento.
 Evaluar periódicamente la gestión del servicio.
 Evaluar bajo metodología de mejoramiento los beneficios de las mejoras
realizadas.
 Reconocer a los trabajadores destacados tanto en gestión HSEC como en
innovación.
 Compartir las reducciones en la base de costos surgidas de mejoramientos
en los procesos realizados conjuntamente.
ACTIVIDADES A CONTROLAR MENSUALMENTE
Revisión de la Reconocimiento Evaluación del Captura de
Proceso de Pago
Gestión del Mes a Trabajadores Servicio Beneficios
Preparación Preparación Selección de Presentación de

Confección de
y Aprobación de informe Trabajadores Ideas de
Encuestas
de SOLPED Mensual Destacados Mejoramiento
Presentación Revisión Preparación Realización de Selección de

de EEPP de Informe Carta Encuestas Ideas a
y respaldos Mensual Reconocimiento a Usuarios Implementar
Revisión Desarrollo de
Reunión Mensual Firma de Carta Presentación de
y Aprobación Proyectos
de Gestión Por VP o Gerente Resultados
de EEPP Six Sigma
Revisión y Acuerdo para

Presentación Entrega de Carta Evaluación del
Definición de Compartir los
De Factura a Trabajador Contratista
Planes de Acción Beneficios
Publicación de
Modificación del
Pago Informe Mensual
Contrato
en SIC
INFORME MENSUAL DE GESTIÓN HPCM
MES DE MMMMM AAAA
(NOMBRE EMPRESA CONTRATISTA)
(Nombre Gerente Contrato contratista) (Nombre Administrador Contrato contratista)

Gerente Contrato (Nombre empresa contratista) Administrador Contrato (Nombre empresa contratista)
Operador de Contrato Mandante: (Nombre Operador) Administrador de Contrato Mandante: (Nombre SPA)
(Nombre contrato)
N° Contrato:
Fecha Reunión:
INDICE
• Resumen Ejecutivo
• Gestión HSEC
• Gestión Operacional
• Evaluación del Servicio
• Gestión de Personal
• Excelencia del Negocio (Mejora Continua)
• Análisis de Gasto
• Inquietudes y oportunidades
• Plan de Acción
Informes

INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DEL
CONTRATO.
Documentación
relacionada • Documentación técnica desarrollada por el
Prestador de servicio, y toda otra
con el información sobre los entregables,
suministrada en virtud de los términos del
desempeño del contrato
Prestador de • Informes de rendimiento del Contratista
Servicio
CONTRATO.
• Cubicaciones, volúmenes de obra o servicios realizados en el

periodo, respaldado con información de terreno entregados
Documentación por ITO’s o por apreciaciones directas.
respecto de la • Costos incurridos o pagados en el periodo.
operación del • Eventos relevantes del periodo, tales como: incidentes,
daños materiales curvas de avance, etc.
Contrato • Dotaciones del contrato, otros recursos utilizados etc.
• Programa y presupuesto del contrato.
CONTRATO.
• Avance físico real v/s programado

• Costos acumulados reales v/s
Análisis
comparativo
presupuestados a la fecha
• Proyecciones hasta el término del
contrato en cuanto a costos y plazos.
Administración de Reclamos

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS
Identificación Cuantificación Prevención del Resolución del

del reclamo del Reclamo Reclamo Reclamo
DEFINICIONES.
Se entiende por reclamo, cualquier solicitud de

pago adicional o de aumento de plazo del
contratista por sobre los términos
específicamente pactados en el contrato original.
Tiene que ver con las disputas entre el Mandante
y el Contratista, cuando la resolución no puede
ser lograda, respecto de un cambio en el
contrato.
Algunos términos usados pueden ser, reclamos,
conflictos o apelaciones.
ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS.
Las reclamaciones se documentan, procesan,

supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de
vida del contrato, de acuerdo con los términos
del contrato.
Si las partes no resuelven una reclamación por sí
solas, esta tiene que ser gestionada conforme a
los procedimientos de resolución de conflictos
establecidos en el contrato.
Las principales causas de reclamos en el desarrollo de los
contratos se derivan de:
Indefiniciones
Falta de datos o datos inexactos
Información insuficiente
Demoras en los aportes del mandante
Diseño defectuoso
Cambios en el alcance del contrato
Ambigüedades en la definición de ciertas partidas
Interferencias operativas,
Perjuicios por fuerza mayor
Paralizaciones de faenas
Normativas y procedimientos que impactan los precios establecidos
durante el desarrollo de la obra.
Traspaso de riesgos no controlados por los contratistas como variaciones
económicas, cambios en la legislación, cambios meteorológicos extremos,
etc.
MEDIDAS PREVENTIVAS PARA EVITAR
RECLAMOS.
Asegurarse de la idoneidad técnica financiera de los
prestadores de servicios.
No incluir cláusulas asimétricas.
Reunir y mantener todos los informes, datos, condiciones
y circunstancias, cuya omisión pueda afectar la ejecución
del contrato.
Analizar todos los aspectos de diseño y construcción,
considerando que es la fase que determina los métodos
constructivos, los equipos, la organización, los recursos
humanos, sistemas de control de gestión de calidad,
seguridad y medio ambiente.
MEDIDAS PREVENTIVAS PARA EVITAR
RECLAMOS.
Estudiar la administración de riesgos, de manera
que los asuma quien esté en mejores condiciones
de controlarlo, de preverlo, de hacerle frente, o
bien que sean compartidos ante iguales
responsabilidades.
Estudiar cuidadosamente la redacción y espíritu de
las cláusulas.
Dar oportunidades para segundas rondas de
consultas y aclaraciones.
Estudiar las ofertas que se consideran fuera de los
rangos normales, entender el porque.
Una vez resuelto un reclamo, el acuerdo logrado

debe ser documentado mediante una nota de
cambio o una modificación al contrato.
Se entenderá por reclamo no resuelto aquel que

no fuere solucionado durante la vigencia del
contrato.
Gestión de Interesados.

Se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de
los interesados clave en el contrato y resolver polémicas con ellos.
• Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el

contrato no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los
interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica
y limita las interrupciones durante el contrato.
• Los requisitos y las expectativas de los interesados permiten comprender el

alcance a explicitar en las Bases Técnicas, las metas, los objetivos y el nivel de
comunicación de los interesados durante el desarrollo del contrato.
• Las necesidades y expectativas de cada interesado clave se identifican,

analizan y documentan en el plan de gestión del contrato.
enm@ucn.cl 108
EJERCICIO PRÁCTICO
Para UN contrato determinado, complete la tabla de gestión de stakeholders:
Expectativas/
Influencia Expectativas/ Estrategia de
Interés en el Actitud hacia Requerimientos
Stakeholder en el Requerimientos Gestión hacia el Responsable Fecha
Contrato el Contrato del contrato hacia
Contrato de Stakeholder Stakeholder
el Stakeholder
enm@ucn.cl 109
Administración de un
Contrato en la Minería.

ÁMBITO DE UN CONTRATO.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO HSEC.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO HSE
• Accidentabilidad, que requiere un inventario de peligros y riesgos

correspondientes
• Verificación de salud compatible con los trabajos propios de la minería
• Cumplimiento de los procedimientos y protocoles HSE para el ingreso
a faena y para la ejecución del servicio
10/09/2014
113
ÁMBITO DE SEGURIDAD, SALUD Y MA
• Todo sistema de seguridad, salud y medio ambiente
se basa en 2 ámbitos
• Cumplimiento legal
• IPER
– Identificación de peligros y evaluación de riesgos
(inventario de riesgos)
CUMPLIMIENTO LEGAL.
Las disposiciones legales mas relevantes que aplican
en minería son:
Ley 16.744 Normas sobre accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.
Ley 18.290 Normas sobre el tránsito vehicular y
peatonal.
Ley 19.300 Bases del medio ambiente.
Ley 20.096 Control de las sustancias agotadoras de la
capa de ozono.
Ley 20.123 Regula trabajo en régimen de
subcontratación.
CUMPLIMIENTO LEGAL.
Respecto de los Decretos Supremos que se aplican en
minería son:
D.S. 40 Reglamento sobre prevención de riesgos

profesionales.
D.S. 54 Reglamento sobre funcionamiento Comités
Paritarios
D.S.132 Reglamento de Seguridad Minera (D.S. 72)
D.S.148 Reglamento sanitario sobre manejo de
residuos peligrosos.
D.S.594 Condiciones sanitarias y ambientales básicas
en los lugares de trabajo.
INVENTARIO DE RIEGOS
¿en que consiste?
El inventario de riesgos es una
herramienta que analizan TODAS las
tareas que se realizan dentro de una
empresa
-Debe existir en toda empresa

-Debe ser conocido por todos los
trabajadores
Tarea Evento Peligro Medida de Probabilidad Consecuencia Magnitud Medidas de

control (PxC) control
adicionales
Reparació Aplastamiento Gata Estandarizaci Baja Alta 30 -Uso

n de fuera de ón de tipo de obligado de
camioneta: estándar gata cuñas
cambio de - Prohibición
rueda de cambio
de rueda por
parte del
personal
MATRIZ DE RIESGOS
Los inventarios de riesgos dan origen a todo lo que conocemos en seguridad
◦ Procedimientos de trabajo
◦ Herramientas de gestión en seguridad
◦ Programas de capacitación para generar las competencias necesaria en los
trabajadores
◦ Auditorias
◦ Implementación de medidas correctivas para reducir o eliminar los riesgos
Objetivo:
Realizar un levantamiento de todos los peligros existentes en el lugar de trabajo,
evaluar su impacto en la salud y seguridad de los trabajadores a fin de implementar
los controles pertinentes que minimicen o eliminen el riesgo brindando así un
ambiente de trabajo donde sea posible desempeñarse en forma segura.
DETECCIÓN DE RIESGOS PARA LOS
TRABAJADORES
Algunos riesgos típicos para la salud de las personas que existen
en las actividades mineras son los siguientes :
• Ruido
• Material Particulado Respirable (MPR)
• Sílice
• Neblina Ácida
• Vibraciones
• Radiación UV
• Humos Metálicos
•Vapores Orgánicos
• Radiaciones Ionizantes
Consejos prácticos y
requerimientos que deben
cumplir las empresas contratista.

PARA LAS EMPRESAS
 Toda empresa debe estar inscrita en el SERNAGEOMIN
 Debe presentar su programa anual de Prevención de Riesgos, Salud y
Medio Ambiente.
 Mensualmente debe entregar el formulario E-200 (formulario de
estadísticas mensuales de seguridad).
 Mensualmente debe enviar a su respectiva mutualidad su reporte de
seguridad.
 Debe capacitar a todos sus empleados sobre los riesgos a los cuales
estarán expuestos mientras presten servicios en la empresa (Derecho a
saber y obligación de informar)
PARA LOS RESPONSABLES DEL CONTRATO.
 Verificar que los inventarios de riesgos estén periódicamente
revisados y actualizados
 Velar que el comité paritario esté conformado y cumpla sus
funciones
 Asegurar que la empresa tenga un programa anual de seguridad, el
cual debe estar alineado con el programa de seguridad de
Mandante.
 Verificar que se cumpla el programa de entrenamiento y
capacitación
 Las instalaciones de faena contratista deben cumplir con los mismo
requerimientos que tienen las instalaciones del Mandante
 Para aquellos contratos con relevancia estratégica, se debe
asegurar que exista un plan de emergencia para asegurar
continuidad de las operaciones frente a situaciones adversas
ÁMBITO LEGAL.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO LEGAL
• Alcances del contrato que delimita el servicio del contratista sin

que ello implique subordinación o dependencia laboral respecto
del Mandante.
• Comunicación formal entre el SPA y su contraparte, durante la
ejecución del servicio
• Resguardo del patrimonio del Mandante, con instrumentos como
garantías, incentivos, multas, entre otras, para cautelar el
cumplimiento de las obligaciones contractuales
• Cumplimiento de la normativas legales y contractuales vigentes
durante la ejecución del servicio
10/09/2014
124
LA LEGISLACIÓN CHILENA
Las disposiciones legales mas relevantes que aplican en minería son:
Ley 16.744 Normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades

profesionales.
Ley 18.290 Normas sobre el tránsito vehicular y peatonal.
Ley 19.300 Bases del medio ambiente.
Ley 20.096 Control de las sustancias agotadoras de la capa de ozono.
Ley 20.123 Regula trabajo en régimen de subcontratación.
D.S. 40 Reglamento sobre prevención de riesgos profesionales.

D.S. 54 Reglamento sobre funcionamiento Comités Paritarios
D.S.132 Reglamento de Seguridad Minera (D.S. 72)
D.S.148 Reglamento sanitario sobre manejo de residuos peligrosos.
D.S.594 Condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de
trabajo.
GESTIÓN VALORADA.
1. Por tratarse de una relación jurídica, las obligaciones
establecidas en el contrato deben ejecutarse con estricta
sujeción a los términos pactados. No se puede solicitar
servicios que estén más allá del alcance del contrato, sin
que previamente se efectúe una modificación formal.
2. La solicitud de los servicios debe efectuarse por la persona

exclusivamente habilitada por el mandante a la persona
exclusivamente habilitada por el contratista para coordinar
los servicios. No se puede dar instrucciones directas a los
dependientes del contratista.
GESTIÓN VALORADA.
3. Cualquier modificación al contrato debe efectuarse formalmente,
utilizando los canales establecidos por el Mandante para dicho efecto.
4. Debe existir un estricto control de quien administra el contrato respecto

de todos los aspectos Seguridad, Salud, Medio Ambiente – Legal –
Operativo, vinculados a ejecución del servicio por el contratista o a
través de subcontratistas.
◦ Cumplimiento de Normas de Seguridad internas y legales (Regl. de
Seguridad Minera, D.S 594, etc.).
◦ Permisos Ambientales.
◦ Cumplimiento de Obligaciones Laborales y de Seguridad Social.
◦ Conformidad con la oportunidad y calidad de los servicios.
◦ Cumplimiento de obligaciones del Mandante.
GESTIÓN VALORADA.
5. Cualquier condición de riesgo o incidente, relativo a la

seguridad personal o el medio ambiente, debe ser
reportada al Mandante a la brevedad posible, a través del
Punto Único de Responsabilidad establecido en el contrato.
ANTES DE CONTRATAR CON TERCEROS
1. ¿Es necesario exponer personas para ejecutar el

servicio?
Debe asegurarse que no existen otros medios para realizar
el servicio y que impliquen no exponer personas a riesgos
propios de la tarea.
2. ¿Tengo controlados todos los riesgos de la tarea?

Riesgos en Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Riesgos Legales.
Riesgos Operativos.
Riesgos Comerciales.
Riesgos Financieros.
Ley Nº 20.123
Subcontratación de servicios y
empresas de suministro temporal.

10/09/2014
VISIÓN GRÁFICA
SUBCONTRATACIÓN SUMINISTRO DE PERSONAL
EMPRESA PRINCIPAL EMPRESA USUARIA
Usuaria organiza y
dirige el trabajo
Relación civil o
comercial
Contrato de
Puesta a Trabajadores
Disposición de suministrados
Trabajadores
EMPRESA CONTRATISTA
Contrato de Trabajo
Relación de Servicios Transitorios
laboral
EMPRESA DE SERVICIOS
TRANSITORIOS
Trabajadores contratistas
OBJETIVOS DE LA NORMATIVA
LEGAL EN SEGURIDAD
1. Proteger eficazmente los derechos laborales y previsionales

de trabajadores de empresas contratistas.
2. Proteger eficazmente la salud y seguridad de los trabajadores

de empresas contratistas.
3. Desincentivar la contratación simulada de trabajadores a

través de terceros.
4. Reglamentar el suministro de personal.

PRINCIPALES ASPECTOS DE LA LEY
1. Definición del contrato de trabajo en régimen de subcontratación y, paralelamente,
definición del contrato de subcontratación.
2. Sanciones en caso de contravención de las normas de subcontratación o tratarse de

intermediación de trabajadores.
3. Responsabilidad solidaria del dueño de la empresa principal por las obligaciones

laborales, previsionales y de seguridad, limitado al tiempo efectivo de servicios.
(subsidiaria en caso de ejercer el derecho de información y retención)
4. Derecho de la empresa principal a ser informado.
5. Derecho de retención y obligación de pago de la empresa principal.
6. Obligación de la empresa principal de proteger eficazmente la vida y salud de los

trabajadores de la empresa contratista.
SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS
Trabajo en régimen de subcontratación es aquel realizado en virtud de un contrato de
trabajo por un trabajador para un empleador, denominado contratista o subcontratista,
cuando éste, en virtud de un acuerdo contractual, se encarga de ejecutar obras o
servicios, por su cuenta y riesgo y con trabajadores bajo su dependencia, para una
persona natural o jurídica dueña de la obra, empresa o faena, en la que se desarrollan los
servicios o ejecutan las obras contratadas. No quedan sujetos a estas normas, las obras o
los servicios que se ejecutan o prestan de manera discontinua o esporádica.
• Responsabilidad solidaria del dueño

de la obra por las obligaciones • Responsabilidad subsidiaria en caso
laborales, previsionales y de de ejercer el derecho de información
seguridad, limitado al tiempo y retención.
efectivo de servicios.
• Obligación de la empresa principal
• Derecho del dueño de la empresa a de proteger eficazmente la vida y
ser informado. salud de los trabajadores de la
empresa contratista.
• Derecho de retención del dueño de
la empresa.
SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS
Obligaciones de Seguridad
1. Proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores de las empresas
contratistas y subcontratistas.
2. Implementar un sistema de gestión de seguridad y salud para todos los

trabajadores (más de 50), cualquiera que sea su dependencia.
3. Confeccionar un reglamento especial de seguridad para empresas

contratistas y subcontratistas.
4. Velar por la constitución y funcionamiento de un Comité Paritario de Higiene

y Seguridad y un Departamento de prevención de Riesgos para tales faenas.
5. Dar aviso inmediato a la Inspección del Trabajo y SEREMI de Salud cuando

ocurra un accidente grave a fatal en la faena.
6. Suspender inmediatamente las faenas afectadas y permitir la evacuación de

los trabajadores en caso de accidente grave a fatal.
SUMINISTRO TEMPORAL DE TRABAJADORES
EST es una persona jurídica, inscrita en el registro respectivo, que tenga por objeto social
exclusivo poner a disposición de terceros, denominados empresas usuarias, trabajadores
para cumplir en estas últimas, tareas de carácter transitorio u ocasional, como asimismo
la selección, capacitación y formación de trabajadores, así como otras actividades afines
en el ámbito de los recursos humanos.
• Las EST no podrán ser matrices, • La EST que no cumpla con los
filiales, coligadas, relacionadas requisitos legales será multada
ni tener interés, participación o (UF.80 a 500).
relación societaria con las • Derecho del dueño de la
empresas usuarias que contraten empresa a ser informado.
sus servicios.
• Derecho de retención de dueño
• La EST debe constituir una de la empresa.
garantía para operar. (UF 250.-)
• Responsabilidad subsidiaria en
que respalde el cumplimiento de
caso de ejercer el derecho de
sus obligaciones laborales y
información y retención.
contractuales con sus
trabajadores. • Obligación de la empresa
principal de proteger
• Las EST deben estar registradas
eficazmente la vida y salud de
en la Dirección del Trabajo.
los trabajadores subcontratados.
SUMINISTRO TEMPORAL DE TRABAJADORES
CONTRATOS
1. CONTRATO DE PUESTA A DISPOSICIÓN DE
TRABAJADORES:
• Partes: Empresa Usuaria y EST. 2. CONTRATO DE TRABAJO DE SERVICIOS
• Escrituración: En 5 o 2 días. Si no se cumple, los TRANSITORIOS:
trabajadores serán considerados dependientes de la • Partes: EST y trabajadores.
usuaria. • Escrituración: En 5 o 2 días.
• Causas que lo justifican: Reemplazos; Eventos • Sanción por contratación simulada: El trabajador
extraordinarios; Proyectos nuevos; inicio de actividades; transitorio será considerado dependiente de la usuaria.
Aumentos ocasionales de actividad; Trabajos urgentes.
• Continuación de servicios más allá del plazo: El
• Plazo: Depende de la causal. En general no más de 180 trabajador transitorio será considerado dependiente de
días. la usuaria.
• Prohibición de este tipo de contrato: Tareas en que se • Facultad de organización del trabajo: Corresponde a la
tenga la facultad de representar a la usuaria (gerentes, empresa usuaria.
agentes o apoderados); para reemplazar en huelga; para
ceder trabajadores a otra EST. En caso de contravención, • Responsabilidad de la usuaria: Subsidiaria.
se considerará al trabajador como dependiente de la
usuaria
D.S 76/2006, MINISTERIO DEL TRABAJO.
Para planificar y dar cumplimiento a sus obligaciones de seguridad, la

empresa principal deberá disponer de un registro escrito que contenga:
• Informe de las evaluaciones de los riesgos que podrían afectar a los
trabajadores en la obra, faena o servicios;
• Visitas y medidas prescritas por los organismos administradores de la
Ley 16.744.
• Inspección de entidades fiscalizadoras, copias de informes o actas,
cuando se hayan elaborado.
• Registro de un ejemplar del Reglamento Especial para Empresas
Contratistas y Subcontratistas y constancia de su entrega.
• El registro de los antecedentes señalados precedentemente, debe estar
disponible en la obra, faena o servicios.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO.
Es obligación de la empresa principal implementar en la obra, faena o servicios
un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) para todos los
trabajadores involucrados, cualquiera que sea su dependencia, cuando en su
conjunto agrupen a más de 50 trabajadores.
Tal SST, deberá considerar, a lo menos, los siguientes elementos:
a.Política de seguridad y salud en el trabajo.
b.Organización.
c.Planificación. Diagnóstico, identificación de riesgos, evaluación y análisis,
confeccionar un plan o programa de trabajo de las actividades en materia de
seguridad y salud laboral.
d.Evaluación.
e.Acción en pro de mejoras o correctivas.
Toda la información vinculada al SST, deberá estar respaldada por escrito,
debiendo mantenerse los documentos en papel o en formato electrónico.
REGLAMENTO ESPECIAL PARA EMPRESAS
CONTRATISTAS Y SUBCONTRATISTAS.
El señalado Reglamento debe contener lo siguiente:
1. Encargados de implementar y mantener en funcionamiento el SST.

2. Descripción de acciones de coordinación de las actividades preventivas
entre los distintos empleadores y sus responsables.
3. Obligación de las empresas contratistas y subcontratistas de informar a
la empresa principal de cualquier condición de riesgo para la seguridad
y salud de los trabajadores o la ocurrencia de cualquier accidente o
enfermedad profesional.
4. Prohibiciones a las empresas contratistas y subcontratistas.
5. Mecanismos para verificar el cumplimiento de las disposiciones del
Reglamento Especial.
6. Sanciones aplicables a las empresas contratistas y subcontratistas.
SE AGREGA INCISOS 4°, 5° Y FINAL AL ART. 76 DE
LA LEY 16.744.
A través de los nuevos incisos señalados, se estableció la
obligación de notificar, en caso de accidentes graves y fatales, a
la Inspección del Trabajo y al Servicio de Salud su ocurrencia y,
adicionalmente, a auto-suspender las faenas afectadas.
El procedimiento de notificación y auto-suspensión de faenas,

fue determinado por la Superintendencia de Seguridad Social,
mediante Circulares 2345 y 2378.
ÁMBITO DE RRHH.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO RECURSOS HUMANOS
• Cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales del

contratista (y subcontratista)
• Seguimiento de las políticas de recursos humanos establecidos por el
Mandante
• Monitoreo de la cantidad de trabajadores asociados a un servicio (de
manera esporádica o permanente) del contratista y subcontratista
• Seguimiento de las relaciones laborales del contratista y
subcontratista (fechas de negociaciones colectivas, comportamiento
histórico de las negociaciones, etc.) para generar planes preventivos
de contingencia
10/09/2014
143
DIAGRAMA DE FLUJO CONTROL
LABORAL CONTRATISTAS
Control Laboral de Contratistas

Pre-contrato In-Contrato Post-Contrato
Empresa
Debe estar inscrita

en Registro del Autoverificación
Mandante: análisis de cumplimiento
legal, financiero y laboral
comercial
Contrato
Debe tener Certificación de

Auditorias Monitoreo
Jornadas Cumplimiento Certificado de Alta
Laborales Negociaciones
Excepcionales Laboral y Laboral
Preventivas Colectivas
Autorizadas Previsional
Empleados
Deben cumplir con Recepción y Auditorias

Asegurar Incentivo
requisitos de Gestión de Laborales de
requisitos de Seguridad
ingreso Denuncias y No Cierre Contrato
permanencia Contratistas
Conformidades
CERTIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO
LABORAL Y PREVISIONAL
Se debe verificar mensualmente el cumplimiento laboral de las
empresas contratistas
La verificación considera el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
1 Pago de
remuneraciones
Los contratistas con contratos en

2 Pago de cotizaciones
previsionales
categoría Observado y Certificación
Incompleta deben presentar un plan
de acción que asegure el cierre de las
brechas antes de la certificación del
3 Pago de
indemnizaciones legales
mes siguiente, el cual es monitoreado
y controlado por Relaciones
Laborales.
4 Pago de seguro
accidentes del trabajo
AUDITORÍA LABORAL Y SEGURIDAD, SALUD Y
MEDIO AMBIENTE
• Este ítem tiene relación
con la verificación del
Ítem
cumplimiento de
Contractual obligaciones
contractuales.
• El segundo ítem tiene

relación con la Las empresas con contratos en cumplimiento
verificación del menor al 100% deben presentar un plan de
cumplimiento de las acción que asegure el cierre de las brechas
Ítem Laboral disposiciones legales antes de la próxima auditoría, el cual es
relacionadas al ámbito monitoreado y controlado por Relaciones
laboral, de acuerdo a la Laborales.
ley 20.123.
• El tercer ítem relación con

la verificación del
cumplimiento de las
disposiciones legales
Ítem HSE relacionadas al ámbito de
Seguridad, Salud y Medio
Ambiente contenidas en
la ley 20.123 y otras
ÁMBITO FINANCIERO.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO FINANCIERO
• Control de recursos, resguardando el patrimonio del Mandante.

• Valor agregado del contrato por la entrega del servicio oportuno con
estándares superiores
• Cumplimiento del monto aprobado para un contrato
• Correcta ejecución del contrato
• Seguimiento periódico del gasto, costo unitario, ítems y montos
comprometidos
• Proyección de escenario de flujo futuro de recursos
• Impacto de la variación del monto del contrato en los costos
operacionales del Mandante.
10/09/2014
148
• Proceso de Facturación en control.
• Sanidad financiera.
• Costos controlados.
• Uso eficiente recursos (control de dotación y
productividad).
• Beneficios económicos por mejoramiento
continuo.
• La estructura de costos del contrato se compone de gastos
directos e indirectos que son un reflejo de la forma en que hacen
las cosas las que pueden contener ineficiencias, imprevistos,
pérdidas operacionales, contingencias, etc.
• Se debe buscar como eliminar las ineficiencias y por consecuencia
los costos derivados de ellas, Implementar formas innovadoras de
mejorar los procesos con el fin de reducir los costos.
MEJORAMIENTO CONTINUO
 En esta sección se debe presentar un cuadro con los montos de beneficios

de los proyectos de mejoramiento en curso y terminados.
 AGREGAR LOS PROYECTOS DESARROLLADOS A LA FECHA, como mejoras a
los KPI, disminución de costos (dotación, equipos, insumos, etc.).
ANALISIS DE GASTO
Gasto Mensual Gasto Acumulado
120,000 1,400,000
1,200,000
100,000
1,000,000
80,000
800,000
60,000
600,000
40,000
400,000
20,000 200,000
0 0
2007 2007 2006 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2007 2007 2006 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2008
Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual
ANALISIS DE GASTO
• Agregar otros análisis como pueden ser:

– Gasto por área
– Gasto por equipos
– Facturación por Gasto Operacional y Proyectos
– Etc.
• En general toda la información necesaria para
explicar de mejor manera el costo del contrato
• Debe indicar los adicionales al monto base
ÁMBITO OPERACIONAL.
Operacional
RRHH Legal
Modelo de
Gestión
de
Contrato
Financiero HSE
ÁMBITO OPERACIONAL
• Monitoreo y comunicación del desempeño del contrato /

contratista
• Seguimiento del contrato mediante KPI definidos y acordados que
forman parte del contrato y que reflejan lo que el Mandante
requiere del servicio contratado (calidad y oportunidad)
• Resguardo de los intereses del Mandante mediante la verificación
del cumplimiento del contrato
• Calidad y fluidez en la relación para la revisión de los avances y
progresos del contrato en una relación ganar – ganar.
• Identificación y aprovechamiento de los beneficios
10/09/2014
156
ÁMBITO OPERACIONAL
ACTIVIDADES RELEVANTES
Supervisión Terreno
Planificación
Disposición oportuna de los recursos en terreno
(HH y Materiales)
Implementación de medidas correctivas
Optimización del Servicio
Medición desempeño operacional mediante KPI
contractuales.
Medición Productividad
Comunicaciones Operativas – Libro de Obra
Asignación Dotación ACTORES INVOLUCRADOS
Responsable Único del Contrato
Operador de Contrato
Administrador Contratista
GESTIÓN OPERACIONAL
Indicadores de Gestión Operacional

GESTIÓN OPERACIONAL
Evolución histórica de KPIs Operacionales
4
Valor KPI
0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Meses
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4

GESTION DE PERSONAL
Dotación de Personal para el Contrato
•La formula para el cálculo de FTE es:

Si 140 < HH mes/Dotación Nominal <210
Entonces FTE = Dotación Nominal
De lo contrario FTE = HH mes / 181
GESTION DE PERSONAL
FTE Históricas y Proyectadas

Consultas, Dudas y Reclamos se pueden hacer al
siguiente correo electrónico:
felix.fa.vasquez@bhpbilliton.com
Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Administración de Contratos
Administración de Contratos
VIII versión DAC
Antofagasta, Junio del 2014


Administración de ContratosV 11

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Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

Antofagasta, Junio del 2014

Félix Vásquez Noriega

¿Qué preguntas traen para este curso?

En este curso se intentará que el participante

Félix Vásquez Noriega

• Mercado globalizado y altamente competitivo, con un

• Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast

• Adecuación y complementación de los roles de la empresa

• Falta de definición y planificación de sus proyectos

• Débil experiencia en administración de proyectos

Resolución temprana de controversias.

1.- Su mejor y su peor experiencia en Administración

Acuerdo de voluntades en que las

Relación jurídica por la cual una persona

Significa, como en todo ámbito, poner

“Si no sabes donde vas … cualquier camino te conduce allí”

“La planeación Estratégica puede definirse como un

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Las empresas mandantes deben propender a

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No hay incentivos a mejorar la Incentivos son una parte central

Por lo anterior, si llevamos estos conceptos

Significa definir bien las “reglas del juego” entre el

Una visión integral incluye además la gestión

Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos

Eficiencia, debido a que disminuye los costos de los servicios, al

Transparencia, ya que se cuenta con “reglas del juego” claras para

La gestión de contratos debe ser una tarea

En la medida que el servicio sea más complejo,

 Productos o servicios no entregados.

Debe contar con cláusulas que determinen la

Determinar la satisfacción respecto a

Para aquellos que cuenten con cláusula de

 Generar visión de conjunto y analizar

Mejorar continuamente nuestra gestión

Un indicador es el porcentaje de contratos con

 Responsable operativo de la ejecución de los servicios.

 Participar en el equipo de licitación.

• Mantener buen nivel de comunicación con el

Evaluación del contratista:

Retroalimentación para mejorar

1. Falta de control sobre las condiciones laborales y de

5. Modificaciones unilaterales al objeto y alcance del contrato.

RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por las

RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por

RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por los perjuicios

RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por accidentes

RESPONSABILIDAD LABORAL de los trabajadores del