UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

UASD
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Planificación Estratégica
Maestría en Alta Gerencia
Facilitador: Ing. Rafael Alejandro Morel Ramos, MGP
MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA - UASD - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1
Objetivos del Día
• Comprender las Estrategias genéricas de Porter.

• Comprender el concepto de Cadena de Valor y sus usos

para identificar fuentes de ventajas competitivas.

• Conocer los principales determinantes de

la ventaja competitiva.

MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA - UASD - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2
 La Cadena de Valor.

MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA - UASD - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La cadena de valor es un término introducido por Michael Porter en 1985 en su

obra Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) para definir el conjunto de
actividades que crean valor (producen bienes y servicios) para los clientes.

Como se ilustra en la gráfica, las actividades se clasifican en primarias y

secundarias o de apoyo.

La idea central del concepto de la cadena de valor es que se clasifiquen TODAS

las actividades y acciones de la compañía para así mostrar e identificar las
interrelaciones y nexos que permitan impactar la diferenciación o reducir costos
de manera importante, aumentando asi la ventaja competitiva.

Las actividades primarias son las que están físicamente relacionadas

con la creación de valor, el manejo de las materias primas y los
productos terminados, y el servicio de venta, pre y posventa.

Las Actividades de Apoyo son las que soportan y respaldan a las

primarias y viceversa, al proporcionar recursos humanos, materias
primas, tecnología y diversas funciones globales.

3
La forma correcta de analizar la ventaja competitiva es a través de la
cadena de valor y NO a través del valor añadido, ya que este ultimo no
permite analizar los nexos entre existentes entre diversas cadenas de
valor que impactan drásticamente la diferenciación o los costos.

Logística de Entrada: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento

y distribución interna de los insumos de los productos y materiales gastables.
Incluye la administración del inventario, devoluciones a suplidores, etc.

Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman insumos

en productos finales.

Logística de salida: Actividades mediante las cuales se hace llegar al

cliente nuestros productos.

Mercadeo y Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios para que
el cliente adquiera nuestros productos y para persuadirlo a que los adquieran.

Servicio: Actividades tendientes a mejorar o conservar el valor del

producto. Incluye instalación, reparación, capacitación, mantenimiento
y ajuste del producto, entre otras.

Esta cadena es un marco de referencia. Es posible que algunas

actividades no existan en negocios e industrias especificas, pero el
análisis detallado de este tipo de cadena será una herramienta del
estratega para la identificación de ventajas competitivas sustentables.

3
 La Cadena de Valor. Dos
Conceptos Fundamentales.
• Nexos en la cadena de valor: vínculo entre la forma en que se ejecuta una
actividad y el costo o desempeño de otra en algún punto de la cadena.
Ejemplo: El empaque o la forma en que se empaca un producto.

• Interrrelaciones en la cadena de valor: actividades realizadas por múltiples

instancias de la cadena, que pudieran ser compartidas. Ejemplo:
La compra de insumos de oficina en una organización.

MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA - UASD - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La cadena de valor es un término introducido por Michael Porter en 1985 en su

obra Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) para definir el conjunto de
actividades que crean valor (producen bienes y servicios) para los clientes.

Como se ilustra en la gráfica, las actividades se clasifican en primarias y

secundarias o de apoyo.

La idea central del concepto de la cadena de valor es que se clasifiquen TODAS

las actividades y acciones de la compañía para así mostrar e identificar las
interrelaciones y nexos que permitan impactar la diferenciación o reducir costos
de manera importante, aumentando asi la ventaja competitiva.

Las actividades primarias son las que están físicamente relacionadas

con la creación de valor, el manejo de las materias primas y los
productos terminados, y el servicio de venta, pre y posventa.

Las Actividades de Apoyo son las que soportan y respaldan a las

primarias y viceversa, al proporcionar recursos humanos, materias
primas, tecnología y diversas funciones globales.

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La forma correcta de analizar la ventaja competitiva es a través de la
cadena de valor y NO a través del valor añadido, ya que este ultimo no
permite analizar los nexos entre existentes entre diversas cadenas de
valor que impactan drásticamente la diferenciación o los costos.

Logística de Entrada: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento

y distribución interna de los insumos de los productos y materiales gastables.
Incluye la administración del inventario, devoluciones a suplidores, etc.

Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman insumos

en productos finales.

Logística de salida: Actividades mediante las cuales se hace llegar al

cliente nuestros productos.

Mercadeo y Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios para que
el cliente adquiera nuestros productos y para persuadirlo a que los adquieran.

Servicio: Actividades tendientes a mejorar o conservar el valor del

producto. Incluye instalación, reparación, capacitación, mantenimiento
y ajuste del producto, entre otras.

Esta cadena es un marco de referencia. Es posible que algunas

actividades no existan en negocios e industrias especificas, pero el
análisis detallado de este tipo de cadena será una herramienta del
estratega para la identificación de ventajas competitivas sustentables.

4
 La Ventaja de Costos.
-Definicion.

Es una función de:

1. La composición de la cadena de valor respecto de los competidores.
2. La posición relativa respecto de los factores de costos.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

La ventaja de costos se logra cuando el cúmulo de costos de todas las

actividades de valor de una organización es menor que el de sus competidores.

5
 Comportamiento de los Costos
Factores de Costos:
◦ Economías o Diseconomías de Escala.
◦ Aprendizaje y desbordamiento.
◦ Patrón de utilización de la capacidad
◦ Nexos
◦ Interrelaciones
◦ Integración
◦ Oportunidad (timing)
◦ Políticas discrecionales
◦ Ubicación
◦ Factores institucionales.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

Economías o deseconomías de escala: Economías de escala es uno de los

términos mas abusados que existen.

Aprendizaje y desbordamiento: El aprendizaje contribuye a la reducción de costos mediante

varios mecanismos: perfeccionamiento de las técnicas de producción y diseño, lo cual
se traduce en un mejor uso de las materias primas y de los activos de la organización, lo
que a su vez reduce el costo unitario de los productos respecto de los activos.
Es bueno diferenciar las economías de escala del aprendizaje , ya que el aprendizaje
debe ser gestionado y optimizado. Es por esto que generalmente el aprendizaje tiende
a ser mayor en momentos en que la utilización es baja, ya que durante estos periodos
la atención de la gerencia tiende a centrarse en la reducción de costos en lugar de
atender la demanda. La curva de la experiencia incluye el concepto de economías de
escala y aprendizaje. El aprendizaje se refiere a las formas en que la eficiencia aumenta
como consecuencia de una mejoría en el “know-how”.
El desbordamiento es todavía mas importante para la ventaja competitiva. Se refiere a
las formas en que el aprendizaje sale de la firma y entra al resto de la industria. Si el
desbordamiento es alto, entonces no habrá ventaja competitiva , ya que no habrá
diferencial de costos, sino que los mismos simplemente bajarán para toda la industria.
El desbordamiento es un elemento importante que debe ser tomado en cuenta y
debería formar parte de las métricas importantes de evaluación de los gerentes(indice
de retención de empleados) por sus obvias implicaciones en la ventaja competitiva.

6
 Otras consideraciones de costos
Comportamiento de costos de los suplidores
◦ Los mismos factores de costos aplican.
◦ Mejorando el comportamiento de ellos mejoramos el nuestro.
◦ Conociendo a profundidad sus comportamientos podemos identificar y explotar los nexos.

7
Otras consideraciones de costos
Comportamiento de costos de los suplidores
◦ Los mismos factores de costos aplican.
◦ Mejorando el comportamiento de ellos mejoramos el nuestro.
◦ Conociendo a profundidad sus comportamientos podemos identificar y explotar los nexos.

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 Dinámica de Costos
Los principales causas de la dinámica de costos son:
◦ Crecimiento real de la industria
◦ Sensibilidad Diferencial a la escala
◦ Ritmos de aprendizajes diferentes

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

Dinámica de Costos se refiere a las formas en que los factores de costos cambiaran
en el tiempo, de manera independiente a la estrategia de la organización.
La importancia de su análisis es fundamental, ya que la firma con
suficiente visión para predecir cuales factores de costos impactarán de
manera más importante en el futuro y cuales dejaran de ser relevantes,
estará en posición de adquirir una ventaja relativa de costos.
La dinámica de costos ocurre por cambios en la estructura de la industria, en su camino
a la madurez y también . Las fuentes mas comunes de dinámica de costos son:
Crecimiento real de la industria: puede afectar las economías de escalas y crear
diseconomías de escalas, si el equilibrio entre oferta y demanda es alterado.

Sensibilidad Diferencial a la escala: Es posible que un grupo de actividades de

valor sean sensibles a la escala y otras no. Esto crea nuevas condiciones de
costos para los competidores y cambia el escenario al aumentar la escala.
Identificar las diferentes posibilidades y prepararse para los cambios es
fundamental para mantener o desarrollar ventajas relativas de costos.
Ritmos de aprendizaje diferentes: En una planta de manufactura el
aprendizaje en el ensamblaje impactara mas el costo que en las ventas,
generalmente. Es por esto que en la medida en que la escala aumente, el
costo operativo constituirá un porcentaje menor del total.

9
 Dinámica de Costos
Los principales causas de la dinámica de costos son:
◦ Cambio tecnológico diferencial
◦ Inflación relativa de Costos
◦ Sensibilidad diferencial a la escala

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

El cambio tecnológico diferencial se refiere a las formas en que la tecnología

impacta a uno de los factores de costos y a otros no o los impacta en menor
medida, pudiendo hacer cambiar la importancia de los factores de costos.

Inflación Relativa de Costos: la inflación relativa de un producto, insumo, labor

o material gastable puede convertir una actividad de insignificante a una de
vital importancia estratégica, no solo para la ventaja de costos sino también
para la diferenciación. Un ejemplo de la inflación diferencial son los actuales
precios de los combustibles y como en muchas industrias el componente
combustible ha pasado de ser un renglón secundario a uno fundamental.

Envejecimiento: tanto de la fuerza laboral como de los equipos. En la fuerza laboral el

envejecimiento impacta la productividad, debido a mayores horas vacantes por
enfermedad, el retiro de personal experimentado, etc., mientras que en el equipamiento un
equipo viejo incurre en mayores costos de mantenimiento y en general generan un mayor
costo unitario del producto que equipos mas nuevos modernos.

Ajustes de Mercado : las fuerzas del mercado tienden a equilibrar la oferta y

demanda y por ende los factores de costos. Una estrategia innovadora que
aproveche un insumo de manera innovadora pronto encontrara nuevos
competidores que neutralizaran la ventaja del primer participante.

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 Reconfiguración de la Cadena de Valor
Principales fuentes de
Un proceso de producción diferente.
la reconfiguración.
Ubicación Nuevos
Insumos
Reconfiguración

de la Cadena de
Valor
Integración o Cambios

desintegración
Tecnológicos.
vertical
Cambio en los

canales

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

Los más dramáticos cortes en los costos y mejoras en la posición relativa

de costos surgen de una reconfiguración total de la cadena de valor.

Es necesario analizar a profundidad, en la medida de lo posible, las cadenas

de valor de la competencia, tratando de buscar actividades que potencien
reducciones de costos en nuestra cadena de valor (nexos e interrelaciones).

Una de las formas mas poderosas de reconfiguración se logran cuando

se cambia la cadena de valor de manera tal que impacte y magnifique los
factores de costos que favorecen a la organización.

Realizar una actividad de forma diferente puede afectar drásticamente

las economías de escala, el impacto de la ubicación, las interrelaciones
y los nexos y prácticamente todos los factores de costos.

11
 Sostenibilidad de la Ventaja de Costos

Principales factores de la
La Escala
sostenibilidad de la Ventaja
de Costos.

Decisiones de política
para crear procesos y
productos Interrelaciones
patentados/propietarios

Aprendizaje Nexos
propietario

MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA - UASD - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Escala: puede ser una fuente muy sostenible de ventaja ya que los nuevos
participantes tienen que hacer fuertes inversiones para equipar la escala. Al
termino se le llama “comprar participación”, ya que involucra una perdida
de rentabilidad que a veces es solo en la etapa inicial, cuando se maneja
apropiadamente y los competidores no responden de manera agresiva.

Interrelaciones: Una de las fuentes mas sustentables de ventaja debido a

la dificultad de ser emulado, debido al costo del compromiso en que se
incurre y a que este es casi siempre sobrestimado. También fuerza a los
competidores a diversificarse y muchas veces crea costos del
compromiso que hacen que la ventaja sea todavía mayor.

Nexos: posiblemente la principal fuente de ventaja competitiva de cualquier

tipo y de manera independiente la mas sostenible. Esto se debe a la
dificultad de trascender las barreras organizacionales y luego administrar
los problemas que surgen por desconfianza y otros elementos.

Aprendizaje propietario: en nuestro caso es mas aplicable evitar el desbordamiento.

Decisiones de política: mantener la línea de productos ofrecidos en

alineación con nuestras habilidades.

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Implementación de la Ventaja de Costos
1. Ningún factor trabaja mágicamente.
2. El desarrollo de la ventaja competitiva es un trabajo de todos los días.
3. El objetivo debe ser alinear la mayor cantidad de factores de costos para
lograr la ventaja relativa.
4. La cultura organizacional juega un papel fundamental.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

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 Falla en la Ventaja de Costos.
Enfocarse únicamente en los costos de labor y operaciones.
Ignorar los costos relacionados con Adquisiciones
Ignorar las actividades indirectas o pequeñas.
Falsa percepción de los factores de costos
Falla en explotar los nexos.
Reducción de Costos contradictorios
Subsidio cruzado accidental
Pensar incrementalmente
Dañar la diferenciación.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - VENTAJA DE COSTOS

Ignorar actividades indirectas o pequeñas: casi siempre la suma de todas son

un porcentaje importante.
Falsa percepción de los factores de costos: Debemos preguntarnos si es cierto que la escala
tiene un impacto importante en el costo. O la ubicación o los factores institucionales.
Falla en explotar los nexos: En nuestro país la colaboración es prácticamente inexistente y
esta es una de las fuentes principales de reducción de costos. Las razones principales de
por que no se explotan los nexos están relacionadas con el costo del compromiso en que
se incurre y que muchas veces es maximizado por la gerencia. La segunda razón y una no
menos importante esta relacionada con la cultura, la cual produce suspicacia entre los
suplidores, los cuales podrían asumir que el valor generado en el nexo no involucra
ningún beneficio para ellos. Esto lo podemos contrarrestar fácilmente iniciando los
trabajos de mejora y planteando una tajada mayor de las mejoras obtenidas para ellos.
Reducción de costos contradictorios: a veces se trata de reducir costos en actividades que impactan
otros factores de costos que son mas determinantes en el costo total. Tal es el caso de una
reducción en la inversión en entrenamiento en el proceso después de invertir considerables sumas
en el diseño e implementación del mismo. A veces se reduce costos al optimizar un proceso al
mismo tiempo que se desarrollan nuevos productos independientes del proceso optimizado.

Subsidio cruzado accidental: ocurre debido a malas practicas de análisis de costos. Muchas
veces esto ocurre por la asignación de los costos de los activos a través de promedios de
costos, los cuales afectan a los productos con mejor desempeño a favor de los peores.
Pensar incrementalmente: las mejoras a los costos en una cadena de valor pueden
llegar al punto de retornos decrecientes. Es necesario poder pensar en una nueva
cadena de valor, a través de la reconfiguración.

14
Diferenciación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

15
 Diferenciación
Definición.
Diferenciación y la Cadena de Valor.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

La diferenciación es una de las dos clases de ventaja competitiva que una

firma puede tener, según lo expresa Michael Porter en sus dos obras mas
importantes hasta la fecha, “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”.

Para nosotros la diferenciación es en esencia la única real ventaja

competitiva, ya que esta abarca la ventaja de costos. ¿Que es tener una
ventaja de costos sino una gran forma de ser diferente?

La diferenciación consiste en ser únicos para el cliente de formas que

sean valiosas para el.

La diferenciación no puede ser entendida visualizando a la organización de

manera agregada, como un todo. Es necesario identificar cada una de las
actividades de valor de la empresa y ver como cada una afecta al comprador.

Cada actividad es una potencial fuente de singularidad o diferenciación.

La diferenciación puede lograrse a través de la logística, tanto de entrada

como de salida, en características propias del producto logradas durante
las operaciones, en el servicio y en cualquiera de las actividades de apoyo.

16
 Factores de la Singularidad.
Son los siguientes, ordenados por prominencia
1. Decisiones de Política.
2. Nexos
3. Timing (oportunidad)
4. Ubicación
5. Interrelaciones
6. Aprendizaje y desbordamiento
7. Integración
8. Escala
9. Factores Institucionales.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

Los factores de la singularidad varían para cada actividad y es posible

que varíen dentro de la misma industria en diferentes organizaciones.

Es fundamental conocer a profundidad los factores de cada actividad y

su impacto en la cadena de valor del cliente, ya que estos influyen
grandemente en la sostenibilidad de la diferenciación.

Por ejemplo, las decisiones de política tienden a ser mucho mas fáciles
de copiar que la singularidad que nace de las interrelaciones y nexos en
el sistema de valor (fuera de la organización).

Un entendimiento profundo de qué hace a la organización única prevendrá

que la misma no mine sus causas. Por ejemplo, es posible que una empresa
minorista de combustible minimice la diferenciación percibida por sus
clientes por el servicio brindado e implemente un sistema de auto servicio,
eliminando por si misma una poderosa ventaja competitiva de diferenciación.

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 El Costo de la Diferenciación.
La diferenciación es costosa (generalmente).
Los factores de singularidad y los de costos están relacionados en dos formas:
1. Lo que hace a una actividad única puede impactar los factores de costos.
2. Los factores de costos pueden impactar el costo de la singularidad.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

Las empresas obtienen una real ventaja competitiva cuando el valor que
esta dispuesto a pagar el cliente es superior al costo de crear dicho valor.

Las empresas aumentan deliberadamente sus costos en algunas

actividades con la intención de diferenciarse.

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 Valor para el cliente y la Diferenciación.
La cadena de valor del cliente como punto de partida.
Singularidad vs. Diferenciación.
Valor para el cliente se obtiene a través de dos mecanismos:
1. Mejorando su costo.
2. Mejorando su desempeño.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

La cadena de valor del cliente es El punto de partida para encontrar que es

valioso para el y punto de partida de los esfuerzos por diferenciarnos.
La singularidad no proporcionara diferenciación si el cliente no recibe valor por la misma.

Proveemos valor para el cliente a través de dos mecanismos:

1. Mejorando su costo: esto se logra a través de una diversidad de actividades.
Entre ellas la forma de entrega, la ubicación, las especificaciones del producto.
Es necesario analizar la cadena de valor del cliente para no cometer el
error común de solo enfocarnos en las características del producto.
Podemos mejorar el costo del cliente mejorando las instrucciones de uso
del producto, cambiando el empaque para adaptarlo a la cadena de valor del
cliente, asumiendo costos logísticos si tenemos economías de escalas que
nos otorgan un mejor costo, o simplemente mejorando una característica
del producto para que se adapte mejor a la cadena de valor del cliente.
2. Mejorando su desempeño: es posible que el cliente asuma un costo
adicional si se aumenta el valor percibido por el producto. En clientes
industriales esto ocurre cuando sus clientes perciben diferenciación y
están dispuestos a pagar mas que el costo de adquirirla.
Al igual que para mejorar el costo, es fundamental conocer la cadena de valor del
cliente. En clientes industriales esto es menos complicado, y entran en juego
consideraciones de intangibles (no económicos) como la imagen, el prestigio, etc.
El consumidor final es un poco más complicado , y también entran en
juego muchas veces con más incidencia esos mismos intangibles.

19
 Percepción de valor del cliente.
“Percepción >> Realidad”. - Su especialista de Marketing Favorito.

•Señales de Valor.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

Los compradores muchas veces no perciben las formas en que un suplidor

mejora su costo o su desempeño.
Es la función de la empresa administrar esa realidad y expandir la percepción del cliente
para acercarla mas a la realidad, cuando el valor creado es mayor que el percibido.

Muchas veces los clientes no entienden o perciben las formas en que un

producto mejora su costo o su desempeño inclusive después de utilizarlo.

Las señales de valor son los factores que utilizan los clientes para inferir
el valor de la empresa y el valor que esta crea o creará para el.

En muchas industrias las señales de valor son mas importantes que el valor
mismo. Esto es cierto en las industrias donde el valor es difícil de medir o
cuando existen características del producto que impactan de manera subjetiva
al usuario. Tal es el caso de la industria de la moda y los bienes de lujo.

Muchas veces las señales de valor trascienden el dominio administrativo de

las empresas (boca en boca), pero casi siempre las señales de valor deben
ser administradas con un esfuerzo que mantenga coherencia entre lo que
entregamos y lo que decimos que entregamos.

20
Valor Percibido vs. Valor Real
Valor para el Valor Percibido

Comprador Valor No Percibido

Empresa A Empresa B

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

21
 Valor para el Comprador y el
Comprador Real.
Diferencias entre el Comprador y el Comprador Real.

Administrar las señales para cada uno y adaptar las diferenciación a las
características deseadas del Comprador Real.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - DIFERENCIACIÓN

Es posible que el decisor no sea el usuario del producto. En esos casos las señales
deben administrarse en consecuencia, ya no podemos asumir que el comprador es la
organización, porque entonces dejaríamos necesidades, tanto de señales como de
características del producto requeridas para el uso, insatisfechas.

Identificar al comprador real revela dimensiones de uso del producto que en general no son
obvias cuando se asume que el usuario final es “la organización” o el decisor de la compra.

Un ejemplo de esto se da en la industria farmacéutica. Muchos de los productos son

recetados y por lo tanto la compra es decidida por el medico, no por el comprador real,
el paciente, y ambos generalmente responden a señales de valor muy diferentes. El
medico posiblemente toma como una señal de valor informaciones muy especificas
como la ficha técnica del medicamento, el prestigio de la marca asociado al total de
inversiones en investigación y desarrollo y al desempeño histórico de la marca, etc. El
comprador final tiende a ser mas sensible al precio y posiblemente sus señales de valor
estén mas relacionadas con lo que es la percepción de otros grupos, como los médicos,
a los cuales acude por referencias en esas decisiones. También las señales de valor
importantes para el comprador real en este caso podrían estar relacionadas con
características intrínsecas del producto como y de la marca como el reconocimiento
generalizado de no producir efectos secundarios.

22
Segmentación
ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN PARA
MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA.

23
 Preguntas Estratégicas
Importantes para la Segmentación
1. ¿Dónde competir en un segmento industrial?

2. ¿En qué segmentos podemos establecer barreras de entrada

que hagan sustentables la estrategia de concentración?

¿Dónde competir en un segmento industrial?

¿Qué características y condiciones del producto específicas podemos

satisfacer de manera única y sostenibles?

Debemos identificar características insatisfechas del cliente, tanto del producto

como de la experiencia de compra y posterior uso por parte del cliente.
El punto de partida debe ser el análisis de la cadena de valor y un análisis
riguroso de la industria a través del análisis de las 5 fuerzas competitivas.

24
Bases estructurales para la Segmentación

Diferencias en la cadena de valor y la segmentación.

◦ Los cambios en la cadena de valor abren espacio a la segmentación si ocurre
una o ambas de las siguientes condiciones:
1. Incidencia en los factores de costos o singularidad.

2. Reconfiguración de la cadena de valor.

25
Variables de la Segmentación.
En cualquier industria, las siguientes variables pueden definir segmentos de interés estratégico:

◦ Tipo de Producto
◦ Tipo de Comprador
◦ Canal
◦ Ubicación Geográfica

26
Descubrimiento de Nuevos Segmentos
Tres preguntas fundamentales nos ayudan a identificarlos:
1. ¿Hay otras tecnologías, diseños o procesos que permitan cumplir las
funciones requeridas de la cadena de valor del cliente?

2. ¿Podría efectuar las funciones complementarias un producto mejorado?

3. ¿Al reducirse el número de funciones o características podría atenderse de

manera más satisfactoria las necesidades de ciertos grupos de clientes?

27
Matriz de Segmentación.

Utilizar las cuatro variables de la segmentación y analizar las estructuras de

los posibles segmentos y comparar con nuestras capacidades internas.

28
 Matriz de Segmentación – Industria: Consultoría
Tipo de Producto

TECNOLOGIA ESTRATEGIA MARKETING OPERACIONES PROYECTOS RR.HH.

Cliente
(Industria)
INGENIERIA
(CONSTRUCCION)
? ? ?
FARMACEUTICAS

ALIMENTOS Y
?
BEBIDAS
SEGURIDAD

COMBUSTIBLES Y

TRANSPORTE
Segmento Atendido Segmento parcialmente Segmento atendido por

atendido
? empresas no concentradoras

29
 Matriz de Segmentación – Industria: Consultoría
Tipo de Producto

TECNOLOGIA ESTRATEGIA MARKETING OPERACIONES PROYECTOS RR.HH.

Cliente
(Tamaño)
GRANDE

MEDIANO

PEQUEÑO

MICRO

Segmento Atendido Segmento parcialmente Segmento atendido por

atendido
? empresas no concentradoras

30
 Producto
Tipo de
Cliente TECNOLOGIA ESTRATEGIA MARKETING OPERACIONES PROYECTOS RR.HH.
(Industria)
INGENIERIA
(CONSTRUC
CION)

FARMACEUTICAS

ALIMENTOS Y
BEBIDAS

SEGURIDAD

COMBUSTIBLES Y
TRANSPORTE

31
Sostenibilidad de la concentración

Sostenibilidad frente a los competidores de alcance global.

Sostenibilidad frente a los imitadores.
Sostenibilidad ante la posible sustitución.

32
Fallas y Oportunidades de las
empresas concentradoras
La estrategia de concentración debe plantear costos de compromiso y
flexibilidad para los competidores.
La identificación de nuevas formas de segmentación puede ser una gran oportunidad.

Las compañías de amplio alcance generalmente no atienden las necesidades

de los clientes de maneras particulares.
La tecnología puede crear o eliminar la concentración al proporcionar la
agilidad necesaria a las empresas grandes y de alcance industrial.

33
 Fundamentos de Estrategia Competitiva
Estrategias Genéricas de Porter Conducen a Propuestas
de Valor Genéricas
Liderazgo en Costos Excelencia Operacional

Diferenciación Liderazgo de Productos

Concentración – De costos o de Intimidad con el Cliente

diferenciación
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34
 Muchas Gracias
• Espero se llenaran sus expectativas.

Rafael Alejandro Morel Ramos

alejandro@morelramos.com
Cel. 849-357-6820

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