APLICACIÓN DEL MÉTODO DE CASOS EN LA EMPRESA OMEGA

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PREFESOR:
CESAR PARRA MURIEL

POR:
FREDY ANDRES MAZO MONSALVE
JUAN FRANCISCO MARTINEZ
BRYAN MONTOYA N=4,4
JULIO CESAR VASQUEZ
MANOLO ANTONIO QUINTERO
LIZETH TATIANA GARCIA

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS FARMACEUTICAS Y ALIMENTARIAS
2018-1
 1. EL CASO:

Omega es una empresa que fabrica y comercializa equipos y accesorios para la

industria de alimentos, dirigida al sector panadería, gastronomía y fruver. Produce
por encargo, según las especificaciones y necesidades de los clientes. En
consecuencia, cada producto presenta especificaciones diferentes y es diseñado por
el Departamento Técnico, compuesto por ingenieros y técnicos antes de iniciar la
fabricación y el montaje.

La dirección de la empresa está compuesta por:

Gerente General: Alberto Vallejo Arias

Subgerente Comercial: Isabel Brand Ruiz
Subgerente de Producción: Mateo Múnera Gaviria

Alberto es una persona que se interesa poco por los problemas de la empresa, los
cuales deja a cargo de los subgerentes, tiene la premisa de que “el que la hace la
paga”. Es accionista mayoritario de la empresa.

Mateo, Ingeniero Mecánico, es amigo íntimo de Alberto. Ambos tienen muchos

puntos de vista en común; según ellos, ningún obrero es digno de confianza. Creen
que los obreros son holgazanes y maliciosos; creen que la disciplina, el control y la
supervisión deben ser rígidos.

Isabel está relacionada con el sector de comercialización. Están bajo su cargo los
vendedores y las comisiones por las ventas. Mateo se orienta exclusivamente hacia
la producción, no tiene en cuenta las condiciones de sus subordinados y supervisa
constantemente la planta de producción. Cuando encuentra alguna dificultad,
acostumbra dirigirse al encargado del área, aunque en algunos casos de indisciplina
o falla técnica, no respeta la autoridad del supervisor, dirigiéndose directamente al
obrero. Mateo asigna el precio de los equipos para la venta.

Cada uno de los tres directivos posee autoridad suficiente para contratar nuevos
empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros. No se
permiten intromisiones en sus respectivas áreas.

La empresa fabrica equipos estandarizados para la industria de alimentos, mediante

la producción en serie, aunque también fabrica equipos bajo pedido, de acuerdo con
las especificaciones solicitadas por los clientes.

El Administrador del Departamento de Compras Luis Álvarez Marín, ejecuta sus

tareas mecánicamente, sin ninguna planeación, ni control y sin demostrar el más
mínimo interés por el cargo que ocupa. Es inoperante y sólo actúa cuando se ve
presionado por las circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su procedimiento
acarrea varios problemas para los demás sectores de la empresa, pues no se
coordina ni siquiera con el área de almacenamiento. No implementa técnicas de
compra y su función es independiente, ya que ningún superior supervisa sus tareas.
Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de esos problemas, se debe a su
estrecha amistad con Mateo, el Subgerente de Producción.

El Departamento Técnico está subordinado al Subgerente de Producción, presenta

serias deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos,
en la escogencia de materiales que pueden reemplazar los originales y en la
combinación de materiales en el diseño del proyecto. Su administrador, Manuel
Ossa, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos
para no atrasar la producción de su personal, lo cual arrastra problemas al
Departamento Financiero y principalmente al Departamento de Producción, que
corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el
especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.

Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen constantemente atrasos en

la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos
presentados o especificaciones equivocadas.

Hace algunos meses, una empresa negoció varios equipos directamente con Isabel,
con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado por la Subgerente
Comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trámites
acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la ejecución del
pedido, y fue necesaria la intervención directa y constante de Isabel. A pesar de la
demora y la insistencia, los equipos fueron concluidos y entregados, pero devueltos
días después porque su funcionamiento era defectuoso. El pedido no se terminó de
cancelar debido a que la firma compradora necesitaba utilizar los equipos con
urgencia y están solicitando la devolución del anticipo.

La situación provocó un conflicto que comprometió a los Accionistas, a los Directivos

de Omega, a los administradores, a los supervisores y hasta a los mismos obreros.
Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues ninguno
quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido. El Departamento de
Producción acusaba a Almacenamiento que a su vez acusaba al Departamento de
Compras y así sucesivamente, hasta que se originó un conflicto que obligaría
cambios en la empresa. Con los atrasos en la entrega de equipos y las devoluciones
causadas por defectos, la imagen de la empresa se estaba deteriorando en el
mercado.

Adaptado de: Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la

Administración, McGraw-Hill Interamericana, página 127, 128 y 129.
 2. REUNIÓN DE LOS HECHOS

A Continuación se enumeran los problemas que presenta la empresa llamada

Omega, de acuerdo con el área de la empresa y el encargado de la misma:

Gerencia general: Alberto Vallejo Arias.

Problemas:

1. Interés en el dinero más que en otros temas de la empresa. (subjetivo)

2. Descarga todas las responsabilidades sobre cualquier inconveniente en otras
personas o áreas.
3. Desconfianza para con los obreros. (subjetivo)
4. Pensamiento egoísta. (subjetivo)
5. No es consciente de la realidad de la empresa.

Subgerencia comercial: Isabel Brand Ruiz.

Problemas:

1. Mala relación con otras áreas de la empresa.

2. Problemas de comunicación con otras áreas.
3. Obtiene ganancias de forma ilegal, cambiando el costo de los productos que
la empresa ha vendido.

Subgerencia de produccion: Mateo Múnera Gaviria

Problemas:

1. Desconfianza para con los obreros ya que piensa en ellos como holgazanes y
maliciosos. (subjetivo)
2. No se desarrollan proyectos realmente productivos.
3. Problemas constantes en los diseños propuestos.
4. Pasa por encima de los supervisores dirigiéndose el mismo a los obreros.
5. Descargar todas las responsabilidades sobre cualquier inconveniente en otras
personas o áreas.
6. Posee la facultad de despedir trabajadores, pero no lo realiza si estos tienen
una relación de amistad con el. (subjetivo)

Administración del departamento de compras: Luis Álvarez Marín.

Problemas:

1. Absolutamente desinteresado por su área y por la empresa.

2. Solo actúa bajo presión.
3. Problemas de comunicación con otras áreas.
4. Es inoperante e incompetente.
 5. Descarga todas las responsabilidades sobre cualquier inconveniente en otras
personas o áreas.

Departamento técnico (dependiente del área de producción): Manuel Ossa.

Problemas.

1. No se preocupa por corregir los problemáticos errores de los diseños.

2. Manifiesta sentido de pertenencia por la empresa, pero es evidente su
desmotivación.
3. Descarga todas las responsabilidades sobre cualquier inconveniente en otras
personas o áreas.

3. EVALUACIÓN DE LOS HECHOS.

En general no se vive un buen ambiente laboral. Nadie quiere asumir las

responsabilidades concernientes a sus respectivas áreas, lo que incluye conocer y
estudiar los problemas a fondo y buscar y ejecutar posibles soluciones. Unido a esto,
encontramos una grave falta de comunicación por parte de casi todos los sectores
de la empresa, lo que desemboca en un detrimento económico para la misma, el
deterioro de la imagen de la empresa, la pérdida de credibilidad frente a los clientes
y frente al mercado y resentimientos entre el personal administrativo.

4. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS.

El problema más relevante en este caso es el desorden que se maneja en esta

compañía. Desde la parte gerencial se evidencia la falta de liderazgo, compromiso y
responsabilidad por el cargo que ejerce, lo que genera inestabilidad en el bienestar y
la organización de la compañía. Al analizar cada área, se observa que no hay buena
comunicación entre estas y ninguno trabaja en conjunto para lograr cumplir el mismo
objetivo, además realizan su procesos sin estar bajo una buena gestión de calidad.

En cada área de la empresa no existe una metodología de trabajo y un control para

analizar las actividades desempeñadas y así determinar si dan cumplimiento al
objetivo propuesto inicialmente por la empresa.

5. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA.

● Desde los altos cargos, es decir la parte de gerencia se deben revisar todos
los procesos que se han venido realizando en la empresa.Se debera realizar
 un informe detallado, el cual sera evaluado y verificado por un intermediario
entre cada departamento, el cual confirmará si se puede o no continuar con el
proceso, y garantizara que dicho departamento queda exento de
responsabilidades en caso de demoras o algún problema; además con estos
informes se podrán verificar los errores cometidos en dichos departamentos y
analizar más detalladamente posibles soluciones.
● Se creará un departamento de talento humano en el cual se tomará
decisiones con respecto a la contratación o despido de personal, además los
directivos no podrán contratar o despedir sin dar explicaciones, sino que para
realizar dichas acciones deberán enviar un informe al departamento de
talento, el cual dará la última palabra.
● Desde la subgerencia comercial, se deben crear puentes de comunicación
efectivos con las demás áreas de la empresa. Se debe realizar análisis sobre
el tiempo y las formas de producción para que se coordinen con el tiempo de
venta y entrega. Además, se debe reevaluar el mecanismos de mercadeo
actual y reestructurar de ser necesario. Desde esta área se debe pensar que
todos los procesos comienzan y acaban con el cliente.
● Respecto a la subgerencia de producción, se debe empezar por seguir los
respectivos conductos regulares. Siempre que se tenga alguna dificultad,
debe dirigirse al encargado de dicha área antes que al mismo obrero. En caso
de no ver mejoría o que no se acaten la sugerencias, se debe buscar
alternativas a las posibles soluciones. En cuanto a los proyectos, se deben
realizar de manera consciente, cumpliendo con los lineamientos de la
empresa y todos los requerimientos técnicos y legales. El análisis y las
mejoras sobre cada diseño debe ser de forma continua.
● Se contratará un ingeniero industrial el cual se encargará de realizar un
manual de operaciones, indicando los procesos que se deben hacer y las
funciones que cada operario en la parte de producción estará a cargo;
además observará detalladamente los procesos para encontrar posibles
falencias que pudiesen haber, y en su defecto garantizar que la producción
salga a tiempo en su departamento
● Desde la administración del departamento de compras se deben planear las
tareas que día a día deben realizarse en dicha área. Controlar que cada
actividad se realice en el plazo estimado asegurando su efectividad.
Coordinar las tareas que involucren otras áreas para garantizar el correcto
funcionamiento de los procesos y mantener al día los pedidos necesarios
para sostener el ritmo de producción.

6. PLAN DE ACCIÓN
La organización requiere una reestructuración completa y debe definir una
planeación estratégica corporativa que le permita:

1. Determinar, configurar y revelar sus metas, objetivos y propósitos.

2. Elaborar políticas y planes que permitan darle cumplimiento al logro de esas

metas.

3. Definir los negocios en los que la organización desea participar, el tipo de

organización económica que pretende ser y el carácter del aporte económico y
de otra índole que intenta hacer en beneficio de sus accionistas, empleados,
clientes y comunidades.

4. Identificar los principales obstáculos que la organización posee y desarrollar

planes de acción que vayan en el sentido del logro de sus objetivos, se basa en
la detección de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; su
importancia y análisis.

5. Definir una matriz de responsabilidades centrada en la competencia y aptitud

para el cargo y determinar su alcance.

6. Tener claridad del comportamiento del mercado y reconocer cual es la

competencia directa.

7. Concienciar sobre la importancia del cumplimiento de las políticas internas de

la organización, la cultura laboral, el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia
por el puesto de trabajo y la organización ( involucra al líder de la organización,
quien es el que traza los objetivos y genera compromiso-Gerente)