CÁTEDRA EXTENDA DE

INTERNACIONALIZACIÓN

II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN
PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN
PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS
 COORDINADOR:
José M. Sánchez Vázquez, Universidad de Cádiz

AUTORES:
Angélica Sabatier, María
Araújo Pinzón, Pedro
Bernal Jurado, Enrique
Carmen Virués Vega
Carril Caccia, Federico
Concha Álvarez-Dardet Espejo
Cuenca García, Eduardo
Del Cubo Molina, Aída
Espejo León, Álvaro
Felipe Agramunt, Luis
Felipe Hernández Perlines
Fernanda Andrés, María
Fuentes García, Fernando J.
Jack, Lisa
José M. Sánchez Vázquez
Lalanda, Pedro
Lina Leiva, María
López Navarro, Miguel Ángel
María Vélez Elorza
Martín Martín, José María
Medina Viruel, Miguel Jesús
Milgram Baleix, Juliette
Moral Pajares, Encarnación
Mozas Moral, Adoración
Navarro Pabsdorf, Margarita
Núñez Tabales, Julia M.
Ramírez García, Carolina
Ramón Jerónimo, Juan Manuel
Raquel Flórez López
Rodriguez Diaz, Roberto
Ruiz Coupeau, Stephane
Sánchez Cañizares, Sandra Mª.
Sánchez Pérez, Manuel
Sánchez Vázquez, José M.
Santos Roldán, Luna Mª.
Segovia López, Cristina
Spitsyna, Anna
Tell Benítez, Irene
Trujillo López, Cristina
Victoria Nagel, María
Villanueva Gonzalez, David
Villen Medina, Nuria

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - Agencia

Andaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

 ÍNDICE
Prólogo: II workshop cátedras extenda en internacionalización de empresas,
27-28 noviembre de 2014 ........................................................................................... 1
Vanessa Bernad - Consejera Delegada de Extenda

Nota introductoria: Continuamos comprendiendo las claves en la investigación

sobre la internacionalización de las empresas ......................................................... 3
José M. Sánchez Vázquez

1. La relevancia de los agentes académicos y de mercado en el desarrollo de 13

spin-offs académicas internacionales
Noelia Franco-Leal, Mariluz Fernández-Alles, Carmen Camelo-Ordaz

2. Confiabilidad del emprendedor internacional: Mitigación de riesgos .................... 45

Carmen Virués Vega, José Manuel Sánchez Vázquez, María Vélez Elorza

3. Internacionalización desde la óptica de la orientación emprendedora en la

empresa familiar: El papel del entorno mitigación de riesgos .................................. 79
Felipe Hernández Perlines

4. Colaboración, gestión del Riesgo y mecanismos de Gobierno en las pymes:

Generadores de competitividad y Emprendimiento internacional. Estado de la
cuestión y propuesta de investigación ...................................................................... 101
Raquel Flórez López, Concha Álvarez-Dardet Espejo, Carolina Ramírez Garcia,
Juan Manuel Ramón Jerónimo, María Vélez Elorza, Pedro Araújo Pinzón, José
Manuel Sánchez Vázquez

5. Eficiencia exportadora en un entorno de riesgo: Estudio de caso del sector

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ni registrada, ni transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni en
ningún medio, ya sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la editorial.
hortofrutícola .............................................................................................................. 127
Juan Manuel Ramón Jerónimo, Raquel Flórez López, Lisa Jack
6. La gestión del riesgo de suministro en las empresas exportadoras: Una visión
empírica en el sector alimentario andaluz ................................................................. 149
Aida del Cubo Molina, Juan Manuel Ramón Jerónimo, Raquel Flórez López

© Catedra EXTENDA de Internacionalización 7. Nuevo escenario del sector del vino español: Perspectivas estratégicas
© Los autores internacionales ........................................................................................................... 169
Álvaro Espejo León, Julia M. Núñez Tabales, Fernando J. Fuentes García
EDITA:
Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.
8. El sector de biotecnología en la provincia de granada y su potencial exportador.... 197
Eduardo Cuenca García, Margarita Navarro Pabsdorf, José María Martín Martín
MAQUETACIÓN:
Carlos Fernández-Portillo 9. Relaciones de colaboración para la Internacionalización: El caso de los
consorcios de exportación .......................................................................................... 219
ISBN: 978-84-608-3471-7 Miguel Ángel López Navarro
Nº DE REGISTRO: 2015067509
FECHA: 19/11/2015 10. Riesgo y sistemas de control en las relaciones colaborativas de exportación.. 237
María Vélez Elorza, José M. Sánchez Vázquez, Pedro Araújo Pinzón

Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas
11. Cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos como instrumento de
apoyo a la internacionalización de las pymes andaluzas en Marruecos: Proyecto
“ReTCETEC” ...............................................................................................................
Stephane Ruiz Coupeau, David Villanueva Gonzalez, Roberto Rodríguez Díaz,
Cristina Trujillo López, Nuria Villen Medina
12. “La articulación público-privada en el proceso de internacionalización de
PYMES” .......................................................................................................................
María Lina Leiva, María Angélica Sabatier, María Fernanda Andrés
13. La asociación empresarial en las pymes como vía de acceso a los mercados
exteriores: Los consorcios de exportación ................................................................
Álvaro Espejo León, Julia M. Núñez Tabales, Fernando J. Fuentes García
14. “La intermediación de las universidades en la internacionalización de PYMES
argentinas del sector software y servicios informáticos” .......................................
Luis Felipe Agramunt, María Fernanda Andrés, María Victoria Nagel
15. Servicios avanzados para la cooperación empresarial transfronteriza como
instrumento de apoyo a la internacionalización de las pymes andaluzas en
Marruecos: Proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” ..................................................
David Villanueva González, Stephane Ruiz Coupeau, Roberto Rodríguez Díaz,
Cristina Trujillo López, Nuria Villen Medina
16. Consideraciones sobre la situación de la PYMES internacional actual ................
Pedro Lalanda
17. Reseñas de marketing en el comercio internacional del sector del mueble
andaluz .......................................................................................................................
Luna Mª Santos Roldán, Sandra Mª Sánchez Cañizares, Fernando J. Fuentes García
18. “Aproximación al impacto socio-económico del turismo académico e
idiomático. El caso de los estudiantes internacionales en la Universidad de Cádiz”
Irene Tell Benítez, José Manuel Sánchez Vázquez
19. Inversión directa extranjera china en España: Evidencia de los determinantes
a nivel empresa ...........................................................................................................
Federico Carril Caccia, Juliette Milgram Baleix
20. Inversión china en el sector químico. ¿Podría la ser una forma de elduir las
medidas anti-dumping impuestas por la UE? ...........................................................
Juliette Milgram Baleix, Anna Spitsyna
21. Exportacion y TIC: El caso de las empresas oleícolas andaluzas .............................
Encarnación Moral Pajares, Miguel Jesús Medina Viruel, Enrique Bernal Jurado,
Adoración Mozas Moral
22. Soluciones al dilema de la innovación de explotación y exploración en un
entorno internacional: El caso del sector agroalimentario español ........................
Cristina Segovia López, Manuel Sánchez Pérez
Cátedra Extenda de Internacionalización
PRÓLOGO
269 II WORKSHOP CÁTEDRAS EXTENDA EN INTERNACIONALIZACIÓN DE
EMPRESAS, 27-28 NOVIEMBRE DE 2014
Vanessa Bernad - Consejera Delegada de Extenda
289 Desde hace ya varias décadas, Andalucía está inmersa en un proceso de internacionalización
de su economía, que se ve reflejada en la cada vez más presencia de empresas de nuestra
región en mercados exteriores. En este marco, las empresas cada vez más necesitan de
instrumentos eficaces para abordar estos procesos, que desde el sector público se ofrecen
305 para conformar y consolidar un sector exportador más competitivo.
La formación e información en temas de internacionalización y comercio exterior, es uno
de los pilares básicos del apoyo institucional al sector, además de prioritario, de cualquier
343 medida que se quiera poner en marcha.
Por ello, y ya desde el primer Plan de Internacionalización de la Economía Andaluza elaborado
para el periodo 1999-2002, queda plasmado en el mismo la necesidad de utilizar la formación
como una herramienta eficaz que contribuye al desarrollo de la internacionalización de la
359 economía andaluza.
Es por ello, que desde Extenda-Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. como
instrumento del Gobierno andaluz para la ejecución de su política de internacionalización, se
385 pone en marcha el programa Extenda-Cátedras de Internacionalización, allá por el año 2002
en que se empezaron los primeros contactos con universidades del sistema universitario
andaluz, plasmándose en un primer convenio en el año 2003 con una de ellas.
413 Como resultado, 11 universidades andaluzas conforman el Programa Cátedras Extenda de
Internacionalización.
Las principales acciones desarrolladas por las Cátedras durante estos años se pueden
427 resumir en:
-El análisis, la investigación y la docencia de la realidad, problemática y perspectivas de
la internacionalización de las empresas andaluzas desde todos los puntos de vista que se
453 estimen relevantes.
-Fortalecer entre los alumnos el conocimiento de la realidad del fenómeno de la
internacionalización de la empresa.
479
-Orientar a los alumnos para una futura dedicación profesional en temas de
internacionalización.
497
-Aunar esfuerzos de Universidad, Instituciones Públicas y Privadas y Empresarios para el
desarrollo y mejora de la internacionalización de nuestra economía.
Como dato desde el año 2008 hasta finales del 2014 se han celebrado casi 1000 encuentros,
515 seminarios, talleres y jornadas de internacionalización formativos e informativos, y ha
habido más de 51.000 mil participaciones de alumnos, empresas y entidades.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 1
 Uno de los encuentros estrellas de las Cátedras EXTENDA ha sido la organización de los
Workshop de Internacionalización y este es el libro resumen de la segunda edición de este
foro el que nos ocupa. El mismo se desarrolló en la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad de Cádiz entre el 27 y 28 de Noviembre del 2014, y donde
participaron la mayoría de las Cátedras capitaneadas por la de Cádiz.
Se trata de un foro que permite a académicos y profesionales de la internacionalización,
a través del análisis crítico de los trabajos y experiencias presentadas, avanzar en el
conocimiento y comprensión de los procesos de internacionalización; con varias ponencias
centrales de alto valor académico.
Este estudio, resumen de lo acontecido durante los dos días de celebración del II Workshop
en la sede de la Universidad de Cádiz, que tengo el honor de presentar, es un ejemplo
del trabajo de las Universidades andaluzas de manera coordinada, generando sinergias
entres ellas, y con el sector privado. ‘II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS” resumen de lo acontecido
durante la celebración del II WORKSHOP CÁTEDRAS EXTENDA EN INTERNACIONALIZACIÓN
DE EMPRESAS, 27-28 NOVIEMBRE DE 2014’. A lo largo del estudio, y leyendo sus páginas,
se pueden ver interesantes ponencias metodológicas sobre los riesgos de la actividad
internacional, sobre la confiabilidad de la actividad exportadora y la eficiencia exportadora
en un entorno de crisis, sobre la internacionalización de las empresas familiares o sobre
la competitividad y el emprendimiento internacional. Otras sobre cuestiones precisas
de comercio exterior como la gestión del riesgo de suministro en la exportación. O para
finalizar ponencias sobre nuevos escenarios del sector del vino español, sobre el sector de
biotecnología en la provincia de granada, sobre los consorcios de exportación y sus riesgos
y sistemas de control, el turismo idiomático, las inversiones chinas en España o sobre la
importancia de la Cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos andaluces en
Marruecos, entre otras.
Encuentros y foros como el II Workshop Cátedras Extenda en Internacionalización de
empresas se convierten en citas ineludibles para crear sinergias dentro del sistema
universitario andaluz, las empresas andaluzas que quieren internacionalizarse y los alumnos
que se encuentran interesados en este campo de conocimiento. En este contexto, Extenda
anualmente diseña y establece una programación de acciones de información, formación,
promoción y consultoría adecuadas para las necesidades del sector exterior andaluz.
Es por todo ello, que la edición de este libro que está en marcha, supone un hito más por
parte de Extenda como instrumento de apoyo público al emprendimiento internacional,
esperando sea del máximo interés para todos.
2 Cátedra Extenda de Internacionalización
NOTA INTRODUCTORIA
CONTINUAMOS COMPRENDIENDO LAS CLAVES EN LA INVESTIGACIÓN
SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.
José M. Sánchez - Universidad de Cádiz
En Andalucía, nuestro entorno más cercano, el proceso internacionalizador de las empresas
sigue su avance, haciéndose más evidente y generalizado. Las estadísticas oficiales nos
siguen informando mes a mes del volumen creciente de las exportaciones, que nivela
nuestra balanza de pagos. Sin embargo, el camino es largo, y nos queda mucho por hacer. En
este sentido, tanto las Universidades andaluzas como EXTENDA coincidimos en aumentar
nuestro esfuerzo investigador para evitar que estos buenos árboles no nos dejen ver el
bosque. De hecho, en este II Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas han
surgido interesantes debates sobre la escasa relevancia de los consorcios y acuerdos de
colaboración entre pequeñas empresas, nuestra mayor parte del tejido industrial. Asimismo,
también hemos asistido al análisis detallado y minucioso de la realidad exportadora, donde
se evidencia una escasa consolidación de las empresas que de forma regular exportan.
Como ejemplo, hemos visto como un caso de estudio longitudinal de una empresa que
había comenzado su andadura internacional se paraba al recobrar fuerza su mercado
doméstico. Además hemos podido asistir al examen detallado de casos y sectores, de países
y productos, dado que en este segundo Workshop se han expuesto 26 trabajos, aumentado
en cantidad (62,50%) y quizás también en calidad los presentados en la primera edición.
En esta introducción al segundo volumen se analiza los distintos objetivos y hallazgos que
desde distintas perspectivas teóricas y utilizando diferentes metodologías empíricas se han
presentado, tratando de mejorar nuestro conocimiento sobre el reto que supone la puesta
en marcha los procesos internacionales, y resaltando la gran importancia que han adquirido
entre las Pymes andaluzas.
Emprendimiento Internacional
La primera parte de las sesiones del Workshop, y por tanto de esta publicación, se dedicó a
la investigación sobre el binomio emprendimiento e internacionalización. En primer lugar
encontramos el trabajo realizado por las profesoras Franco-Leal et al. donde se identifican
los recursos y las competencias críticas para las spin-offs académicas, con especial atención
a aquellas que operan en mercados internacionales. La creación de spin-offs académicas
permite que la investigación y el conocimiento generado en el contexto universitario llegue
a comercializarse en los correspondientes mercados, domésticos y/o internacionales. Este
trabajo se une a las literatura, ya comentada en el anterior volumen de este libro, que
utiliza la base teórica de la visión basada en los recursos, para establecer sus premisas de
partida. En primer lugar, estas jóvenes empresas necesitan adquirir determinados recursos
críticos para realizar una transición exitosa en su evolución como empresa, pueden existir
diferencias cuando realizan su actividad con carácter internacional, y esta adquisición
depende de las relaciones que se establecen con los agentes de diferentes contextos. Los
resultados muestran que los agentes académicos son menos relevantes que los agentes de
mercado en la provisión de recursos, independientemente del mercado en el que operan,
y que sólo los parques científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más
importancia para las internacionales en la provisión de competencias comerciales y recursos
tecnológicos complementarios, respectivamente.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 3
 Otro interesante aspecto relacionado con el inicio de una aventura internacional, es el
recogido en el trabajo de la profesora Virues et al. donde analiza la figura del emprendedor y
la confianza que su equipo de trabajo tenga en él. En este sentido, la calidad de las relaciones
que el emprendedor sea capaz de desarrollar en su entorno aparece como determinante
clave para el éxito de nuevos proyectos empresariales, para su crecimiento y supervivencia,
al suponer una fuente de ventaja competitiva en el ámbito del emprendimiento internacional.
Recogiendo esta idea, los autores plantean, como paso previo en su línea de investigación,
realizar una revisión de trabajos anteriores analizando los comportamientos y actitudes de
los directivos que van a facilitar un aumento de la confianza de sus empleados. A través
de los artículos más citados, extraen un conjunto de conductas claves para conseguir esa
confianza que son agrupadas en tres conductas de confiabilidad ampliamente utilizadas
en la literatura, como son la capacidad, la benevolencia y la integridad (Mayer et al., 1995).
De esta forma, este trabajo concluye en un primer intento de modelizar la confianza de los
empleados-colaboradores como una herramienta gestionable que puede ser aplicable por
los emprendedores que inician aventuras internacionales.
Como respuesta a las características de una economía más globalizada, el
emprendimiento internacional contemporáneo se sitúa entre el “international business”
y el entrepreneurship. Este enfoque teórico, denominado orientación emprendedora
internacional, basado en la orientación emprendedora, es el utilizado por el Dr. Hernández
para analizar la internacionalización de las empresas familiares. De hecho, la orientación
emprendedora ha sido abordada en la empresa familiar, aunque no desde la perspectiva de
la internacionalización. Utilizando un modelo de ecuaciones estructurales a través del PLS
(Partial Least Square), este estudio confirma que en las empresas familiares la orientación
emprendedora internacional afecta positivamente al desempeño exportador, donde la
innovación es la que presenta una mayor influencia y la asunción de riesgos la menor. En
relación con el entorno y su efecto mediador, se evidencia que las dos dimensiones del
entorno consideradas, la dinamicidad y la hostilidad influyen en la orientación emprendedora
y, por lo tanto, en el desempeño exportador.
La creciente globalización ha cambiado el entorno de emprendimiento internacional,
provocando que las empresas que salen al exterior estén expuestas a riesgos e incertidumbres
crecientes, siendo particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), caracterizadas por disponer de unos recursos limitados para enfrentarse
a mercados externos cada vez más dinámicos y competitivos. Sin embargo, la literatura se
ha centrado principalmente en la internacionalización de grandes empresas, obviando las
presiones y limitaciones específicas con las que se encuentras las PYMES. Atendiendo este
gap, el equipo liderado por la Dra. Flórez realiza una revisión de la literatura desde una
perspectiva multidisciplinar, que aborda principalmente los marcos teóricos de la Teoría de
Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes. Los resultados obtenidos, si bien muestran
avances respecto al papel desarrollado por los mecanismos de gobierno para el control
de riesgos y el desarrollo de ventajas competitivas internacionales, ponen de manifiesto,
no obstante, la inexistencia de un modelo integrado que considere las particularidades
de las relaciones colaborativas entre PYMES y la diversidad de las estrategias existentes
en el ámbito del emprendimiento internacional. Por lo que, estos autores presentan una
propuesta de investigación que plantea como objetivo general, el diseño de un marco de
análisis integrado que permita avanzar en la comprensión sobre cómo los mecanismos de
gobierno (sistemas de control de gestión y confianza) interactúan para gestionar los riesgos
del emprendimiento internacional y como posibles palancas de desarrollo de nuevas
capacidades, antecedentes a su vez de la competitividad internacional de las Pymes.
4 Cátedra Extenda de Internacionalización
Internacionalización en el sector agroindustrial y alimentario
La segunda sesión del Workshop, y por tanto la segunda parte de este volumen, se centra
el sector agroindustrial y alimentario, dado que en Andalucía este sector constituye uno
de los principales motores del crecimiento económico regional, caracterizándose por su
clara vocación exportadora, constituyendo el principal sector exportador, con un superávit
superior a 2.000 millones de euros; de esta forma, el sector hortofrutícola aporta el 30% de
las exportaciones de la balanza comercial andaluza, del 35% total correspondiente al sector
agroalimentario. Por lo que es creciente el interés académico y profesional por aumentar
nuestro conocimiento por las claves para la mejora de su competitividad. En este sentido, el
trabajo realizado por el Dr. Ramón et al. nos informa sobre cómo la creciente globalización y
desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno económico al que se enfrentan
las empresas hortofrutícolas que participan en los canales de exportación, provocando que
estén expuestas a riesgos crecientes. Estos autores defienden que, con el objetivo de afrontar
y responder adecuadamente a los riesgos, es necesario establecer sistemas de gestión del
riesgo que incrementen la eficiencia exportadora y mantengan los beneficios derivados de
la colaboración. Los resultados del análisis cualitativo realizado por estos autores pone
de manifiesto las principales fuentes de riesgos y sus características, diferenciando entre
riesgos externos, vinculados a la propia actividad, y riesgos relacionales, derivados de las
relaciones de colaboración establecidas entre distintos agentes de la cadena de exportación.
Asimismo, concluyen que frente a esta situación, se resala la necesidad de mejorar los
sistemas de control disponibles que deben encaminarse hacia una eficiente gestión de las
actividades que conforman toda la cadena de valor, desde que el vivero diseña la semilla,
hasta que el producto es consumido por el cliente.
A continuación, y continuando en la línea de gestión del riesgo, el trabajo realizado por
Del Cubo et al. se centra en el análisis de la gestión del riesgo de suministro en empresas
exportadoras de la industria alimentaria andaluza. En este trabajo destaca su análisis de
los distintos aspectos fundamentales de los sistemas de control de gestión a largo plazo,
tales como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas de Control
Interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos. Desarrollando
una investigación cualitativa los resultados muestran que los sistemas de control de en
la exportación pueden ser empleados tanto de forma interactiva como diagnostica para
gestionar los riesgos de suministro sin desaprovechar las posibles oportunidades que los
mercados internacionales pueden ofrecer, predominando el uso diagnóstico. Asimismo, los
resultados muestran la presencia tanto de SCG formales como informales en las empresas
analizadas, confirmando la importancia de la gestión del riesgo de suministro, y la necesidad
de diseñar y usar controles de forma eficiente y eficaz.
Según estimaciones del Observatorio Internacional del Vino, el consumo por habitante se ha
reducido en España más de un 40% en el transcurso de la última década para situarse en
la mitad que otros países como EE.UU., Italia, Francia o Portugal. Además, en los mercados
exteriores, los exportadores españoles de vino se encuentran un sector que se desarrolla
en un entorno crecientemente competitivo por la entrada de nuevos países productores
–Australia, Chile, Argentina y Sudáfrica- que copan ya significativos porcentajes de las
exportaciones totales. Estos datos hacen aun mas relevante, si cabe, el trabajo realizado
por el Dr. Espejo et al. donde analizan la situación actual de las exportaciones en el sector
del vino en España, aportando y actualizando datos sobre el sector vitivinícola mundial y en
especial del español, a la vez, que relacionan las distintas variables analizadas para extraer
interesantes conclusiones. Se identifica, en las conclusiones del análisis estadístico, que la
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 5
 actividad vitivinícola española tiene dos líneas claramente diferenciadas: Apuesta creciente
de las bodegas por vender calidad frente a cantidad, lo que se demuestra que los esfuerzos
generados años atrás en las empresas bodegueras españolas empiezan a dar su fruto
vendiendo productos que generan mayor valor; y la venta de granel en volumen que sirve
especialmente para dar salida a producto y ganar liquidez para solventar los problemas de
caja de las empresas y cubrir las necesidades de dinero a corto plazo. Finalmente, estos
autores concluyen su trabajo ofreciendo 4 vías de actuación para las empresas bodegueras.
Desde un sector tradicional a uno emergente, el trabajo realizado por el Dr. Cuenca et al.
analiza el sector de la biotecnología en la provincia de Granada y su potencial exportador,
dado que esta provincia andaluza dispone de un gran capital científico y una base de
empresas especializadas, lo que la convierte en un referente en producción científica en este
campo. Aunque el volumen de ventas no es todavía muy elevado respecto a las tradicionales
exportaciones, este sector se ha convertido en un eje de la renovación productiva tanto en
Granada como en Andalucía con un elevado potencial exterior. Desde la Agencia Andaluza
de Promoción Exterior (EXTENDA), se están apoyando las actividades vinculadas a este
sector, promoviendo encuentros bilaterales entre empresas, fomentando la participación en
ferias, y prestando asesoramiento especializado. En este interesante trabajo da a conocer
los progresos realizados en este campo y su impacto en el comercio exterior de la provincia.
Relaciones de colaboración para la Internacionalización
Para comenzar la tercera sesión del pasado Workshop tuvimos la oportunidad de escuchar
la ponencia realizada por el Dr. López-Navarro sobre las relaciones de colaboración para la
Internacionalización, en una modalidad específica, como son los denominados consorcios de
exportación. En su trabajo pone de relieve que la cooperación en el ámbito de la exportación
posibilita, a través de la combinación de recursos y capacidades, la mejora del potencial
de las pequeñas y medianas empresas a la hora de acceder a los mercados exteriores,
incrementando el valor aportado a sus clientes y reduciendo los costes y riesgos asociados a
dicho proceso. A través de sus argumentos delimitó cómo determinados factores contribuyen
a incrementar el éxito de los consorcios de exportación, concluyendo en dos consideraciones
clave. En primer lugar, sobre la necesidad de delimitar con claridad el tipo de consorcio
de exportación que se aborda a la hora de evaluar los factores de éxito y proponer guías
de actuación para su adecuado desarrollo, y en segundo, sobre determinar la utilidad de
diferentes modalidades de consorcios de exportación en países o áreas geográficas con
características distintas. Especialmente interesante fue su aportación sobre como en países
como España, donde existen instituciones que brindan amplios programas de promoción a
las empresas para iniciar su actividad exportadora, los consorcios de exportación deberían
enfocarse para abordar una fase en la que la empresa, superada esa etapa de exportación
experimental y consciente de sus posibilidades en el ámbito internacional, muestra ciertas
deficiencias de recursos que pueden ser subsanadas a través de un modelo de colaboración.
Continuando con la figura de los consorcios de exportación, el trabajo realizado por Vélez
et al. explora cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas
empresas configura su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en
el control, para gestionar estos consorcios, teniendo en cuenta el papel del promotor en
dicho proceso. Los resultados de este estudio identifican tres diferentes situaciones de
riesgo y cómo éstas evolucionan en los primeros años de las alianzas provocando distintas
configuraciones según la prevalencia de sus mecanismos de gobierno. Sus conclusiones
muestran que, a diferencia de estudios previos y a pesar de su escasa dimensión, se recurren
6 Cátedra Extenda de Internacionalización
a sistemas formales de control para equilibrar la falta de confianza y percibir los riesgos
como gestionables. Por consiguiente, este trabajo se une a la corriente de investigación que
defiende la complementariedad dinámica entre los dos mecanismos de gobierno, control y
confianza, mostrando la importancia de tener en cuenta los diferentes flujos al analizar la
relación entre el control y la confianza, y su evolución para gestionar los riesgos, y ofreciendo
una manera más explicativa de estudiar las formas de gobierno y su evolución.
A continuación, el equipo de trabajo de los proyectos RETSE de la agencia IDEA presentó
su trabajo con el objetivo de difundir los resultados de la evaluación de la modelización de
los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza elaborada en el marco del proyecto
de cooperación territorial europea RETCETEC. Desde 2002 la Agencia IDEA ha venido
desarrollando la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte
de Marruecos bajo distintos proyectos, todos ellos en dos ámbitos muy concretos: fomento de
la internacionalización de pymes y centros tecnológicos andaluces a través de la cooperación
transfronteriza empresarial y en transferencia tecnológica. El proyecto ejecutado entre 2012
y 2014 ha sentado las bases para la internacionalización de la oferta de centros tecnológicos
andaluces en Marruecos a través de la cooperación con entidades homólogas en el país
vecino. Los resultados evidencian que el modelo de proceso ideado aunque ha alcanzado sus
objetivos en tanto que fruto de la aplicación del mismo se han suscrito distintos convenios
de colaboración entre centros tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas,
necesita mejorar su operatoria.
El trabajo realizado por la profesora Leiva et al. analiza la articulación público-privada en
la internacionalización de PYMES, siendo ésta el resultado de procesos que se conjugan
desde distintas dimensiones en las que esa interacción posibilitando diferentes recorridos,
con énfasis diferenciales según el sector en que se sitúa la empresa. Su trabajo exhibe
los resultados de la investigación focalizada en la identificación del peso en la dimensión
político-institucional y su relación con el actor empresarial comprometido en el proceso
de internacionalización. Para ello, aborda tres cuestiones principales: (i) identificar la
dimensión de las políticas públicas en el proceso de internacionalización, profundizando
la influencia que pueden tener en las decisiones de las PYMES, y en especial a la hora de
afrontar los retos que supone la internacionalización; (ii) analizar la situación, características
y funcionamiento de una Pyme española internacionalizada y galardonada con el Premio
de Mejor Estrategia Internacional 2014; (iii) establecer cuáles son los factores que deben
tenerse efectivamente en cuenta para favorecer la internacionalización de las PYMES. Los
autores concluyen evidenciando el importante rol que desarrolla el Estado a la hora de
guiar y coordinar la actividad industrial y complementar/corregir al mercado, ya que si bien
muchas acciones se pueden llevar a cabo a nivel de empresas, existen aspectos que superan
la capacidad de acción y los recursos de los agentes privados.
Volviendo a los consorcios de exportación, el Dr. Espejo et al. presenta su trabajo donde
argumentan que el proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura
individual, y cada vez se convierten en parte de una red de acuerdos que trascienden fronteras.
En el trabajo se analiza las ventajas del acceso en grupo con el estudio de cuatro variables:
control del mercado, coste, inversión y penetración. Estos autores concluyen destacando
una serie de factores de éxito y puntos críticos , como son las actitudes directivas, el perfil
de las empresas, la fase de internacionalización, la figura del gerente del consorcio, el
compromiso y la confianza, así como la definición del plan estratégico.
A continuación los profesores Agramunt y Andrés presentan su trabajo que analiza la
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 7
 intermediación de las universidades en la internacionalización de PYMES argentinas del
sector software y servicios informáticos. Estos autores argumentan que en la economía
global del conocimiento las innovaciones son la clave que permite el crecimiento de los
países, donde los sistemas científicos y tecnológicos nacionales, promovidos por los
gobiernos y las universidades, no sólo crean conocimiento sino que también favorecen su
apropiación por parte de las empresas y su conversión en oportunidades de negocios. Para
las economías menos desarrolladas y con núcleos de capacidades intelectuales calificadas
es la forma de evitar profundizar la brecha competitiva y enfrentar un futuro cercano
donde seguramente el saber, expresado en términos de diseño, tendrá mayor valor que la
producción misma. Sobre esta lógica, en su trabajo explicitan el apoyo que la Universidad
Nacional del Litoral (UNL) hace en Argentina en relación a un sector sumamente dinámico
de su economía, el del software y servicios informáticos (SSI), facilitando que muchas pymes
puedan acceder a conocimientos y a su transformación en ventajas competitivas para los
mercados internacionales.
De nuevo, el equipo de gestión de proyectos RETSE presenta los resultados de la evaluación
interna y externa de los servicios y acciones de cooperación transfronteriza desarrollados
en el marco del proyecto de cooperación territorial europea ReTSE Servicios Avanzados El
seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados constituyen la base de la aportación
del proyecto, siendo su valoración altamente positiva ya que la programación de las acciones,
así como las herramientas y la propia prestación de los servicios se han adaptado a las
necesidades de las pymes andaluzas participantes. Asimismo, el proyecto aporta una visión
que facilita el cambio en la percepción de la internacionalización de un enfoque táctico a un
enfoque estratégico.
Nuevas tendencias en investigación sobre internacionalización de empresas
Para concluir nuestro II Workshop pudimos contar con la presencia de D. Pedro Lalanda,
consultor especializado en procesos de internacionalización para que nos hiciera llegar
sus consideraciones sobre la situación de la PYMES internacional actual bajo el panorama
que, desde su actividad profesional, detecta a diario en el mundo empresarial, propiciando
un debate que sirviera para detectar puntos de encuentro y cooperación. En su trabajo,
radiografía nuestras pequeñas, medianas y micro empresas, para conocer el entorno global
y doméstico en el que se encuentran, cuál ha sido su papel en los últimos tres años en el
aporte económico internacional, cuáles han sido sus logros y sus obstáculos y qué cabe
hacer para los primeros se incrementen y los segundos se reduzcan, con énfasis especial
en el mundo Universitario en que nos encontramos. Su lectura, obligada, concluye a partir
de las consideraciones efectuadas con una propuesta de líneas de actuación para que el
camino internacional de nuestras Pymes resulte más suave y llevadero.
El marketing internacional es entendido como el desempeño de las actividades comerciales
para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de lo ofrecido por una compañía
a los consumidores de más de un país con el fin de obtener ganancias. Teniendo en mente
este conjunto de actividades, la profesora Dr. Santos et al presentan su trabajo que busca
identificar las herramientas y acciones empresariales enfocadas hacia el marketing que
ayudan con mayor eficacia a la internacionalización del la industria del mueble en Andalucía.
Esta investigación plantea ¿sobre qué factores de marketing se debe actuar para mejorar
el nivel de internacionalización de las empresas del mueble andaluzas? encontrando su
fundamento en la contribución de los factores influyentes de marketing en la intensidad
exportadora del mueble andaluz. Seleccionan el sector del mueble por ser prioritario en
8 Cátedra Extenda de Internacionalización
términos de desarrollo regional y generación de puestos de trabajo y porque las peculiaridades
innatas al sector motivan el interés de un estudio dirigido al comercio exterior. Los datos
revelan que Andalucía llegó a conseguir en 2012 un saldo positivo de su balanza comercial
para estos productos, un hecho que no sucedía desde 2005. Los resultados del estudio
respaldan la preeminencia de dos determinantes en la internacionalización: realización de
prácticas publicitarias en el exterior y la realización de estudio de mercado sobre el país
destino. En cambio, no se han ratificado la asistencia a ferias internacionales y la estrategia
diferencial de precios, abriendo nuevas líneas de investigación.
Seguidamente, Tell y Sánchez presentan un análisis del impacto socio-económico del turismo
académico e idiomático en una ciudad como Cádiz. El trabajo muestra cómo la Universidad de
Cádiz lleva superando desde el curso 2010-2011 la cifra de 1.000 estudiantes internacionales
entre sus alumnos, procedentes de los cinco continentes del mundo, lo que genera una
serie de impactos económicos y sociales en todo el entorno de la universidad. Para llevar
a cabo el análisis de su impacto, los autores han realizado una investigación exploratoria
cuyos resultados desvelan interesante datos, donde destaca el impacto económico que la
presencia de los alumnos internacionales supone, con un ingreso económico estimado de
4.573.812€ cada curso académico.
A continuación se expusieron dos trabajos que comparten la inversión directa proveniente
de China como centro de su interés académico. El primero de ellos, realizado por Carril y
Milgram evidencian los determinantes de la inversión directa China en España, sobre una
extensa revisión bibliográfica de los determinantes de la inversión directa extranjera que
incluye tanto los motivos de la teoría convencional como los factores específicos susceptibles
de explicar su auge procedente de países emergentes. A diferencia de anteriores estudios,
este trabajo provee datos primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado
por 30 empresas, de las 94 empresas identificadas por contar con capital chino en España,
sus resultados muestran que el interés de las empresas chinas en España se centra
principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su presencia comercial en
España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos por la búsqueda de mejorar
su eficiencia, donde juegan un papel relevante tanto las características económicas, como
institucionales y sociales de China y España.
En el trabajo de Milgram y Spitsyna se preguntan si la voluntad de eludir las medidas
antidumping puede ser un determinante de la inversión directa china en el sector químico
Europeo. El análisis detallado de los datos estadísticos disponibles y los informes oficiales
especializados resaltan que aunque haya aumentado el nivel de proteccionismo implícito de
este sector a nivel europeo bajo la forma de medidas antidumping, también lo ha hecho el
volumen de importación de productos químicos de la UE procedentes de China así como la
inversión extranjera directa China en el sector químico de la UE. Por tanto, existen indicios
que corroboran que las inversiones extranjeras directas de China en el sector químico de la
Unión Europea es una forma de eludir las medidas antidumping impuestas a los exportadores
chinos. Asimismo, los resultados señalan un área prometedora de investigación sobre la
base de microdatos o de datos macro desagregados que permitan realizar estimaciones
econométricas y comparación con otros sectores.
El penúltimo trabajo presentado se centra en un producto considerado “nuestro” en toda
la economía andaluza como es el aceite de oliva. Moral et al defienden que las empresas
oleícolas andaluzas han de esforzarse por aprovechar todos los beneficios que se derivan
de su participación activa en el mercado mundial y, especialmente, del crecimiento del
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 9
 consumo que viene operando en países que no son demandantes habituales de este producto Andaluzas continuar trabajando para avanzar en el conocimiento sobre los procesos
agroalimentario como es el caso de Brasil, China o Rusia. En este sentido, buscando su de internacionalización de las empresas y organizaciones como área de especial interés
viabilidad, plantean que el acceso a nuevos mercados pasa por el aprovechamiento de las académico y empresarial. Todos los trabajos de investigación de este segundo volumen
oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que realizan importantes contribuciones en este campo. Esperamos seguir en este camino,
han propiciado la proliferación de nuevos modelos de negocio y canales de información, acercaros el fruto de nuestro trabajo investigador, y seguir siendo un foro de encuentro
promoción e, incluso, venta complementarios y/o alternativos a los tradicionales, centrados comunidad-universidad-empresa.
en el comercio electrónico. Como un primer paso investigador, plantean un trabajo para
conocer cómo las empresas oleícolas andaluzas están aprovechando las TIC para exportar.
El análisis realizado permite afirmar que las empresas andaluzas exportadoras de aceite
de oliva están bien dotadas en recursos materiales TIC, accediendo a Internet mediante
banda ancha, y valoran muy positivamente las potencialidades que los mismos ofrecen para
el desarrollo de su negocio internacional. No obstante, el nivel de aprovechamiento es muy
limitado, pues en la mayoría de los casos las firmas no cuentan con empleados con el nivel
de cualificación apropiado que administren desde la entidad estos recursos. Por el contrario,
predominan los ejemplos en los que se subcontrata este servicio, siendo un trabajador ajeno
a la entidad y a la problemática de la misma quien se ocupa de gestionarlos. Asimismo, son
minoría las entidades que cuentan con un plan TIC, limitándose a mantener una actitud
reactiva en esta materia. Estos autores concluyen que el núcleo de factores productivos
sobre los que tradicionalmente se asienta la gestión empresarial se ha ampliado incluyendo
las TIC, pero que sin embargo, a partir de los resultados obtenidos, las empresas oleícolas
andaluzas no perciben la necesidad de estos cambios, predominando una actitud reactiva,
poco eficiente en el uso de los recursos TIC, lo que justifica que la posibilidad de que estos
contribuyan a conseguir mejoras de productividad sea muy limitada.

El último trabajo presentado se centra en el dilema de la innovación de explotación

vs exploración, centrándolo en el sector agroalimentario español. Segovia y Sánchez
analizan el efecto independiente y conjunto que las estrategias de innovación basadas en
la explotación y la exploración poseen sobre el desempeño de la empresa. Los resultados
obtenidos muestran que, en la industria alimentaria, las estrategias de explotación y
exploración se encuentran inversamente relacionadas con el desempeño. Al mismo tiempo,
estos resultados refuerzan la consideración de la explotación y la exploración como un
continuo, y no a través de una relación ortogonal. Además, se observa que las estrategias
de exploración moderan negativamente el efecto de la explotación sobre el desempeño,
defendiendo la tesis de la existencia de un trade-off entre la explotación y la exploración. Por
otra parte, se hace necesario profundizar en la contribución que la proyección internacional
de las empresas realiza a los resultados derivados de sus estrategias de innovación, puesto
que el carácter internacional se ha revelado en la literatura como uno de los atributos que
facilitan a la organización la explotación y apropiación de los resultados de la innovación.
Concluyen que la no significatividad de la relación establecida entre la proyección nacional/
internacional de la empresa y el desempeño organizativo, les lleva a cuestionar en qué
medida los resultados obtenidos sobre las contribuciones realizadas por las estrategias
de exploración y explotación, trascienden la consideración nacional/internacional de la
empresa, planteándose la necesidad de replantear estas cuestiones, para poder conocer,
de un modo exhaustivo y empírico, el papel que la internacionalización de las empresas
fabricantes desempeña en este sentido.

Como resumen final, el segundo Workshop ha resaltado la oportunidad, interés, relevancia y

oportunidad del proceso internacionalizador en diferentes etapas y formas emprendedoras,
en sectores tradicionales y emergentes, en aspectos tecnológicos, formativos, nacionales
y extranjeros. Es nuestro propósito, el de las cátedras Extenda de las Universidades

10 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 11
 LA RELEVANCIA DE LOS AGENTES
ACADÉMICOS Y DE MERCADO EN
EL DESARROLLO DE SPIN-OFFS
ACADÉMICAS INTERNACIONALES

Noelia Franco-Leal
Dpto. Organización de Empresas
noelia.franco@uca.es

Mariluz Fernández-Alles2
Dpto. Organización de Empresas
mariluz.fernandez@uca.es

Carmen Camelo-Ordaz
Dpto. Organización de Empresas
maricarmen.camelo@uca.es

Universidad de Cádiz (España)

Facultad CCEE y Empresariales
Avenida Duque de Nájera, 2
11002 Cádiz

Este trabajo ha recibido financiación del Proyecto de Investigación “Factores de éxito de las spin-offs
académicas españolas”. ECO 2010-18329 2
Autor de contacto
 Resumen
Los objetivos de esta investigación son identificar teóricamente los recursos y las
competencias críticos para las spin-offs académicas (SOA) y para aquellas SOA que operan
en mercados internacionales (SOAI), así como, analizar empíricamente los agentes de los
contextos académicos y de mercado que proporcionan estos recursos y competencias en
la etapa de creación y desarrollo inicial. Partiendo de la visión basada en los recursos, la
literatura sobre SOA y la literatura de emprendimiento académico internacional, el trabajo
asume dos premisas de partida. En primer lugar, que una SOA hace una transición exitosa a
la siguiente etapa de desarrollo cuando ha adquirido los recursos críticos para el éxito en la
etapa anterior, y que esta adquisición depende de las relaciones que se establecen con los
agentes de diferentes contextos. En segundo lugar, pueden existir diferencias entre las SOA
y las SOAI con respecto a los recursos críticos y a los agentes relevantes que los suministran.
A partir de un análisis de 118 SOA españolas que se encuentran en la fase de creación
y desarrollo inicial, obtenemos varias conclusiones derivadas de nuestros resultados. En
primer lugar, los agentes académicos no son más relevantes que los agentes de mercado en
la provisión de recursos para las SOA, independientemente del mercado en el que operan.
En segundo lugar, observamos pocas diferencias entre los agentes que proporcionan los
recursos y competencias críticos a las SOAI en relación con las domésticas. Sólo los parques
científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más importancia para las SOAI
en la provisión de competencias comerciales y recursos tecnológicos complementarios,
respectivamente.
1. Introducción
Las spin-offs académicas (SOA) son un medio importante para la explotación de innovaciones
desarrolladas por científicos académicos (Vohora et al. 2004). Según Vanaelst et al. (2006),
el núcleo de una SOA consiste en la investigación y el conocimiento generado en el contexto
universitario que se comercializa en los correspondientes mercados a través de la creación
de una nueva empresa. Sin embargo, el desarrollo de una SOA es un reto para los académicos,
los cuales se enfrentan a importantes obstáculos que pueden reducir la probabilidad de
supervivencia y éxito de estas empresas, especialmente porque su crecimiento implica
competir en un entorno comercial muy diferente del contexto universitario del cual proceden
(Vanaelst et al. 2006; Vohora et al. 2004).
Las dificultades a las que se enfrentan las SOA están bien documentadas en la literatura
(Moray y Clarysse 2005; Mustar et al. 2006; Saetre et al 2009; Van Geenhuizen y Soetanto
2009; Vohora et al. 2004). Dado su origen académico, los fundadores poseen una amplia
experiencia y formación en la investigación científica. Sin embargo, tienden a carecer de
competencias relacionadas con la gestión empresarial, la experiencia de competir en la
industria, y las habilidades para reconocer y explotar las oportunidades en el mercado (De
Cleyn et al. 2011; Franklin et al. 2001). Estas deficiencias crean problemas relacionados
con la falta de credibilidad en los mercados y la falta de financiación, que durante sus fases
iniciales limitan la capacidad de las SOA para convertirse en empresas consolidadas en
sus respectivos mercados capaces de obtener beneficios (Vohora et al. 2004). Esta realidad,
que es un punto de partida inevitable para una SOA, ha llevado a algunos autores a afirmar
que su proceso de evolución dependerá crucialmente del apoyo que recibe de diferentes
agentes capaces de dotarlas de los recursos y las competencias necesarios en cada fase
(Bjørnåli y Gulbrandsen 2010; McAdam y Marlow 2008; Timmons y Spinelli 1994; Vohora et al
14 Cátedra Extenda de Internacionalización
2004). La investigación que se centra en el análisis del contenido de las redes en el contexto
de las SOA, es decir, en los recursos y en los agentes que los suministran, es muy limitada,
pero muy relevante en el contexto del emprendimiento académico. De ahí que la literatura
exige una mayor investigación (Grandi y Grimaldi 2003; Rasmussen et al. 2014).
Por otro lado, una temprana y rápida internacionalización de las nuevas empresas tecnológicas
ha recibido una considerable atención en la última década (Aspelund et al. 2007; Zahra
2005). A esto se añade que algunas investigaciones han confirmado que es frecuente que
un número sustancial de SOA sean empresas internacionales, denominándose empresas
nacidas globales (Bjørnåli 2009). A pesar de esto, existen pocas investigaciones que están
interesadas en conocer los procesos de internacionalización de las SOA (Bjørnåli y Aspelund
2012; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014). Cumming et al. (2009) señalan
que “pocas de estas investigaciones han estudiado los antecedentes y consecuencias de la
internacionalización de las SOA, aunque la internacionalización sigue siendo la estrategia
de crecimiento preferida para muchas de ellas” (Bjørnåli y Aspelund 2012: 351).
Es destacable que, a pesar de que la internacionalización puede ser una estrategia elegida
por las SOA internacionales (SOAI) para capitalizar su conocimiento o tecnología, puede
requerir una mayor dotación de recursos en comparación con los de las SOA domésticas
(Kumar 2012; Lockett et al. 2008). El acceso que estas empresas tienen a los recursos y los
agentes adecuados a través de los cuales pueden obtenerlos, constituye un gran desafío
para las SOAI con recursos limitados que buscan el crecimiento (Bjørnåli y Aspelund 2012).
En este sentido, Aspelund et al. (2007) sugieren que los emprendedores internacionales
buscan superar las limitaciones de recursos a través de las relaciones con los diferentes
agentes y alianzas estratégicas.
En esta investigación, basándonos en las limitaciones que supone el acceso a los recursos
y competencias de las SOA en su primera etapa de desarrollo, la necesidad de establecer
relaciones con diversos agentes, y las diferencias que pueden existir en relación con las que
operan en el contexto internacional, se plantea como objetivos analizar las diferencias en
los recursos críticos para la SOA que operan en los mercados internacionales, y examinar si
los agentes relevantes que suministran los recursos críticos son un elemento diferenciador
entre SOA y SOAI. Por lo tanto, nuestras cuestiones de investigación son: ¿Qué agentes
están suministrando a las SOA españolas los recursos y competencias críticos en la etapa
de creación y desarrollo inicial? ¿Los agentes del contexto académico y de mercado tienen
la misma relevancia en esta etapa? ¿Existen diferencias entre los recursos y competencias
críticos y los agentes para las SOAI?
El marco conceptual adoptado para esta investigación se basa en la visión basada en los
recursos y en la literatura de emprendimiento académico y emprendimiento internacional
(EI) (Barney 1991; Cumming et al. 2009; Vohora et al. 2004).
Este estudio realiza dos importantes contribuciones a la literatura existente. En primer
lugar, aporta un valor añadido a la investigación sobre contenido de red en el contexto de
las SOA, extrayendo conclusiones significativas sobre la influencia de los agentes clave
como suministradores de recursos críticos en la etapa de creación y desarrollo inicial de las
SOA (McAdam y McAdam 2008; Soetanto y Van Geenhuizen 2010). Investigaciones recientes
han demandado la necesidad de considerar cómo las relaciones con agentes deberían
evolucionar con el fin de generar los recursos necesarios en cada una de las etapas de
desarrollo (McAdam y Marlow 2008). En segundo lugar, este estudio pretende ampliar la
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 15
 literatura de emprendimiento académico internacional, la cual es muy limitada (Bjørnåli y
Aspelund 2012; Cumming et al. 2009; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014),
a pesar de que la internacionalización de estas empresas se ha considerado, en muchos
casos, necesaria para su creación, supervivencia y crecimiento (Bjørnåli y Aspelund 2012).
La estructura del trabajo es la siguiente. En la siguiente sección establecemos la base
teórica que apoya esta investigación. Seguidamente, ofrecemos un análisis de las
características, obstáculos y recursos críticos en la etapa de creación y desarrollo inicial,
de la que deducimos las hipótesis sobre los agentes que los están proporcionando. En este
apartado se consideran las posibles diferencias que las SOAI puedan presentar. En los
siguientes apartados se describe metodología y los resultados de nuestro estudio empírico.
Finalmente, se presentan los resultados, conclusiones y limitaciones.
2. Antecedentes teóricos y desarrollo
de las hipótesis
2.1. Antecedentes teóricos
Para orientar nuestra investigación nos hemos basado en diferentes tipos de literatura. En
primer lugar, nos apoyamos en la visión basada en los recursos. Este enfoque resalta que
las organizaciones necesitan acceder a diferentes recursos y capacidades para desarrollar
y obtener rendimientos sostenibles en el tiempo (Barney 1991; Penrose 1959; Wernerfelt
1984). Además, esta perspectiva teórica afirma que la evolución de la organización sigue un
camino idiosincrásico dependiente de la configuración inicial de los recursos y capacidades
(Heine y Rindfleisch 2013). Por tanto, partimos de la premisa de que los recursos y las
competencias desarrolladas por una empresa, o aquellos a los que tiene acceso en sus
etapas iniciales, van a condicionar la creación y el acceso a otros recursos necesarios
en etapas posteriores y, por tanto, su evolución. En el contexto de las SOA, Vohora et al.
(2004) afirman que estas empresas se enfrentan a dificultades en el acceso a los recursos y
capacidades críticos iniciales y que, como consecuencia, su crecimiento y desarrollo futuro
pueden ser limitados. “La dependencia de caminos de las SOA, que surgen de un contexto
universitario, puede presentar retos específicos para las SOA en comparación a los que se
enfrentan las nuevas empresas intensivas en alta tecnología en general” (Vohora et al. 2004:
166). Entre estos obstáculos, la literatura ha destacado la falta de competencia y experiencia
en gestión de los equipos fundadores en mercados competitivos, lo que conduce a falta de
credibilidad y, por tanto, a problemas relacionados con el acceso a otros recursos críticos
como la financiación (De Cleyn et al. 2011; Van Geenhuizen y Soetanto 2009; Vohora et al.
2004; Wright et al. 2006).
En segundo lugar, nos basamos en la literatura de emprendimiento internacional. Se trata de
una nueva corriente de investigación que estudia las empresas nacidas globales, que inician
sus actividades internacionales desde su nacimiento (Gabrielsson et al. 2008; McKinsey y Co
1993; Oviatt y McDougall 1994; 2005). La literatura sobre EI define una empresa nacida global
como: “[...] las organizaciones empresariales que, desde o cerca de su fundación, buscan el
mayor rendimiento del negocio internacional mediante la aplicación de los recursos basados
en el conocimiento de la venta de productos en varios países” (Knight y Cavusgil 2004: 124).
En esta línea de investigación se ha puesto de manifiesto que la falta de recursos y el tiempo
16 Cátedra Extenda de Internacionalización
son factores que caracterizan a la mayoría de los negocios que operan internacionalmente
desde una etapa temprana de desarrollo (Knight y Cavusgil 2004; Kumar 2012). Ante la falta de
recursos críticos, las empresas nacidas globales se enfrentan a un alto riesgo de fracaso en
la etapa temprana de internacionalización (Sapienza et al. 2006). Es por ello que la literatura
sobre EI ha insistido en la importancia de establecer una amplia variedad de contactos con
agentes y alianzas estratégicas para estas empresas (Bjørnåli y Aspelund 2012). Por lo tanto,
el enfoque de redes para la internacionalización de empresas es ampliamente adoptado en
la literatura sobre EI (Pettersen y Tobiassen 2012). En este sentido, Coviello (2006) señala
que las redes abrirán las puertas a las empresas emprendedoras, proporcionándoles acceso
a los mercados internacionales, financiación y canales de distribución.
En el contexto de la SOA en general, la literatura ignora su proceso de internacionalización,
y en relación con el papel de las redes en este proceso, sólo se puede encontrar el trabajo
de Pettersen y Tobiassen (2012), quienes analizan las redes de las SOA en tres etapas: la de
concepción de la idea, la de desarrollo tecnológico, y la de crecimiento e internacionalización.
Esta investigación concluye que las redes y los recursos adquiridos en períodos previos a la
creación tienen grandes implicaciones para el crecimiento y la internacionalización de las
empresas jóvenes.
Los argumentos expuestos sobre la relevancia de las redes, dados los pocos estudios que se
han llevado a cabo en el contexto de las SOAI, son similares a los establecidos en la literatura
sobre EI de las empresas nacidas globales. Por tanto, la literatura ha destacado que las
SOA tienen tecnologías avanzadas que son atractivas en un nicho de mercado global y son
candidatas naturales a nacer globalmente (Kiederich y Kraus 2009). En este sentido, algunos
autores han afirmado que la intensidad de conocimiento de las empresas se asocian con un
acelerado crecimiento internacional (Autio et al. 2000; Osarenkhoe 2009). Por otra parte, Li et
al. (2012) encontraron que una alta intensidad en I+D fomentan las capacidades innovadoras
internas que impulsan a las empresas a una temprana internacionalización. Sin embargo,
a pesar del hecho de que las SOA son candidatas naturales para la internacionalización, las
limitaciones en cuanto a recursos y competencias que se presentan en las primeras etapas,
las llevan a crecer en los mercados internacionales si tienen las redes o están apoyadas
por los recursos y la reputación de sus universidades (Pettersen y Tobiassen 2012). En este
sentido, Pettersen y Tobiassen (2012) señalan que las redes y los recursos generados en el
primer período de las SOA pueden ser esenciales para su internacionalización.
La pregunta que se ha planteado en esta investigación no ha sido abordada por la literatura
sobre EI ni por la literatura de emprendimiento académico. Además, ni argumentos teóricos
ni evidencia empírica se han generado sobre si las SOA nacidas globales establecen vínculos
con diferentes agentes para superar las limitaciones que surgen al entrar en los mercados
internacionales.
2. 2. Desarrollo de hipótesis: agentes y recursos críticos
En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA deben comenzar a implantar planes
estratégicos relativos a la adquisición y desarrollo de los recursos necesarios para iniciar su
actividad empresarial (Vohora et al. 2004; Wright et al. 2007). La literatura ha destacado que
en esta fase, las SOA, en general, tienen que enfrentarse principalmente a tres obstáculos:
deficiencias en competencias de gestión del equipo fundador; la necesidad de obtener
recursos tecnológicos complementarios para comercializar la tecnología; y el problema de
la financiación. Para superar estos obstáculos, estudios anteriores que utilizan investigación
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 17
 inductiva han llegado a la conclusión de que los principales recursos críticos en esta etapa
están relacionados con la adquisición de competencias de gestión, recursos tecnológicos
complementarios y capital semilla (Mosey y Wright 2007; Ndonzuau et al. 2002; Vohora et
al. 2004).
En esta primera etapa el primer obstáculo está relacionado con el equipo fundador de la
SOA, formado por académicos que ahora son empresarios, carentes de competencias y
experiencias empresariales, especialmente aquéllas relacionadas con la comercialización
de productos, necesarias para convertir sus descubrimientos científicos en innovaciones
comercialmente viables (Lockett et al. 2003; Stuart y Abetti 1990; Teixeira y Coimbra 2014; Van
Geenhuizen y Soetanto 2009; Vohora et al. 2004). Las competencias empresariales incluyen
competencias gerenciales y comerciales. Las competencias gerenciales comprenden
conocimientos de gestión, específicamente el conocimiento del sector para integrar
efectivamente los conocimientos científicos con la estrategia empresarial orientada a la
explotación de la tecnología (Teixeira y Coimbra 2014). Estas competencias, que abordan la
forma de desarrollar y gestionar una nueva empresa, incluyen la negociación, el liderazgo,
la planificación, la toma de decisiones, la organización, la resolución de problemas y la
comunicación (Shane 2003). Las competencias comerciales se relacionan con el conocimiento
sobre los productos y servicios y su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente
y, por tanto, el conocimiento sobre el mercado específico en el que opera la empresa. Las
competencias comerciales contribuyen a superar la incertidumbre del mercado y ayudan a
las SOA a obtener información sobre las necesidades de los clientes y el precio potencial,
los productos alternativos y servicios de los competidores, cómo elegir una aplicación de
mercado de las invenciones, y cómo vender nuevos productos y servicios a los clientes
(Shane 2004).
Para desarrollar competencias gerenciales y comerciales, el equipo fundador generalmente
recurre al asesoramiento y consultoría ofrecidos por agentes académicos, tales como
oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI), incubadoras universitarias, y
otros académicos con experiencia emprendedora. Las relaciones limitadas con los agentes
del mercado, junto con la escasez de recursos financieros que las SOA tienen en esta etapa,
les lleva a recurrir a agentes próximos -agentes académicos- que puedan proporcionarles
información y relaciones a un coste menor (Teixeira y Coimbra 2014). A través de las
relaciones con los agentes académicos, la SOA puede adquirir competencias gerenciales
y comerciales mediante la consultoría, la formación, la tutoría, y la transferencia de
experiencias (Carayannis et al. 2006; Patzelt y Shepherd 2009; Van Burg et al. 2008; Zucker
et al. 2002). Las OTRI suelen ofrecer formación y experiencia en la preparación de planes
de negocios (Lockett et al. 2003; O’Shea et al. 2004; Rodeiro et al. 2010). Las incubadoras
universitarias también pueden proporcionar servicios de asesoramiento y formación en las
capacidades emprendedoras que son esenciales en esta etapa inicial (Clarysse et al. 2005;
McAdam y McAdam 2008; Rodeiro et al. 2010). Por último, otros académicos con experiencia
emprendedora pueden ofrecer asesoramiento gerencial útil de forma que responda a las
contingencias de la actividad empresarial (Clarysse et al. 2005; 2011; Mosey y Wright 2007;
Rappert et al. 1999; Rasmussen 2011; Rodeiro et al. 2010; Sarasvathy 2001; Shane 2004).
Partiendo de estos argumentos proponemos la siguiente hipótesis:
Hipótesis 1a: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA adquieren competencias
gerenciales y comerciales a través de los agentes académicos.
18 Cátedra Extenda de Internacionalización
En el contexto de las SOAI, el obstáculo vinculado a las deficiencias del equipo fundador en
competencias empresariales es más pronunciado, como Pettersen y Tobiassen (2012: 121)
señalan “los fundadores procedentes de entornos universitarios carecen de la visión global
y de las habilidades de gestión internacionales para entrar en el mercado global desde el
principio”. El inicio de una actividad en un contexto internacional requiere el desarrollo de
competencias empresariales más complejas, específicas a las características especiales de
los mercados internacionales, en los que estas empresas van a entrar con el fin de explotar
sus conocimientos. Esto se debe al hecho de que las SOAI tienen que aprender a gestionar
una variedad de problemas cuando compiten en mercados internacionales. En relación con
las competencias de gestión, los conocimientos empresariales y la visión internacional
son necesarios para identificar rápidamente oportunidades internacionales (Kumar 2012).
Como Kumar señala (2012: 261) “las empresas nacidas globales están bajo presión para
aprender más rápido debido a que su riesgo de fracaso es relativamente alto”, lo cual les
exigen obtener competencias gerenciales y emprendedoras más dinámicas. Cumming et
al. (2009: 11) señalan que “la heterogeneidad de los mercados internacionales requiere la
heterogeneidad de enfoques para el reconocimiento de oportunidades” (Cumming et al. 2009:
11). Por otra parte, es necesario acceder a conocimiento del mercado internacional en el
que se va a competir, que es diferente del de procedencia, y que, a menudo, es culturalmente
lejano (Teixeira y Coimbra 2014).
Con respecto a las competencias comerciales, el proceso de comercialización es más
difícil para las SOAI, ya que no sólo requiere conocer los mercados internacionales, los
compradores, los vendedores, los productos, los precios, la demanda y los distribuidores,
sino también cómo hacer negocios en ese mercado internacional (Kumar 2012; Teixeira y
Coimbra 2014).
Basándonos en los argumentos establecidos para el desarrollo de estas competencias
gerenciales y comerciales específicas en las SOAI, las relaciones con los agentes académicos
podrían ser necesarias, pero no suficientes, por lo que también es crucial establecer
relaciones adicionales con los agentes del mercado. Las SOAI necesitan específicamente
asesoramiento, formación y apoyo de asesores, clientes, proveedores y parques científicos
que tengan el conocimiento y la experiencia en los mercados internacionales. Como afirma
Kumar (2012: 261) “los primeros clientes pueden ser una importante fuente de aprendizaje
y una relación con ellos puede ser un factor importante en el proceso de aprendizaje de una
empresa nacida global”.
Partiendo de lo establecido anteriormente, proponemos la siguiente hipótesis:
Hipótesis 1b: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOAI adquieren competencias
gerenciales y comerciales a través de los agentes académicos y de mercado.
Un segundo obstáculo está relacionado con el soporte tecnológico que las SOA necesitan
para la evolución exitosa de la tecnología desde un estado embrionario a un estado de
prototipo. Pettersen y Tobiassen (2012: 120) destacan que “las tecnologías de las spin-
offs académicas están a menudo muy lejos de un producto comercializable, porque sus
tecnologías dependen de la investigación y la ciencia básica”. Para superar este obstáculo,
las SOA necesitan adquirir recursos tecnológicos complementarios que permitan que los
descubrimientos científicos se conviertan en productos y servicios que puedan ser explotados
comercialmente (Link y Scott 2005; Lockett et al. 2005; McAdam y McAdam 2008; Rodeiro et
al. 2010; Vohora et al. 2004).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 19
 En esta etapa, los académicos poseen las habilidades técnicas y conocimientos científicos
y tecnológicos básicos fundamentales para el desarrollo de la invención (Saetre et al.
2009; Van Geenhuizen y Soetanto 2009). Sin embargo, para explotar comercialmente este
conocimiento, las SOA necesitan recursos tecnológicos complementarios que permitan que
su tecnología evolucione desde un estado embrionario a un estado de prototipo, permitiendo
al nuevo producto/servicio madurar y aumentar su potencial comercial (Swamidass 2013).
Los emprendedores académicos suelen adquirir estos recursos tecnológicos complementarios
a través de agentes académicos debido a que su proximidad representa un ahorro en costes
y una menor asunción de riesgo (Saetre et al. 2009). Estos recursos tecnológicos pueden ser
tangibles o intangibles. Entre los más importantes están los laboratorios; equipos de prueba
y medición; asesoramiento tecnológico en el uso de tecnologías sofisticadas; evaluación de
la viabilidad técnica de los resultados de investigación; asesoramiento sobre la identificación
de posibles aplicaciones y funcionalidad; y asistencia en la determinación del diseño óptimo
de nuevos productos y los procesos técnicos que conducen a la explotación industrial. Todos
estos recursos, especialmente los intangibles, que por lo general son suministrados por
otros académicos, permitirán a la SOA convertir su tecnología básica en una tecnología
aplicada en los mercados (Ndonzuau et al. 2002; Pérez y Martínez 2003; Sætre et al. 2009).
En base a estos argumentos teóricos, formulamos la siguiente hipótesis:
Hipótesis 2a: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA adquieren recursos tecnológicos
complementarios a través de los agentes académicos.
En las SOAI el soporte tecnológico de los agentes académicos podría no ser suficiente, ya que
pueden carecer de los conocimientos y la tecnología necesarios para que los descubrimientos
científicos evolucionen en productos y servicios que pueden ser comercialmente explotados
y aceptados en mercados internacionales. Los agentes académicos pueden no disponer
de suficientes infraestructuras tecnológicas o del conocimiento que apoya el desarrollo
de la tecnología que desean comercializar internacionalmente. En este caso, de manera
complementaria, las instituciones gubernamentales pueden ser las que promuevan la
comercialización de los conocimientos de las SOA, a través de los recursos que los centros
e institutos públicos de investigación ofrecen en forma de infraestructuras, asesoramiento,
alianzas tecnológicas o financiación pública. En una fase incipiente de la tecnología, las
instituciones gubernamentales son los agentes que pueden proporcionar no sólo el
capital semilla, sino también el apoyo tecnológico crítico para llegar a la comercialización
internacional de la tecnología.
El análisis de los agentes que suministran recursos tecnológicos complementarios para las
SOAI se presenta en la siguiente hipótesis:
Hipótesis 2b: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOAI adquieren recursos tecnológicos
complementarios a través de los agentes académicos e instituciones gubernamentales.
Por último, las deficiencias en competencias empresariales también afectarán a la capacidad
de los fundadores académicos para diseñar un plan de negocios lo suficientemente atractivo
para los agentes financieros que les podrían suministrar capital semilla. Por tanto, la
financiación para una SOA constituye un tercer obstáculo (Lockett et al. 2002; Vohora et al.
2004). El acceso a una financiación adecuada es un recurso crítico que una SOA necesita
obtener en esta fase (Patzelt y Shepherd 2009; Shane y Stuart 2002; Vohora et al. 2004).
20 Cátedra Extenda de Internacionalización
Independientemente de los mercados en los que operen las SOA, nacionales o internacionales,
estas nuevas empresas tienen dificultades para obtener capital semilla de los inversores.
En primer lugar, debido a que sus equipos fundadores suelen carecer de las competencias
necesarias para diseñar un plan de negocios atractivo para los inversores (Munari y Toschi
2011; Wright et al. 2006). Una segunda dificultad está vinculada a la asimetría de información.
En esta etapa temprana de la SOA, el desarrollo del prototipo del producto o servicio suele
estar aún en una fase incipiente, lo que crea dificultades para los inversores que intentan
evaluar el potencial comercial de esa tecnología. Por lo tanto, muchos inversores son
reticentes a respaldar financieramente a la SOA en esta etapa inicial (Lockett et al. 2002).
En tercer lugar, la falta de credibilidad en el mercado de las SOA hace que los inversores
potenciales vean como poco atractivas a estas empresas, dada su falta de fiabilidad,
experiencia y confianza en ellas.
La mayoría de los estudios en la literatura han establecido que las empresas de capital de
riesgo (ECR) pueden constituir las fuentes más importantes de financiación para las SOA,
porque tienen la competencia y experiencia empresarial necesaria para evaluar la viabilidad
de los proyectos empresariales. Las ECR también han desarrollado instrumentos financieros
específicos para reducir los efectos adversos derivados de las asimetrías de información
(Colombo y Grilli 2010; Kaplan y Strömberg 2003). Sin embargo, las ECR, por lo general,
sólo financian a las SOA en las primeras etapas cuando presentan tecnologías, proyectos
o equipos científicos muy prometedores (Degroof y Roberts 2004; Wright et al. 2007). En
caso contrario, las SOA pueden enfrentarse a serias dificultades para acceder a financiación
privada por dos motivos (Moray y Clarysse 2005; Wright et al. 2006). En primer lugar, los
emprendedores académicos generalmente carecen de la capacidad para trasmitir a las ECR
la previsión de beneficios que podrían derivarse de sus innovaciones científicas (Lockett et
al. 2002; Moray y Clarysse 2005; Vohora et al. 2004). En segundo lugar, los emprendedores
académicos suelen ser reacios a revelar los detalles de su nueva tecnología (Munari y Toschi
2011). La falta de información e incertidumbre son serios obstáculos que impiden a las
ECR evaluar la viabilidad técnica y el potencial comercial de las nuevas tecnologías que la
SOA prevé explotar, por lo que muchas ECR descartan participar en la financiación de estas
nuevas empresas.
Las dificultades para acceder a la financiación privada en esta fase inicial suelen llevar a las
SOA a intentar obtener capital semilla a través de las instituciones gubernamentales, las
cuales proporcionan recursos financieros a las SOA a un coste reducido en condiciones de
incertidumbre (Ortín et al. 2007; Rodeiro et al. 2010; Wright et al. 2006). Las instituciones
públicas también han intentado ofrecer a las startups financiación a través de varios
instrumentos públicos (Ortín et al. 2007; Shane 2004; Wright et al. 2006). Wright et al. (2006)
identifica varios gobiernos europeos que han desarrollado iniciativas dirigidas a financiar
SOA de alto nivel tecnológico en fases iniciales de evolución. Entre estos países se incluyen
Países Bajos (Twinning Growth Fund, Biopartner), Dinamarca (Danish Growth Fund) y Francia
(Fond of Co-investissement des Jeunes). Rasmussen (2008) igualmente señala cómo en
Canadá se han establecido varios programas para conceder subvenciones y financiación
inicial a SOA en etapas de desarrollo inicial.
A partir de estos argumentos, proponemos que no hay diferencia en relación a los agentes
que aportan la financiación inicial a SOA internacionales, derivándose la siguiente hipótesis.
Hipótesis 3: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA nacionales e internacionales
adquieren capital semilla a través de agentes de mercados (ECR) e instituciones gubernamentales
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 21
 Las relaciones propuestas se ilustran en la Figura 1. empleados). El análisis reveló que no existían diferencias significativas entre los dos grupos
de SOA. Por lo tanto, concluimos que no hay sesgo de no respuesta en nuestra base de datos
Figura 1. Agentes y recursos para SOA y SOAI en etapas tempranas de desarrollo en base a la antigüedad y el tamaño de las empresas.

SOA AGENTES SOAI 3.2. Variables dependientes

Competencias Adquisición de recursos y competencias. Basado en estudios inductivos previos (Mosey y
gerenciales y Wright 2007; Ndonzuau et al. 2002; Vohora et al. 2004), tomamos los siguientes recursos
comerciales H1a
y competencias como esenciales en la fase de creación y desarrollo inicial: competencias
empresariales (competencias gerenciales y comerciales); recursos tecnológicos
Agentes
Competencias complementarios; y capital semilla. Para medir el acceso a estos recursos y competencias,
académicos
gerenciales y se le pidió al fundador académico principal que indicara qué recurso o competencia fue
Recursos comerciales obtenido por la SOA de cada tipo agente. De esta información, cuatro variables dicotómicas
H2a
tecnológicos H1b fueron creadas, una para cada clase de recurso y/o competencia, que toma el valor 1 cuando
complementarios la SOA obtiene el recurso o competencia en cuestión, y 0 en el caso contrario (Tabla 1).

Agentes de H2b Recursos 3.3. Variables independientes

mercado tecnológicos
complementarios Relaciones con los agentes. Siguiendo a Mosey y Wright (2007), identificamos siete categorías
de agentes relevantes para las SOA: unidades de apoyo académico (OTRI e incubadoras
universitarias), consultoras y asesores, otros académicos, instituciones gubernamentales,
H3 H3
ECR, clientes y proveedores, y parques tecnológicos. Para medir estas variables, se le pidió
Capital Capital al fundador académico principal que indicara, en una escala de Likert de 5 puntos (1=no muy
semilla semilla importante; 5= muy importante), la importancia que para su SOA tienen las relaciones que
Instituciones
ésta mantiene con cada uno de estos agentes (Tabla 1).
gubernamentales
3.4. Variables de control

3. Metodología
3.1. Muestra
La población de nuestro estudio está formada por el total de SOA surgidas en España
durante el período 2003-2011. Las SOA fueron identificadas mediante el contacto con las
OTRI de todas las universidades españolas, quienes nos proporcionaron información de 555
SOA creadas en España durante este período.
Para la recopilación de información, se diseñaron dos cuestionarios basados en una revisión
de la literatura existente. Los cuestionarios fueron pretestados previamente mediante
entrevistas con doce académicos fundadores de SOA. Sus recomendaciones fueron
incluidas en las versiones finales de los cuestionarios. Uno de los cuestionarios fue enviado
al principal fundador académico de cada SOA, y el otro fue enviado a un miembro del equipo
fundador relacionado con la dirección de la SOA quien, en los casos en que fuera posible,
era también un académico. Recibimos respuestas válidas de 167 SOA, obteniéndose una
tasa de respuesta del 30%. Del total de la muestra, seleccionamos aquellas SOA que se
encontraban en la fase de creación y desarrollo inicial (118 SOA).
Utilizamos la antigüedad y tamaño de la SOA como variables de control, como han hecho
muchos otros estudios en la literatura sobre SOA (Hayter 2013; Walter et al. 2006). Tanto
el tamaño como la edad de la empresa pueden tener un fuerte impacto en el acceso a
los recursos y su rendimiento (Aldrich y Auster 1986; Venkataraman y Low 1994). Además,
el tamaño de una pequeña empresa puede limitar su acceso a recursos tanto financieros
como humanos y organizativos (Cooper y Dunkelberg 1986). Debido a la alta dispersión de
la variable número de empleados, obtenida través de la desviación típica de dicha variable,
procedimos a medir el tamaño de la SOA a partir del logaritmo del número de empleados.
La edad de la SOA fue medida tomando el número de años transcurridos desde la fundación
de la SOA hasta el año 2012 (Tabla 1).
3.5. Etapas de desarrollo
Para medir la etapa de desarrollo de las SOA, se le pidió al fundador académico principal
que indicara si su empresa estaba aún en fase de creación y desarrollo inicial en la que ha
accedido y está accediendo a los recursos esenciales para comenzar la comercialización de
su conocimiento (Tabla 1).
3.6. Internacionalización

Para el análisis del sesgo de no respuestas, procedimos a comparar las SOA que respondieron Para medir el tipo de mercado donde las SOA están compitiendo, le solicitamos al fundador
y las que no en base a la antigüedad de la empresa y su tamaño (definido por el número de académico principal que indicara si su SOA compite en mercado doméstico o internacional (Tabla 1).

22 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 23
 Tabla 1 Medición de variables Esta variable toma el valor 1 cuando la SOA está aún en una
fase de creación y desarrollo inicial en la que ha accedido y
Variables Medida está accediendo a los recursos esenciales para comenzar la
comercialización de su conocimiento. La variable toma el valor
Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha Etapa de desarrollo
Competencias 2 cuando la SOA está en una etapa de consolidación, en la que
obtenido competencias gerenciales relacionadas con cómo está intentando reconfigurar nuevos recursos con resultados
gerenciales
dirigir y gestionar una nueva empresa, y 0 en caso contrario. relativamente estables, y no siendo la supervivencia de la
Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido empresa el objetivo principal.
Competencias
competencias comerciales relacionadas con el mercado en el que Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA compite
comerciales
la empresa está comenzando su actividad, y 0 en caso contrario. Internacionalización en un mercado internacional, y 0 cuando la SOA compite en un
Recursos Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido mercado doméstico.
tecnológicos recursos tecnológicos complementarios, y 0 en caso contrario. Escala de Likert 5 puntos (1= poco importante; 5= muy importante)
complementarios
Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido
Capital semilla
capital semilla, y 0 en caso contrario. 4. Análisis y resultados
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador
Unidades de apoyo académico que indicase en una escala de Likert el grado en Con el objeto de testar las hipótesis propuestas, utilizamos un modelo de regresión logística
académicas el que las relaciones con unidades de apoyo académicas son binaria, dado que las variables dependientes están codificadas como variables dicotómicas,
importantes para la SOA. que toman el valor 1 cuando la SOA obtiene el recurso o competencia en cuestión, y el valor
0 cuando no lo obtiene (Hair et al. 1998). Para testar las hipótesis, ocho modelos diferentes
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador de regresión logística fueron aplicados para analizar qué agentes proporcionan recursos y
académico que indicase en una escala de Likert el grado en el competencias críticos a la SOA, y el posible efecto moderador de la internacionalización en
Otros académicos
que las relaciones con otros académicos son importantes para tales relaciones. Los modelos 1, 3, 5 y 7 incluyeron variables predictivas junto con variables
la SOA. de control. Los modelos 2, 4, 6 y 8 fueron desarrollados para determinar el efecto moderador
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador de la internacionalización.
Instituciones académico que indicase en una escala de Likert el grado en
gubernamenales el que las relaciones con instituciones gubernamentales son Examinamos la bondad del ajuste de los modelos usando el modelo de test χ2. Evaluamos el
importantes para la SOA. porcentaje de variación explicada por nuestros modelos y el porcentaje global de clasificación
correcta de los modelos usando tanto el estadístico Cox y Snell como el Nagerkerke (Tablas
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador 3, 4, 5 y 6).
ECR académico que indicase en una escala de Likert el grado en el
que las relaciones con ECR son importantes para la SOA. La tabla 2 contiene los estadísticos descriptivos de las variables que están incluidas en los
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador modelos y los resultados del análisis de correlación.
Clientes y académico que indicase en una escala de Likert el grado en el
proveedores que las relaciones con clientes y proveedores son importantes Observamos que la edad media de las SOA registradas en la etapa de creación y desarrollo
para la SOA. inicial es de 4 años. De ellas, 58 compiten en mercados internacionales y 60 lo hacen en
mercados domésticos. En relación a la adquisición de recursos y competencias, la mayoría
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador de las SOA (92%) adquirieron competencias gerenciales, más del 80% adquirió competencias
académico que indicase en una escala de Likert el grado en el comerciales, más del 60% accedieron a recursos tecnológicos complementarios y cerca del
Parques tecnológicos
que las relaciones con parques tecnológicos son importantes 75% obtuvo capital semilla. En la Tabla 2 observamos que los valores de las correlaciones
para la SOA. significativas no son suficientemente altos como para admitir la existencia multicolinealidad
Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador entre las variables.
Consultores y académico que indicase en una escala de Likert el grado en el
asesores que las relaciones con consultores y asesores son importantes
para la SOA.
Edad de la SOA Número de años desde la fundación de la SOA hasta el año 2012.
Tamaño de la SOA Logaritmo del número de empleados de la SOA.

24 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 25
 Tabla 2 Matriz de correlaciones

Recursos Unidades
Competencias Competencias Capital Otros Instituciones Clientes y Parques Internacio- Asesores y
Variable Media D.T. tecnológicos académicas ECR Tamaño Edad
gerenciales comerciales semilla académicos gubernamentales proveedores tecnológicos nalización consultores
complementarios de apoyo
Competencias
0.92 0.28 1
gerenciales
Competencias
0.82 0.38 -0.14 1
comerciales
Capital semilla 0.75 0.44 -0.04 -0.17 1
Recursos
tecnológicos 0.61 0.49 0.01 0.08 -0.07 1
complementarios
Otros académicos 2.58 1.86 0.06 -0.06 0.05 0.30** 1
Unidades
académicas 2.63 1.64 0.23* -0.11 0.09 0.22* 0.29** 1
de apoyo
Instituciones
2.47 1.86 0.16 0.05 0.40** 0.02 0.15 0.14 1
gubernamentales
Clientes y
4.31 1.09 -0.08 -0.01 0.04 -0.03 0.12 -0.19 0.12 1
proveedores
ECR 1.46 1.87 -0.02 -0.14 0.43** 0.02 -0.04 0.15 0.18 -0.09 1
Parques
1.94 1.81 -0.42 0.23* 0.22* 0.22* 0.06 0.35** 0.18 -0.08 0.13 1
tecnológicos
Tamaño 0.67 0.37 -0.06 0.02 0.03 0.06 0.17 0.06 0.1 0.14 0.18* 0.03 1
Edad 3.94 2.00 -0.19* 0.08 -0.05 -0.15 0.01 -0.19* -0.05 0.07 0.05 -0.1 0.45** 1
Internacionalización 0.49 0.50 -0.12 0.15 0.07 0.10 -0.05 -0.01 0.15 0.00 0.09 0.13 0.00 0.04 1
Asesores y
2.39 1.73 0.28* -0.09 0.11 0.17 0.31** 0.28** 0.27** 0.12 0.14 0.19* 0.02 0.03 0.08 1
consultores

26 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 27
 Las tablas 3, 4, 5 y 6 resumen los 8 modelos de regresión logística propuestos, en los que se Tabla 4 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: competencias comerciales)
incluyen las variables control.
Modelo 3 Modelo 4
Tabla 3 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: competencias gerenciales)
β Wald β Wald
Modelo 1 Modelo 2 Tamaño 0.763 0.473 1.501 1.341
β Wald β Wald Edad 0.069 0.223 0.040 0.060
Tamaño 0.926 0.390 -1.405 0.510
Otros académicos 0.013 0.006 0.039 0.039
Edad -0.155 0.468 -0.018 0.006
Unidades académicas de apoyo -0.175 0.859 -0.062 0.077
Otros académicos -0.097 0.181 -0.243 0.379
Instituciones gubernamentales 0.117 0.572 0.078 0.184
Unidades académicas de apoyo 0.635* 4.843 0.275 0.415
Clientes y proveedores 0.125 0.531 -0.027 0.019
Instituciones gubernamentales 0.350 1.854 0.352 0.650
Parques tecnológicos 0.475** 7.165 0.117 0.258
Clientes y proveedores 0.169 0.615 0.722† 3.259
ECR -0.231 2.220 -0.134 0.484
Parques tecnológicos -0.423 2.148 -0.275 0.362
Asesores y consultores -0.153 0.766 0.052 0.059
ECR -0.120 0.264 0.130 0.104
Internacionalización 0.967 2.731 10.555 2.201
Asesores y consultores 0.706* 6.337 0.346 0.573
Otros académicos*
Internacionalización -0.456 0.345 9.949 0.588 -0.675 1.410
Internacionalización
Otros académicos* Unidades académicas de apoyo *
0.125 0.024 -0.295 0.194
Internacionalización Internacionalización
Unidades académicas de apoyo * Instituciones gubernamentales *
1.249 1.421 -0.233 0.278
Internacionalización Internacionalización
Instituciones gubernamentales * Clientes y proveedores *
0.615 0.832 -1.258 0.929
Internacionalización Internacionalización
Clientes y proveedores * Parques tecnológicos *
-2.996 1.249 0.907† 3.037
Internacionalización Internacionalización
Parques tecnológicos * ECR * Internacionalización -0.564 2.110
-0.688 0.672
Internacionalización
Asesores y consultores*
ECR * Internacionalización -0.363 0.365 -0.148 0.062
Internacionalización
Asesores y consultores* N 118 118
1.256 1.585
Internacionalización
– 2LL 91.509 80.703
N 118 118
χ2 69.301*** 80.108***
– 2LL 50.114 40.399
Block χ2 10.806
χ2 113.469*** 123.184***
Cox y Snell R2 0.450 0.499
Block χ2 9.715
Nagelkerke R2 0.600 0.665
Cox y Snell R2 0.618 0.648
Porcentaje global de
Nagelkerke R2 0.824 0.864 0.681 0.716
clasificación correcta
Porcentaje global de
0.771 0.805 †,*, ** y *** indican que el coeficiente es significativo a un nivel del 10%, 5%, 1% 0.1% respectivamente
clasificación correcta
†,*, ** y *** indican que el coeficiente es significativo a un nivel del 10%, 5%, 1% 0.1% respectivamente

28 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 29
 Tabla 5 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: Tabla 6 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: capital semilla)
recursos tecnológicos complementarios)
Modelo 7 Modelo 8
Modelo 5 Modelo 6
β Wald β Wald
β Wald β Wald
Tamaño -1.261 1.357 -2.176 2.640
Tamaño 0.081 0.010 -0.106 0.016
Edad -0.063 0.171 -0.085 0.246
Edad -0.035 0.090 0.010 0.007
Otros académicos 0.046 0.082 -0.047 0.040
Otros académicos 0.311* 6.202 0.536** 6.714
Unidades académicas de apoyo -0.124 0.495 0.138 0.289
Unidades académicas de apoyo 0.083 0.362 0.070 0.116
Instituciones gubernamentales 0.614*** 11.550 0.680* 6.263
Instituciones gubernamentales -0.111 0.836 -0.395* 3.998
Clientes y proveedores 0.114 0.453 0.207 0.822
Clientes y proveedores -0.199 2.234 -0.269 0.133
Parques tecnológicos 0.338† 3.732 0.460† 3.005
Parques tecnológicos 0.204† 2.613 0.442* 3.945
ECR 1.257** 9.469 0.841* 4.873
ECR -0.029 0.060 -0.173 0.851
Asesores y consultores -0.209 1.197 -0.355 1.607
Asesores y consultores 0.083 0.398 0.137 0.415
Internacionalización -0.498 0.743 5.915 3.947
Internacionalización 0.395 0.885 -1.095 0.570
Otros académicos*
-0.085 0.046
Otros académicos* Internacionalización
-0.224 0.656
Internacionalización
Unidades académicas de apoyo *
-1.169* 4.218
Unidades académicas de apoyo * Internacionalización
0.042 0.019
Internacionalización
Instituciones gubernamentales *
0.771 1.639
Instituciones gubernamentales * Internacionalización
0.570* 4.459
Internacionalización
Clientes y proveedores *
-1.472* 4.451
Clientes y proveedores * Internacionalización
0.277 0.723
Internacionalización
Parques tecnológicos *
-0.210 0.265
Parques tecnológicos * Internacionalización
-0.371 1.647
Internacionalización
ECR * Internacionalización 17.119 0.000
ECR * Internacionalización 0.280 1.298
Asesores y consultores*
0.320 0.406
Asesores y consultores* Internacionalización
-0.162 0.310
Internacionalización
N 118 118
N 118 118
– 2LL 81.952 67.407
– 2LL 140.022 130.890
χ2 81.631*** 96.176***
χ2 23.561** 32.693*
Block χ2 14.545*
Block χ2 9.132
Cox y Snell R2 0.499 0.557
Cox y Snell R2 0.181 0.242
Nagelkerke R2 0.666 0.743
Nagelkerke R2 0.241 0.323
Porcentaje global de
0.771 0.856<
Porcentaje global de clasificación correcta
0.661 0.695
clasificación correcta
†,*, ** y *** indican que el coeficiente es significativo a un nivel del 10%, 5%, 1% 0.1% respectivamente
†,*, ** y *** indican que el coeficiente es significativo a un nivel del 10%, 5%, 1% 0.1% respectivamente

30 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 31
 En relación a las hipótesis 1a y 1b, los resultados del Modelo 1 muestran, en primer lugar,
que las “unidades de apoyo académicas” (β = 0.635; p<0.05) y los “consultores y asesores”
(β = 0.706; p<0.05) tienen una relación positiva y significativa respecto a la adquisición de
competencias gerenciales, mientras que la variable “otros académicos” no es significativa.
Segundo, los resultados del Modelo 2 muestran que la internacionalización no modera
ninguna relación. Tercero, los resultados del Modelo 3 muestran que los “parques
tecnológicos” tienen una relación positiva y significativa respecto al acceso a competencias
comerciales (β = 0.475; p<0.01), mientras que las “unidades de apoyo académicas” y “otros
académicos” no son significativos. Cuarto, los resultados del Modelo 4 muestran que la
internacionalización modera positivamente las relaciones entre “parques tecnológicos” y
“competencias comerciales” (β = 0.907; p<0.10). Por lo tanto, la hipótesis 1a está parcialmente
apoyada, dado que las SOA adquieren competencias gerenciales a través de las relaciones,
no sólo con las unidades de apoyo académicas, sino también con las consultoras y asesores.
Además, las competencias comerciales son proporcionadas por los parques tecnológicos.
Por otra parte, la hipótesis 1b está parcialmente apoyada, dado que las SOAI adquieren
competencias gerenciales de agentes académicos y procedentes del mercado, pero las
competencias comerciales son proporcionadas únicamente por los parques tecnológicos.
Respecto a la adquisición de recursos tecnológicos complementarios, los resultados del
Modelo 5 indican que tanto la variable “otros académicos” (β = 0.311; p<0.05) como “parques
tecnológicos” (β = 0.204; p<0.10) son significativas, y están asociadas positivamente con
la adquisición de estos recursos por parte de las SOA. Sin embargo, la variable “unidades
de apoyo académicas” no es significativa. Por otra parte, los resultados del Modelo 6
muestran que la internacionalización modera positivamente la relación entre “instituciones
gubernamentales” y “recursos tecnológicos complementarios” (β = 0.570; p<0.05). Por
lo tanto, la hipótesis 2a está parcialmente apoyada porque no sólo otros académicos
proporcionan recursos tecnológicos complementarios, sino también los parques
tecnológicos. Por otra parte, la hipótesis 2b está parcialmente apoyada dado que las SOAI
están adquiriendo recursos tecnológicos complementarios, no sólo de otros académicos e
instituciones gubernamentales, sino también de parques tecnológicos.
Respecto a la hipótesis 3, en el Modelo 7 las variables “instituciones gubernamentaless”
(β = 0.614; p<0.001), “ECR” (β = 1.257; p<0.01) y “parques tecnológicos” (β = 0.338; p<0.10)
se asocian positivamente con la adquisición de financiación inicial. Por otra parte, los
resultados del Modelo 8 muestran que la internacionalización no modera ninguna de las
relaciones. Con base en estos resultados, la hipótesis 3 se acepta parcialmente.
Finalmente, con relación a las variables de control introducidas, no son significativas en
ninguno de los modelos utilizados.
5. Discusión
En esta investigación, hemos planteado como objetivo analizar si existen diferencias
relevantes en los agentes que mantienen relaciones con la SOA en general y las SOAI a
la hora de tener acceso a recursos y competencias esenciales para la etapa de creación
y desarrollo inicial. Para ello, nos basamos en algunos estudios inductivos, con el fin de
proponer teóricamente los recursos y competencias claves que las SOA en general, y las
SOAI en particular necesitan adquirir en sus fases tempranas de desarrollo (Ndonzuau et
al. 2002; Mosey y Wright 2007; Vohora et al. 2004).
32 Cátedra Extenda de Internacionalización
Los resultados obtenidos en relación a las competencias gerenciales muestran que éstas
son adquiridas sin importar el contexto en el que la SOA opera, a través de unidades de
apoyo académicas y de consultores y asesores. En relación a las competencias comerciales,
nuestro estudio muestra que los parques tecnológicos son los agentes a través de los cuales
las SOA adquieren tales competencias, aunque estos agentes presentan mayor relevancia
para las SOAI. Por lo tanto, las hipótesis h1a y h1b se apoyan parcialmente.
Estos resultados muestran que los agentes académicos, más concretamente las OTRI y las
incubadoras universitarias, en principio juegan un papel clave en la formación, tutorización
y transferencia de experiencia para el desarrollo de competencias gerenciales. Estos
resultados han sido apoyados por investigaciones anteriores, que han mostrado que las
unidades de apoyo académicas proporcionan servicios de consultoría, formación en gestión,
servicios de apoyo administrativos y legales, asesoramiento sobre propiedad intelectual y
servicios para la gestión de recursos humanos que facilitan el desarrollo de las SOA en
fases tempranas (McAdam y Marlow 2008; Rodeiro et al. 2010; Van Burg et al. 2008). En
este sentido, Rodeiro et al. (2010: 51) explican que “las OTRI […] poseen experiencia en
realizar análisis de mercado, elaborar planes de empresa o conseguir financiación externa
[…] los miembros de las oficinas de transferencia ayudan al emprendedor en la adquisición
de habilidades empresariales”.
Además, los consultores y asesores como ha sido subrayado en la literatura, pueden
proporcionar conocimiento acerca de cómo desarrollar y gestionar una nueva empresa
(Allen y McCluskey 1990; Rice 2002). Las SOA, domésticas e internacionales, pueden acceder
a través de asesores a una variedad de servicios empresariales, tales como formación en
gestión, servicios de exportación/importación, servicios de gestión financiera, servicios
legales y de gestión de recursos humanos a través de asesores mercantiles (Smallbone et
al. 1990; Xiao y Fu 2009). Además, los consultores y asesores proporcionan servicios de redes
de relaciones y ponen a las SOA y SOAI en contacto con inversores potenciales, banqueros y
otros emprendedores del contexto nacional e internacional (Rice 2002).
En relación a las competencias comerciales, los resultados obtenidos en esta fase no
apoyan completamente nuestra hipótesis, debido a que los agentes académicos no están
suministrando este tipo de competencia. Encontramos que un agente del mercado, los
parques tecnológicos, son los que proporcionan competencias comerciales a las SOA
y con más importancia a las SOAI. Estos resultados van en línea con algunos estudios
que cuestionan el rol de las OTRI y las incubadoras universitarias como proveedores de
competencias comerciales (Siegel et al. 2003; Van Geenhuizen y Soetanto 2009). Más
concretamente, nuestros hallazgos están apoyados por otros estudios que han mostrado
que las SOA podrían acceder a las competencias comerciales a través de programas de
mercado diseñados por parques tecnológicos para ayudarlas a entender las necesidades
de los clientes, a seleccionar mercados efectivos, a diseñar planes de negocio viables y
a desarrollar estudios de mercado (Diéz-Vial y Fernández-Olmos 2014; Löfsten y Lindelöf
2005; Phan et al. 2005; Salvador 2011; Siegel et al. 2003; Sofouli y Vonortas 2007).
Con respecto a los recursos tecnológicos complementarios, las hipótesis 2a y 2b han sido
apoyadas parcialmente. Nuestros resultados sugieren que las OTRI y las incubadoras
universitarias no son agentes relevantes en el acceso a estos recursos. En general, otros
académicos y los parques tecnológicos parecen ser los agentes que proporcionan recursos
tecnológicos complementarios a través de la consulta y transferencia de experiencias,
que capacitan a las SOA, domesticas e internacionales, a convertir su tecnología básica
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 33
 en tecnología aplicada en los mercados. En esta línea, algunos estudios han establecido
que los agentes académicos podrían ayudar a las SOA a acceder a recursos tecnológicos
complementarios mediante la evaluación de la factibilidad técnica de los resultados
de la investigación, el asesoramiento en la identificación de aplicaciones potenciales y
funcionalidades, y participación en el diseño de nuevos productos (Link y Scott 2005; Lockett
et al. 2005; McAdam y McAdam 2008; Ndonzuau et al. 2002; Pérez y Martínez 2003; Saetre
et al. 2009; Swamidass 2013).
Un resultado inesperado de esta investigación es el rol que los parques tecnológicos juegan
en proporcionar recursos tecnológicos complementarios en las primeras fases de desarrollo
de las SOA. Esta evidencia parece indicar que los parques tecnológicos proporcionan un
ambiente social donde la proximidad física entre las empresas promueve un proceso de
transferencia de información clave que facilita el desarrollo de innovaciones tecnológicas.
Además, debido a que los administradores de parques tecnológicos conocen las necesidades
operativas de las SOA, proporcionan a estas startups asesoramiento tecnológico relacionado
con el diseño de productos y el proceso tecnológico (Löfsten y Lindelöf 2005; Montoro et al.
2011). En este sentido, Sofouli y Vonortas (2007) han evidenciado la existencia de programas
específicos para que las SOA accedan tanto a recursos tecnológicos intangibles, tales
como asistencia técnica, como a recursos tecnológicos tangibles, tales como laboratorios,
equipamiento e instrumentos. Además, en el caso de las SOAI, el rol de las instituciones
gubernamentales como proveedores de estos recursos tecnológicos complementarios
parece especialmente relevante para conseguir pruebas de conceptos comercializables en
mercados internacionales. Estos agentes parecen estar proveyendo de infraestructuras y
del asesoramiento tecnológico necesario de manera que el conocimiento científico de las
SOAI sea comercialmente exitoso en mercados externos.
En relación a los agentes que proporcionan capital semilla, los resultados muestran que
como establecimos en nuestra hipótesis h3, las instituciones gubernamentales y las ECR
son importantes proveedores de financiación, pero además nuestros resultados también
evidencian que los parques tecnológicos suministran este tipo de recurso. En España, como
en otros países europeos, las instituciones gubernamentales proporcionan fondos públicos
a las SOA de alta tecnología situadas en fases tempranas (Ortín et al. 2007; Shane 2004;
Wright et al. 2006). Además, nuestros resultados muestran el papel destacado de las ECR.
En el contexto español, las ECR valoran positivamente aquellas SOA que muestran ciertas
características y/o emiten señales concretas a los mercados. En la misma línea, algunos
estudios señalan que las SOA con tecnologías, proyectos prometedores o equipos científicos
con alto potencial tienen más probabilidades de ser financiadas por ECR en su fases tempranas
de desarrollo (Degroof y Roberts 2004; Wright et al. 2007). Una señal de calidad relevante
que las SOA pueden explotar para atraer financiación externa en sus fases tempranas es
el número de patentes que la SOA posee (Munari y Toschi 2011). Munari y Toschi (2011:405)
sugieren que “las patentes proporcionan evidencia externa de la ventaja competitiva de una
empresa, la cual es valorada positivamente por los inversores para diferenciar las empresas
en términos de innovación.” En relación al rol que los parques tecnológicos desempeñan en la
provisión de capital semilla, la explicación que hemos encontrado viene de las funciones que
estos agentes desempeñan desde que las SOA se sitúan en los mismos. En este sentido, la
literatura ha destacado la influencia de los parques tecnológicos en la provisión de recursos
tecnológicos más que en la financiación inicial (Soufouli y Vonortas 2007). Sin embargo,
parece que para las SOA españolas los parques tecnológicos podrían estar facilitando la
creación de redes de contactos con fuentes de financiación inicial (Soufouli y Vonortas 2007)
así como apoyo y asesoramiento financiero (Teixeira y Coimbra 2014).
34 Cátedra Extenda de Internacionalización
Algunas conclusiones finales pueden derivarse de nuestros resultados. En primer lugar, que
independientemente del mercado donde las SOA estén operando, los agentes académicos
no proporcionan algunos recursos y competencias esenciales en la fase de creación y
desarrollo inicial y, por lo tanto, no contribuyen a la consolidación de estas empresas en el
mercado. Concretamente, y en relación a las OTRI, la literatura no es concluyente respecto al
rol que estos agentes juegan en fases tempranas de las SOA. Por un lado, algunos estudios
han hecho hincapié en el papel prominente de las OTRI como proveedoras de competencias
de gestión, de recursos tecnológicos y de credibilidad (Algieri et al. 2013; Rasmussen et al.
2011; Rodeiro et al. 2010; Swamidass 2013). Por otro lado, otros estudios han cuestionado
el rol de las OTRI destacando su papel residual (Clarysse et al. 2011; Muscio 2010; Siegel et
al. 2004). Nuestros resultados, en línea con Rodeiro et al. (2010), pueden ser consecuencia
de la poca tradición de las universidades españolas y de las OTRI en el emprendimiento
académico como forma de transferencia de conocimiento. Las OTRI españolas, como en
otros contextos, podrían haberse constituido como unidades burocráticas más centradas
en la protección de la tecnología y otras formas de transferencia, tales como licencias,
contratos y patentes, que en la creación de empresas (Clarysse et al. 2011; Muscio 2010;
O´Shea et al. 2005; 2008).
Una segunda conclusión es que, en general, los agentes de mercado desempeñan un papel
relevante en las fases tempranas de las SOA. Los parques tecnológicos son agentes críticos
en esta fase, jugando un papel de incubación clave para las SOA a través de la provisión de
competencias de gerenciales, recursos tecnológicos complementarios y capital semilla. Los
asesores y consultores constituyen agentes relevantes para la adquisición de competencias
gerenciales en SOA domésticas e internacionales. Finalmente, ECR se erigen como un
agente de mercado esencial que proporcionan capital semilla a las SOA en general.
Como tercera conclusión, hemos observado pocas diferencias en los agentes que
proporcionan los recursos y competencias esenciales a las SOAI en relación a las domésticas.
Sólo los parques científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más
importancia para SOAI en la provisión de competencias comerciales y recursos tecnológicos
complementarios, respectivamente.
Nuestro trabajo realiza relevantes aportaciones a la investigación en el campo del
emprendimiento académico. Primero, contribuimos a la investigación sobre contenido de la
red en el contexto de las SOA, proporcionando conclusiones relevantes sobre los recursos y
competencias críticos que las SOA, que operan en contextos diferentes, obtienen de varios
agentes. Investigaciones recientes hacen hincapié en la necesidad de tomar en consideración
cómo las redes deberían evolucionar para generar los recursos necesarios en las diferentes
fases de desarrollo de estas nuevas empresas (McAdam y Marlow 2008). Segundo, este
estudio contribuye a la literatura de EI, en el que el análisis de las SOA que operan desde el
principio en mercados internacionales es muy limitado (Bjørnåli y Aspelund 2012; Cumming
et al. 2009; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014).
6. Limitaciones y líneas de futuras
investigación
Aunque nuestro estudio ofrece nuevas aportaciones, presenta ciertas limitaciones que
pueden ser abordadas en futuras investigaciones. Una limitación es el uso de datos
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 35
 transversales, que impide extraer inferencias acerca de la dirección causal de las relaciones
establecidas. Las relaciones causales establecidas en nuestro estudio son el resultado de
aceptar las premisas inherentes en la teoría de las redes. Además, en la literatura anterior,
se registran relaciones causales similares a las de nuestro modelo (Shane y Stuart 2002).
Debemos reconocer que, dado que los datos son transversales, no estamos en condiciones
de comprobar la posibilidad de que las relaciones de causalidad establecidas podrían
también operar en la dirección opuesta. Por lo tanto, sería interesante realizar estudios
longitudinales para explorar y comprender las relaciones causales entre las variables.
Segundo, la literatura está demandando estudios que evalúen los efectos de múltiples
relaciones con diferentes agentes en medidas de desempeño (Baum et al. 2000; Lechner et
al. 2006). Por tanto, sería interesante analizar estas relaciones en futuras investigaciones.
36 Cátedra Extenda de Internacionalización
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42 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 43
 CONFIABILIDAD DEL
EMPRENDEDOR INTERNACIONAL:
MITIGACIÓN DE RIESGOS

Carmen Virués Vega

Dpto. de Organización de Empresas
carmen.viruesvega@alum.uca.es

José M. Sánchez Vázquez

Dpto. de Organización de Empresas
josem.sanchez@uca.es

María Vélez Elorza

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
maria.velez@uca.es

Universidad de Cádiz (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avenida Duque de Nájera, 8
11002 Cádiz

Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos ECO2014-57023-P (Ministerio
Ciencia e Innovación) y SEJ- 5061 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta
de Andalucía y el FEDER).
 RESUMEN
Al iniciar una aventura internacional, la figura del emprendedor y la confianza que su equipo
de trabajo tenga en él y en su proyecto internacional es un aspecto clave. El presente estudio
analiza cómo los emprendedores internacionales pueden desarrollar esa confianza hacia
ellos. Como un primer paso investigador, en este trabajo se lleva a cabo una revisión de
trabajos anteriores analizando los comportamientos y actitudes de los directivos que van a
facilitar un aumento de la confianza de sus empleados. Con un enfoque meta analítico, en
una primera fase se pone de manifiesto el interés y oportunidad de la investigación, así como
los principales autores, revistas, artículos y palabras más significativas. A continuación,
en una segunda fase, y limitando de momento el análisis a los artículos más citados, se
extraen un conjunto de conductas claves para conseguir esa confianza, “palancas”, que son
agrupadas en tres conductas de confiabilidad ampliamente utilizadas en la literatura, como
son la capacidad, la benevolencia y la integridad. Completando y actualizando anteriores
estudios, este trabajo finaliza proponiendo un nuevo modelo teórico que permita analizar
empíricamente las palancas que mayor efecto tengan sobre la confianza, para que pueda
ser adaptado por emprendedores para ganarse la confianza de su equipo en la gestión de
sus proyectos internacionales.
1. INTRODUCCIÓN
El éxito del emprendimiento internacional, entendido como el proceso dinámico de búsqueda
de oportunidades en un mercado global (Oviatt y McDougall, 2005), está condicionado por las
características y capacidades del emprendedor (Zahra et al., 2005). En este sentido algunos
estudios han estudiado cómo la mentalidad global del emprendedor - manager, su visión
y orientación internacional, su proactividad y asunción de riesgos - determinan no sólo la
forma de internacionalizar su negocio sino también los logros obtenidos y su supervivencia.
Pero el emprendedor internacional no trabaja sólo, necesita delegar tareas a personas de
confianza, que le aporten una cierta seguridad de que van actuar de manera recíproca con
él (Caliendo et al., 2011). Recientes trabajos reconocen la importancia de la capacidad de
organización interna como un aspecto clave de éxito de las empresas nacidas globales (Rialp
et al, 2005). Estas empresas se caracterizan por actitudes y formas de gestión dinámicas y
flexibles (Autio et al,2000) que garanticen la identificación y explotación de oportunidades
internacionales. En este contexto, la calidad de las relaciones empleado-emprendedor
ha sido considerada como determinante para el éxito de nuevos proyectos empresariales
(Ribeiro y Urbano, 2010; Sebora et al., 2010; Zhao et al., 2010;), para su crecimiento (Davila
y Foster, 2007; Antonic y Antonic, 2011) y supervivencia (Audretsch et al., 2011), pudiendo
suponer una fuente de ventaja competitiva en el ámbito del emprendimiento internacional.
La literatura de emprendimiento ha confirmado la importancia de una adecuada gestión
de la relación empleado-emprendedor (Ciavarella, 2003; Payner y Joyner, 2006; Macedo
y Chagas, 2011), destacándose que a mayor confianza empleado-emprendedor, mayor
éxito en el nuevo proyecto empresarial (Guihur y Marcoux, 2012; Caliendo et al., 2012).
Extrapolándolo al ámbito del emprendimiento internacional, el emprendedor-manager, que
inicia una nueva aventura internacional tiene que fomentar la confianza de los empleados
colaboradores para que su negocio global vaya desarrollándose eficientemente (Kotthoff,
2009), en este contexto, en el que se necesita la involucración inmediata la generación de
confianza debe ser rápida.
46 Cátedra Extenda de Internacionalización
El término confianza ha sido ampliamente investigado por la literatura académica,
produciéndose un gran número de definiciones por una amplia variedad de autores. Sin
embargo, una de las definiciones más utilizadas en los últimos años es la desarrollada por
Mayer et al. (1995) que la establece como “la voluntad de una parte a ser vulnerable a las
acciones de la otra parte, basada en las expectativas de que la otra va a llevar a cabo una
acción importante para la que confía, con independencia de su capacidad de supervisar o
controlar la otra parte”. En esta línea y de acuerdo con March y Olsen (1975) la creación de
confianza en las fases tempranas de una relación se basa en la valoración de unas pocas
conductas que son altamente relevantes. Estas conductas claves se emplean como pruebas
de confiabilidad. Estos argumentos se aplicaron por Bijlsma-Frankema et al. (1999) para
investigar qué conductas iniciales deben tener los directivos para promover la generación
de confianza en sus subordinados. Su estudio soporta empíricamente el argumento
de que la confianza inicial nace sobre la base de un número muy limitado de conductas
llaves o “palancas”, en vez de muchas conductas complejas. En este sentido, estos autores
desarrollan un modelo que contempla una serie de palancas que los directivos pueden
gestionar para que la confianza de sus subordinados sobre él aumente.
Trabajos anteriores destacan como una serie de comportamientos y capacidades llevadas
a cabo por el emprendedor influyen en el rendimiento de las nuevas organizaciones
(Jauhola, 1995; Bulut et al., 2011). Por ejemplo, resaltan la importancia de comunicar la
misión estratégica (Anderson, 1992), (McVinney, 1999), valores (Buttner, 2001) y la visión
(Baun et al. 2011) de la organización por parte del emprendedor a los empleados, afectando
significativamente a su crecimiento. Autores, como Brundin et al. (2008), Breugst et al. (2011),
Guihur y Marcoux (2012) han demostrado empíricamente cómo aumenta el compromiso
de los empleados al percibir del emprendedor: satisfacción, confianza y pasión. Aunque la
importancia del liderazgo en la creación de empresas es bastante significativa (Hmieleski
y Ensley, 2007), existen bastantes detalles que aún no se han estudiado (Baptista et al.,
2012). A pesar de la relevancia que presenta, aún son escasos los estudios que analizan los
instrumentos que el emprendedor tiene a su disposición para gestionar de manera eficaz la
confianza que sus empleados depositan en él (Zhao et al. 2010).
Partiendo de la premisa que contar con un equipo de empleados colaboradores que confíe
en el emprendedor-manager es determinante en el proceso de identificación, evaluación y
explotación de oportunidades internacionales, este trabajo trata de contribuir a la literatura
de emprendimiento internacional, buscando proporcionar un modelo de las “palancas”
que el emprendedor-manager tiene a su disposición para incrementar la confianza de
sus empleados en él. Para ello, se realiza una revisión de la literatura con un enfoque
meta-analítico, utilizando la propuesta realizada por Araújo et al. (2009). A pesar de la
importancia reconocida por la literatura a este tópico, existe una escasez de trabajos que
estudien específicamente la confianza en la relación empleado/colaborador-emprendedor.
Por lo que siendo conscientes de la existencia de posibles diferencias derivadas de las
peculiaridades propias del entorno emprendedor, pero como una primera aproximación
exploratoria al tópico objeto de estudio, se ha realizado una revisión de la literatura existente
sobre las conductas que pueden servir de “palancas” y ser utilizadas por el superior
para hacer incrementar la confianza del subordinado en él. A través de este proceso
metodológico y realizando varios pasos con distintos criterios, primero en la literatura de
emprendimiento donde se han encontrado 72 artículos, y en segundo lugar en las relaciones
subordinado-superior donde se han llegado a encontrar 90 artículos en el periodo 2000-
2012, identificando y organizando los principales autores, revistas, artículos y las palabras
claves más significativas. Seguidamente, y siguiendo el modelo de Mayer et al. 1995 se
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 47
 identifican y agrupan las principales conductas que pueden ser usadas por el directivo como
palancas para incrementar la confianza que los subordinados tienen depositada en él. En un
segundo análisis se comparan éstas con los comportamientos, conductas y características
del emprendedor que la literatura ha identificado como facilitadores de la supervivencia,
crecimiento y éxito de los proyectos emprendedores acometidos. Sobre estas dos revisiones
de la literatura, se finaliza proponiendo un modelo teórico que abre nuevas líneas de
investigación futuras dentro del emprendimiento internacional.
2. EMPLEADO-EMPRENDEDOR
2.1 Empleado-emprendedor: análisis a través de un enfoque
Meta-analítico (isi web of science)
Para revisar la literatura que aborda la relación empleado-emprendedor y la confianza
entre ellos, se ha utilizado la propuesta del enfoque meta-analítico de Araújo et al., (2010).
En primer lugar, se ha tomado la base de datos con artículos académicos ofrecidas por
el Instituto para la Información Científica (Institute for Scientific Information, ISI) que
ofrece servicios de bibliografía, centrándose en el análisis de citación. De esta forma, se
realizó cuatro búsquedas. Por un lado, manteniendo la palabra clave employee junto con
entrepreneur y entrepreneurship. Y por otro lado, con la palabra clave worker seguido de las
dos palabras mencionadas anteriormente. Aunque realizando el análisis de esta manera se
obtiene como resultado artículos repetidos, se trata de asegurar la representatividad y una
visión completa de la base de datos. Como resultado de esta primera fase, se obtuvieron
1.626 artículos. Sin embargo, al filtrar con la palabra trust solo quedaron 11 trabajos que
contemplaban la confianza en la relación empleado y emprendedor.
Ordenados por el número de citas recibidas, la Tabla 1 muestra las investigaciones teóricas
y empíricas, donde se destaca el papel de la confianza como un elemento fundamental al
inicio de una nueva actividad empresarial. En primer lugar, Brundin et al. (2008) analizan
cómo las manifestaciones emocionales del gerente hacia los nuevos proyectos influyen en la
disposición de los empleados para actuar empresarialmente. En este sentido, sobre la base
de las emociones y la literatura de la motivación emprendedora introducen un modelo, que
se basa en cómo las manifestaciones emocionales del gerente influyen en el compromiso de
los empleados. En este sentido, cuando el gerente muestra satisfacción y confianza sobre un
nuevo proyecto empresarial aumenta el compromiso de los empleados. Sin embargo, cuando
un gerente muestra frustración hacia un nuevo proyecto empresarial, el compromiso de los
empleados disminuye. De este artículo y a efectos de nuestro estudio se puede destacar:
satisfacción con el proyecto, confianza con el proyecto, frustración con el proyecto (reverso).
En el estudio de Hmieleski y Ensley (1991) examinan cómo determinados comportamientos
típicos de un liderazgo directivo (directive leadership) y un liderazgo de empoderamiento
(empowering leadership) influyen en el rendimiento de la empresa, teniendo en cuenta las
habilidades de los directivos (homogéneas-heterogéneas) en un contexto emprendedor
y con un entorno dinámico. Por una parte, los comportamientos típicos de un liderazgo
emocional como son el apoyo emocional y el estímulo conllevan a un incremento de confianza
y motivación de los seguidores. Y por otro lado, prácticas de un liderazgo directivo como es
una visión colectiva es determinante para la supervivencia y el crecimiento de las nuevas
empresas. Estos autores investigan como comportamientos de liderazgos específicos
afectan al rendimiento de las nuevas empresas, dependiendo de si los directivos poseen
48 Cátedra Extenda de Internacionalización
habilidades homogéneas o heterogéneas. Por consiguiente se destacan: apoyo emocional y
estímulo (liderazgo de empoderamiento) y una visión colectiva (liderazgo directivo).
En el tercer trabajo, Ribeiro y Urbano (2010) tienen como objetivo añadir nuevas perspectivas
teóricas sobre empleado y gerente en un contexto del inicio de un nuevo proyecto empresarial.
Así destacan que las empresas emprendedoras han fomentado la identificación de nuevas
oportunidades en un entorno complejo y con altos niveles de innovación. Sin embargo, esta
situación no sólo implica mejorar la innovación de los productos entre otros, sino también
el aprendizaje organizativo impulsado por la colaboración y el compromiso. Estos autores
analizan seis investigaciones teóricas y empíricas entre los que destaca, a efectos de este
trabajo, el realizado por Toledano, Urbano y Bernadich (2010) que resalta la colaboración entre
empleados y propietario. De esta manera, se argumenta que las interacciones personales
dentro de la organización permiten intercambiar conocimiento e información, el logro de
la comprensión mutua y desarrollo de una base firme de confianza, que puede conducir a
la colaboración y a la consecución de los objetivos colectivos. De este trabajo se considera
destacar: interacciones personales.
A continuación, el trabajo desarrollado por Zhao et al. (2010) presentan un modelo que
explica como varias habilidades: sociales, proactividad y perseverancia se relacionan tanto
con el desarrollo de las relaciones de los individuos del negocio como con el crecimiento
del negocio. Además, indican que la confianza es una variable importante en la red. Estos
autores desarrollan dos estudios que investigan como la competencia social se relaciona con
el crecimiento del negocio, argumentando que se relaciona con el desarrollo de la confianza
y que el tamaño de la red sólo puede tener valor si hay un cierto grado de confianza. Así
proponen que estudios futuros deben probar explícitamente la relación entre estas variables.
De aquí, se consideran las siguientes variables: habilidad social, proactividad y perseverancia.
En el trabajo de Audretschet al. (2011) dividen un grupo formado por empleados potenciales,
científicos universitarios e inversores, en dos equipos: a) los que habían tenido interacciones
anteriormente; y b) los que interactuaban por primera vez. El estudio sostiene que la
participación en el taller ofrece inestimables oportunidades para la creación del capital
social mediante la aceleración de la confianza necesaria y el conocimiento tácito que son
requisitos fundamentales para la creación de organizaciones. De las conclusiones de este
trabajo se extraen las siguientes variables: interacciones personales.
En el sexto trabajo, Caliendo et al. (2012) analizan la disposición del emprendedor a confiar,
actuar de forma positiva y negativa recíproca, y estas variables se relacionan con la entrada en
los negocios y la supervivencia. De esta forma, estos autores plantean dos hipótesis. Por un lado,
a mayor confianza de un individuo, mayor es la probabilidad de entrada como emprendedor.
Y por otro lado, la reciprocidad positiva y negativa no influye en la decisión de entrada de los
emprendedores. De los resultados obtenidos se considera conveniente extraer las siguientes
variables para nuestro estudio: disposición a confiar, reciprocidad positiva y negativa.
Neace y Gao (2009) confirman tras 20 años de investigación de los pequeños emprendedores
en China que para mantener el éxito en la primera etapa del negocio es fundamental la
perseverancia (nunca te rindas) y desarrollar la confianza entre empleados, consumidores,
patrocinadores financieros y los miembros del canal. En este trabajo destacamos los
siguientes factores: perseverancia y fomentar confianza.
A su vez, Kotthoff (2009) destaca el concepto de orden social de la empresa como un conjunto
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 49
 Ribeiro-
de expectativas y normas de reciprocidad estables entre emprendedores y empleados de Soriano,
Employee-organization JOURNAL OF
relationship in collective ORGANIZATIONAL
una empresa, basadas en: coordinación, cooperación, condiciones de trabajo eficientes y Domingo; 2010
349 entrepreneurship: an CHANGE
5 Teórico Estudios de 6 trabajos
Urbano,
productivas. En este contexto, la confianza se considera una condición previamente necesaria David
overview MANAGEMENT
para el éxito económico. Por consiguiente, se extraen las siguientes variables: expectativas
How to find and keep good TRAINING &
y normas de reciprocidad. Bodine, RL 1998
contract workers DEVELOPMENT
0 Teórico

Brundin,
En novena posición en la Tabla 1, Guihur y Marcoux (2012) recalcan que la investigación ha Ethel; Managers’ emotional Empleados
demostrado que los empleados contribuyen a los resultados de innovación de la empresa Patzelt,
2008
displays and employees’ JOURNAL OF
27 Empírico Cuestionario
de pequeñas
y que el liderazgo tiene influencia en el compromiso de los empleados, influyendo en el Holger; willingness to act BUSINESS VENTURING empresas en
Shepherd, entrepreneurially Suecia
rendimiento de la organización. Por lo tanto, el emprendedor puede llevar a cabo un estilo de Dean A.
liderazgo que puede convertirse en una herramienta valiosa para incrementar el compromiso
Sensegiving in
y la confianza de sus empleados, y motivarlos en el rendimiento. Finalmente, esos autores Cornelissen,
entrepreneurial contexts:
Joep P.; INTERNATIONAL Directivos y
afirman que los emprendedores no deben confiar en su única idea para mantener el Clarke, Jean 2012
The use of metaphors in
SMALL BUSINESS 0 Empírico Experimento empleados en
speech and gesture to gain
rendimiento innovador de su empresa, debe beneficiarse del conocimiento de los empleados S.; Cienki,
and sustain support for
JOURNAL Reino Unido
Alan
ya que este puede contribuir significativamente a dicho rendimiento innovador. De este novel business ventures
trabajo se considera apropiado extraer los siguientes factores: apoyo y comunicación. Empleados
Audretsch,
potenciales,
David B.;
En el trabajo de Cornelissen et al. (2012) demuestran que el emprendedor utiliza metáforas Aldridge,
Social capital building and INTERNATIONAL científico
2011 new business formation: A SMALL BUSINESS 3 Empírico Entrevistas universitarios e
mediante el diálogo y los gestos como medio de enfatizar control y previsibilidad. En este T. Taylor;
case study in Silicon Valley JOURNAL inversores en un
Sanders,
sentido, al utilizar de manera reiterada estos dos elementos, el emprendedor proporciona Mark
taller organizado
en Silicon Valley
una imagen al empleado cuando se comunica con ellos, con la que les inculca confianza y
un compromiso compartido con la empresa. Con una determinada imagen convence a los Caliendo,
Marco; Trust, positive reciprocity,
empleados de que la empresa tendrá éxito, reduciendo la incertidumbre. Por consiguiente, Fossen, and negative reciprocity:
JOURNAL OF Panel socio-
2012 ECONOMIC 1 Empírico Entrevistas económico de
se considera extraer: comunicación. Frank; Do these traits impact
PSYCHOLOGY Alemania
Kritikos, entrepreneurial dynamics?
Alexander
Y por último, Bodine (1998) destaca que la relación del emprendedor con los empleados
es la salud del negocio. Para explicar su relevancia utiliza la siguiente metáfora “Es como PROCEEDINGS
OF THE EIGHTH
encontrar la esposa correcta y establecer una buena relación”. Y confirma que el éxito del Adapting to a Changing INTERNATIONAL Pequeños
Neace, M. B.;
negocio se debe a las contribuciones de los empleados. Por lo tanto, un emprendedor se debe Gao, Xin
2009 World: Small Entrepreneurs CONFERENCE ON 0 Empírico Cuestionarios emprendedores
in Western China INFORMATION AND en China
ocupar fundamentalmente de elegir el empleado con cuidado, hacerle saber que espera de MANAGEMENT
ellos, ofrecerle confianza, valorar sus contribuciones, tratarlos como recurso de referencia SCIENCES
y como de la familia. Finalmente, se proponen los siguientes factores: comunicación, Could the Leadership Range
confiabilidad, reconocimiento y afectivo. of the Entrepreneur Help PROCEEDINGS OF
the Small Firm’s Innovation THE 7TH EUROPEAN
Guihur, Izold;
Performance Through the CONFERENCE ON
Tabla 1. Artículos que hacen referencia a la confianza en un contexto emprendedor. Marcoux, 2012
Employees’ Organizational INNOVATION AND
0 Teórico
Gilles
Commitment?: Empirical ENTREPRENEURSHIP,
Evidence and Gaps From VOLS 1 AND 2
Nº Tipo de Contexto del
Autor Año Título Revistas de Método the Literature
citas estudio análisis empírico
Fuente: elaboración propia
A contextual examination of
Hmieleski, new venture perfzormance: Directivos de
JOURNAL OF
Keith M.; entrepreneur leadership empresas
1991 ORGANIZATIONAL 22 Empírico Cuestionario
Ensley, behavior, top management
BEHAVIOR
emprendedoras En resumen, al analizar en profundidad estos trabajos, se resalta que el compromiso, la
Michael D. team heterogeneity, and en Americana
environmental dynamism confianza o la pasión se fomentan a través de la gestión de los empleados. En este sentido,
la importancia de la confianza como lubricante organizativo en la gestión de los recursos
Kotthoff,
Betriebliche Sozialordnung KOLNER ZEITSCHRIFT humano, especialmente en esta primera etapa del ciclo de vida de la organización, es un
2009 as a Base for Economic FUR SOZIOLOGIE UND 0 Teórico
Hermann
Productivity SOZIALPSYCHOLOGIE elemento esencial para la construcción de las relaciones entre los individuos de la empresa.
De la lectura de los anteriores trabajos se ha considerado la conveniencia de extraer un
Zhao, Xiang- Business owners’ network
yang; Frese, size and business growth ENTREPRENEURSHIP
Propietarios que conjunto de variables y factores, recogido en la Tabla 2, como un primer acercamiento a un
tenía al menos
Michael; 2010 in China: The role of AND REGIONAL 4 Empírico Entrevistas
un empleado en modelo de palancas, donde se detecta que la comunicación, la interacción interpersonal, el
Giardini, comprehensive social DEVELOPMENT
Angelo competency
China apoyo y el reconocimiento fomentan la confianza de los empleados.

50 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 51
 Tabla 2. Variables y factores extraídos de los artículos que hacen Worker 261
referencia a la confianza en un contexto emprendedor. Workrelation 247
Subordinate 115
Autor Variables y factores extraídos
Leader-member exchange 100
Satisfacción con el proyecto, confianza con el proyecto y
Brundin,Patzelt, y Shepherd, 2008 Salesperson 62
frustración con el proyecto (reverso).
Hmieleski yEnsley, 1991 Apoyo emocional, estímulo y una visión colectiva Trustor 41
Ribeiro-Soriano y Urbano, 2010 Interacciones personales Trust-in supervisory 33
Zhao, Frese y Giardini, 2010 Habilidad social, proactividad y perseverancia Supervisory 32
Audretsch, Aldridge y Sanders, 2011 Interacciones personales Upward 22
Caliendo, Fossen y Kritikos, 2012 Disposición a confiar, reciprocidad positiva y negativa Boss 13
Neace y Gao, 2009 Perseverancia y fomentar la confianza Total 5.026
Kotthoff, 2009 Expectativas y normas de reciprocidad Fuente: Elaboración propia
Guihur y Marcoux, 2012 Apoyo y comunicación
Cornelissen, Clarke y Cienki, 2012 Comunicación Tomando como base los 5.026 artículos obtenidos, se eliminaron los artículos que aparecían
repetidos (2.202), quedando 2.824 artículos que se clasificaron por año de publicación en la
Bodine, 1998 Comunicación, confiabilidad, reconocimiento y afectivo
Tabla 4, donde se observa cómo ha ido creciendo y manteniéndose el interés y oportunidad
Fuente: Elaboración propia de investigar este tópico.

Tras esta primera aproximación y dada la escasez de artículos que estudian el tema, se Tabla 4. Resultado por año de la búsqueda: Trust
continuó avanzando mediante el desarrollo de dos fases. Por un lado, se realiza un meta
análisis de confianza en la relación subordinado-superior para identificar las palancas Año Trust %Δ
reconocidas en la literatura. Por otro lado, se retoma la literatura que estudia la relación
empleado-emprendedor para depurar dichas palancas. 2000 88
2001 80 -9%
2.2 Análisis de las conductas de confiabilidad subordinado-superior
2002 101 26%
Con el objeto de cubrir la laguna académica en esta primera fase, se realiza una revisión a la 2003 109 8%
literatura a través del mismo enfoque realizado anteriormente con el objeto de identificar las
2004 127 17%
palancas (comportamientos, actitudes y características) del superior que hace incrementar
la confianza en él. En primer lugar, se realizó una búsqueda de artículos en la Web of 2005 185 46%
Science, manteniendo la palabra clave trust seguido de: subordinate, employee, leader, 2006 187 1%
leader-member exchange, salesperson, supervisory, trust-in supervisory, trustor, upward,
work relation, work teams, worker, boss, in manage* e individual. 2007 249 33%
2008 296 19%
Tabla 3. Resultados de la búsqueda en la Web of Science: Trust.
2009 310 5%
Trust 2010 355 15%
Individual 1728 2011 379 7%
Employee 838 2012 358 -6%
In manage* 738 Total 2.824
Leader 498 Fuente: Elaboración propia
Workteams 298

52 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 53
 Seguidamente, con la finalidad de conocer la bibliografía relevante relacionada con el Tabla 6. Principales autores
tema objeto de análisis, se procedió a la lectura de los títulos, palabras claves y resumen
(abstract), tras la depuración quedaron 90 artículos a analizar. Autores Nº de artículos
Avolio, BJ 4
En esta etapa del estudio, se contemplaron las revistas en las que fueron publicados estos
Caldwell, C 3
artículos. La Tabla 5 recoge el amplio número de revistas que publican este interesante
tópico de investigación, sin que destaque ninguna revista especialmente, a excepción, quizás, Boies, K 2
de las tres primeras revistas, que representan juntas el 27% de la producción científica. Dirks, KT 2
Tabla 5. Revistas con más artículos publicados (período 2000-2012) Ferrin, DL 2
Gardner, WL 2
Nº de
Revista % Giessner, S 2
artículos
Journal of Business Ethics 11 12% Peus, C 2

Leadership Quartely 9 10% Otros 71

Journal of Applied Psycology 5 5% Total 90

Journal of Organizational Behavior 3 3% Fuente: Elaboración propia

International Journal of Human Resource Management 3 3% En la Tabla 7, se presenta los principales artículos, es decir, aquellos que han recibido mayor
número de citas.
International Journal of Conflict Management 3 3%
Journal of Nursing Management 3 3% Tabla 7. Principales artículos (2000-2012)
Organization Science 2 2%
Autor Año Título Revista Citado
Harvard Business Review 2 2%
Glaeser, EL;
International Journal of Project Management 2 2% Laibson, DI; Quarterly Journal
2000 Measuring trust 411
Scheinkman, JA; of Economics
Journal of Applied Social Psychology 2 2%
Soutter, CL
Journal of Personnel Psychology 2 2%
The antecedents, consequences, Academy of
Gibson, CB;
Management Learning 2 2% 2004 and mediating role of Management 302
Birkinshaw, J
organizational ambidexterity Journal
Organizational Behavior and Human Decision Processes 2 2%
Otras revistas 39 44% Opening the black box: an
experimental investigation of the Journal of
Total 90 Jung, DI; Avolio, BJ 2000 mediating effects of trust and value Organizational 125
congruence on transformational Behavior
Fuente: Elaboración propia
and transactional leadership
A continuación, se examinó el número de artículos realizados por cada autor, con la finalidad Gardner, WL;
de identificar los más importantes en este tópico. La Tabla 6 muestra los autores que han Avolio, BJ; Can you see the real me? A self-
Leadership
publicado un mayor número de artículos en la materia objeto de análisis, ordenados de Luthans, 2005 based model of authentic leader 121
Quarterly
manera descendente. Aunque como se puede observar no existe ningún autor que realmente F; May, DR; and follower development
destaque de manera relevante por encima de los otros, destacan los profesores Bruce J. Walumbwa, F
Avolio (Profesor de Dirección de Empresas de la Universidad de Washington) y CamCaldwell Conger, JA; Journal of
(Universidad de Houston-Victoria), junto a los profesores KathleenBoies (Universidad Western Charismatic leadership and
Kanungo, RN; 2000 Organizational 118
follower effects
Ontario), Kurt T. Dirks (Universidad de Washington), Donald L. Ferrin (Universidad de Singapur), Menon, ST Behavior
William L. Gardner (Universidad de Nebraska), SteffenGiessner (Universidad de Rotterdam) y
Organization structure as a
Claudia Peus (Universidad de Munich). Este resultado refleja el interés tanto asiático, europeo Journal of
Ambrose, ML; moderator of the relationship
como norte-americano por el estudio de la confianza del subordinado en su superior. 2003 Applied 92
Schminke, M between procedural justice,
Psychology
interactional justice, perceived

54 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 55
 organizational, support, and Cross-cultural measurement of
Wasti, SA; Tan, HH;
supervisory trust supervisor trustworthiness: An Leadership
Brower, HH; Onder, 2007 14
assessment of measurement Quarterly
The use of rewards to increase C
Ferrin, DL; Dirks, Organization invariance across three cultures
2003 and decrease trust: Mediating 77
KT Science
processes and differential effects The role of integrity as a mediator
Journal of
Worden, S 2003 in strategic leadership: A recipe for 14
Perceived trustworthiness within Business Ethics
reputational capital
the organization: The moderating
Becerra, M; Gupta, Organization
2003 impact of communication 59 The truth, the whole truth, and
AK Science Academy of
frequency on trustor and trustee nothing but the truth: The causes
Grover, SL 2005 Management 14
effects and management of workplace
Executive
lying
Direct and indirect effects of Journal
Ferrin, DL; Dirks,
2006 third-party relationships on of Applied 51 International
KT; Shah, PP
interpersonal trust Psychology Blunsdon, B; Reed, The effects of technical and social Journal of
2003 13
K conditions on workplace trust Human Resource
Mooradian, T;
Who trusts? Personality, trust and Management Management
Renzl, B; Matzler, 2006 47
knowledge sharing Learning
K Wong, CA; Authentic leadership and nurses' Journal of
Laschinger, HKS; 2010 voice behaviour and perceptions of Nursing 12
Organizational
Trust and reciprocity decisions: The Cummings, GG care quality Management
Behavior and
Malhotra, D 2004 differing perspectives of trustors 43
Human Decision Yang, JX; Supervisory procedural justice
and trusted parties Leadership
Processes Mossholder, KW; 2009 effects: The mediating roles of 12
Quarterly
Peng, TK cognitive and affective trust
Are the scales tipped in favor of International
Pillai, R; Williams, procedural or distributive justice? Journal of Norman, SM; The impact of positivity and
2001 35 Leadership
ES; Tan, JJ An investigation of the US, India, Conflict Avolio, BJ; 2010 transparency on trust in leaders 12
Quarterly
Germany, and Hong Kong (China) Management Luthans, F and their perceived effectiveness
Antecedents of trust: Establishing a Cognition-Based and Affect-Based
Gill, H; Boies, Journal of Schaubroeck, J; Journal
boundary condition for the relation Trust as Mediators of Leader
K; Finegan, JE; 2005 Business and 34 Lam, SSK; Peng, 2011 of Applied 11
between propensity to trust and Behavior Influences on Team
McNally, J Psychology ACY Psychology
intention to trust Performance
Mumford, MD; Charismatic, ideological, and The ethical dimension of
Guillen, M; Journal of
Antes, AL; pragmatic leadership: Multi-level Leadership 2001 managerial leadership two 11
2008 22 Gonzalez, TF Business Ethics
Caughron, JJ; influences on emergence and Quarterly illustrative case studies in TQM
Friedrich, TL performance
Straining towards trust: some Journal of
Gardner, WL; Fichman, M 2003 constraints on studying trust in Organizational 10
Emotional labor and leadership: A Leadership
Fischer, D; Hunt, 2009 20 organizations Behavior
threat to authenticity? Quarterly
JG
Inducing Cooperative Behavior
Journal of
What goes around comes Boone, C; Declerck, among Proselfs versus Prosocials:
2010 Conflict 9
Dasborough, MT; around: How meso-level negative C; Kiyonari, T The Moderating Role of Incentives
Leadership Resolution
Ashkanasy, NM; 2009 emotional contagion can ultimately 19 and Trust
Quarterly
Tee, EYJ; Tse, HHM determine organizational attitudes
Lee, P; Gillespie, Leadership and trust: Their effect
toward leaders Management
N; Mann, L; 2010 on knowledge sharing and team 9
Learning
Palanski, ME; Integrity and leadership: A multi- Leadership Wearing, A performance
2009 18
Yammarino, FJ level conceptual framework Quarterly Caldwell, C; Hayes, Leadership, Trustworthiness, and Journal of
2010 8
Toward a Geocentric Framework Management LA; Long, DT Ethical Stewardship Business Ethics
Li, PP 2008 of Trust: An Application to and Organization 18
Fuente: elaboración propia
Organizational Trust Review
Substitutes for Procedural Fairness: Journal of
Ullrich, J; van Dick,
2009 Prototypical Leaders Are Endorsed Applied 17
R; Christ, O
Whether They Are Fair or Not Psychology

56 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 57
 De la lectura de estos artículos se extrae un aspecto interesante. Al realizar el análisis, se honestidad (honest), consistencia entre las palabras y las acciones (integrity), actuar de
observa que varios autores de los artículos más citados han elaborado varios artículos en el manera justa, procesos consistentes y correctos (fairness), procedimiento que suele
periodo estudiado, como es el caso de Avolio, B. J., Gardner W. L., Cadwell, C., Ferrin D. L. y determinar ciertos resultados (justice procedural), actuaciones comúnmente aceptables
Dirks, K. T. Estos autores, resaltan en su artículo el desafío fundamental al que se enfrentan (internalized moral perspective), aceptación (prototypicality) y transparente (transparency).
hoy en día los directivos de las empresas y argumentan lo importante que es ganarse la Este último concepto, refleja dos ideas: ser sincero y establecer comunicación honesta.
confianza de los trabajadores mediante una serie de comportamientos, los cuáles discrepan
en las conductas que consideran fundamentales para conseguir ese mejor rendimiento de Tabla 8. Conductas de confiabilidad subordinado-superior
los empleados.
Palancas Autores Definicion De Las Palancas
Con la finalidad de desarrollar un modelo que considere la mayoría de los comportamientos
y actitudes de lo superiores que generan confianza en el subordinado, se ha procedido a Blunsdon y Reed (2003)
analizar los trabajos más citados (32 artículos) para identificar las palancas usadas por Caldwell et al (2010)
Group of skills, competencies, and characteristics
los superiores, que hacen incrementar la confianza de los subordinados en ellos. Después Gill et al (2005)
Ability that enable a party to have influence within some
de una cuidadosa lectura de estos estudios se extrajeron las palancas y sus definiciones. Lee et al (2010)
specific domain (Mayer et al, 1995).
Mooradian et al (2006)
Teniendo en cuenta las definiciones de las palancas identificadas en estos artículos, se
Wasti et al (2007)
ha relacionado estas conductas con las que proporciona el modelo de Mayer et al, 1995):
Capacidad (Ability), Benevolencia (Benevolence) e Integridad (Integrity), con la finalidad de ir Gibson y Birkinshaw Refers to the capacity to reconfigure activities in the
Adaptability
agrupándolas razonadamente con la que presentaba mayor similitud. Todo esto ha quedado (2004) business unit quickly to meet changing demands in
recogido en la siguiente la Tabla 8, la cual se ha dejado en su idioma original debido a la the task environment.
confusión existente en las traducciones de estos términos tan similares.
By examining the effect of individual characteristics
Attitudes Glaeser et al (2000)
on the level of trustworthiness.
Capacidad
The charismatic leader is set apart from ordinary
Charisma Conger et al (2000)
El término Capacidad (Ability) se refiere “al grupo de habilidades, competencias y men and treated as endowed with
características que permiten, que una parte tenga influencia en algunos determinados supernatural, superhuman, or at least, exceptional
dominios” (Mayer et al., 1995). Por un lado, se ha considerado todas las características power and qualities, which are not accessible to
propias de las personas se asimile con este elemento como son: adaptabilidad (adaptability), the ordinary person but are regarded as of divine or
actitudes (attitudes), carisma (charisma), optimismo (optimism) y resiliencia (resiliency). Y as exemplary, and on the basis of them individual
por otro lado, se percibió más afinidad con competencias de los individuos: comunicación concerned is treated as a leader (Weber 1968)
(communication), eficacia (efficacy), guía (guidance), experiencias personales (ideological),
Leader personality and the emotional adhesion that
capacidad de entendimiento (selfawareness) y profesionalidad (justice distributive). Gillen y Gonzalez (2001)
the leader provokes

Benevolencia Must encourage people to act, and to act on relevant

Mumford et al (2008) causes of goal attainment. (Conger y Kanungo ,
El término Benevolencia (Benevolence) se refiere “al grado en el que se cree que 1988 )
un fideicomisario quiere hacer el bien al fideicomitente, al margen del afán de lucro Charismatic leader increase followers´ motivation to
egocéntrico” (Mayer et al., 1995). En este sentido, se ha considerado todas las palancas que perform beyond their initial expectation is that their
Jung y Avolio (2000)
en su definición se refleja que el superior presenta preocupación por el subordinado, en las followers come to accept and internalize the values
que se muestra las siguientes actitudes: afecto (affective), procedimiento justo (balanced articuled by their leader
processing), cooperación (cooperation), esperanza (hope), motivación (competitive), respeto Frequency of communication the trustee´s
(justice interactional) y preocupación por las necesidades de los seguidores (transactional). individual characteristics as well as context within
the organization would become more visible to
Communication Becerra y Gupta (2003)
Integridad the trustor and can be expected to play a greater
influence in his/her evaluation of the trustee´s
El término Integridad (Integrity) se refiere como “una percepción del fideicomitente de que el trustworthiness
fideicomisario cumple un conjunto de principios que el fideicomitente encuentra aceptable” As the conviction (or confidence) employees have
(Mayer et al., 1995). En este sentido, teniendo en cuenta los comportamientos coherentes about their ability to mobilize the motivation,
y lógicos del superior se ha incluido en este grupo: coherencia (alignment), veracidad Efficacy Norman et al (2010) cognitive resources or courses of action needed to
(authentic), consistencia entre como es una persona y sus actuaciones (authenticity), successfully execute a specific task within a given
cognitivo (cognitive) que incluye a varios de estos conceptos, optar por lo correcto (credibility), context. These four positive psychological capacities

58 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 59
 when combined have been conceptually (Luthans, Should motivate individuals to engage in an opposite
Youssef et al., 2007) set of behaviors such as with-holding information
Competitive Ferrin y Dirks (2003)
and sharing information inaccurately because these
Guidance Gardner et al (2005) Guidance towards worthy objectives
maximize one individual´s performance
Emphasize goals that have proven viable in the past
Ideological Mumford et al (2008) That voluntary expose oneself to the greater positive
based on the leader's personal experiences
Boone et al (2010) and negative externalities by the action of others
If incentives are aligned, or if the other party does (Yamagishi et al. 2005, 277)
not gain from exploiting the vulnerability of the Cooperative
Incentive Malhotra (2004) Should motivate individuals to engage in cooperative
trustor, then trust increases (Shapiro, Sheppard, and
behaviors such as sharing information because
Cheraskin, 1992) Ferrin y Dirks (2003)
doing so is key to joint success and, hence, the
Distributive justice is fostered when authorities acquisition of reward
utilize appropriate allocation norms when doling out
Ambrose y Schminke Positive motivational state that is based on an
Justice key outcomes (Leventhal, 1976) As such, failing to
(2003) interactively derived sense of successful (a) agency
distributive make such decisions in an equitable fashion could Hope Norman et al (2010)
Pillai et al (2001) (goal directed energy) and (b) pathways (planning to
lead to doubts about an authority’s competence,
meet goals) (Snyder, Irving & Anderson, 1991, p. 287)
dedication, reliability, and professionalism
Interpersonal justice is fostered when authorities treat
Which relates to the fairness of outcomes an
Justice Ambrose y Schminke employees with dignity and respect and refrain from
employee receives
interactional (2003) improper remarks or comments during the enactment
Has been associated with having a positive future of procedures (Bies&Moag, 1986; Greenberg, 1993)
outlook, as well as making positive attributions
The transactional leader works with followers´s
Optimism Norman et al (2010) regarding events that may be perceived by less
current needs and tries to satisfy those needs with
optimistic individuals as inhibiting their motivation Transactional Jung y Avolio (2000)
desired outcomes once agreed upon performance
or performance (Luthans, 2002; Schneider, 2001)
levels are achieved
Positive psychological capacity to rebound, to
Refers to coherence among all the patterns of
‘bounce back’ from adversity, uncertainty, conflict, Gibson y Birkinshaw
Resiliency Norman et al (2010) Alignment activities in the business unit; they are working
failure, or even positive change, progress and (2004)
together toward the same goals
increased responsibility
Authentic leaders are expected to be relatively
A demonstrated understanding of one´ s strengths,
immune to situational pressures that call for
Selfawareness Wong et al (2010) weaknesses and the way one makes sense of the
Authentic Gardner et al (2009) conformance to emotional display rules, choosing
world (Gadner et al., 2005)
instead to present their true inner emotions in a
Shaubroeck et al (2011) Reflect a special relationship with the referent transparent and balanced fashion
Affective Yang et al (2009) that may cause the referent to demostrate concern
Owning one’s personal experiences, be they
Li (2008) about one´s welfare (McAllister, 1995)
thoughts, emotions, needs, wants, preferences, or
Authenticity Gardner et al (2005)
Is the inclination or willigness to objetively analyse beliefs, processes captured by the injunction to know
Balanced
Wong et al (2010) relevant data and explore others´ opinions before oneself’(Harter, 2002)
processing
making a decision (Gardner et al.,2005)
Shaubroeck et al (2011)
Reflect issues such as the reliability, integrity,
Wasti et al (2007) Cognitive Yang et al (2009)
honesty and fairness (McAllister, 1995)
Blunsdon y Reed (2003) Li (2008)
The extent to which a trustee is believed to want
Caldwell et al (2010)
to do good to the trustor, aside from an egocentric Credibility Gardner et al (2005) Consistency between who they are and what they do
Gill et al (2005)
profit motive (Mayer et al., 1995)
Lee et al (2010) Can be explained by assuming the right preferences
Fairness Fichman (2003)
Benevolence Mooradian et al (2006) (Fehr y Schmidt, 2001)
Identification-based trust rests on a consideration This reverse-scored selfreported behavioral
of the relationship between the parties: to the Glaeser et al (2000) measure of honesty weakly predicts the level of
Malhotra (2004) extent that each party is seen as inherently caring trustworthiness
about each other welfare (Shapiro, Sheppard and Honest
Grover (2005) Indicates a tendency not to lie, cheat, or steal
Cheraskin, 1992)
The commitments owed to integrate goals and
Caldwell et al (2010)
values

60 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 61
 Caldwell et al (2010) As representing the extent to which an individual exhibits
Wasti et al (2007) a pattern of openness and clarity in his/her behavior
Mooradian et al (2006) toward others by sharing the information needed to make
Lee et al (2010) Tansparency Norman et al (2010) decisions, accepting others' inputs, and disclosing his/her
The trustor´s perception that the trustee adheres to
Caldwell et al (2010) personal values, motives, and sentiments in a manner
Integrity a set of principles that the trustor finds acceptable
Wasti et al (2007) that enables followers to more accurately assess the
(Mayer et al.,1995)
Mooradian et al (2006) competence and morality of the leader’s actions
Lee et al (2010)
Blunsdon y Reed (2003) Refers to presenting one´s authentic self
Gill et al (2005) through openly sharing information and feeling as
Transparency Wong et al (2010) appropriate for situations or in a short, open and
Palanski y Yammarino As consistency between words and actions honest communication with other (Gardner et al.,
(2009) (Palanski&Yammarino, 2007) 2005)
Knowledge-based, trust rests on a consideration of Fuente: Elaboración propia
Malhotra (2004) the intrinsic characteristics (Shapiro, Sheppard, and
Cheraskin, 1992)
Integrity is a key dimension on which individuals Una vez identificadas aquellas conductas o actitudes que la literatura reconoce como
evaluate others and that the impressions can be based generadoras de confianza del subordinado hacia su superior, se ha llevado a cabo una
Ferrin y Dirks (2006) comparación con las características analizadas inicialmente que tienen que tener un buen
on little or no direct experience (De Bruin & Van Lange,
2000; Pancer, Brown, & Barr, 1999) emprendedor y que la literatura reconoce como determinantes principales para que su
A unifying process leading to state of wholeness,
negocio tenga éxito.
Worden (2003)
completeness or undividedness
2.3 Comparación de las conductas de confiabilidad subordinado-superior y
Internalized A form of self-regulation wherein one is guided by comportamientos y conductas en la relación empleado-emprendedor
moral Wong et al (2010) internal moral standards rather than external pressures
perspective to self-regulate one´s behaviour (Gardner et al. 2005) En esta segunda fase, se vuelven a retomar los 72 artículos que analizaban la relación
Procedural justice is fostered when authorities empleado-emprendedor y se comparan con los hallazgos del metanálisis anterior. En
provide employees with input into key decisions estos estudios se analizan mayoritariamente las características principales que tienen
Justice Ambrose y Schminke and when authorities utilize procedures that que tener un buen emprendedor, para que su organización tenga éxito. Comparándolos
procedural (2003) are consistent, accurate, unbiased, correctable, con los resultados anteriores, encontramos que la mayoría de las características de un
representative of group concerns and ethical buen emprendedor coinciden con las palancas que el superior puede llevar a cabo para
(Leventhal, 1980; Thibaut& Walker, 1975) incrementar la confianza del subordinado en él. Sin embargo, se han detectado varios
Has suggested that organizational justice research comportamientos del emprendedor que no se han observado en los comportamientos del
should focus on mechanisms underlying the effect superior que hacen incrementar la confianza de sus subordinados como son: proactividad
Ullrich et al (2009) rather than demonstrate the fair process effect in (Zhao et al., 2010) motivación (McVinney, 1999, Sevilir, 2010), valoración de las contribuciones
yet another organizational setting on yet another de los empleados (Bodine, 1998 y Lau et al., 2007) y control (Papoutsakis, 2008).
dependent variable (van den Bos, 2005)
Justice Tabla 9. Características de un emprendedor de éxito.
Which describes the fairness of the procedures used
procedural Pillai et al (2001)
to determine those outcomes
Pragmatic
Palancas Autores
To build prescriptive mental models around
causes—that is, those key controllable causes Bruno et al., 1992; Gatewood et al, 1995; Brush y Chaganti, 1999; Butt-
Mumford et al (2008) subject to influence—implies that these leaders Capacidad ner, 2001; Forbes, 2005; Papoutsakis, 2008; Zhu y Wang, 2011; Kourou-
will prefer logical argumentation to emotionally nakis y Katsioloudes, 2009; Sullivan y Marvel, 2011
evocative arguments
Cooper y Artz, 1995; Lau et al., 2007; Sima et al., 2008; Baptista et al.,
Refers to the extent to which followers perceive a Actitudes
Prototypicality Ullrich et al (2009) 2013
leader as “one of us” (Haslam&Platow, 2001)
Carisma Papoutsakis, 2008
Describes, the awareness component of authenticity
involves behaving awareness of, and trust in, Anderson, 1992; Baum et al., 1998; Kourounakis y Katsioloudes, 2009;
Selfawareness Gardner et al (2005) Comunicación
one’s motives, feelings, desires, and self-relevant Cornelissen et al., 2012; Guihur y Marcoux, 2012
cognitions (Kernis 2003, p. 13) Eficaz Gatewood et al, 1995; Rutherford y Holt, 2007

62 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 63
 Guía Venkatapathy y Subramanian, 1984; Jauhola, 2005; Cardon, 2008

Incentivos
Pearce et al., 1997; Jauhola, 2005; Rutherford y Holt, 2007; Papoutsakis,
2008; Wang et al., 2009; Sebora et al. 2010; Salas y Sanchez, 2011; Bra- 3. Reflexiones finales en el ámbito del
guinsky et al., 2012; Bengtsson y Hand, 2013
emprendimieto internacional
McVinney, 1999; Sima et al, 2008; Weisbuch et al., 2008; Baptista et al.,
Idelógico
2013;Campbell, 2013; Powell y Eddleston, 2013 Teniendo en cuenta que el éxito del proceso de emprendimiento internacional depende de
Optimista Zhu y Wang, 2011 la capacidad de organización flexible y proactiva que permita la generación y explotación
dinámica de oportunidades en un mercado global, la confianza que el directivo emprendedor
Resiliencia Neace y Gao, 2009; Zhao et al., 2010
sea capaz de generar entre sus empleados colaboradores en el proceso resulta clave para
Hmieleski y Ensley, 1991; Buttner, 2001; Ensley et al., 2006; Rutherford y el éxito de su estrategia internacional. En este trabajo se propone un modelo que integra
Afectivo
Holt, 2007; Cardon, 2008; Benzing et al., 2009; Powell y Eddleston, 2013 todas las variables relacionadas (por ejemplo, los comportamientos llevados a cabo por
Procedimiento equi- el emprendedor, la confianza, la percepción de estas conductas por el empleado) y las
Ghoshal y Bartlett, 1995; Hamm, 2002 relaciones entre estas, con la confianza y el rendimiento.
librado
Benevolencia Bruno et al., 1992; Hamm, 2002; Jauhola, 2005; Payne y Joyner, 2006
Figura 1. Modelo teórico propuesto
Justicia interperso- Pearce et al., 1997; Bodine, 1998; Payne y Joyner, 2006; Bengtsson y
nal Hand, 2013 - Capacidad
Liderazgo transac- - Actitudes
Ensley et al., 2006; Zhu y Wang, 2011
cional - Carisma
Cooperativo Zhao et al., 2010; Sebora et al. 2010; Guihur y Marcoux, 2012 - Comunicación
- Eficaz
- Guía
Aunque, todos los comportamientos expuestos anteriormente son relevantes en la Capacidad
- Incentivos
gestión de los empleados al inicio de la actividad económica, hay algunos que destacan
- Ideológico
significativamente. En primer lugar, la comunicación de la visión (Baum et al., 1998), la
misión y el propósito (Anderson, 1992). En este sentido, en la primera etapa del ciclo de - Optimista
vida los empleados tienen un gran desconocimiento de la empresa y sus objetivos. Por - Resiliencia
lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental para su correcto funcionamiento. - Proactivo
En segundo lugar, honestidad (Benzing et al., 2009), la transparencia (Zhu y Wang, 2011) - Control
y sinceridad (Salas y Sanchez, 2011) en esta etapa donde no es muy conocido. En este
sentido, la reputación que vaya generando en los empleados es muy importante. En tercer - Afectivo
lugar, el afecto emocional (Powell y Eddleston, 2013), es la base para transmitir la pasión - Procedimiento
y conseguir unos empleados involucrados en el negocio. En cuarto lugar, el conocimiento equilibrado
del emprendedor (Papoutsakis, 2008), debido a la experiencia aportada como empleado en - Benevolencia
- Justicia Empleado Rendimiento
organizaciones anteriores con la que obtiene una serie de habilidades y capacidades. En Benevolencia interpersonal organizativo
este sentido, se ha identificado numerosos trabajos donde argumentan que la mayoría de - Liderazgo
Confianza
emprendedores provienen de ser empleados en otras organizaciones. En quinto lugar, la transaccional
orientación de los objetivos de individuales con los de la organización, guiando a todos los - Cooperativo
stakeholders en la misma dirección (Jauhola, 2005), como si se tratase de un orquestador. - Motivación
En sexto lugar, se identifica que preocuparse (Bruno et al., 1992) y dedicarle tiempo de a los - Reconocimiento · Éxito
empleados (Hamm, 2002) es un factor clave que garantiza éxito a largo plazo. Y por último, · Supervivencia
se argumenta en varios estudios que el compromiso se consigues mediante incentivos - Transparencia · Crecimiento
(Braguinsky et al., 2012). Así estos elementos son identificados en la literatura como - Procedimiento justo
fundamentales para superar con éxito la primera etapa con gran número de obstáculos a Integridad - Integridad
los que se enfrentan los emprendedores. - Credibilidad
- Honestidad
Aunque se han encontrado comportamientos y conductas similares entre superior y
emprendedor, el contexto emprendedor es diferente al de una empresa ya establecida. Por
lo tanto, se hace necesario analizar empíricamente cuales son las variables que realmente Aunque, todos los comportamientos expuestos en el modelo son relevantes, nuestro
impactan de forma positiva y significativa en la generación de confianza en los empleados estudio tiene algunas implicaciones para emprendedores que están iniciando su negocio
en esta situación específica. global o iniciando procesos de internacionalización en el que los empleados tienen un

64 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 65
 desconocimiento sobre el proyecto de negocio y sus objetivos. En estos contextos, la
comunicación con su equipo juega un rol primordial, para lograr la confianza necesaria
que llevará a mayor rendimiento exportador. Es fundamental comunicar bien la visión y
misión del negocio internacional, ser honesto y sincero para crear reputación entre los
empleados colaboradores que conforman el equipo. Además los trabajadores confiarán en
el emprendedor y su visión internacional, aunque esta parezca arriesgada, en la medida que
muestre las habilidades y conocimiento sobre el mercado y su dominio y seguridad sobre
el plan de negocio global que gestiona. Junto a esto, y no menos importante, la literatura
ha mostrado que para conseguir empleados involucrados en la visión global del negocio es
importante el afecto emocional; preocuparse y dedicar tiempo a los empleados es un factor
clave que garantiza éxito a largo plazo en los negocios globales.
El presente estudio es un primer intento de modelizar en el ámbito del emprendimiento
la confianza de los empleados-colaboradores como una herramienta gestionable para
favorecer una mejora en el rendimiento de sus nuevos negocios, que puede ser aplicable
por los emprendedores que inician aventuras internacionales. Las principales limitaciones
de la propuesta se derivan del enfoque teórico utilizado. Siendo conscientes de que existen
numerosas diferencias entre las empresas establecidas y el contexto emprendedor, futuras
investigaciones deberían contrastar empíricamente este modelo analizando cuales son
las variables que realmente impactan de forma positiva y significativa en la generación
de confianza en los empleados en esta situación específica, depurando de esta manera el
modelo propuesto. Esta línea de investigación, contribuyendo a aumentar el conocimiento
sobre los factores que contribuyen a garantizar el éxito de los nuevos negocios y a explicar
su supervivencia, cobra especial relevancia para entender el proceso de emprendimiento
internacional, dado que la internacionalización y el emprendimiento son procesos
similares y que las teorías sobre emprendimiento pueden aumentar el conocimiento de la
internacionalización de las empresas ( Rialp et al, 2005; Zahra, et al. 2005).
66 Cátedra Extenda de Internacionalización
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76 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 77
INTERNACIONALIZACION
DESDE LA ÓPTICA DE LA
ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA
EN LA EMPRESA FAMILIAR:
EL PAPEL DEL ENTORNOMITIGACIÓN
DE RIESGOS

Felipe Hernández Perlines

Dpto. de Administración de Empresas
Felipe.HPerlines@uclm.es

Universidad de Castilla-La Mancha (España)

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales
Cobertizo de San Pedro Mártir, s/n
45071 Toledo
Tfno. 925268800 / Fax. 925268801
 RESUMEN
En este trabajo analizamos la internacionalización de las empresas familiares a través del
enfoque de la orientación emprendedora internacional. Tres son las hipótesis que hemos
planteado. Por una parte, determinar si el desempeño internacional de las empresas
familiares viene afectado por la orientación emprendedora. Por otra parte, como influye
la dinamicidad y la hostilidad del entorno en la orientación emprendedora y si este efecto
tiene consecuencias sobre el desempeño internacional de las empresas familiares. Para
contrastar las hipótesis planteadas hemos optado por utilizar un modelo de ecuaciones
estructurales a través del PLS (Partial Least Square), que nos permite desarrollar un análisis
basado en componentes principales y la varianza. El modelo confirma que la orientación
emprendedora (medida a través de la innovación, la proactividad y la asunción de riesgos) de
las empresas familiares influye positivamente en su desempeño internacional. Además, la
dinamicidad y la hostilidad del entorno afectan positivamente a la orientación emprendedora
de las empresas familiares internacionalizadas y por lo tanto, en su desempeño.
1. INTRODUCCIÓN
La gran turbulencia del entorno actual, caracterizado por un alto nivel de incertidumbre,
dinamismo y complejidad, está obligando a las empresas a adoptar estrategias de
internacionalización para poder mantener y asegurar su actividad empresarial (Sousa
y Alserhan, 2002). Por eso, con el fin de mantener e incluso mejorar sus niveles de
competitividad y reducir su dependencia de los mercados domésticos o nacionales, muchas
empresas buscan salir al exterior (Autio et al, 2000; Sapienza et al. 2006; Ciravegna et al.,
2013).
Existen diferentes enfoques desde los que abordar el fenómeno de la internacionalización
de las empresas, siendo el de la orientación emprendedora uno de los más relevantes
en los últimos años. En este sentido, podemos hablar con propiedad de la “orientación
emprendedora internacional” como área emergente de investigación, que trata de analizar
los comportamientos innovadores, de riesgo y proactivos de las empresas con actividad
internacional (Kropp et al., 2006). Aunque caben diferentes alternativas desde las que
abordar este concepto (Covín y Miller, 2014), en este trabajo hemos concebido la orientación
emprendedora internacional a partir de la orientación emprendedora, operativizándola a
partir de la escala propuesta por Miller (1983), Covín, y Slevin (1989). Hemos analizado la
orientación emprendedora internacional como una construcción idéntica de la orientación
emprendedora, siendo el carácter internacional el contexto en el que se explora, coincidente
con trabajos previos como los de Knight (2001); Dimitratros et al. (2004); Kuivalainen et al.
(2004); Jantunen et al. (2005); Mostafa et al. (2006); Frishammar y Andersson (2009); Zhang
et al. (2012).
Este trabajo se estructura de la siguiente manera: después de una introducción se ha
procedido a una revisión de la literatura sobre orientación emprendedora internacional y
su relación con el desarrollo exportador. En el tercer apartado, se dedica al diseño de la
investigación, planteando el modelo que contempla el efecto de la orientación emprendedora
en la actividad exportadora de las empresas familiares. En este apartado, también se
describe el cuestionario y el trabajo de campo, así como la muestra, y las medidas de las
diferentes variables contempladas. En el apartado cuarto, se dedica a los resultados y
discusión a través de un análisis descriptivo y del modelo estructural y de la contrastación
80 Cátedra Extenda de Internacionalización
de las hipótesis planteadas. Para terminar el trabajo, ofrecemos las conclusiones más
destacadas y las limitaciones más relevantes del trabajo de investigación.
2. MARCO TEORICO
2.1. La internacionalización desde la orientación emprendedora
Desde la literatura de dirección de empresas, podemos encontrar diversos enfoques desde
los que abordar el estudio de la internacionalización. Así, un primer enfoque trata de
analizar la internacionalización desde la perspectiva del proceso de internacionalización.
Según este enfoque, las empresas se internacionalizan de forma gradual dependiendo del
conocimiento acumulado que vayan adquiriendo de los mercados internacionales. El mayor
conocimiento de dichos mercados permite reducir el nivel de incertidumbre de los mismos y
por lo tanto, provoca que se destinen más recursos (Calof, 1995; Cavusgil, 1984; Johanson y
Vahlne,1997; Moini, 1995; Nakos et al., 1998; Sharkey et al., 1989; Cavusgil y Godiwalla,1982;
Andersen, 1993; Root, 1994; Johanson y Vahlne,1990; etc.).
El segundo enfoque que nos permite analizar por qué las empresas se internacionalizan
es el enfoque de recursos y capacidades. Para este enfoque las empresas se vuelven
internacionales para explotar recursos y capacidades que poseen y que son valorados en los
mercados exteriores (Tallman; 1992; Chang, 1995; Aulakh y Kotabe, 1997; Madhok y Phene,
2001; Westhead et al., 2001; etc.).
En tercer lugar, destaca el enfoque de redes para explicar el comportamiento internacional
de las empresas. Según este enfoque, el proceso de internacionalización se considera como
un desarrollo lógico de las redes interorganizativas y sociales de las empresas (Mitchell,
1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989; Coviello y Munro, 1995, 1997; Fontes
y Cooms, 1997; Ford y Rosson, 1982; Katsikeas y Percy, 1990; Leonidou, 1989; Blankenburg y
Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998; Ellis, 2000; etc.).
Finalmente, en los últimos años parece haber surgido con fuerza el enfoque de la orientación
emprendedora para explicar la actividad exportadora de las empresas. Cuando hablamos
de emprendimiento internacional estamos haciendo referencia a aquellas conductas que
llevan a cabo las empresas más allá de sus fronteras originarias en un intento por crear valor
(McDougall y Oviatt, 2000). El emprendimiento internacional contemporáneo se sitúa entre el
“international business” y el entrepreneurship. Este proceso responde a las características
de una economía más globalizada. Su campo se ha ido ampliando gradualmente desde su
enfoque inicial en la internacionalización de nuevas empresas hasta abarcar el análisis del
comportamiento internacional de empresas maduras o ya establecidas que desarrollan
proyectos o negocios emprendedores a nivel internacional (Zahra, 2005).
Podemos encontrar diferentes trabajos que abordan la orientación emprendedora de
empresas internacionalizadas. Así, uno de los primeros es el de Oviatt y McDougall (1994). Para
estos autores, la iniciativa emprendedora en la internacionalización de las nuevas empresas
depende de diversos factores, entre os que se encuentran la estructura organizativa, el
conocimiento acumulados por las empresas, el control de haga de los diferentes recursos y
de la intensidad competitiva existente en el sector. Por otro lado, Wood y Robertson (1997)
afirman que el efecto de la orientación emprendedora en las actividades de exportación es
mayor cuando las empresas son proactivas y actúan en entornos inestables. La anterior
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 81
 conclusión fue refutada a su vez por Francis y Collins-Dodd en un trabajo del año 2000. Por
su parte, Lohrke et al. (1999) indican que la relación entre la orientación emprendedora
y el desempeño exportador está moderada por factores del mercado y de la industria (la
relación es más fuerte si la empresa opera en mercados más alejados culturalmente y en
industrias multidomésticas o no globales). Khight (2000) enfatiza sobre todo en los recursos
que posea la empresa, sobre todo de tipo tecnológico, que permiten su adaptación a los
nuevos mercados internacionales. Zahra y Garvis (2000) destacan la influencia positiva de
la orientación emprendedora internacional en el crecimiento y en la rentabilidad de las
empresas, que será mayor en entornos hostiles. Diversos trabajos afirman que la orientación
emprendedora posee un efecto positivo en el desempeño de las empresas internacionales
como los de Ibeh y Young (2001); Hult et al. (2003); Ibeh (2004); Kickul y Gundry (2002) y
Kazem y Van der Heijden (2006). En la misma línea encontramos los trabajos de Balabanis
y Katsikeas (2004), sólo que insisten en que el grado de influencia vendrá determinado por
el efecto de factores tanto internos como externos. En esta misma línea está el trabajo
de Etchebarne et al. (2010) o el de Hernández Perlines (2014). Por su parte, Kuivalainen
et al. (2010) afirma que esta relación será más positiva cuando la empresa internacional
actúe entornos en muy competitivos y de alto contenido tecnológico. Finalmente, Godwin
Ahimbisibwe y Abaho (2013) sostienen que la orientación emprendedora mejora el
desempeño internacional de las empresas cuando son capaces de desarrollar capacidades
empresariales que les permita abordar de manera eficaz dichos mercados.
En nuestro trabajo, nos centramos en empresas familiares ya establecidas y concebimos la
orientación emprendedora internacional a partir de la orientación emprendedora: de hecho
comparte los elementos básicos, sólo que pone el énfasis en la condición de “internacional”
de la actividad de la empresa (Covín y Miller, 2014). En este sentido, podemos definir la
orientación emprendedora internacional como la disposición de la empresa a buscar
proactivamente oportunidades de negocio más allá de su país de origen con productos,
servicios y procesos innovadores independientemente de los riesgos que impliquen sus
actividades exportadoras (Cadogan et al. 2008; Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013).
La orientación emprendedora también ha sido abordada en la empresa familiar, aunque no
desde la perspectiva de la internacionalización. Así, centrándonos en las trabajos de los
últimos 10 años, podemos destacar en primer lugar, el que en el año 2006 desarrollaron
Kellermanns y Eddleston. Éstos autores reconocieron que la orientación emprendedora
de las empresas familiares es un factor importante de su éxito. Por su parte, Naldi et al.
(2007) afirman que en las empresas familiares la asunción de riesgos es una dimensión
importante y distinta de la orientación emprendedora, que se asocia positivamente con
la proactividad y la innovación y se relaciona negativamente con el rendimiento. Por otro
lado, Casillas et al. (2010)
 analizaron el efecto del entorno en la relación entre el nivel
generacional, la participación no familiar en la gestión y la participación de la próxima
generación en el negocio y la orientación emprendedora. Para estos autores, el dinamismo
del entorno tiene un impacto moderador significativo en la relación entre la participación
de la próxima generación y la orientación emprendedora. Además, la hostilidad del entorno
afecta positivamente a la asunción de riesgos y negativamente a la proactividad. Nordqvist
y Melin (2010), por su parte, analizaron los actores, la actividad y la actitud emprendedora
de las empresas emprendedoras familiares. Ye ne el año 2011, Weismeier-Sammer
(2011)
 replicaron el trabajo de Kellermanns y Eddleston (2006), llegando a la conclusión de que
también el tamaño influye en el comportamiento emprendedor de las empresas familiares.
Para Zellweger y Sieger (2012) la orientación emprendedora se adapta dinámicamente en
las empresas familiares más antiguas. Para Cruz y Nordqvist, (2012) Para estos autores,
82 Cátedra Extenda de Internacionalización
la generación de la empresa familiar afecta a la correlación entre factores externos (las
percepciones del entorno competitivo) factores internos (presencia de directivos no familiares)
y la orientación emprendedora. Para Vecchiarini y Mussolino (2013) la participación de la
familia y la profesionalización de la dirección influye en la orientación emprendedora. Por
otro lado, Schepers et al. (2014) consideran que los elementos socioemocionales de las
empresas familiares hacen que la orientación emprendedora de éstas no se traduzca en
una mejora de su rendimiento. Finalmente. Para Garcés-Galdeano et al. (2014) los factores
socioemocionales influyen en el compromiso emprendedor de las empresa familiares, que
está a su vez moderado por la intensidad tecnológica y por el desempeño.
De todo lo anterior, se deriva la primera hipótesis, que además, ha sido contestada en
trabajos previos, como los de Marino y Weaver (2002); Ibeh (2004); Balabanis y Katsikeas
(2004); Dimitratos et. al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010) y Godwin
Ahimbisibwe y Abaho (2013), Covín y Miller (2014), Hernández Perlines (2014). Su enunciado
seria:
H1: La orientación emprendedora afecta positivamente al desempeño internacional de
las empresas familiares.
2.2. El entorno
En los últimos años, observamos una profusión de trabajos que intentan analizar la
influencia de variables tanto externas como internas en la orientación emprendedora.
Así, encontramos un primer grupo de trabajos que tratan de averiguar la influencia de la
estrategia en la orientación emprendedora, como los trabajos de Miller, (1983), Lumpkin y
Dess (1996), Álvarez y Busenitz (2001), Runyan et al. (2008), Moreno y Casillas (2008), Galán
y Sánchez-Bueno (2009), Hernández Perlines (2014), entre otros. Por otro lado, otro grupo
de trabajos como los de Dimitratos et al. (2004), Zahra et al. (2000), Yli-Renko et al. (2001) y
Echebarne et al. (2010) consideran la influencia del tamaño en la orientación emprendedora.
Por otro lado, también encontramos trabajos que consideran el efecto de la antigüedad de la
empresa en la orientación emprendedora como lo de Zahra et al. (2000); Etchebarne et al.
(2010) y Kuivalainen et al. (2010).
Finalmente, en la literatura destacan trabajos que analizan el efecto del entorno en el
desarrollo de la orientación emprendedora (Covin y Slevin, 1991; Kreiser y Davis, 2010; Zahra,
1993). Un grupo de trabajos analiza el efecto positivo del en la orientación emprendedora
(Khandwalla, 1977, Miller, 1983; Russel y Russel, 1992: Tag, 1996; Balabanis y Katsikea, 2004)
y en sus dimensiones (Khandwalla, 1977; Miller, 1983; Lieberman y Mongomery, 1988; Covin
y Slevin, 1991; Goll y Rasheed, 1997; Zahra y Bogner, 2000; Lumpkin y Dess, 1996, 2001).
El análisis del entorno puede efectuarse tanto desde las perspectiva de qué dimensiones
le caracterizan como desde la perspectiva institucional. Desde la primera de ellas, el
entorno posee cuatro dimensiones que permiten su clasificación. Minztberg (1973) fue el
primer autor que consideró cuatro dimensiones en el entorno: dinamicidad, complejidad,
hostilidad y diversidad. Generalmente, los diferentes investigadores no han tratado todas
las dimensiones a la vez, sino que se han centrado en alguna dimensión (Covin y Slevin,
1989, 1991; Zahra, 1991, 1993; Antoncic y Hisrich, 2001, 2004).
La segunda perspectiva es la institucional que analiza la influencia sobre la orientación
emprendedora de factores reguladores, normativos y cognitivos (Scott, 1995). En este
segundo grupo, encontramos los trabajos de Peng (2006), Aidis et al. (2008), Bruton et al.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 83
 (2010), Smallbone y Welter (2012), Gupta et al. (2012), Eunni y Manolova (2012), que estudian
el efecto del entorno institucional en dicha relación.
En este trabajo, nos vamos a centrar en la primera de las perspectivas, es decir, el efecto
mediador de las dimensiones del entorno. De las cuatro dimensiones, la hostilidad y la
dinamicidad han sido las más analizadas en diferentes trabajos.
La hostilidad se caracteriza por un alto nivel de intensidad competitiva, por la escasez de
oportunidades, gran incertidumbre y una mayor vulnerabilidad (Dess y Beard, 1984; Wagner y
Hollenbeck, 2004). La orientación emprendedora de las empresas será mayor cuando operen
en entornos hostiles, ya estos en dichos entornos es necesario realizar mayores esfuerzos
para ser competitivos (Miller, 1983; Covin y Slevin, 1989; Zahra, Neubaum y Huse, 2000).
H2: La hostilidad del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las
empresas familiares internacionalizadas.
La otra dimensión tratada en la literatura es el grado de dinamismo del entono. Hay autores
que consideran que los entornos dinámicos animan el comportamiento emprendedor de las
empresas (Miller, Droge y Toulouse, 1988). Un mayor dinamismo tiende a crear oportunidades
y las organizaciones responden a las cambiantes e impredecibles condiciones del entorno
tomando riesgos, innovando y mostrando comportamientos proactivos, es decir, adoptando
posturas emprendedoras (Khandwalla, 1987; Zahra, 1991). Aquellas organizaciones
que perciban su pertenencia a un entorno dinámico mostrarán un mayor énfasis en las
actividades de renovación estratégica y de creación de negocios corporativos (Zahra, 1993).
H3: El dinamismo del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de
las empresas familiares internacionalizadas.
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Modelo planteado
Una vez efectuada la revisión de la literatura y planteadas las hipótesis correspondientes,
pasamos a exponer el desarrollo de la investigación. Como hemos afirmado anteriormente,
hemos diseñado el modelo que pretende determinar si la orientación emprendedora
afecta al desempeño exportador de las empresas familiares y el efecto de la hostilidad y la
dinamicidad del entorno en la orientación.
Figura 1. Modelo de relación entre la orientación emprendedora
y el desempeño exportador
Orientación Desempeño
emprendedora exportador
84 Cátedra Extenda de Internacionalización
Modelo de influencia de la hostilidad y de la dinamicidad en la la orientación emprendedora
Entorno:
Hostilidad/dinamicidad
Orientación Desempeño
emprendedora exportador
Fuente: elaboración propia a partir del análisis de la literatura.
3.2. Cuestionario y trabajo de campo
Dada la naturaleza de la investigación y la inexistencia de fuentes de datos secundarios,
recurrimos a la confección de un cuestionario para obtener la información necesaria para
la realización del estudio. Nos hemos centrado en las empresas familiares de España. Al
ser solo empresas familiares conseguimos que los datos sean homogéneos (Santarelli y
Piergiovanni, 1996) y hace posible controlar ciertos factores de contingencia (Lyon et al.,
2000; Rauch et al., 2009).
La elaboración del cuestionario se llevó a cabo en varias fases. En primer lugar, tras la revisión de
la literatura sobre orientación emprendedora internacional, entorno y desempeño exportador,
se desarrolló un borrador preliminar del cuestionario. En segundo lugar, para asegurar la
validez de contenido del mismo, se desarrolló un proceso de discusión y reflexión con algunos
expertos en las materias tratadas en el mismo, según la propuesta de Govindarajan (1988) y
Conca et al. (2004). A continuación, para garantizar que los itms considerados en el cuestionario
fueran plenamente comprensibles, se llevó a cabo un pre-test directores generales y gerentes
de las empresas familiares. Las encuestas se hicieron mediante entrevista personal a cada
uno de los encuestados. Una vez superada esta fase, se procedió al envío del cuestionario.
Transcurrido un mes desde este primer envío, realizamos un segundo envío con el propósito
de incrementar la tasa de respuesta (Dillman, 2000). La encuesta se realizó entre noviembre
de 2013 y febrero de 2014. Las diferentes dimensiones fueron medidas mediante escalas tipo
Likert de 5 puntos (1= completamente en desacuerdo, 5 = completamente de acuerdo).
Para la contrastación de hipótesis y análisis de los resultados se ha utilizado como técnica
estadística un modelo multivariante a través de ecuaciones estructurales. Teniendo
en cuenta los objetivos de la investigación, las hipótesis planteadas y la complejidad del
modelo hemos optado por el PLS (Partial Least Square), Smart PLS 3.1.7, que nos permite
desarrollar un análisis basado en componentes principales y la varianza.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 85
 3.3. Muestra
La población objeto de estudio está compuesta por empresas familiares españolas y que
hubieran tenido actividad exportadora en los últimos 5 años. Para ello, utilizamos el directorio
de empresas familiares del Instituto de Empresas Familiares, que fue contrastado la base
de datos SABI y con datos del directorio de empresas exportadoras del Instituto de Comercio
Exterior (ICEX). La muestra final, después de este proceso, fue de 1.045 empresas familiares.
Tabla 1. Ficha técnica del trabajo de campo
Tamaño de la muestra 1.045
Ámbito de aplicación España
Respuestas obtenidas 174
Procedimiento muestral Aleatorio simple
Nivel de confianza 95%, p-p-50%; α- 0.05
Tasa de respuesta 16,65%
Error muestral 6,79%
Trabajo de campo noviembre 2013- febrero 2014
Dado que no obtuvimos información de todas las empresas que conformaban la población
objeto de estudio, comprobamos la representatividad de la muestra y el sesgo de no
respuesta a partir de variables con valores conocidos para la población total, como el sector
y el número de empleados (Armstrong y Overton, 1977). Los análisis indicaron que no había
diferencias significativas entre las empresas que contestaron y las que no lo hicieron, en
estas dos variables. De forma adicional, para el resto de variables del estudio (orientación
emprendedora y actividad exportadora), puesto que se considera que las empresas que
responden más tarde son más parecidas a las que no responden (Armstrong y Overton,
1977), se realizó una comparación entre los primeros cuestionarios recibidos y los últimos.
En ninguna de las variables se observó que hubiera diferencias significativas entre estos dos
grupos de empresas. Después de los cuatro meses que duró el estudio de campo, obtuvimos
174 cuestionarios válidos y completos.
3.4. Medida de las variables
Medidas para la orientación emprendedora
Existe un intenso debate respeto a cómo definir y hacer operativa la orientación emprendedora.
En la literatura encontramos trabajos donde la orientación emprendedora ha sido medida
bien utilizando tres dimensiones o bien con cinco dimensiones. Si nos centramos en la
primera, la mayoría han considerado las siguientes dimensiones:
1.- La orientación a la innovación, que se caracteriza por una tendencia a apoyar nuevas
ideas, la experimentación y el uso de procesos creativos (Miller y Friesen, 1983).
2.- La proactividad, que se refiere a la búsqueda de la ventaja del pionero, mediante la
anticipación a los deseos y necesidades futuras del mercado, y la capitalización de
oportunidades de negocio emergentes (Covin y Slevin, 1989; Lumpkin y Dess, 1996).
86 Cátedra Extenda de Internacionalización
3.- Todo lo anterior implica la asunción de riesgos, pues conlleva la puesta en marcha
de acciones audaces que comprometen significativos niveles de recursos, sin
certeza alguna acerca de las posibles ganancias (Lumpkin y Dess, 1996).
En nuestro estudio, hemos optado por la escala utilizada por Miller (1983) modificada por
Covin y Slevin (1989) y utilizada por Knight y Cavusgil, (2004, 2005); Balabanis y Katsikeas
(2004); Dimitratos et. al. (2004); Zhou (2007); Sundqvist et al. (2012); Kuivalainen et al. (2007,
2010); Etchebarne et al. (2010) y Zhang et al. (2012). La escala posee un alpha de cronbach
de 0.87.
Medidas para el desempeño exportador
El análisis de la literatura de la actividad exportadora pone de manifiesto que no existe un
consenso de cuáles debieran ser las medidas de la actividad exportadora, lo que ha generado
estudios empíricos con diferentes indicadores, haciendo muy difícil la comparación entre
ellos. En nuestro caso, la actividad exportadora, la medimos a través de una escala multi-
items, compuesta por la intensidad exportadora, que ha sido incluida como medida del
desempeño exportador por autores como Zahra et al. (1997), Barreiro et al. (2004), Morgan
et al. (2004). También incluimos la satisfacción percibida por el desempeño exportador,
que ha sido incluida por autores como Cavusgil y Zou (1994), Balabanis y Katsikea (2004),
Dimitratos et. al. (2004) y Zahra et al. (1997). Finalmente, el tercer item que hemos incluido
para medir la actividad exportadora hace referencia a los resultados de exportación, que ha
sido utilizada por autores como Zahra et al. (1997), Morgan et al., (2004) e Ibeh, (2003). Las
anteriores medidas han sido incluidas en trabajos previos de Balabanis y Katsikeas (2004),
Dimitratos et. al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010). La escala posee
un alpha de cronbach de 0.79.
Medidas para el entorno
En cuanto a la hostilidad y el dinamismo del entorno hemos utilizado las escalas propuestas
por Robertson y Chetty (2000), Balabanis y Katsikeas (2004), Dimitratos et al. (2004);
Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010). La escala posee un alpha de cronbach
de 0.851.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Como dijimos en el apartado de diseño de la investigación, hemos elegido la técnica
estadística basada en componentes y la varianza del PLS (Partial Least Squares), a través
del programa Smart PLS 3.1.7. La elección de dicha herramienta está justificada por el
número reducido de datos observables, por los propios objetivos de la investigación y por la
complejidad del modelo siguiendo las recomendaciones de Barroso et al. (2005).
Análisis y evaluación del modelo de medida para constructos de primer orden
Con este análisis pretendemos comprobar si los conceptos teóricos son medidos
correctamente a través de las medidas observadas. Para ello, utilizamos cuatro medidas:
Fiabilidad individual del ítem
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 87
 Tabla 2 - Cargas, pesos y cuminalidad de los ítems iniciales de la orientación emprendedora Tabla 4 – Alpha de Cronbach y fiabilidad compuesta de los constructos

Indicador Cargas Pesos Comunalidad OEI DE DINAM HOST

INN1 0,880 0,4632 ALPHA DE
0,830 0,718 0,903 0,836
CRONBACH
INN2 0,863 0,4321 0,6732
FIABILIDAD
INN3 0,895 0,4094 0,841 0,853 0,908 0,875
COMPUESTA
PROAC1 0,911 0,4008
PROAC2 0,919 0,3654 0,7548 Validez convergente
PROAC3 0,877 0,3997
Con esta prueba, se trata de medir si un conjunto de indicadores miden un constructo
ASUN1 0,761 0,3279 determinado o están midiendo otro concepto distinto. Para analizar este tipo de validez se
ASUN2 0,744 0,2347 0,6503 utiliza la varianza extraída media (AVE). El criterio de aceptación consiste en que la (AVE)
de un constructo debe ser mayor de 0,5 (Fornell y Larcker, 1981). En ese caso, el constructo
ASUN3 0,703 0,2643 comparte más de la mitad de su varianza con sus indicadores, siendo el resto de la varianza
debida al error de la medida.
Tabla 3 - Cargas, pesos y comunalidad de los ítems iniciales del desempeño exportador
Tabla 5 – AVE de los constructos
Indicador Cargas Pesos Comunalidad
OEI DE DINAM HOST
DESEMP1 0,740 0,3028
AVE 0,763 0,752 0,747 0,770
DESEMP2 0,813 0,3465
DESEMP3 0,703 0,4211
Análisis y evaluación del modelo de medida de los constructos de segundo orden
DESEMP4 0.807 0,4028
0,5941
DESEMP5 0,743 0,3973 Lo primero que hacemos es construir las variables de segundo orden: orientación
emprendedora y desempeño exportador, y lo hacemos mediante el método de componentes
DESEMP6 0,843 0,3607
jerárquicos propuesto por Roldan y Sánchez-Franco (2012) y siguiendo el enfoque molar
DESEMP7 0,766 0,3948 (Chin y Gopal, 1995).
DESEMP8 0,804 0,3674
En este caso, se trata de constructos formativos por lo que debemos interpretar dicho
análisis en función de los pesos (Chin, 1998). Además, de forma previa es necesario
Para Barclay et al. (1995) se aceptan indicadores que tengan cargas con valores por encima e imprescindible que los indicadores de cada constructo no presenten problemas de
de 0,5. En caso contrario, se anularían. En nuestro caso, no debemos depurar ningún colinealidad (Diamantopoulos y Wilkholver, 2001). Pueden existir problemas de colinalidad
indicador y todos forman parte del constructo que pretendemos medir. si el FIV alcance o supere el valor de 5 (Kleinbaum et al., 1988). En nuestro caso, no hay
problemas de colinealidad.
Fiabilidad de los constructos
Tabla 6 – Estadísticos de colinealidad
Con esta medida tratamos de evaluar la consistencia interna de los indicadores que componen
cada constructos, esto es, si las variables observables están midiendo rigurosamente la Constructo Factor FIV
variable latente que representan. Para llevar a cabo esta evaluación, podemos utilizar dos
INNOVACIÓN 1,865
criterios:el alpha de cronbach y la fiabilidad compuesta (pc). La fiabilidad compuesta puede ORIENTACIÓN
ser un criterio más completo pues parte de las cargas factoriales reales de los ítems que PROACTIVIDAD 2,341
EMPRENDEDORA
han sido utilizados en el modelo causal son iguales a la unidad (Fornell y Larcker, 1981; ASUNCIÓN DE RIESGOS 1,532
Barclay et al., 1995). Como criterio se acepta como umbral mínimo el valor de 0,7 (Fornell y
Larcker, 1981). RENTABILIDAD EXPORTADORA 2,340
DESEMPEÑO
RESULTADOS ESTRATÉGICOS 1,914
EXPORTADOR
ACTITUD HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN 3,118

88 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 89
 Evaluación del modelo estructural
Una vez demostrada la validez y la fiabilidad del modelo de medida hay que valorar el
modelo estructural que apoya el modelo propuesto, es decir, que el modelo que recoja las
relaciones existentes entre las variables latentes. En nuestro caso, valoraremos los pesos o
coeficientes path y por otra parte, la varianza explicada.
Como podemos observar en la figura 1, la orientación emprendedora internacional influye
positivamente en el desempeño exportador de las empresas familaires (el coeficiente path
(ß) es de 0,608, superior a 0,3 que es el umbral mínimo admitido (Chin, 1998).Además, como
obsservamos en la figura, el modelo planteado de relación directa entre la orientación
emprendedora internacional y el desempeño exportador, presenta una consistencia
adecuada, debido a que supera el requisito propuesto por Falk y Miller (1992), según los
cuales la vairanza explicada por las variables endógenas (R2) debe ser siempre mayor o
igual a 0,1. En nuestro caso, el valor de R2 es de 0,369.
Figura 1 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo directo
0,608
Orientación Desempeño
Emprendedora Exportador
Internacional
R2 = 0,369
Por lo tanto, se acepta la primera de las hipótesis planteadas: La orientación emprendedora
afecta positivamente al desempeño exportador de las empresas familiares.
El segundo objetivo de este trabajo es analizar la influencia del entorno en la orientación
emprendedora a través de dos de sus dimensiones o características: la hostilidad, por un
lado, y la dinamicidad, por otro. Para ellos, trataremos de comprobar si con la inclusión de
cada una de estos dimensiones del entorno, mejora o no el poder predictivo de la orientación
emprendedora sobre el desempeño exportador de las empresas familiares.
Como podemos ver en la figura 2 la varianza explicada del desempeño exportador a partir
de la orientación emprendedora mejora, pasando a 0,395. Por lo tanto, se cumple la
segunda hipótesis planteada: La hostilidad del entorno afecta positivamente a la orientación
emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas.
Figura 2 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo de influencia de la
Hostilidad del entorno en la orientación emprendedora.
Hostilidad 0,362
0,701
Orientación Desempeño
Emprendedora Exportador
Internacional
R2 = 0,369
90 Cátedra Extenda de Internacionalización
Finalmente, como podemos ver en la figura 3 la dinamicidad del entorno influye positivamente
en la orientación emprendedora y por lo tanto, en el desempeño exportador de las empresas
familiares.
Figura 3 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo de influencia de la
dinamicidad del entorno en la orientación emprendedora.
Hostilidad 0,421
0,643
Orientación Desempeño
Emprendedora Exportador
Internacional
R2 = 0,412
En este caso, la dinamicidad influye en la orientación emprendedora siendo el coeficiente
ß de 0,421. Además con este tipo de influencia, el poder explicativo de la orientación
emprendedora sobre desempeño internacional pasa al 41,2% de la varianza del desempeño
exportador, siendo el coeficiente ß de 0,643. Por lo tanto, se cumple la tercera hipótesis
planteada: El dinamismo del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las
empresas familiares internacionalizadas.
5. CONCLUSIONES
El principal objetivo que nos habíamos planteado en este trabajo era analizar si la orientación
emprendedora internacional influía positivamente en el desempeño exportador de las
empresas familiares. El modelo planteado confirma que en las empresas familiares, al igual
que ocurre con otro tipo de empresas, la orientación emprendedora internacional afecta
positivamente al desempeño exportador. Este resultado es coincidente con trabajos previos
(Balabanis y Katsikeas, 2004; Dimitratos et. al.2004; Etchebarne et al., 2010; Kuivalainen et
al., 2010 y Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013; Hernández Perlines, 2014).
De las diferentes dimensiones de la orientación emprendedora, la que mayor influencia
tiene en el desempeño exportador de las empresas familiares es la innovación y la menor,
la asunción de riesgos. Esto último, es coincidente con estudios previos (Naldi et al., 2007),
que afirman que las empresas familiares suelen ser más adversas al riesgo, porque tienen
como objetivo dejar la empresa a futuras generaciones.
En relación con el entorno y su efecto mediador, observamos que las dos dimensiones del
entorno consideradas, la dinamicidad y la hostilidad influyen en la orientación emprendedora
y, por lo tanto, en el desempeño exportador.
Los resultados obtenidos en el presente trabajo están limitados por el tipo de empresas: son
empresas familiares que no han tenido, tradicionalmente, una gran tendencia al desarrollo
de su actividad en el exterior, pero que empiezan a comprender la necesidad de buscar
negocio en mercados diferentes a los nacionales, para así poder mantener sus niveles de
competitividad.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 91
 No cabe duda que este trabajo es el punto de partida de líneas futuras de investigación. 6. BIBLIOGRAFÍA
Se deberán analizar más factores que influyen en la orientación emprendedora, como los
elementos del denominado entorno institucional, o el estilo de dirección, el ciclo de vida de ANDERSSON, S. (2000): The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective,
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98 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 99
 Colaboración, gestión del
riesgo y mecanismos de
gobierno en las PyMEs:
Generadores de competitividad y
emprendimiento internacional.
Estado de la cuestión y propuesta
de investigación

Raquel Flórez López

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
rflorez@upo.es

Concha Álvarez-Dardet Espejo

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
mcalvesp@upo.es

Carolina Ramírez García

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
cramgar@upo.es

Juan Manuel Ramón Jerónimo

Dpto.de Economía Financiera y Contabilidad
jmramjer@upo.es

Universidad Pablo de Olavide (España)

Ctra. Utrera, km. 1
41013 Sevilla

María Vélez Elorza

Dpto. Organización de Empresas
maria.velez@uca.es

Pedro Araújo Pinzón

Dpto. Organización de Empresas
pedro.araujo@uca.es

José Manuel Sánchez Vázquez

Dpto. Organización de Empresas
josem.sanchez@uca.es
Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-
57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía, Universidad de Cádiz (España)
Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía). Se agradece también el apoyo de la fundación Avenida Duque de Nájera, 8
benéfica CIMA (Chartered Institute of Management Accountants). 11002 Cádiz
 Resumen
Si bien las actividades de internacionalización constituyen una de las claves del crecimiento
económico, siendo un refugio en época de crisis, dicho entorno resulta particularmente
complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), que disponen de
recursos limitados para enfrentarse a mercados cada vez más competitivos e inciertos.
A partir del reconocimiento de las relaciones de cooperación como facilitadores de los
procesos de internacionalización, surge la necesidad empresarial y el interés académico
para comprender su funcionamiento y los mecanismos más adecuados para su gobierno,
partiendo de que estas relaciones permiten desarrollar nuevas capacidades sinérgicas,
pero introducen problemas de coordinación y oportunismo.
Con este objetivo, en este trabajo se realiza, en primer lugar, una revisión de la literatura desde
una perspectiva multidisciplinar, que aborda principalmente los marcos teóricos de la Teoría
de Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes. Los resultados obtenidos, si bien muestran
avances respecto al papel desarrollado por los mecanismos de gobierno para el control
de riesgos y el desarrollo de ventajas competitivas internacionales, ponen de manifiesto,
no obstante, la inexistencia de un modelo integrado que considere las particularidades de
las relaciones colaborativas entre PYMES y la diversidad de las estrategias existentes en el
ámbito del emprendimiento internacional.
A partir de las limitaciones observadas, en este trabajo se presenta, en segundo lugar, una
propuesta de investigación que plantea como objetivo general, el diseño de un marco de
análisis integrado que permita avanzar en la comprensión sobre cómo los mecanismos
de gobierno (sistemas de control de gestión y confianza), utilizados en un contexto de
colaboración y redes, interactúan para gestionar los riesgos del emprendimiento internacional
y como posibles palancas de desarrollo de nuevas capacidades, antecedentes a su vez de la
competitividad internacional de las PyMEs. A través del desarrollo del objetivo previo en tres
objetivos específicos, esta propuesta propone avanzar en la literatura de control de gestión
mediante la incorporación de aspectos novedosos como: (i) el estudio de las relaciones
de colaboración internacionales en PyMEs, ámbito de investigación con características
diferenciadas y específicas; (ii) la combinación de antecedentes, mecanismos de gobierno,
riesgo y competitividad que se abordan desde una nueva perspectiva multi-teórica; (iii) la
adaptación del modelo de investigación a las distintas estrategias de internacionalización,
superando la tradicional disociación entre modelos graduales versus modelos de rápida
internacionalización, para considerar el continuo de estrategias presentes en la práctica
internacional.
102 Cátedra Extenda de Internacionalización
1. Introducción
Las actividades de internacionalización empresarial constituyen una oportunidad para la
mejora de la competitividad y el crecimiento económico, y un refugio de las empresas en
épocas de crisis. De acuerdo con un informe de la Comisión Europea (2010), las PYMES
internacionalmente activas presentan un crecimiento del empleo del 7% respecto al 1%
de las no internacionalizadas; asimismo, un 26% de las primeras introducen productos
innovadores en los mercados nacionales, frente al 1% de las segundas.
No obstante, la creciente globalización ha cambiado el entorno de emprendimiento
internacional1 , provocando que las empresas que salen al exterior estén expuestas a riesgos
e incertidumbres crecientes (Lessard y Lucea, 2009; Falize y Coeurderoy, 2012). Este entorno
es particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES),
caracterizadas por disponer de unos recursos limitados (financieros, de información y de
gestión) para enfrentarse a mercados externos cada vez más dinámicos y competitivos
(Gemser et al, 2004; Blomqvist et al., 2008). Sin embargo, los estudios empíricos en este
ámbito son muy limitados, dado que la literatura se ha centrado en la internacionalización
de grandes empresas, obviando las presiones y limitaciones específicas con las que se
encuentras las PYMES (Singh et al, 2008). Por otro lado, las investigaciones desarrolladas han
adoptado mayoritariamente una postura parcial, analizando de forma aislada determinadas
variables (vinculadas, fundamentalmente, a aspectos relacionados con el éxito financiero),
así como estrategias particulares de internacionalización. Como consecuencia, no existe,
hasta el momento, un modelo teórico que se considere adecuado para el análisis de los
generadores de competitividad internacional de las PYMES (Singh et al, 2008).
Distintos estudios europeos y nacionales indican que, en la práctica, muy pocas PyMEs
consiguen internacionalizarse por sí mismas, siguiendo una estrategia autónoma (ICEX,
2010). Debido a su reducido tamaño, el proceso de internacionalización requiere un nivel
de inversiones, conocimiento y recursos, que las PYMES no poseen (Kalinic y Forza, 2012).
Esta limitación, unida al elevado coste de negociación en los mercados externos y a las
dificultades para acceder a cadenas de suministro y distribución internacionales, ha llevado
a estas empresas a seguir, mayoritariamente, una estrategia colaborativa (Gemser et al,
2004; Camisón y Villar, 2009), en la que las partes pierden deliberadamente parte de su
autonomía para facilitar el proceso de internacionalización.
Las relaciones de colaboración dotan a las PYMES de ventajas competitivas como el acceso
a nuevos recursos y capacidades, particularmente a nueva información sobre mercados y
oportunidades (Kaleka, 2002); una mayor flexibilidad ante cambios de la demanda, básica
para su supervivencia internacional (Kalinic y Forza, 2012); el incremento de la calidad e
innovación en los productos ofertados, con el consiguiente aumento de penetración en los
mercados (Zou et al, 1998; Bello et al, 2003; Falize y Coeurduroy, 2012); o la transferencia
parcial de los riesgos del entorno (Nooteboom et al., 1997; Nooteboom, 2004), todos ellos
aspectos que pueden traducirse en una menor incertidumbre y una mayor competitividad y
rendimiento de los socios, superior a la que conseguirían de manera individual (Singh, 2008;
1
En este ámbito, adoptamos la definición de emprendimiento internacional propuesta por Zahra y Jorge (2002),
quienes lo definen como el proceso de descubrimiento y explotación de oportunidades de negocio en mercados
internacionales, con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas sostenibles. De esta forma, el concepto de
emprendimiento internacional supera la visión basada en empresas de nueva creación (Oviatt & McDougall 1994),
para adoptar un enfoque que considera las actividades de negocio internacional de cualquier tipo de empresa.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 103
 Corsten y Kumar, 2005; Falize y Couerderoy, 2012).
No obstante, el desarrollo de relaciones de colaboración implica la coordinación de varios
socios que pueden tener objetivos diferentes e incluso contrapuestos, y que aportan
recursos y conocimientos especializados a la relación, lo que puede generar tensiones
derivadas de situaciones de dependencia, asimetrías de poder, y apropiación de rentas
entre las empresas (Nooteboom, 2004; Janney y Dess, 2006). Como consecuencia, si bien
el desarrollo de redes colaborativas, cercanas y duraderas, se considera una de las claves
de la rápida internacionalización de las PYMES (Oviatt and McDougall, 2005; Coviello, 2006),
la cooperación entre empresas genera costes adicionales (p.e. inversiones específicas
a la relación, costes adicionales de gestión), así como la aparición de nuevas fuentes de
incertidumbre derivadas de comportamientos oportunistas por parte de los socios, que
pueden abusar de las relaciones de cooperación para obtener beneficios particulares a
costa de la otra parte (Nooteboom et al, 1997; Das y Teng, 1996; 2001; Nooteboom, 2004;
Falize y Couerderoy, 2012).
Aunque el establecimiento y mantenimiento de relaciones colaborativas entre PYMEs
depende del tipo de asociación, y de la estrategia de internacionalización seguida, la
literatura coincide en la necesidad de establecer mecanismos de gobierno específicos para la
gestión y control de las relaciones entre empresas (Speklé, 2001; Ittner et al., 1999; Osborn y
Baughn, 1990; Vosselman y Van der Meer-Kooistra, 2009). Estos mecanismos deben facilitar
el intercambio de información entre los socios (Chenhall, 2003, Fiala, 2005), la transferencia
de conocimiento sobre el mercado y la competencia (Bello et al, 2003), el desarrollo de nuevas
capacidades organizativas (Park y Luo, 2001) y la flexibilidad para adaptarse a condiciones
cambiantes (Kalinic y Forza, 2012); además, deben limitar la dependencia y asimetría entre
las empresas y, de esta forma, la posibilidad de comportamientos oportunistas que dañen a la
relación (Das y Teng, 1996; 2001; Nooteboom, 2004; Janney y Dess, 2006). Ante esta situación,
existe un interés específico, dentro de la literatura de emprendimiento, para identificar los
factores, aún poco conocidos que influencian el éxito (o fracaso) de las PYMES que siguen
estrategias colaborativas a nivel internacional (Rialp et al, 2005; Coviello, 2006; Kuivalainen
y Harris, 2012; Kuivalainen et al, 2012). Sin embargo, la literatura en control de gestión se
ha centrado preferentemente en el estudio de los procesos de internacionalización de las
grandes empresas, siendo muy limitados los estudios que consideran las particularidades
de las PYMEs y los mecanismos más adecuados para su gobierno (Blomqvist et al, 2008,
Knight and Cavusgil, 2004).
A partir de la identificación de estas limitaciones, en este trabajo se presenta una nueva
propuesta de investigación que, partiendo de la diversidad existente en las estrategias
de internacionalización seguidas por las PYMES, analiza el papel de los mecanismos de
gobierno (formales, informales y relacionales) en la gestión del riesgo y la competitividad de
las relaciones cooperativas internacionales. La propuesta de investigación que se plantea se
encuentra alineada con la llamada que se ha producido, en los últimos años, para analizar los
determinantes de la competitividad de la PyME en entornos de emprendimiento internacional.
Así, la Small Business Act for Europe (Comisión Europea, 2008) insiste en la necesidad de
fomentar los procesos de emprendimiento relacionados con PyMEs y, en particular, de dotar
a los emprendedores de herramientas que permitan transformar las incertidumbres del
entorno en oportunidades de negocio factibles. En este mismo sentido, la revisión de la
Small Business Act llevada a cabo en 2011 promueve la internacionalización de las PyMEs
en sus distintas acepciones, desde empresas de rápido crecimiento, hasta empresas que
centran su internacionalización en procesos de exportación más tradicionales. Por su
104 Cátedra Extenda de Internacionalización
parte, el documento RIS3 (Comisión Europea, 2012), que sirve de base para el desarrollo
del Programa Horizonte 2020, incluye como una de las estrategias de actuación preferente
los procesos de innovación de las PyMEs y, en particular, las relaciones con empresas con
una apuesta clara para crecer e internacionalizarse, con independencia de que se trate
de empresas de alta tecnología, tradicionales, sociales, o de servicios. Avanzando en
este ámbito, el Entrepreneurship 2020 Action Plan (Comisión Europea, 2013) insiste en la
necesidad de promover redes de negocio y cualquier otro tipo de colaboración que ayuden
a desarrollar ventajas competitivas para PyMEs y emprendedores en las cadenas de valor
globalizadas, insistiendo en la importancia de las redes de colaborativas para acelerar la
internacionalización y favorecer el éxito en los mercados exteriores.
El resto del artículo se estructura como sigue. En el primer apartado se lleva a cabo una
revisión de la literatura respecto al papel, parcialmente estudiado hasta la actualidad, de los
mecanismos de control de gestión en el ámbito del emprendimiento internacional; a partir
de los postulados básicos de la Teoría de los Recursos y Capacidades (TCT), se hace especial
énfasis en los marcos teóricos de la Teoría de Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes.
En el segundo apartado se presenta la propuesta de investigación, desarrollando el modelo
teórico de investigación, los objetivos a conseguir, y la metodología prevista, incluyendo
distintos campos de investigación. Finalmente, se presentan las principales conclusiones y
los resultados esperados de la propuesta.
2. Emprendimiento, colaboración e
internacionalización: El papel de los SCG
El desarrollo de la corriente de investigación que ha estudiado el control de gestión en las
relaciones entre empresas ha evidenciado que unas estructuras de gobierno adecuadas, que
combinen sistemas de control de gestión (SCG) formales con controles informales de carácter
social y mecanismos relacionales basados en la confianza, pueden disminuir el riesgo de los
acuerdos de colaboración (Dyer y Singh, 1998; Das y Teng, 2001; Langfield-Smith y Smith,
2003) constituyendo un mecanismo clave para explotar las nuevas capacidades que se
obtienen de la colaboración (Caglio y Ditillo, 2008; Anderson y Dekker 2009, Vélez et al. 2014 ).
Existen distintos marcos teóricos que analizan el papel de los mecanismos de gobierno en
la gestión de riesgos y la generación de ventajas competitivas en relaciones de colaboración
empresarial (Ireland et al, 2002). De ellas, la Teoría de los Costes de Transacción
(Transaction Cost Theory o TCT) (Williamson, 1975, 1985) constituye el marco de referencia
más ampliamente usado para explicar la elección entre diferentes estructuras de gobierno
de las RIOs. En términos generales, la TCT se centra en el estudio de la gestión de las
transacciones de un modo eficiente mediante la forma de gobierno que implique el menor
coste, bajo la asunción de la existencia de oportunismo por parte de los socios (Madhok
y Tallman, 1998). En particular, se recoge la necesidad de gestionar dos tipos de riesgo
a los que se enfrentan las empresas participantes en una RIO: el riesgo de rendimiento
y el riesgo relacional (Das y Teng, 2001): Mientras que el primero es común a cualquier
actividad empresarial (Anderson et al., 2008), el segundo se encuentra íntimamente ligado
con el comportamiento oportunista de los socios y la falta de cooperación (Ring y Van de Ven,
1992; Das y Teng, 1996, 2001; Nooteboom et al., 1997, 2004), a través de comportamientos
como la apropiación de conocimiento y de recursos idiosincráticos por parte de terceros,
o la revelación de información estratégica a competidores, aspectos particularmente
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 105
 importantes en presencia de asimetrías de información y de dependencias entre los socios
(Shane y Venkatraman, 2000). Ante estos riesgos, el establecimiento de mecanismos de
gobierno adecuados a las distintas fuentes de incertidumbre es clave para maximizar
el rendimiento y minimizar la exposición al riesgo, lo que define el éxito de la RIO y su
continuidad en el tiempo (Ring y Van de Ven, 1992; Nooteboom et al., 1997). A partir de
estos postulados, la literatura de control de gestión ha propuesto diferentes sistemas de
control de gestión (formales e informales), incorporando adicionalmente la confianza como
mecanismo de gobierno relacional (Vosselman y Van der Meer-Kooistra, 2009).
A partir de los postulados de la TCT, en el contexto de colaboración internacional de PyMEs
la Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View, RBV) y la Teoría de Redes
(TR) constituyen, a nuestro entender, los desarrollos teóricos que dan su auténtico sentido al
rol de los mecanismos de gobierno al desplazar el foco de la investigación hacia su rol como
generadores de ventajas y capacidades, que permiten optimizar los recursos subyacentes
en la red de relaciones que acompaña al emprendimiento (Ireland et al., 2002; Falize y
Coeurderoy, 2012). Aunque ambos marcos teóricos (RBV y RT) difieren en la forma de analizar
el problema, ambos asumen que la elección de los mecanismos de gobierno estará motivada
por el objetivo de integrar adecuadamente los recursos de los socios y generar ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo que permitan gestionar adecuadamente los riesgos de la
relación, reducir la probabilidad de pérdidas y explotar con éxito las oportunidades de negocio
futuras (Makadok, 2001; Ireland et al, 2002). Por consiguiente, RBV y RT apuntan importantes
áreas de desarrollo para la investigación en control de gestión dentro de las relaciones entre
empresas, constituyendo perspectivas complementarias para analizar los mecanismos de
gobierno en los proceso de emprendimiento internacional (Falize y Couerderoy, 2012).
La Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View o RBV) parte de la premisa
que las diferencias en el éxito y competitividad de las empresas está relacionada con los
recursos y capacidades de las mismas; de esta forma, la posesión de recursos valiosos, raros
y poco imitables constituye la base para la generación de ventajas competitivas (Barney,
1991). Sin embargo, la creciente complejidad de los mercados impide que las empresas,
de forma aislada, dispongan de los recursos necesarios para competir de forma eficaz en
entornos internacionales (Ariño y de la Torre, 1998). Ante esta situación, la combinación
de recursos en las RIOs permite acceder a nueva información y tecnología, y desarrollar
nuevas capacidades para alcanzar ventajas de las que carecen como empresas individuales
(Dyer y Singh, 1998; Baiman y Rajan, 2002). De esta forma, las RIO no son meramente un
contexto donde se acumulan recursos, sino que constituyen un modo de acceder a o de
crear recursos de valor, por lo que se convierten en valiosas inversiones que hay que iniciar,
mantener y desarrollar (Baraldi, Gressetvold y Harrison, 2012).
Ahora bien, para obtener estas ventajas es preciso disponer de adecuadas estructuras de
gobierno que permitan llevar a cabo una gestión efectiva de la relación y los recursos que
se ponen en común (Lavie, 2006; Anderson y Dekker, 2009); los socios necesitan conocer
los intereses y preferencias de los demás, determinar qué tareas se van a llevar a cabo y
decidir sobre la división del trabajo, así como descubrir modos de maximizar los resultados
de manera conjunta (Zajac y Olsen, 1993). A través de dicha gestión es como se consigue la
integración y generación de sinergias, creando valor, razón de ser para la creación y formación
de alianzas (Madhok y Tallman, 1998; Anderson y Dekker, 2009). Por ello, la preocupación
por establecer mecanismos de gobierno radica, en el ámbito de la RBV, en gestionar los
recursos que se ponen en común y para obtener de ellos capacidades y ventajas competitivas
sostenibles para cada socio (Chen y Chen, 2003; Anderson y Dekker, 2009).
106 Cátedra Extenda de Internacionalización
Adicionalmente a los recursos contribuidos por los socios, éstos aportan aspectos
relacionados con las redes de relaciones que tienen con otras empresas y agentes (Ireland
et al, 2002). En este ámbito, la Teoría de Redes (Network Theory o TR) complementa la
visión de la RBV con el estudio de las redes de relaciones que sirven de apoyo a los procesos
de internacionalización y que, en el caso de las PYMEs, pueden ser fundamentales para
acceder a nuevos recursos, conocimiento, información estratégica, y legitimación en
el mercado (Coviello y Munro, 1997; Ellis, 2000; Coviello, 2006). De acuerdo con la TR, la
internacionalización se concibe como un proceso de emprendimiento que se encuentra
inmerso en una red institucional y social que sirve de soporte a la empresa en términos
de acceso a información y recursos (Bell et al, 2003). La combinación interactiva de los
“recursos del emprendedor” y los “recursos de la red” es lo que define las capacidades
estratégicas de las PYMES, particularmente en entornos internacionales, con un efecto
directo sobre su competitividad (Park y Luo, 2001; Coviello, 2006; Oviatt y McDougall, 2005).
Estas redes de relaciones (network relationships) incluyen dos tipos de vínculos con ventajas
distintivas (Kraatz, 1998): vínculos fuertes (strong ties), establecidos entre entidades similares,
que permiten desarrollar capacidades informativas de gran valor, reduciendo el riesgo y
generando sinergias para los socios a partir de los recursos y experiencias compartidos;
y vínculos débiles (weak ties), que se establecen entre agentes heterogéneos entre sí (vía
relaciones personales o instituciones), y permiten ampliar el acceso a información y recursos.
De ellos, los vínculos fuertes son los que favorecen en mayor medida las estrategias de
emprendimiento (Janney y Dess, 2006); en particular, las relaciones sociales entre individuos
integrados en acuerdos formales de colaboración a nivel internacional generan sinergias y
ventajas competitivas superiores a las de otros vínculos externos a la asociación (Falize y
Couerderoy, 2012; Kalinic y Forza, 2012).
Pero el establecimiento de vínculos fuertes de colaboración no está exento de dificultades;
entre ellas, destaca la dificultad para verificar e interpretar los datos sobre el entorno
procedentes de la red, particularmente en mercados con gran incertidumbre, distancia
física o cultural (Eden y Miller, 2004; Burt, 2000), lo que puede llevar a infra estimar o
sobreestimar el nivel de riesgo (Janney y Dess, 2006), con el consiguiente efecto sobre el
rendimiento previsto (riesgo de pérdidas en la actividad o downside risk) y la pérdida de
oportunidades de negocio futuras (riesgo de pérdida de oportunidades o loss opportunity
risk); mientras que el riesgo de pérdidas de la actividad resulta más importante en el corto
plazo, el riesgo de pérdida de nuevas oportunidades afecta al desarrollo estratégico y a la
supervivencia de la empresa a largo plazo. Estos dos conceptos constituyen los principales
riesgos de rendimiento de las actividades emprendedoras, en general (Dickson y Gigleriano,
1986; Janney y Dess, 2006), al que hay que añadir el riesgo relacional previamente
comentado, que surge en el ámbito de las RIO (Das y Teng, 2001; Falize y Couerderoy, 2012).
El establecimiento de mecanismos para facilitar el común entendimiento, la alineación de
objetivos, la coordinación de recursos y la reciprocidad de tareas constituyen aspectos claves
para superar estas dificultades (Falize y Couerderoy, 2012; Mors, 2010). Así, en el contexto
de la TR, los SCG (en particular los mecanismos informales basados en interacciones
personales), y la confianza, desempeñarían un papel de vital importancia para facilitar
la formación y desarrollo de relaciones sociales en la red, si bien pueden tener efectos
diferentes para distintas estrategias de internacionalización (Kalinic y Forza, 2012; Falize y
Couerderoy, 2012).
A partir de la revisión de la literatura puede concluirse que, si bien el desarrollo de la
literatura de control de gestión ha contribuido a aumentar el conocimiento sobre cómo
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 107
 la combinación de los principales mecanismos de gobierno (SCG y confianza) contribuyen Figura 1. Modelo teórico de investigación2
a gestionar las RIOs (Ireland et al, 2002; Dyer y Singh, 1998; Dyer et al, 2001; Langfield-
Smith y Smith, 2003; Sánchez et al., 2012; Vélez et al., 2008; 2014), su papel en el ámbito
internacional resulta aún poco conocido, siendo las investigaciones empíricas muy limitadas, Contexto de
colaboración
centradas en modelos concretos de colaboración (p.e. joint venture tecnológicas, Blomqvist
SCG Riesgo de
et al, 2008), y en decisiones puntuales (p.e. elección del modo de entrada en los mercados formales o actividad
Fuentes de OE1
o decisiones relativas a la estructura de propiedad). Sin embargo, no existen, hasta nuestro incertidumbre
técnicos Uso
Riesgo de
rendimiento Riesgo de nuevas
conocimiento, estudios que analicen el papel de los mecanismos de gobierno (formales, de los
SCG oportunidades
informales y relacionales) en la gestión del riesgo y la competitividad de las relaciones SCG
cooperativas internacionales. Esta limitación ha sido señalada como uno de los aspectos sociales Riesgo relacional
críticos por parte de la literatura sobre emprendimiento internacional (Kuivalainen y Harris,
Propensión
2012; Kuivalainen et al, 2012), al señalar como principales retos futuros el análisis de los al riesgo
Competitividad
OE3
antecedentes (Moen and Servais, 2002), mecanismos de gobierno (Knight and Cavusgil,
2004), y variables de éxito específico de las diversas estrategias de internacionalización
Propensión
(Aspelund et al, 2005; Lu and Beamish, 2006). a colaborar confianza
OE2 Recursos y capacidades
conjuntas

3. Competitividad y SCG en el ámbito del

Campos de investigación
emprendimiento internacional: Una
propuesta integrada de investigación Tiempo (velocidad/precocidad) & Intensidad (ámbito/escala)

A partir de las limitaciones observadas en la literatura, en este trabajo se plantea un

modelo de investigación que considera, como punto de partida, el contexto colaborativo
del emprendimiento internacional, incluyendo las fuentes de incertidumbre a las que se
enfrentan los socios, y su propia propensión a colaborar entre sí, y a asumir actividades nuevas
de alto riesgo. Estos condicionantes afectan no sólo al nivel de riesgo de la relación, sino a
la adecuada integración de recursos entre los socios y al desarrollo de nuevas capacidades,
antecedentes, a su vez, de la competitividad de las empresas en el entorno internacional.
En este marco, la adecuada combinación y uso de sistemas de control de gestión unidos al
desarrollo de mecanismos relacionales (confianza), constituyen el soporte necesario para
coordinar adecuadamente a los socios, alinear estrategias y objetivos, y generar información
compartida de calidad que permita gestionar el riesgo y aumentar la competitividad. Se
plantea así como objetivo general de investigación analizar el papel de los mecanismos de
gobierno (SCG –formales e informales- y confianza) en los procesos de emprendimiento
internacional mediante relaciones colaborativas entre PyMEs, estudiando su impacto
sobre el riesgo y la generación de capacidades entre los socios, como antecedentes de la
competitividad internacional.
Estos argumentos se concretan en un modelo teórico de investigación (Figura 1), en el que el
objetivo general se traduce en distintas hipótesis y cuestiones de investigación, analizadas
en el apartado 2.1. Aunque el modelo se plantea de forma general para el conjunto de
estrategias de internacionalización, puede presentar características diferenciadas para
cada una dependiendo de su posición en el continuo tiempo/intensidad, lo que llevará a la
definición de distintos campos empíricos de investigación (o research sites), analizados en el
apartado 2.2.
PYMES Empresas
tradicionales Tipología de estrategias de emprendimiento internacional bom - global
3.1. Hipótesis y Objetivos de la investigación
El modelo de investigación planteado en este trabajo considera, como hipótesis de partida,
que el contexto en el que se desarrolla la relación internacional entre las PYMEs, y en
particular el nivel de incertidumbre y las propias características de los socios, afecta a
los mecanismos establecidos para su gobierno. Se propone que dichos mecanismos de
gobierno pueden influir en la competitividad mediante dos vías: la gestión de los riesgos
(rendimiento y relacional) (OE1), y la generación de nuevas capacidades conjuntas (OE2), ello
a través de la información compartida de gestión entre las empresas, como fuente principal
de conocimiento de la relación. Por último, se propone que la interacción entre riesgos
percibidos y los recursos y capacidades desarrollados en el marco de gobierno definido
para cada estrategia de internacionalización, constituyen los principales determinantes de
su competitividad (OE3).
3.1.1. Efecto combinado de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza)
sobre los riesgos de emprendimiento internacional en las relaciones
colaborativas entre PYMES
Si bien la asunción de riesgos se considera uno de los componentes distintivos de toda

2
Los acrónimos OE1, OE2 y OE3 hacen referencia a objetivos específicos del modelo de investigación.

108 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 109
 actividad emprendedora (Das y Teng, 1997; Jamey y Dess, 2006), la ausencia de información
para enfrentarse a las incertidumbres externas se considera el principal obstáculo para el
éxito de las actividades de emprendimiento internacional (Falie y Couerderoy, 2012). Frente
a esta situación, el desarrollo de redes de colaboración se plantea como un mecanismo para
el acceso a información y recursos para enfrentarse a las incertidumbres de la actividad
exterior (Kalinic y Forza, 2012), lo que permitiría reducir el nivel de riesgo percibido e
identificar oportunidades potenciales de negocio (Jamey y Dess, 2006). Sin embargo, la
literatura evidencia problemas en el gobierno de las relaciones de internacionalización
(Kuivalainen y Harris, 2012; Kuivalainen et al, 2012), lo que puede llevar a infra-estimar el
impacto de las fuentes de riesgo y a sobrestimar los potenciales resultados de la relación
(Janney y Dess, 2006). No obstante, los estudios en este ámbito son muy limitados y a menudo
parciales (Blomqvist et al, 2008), habiéndose centrado casi exclusivamente en la gestión de
riesgos financieros (Anderson y Dekker, 2009; Bowe et al., 2010) y, en menor medida, de los
riesgos operativos (Luo, 2002; Lessard y Lucea, 2009).
Para explotar adecuadamente el conocimiento disponible en las relaciones colaborativas
entre empresas es preciso reducir los riesgos asociados al entorno y a la propia relación,
para lo que se precisan mecanismos de gobierno que posibiliten la coordinación y el control
de los fines establecidos, el mutuo entendimiento y el desarrollo de objetivos comunes (Velez
et al., 2014). En este ámbito, la literatura en control de gestión defiende la conveniencia
de establecer mecanismos de gobierno basados en SCG, entendidos como el conjunto de
herramientas y prácticas utilizadas por la dirección para influir en el comportamiento de los
participantes de tal modo que sea coherente con los objetivos y estrategias (Chenhall, 2003;
Merchant y Van der Stede, 2003).
De los distintos tipos de SCG que sugiere la literatura, cabe destacar una división
particularmente útil en el ámbito de la gestión de las relaciones colaborativas (Tessier
y Otley, 2012): los SCG técnicos o formales, apropiados para crear las condiciones que
fomenten la consecución de resultados deseables, de acuerdo con los objetivos previstos
(Dekker, 2004; Vélez et al., 2008), y los SCG sociales o informales (Chenhall, 2003), basados
en el desarrollo de normas, valores y creencias comunes entre las partes, y desarrollados
a partir de relaciones personales entre las partes. Los SCG técnicos o formales incluyen
tanto controles relacionados con los resultados, que especifican los outputs que se deben
obtener en la relación y analizan su grado de consecución reduciendo el riesgo de pérdidas
en las actividades de emprendimiento (Das y Teng, 1997), como controles que monitorizan
el comportamiento de los socios en la consecución de los resultados, con el objetivo de
evitar comportamientos indeseados (Langfield-Smith, 2008). Por su parte, los SCG sociales
o informales favorecen la formación de vínculos personales entre los socios, favoreciendo
la creación de normas y esquemas de conducta comunes; se genera así una motivación
informal para intercambiar información y conocimiento entre los socios, incrementando el
compromiso y solidaridad y reduciendo el riesgo de conductas oportunistas (Adler y Know,
2002; Falize y Couerdoy, 2012). Asimismo, el fortalecimiento de los vínculos favorece la
búsqueda y explotación de nuevas oportunidades de negocio, que trascienden los objetivos
iniciales de la relación (Janney y Dess, 2006).
Asimismo, una adecuada gestión de las relaciones de emprendimiento requiere el desarrollo
de confianza entre los socios (Das y Teng, 1997; Langfield-Smith, 2008). La confianza
es a menudo considerada como el lubricante que hace que la relación funcione, siendo
fundamental en las relaciones internacionales entre PyMEs (Blomqvist et al., 2008; Kalinic
y Forza, 2012): el desarrollo de redes colaborativas permite a los socios no sólo acceder a
110 Cátedra Extenda de Internacionalización
nueva información y recursos, sino beneficiarse de mecanismos de gobierno basados en
la confianza y el compromiso entre las partes. En un entorno caracterizado por fuentes
múltiples de incertidumbre, el establecimiento de elevados niveles de confianza es clave
para generar un nivel de compromiso social que reduzca el riesgo de apropiación de rentas
por parte del socio (Adler y Know, 2002; Falize y Couerdoy, 2012), así como para identificar y
explotar el potencial de oportunidades de negocio (Ireland et al., 2012).
Tras años de debate, la literatura de control de gestión considera que los SCG y la confianza
constituyen mecanismos complementarios y sinérgicos entre sí (Möllering, 2005; Langfield-
Smith, 2008). En la medida en que la confianza promueve normas y valores que fomentan el
sentimiento de identidad mutua, refuerza el efecto de los SCG sociales para el establecimiento
de normas y creencias que promuevan el respeto a las normas de negocio y la solidaridad
entre los socios (Adler y Know, 2002), reduciendo el riesgo de conductas oportunistas. A su
vez, la confianza refuerza el compromiso, lo que lleva a un mayor deseo de explotar nuevas
oportunidades (Falize y Couerderoy, 2012).
Ahora bien, el efecto sobre el riesgo de los SCG y la confianza depende del tipo de estrategia
de internacionalización. Como sugieren Oviatt y McDougall (1994), Janney y Dess (2006) o
Kalinic y Forza (2012), las empresas born-global se apoyan en mayor medida en modos de
gobierno basados en la confianza y las relaciones sociales dentro de la red; por el contrario,
las PyMEs más tradicionales parten de vínculos más débiles con problemas de confianza y
reciprocidad entre los socios. Ante estas diferencias, se plantea el siguiente sub-objetivo de
investigación:
OE11 Analizar el efecto combinado del tipo de SCG (técnicos y sociales) y la confianza sobre la
gestión de riesgos ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.
Asimismo, los SCG se pueden utilizar para gestionar la relación de acuerdo con un doble uso,
diagnóstico e interactivo (Simons, 1995; Ferreira y Otley, 2009). El uso diagnóstico se centra en
detectar y corregir desviaciones respecto a los objetivos previamente establecidos, reduciendo el
riesgo de que la actividad no alcance las expectativas previstas. Por su parte, el uso interactivo se
centra en la identificación y gestión de incertidumbres estratégicas, facilitando la comunicación
abierta entre los socios, con el objetivo de analizar la adecuación de la estrategia y cómo
mejorarla (Tessier y Otley, 2012); se promueve así el aprendizaje y la adaptación al entorno a
través del debate entre los socios que permite descubrir y valorar nuevas oportunidades futuras
(Ferreira y Otley, 2009). Aunque ambos usos son complementarios y pueden coexistir, la literatura
ha observado que las empresas born-global presentan en mayor medida objetivos estratégicos
relacionados con la búsqueda y explotación de oportunidades emergentes de negocio que las
PyMEs tradicionales (Zahra y George, 2002; Kalinic y Forza, 2012; Kuivalainen et al., 2012, que
tienden a seguir una orientación más centrada en el corto plazo con un mayor riesgo de pérdidas
de la actividad (Das y Teng, 1997). De acuerdo con lo anterior, se propone:
OE12 Analizar el efecto combinado del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza
sobre la gestión de riesgos ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.
Adicionalmente a las fuentes de incertidumbre, el contexto colaborativo incide en los niveles de
riesgo asumidos a través de la propensión al riesgo de los socios, que afecta tanto a la toma de
decisiones estratégicas como a los mecanismos de gobierno de la relación (Das y Teng, 1997,
2001b Forlani et al., 2002). La propensión al riesgo puede medirse desde un punto de vista
individual y organizativo, dando lugar a dos tipos de decisores: adversos al riesgo y propensos
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 111
 al riesgo. Desde la perspectiva organizativa, la propensión al riesgo hace referencia a la actitud
y tendencia de la empresa hacia la toma de riesgos (Kocabasoglou et al., 2007), que determina
su capacidad para embarcarse en nuevas actividades y negocios (Janney y Dess, 2006). Aunque
la literatura considera que la propensión al riesgo afecta a la eficacia de los mecanismos de
gobierno en las relaciones de internacionalización (Das y Teng, 2001b), las escasas evidencias
en este ámbito sugieren que los agentes propensos al riesgo reaccionan en menor medida a los
SCG, tanto formales como socializadores (Dong et al., 2008), percibiéndolos como una amenaza
para su capacidad de maniobra, y un síntoma de poca confianza por parte del socio. Asimismo,
las empresas más propensas al riesgo tenderían a ser innovadoras y activas en la búsqueda de
oportunidades, mientras que las adversas al riesgo tenderían a ser más pasivas y lentas (Dong et
al., 2008); esta distinción permite establecer diferencias entre las empresas born-global con una
mayor motivación a asumir riesgos internacionales (Aspelund y Moen, 2012), frente a las PyMEs
tradicionales que asumen riesgos de forma más progresiva (Kalinic y Forza, 2012). Ante esta
diferencia, se establece el siguiente sub-objetivo de investigación:
OE13 Analizar el efecto combinado del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza
ante las distintas propensiones al riesgo de las estrategias de emprendimiento internacional.
3.1.2. Efecto combinado de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza)
sobre los recursos y capacidades desarrollados para las actividades de
emprendimiento internacional en relaciones colaborativas entre PyMEs.
La confianza es considerada tanto un componente esencial en el proceso del desarrollo de
redes (Welter y Smallbone, 2006; Smith y Lohrke, 2007), como un mecanismo de gobierno
de las relaciones más formales entre empresas, que facilita la combinación, desarrollo y
uso de los recursos disponibles en la relación (Blomqvist y Levi, 2006). Distintos estudios
han mostrado cómo la confianza permite acceder al uso de los recursos y adquirir
información y conocimiento en un entorno cambiante, afectando positivamente al desarrollo,
funcionamiento y explotación de capacidades estratégicas a través de las relaciones
colaborativas y a su continua renovación en el tiempo (Blomqvist y Levy, 2006). Ibrahim y
Ribbers (2009) evidencian que la confianza basada en las competencias lleva a las personas a
mejorar las interrelaciones de los procesos de negocios y la transferencia de conocimientos
poseídos por los socios; si una organización percibe que su socio es competente, tratará de
adquirir conocimientos del mismo para transferirlos e interrelacionarlos con sus procesos
de negocio, lo que posibilita la creación de valor compartido para los participantes. De igual
forma, Miles et al. (2000) reivindican que la mutua comunicación basada en la confianza
es crítica para la creación de capacidades conjuntas en las relaciones entre empresas,
actuando a través de la generación de la meta-capacidad de colaboración.
Junto a la confianza, también se ha evidenciado que para explotar la generación de
capacidades conjuntas se necesitan mecanismos que posibiliten su gestión, esquemas de
conducta comunes y un intercambio de información y conocimiento entre los socios (Ireland
et al., 2002; Lavie, 2006). Aunque la literatura reconoce un importante papel que los SCG
sociales juegan en este ámbito, recientemente se está obteniendo evidencia empírica sobre
la influencia de algunos SCG formales-técnicos en la gestión y desarrollo de capacidades
relacionadas con la innovación, el aprendizaje organizativo, la orientación al mercado y
el emprendimiento (Henri, 2006). En este sentido, Baraldi, Gressetvold y Harrison (2012)
argumentan que, para colaborar en el proceso de interacción de recursos en las relaciones
entre empresas, los SCG deberían indicar qué recursos (técnicos y organizativos) e interfaces
(interconexiones o puntos de contacto por los que dos o más recursos interactúan entre dos
112 Cátedra Extenda de Internacionalización
entidades) son relevantes, para hacerles un seguimiento y medirlos. Los SCG, al alinearse
con las capacidades y recursos estratégicos, contribuyen a la identificación y generación de
capacidades dinámicas en las organizaciones.
El emprendimiento internacional es un contexto particularmente oportuno y rico para el
estudio de cómo se desarrollan capacidades ante distintas estrategias de internacionalización
McDougall et al. (1994) proponían que, en comparación con otras PyMEs, los directivos de
las born-global presentan una mayor propensión a colaborar y que, el éxito de este tipo de
empresas está relacionado con la habilidad de sus fundadores para establecer y desarrollar
relaciones. Estos autores asumen que frente a los directivos de las PyMEs más tradicionales,
reacios a colaborar, los de las born-global están más alerta de las oportunidades de negocio
y las posibilidades presentes en la red en la que se encuentran inmersos. Ante este
entorno, Blomquist et. al. (2008) y Aspelund y Moen (2012) proponen que en las relaciones
de colaboración de las born-global la importancia relativa de los SCG formales (contratos)
es menor que en los acuerdos entre PyMEs más tradicionales (Zahra y George, 2002). Así,
se propone:
OE21 Analizar el efecto de los SCG (técnicos y sociales) y la confianza sobre la generación de
capacidades conjuntas ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.
La mayoría de los estudios sobre la generación de capacidades dinámicas mediante SCG
formalestécnicos se centran en la relevancia de su uso (Henri, 2006; Vélez et al., 2014).
En el ámbito de las relaciones de colaboración, estos sistemas usados diagnósticamente
estimularían la resolución de problemas, la necesidad de corregir acciones y el aprendizaje
sobre la estrategia común trazada y sobre el mejor uso de los recursos y capacidades
existentes (Vélez et al. 2014). Por otro lado, las empresas pueden usar la información de
los SCG formales–técnicos de manera interactiva o alertando de la necesidad de cambios
estratégicos para suministrar direcciones sobre futuras ventajas competitivas entre los
socios haciendo visibles nuevas oportunidades. Adicionalmente, los distintos usos de los
SCG refuerzan la confianza entre los socios (Vélez et al., 2008) y esta confianza contribuye
a mejorar la calidad de la relación. Recientes estudios han evidenciado que el uso de los
SCG contribuyen a crear capacidades en las empresas exportadoras a través de la mayor
calidad de la relación (Vélez et al., 2014). De acuerdo con estos argumentos, este proyecto
reta la idea de que los SCG formales perjudican la autonomía y creatividad necesaria
para emprender, en línea con lo defendido por Davila y Oyon (2009; 2014). No obstante,
son esperadas diferencias en la importancia relativa de ambos usos entre las PyMEs
tradicionales, cuya búsqueda de oportunidades internacionales es más evolutiva (Kalinic y
Forza, 2012), frente a las empresas born-global, que basan su estrategia en la búsqueda y
explotación de oportunidades emergentes (Zahra y George, 2002). Así, se propone:
OE22 Analizar el efecto del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza sobre
la generación de capacidades conjuntas ante distintas estrategias de emprendimiento
internacional.
3.1.3. Efecto de la interacción entre el nivel de riesgo y los recursos y
capacidades desarrolladas por los socios, en el marco de los mecanismos
de gobierno establecidos, sobre la competitividad de las relaciones
cooperativas entre PYMES en procesos de emprendimiento internacional
Si bien la búsqueda de competitividad en la PyME constituye un objetivo básico de la
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 113
 literatura (Singh et al., 2008), no existe una definición única del término, siendo habitual su
confusión con el concepto de rendimiento y su medición en términos financieros (Singh et
al., 2008). Frente a este tipo de medidas, se han propuesto indicadores relacionados con las
prioridades estratégicas en términos de eficacia en coste, calidad y entrega, o con aspectos
relacionados con la innovación y capacidad para adaptarse a los cambios en la demanda
(Carpinetti et al., 2000). Esta multiplicidad de enfoques ha llevado a la actual inexistencia
de una definición y marco de estudio generalmente aceptado sobre la competitividad de la
PyME. Ante esta situación, se propone distinguir tres dimensiones de la competitividad de las
relaciones colaborativas entre PYMES: (1) competitividad financiera, vinculada a indicadores
financieros; (2) competitividad estratégica, relacionada con la consecución de los objetivos
estratégicos en los mercados exteriores; y (3) competitividad percibida, relacionada con
medidas subjetivas de los gestores respecto al desarrollo y éxito de la relación.
De acuerdo con los argumentos de la RBV y la TR, la competitividad viene determinada en
mayor medida por la red de relaciones que por los propios recursos internos. A través del
aprendizaje, conocimiento y recursos compartidos en la red, los acuerdos de cooperación
proporcionan una mayor flexibilidad a la actividad internacional que facilita la adaptación
de la empresa a las incertidumbres del entorno (Johanson y Vahlne, 2009). La combinación
del pool de recursos y capacidades, y la flexibilidad asociada al aprendizaje, constituye así la
base del éxito de las PyMEs en el ámbito internacional (Singh et al., 2008).
En este entorno, el desarrollo de relaciones basada en la confianza mutua y la interacción
social genera efectos sinérgicos entre los socios, incrementando el deseo de colaborar, y
favoreciendo el éxito de la relación (Ireland et al., 2002). Por su parte, el establecimiento de
SCG formales resulta clave para promover el alineamiento y coordinación de los procesos y
actividades de negocio (Lavie, 2006), con efectos sobre la eficacia en la explotación del pool
de recursos y capacidades de la relación.
No obstante, la generación de ventajas competitivas puede diferir en función de cada estrategia
de internacionalización mientras que las empresas born-global basan su competitividad en
el desarrollo de productos especializados, dirigidos a mercados específicos y diferenciados
de sus competidores, afrontando la internacionalización como una oportunidad para explotar
recursos, capacidades y competencias únicas e intensivas en conocimiento (Aspelund y Moen,
2005), las PyMEs más tradicionales ofertan productos y servicios poco especializados, con
un bajo nivel de tecnología e innovación; su competitividad y éxito internacional se basa más
en la flexibilidad para adaptarse a las necesidades del mercado, mediante el desarrollo de
competencias basadas en la personalización del producto, rapidez en la entrega, o servicio
post-venta, así como en el establecimiento de una red de suministro extremadamente
flexible (Kalinic y Forza, 2012). Ante esta diferencia, se establece:
OE31 Analizar el efecto de los recursos y capacidades, en el marco de los mecanismos de
gobierno establecidos, sobre la competitividad de las relaciones entre PyMEs ante distintas
estrategias de emprendimiento internacional.
La competitividad se ve también afectada por las distintas fuentes de incertidumbre, que
incluyen desde las condiciones del mercado y el riesgo (Kaufmann et al., 1999; Globerman
y Sapiro, 2002), hasta la incertidumbre en el comportamiento de los socios (Das y Teng,
2001; Nielsen, 2007). Asimismo, el desarrollo de ventajas competitivas se ve afectado por la
capacidad de los socios para reconocer y explotar nuevas oportunidades de negocio (Ireland et
al, 2002).En la medida en que los socios sean capaces de gestionar los distintos tipos de riesgo
114 Cátedra Extenda de Internacionalización
mejor que sus competidores, generarán una nueva capacidad competitiva que incrementará
su potencial de creación de valor a partir de los recursos y capacidades disponibles (Ireland et
al., 2002). Dado que la percepción de cada tipo de riesgo y los mecanismos para su gobierno
pueden variar entre distintas estrategias de internacionalización (Janney y Dess, 2006;
Blomquist et al., 2008; Juivalainen et al., 2012), su efecto combinado sobre la competitividad
también puede ser distinto, si bien la interacción real entre ambos ha sido aún escasamente
analizada (Langfield-Smith, 2008). Así, se plantea:
OE32 Analizar el efecto de los riesgos percibidos, en el marco de los mecanismos de gobierno
establecidos, sobre la competitividad de las relaciones entre PyMEs ante distintas estrategias
de emprendimiento internacional.
3.2. Propuesta metodológica
3.2.1. Campos empíricos de investigación
La literatura en emprendimiento internacional ha adoptado mayoritariamente una visión
parcial, apoyada en arquetipos teóricos que, si bien han contribuido a la comprensión de los
procesos de internacionalización de las PyMEs, presentan cada vez una mayor discrepancia
respecto a la compleja realidad actual (Kalinic y Forza, 2012; Kuivalainen y Harris, 2012;
Kuivalainen et al., 2012).
Los estudios realizados se han centrado en dos modelos de internacionalización de
las PyMEs (Aspelund y Moen, 2005), basados en la combinación de cuatro dimensiones
(precocidad, velocidad, ámbito y escala) integradas en dos constructos, tiempo e intensidad
(Tabla 1): (i) modelo lento y de baja intensidad (modelo de Uppsala o U model, Johanson y
Vahlne, 1977; Cavusgil, 1980), relacionado con empresas tradicionales que acceden de forma
progresiva a los mercados exteriores; y (ii) modelo rápido y de alta intensidad, vinculado con
la aparición, en los últimos treinta años, de empresas que nacen con una clara orientación
internacionalización (born-global) (Bell et al., 2003; Oviatt y McDougall, 2005).
Sin embargo, entre ambos extremos existe un continuo de estrategias que pueden
seguir las empresas en su práctica emprendedora, apenas consideradas por la literatura
(Kuivalainen et al., 2012). Así, en los últimos años se han observado patrones de rápida
internacionalización por parte de PYMES tradicionales, poco intensivas en conocimiento y
con un nivel bajo de innovación (Kalinic y Forza, 2012). Asimismo, se han observado cambios
en las estrategias de PyMEs que, a partir de modelos graduales, han (r)evolucionado hacia
una internacionalización intensiva (empresas born-again o re-born global) (Bell et al., 2003;
Kuivalainen et al., 2012). Esta multiplicidad de estrategias de internacionalización abre un
debate respecto a la necesidad de revisar los modelos existentes para incluir esquemas
de emprendimiento más complejos y dinámicos (Kalinic y Forza, 2012). Este aspecto
resulta aún más importante ante las diferencias observadas en la práctica respecto al
desarrollo de redes de colaboración y mecanismos para el gobierno de distintas estrategias
de internacionalización (Aspelund y Moen, 2005; Kalinic y Forza, 2012). Por ello, resulta
oportuno abordar el análisis del modelo teórico propuesto considerando el continuo de
alternativas de internacionalización presentes en la práctica (Tabla 1).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 115
 Tabla 1. Tipología de emprendimiento internacional en PyMEs. propone una revisión de la literatura a través de la realización de un metanálisis (Araujo et
- + al, 2010) a desarrollar en la convergencia de los marcos teóricos sobre emprendimiento,
internacionalización y sistemas de control de gestión (RBV y Teoría de Redes, principalmente).
Tiempo (precocidad y velocidad)
Mediante dicho metanálisis, se pretende conseguir una mayor comprensión del contexto
Intensidad (ámbito y escala)
inter-organizativo que caracteriza a las estrategias de emprendimiento internacional
Empresas tradicionales Empresas ‘born global’ (fuentes de incertidumbre) y el comportamiento de las organizaciones (propensión al riesgo
y a colaborar), así como de los recursos y capacidades críticos para la internacionalización,
Tiempo Operan por un largo período los elementos que constituyen los SCG y su interacción con la confianza entre los socios.
Buscan la internacionalización
(precocidad) de tiempo en los mercados
desde su creación
nacionales A partir de las conclusiones del metanálisis, se plantea la realización entrevistas
Tiempo
Tiempo Incrementan de forma Alcanzan un cierto grado de personalizadas a gerentes, directores de exportación, directores comerciales y/o
(velocidad) gradual el número de internacionalización en un responsables de calidad que, por sus características específicas resulten de especial interés
mercados exteriores número reducido de años para contextualizar las estrategias de internacionalización, así como para comprender
…. potenciales diferencias en la asociación de las variables planteadas en el modelo teórico.
Concentración de mercados
Diversificación de mercados
(ámbito geográfico b) Segunda fase. Metodología cuantitativa basada en cuestionarios
(ámbito geográfico amplio casi
Ámbito reducido al comienzo Para el diseño del estudio cuantitativo basado en cuestionario se seguirán los pasos
desde su nacimiento)
de las operaciones y recomendaciones recogidas en Dillman (2000). Después del indispensable proceso
Intensidad internacionales) de validación, se requerirá la recopilación de datos por medio de la administración de
Internacionalización rápida cuestionarios y de su posterior análisis estadístico, como se resume a continuación:
Modelo de desarrollo lento,
Escala con una amplia cuota de
evolutivo
ventas internacionales Como primera fase, se procederá a la Identificación de las PYMEs implicadas en relaciones
Fuente: Elaboración propia a partir de Falize y Couerderoy (2012) y Kuvalainen et al (2012) de colaboración entre empresas para acometer de emprendimiento internacional que
constituyen la población objeto de estudio. La identificación de la población no resulta
De esta forma, se contemplan no sólo los cuatro esquemas de emprendimiento previamente inmediata, dada la inexistencia de una base de datos específica sobre emprendimiento
referidos, organizados en un continuo de tiempo e intensidad del emprendimiento internacional, en general, y sobre emprendimiento internacional colaborativo, en particular.
internacional (PyMEs tradicionales, estrategias de rápida internacionalización para PyMEs Por ello, se requerirá el acceso y triangulación de distintas bases de datos relativas a
tradicionales, empresas born-global y empresas born-again global), sino la posible evolución empresas internacionalizadas activas (en este ámbito, las bases de datos SABI, ICEX, DUM,
dinámica entre los mismos, con la finalidad de comprender los factores que determinan las DIRCE constituyen algunas de las más utilizadas por la literatura en internacionalización de
estrategias de emprendimiento internacional frente a las estrategias de emprendimiento PYMES (De Jorge et al, 2003; Salmerón y Gómez, 2012), junto con la consulta de bases de
que se desarrollan en el ámbito local o doméstico. datos específicas sobre emprendimiento.

Esta pluralidad de campos de investigación condicionará el tipo de estrategias de
investigación a desarrollar, al requerir el contacto con distintas instituciones, asociaciones
de emprendedores, consorcios y PyMEs que desarrollan este tipo de relaciones de
internacionalización; la experiencia del equipo investigador en este ámbito puede facilitar el
acceso a los distintos contactos requeridos, así como la recogida de datos necesarios, como
se comenta a continuación.
3.2.2. Estrategias de investigación y métodos de recogida de datos
Para la consecución de los objetivos establecidos se ha diseñado un plan de trabajo organizado
en torno a una metodología mixta, que combinará una primera fase inicial exploratoria,
destinada a conocer el estado de la cuestión, seguida de una metodología cuantitativa,
apoyada en cuestionarios, y complementada con estudios de casos múltiples (Dillman, 2000).
a) Primera fase. Análisis exploratorio y estado de la cuestión
El objetivo de la primera fase será la identificación y exploración de los factores del entorno
colaborativo en el que se desenvuelven las relaciones de internacionalización de las
PYMES y de las principales variables que inciden sobre su competitividad. Para ello, se
A partir de la formulación de hipótesis de investigación, se diseñará el cuestionario inicial,
que será pre-testado por un panel de expertos. Una vez validadas las preguntas a formular,
se procederá al diseño del cuestionario final y a su administración mediante una plataforma
informática on-line complementada con contactos telefónicos y/o postales.
A partir de las respuestas obtenidas, se procederá al análisis de la información, con el objetivo
de validar de forma empírica el modelo teórico propuesto, con especial incidencia sobre el
tipo y uso de los mecanismos de gobierno implementados. Para ello se utilizarán distintas
herramientas : (i) análisis descriptivo de la información obtenida mediante los cuestionarios
(pruebas de validez y sesgo muestral, análisis factorial exploratorio y confirmatorio).; (b)
complementación de la información del cuestionario con documentación externa procedente
de bases de datos, páginas web, información en prensa u otros medios; y (c) modelización
multivariante de las relaciones entre las variables, para obtener evidencia empírica
(tanto exploratoria como confirmatoria) que permita dar respuesta a los tres objetivos de
investigación planteados (OE1, OE2 y OE3).
c) Tercera fase. Metodología cualitativa basada en estudios de caso
De manera adicional a la metodología cuantitativa y dado el carácter de las asociaciones

116 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 117
 planteadas, se aplicará la metodología cualitativa de estudio de casos, que permite analizar
en profundidad la causas (el por qué) y explicar el proceso mediante el cual se producen (el
cómo) de las relaciones encontradas, superando los resultados de la encuesta que, si bien
permite establecer el signo de la relación entre las variables, su significatividad, y su efecto,
proporciona información limitada respecto a los procesos que generan dichos efectos.
El estudio de casos puede resultar de especial utilidad para comprender la interacción y
efecto combinado de los SCG y confianza para la explotación del conocimiento de la red y
la formación de recursos y capacidades conjuntas (OE2), aspecto fundamental en el éxito
de la PYME que el análisis cuantitativo puede explicar de forma excesivamente superficial.
Asimismo, dado el menor número relativo de born-global respecto al de PYMEs tradicionales,
lo que puede implicar su menor representación en la encuesta, la realización de estudios de
casos puede resultar especialmente adecuado para obtener evidencia sobre esta estrategia.
De esta forma, se plantea realizar un estudio de caso múltiple (Ahrens y Chapman, 2007)
respecto a PYMEs españolas que desarrollen relaciones colaborativas de emprendimiento
internacional con (i) estrategias de internacionalización diferenciadas y específicas; (ii) que
hayan desarrollado ventajas competitivas especialmente destacadas, y/o (iii) que actúen en
mercados con incertidumbres específicas. Para la realización del estudio de caso se utilizarán
y triangularán distintas fuentes de evidencia, que incluirán entrevistas semi-estructuradas
y abiertas a directores de exportación, directores comerciales y/o responsables de calidad;
observación directa no participativa en reuniones entre los socios de cada RIO y de los
procesos de gestión; o la inspección detallada de documentos internos.
3. Principales conclusiones y
resultados esperados
La internacionalización constituye una estrategia competitiva que puede redundar en su
crecimiento económico y en la mejora de su competitividad de las PYMEs, si bien supone
también la exposición a nuevos riesgos e incertidumbres del entorno. En un entorno
caracterizado por mercados cada vez más dinámicos y competitivos y las dificultades para
acceder a cadenas de suministro y distribución internacionales, la colaboración entre
PYMEs permite dotar a las mismas de ventajas competitivas sostenibles como el acceso a
nueva información, recursos y capacidades, considerándose una de las claves de la rápida
internacionalización. Pero el entorno colaborativo no está exento de dificultades, derivadas
de la propia coordinación entre empresas con intereses distintos e incluso contrapuestos,
así como de la aparición de potenciales comportamientos oportunistas consecuencia de
asimetrías de poder y situaciones de dependencia entre los socios. Ante esta situación, la
literatura en control de gestión coincide en señalar la necesidad de establecer mecanismos de
gobierno específicos para la gestión de las relaciones de emprendimiento internacional, que
faciliten el intercambio de información y conocimiento socios, así como la explotación de las
sinergias presentes en la relación. No obstante, la revisión realizada en este trabajo respecto
a los principales marcos teóricos (TCT, RBT, TR) ha puesto de manifiesto un conocimiento
insuficiente y parcial del papel de los principales mecanismos de gobierno (SCG y confianza)
en la gestión del riesgo y la competitividad de las relaciones colaborativas internacionales;
ante esta situación, existe un llamamiento internacional para desarrollar un modelo que
permita una mayor y mejor comprensión de los antecedentes (Moen and Servais, 2002),
mecanismos de gobierno (Knight and Cavusgil, 2004), y variables de éxito específico de las
118 Cátedra Extenda de Internacionalización
diversas estrategias de internacionalización (Aspelund et al, 2005; Lu and Beamish, 2006).
A partir de las limitaciones observadas en la literatura, en este trabajo se ha planteado
una propuesta integrada de investigación para analizar el papel de los mecanismos de
gobierno (SCG –formales e informales- y confianza) en los procesos de internacionalización
de las PYMEs, en general, y en el desarrollo de competitividad a través de la gestión de sus
riesgos, recursos y capacidades, en particular. Dicha propuesta de investigación, que opera
en la intersección entre los campos de investigación de los negocios internacionales, la
literatura de control de gestión, y el emprendimiento, incorpora aspectos novedosos tales
como: (i) el estudio de las relaciones de colaboración en PYMEs, que constituye un ámbito de
investigación con características diferenciadas y específicas respecto a la literatura centrada
en grandes empresas (Borghoff, 2005; Wincent, 2005); (ii) la combinación de antecedentes,
mecanismos de gobierno, riesgos y variables de éxito (competitividad) que abordan desde una
perspectiva multiteórica los llamamientos internacionales en el ámbito del emprendimiento
internacional; (iii) el análisis de las distintas estrategias de internacionalización empresarial,
superando la visión tradicional basada en canales de exportación para analizar el papel de
los mecanismos de gobierno ante diferentes modelos de emprendimiento y la necesaria
adaptación de los mismos a la tipología de relaciones internacionales.
Los resultados potenciales de esta propuesta de investigación pueden contribuyen a la
literatura existente, como sigue:
• Integrando avances de la RBV y la TR, se ofrece una explicación más completa sobre
el papel de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza) en la competividad de las
estrategias colaborativas de emprendimiento internacional, superando la visión de
otros trabajos centrados exclusivamente en alguna de las teorías dominantes en
control inter-organizativo.
• Analizando la interacción entre el contexto colaborativo y los mecanismos de
gobierno, así como su efecto sobre los riesgos percibidos y la generación de
capacidades conjuntas, se responde al creciente llamamiento sobre el análisis
integrado de los determinantes de la competitividad internacionalización de PYMES.
• Superando la distinción entre modelos graduales vs. modelos de rápida
internacionalización, se aproxima la teoría a la realidad considerando el continuo
de estrategias presentes en la práctica internacional.
Entre las principales limitaciones de esta propuesta destaca su propia complejidad, derivada
tanto de la combinación de distintas estrategias de investigación (cualitativas y cuantitativas),
como de la consideración de distintos campos de investigación que abordan la diversidad de
estrategias presentes en el complejo entorno de emprendimiento internacional.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 119
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II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 125
 EFICIENCIA EXPORTADORA EN UN
ENTORNO DE RIESGO:
ESTUDIO DE CASO DEL SECTOR
HORTOFRUTÍCOLA

Juan Manuel Ramón Jerónimo

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
jmramjer@upo.es

Raquel Flórez López

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
rflorez@upo.es

Universidad Pablo de Olavide (España)

Facultad de Ciencias Empresariales
Ctra. Utrera, km. 1.
41013 Sevilla

Lisa Jack
Accounting & Financial Management
lisa.jack@port.ac.uk

University of Portsmouth (Reino Unido).

Portsmouth Business School

Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-
57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía,
Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía). Se agradece también el apoyo de la fundación
benéfica CIMA (Chartered Institute of Management Accountants)
 RESUMEN
La actividad exportadora es clave para la mejora de la competitividad y un refugio para
las empresas hortofrutícolas en épocas de escasez de la demanda interna. Sin embargo,
la creciente globalización y desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno
económico al que se enfrentan las empresas que participan en los canales de exportación,
provocando que estén expuestas a riesgos crecientes. Este entorno es particularmente
complejo en el caso de las empresas hortofrutícolas que se enfrentan a mercados
muy competitivos, caracterizados por el continuo incremento del coste de los factores
productivos y la estabilidad, o incluso reducción, de los precios de venta. No obstante, el
sector agroalimentario constituye uno de los principales motores del crecimiento económico
nacional, caracterizándose por su clara vocación exportadora y su apuesta por la calidad y
la innovación en un mercado cada vez más globalizado y dinámico. Como respuesta, desde
hace unos años, en los canales de exportación de alimentos han comenzado a desarrollarse
relaciones de colaboración entre los agentes implicados, con el objetivo de afrontar y
responder adecuadamente a los riesgos a los que se enfrentan. Para ello, es necesario
establecer sistemas de gestión del riesgo que incrementen la eficiencia exportadora y
mantengan los beneficios derivados de la colaboración. En este trabajo se realiza un análisis
de los principales riesgos a los que se enfrentan las cadenas de exportación alimentarias
andaluzas, realizando asimismo una breve aproximación a los mecanismos de control de
gestión en este ámbito, sus características y limitaciones. Las argumentaciones propuestas
en este trabajo proceden del análisis de 15 entrevistas a directivos y responsables de
empresas exportadoras hortofrutícolas, de industrias auxiliares e intermediarios como
viveros, consultoras, intermediarios y revendedores. Además, se ha analizado la información
financiera y comercial disponible en bases de datos y en Internet, y revisado la literatura
previa en áreas afines de conocimiento.
1. INTRODUCCIÓN
El sector hortofrutícola andaluz constituye uno de los principales motores del crecimiento
económico regional, caracterizándose por su clara vocación exportadora y su apuesta por la
calidad y la innovación en un mercado cada vez más globalizado y dinámico. La producción
hortofrutícola alcanza los 5,5 millones de toneladas de hortalizas y los 1,5 millones de
toneladas de frutas anuales, lo que supone un 49% de la producción agraria andaluza. El
destino de la producción es claramente internacional, constituyendo el principal sector
exportador, con un superávit superior a 2.000 millones de euros; de esta forma, el sector
hortofrutícola aporta el 30% de las exportaciones de la balanza comercial andaluza, del 35%
total correspondiente al sector agroalimentario.
Si bien las empresas hortofrutícolas han realizado un importante esfuerzo inversor en los
últimos años, logrando mejorar sustancialmente la calidad y rentabilidad de sus productos,
se enfrentan a un mercado muy competitivo, caracterizado por el continuo incremento del
coste de los factores productivos y la estabilidad, o incluso reducción, de los precios de
venta. Dada la fragmentación de las cadenas de exportación hortofrutícolas (export supply
chains), las empresas se enfrentan a múltiples factores de riesgo, tanto desde el punto de
vista externo (performance risk) como respecto a las relaciones con otros agentes de la
cadena (relational risk). En este entorno de actuación, la búsqueda de la eficiencia para la
obtención del máximo rendimiento a partir de los recursos y capacidades disponibles resulta
básica para garantizar la supervivencia empresarial. Ante esta situación, los directivos de
128 Cátedra Extenda de Internacionalización
las empresas exportadoras se encuentran con una tarea compleja al tener que identificar y
gestionar las diversas fuentes de rendimiento y riesgo a lo largo de la cadena de exportación.
La existencia de relaciones comerciales basadas en la negociación de acuerdos de suministro
entre distintos intermediarios (business-to-business relationships o B2B) requiere establecer
mecanismos para la gestión del riesgo (risk management systems o RMS) y la medición del
rendimiento (performance measurement systems o PMS) a lo largo de la cadena. Una parte
crítica de la gestión de la exportación radica así en el desarrollo de sistemas de control
que guíen a la empresa hacia el rendimiento deseado y, a la vez, eviten los posibles riesgos
vinculados con las operaciones. Si bien la literatura en la materia ha analizado las prácticas
RMS y PMS desde el punto de vista del productor o del distribuidor final/minorista (Zsidisin,
2003, Zsidisin et al, 2005), la gestión de las relaciones B2B entre los distintos intermediarios
ha sido largamente olvidada (p.e. distribuidores, procesadores, empaquetadores, etc). No
obstante, la evidencia proporcionada por organismos como el Ministerio de Agricultura,
Pesca y Alimentación (España), o el National Centre for Food Manufacturing (Reino Unido)
sugieren que los problemas en la gestión de riesgos, la transferencia de información, y
el desarrollo de plataformas IT entre los distintos intermediarios perjudican el desarrollo
de cadenas de exportación integradas y eficientes que permitan responden a los desafíos
continuos que genera la demanda de los consumidores (Jack, 2009).
El presente trabajo de investigación pretende presentar y describir cuales son las fuentes
de riesgo a las que se enfrentan las empresas hortofrutícolas (productores, intermediarios,
minoristas); para ello, se consideran dos puntos de vista, uno teórico, mediante la revisión
de la literatura anteriores la materia, y otro práctico, a través del análisis de 15 entrevistas a
empresas del sector. Asimismo, se plantea un estudio teórico de los mecanismos de control
para gestionar el riesgo y la eficiencia en la exportación.
El resto del trabajo se estructura de la siguiente manera. En el segundo apartado se
describen los principales conceptos que se van a analizar, y se realiza una revisión de la
literatura, adaptándolas al entorno exportador sujeto a análisis. En el tercer apartado se
presenta la metodología empleada para la realización de estudio empírico de las empresas
exportadoras hortofrutícolas andaluzas, así como el análisis de los principales resultados
obtenidos, para concluir con un apartado final de conclusiones.
2. Revision De La Literatura
2.1. El binomio riesgo-rentabilidad en los canales de exportación
hortofrutícolas
Durante la década de los años 90 del siglo XX, la gestión de la exportación de las empresas
hortofrutícolas se centró en el establecimiento de relaciones de distribución internacionales
en un entorno oligopolístico, caracterizadas por la fijación de precios bajos y el establecimiento
de mecanismos de respuesta rápida ante los cambios de la demanda. En este entorno, las
relaciones entre los distintos intermediarios se basaban casi exclusivamente en mecanismos
de mercado (relación precio-calidad), siendo muy limitados los acuerdos de colaboración
entre las empresas implicadas en la cadena de exportación (Frances y Garnsey, 1996).
A partir del año 2000, la gestión de las exportaciones comienza a basarse en relaciones de
colaboración más estrechas entre las empresas, al observarse que la cooperación entre los
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 129
 distintos agentes de la cadena de exportación permite generar un valor superior al obtenido Incrementos en el coste de los factores
Riesgo de factores Riesgo
productivos (mano de obra, fertilizantes, MAPA, 2004
por cada empresa individualmente (Corsten y Kumar, 2005). Entre las ventajas asociadas productivos externo
semillas), disponibilidad agua de riego
con las relaciones de colaboración a lo largo de la export supply chain destacan la mayor
flexibilidad ante cambios de la demanda y el incremento de la calidad e innovación en los Inestabilidad y descenso del precio de venta
Riesgo MAPA, 2004;
productos ofertados, lo que se traduce en un incremento del rendimiento final obtenido por (p.e. crisis del pepino), existencia de precios
Riesgo de precio externo y Hallikas et
los socios (Bello et al, 2003; Kaleka, 2002, Zou et al., 1998). no competitivos, inadecuada transferencia de
relacional al, 2002
márgenes entre los socios de la cadena
Ahora bien, el desarrollo de cadenas de exportación más dinámicas y complejas conlleva MAPA, 2004;
Problemas en el transporte y entrega de los Riesgo
también un incremento del riesgo asociado con las operaciones de exportación, y su rápida Riesgo logístico Zsidisin et al,
productos, daños en los productos externo
transferencia a lo largo de todos los miembros de la cadena (Free, 2008). A partir de la 2005
definición del riesgo percibido como la estimación que un individuo realiza respecto a la Riesgo
posibilidad de obtener pérdidas en una determinada situación (Das y Teng, 1996), cabe Impagos, fluctuaciones tipo de cambio, Hallikas et
Riesgo financiero externo y
destacar dos tipos de riesgo en las relaciones de colaboración entre empresas (Das y Teng, disponibilidad de crédito al, 2005
relacional
2001): (a) el riesgo externo (performance risk), asociado con las condiciones del mercado
(estacionalidad, volatilidad, fluctuaciones del tipo de cambio, etc.), que existe incluso en Zsidisin,
Retrasos en la adquisición de los productos,
Riesgo de Riesgo 2003;
situaciones de plena cooperación entre los socios; y (b) el riesgo relacional (relational fallos en la calidad, inadecuada gestión de los
aprovisionamiento relacional Hallikas et
risk), derivado de comportamientos oportunistas por parte de los socios, que abusan de socios
al., 2002
las relaciones de cooperación establecidas para obtener beneficios particulares a costa de
sus colaboradores; en el ámbito agroalimentario, este riesgo se traduce en problemas de Cambios en las regulaciones sanitarias, Riesgo
Riesgo legal MAPA, 2004
capacidad y rupturas en el suministro que cercenan la eficiencia exportadora (Jack, 2009). medioambientales, fiscales, cambios políticos externo
Incremento de la competencia en el mercado,
Ante esta situación, los gestores necesitan identificar y gestionar las diversas fuentes Riesgo Hallikas et
Riesgo competitivo posibilidad de reemplazamiento por otra
externo al, 2005
de riesgo y rendimiento, y sus interdependencias, para garantizar la consecución de la empresa
eficiencia en sus operaciones de exportación. No obstante, la literatura en este ámbito es
Das y
muy limitada, habiéndose centrado casi exclusivamente en el enfoque del vendedor final o Riesgo de
Dependencia de la relación con el socio para Riesgo Teng, 2001;
minorista (Harland et al, 2003; Hallikas et al, 2004; 2005; Zsidisin, 2003), siendo prácticamente dependencia
la supervivencia empresarial relacional Nooteboom,
inexistentes los trabajos de investigación que consideran los riesgos asociados con la (hold-up risk)
2004
exportación agroalimentaria.
Riesgo de
Transferencia de información estratégica a
transferencia de Riesgo Nooteboom,
2.1.1. ¿Cuáles son los principales riesgos del sector hortofrutícola competidores, transferencia de competencias
información (spill- relacional 2004
exportador? over risk)
básicas (core competentes)

Las propias características del sector hortofrutícola, tales como la comercialización de Riesgo de reputación, riesgo de obsolescencia Riesgos
Harland et al,
productos rápidamente perecederos, las auditorias de calidad impuestas por los distintos Otros riesgos de activos, siniestros (sequía, accidentes, externos y
2003
intermediarios, o la variedad de formas de pago y cobro, hacen fundamental que se analicen etc.), plagas relacionales
los factores específicos de riesgo al que se encuentran sometidas estas empresas.

A partir de la revisión de la literatura, la Tabla 1 recoge algunos de los principales riesgos 2.1.2. ¿Qué factores influyen en el riesgo de las exportaciones
que afrontan las empresas hortofrutícolas exportadoras, así como su naturaleza (riesgo Hortofrutícolas?
externo y/o riesgo relacional):
A partir de la definición previa de riesgos, cabe analizar las principales fuentes que los
Tabla 1. Principales riesgos del sector hortofrutícola exportador generan, dado que el control de dichas fuentes permitirá gestionar eficazmente los distintos
tipos de incertidumbres a los que se enfrentan las empresas exportadoras hortofrutícolas
Tipo de riesgo Descripción Naturaleza Literatura (Das y Teng, 2001). Entre las principales fuentes de riesgo que afectan a las empresas
exportadoras, en general, y a las empresas exportadoras que establecen relaciones de
Fluctuaciones de demanda, estacionalidad,
colaboración a lo largo de la cadena, en particular, destacan las siguientes:
excesos de demanda sobre la capacidad Riesgo Hallikas
Riesgo de
existente, pérdida de cuota de mercado del externo y et al,2004;
demanda a) Fuentes de riesgo externo.
minorista, incapacidad para prever las ventas relacional 2005
futuras, cambios en las órdenes de pedido La literatura en la materia destaca distintas características del entorno como fuentes de riesgo
externo que dificultan la realización de predicciones precisas sobre eventos futuros (Das y

130 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 131
 Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008). En el contexto de los canales de exportación, Mortanges
y Vossen (1999) analizan dos componentes del entorno con distintos efectos en la toma de
decisiones de gestión: (a) la volatilidad, o grado en el que el entorno cambia de forma rápida
e inesperada: en mercados volátiles las empresas hacen frente a reacciones imprevistas de
los clientes y de la competencia que dificultan la consecución de los resultados deseados; y
(b) la diversidad, entendida como mayor o menor cantidad de fuentes de incertidumbre en el
entorno, entre las que destacan: incertidumbre política, incertidumbre legal, competitividad
del entorno, intensidad de I+D+i de la industria, inestabilidad monetaria y económica e
inestabilidad en el precio de las commodities (Das y Teng, 2001, Zsidisin, 2003).
b) Fuentes de riesgo relacional.
Las distintas interdependencias entre los socios constituyen las principales fuentes de
riesgo relacional, incluyendo las siguientes (Das y Teng, 2001; Nooteboom, 2004):
• Especificidad de los activos, relacionada con la realización de inversiones vinculadas
a una determinada relación de colaboración, que carecen de valor fuera de la misma.
Las inversiones realizadas pueden referirse a inversiones en activos fijos, excesos de
capacidad, formación específica de los recursos humanos, procedimientos logísticos
a la medida del intermediario, compromiso de recursos físicos y de gestión, activos
vinculados con la marca, etc. La mayor especificad de los activos incrementa la
dependencia entre los socios y, por tanto, el riesgo relacional (Nooteboom et al,
1997; Nooteboom, 2004).
• Intercambio de información (Nooteboom, 2004), vinculado con la posible transferencia
de conocimiento y competencias clave de la empresa hacia sus socios, de forma
directa, y hacia sus competidores, de forma indirecta. Si bien la transferencia de
información entre los socios es clave para la creación de ventajas competitivas,
estimulando el aprendizaje a lo largo de la cadena, la posible apropiación de datos
críticos por parte de los socios y su uso indebido constituye una fuente significativa
de riesgo relacional.
• Relaciones de poder y asimetrías entre los socios (Das y Teng, 2001), en términos
de tamaño, recursos y poder de mercado. Las empresas más pequeñas son más
vulnerables a comportamientos oportunistas de los socios que las empresas de
mayor tamaño (Osborn and Baughn, 1990); asimismo, la dependencia del socio
se encuentra directamente relacionada con la posesión por parte del mismo de
recursos que las demás empresas de la cadena necesitan y valoran (Emerson, 1962).
Finalmente, las empresas líderes del mercado (p.e. los principales minoristas del
mercado de exportación) poseen un mayor poder de negociación para imponer a los
socios de la cadena condiciones poco favorables (en términos de precio, plazos de
entrega, etc.) (Nooteboom, 2004).
• Incertidumbre en el comportamiento (Nooteboom, 1999; Langfield-Smith, 2008),
relacionada con la dificultad para anticipar el comportamiento del socio debido a
fluctuaciones en la calidad de sus productos, en las órdenes de pedido recibidas, en
los precios ofertados, etc.
c) Otras fuentes de riesgo.
Existen muchas otras fuentes de riesgo que afectan a las operaciones a lo largo del canal
de exportación, entre las que destacan el conocimiento de la demanda (familiaridad con
132 Cátedra Extenda de Internacionalización
los requerimientos de los clientes, condiciones de los negocios locales, cultura, etc.), y la
experiencia propia y de los socios en el mercado de exportación.
2.2. El papel de los sistemas de control en la gestión de los canales de
Exportación hortofrutícolas
Los continuos retos y desafíos del sector exportador requieren el diseño y establecimiento
de mecanismos de control que permitan identificar, medir, evaluar y gestionar los riesgos y
rendimientos de las empresas hortofrutícolas.
Los procesos de colaboración a lo largo de la cadena de exportación requieren el
establecimiento de sistemas de control de gestión abiertos, que permitan el intercambio
continuo de información sobre costes, cantidades, precios y márgenes, facilitando el
dialogo entre las partes para la evaluación de los distintos riesgos y beneficios a los que
se encuentran expuestas (Free, 2008; Harland et al, 2003). De esta forma, los sistemas de
control de gestión han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva diádica
(relaciones bilaterales entre empresa) hacia una perspectiva multilateral (Free, 2008),
que considera todos los miembros de la cadena de exportación, incluyendo productores,
envasadores, distribuidores y supermercados (Jack, 2007; 2009).
A pesar de lo anterior, existen dos grandes problemas que limitan la eficiencia de las
cadenas de distribución internacionales: (a) la inequidad de los sistemas de medida del
rendimiento (PMS), que suelen estar sesgados a favor de los minoristas, reflejando la
existencia de controles jerárquicos y flujos unidireccionales de información (Dekker, 2003); y
(b) los limitados mecanismos establecidos para la gestión de riesgos (RMS), que se reducen
en muchos casos a la contratación de seguros para la protección frente a siniestros, tipos
de cambio, o precios de las commodities (Zsidisin et al, 2005).
Ante esta situación, se hace preciso analizar cuáles son los sistemas PMS y RMS disponibles
para la gestión de los canales de exportación, y su adecuación en el ámbito de las empresas
hortofrutícolas andaluzas.
2.2.1. ¿Cuáles son los principales mecanismos de gestión de riesgos?
Los distintos mecanismos existentes para la gestión de los riesgos externos y relacionales
derivados de la export supply chain pueden agruparse en tres grandes estrategias de
actuación (Hallikas et al, 2004; Nooteboom, 2004):
• Evitación y eliminación de riesgos, relativa a evitar todas aquellas operaciones que
generen fuentes de riesgo, incluso si también constituyen fuentes de rendimiento
para la empresa.
• Transferencia de riesgos, relacionada con estrategias para compartir, bien con el
socio, bien con entidades externas a la cadena (aseguradoras) las pérdidas que
pudieran generarse debido a los riesgos asumidos.
• Reducción de riesgos, relacionadas con distintas políticas establecidas para minimizar
la posibilidad de que los riesgos asumidos generen situaciones de pérdida.
La Tabla 2 resume algunos de los principales mecanismos de gestión de riesgos establecidos
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 133
 para cada tipo de estrategia (Nooteboom, 2004; Hallikas et al, 2004; Zsidisin et al., 2005;
MAPA, 2004).
Tabla 2. Principales mecanismos para la gestión de riesgos
Estrategia
Evitación / eliminación de riesgos
Transferencia de riesgos
Reducción de riesgos
Estrategia
Evitación / eliminación de riesgos
Transferencia de riesgos
Reducción de riesgos
Si bien cada empresa opera con un conjunto de riesgos propios y particulares, que debe
manejar a través de sus propios mecanismos individuales, la interdependencia existente
134
Mecanismo de gestión (riesgos externos)
Ausencia de actividad exportadora en mercados localizados
en países inestables (riesgo legal), integración con el socio
(riesgo de aprovisionamiento, riesgo financiero).
Inversiones conjuntas inter-socios (riesgo financiero),
instrumentos financieros (opciones y futuros respecto
a commodities–riesgo de precio, riesgo de factores
productivos), cláusulas contractuales para compartir con
el socio incrementos inesperados en los precios de factores
productivos (riesgo de factores productivos), cláusulas de
penalización ante incumplimientos en el aprovisionamiento
y transporte (riesgo de aprovisionamiento, riesgo logístico).
Seguros: contratos de venta a futuro (riesgo de precio),
autoseguros (riesgo de precio), seguros de producción
(p.e. heladas, sequías, inundaciones –riesgo de factores
productivos, siniestros, plagas-), seguros de renta agrícola
y de ingresos (riesgo de precio, riesgo financiero).
Mecanismos de control de calidad (riesgo de
aprovisionamiento), mantenimiento de stocks (riesgo de
demanda, riesgo de factores productivos), programas de
certificación de proveedores (riesgo de aprovisionamiento),
planes de contingencia ante rupturas en el suministro
(riesgo de aprovisionamiento), análisis de la situación
financiera de clientes y proveedores (riesgo financiero,
riesgo de aprovisionamiento), auditoría de los procesos
internos de los socios (riesgo de aprovisionamiento, riesgo
de precio), desarrollo de modelos predictivos (riesgo
de demanda, riesgo de factores productivos), medidas
fitosanitarias preventivas (riesgo de plagas), diversidad
productiva (riesgo de demanda, riesgo de precio)
Mecanismo de gestión (riesgo relacional)
Eliminar transferencia de información, evitar inversión en
activos específicos, integración con el socio (adquisiciones,
fusiones)
Inversiones conjuntas inter-socios
Obligaciones contractuales (patentes, contratos, acuerdos
de exclusividad, derechos de propiedad intelectual),
mecanismos formales de control (control de resultados,
control de procesos), mecanismos de control basados
en la lealtad (normas y valores de conducta, confianza),
reputación.
Cátedra Extenda de Internacionalización
entre las empresas que operan en la cadena de exportación hace recomendable que éstas
compartan, al menos parcialmente, su proceso de gestión de riesgos y la información que
éste genera (Hallikas et al, 2004). La gestión de riesgos a lo largo de la cadena (network risk
management process) se conforma así como una fuente potencial de ventajas competitivas
para la consecución de la eficiencia en entornos de exportación.
2.2.2. ¿Qué sistemas de medición del rendimiento pueden utilizar
Las empresas?
Los sistemas de medición del rendimiento (PMS) constituyen sistemas contables definidos
para medir y evaluar las implicaciones y resultados, financieros y no financieros, de las
actividades realizadas por las empresas, a partir de la definición de sus diversos objetivos y
estrategias competitivas (Ferreira y Otley, 2009; Broadbent y Laughlin, 2007). De esta forma,
los sistemas PMS permiten comprobar si se han obtenido o no los resultados deseados, y
cuáles son los comportamientos (individuales, grupales, organizativos) que han generado
las posibles desviaciones (Chenhall, 2005; Mahama, 2006).
El establecimiento de sistemas de medición del rendimiento (PMS) constituye un mecanismo
de gran utilidad para controlar el desempeño de la empresa, identificar fortalezas y
debilidades propias y de los socios, desarrollar estrategias competitivas (liderazgo en coste,
diferenciación) e incrementar el desempeño de la organización (Mahama, 2006; Hyvonen,
2007; Ferreira y Otley, 2009). Asimismo, el diseño de sistemas PMS facilita la transmisión
de información entre los socios de la cadena, la adecuada coordinación y adaptación entre
ellos, la resolución conjunta de problemas y el mutuo aprendizaje (Mahama, 2006).
En las últimas décadas ha crecido el interés por parte de las empresas sobre el diseño e
implantación de medidas de rendimiento que les permitan mejorar la comunicación,
cooperación, confianza y compromiso con los diversos socios internacionales, y que busquen
la convergencia de procesos, actividades y objetivos a lo largo de la cadena. Pero a pesar de
los esfuerzos realizados, los PMS implementados en cadenas de exportación agroalimentarias
continúan siendo incompletos, desagregados entre las distintas unidades, y faltos de integración
a lo largo de la export supply chain. Entre las razones argumentadas para esta situación, destaca
el hecho de que el diseño e implementación de los sistemas PMS se ve dificultado ante la
escasa comprensión de la utilidad que cada medida particular de rendimiento tiene sobre el
desempeño de la empresa (Wouters y Wilderon, 2008). De esta forma, resultan necesarios
estudios adicionales que relacionen los sistemas PMS con la eficiencia de la organización a
partir de la combinación de recursos y capacidades de los que ésta dispone (Hyvonen, 2007).
Para ello, deben analizarse los dos grupos principales de herramientas de medición del
rendimiento utilizadas por las empresas para gestionar sus relaciones con los distintos
proveedores, intermediarios y clientes (Ittner y Larcker, 1998; Kaplan y Norton, 1996):
1. Herramientas financieras, tales como el presupuesto, análisis de desviaciones, cálculo
del beneficio divisional, ratios de rentabilidad (ROA, ROE)
2. Herramientas contemporáneas, tales como el Cuadro de Mando integral (indicadores
financieros y no financieros –calidad, tiempos de entrega, envíos correctos recibidos
y realizados, etc-), target costing, ABC, análisis de la rentabilidad de los clientes,
indicadores clave de rendimiento (key performance measures), gestión a lo largo del
ciclo de vida del producto, encuestas de satisfacción.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 135
 Ambos grupos de herramientas se traducirán en medidas claves de rendimiento (key
performance measures) que permitan identificar, en los distintos nivel de la empresa y de
la cadena de la exportación, el éxito obtenido en la consecución de los distintos objetivos,
estrategias y planes (Ferreira and Otley, 2009).
Para garantizar su utilidad, los sistemas PMS deben establecerse de forma conjunta por los
distintos miembros de la cadena de exportación, mediante la negociación continua de las
medidas de rendimiento objeto de análisis y de las posibles penalizaciones/incentivos en
caso de incumplimiento/cumplimiento. Asimismo, la información generada por los sistemas
PMS debe ser compartida entre los socios mediante sistemas de contabilidad abiertos que
faciliten la gestión proactiva de la relación, y utilizarse de forma proactiva para identificar las
estrategias más adecuadas para afrontar los retos futuros de la relación (Hyvonen, 2007).
2.3. Determinantes de la eficiencia en la gestión exportadora
Hortofrutícola: la búsqueda de las mejores prácticas (benchmarking)
La búsqueda de la eficiencia exportadora, centrada en la maximización del rendimiento
obtenido en las actividades comerciales exteriores, constituye un aspecto básico para la
supervivencia de las empresas hortofrutícolas. Desde el punto de vista de la Teoría de los
Recursos y Capacidades, el rendimiento exportador se encuentra directamente condicionado
por los recursos y capacidades disponibles por la empresa, que constituyen las principales
fuentes de ventajas competitivas en los mercados exteriores (Kaleka, 2002).
El rendimiento exportador puede analizarse desde tres puntos de vista (Zou et al., 1998):
(1) rendimiento financiero, que incluye indicadores tales como ingresos por exportación,
crecimiento de las exportaciones, beneficios por las actividades de exportación e intensidad
exportadora; (2) rendimiento estratégico, integrado por aspectos tales como la cuota de
mercado, presencia estratégica y posición competitiva en los mercados exteriores; y (3) el
rendimiento percibido, vinculado con la satisfacción que los gestores muestran respecto a
las actividades de exportación llevados a cabo.
Por su parte, la literatura en la materia ha señalado los principales tipos de recursos y
capacidades con las que cuentas las empresas exportadoras para competir (Kaleka,
2002). Así, en el ámbito de los recursos (activos controlados por la empresa disponibles
para la exportación), destacan los recursos físicos (p.e. acceso preferencial a fuentes de
suministro, proximidad geográfica al mercado, capacidad productiva disponible), escala de
operación (p.e. tamaño de la empresa, personal vinculado a actividades de exportación),
recursos financieros (p.e. disponibilidad de financiación para la actividad exportadora) y la
experiencia de la empresa en los mercados de exportación. Por su parte, las capacidades más
significativas para la creación de ventajas competitivas a partir de los recursos disponibles
incluyen: (a) capacidad informativa (p.e. adquisición de conocimiento sobre el mercado
exterior, capacidad para realizar contactos, seguimiento de productos competitivos); (b)
gestión de las relaciones con clientes (p.e. capacidad para entender las necesidades de
los consumidores, habilidad para establecer y mantener relaciones comerciales); (c)
desarrollo de productos (p.e. desarrollo de nuevos productos, mejora de los productos
existentes, adopción de nuevas ideas y métodos productivos); y (d) la gestión de la cadena
de aprovisionamiento (p.e. identificación de fuentes alternativas de suministro, desarrollo y
mantenimiento de relaciones con proveedores).
136 Cátedra Extenda de Internacionalización
Finalmente, la existencia de vínculos e interdependencias a lo largo de la cadena de
exportación implica la consideración de los sistemas de medición del rendimiento y de
gestión del riesgo como catalizadores del rendimiento obtenido por los socios (Styles y
Ambler, 2000). En un mercado cada vez más competitivo, la capacidad de las empresas
para gestionar las relaciones con los distintos intermediarios ha sido identificada como
un determinante clave del éxito exportador (Aulakh et al., 1996; Cavusgil et al., 2004), si
bien resultan necesarias investigaciones adicionales que permitan comprender el papel
específico que cada sistema de control de gestión (PMS financieros y contemporáneos,
RMS) desempeña sobre la eficiencia final obtenida (Aulakh y Gençtürk, 2000).
3. Metodología Y Análisis De Resultados
3.1. Metodología y recogida de datos
A partir del análisis teórico previamente comentado, se ha realizado una primera aproximación
empírica a la realidad de las cadenas de exportación hortofrutícolas andaluzas, con el objetivo
de conocer los principales riesgos a los que se encuentran expuestas (riesgos externos
y/o relacionales). Asimismo, se ha llevado a cabo un estudio del papel de los sistemas de
control de gestión a lo largo de la cadena de exportación, el nivel de implantación de distintas
herramientas de control y las necesidades de mejora así como el ámbito de la información
procedente de los mismos.
Para ello, se ha llevado a cabo un análisis cualitativo basado en estudio de casos, a través de
la realización de entrevistas semiestructuradas a 15 directivos y responsables de empresas
hortofrutícolas, de industrias auxiliares e intermediarios como viveros, consultoras,
intermediarios y revendedores exportadoras andaluzas (directores de compras, directores
comerciales, directores de exportación, gerentes, responsables de calidad).
La obtención de la información necesaria para realizar esta investigación ha estado
condicionada al acceso existente con los diferentes directivos y responsables entrevistados,
buscando en todo caso la diversidad empresarial. El tiempo medio de duración de las
entrevistas ha sido de 45 minutos. Todas las entrevistas fueron grabadas y posteriormente
transcritas para facilitar el análisis de los datos obtenidos, que se realizó con el software
informático software NVIVO 9.0 de QSR International Pty Ltd.
3.2. Resultados: principales características del sector
El sector hortofrutícola es considerado un sector de alto riesgo no solamente por los tipos
de incertidumbres a los que se enfrenta, que pueden llegar a ser comunes a otros sectores,
sino por las propias características del sector. En la Tabla 3, se recogen las características
propias que en su conjunto hacen que este sector sea considerado de alto riesgo, de acuerdo
con los datos obtenidos.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 137
 Tabla 3. Características particulares del sector hortofrutícola exportado
Característica
Legislación de Seguridad
Sanitaria
Competencia con terceros
países con legislaciones de
Seguridad Sanitaria más
laxas, con menor coste de
mano de obra y empleo de
plantas transgénicas.
Cambio de Divisas
Clima, sequías, excedente de
producción
Sin regulación de precios en
Europa.
Precios de los insumos
están aumentando y los
precios de producción están
disminuyendo.
138
Descripción
“Supuestamente sí es una ventaja, pero la ventaja real
no existe. Nosotros tenemos el caso de Marruecos,
pero luego casi en realidad es una desventaja porque a
nosotros si se nos pide que cumplamos a rajatabla pero
a ellos no.”
“A nivel empresarial, yo creo que la competencia
de países terceros, donde las condiciones son muy
diferentes a los nuestros. Normalmente relacionados
con mano de obra. [..] Tenemos una gran necesidad
de mano de obra, con lo cual la mano de obra barata
en otros países repercute mucho sobre el coste de
producción.”
“Hacen un poco la competencia desleal con la labor que
realizan en esos otros países, que lógicamente pues
ellos no tienen una estructura allí como para poder
controlar la calidad”.
“No, porque los clientes ingleses pagan en euros.
Pero si que tenemos un seguro de cambio para las
operaciones en dólares.”
“Si, evidentemente, cuando la libra estaba muy
apreciada era mucho más competitivo. Te permite
trabajar con los clientes ingleses y está dispuestos
a pagar unos precios que al cambio hacen que esa
operativa sea mucho más rentable. Eso es evidente,
cuando la libra esta apreciada es más interesante”.
“Hemos tenido muchas pérdidas de recolectar más de
lo que se ha podido vender, ese excedente al final
lo que hemos hecho ha sido traspasarlo a la línea de
congelado que es otra línea que tenemos paralela para
este tipo de casos, hemos aguantado, otros agricultores
sé que no han podido aguantar, que ante el precio tan
bajo que había, sólo les quedaba arrancar la planta, les
salía más caro recogerla que el arrancar la planta.”
“Todos los países, no solamente subdesarrollados sino
desarrollados, piden que Europa abra sus puertas a los
productos agrícolas y que se eliminen esas ayuda para
dar estabilidad a los agricultores.”
“Precio de productos químicos, todo lo relacionado con
la producción muy alto y precios de venta muy bajos,
que no hay asegurado, no hay asegurado un precio de
venta mínimo por lo menos. Y mucho menos eso ahora,
en tres años, sin ir más lejos, podías pasar de comprar,
Cátedra Extenda de Internacionalización
no sé, nitrato potásico a 50 céntimos el kilo, y ahora
está a 83.”
“Uno de los mayores problemas que tenemos hoy día
es que no hay una regulación de los mercados y unos
No hay precio mínimo para los precios mínimos a los agricultores que le permita por
productores. lo menos pagar los costes de producción y darle unos
mínimos beneficios para que ese productor pueda
seguir adelante con una mínima rentabilidad”
“Desde el tema de administración me preocupa, son los
impagos, a mí es un riesgo que me preocupa y cada vez
pues se está cortando un poco más la venta a crédito,
y es que hay que controlarla porque como están los
Impagos de clientes
mercados tan complicados, y es un sector que depende
mucho pues del tiempo, de las condiciones climáticas,
de que tú a lo mejor después puedes tener un género
bueno pero los mercados no lo pagan.”
“No sabes con exactitud cual es la rentabilidad, o
Dificultad para determinar los cuales los márgenes que cada cliente tiene, puedes
costes de producción tener cierta idea de con qué márgenes esta trabajando,
pero no tienes la información exacta.”
“No te dejan, hay cadenas con las que si trabajamos
directamente, hay cadenas, de hecho, la mayoría de
Necesidad de emplear cadenas lo que tienen es que la empresa intermediaria
es propia de la cadena. No te dejan llegar directamente
Intermediarios
a la cadena pero tiene su empresa que lo hace su labor
de gestión, y es la que tu le facturas, y en muchos casos
es propia de la propia cadena.”
3.3. Resultados : principales riesgos del sector
En la Tabla 4 se relacionan los comentarios de los responsables de empresas hortofrutícolas
entrevistados respecto a los principales riesgos a los que se enfrentan en el ámbito
exportador.
Tabla 4. Principales riesgos del sector hortofrutícola exportador
Tipo de riesgo Descripción Naturaleza
“Se evalúan todos pero lo que más puede fallar es la demanda
en Inglaterra, o una mala planificación del programa de venta
porque me refiero a un fallo que se pueda producir allí.”
“Se hace todo lo posible que esté en nuestras manos por
Riesgo
Riesgo de servirle, bien sea con nuestro producto o bien comprando otro
externo y
demanda producto. Si la situación es la contraria, que es que tengan
relacional
un programa y no se lleva lo que tengas programado, ahí el
problema es que nunca hay una compensación por parte del
cliente por lo menos nunca la hay directa; lo único que tienes es
un poquito más de fuerza para negociar el siguiente año y
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 139
 pedirle que te dé un poco más de programa o que te compense (hold-up risk) con nuestra zona, con nosotros, porque planifican, controlan
de alguna manera, pero compensación directa yo no la he y trabajan contigo. Pero a la vez trabajan con otra zona de
conocido nunca.” producción, básicamente para limitar precio”
“Cuando llega un periodo seco y realmente el agua llega a Riesgo de “Si hay un problema de que ellos no puedan sacar mercancía
niveles bajos pues realmente no podemos regar. Esos son los transferencia en teoría nos van a ayudar a que esa mercancía salga algún
Riesgo
Riesgo de grandes problemas que hoy tenemos”. de información otro destino, la desventaja es que en un año en una negociación
Riesgo relacional
factores “No sé, si tú conoces esta zona un poco o no. Aquí el problema (spill-over con otro cliente normalmente se puede llegar a conseguir
externo
productivos es el contrario, aquí el agua sobra, llueve más de la cuenta, o risk) márgenes mayores.”
sea nuestro problema es de enfermedad de pudriciones y de
[Puede fallar]: “la producción aquí en campo, por alguna
problemas debido al exceso de agua.”
inclemencia climática o por algún error en la producción.” Riesgos
“Cuando el producto sobra en esos países [países de origen de Otros riesgos “El principal riesgo realmente es tener una crisis, además la externos y
las cadenas de alimentación] el precio baja considerablemente, Riesgo hemos vivido hace poco, como fue el tema del E-coli.” relacionales
Riesgo de
su nivel de exigencia aumenta. Entonces aunque ellos prefieren externo y
precio
trabajar con nosotros, aunque ellos prefieren realizar esa labor, relacional
nos exigen mayor calidad.”
3.4. Resultados: principales riesgos del sector
“Algunas veces es un problema de transporte, porque el
transporte no ha sido hecho correctamente. Y de eso nosotros Por lo que respecta a los Sistemas de Control de Gestión implementados, en la Tabla 5 se
Riesgo no somos responsables, porque a lo mejor se ha roto la cadena Riesgo relacionan los principales comentarios realizados por los entrevistados respecto a su uso,
logístico de frío o llegado al destino se ha roto la cadena de frío porque externo ventajas y limitaciones, y necesidades de mejora.
se ha dejado fuera de las cámaras en vez de estar en las
cámaras.” Tabla 5. Mejoras y necesidades en los Sistemas de Control de Gestión buscando la eficiencia.
“Si, evidentemente, cuando la libra estaba muy apreciada era
Riesgo Riesgo
mucho más competitivo. Te permite trabajar con los clientes Concepto Descripción
financiero (tipo externo y
ingleses y está dispuestos a pagar unos precios que al cambio
de cambio) relacional
hacen que esa operativa sea mucho más rentable.” “Bueno, hasta ahora solamente era control de la
“Es difícil adecuar en cada momento de campaña, tanto oferta trazabilidad, ya estamos cambiando el sistema,
que hay veces que te falte o que te sobre, pero el problema es a Mejora en la Gestión implementamos un sistema que permite gestión
nivel de sector. A nivel de sector, bueno, no controlamos lo que integral de costos, de producción y toma de datos para
Riesgo de deciden las distintas empresas en Almería, pues hay años en que toma de decisiones.”
Riesgo
aprovisiona- deciden, oye, vamos a apostar por el pimiento, y dejan el pepino,
relacional [Los agricultores]: “Viajes para conocer a los clientes,
miento con lo cual el pepino, no hay una sobreproducción de pepino”.
“El agricultor siempre recolecta en el momento óptimo Intermediación para controlar para ver que hacen con los productos, enseñarle el
de la recolecta, independientemente del precio e la satisfacción de los clientes proceso al que se somete el producto cuando llega a
independientemente de si el mercado tenga problemas.” Inglaterra.”
“el problema que tenemos son las tarifas eléctricas y hace 5 “Una de las cosas principales es la planificación de
Riesgo cultivos, trabajamos todo el año y en base a los criterios
Riesgo legal años el gobierno decide eliminar la tarifa eléctrica de riego que
externo
siempre la tuvo 30 años atrás los agricultores.” tratamos de planificar nuestras cosechas para hacer
Los Sistemas de Control frente a la curva de demanda de la curva de oferta.”
El gerente de una empresa hortofrutícola matizaba que: “la de Gestión como
labor de adaptación e implantación de sistemas de calidad, mecanismos indispensables “Tenemos un proceso de planificación de cultivos que
control y ahora con proyectos de I + D para mejorar todo lo que para la planificación y se basa en nuestro plan de ventas anual. Pues bien,
es la productividad en planta. Vemos que nuestra única vía de tenemos tres planes de ventas, planes de ventas
presupuestación.
Riesgo salvación ante competencias muy fuertes por parte de países Riesgo para tres campañas de recolección. En cada plan de
competitivo terceros es ser muy competitivo en costes, ser muy competitivo externo marketing se ofrece a los productores de todos los
en cuanto a servicios de calidad, a clientes tipo de cadenas de cultivos que se pueden hace. “
alimentación muy exigentes e incluso ellos están presentes con
nosotros aquí viendo como se cumplen todas esas normas de Diseñar sistemas de control “Mientras que en Inglaterra el trabajo que realizan
calidad.” de gestión para apoyar a es la organización, la planificación, el control
Riesgo de “Cadenas de alimentación, digamos se hace una, digamos, Riesgo
los productores a través de y aseguramiento de la calidad, que no existan
dependencia política un poco, digamos, desleal. Su base de trabajo es relacional asesoramiento, formación y desperdicios y que el producto que llega a la cadena
asistencia para alcanzar alimentaria es de calidad, en Alemania los

140 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 141
 el importe del presupuesto intermediarios de cadenas óptimas en lugar de eso
de los productos con las lo que está tratando es competir en precio. […] y
especificaciones de calidad especulan permanentemente con el suministro de ese
definidas por los minoristas. producto. “
“Tratamos de diversificar el riesgo para los agricultores,
si hay un agricultor, por ejemplo, que cuenta con 3
hectáreas, aunque le damos la opción de venta de 3
Los agricultores asociados
hectáreas del mismo producto, le indicamos que es
están mejor informados
acerca de la información de
mejor diversificar.”
“Nuestra recomendación es que el agricultor
mercado para planificar sus
diversifique. Sobre todo porque el monocultivo tiene
productos.
ventajas en la especialización, pero genera mucho
riesgo. Tratamos de reducir el riesgo que es clave en
este momento. “
“Yo he estado trabajando en una empresa donde hemos
intentado hacer un cuadro de mando y al final no lo
hemos podido hacer porque eran tantos los datos que
querían sacar que hasta yo mismo les decía ‘si estos
Las empresas están datos son imposibles de manejar’; entonces contra
interesadas a aplicar nuevas mas datos quieras manejar mas difícil es llevar la
técnicas y herramientas de gestión de la empresa de cualquier departamento. Al
gestión, pero no entienden final nosotros tenemos los datos que necesitamos
las ventajas de estos y las gestiones se van haciendo y es la ventaja que
instrumentos de gestión. tenemos y cada empresa te puede transmitir a ti cuales
son tus problemáticas entonces ya está diciendo… yo
hago un análisis de las 23 empresas de todo lo que me
transmiten y a partir de ahí intentamos sacar un modelo
y estamos consiguiendo…”
“Nos encontramos con sorpresas, sorpresas de
agricultores o compañías que directamente se
presentan en suspensión de pagos, y nos van dejando
con unos huecos importantes, con lo cual, claro todo
Se requieren sistemas de
eso lo que hay es que intentar preverlo, preverlo pues
control de gestión para
¿De qué forma? para intentar paliarlo… ¿De qué forma
anticiparse a futuras
lo podemos paliar nosotros?”
contingencias y cubrir los
“Te están costando, como es el coste del género o el
riesgos.
coste de manipulado por ejemplo. Y otras series de
costes que hasta que no cierras las partidas a final de
mes, te puedes encontrar sorpresas”.
A la vista de los resultados previos puede comentarse que, si bien las empresas
hortofrutícolas han realizado un importante esfuerzo inversor en los últimos años, logrando
mejorar sustancialmente la calidad y rentabilidad de sus productos, se enfrentan a múltiples
factores de riesgos, tanto externos como relaciones, como se puede observar en las Tablas
3 y 4. En este entorno de actuación, la búsqueda de la eficiencia para la obtención del
máximo rendimiento a partir de los recursos y capacidades disponibles resulta básica para
garantizar la supervivencia empresarial. En los últimos años se está produciendo una mejora
142 Cátedra Extenda de Internacionalización
de los Sistemas de Control de Gestión en el ámbito exportador, particularmente respecto a
los mecanismos para reducir el riesgo, identificar los costes y facilitar la planificación y el
proceso de presupuestación, como se ha puesto de manifiesto en la Tabla 5. No obstante,
siguen existiendo limitaciones para la implementación de herramientas más sofisticadas
(p.e. Cuadro de Mando), derivadas de la escasa comprensión de las ventajas que se derivan
de las mismas, frente a los problemas derivados de su complejidad.
4. CONCLUSIONES
El objetivo principal de este trabajo de investigación ha sido describir y analizar cuales son
las fuentes de riesgo a las que se enfrentan las empresas hortofrutícolas andaluzas a lo largo
de la cadena de exportación (productores, intermediarios, minoristas). Además, se pretendía
obtener una visión inicial sobre los posibles mecanismos de control que se podrían emplear
en la gestión del riesgo y rendimiento de las empresas exportadoras hortofrutícolas en
particular y alimentarias en general. Para ello se ha llevado a cabo un doble análisis, tanto
teórico, mediante la revisión y discusión de la literatura previa, como empírico, a través de
la realización de 15 entrevistas a directivos y responsables de empresas hortofrutícolas,
de industrias auxiliares e intermediarios como viveros, consultoras, intermediarios y
revendedores.
Los resultados del análisis cualitativo realizado han puesto de manifiesto las principales
fuentes de riesgos y sus características, diferenciando entre riesgos externos, vinculados
a la propia actividad, y riesgos relacionales, derivados de las relaciones de colaboración
establecidas entre distintos agentes de la cadena de exportación. Asimismo, se ha puesto de
manifiesto las dificultades de gestión que se presentan en las empresas analizadas que, si
bien han realizado considerables avances en aspectos como en los procesos de planificación
y presupuestación, presentan aún limitaciones para gestionar futuras contingencias y cubrir
los riesgos de la actividad.
Frente a esta situación, los Sistemas de Control de Gestión (PMS y RMS) deben ir encaminados
a una eficiente gestión de las actividades que conforman toda la cadena de valor, desde
que el vivero diseña la semilla, hasta que el producto es consumido por el cliente. Nuestro
análisis ha puesto de manifiesto la necesidad de una mejora en las herramientas de gestión
disponibles para este sector que crece con buenas ideas y buen hacer.
Con este estudio se ha pretendido dar conocimiento de las peculiaridades del sector, y de la
necesidad de estudios que favorezcan el desarrollo de mecanismos de control en entorno
productivos como este, tan comunes en Andalucía, y que generan tanto empleo regional. Este
trabajo representa así un primer paso para obtener una fotografía del sector e identificar
sus principales riesgos, así como un pequeño esbozo sobre lo que se hace y se puede hacer
mediante el diseño y uso de sistemas de control de gestión orientados hacia la búsqueda
de la eficiencia. Se deja a futuros estudios el análisis empírico en profundidad de los PMS
y RMS en este entorno, y de las condiciones para conseguir la eficiencia a lo largo de las
cadenas de exportación.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 143
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146 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 147
 La Gestión del Riesgo de
Suministro en las Empresas
Exportadoras:
Una visión empírica en el sector
alimentario andaluz.

Aída del Cubo Molina

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
aidacubo@yahoo.es

Juan Manuel Ramón Jerónimo

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
jmramjer@upo.es

Raquel Flórez López

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
rflorez@upo.es

Universidad Pablo de Olavide (España)

Facultad de Ciencias Empresariales
Ctra. Utrera, km. 1.
41013 Sevilla

Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-
57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía,
Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía).
 RESUMEN
El objetivo de este trabajo es el análisis de la gestión del riesgo de suministro en empresas
exportadoras de la industria alimentaria andaluza. Se pretende identificar las diferencias y
semejanzas existentes entre las empresas exportadoras de frutas y hortalizas, empresas
vitivinícolas, y otras empresas del sector alimentario en cuanto al diseño y uso de los sistemas
de control de Gestión y cómo estos afectan a la gestión del riesgo de suministro. Se analizan
distintos aspectos fundamentales de los Sistemas de Control de Gestión a largo plazo, tales
como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas de Control Interno,
Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos, así como otros factores
que tanto la literatura como las entrevistas realizadas a las empresas han destacado como
fundamentales, tales como la gestión del riesgo. La estrategia de investigación elegida para
este trabajo ha sido la investigación cualitativa basada en estudios de casos, con ella se
pretendía obtener una visión explicativa y descriptiva de la situación a la que se enfrenta
las empresas contactadas y analizadas. Los resultados muestran que los Sistemas de
Control de Gestión en la exportación pueden ser empleados tanto de forma interactiva
como diagnostica para gestionar los riesgos de suministro sin desaprovechar las posibles
oportunidades que los mercados internacionales pueden ofrecer.
1. INTRODUCCIÓN
La internacionalización es un proceso que las empresas desarrollan como parte de
su estrategia empresarial, sin embargo, no se trata de un proceso homogéneo sino que
depende de diversos factores, como el producto, el mercado o el medio a través del cual se
produzca la internacionalización (canal propio, agente distribuidor, asociación de empresas
u otros) (Vélez y otros, 2013). Si bien las actividades de internacionalización constituyen
una de las claves del crecimiento económico, siendo un refugio para muchas empresas en
época de crisis, dicho entorno resulta particularmente complejo en el caso de las pequeñas
y medianas empresas, que disponen de recursos limitados para enfrentarse a mercados
cada vez más competitivos e inciertos (Flórez y otros, 2012).
Aunque existe un amplio reconocimiento en la literatura sobre las ventajas de la
internacionalización de las empresas, sin embargo, este proceso no es siempre exitoso,
ni todas las organizaciones obtienen el mismo rendimiento de la actividad exportadora
(Hallikas y otros, 2004). Para explicar estas diferencias, la investigación en control de gestión,
junto con la literatura sobre canales de exportación y comercio internacional, coinciden
en identificar como uno de los factores más relevantes del éxito internacional el control
y gestión del riesgo, en ámbitos como el riesgo comercial o el riesgo de cobro (Hallikas y
otros, 2004; Jack y otros, 2012).
El control de la actividad exportadora aparece así como un tema recurrente y oportuno en
la literatura de contabilidad de gestión (Anthony, 2003; Vélez y otros, 2014). Este control
se instrumentaliza en un adecuado diseño y uso de Sistemas de Control de Gestión, que
incremente el rendimiento exportador, mediante la vigilancia y coordinación de las actividades
y tareas necesarias para el cumplimiento de la estrategia de la empresa (Sánchez y otros,
2008).
Las empresas ven en la cooperación y coordinación una fuente de ventajas competitivas que
les permite reducir costes e incrementar sus beneficios (Van der Meer-Kooistra y Vosselman,
150 Cátedra Extenda de Internacionalización
2000). En el ámbito de la cadena de suministro, la complejidad en los procesos productivos
y la garantía en el acceso a los recursos críticos han incrementado el acercamiento entre
proveedores y clientes en los últimos años. La colaboración entre las empresas fabricantes,
sus proveedores y clientes puede proporcionar ventajas competitivas sostenibles si se
realiza una gestión eficiente mediante el diseño y uso de herramientas de control de gestión
(Mouritsen y otros, 2001), que faciliten la integración de los distintos objetivos empresariales
y la coordinación de las estrategias organizativas (Anthony, 2003).
A pesar de las ventajas competitivas asociadas a las relaciones inteorganizativas, en general,
y a las cadenas de suministro internacional, en particular, la participación en este tipo de
redes implica también riesgos, vinculados con diferencias en los objetivos y orientaciones
de los socios, y la posibilidad de que éstos se comporten de forma oportunista para explotar
relaciones de dependencia en beneficio propio (Groot y Merchant, 2000; Dekker, 2004).
Aunque la literatura en redes industriales y cadenas de suministro se ha incrementado
mucho en los últimos años, los trabajos relacionados con la gestión de riesgos han sido muy
limitados (Zsidisin, 2003; Hallikas y otros, 2005), constituyendo un tópico de investigación
crítico y de gran actualidad (Caglio y Ditillo, 2008; Flórez y otros, 2012).
Partiendo de estas premisas, este trabajo pretende analizar de forma descriptiva y explicativa
cómo las empresas exportadoras emplean sus Sistemas de Control de Gestión (SCG) en la
actividad exportadora, de forma general, para centrarse finalmente en el uso de los SCG en
la Gestión del Riesgo de Suministro.
Con este propósito se han realizado y analizado 11 entrevistas a directivos del sector
agroalimentario andaluz, dividiendo el análisis en el estudio de tres casos diferenciados.
En el primer caso se analizan 4 entrevistas a gerentes y un responsable de administración
de empresas hortofrutícolas. En el segundo caso, se consideran 3 entrevistas a gerentes
de empresas vitivinícolas. Por último, en el tercer caso, de carácter más multisectorial,
se incluyen 4 entrevistas que corresponden a responsables de 2 empresas dedicadas a
la comercialización y transformación de la aceituna, 1 empresa cárnica y 1 empresa de
productos congelados.
El resto del trabajo se estructura de la siguiente manera; en la primera parte se realiza una
revisión de la literatura sobre los principales aspectos sujetos a análisis, comenzando por
los SCG en las empresas exportadoras, seguido del estudio de los riesgos que les afectan
a la hora de realizar sus exportaciones. En el tercer apartado se presenta la metodología
empleada. En el cuarto apartado se lleva a cabo el análisis de resultados. Finalmente, se
recogen las principales conclusiones.
2. REVISION DE LA LITERATURA
2.1. Los sistemas de control de gestión en la exportación
El número de empresas que deciden exportar, o que nacen directamente con una orientación
exportadora (born global) se ha incrementado significativamente en los últimos años.
Ante a esta situación, el diseño y uso de SCG que proporcionen a los responsables de la
actividad exportadora la información necesaria para cubrir las necesidades de esta área es
fundamental para el éxito de estas empresas (Araújo y otros, 2009), constituyendo un campo
de investigación de importancia creciente (Vélez et al, 2014).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 151

Tradicionalmente, los SCG empleados por las organizaciones han estado condicionados por
la estrategia adoptada por las empresas, y se han considerado un medio por el cual se
influía en la miembros de las organizaciones, mediante la observación y coordinación de
acciones y tareas que permitían lograr los objetivos establecidos (Anthony, 2003). En este
ámbito, el control de gestión se ha identificado con el proceso por el cual los directivos de
todos los niveles se aseguraban de que las personas a las que supervisaban implantaban
sus estrategias formuladas, englobando un conjunto de actividades principales tales como
la Planificación, Coordinación, Comunicación de la información, Decisión, e Influencia en las
personas para que modifiquen su comportamiento de acuerdo con los objetivos establecidos.
Ahora bien, el diseño y uso de los SCG es un proceso heterogéneo, siendo varias las
tipologías empleadas para su estudio y clasificación; en este apartado se presentan dos de
las más empleadas por la literatura: aquella que clasifica los SCG en función de su grado
de formalidad, y aquella que les clasificación según su uso y su relación con la estrategia
(Merchant y Van der Stede, 2007).
En función de su grado de formalidad, los SCG se clasifican en Controles Formales e
Informales. Dentro de los Controles Formales, también identificados como controles a
posteriori o ex post, se distinguen:
• Controles de resultado (outcome control): Miden y supervisan el resultado de las
operaciones o comportamientos, generalmente usando técnicas de evaluación del
rendimiento.
• Controles sobre conducta (behaviour control): Especifican y supervisan las conductas
de los individuos, a través de normas y procedimientos operativos estándares,
necesitando más información disponible sobre la actuación de los empleados o
individuos.
En el otro extremo, los Controles Informales son aquellos que normalmente no se encuentran
documentados; se caracterizan por estar relacionados con la cultura de las empresas,
son ex-ante o a priori e incluyen procedimientos informales. Habitualmente, este tipo de
controles se identifican también como:
• Controles personales-culturales: Incluyen políticas no escritas que se derivan
generalmente de la cultura empresarial, desarrollándose a través de rutinas y
procedimientos informales.
En función de su uso y su relación con la estrategia de la empresa, los SCG se pueden
clasificar en Diagnósticos e Interactivos. El uso Diagnóstico de los SCG establece sistemas
de medición y feedback, es empleado por los directivos periódicamente, permitiéndoles
seguir eficientemente el comportamiento de los factores críticos para la evaluación
del rendimiento y el éxito de la organización. El uso diagnóstico del SCG permite el
establecimiento y negociación de las metas y objetivos, la alineación de las medidas de
rendimiento con las metas y prioridades estratégicas, el establecimiento de incentivos en
función del rendimiento, y el seguimiento de las excepciones y desviaciones significativas.
Este uso se asocia a la visión tradicional de vigilancia y corrección de desviaciones que
permite a la empresa exportadora implantar su estrategia (p. e. Un presupuesto y el control
presupuestario clásico).
152 Cátedra Extenda de Internacionalización
Por otra parte, el uso Interactivo de los SCG implica vigilar y asegurar el cumplimiento
de la estrategia, con el propósito de centrar la atención de todos los directivos en las
incertidumbres estratégicas, relacionándose con la reformulación de estrategias comerciales
o con la emergencia de estrategias nuevas para adaptarse a las necesidades cambiantes del
entorno (Flórez y otros, 2012; Sánchez y otros, 2008). Cabe destacar que ambos usos de los
SCG no son contrapuestos entre sí, sino complementarios y sinérgicos, siendo habitual la
coexistencia de los mismos en las empresas.
Centrando el análisis en el ámbito exportador, Anthony (2003 considera, el control de la
actividad exportadora un centro de beneficios adicional “una operación internacional es
un centro de beneficios en términos contables, aunque sea un centro de costes o de ingresos
en términos de control”. Sin embargo, el control de la actividad exportadora supera el
ámbito intraorganizativo, requiriendo el establecimiento de mecanismos para facilitar la
alineación de objetivos y la coordinación de recursos con los intermediarios de los canales
internacionales. En este contexto, los SCG desempeñarán un papel vital para el desarrollo
de estas relaciones, si bien pueden tener efectos diferentes dependiendo de las distintas
estrategias de internacionalización que adopten las empresas (Vélez y otros, 2014).
En el ámbito exportador, los SCG son imprescindibles para la toma de decisiones, siendo su
principal objetivo proporcionar información relevante y de calidad a tiempo, empleándose
tanto controles formales como informales en la relación con clientes y proveedores (Jack y
otros, 2012, Vélez y otros, 2013).
Por su parte, el diseño y uso de los SCG está influenciado por las características particulares
de la actividad exportadora, promoviéndose en particular el uso de los SCG de forma
interactiva para enfrentarse con éxito a las incertidumbres del entorno y explotar ventajas
y oportunidades de la actividad exportadora, así como reducir los posibles riesgos a los que
se enfrentan mediante la adaptación, con garantías, de la planificación estratégica de las
empresas (Gómez-Conde y otros, 2013).
2.2. La gestión del riesgo y su impacto en la actividad exportadora
La internacionalización de la actividad económica de las empresas españolas se muestra
como la mejor opción para el crecimiento, la creación de empleo y la modernización de
nuestra economía. Sin embargo, el proceso de internacionalización supone una apuesta no
exenta de riesgos, que adquiere un carácter estratégico de primer orden, lo que requiere
aumentar el conocimiento sobre cuáles son los factores de riesgo que posibilitan, o impiden,
alcanzar las ventajas de la internacionalización.
La creciente globalización y desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno
económico al que se enfrentan las empresas que participan en los canales de exportación,
provocando que estén expuestas a riesgos crecientes. Por ello, la gestión y control del
riesgo es un objetivo importante para toda empresa que quiera desarrollar una actividad
exportadora eficaz. Sin embargo, la percepción del riesgo para cada compañía es diferente,
así como las contingencias e incertidumbres a las que se enfrenta (Hallikas y otros, 2004).
Hallikas y otros (2005) muestran que los directores de compras y ventas, así como todo el
personal responsable de alguna actividad dentro de la empresa que afecta a la actividad
exportadora, deben disponer de sistemas de información y control que permitan establecer
objetivos, tomar decisiones y compartir información sobre los riesgos a los que se enfrentan;
esta información no debe compartirse solamente entre los miembros de la organización,
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 153
 sino que es recomendable extenderla a clientes y proveedores.
Aunque las posibles contingencias pueden variar según las características de las empresas
y el sector donde operen, algunos autores como Jack y otros (2012) identifican el riesgo
comercial (derivado de perder la transacción por la búsqueda de un precio más barato en otro
suministrador) como el más frecuente en empresas alimentarias con actividad internacional.
Sin embargo, la intensidad del riesgo depende en cada caso del entorno político-económico,
del mercado de operaciones y del tipo de clientes a los que se dirija la entidad.
3. METODOLOGÍA
La obtención de la información necesaria para realizar esta investigación se ha realizado
mediante una estrategia de investigación cualitativa, a través del estudio de tres casos,
cuya selección ha estado condicionada al acceso a los diferentes directivos y responsables
entrevistados. El tiempo medio de duración de las entrevistas ha sido de 30 minutos. Todas
las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas para facilitar el análisis de los
datos obtenidos, que se realizó empleando el software NVIVO 9.0 de QSR International Pty Ltd.
3.1. Estructura de la entrevista
El guión de la entrevista fue semi estructurado, organizándose en tres partes:
• Primera Parte: Datos Personales, se pretendía que la persona se sintiera cómoda,
empezando a hablar respecto a temas no directamente relacionados con la empresa,
con el objetivo que el entrevistado empiece a “bajar la guardia”, y comience así a
responder con más tranquilidad y veracidad a las cuestiones planteadas.
• Segunda Parte: Características de la empresa frente a las exportaciones, para
identificar los factores más relevantes que afectan a la actividad internacional,
haciendo constancia del papel de la cadena de suministro y de los proveedores.
• Tercera Parte: Preguntas relativas a los SCG de la entidad, incluyendo Medidas de
Gestión a L/p, Control de Gestión, Fijación de Objetivos, o Identificación de Riesgos
por parte de la empresa.
3.2. Empresas y Responsables Contactados
Para la realización de este estudio se han contactado 11 empresas diferentes, entrevistándose
a 11 responsables vinculados con el proceso de exportación de las mismas. A efectos de
análisis, estas empresas se han agrupado en tres bloques o casos. El Caso 1 engloba el
análisis de las entrevistas a gerentes y responsables de cuatro empresas hortofrutícolas,
cada una de ellas engloba a más de un centenar de agricultores que en algún caso supera
el millar, a otras empresas e incluso algunas son la fusión de varias cooperativas menores.
El Caso 2 recoge tres bodegas, donde se ha contactado con dos gerentes y un director de
exportación; su negocio es mucho más tradicional, y su tamaño más pequeño que el de las
empresas hortofrutícolas, así como su volumen de ventas, pero todas ellas tienen claro que
la exportación es el único camino para diversificar riesgo y su futuro inmediato. El Caso 3 es
un grupo heterogéneo de cuatro empresas alimentarias; dos transformadoras de aceitunas,
154 Cátedra Extenda de Internacionalización
una como una cooperativa de segundo orden, y otra empresa más pequeña; un consorcio de
un producto cárnico de calidad extra (jamón serrano), al que se ha realizado una entrevista
al responsable de exportación; y finalmente una empresa exportadora de productos cárnicos
congelados.
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
La Gestión del Riesgo de Suministro en las Empresas Exportadoras, en general, y en el
sector alimentario en particular, se ve influenciada fundamentalmente por la definición de
quién es el principal proveedor para la empresa; en un contexto con orientación claramente
exportadora y enfocado hacia el cliente internacional, como es el caso de las empresas
alimenticias andaluzas, la relación con el proveedor cambia de sentido e importancia
dependiendo de la empresa que se estudie, por lo que empresas hortofrutícolas, vitivinícolas
y otras empresas alimentarias exportadoras se enfrentan de forma distinta a la Gestión del
Riesgo de Suministro, observándose diferencias en la importancia que se da al principal
proveedor, su identificación y su gestión dentro de la cadena de valor de la empresa. Por
otro lado, normativas como la ISO 28000, que certifican la idoneidad del sistema de gestión
de seguridad para la cadena de suministro, pretendiendo mejorar la seguridad de la cadena
de suministro mediante el análisis de los riesgos y los planes de reacción adecuados,
únicamente se limitan a los aspectos legales derivados de un control de la trazabilidad de
los alimentos y adecuado uso de los sistemas de logística y transporte para los canales de
distribución. Además, hay que hacer especial mención a la confusión normal y generalizada
entre los conceptos de sistemas de control de gestión, sistemas de evaluación del rendimiento
y sistemas de gestión de riesgo, y el grado de intercambiabilidad entre ellos, lo cual no
supone una deficiencia en sí misma, sino un aspecto que aún es susceptible de mejora en la
gestión de la empresa exportadora andaluza. Estas limitaciones han sido encontradas a lo
largo del análisis las entrevistas realizadas a los 11 responsables previamente comentados,
y constituyen el punto de partida de la investigación.
A partir de estas apreciaciones, y con el objetivo de permitir la comparabilidad y agilizar
el análisis de los resultados obtenidos se han construido Tablas que permiten profundizar
en la cuestión que se propone observar, describir y analizar: la Gestión del Riesgo de
Suministro de las Empresas Exportadoras Alimentarias Andaluzas. Estas Tablas se han
organizado respecto a los tres casos objeto de estudio: Caso 1: Empresas Hortofrutícolas,
todas ellas Cooperativas de Segundo orden o empresas que tenían cientos de agricultores
detrás; Caso 2: Empresas Vitivinícolas, todas ellas empresas que cosechan la uva, compran
cuando necesitan más cantidad que la que producen y envasan su propio vino; y finalmente
Caso 3: Otras empresas alimentarias, integrando empresas productoras y transformadoras
de aceitunas, jamón serrano y productos congelados de alimentación.
Este análisis se inicia con la Tabla 1 donde se analizan los aspectos iniciales de los SCG a
largo plazo, y en particular la planificación estratégica realizada por las empresas. Aunque
se observan diferencias entre los casos, los resultados muestran la importancia que todas las
empresas otorgan a la planificación como herramienta competitiva de vital importancia en
el ámbito exportador. Como comentaba un gerente del Caso 1, “Ha habido mucho movimiento
de empresas, tanto a nivel de cooperativas, a nivel de empresas, pero al final lo importante es
una buena gestión, una buena red comercial, que tú tengas un buen control en cuanto a costes
para ser muy competitivo en el mercado”.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 155
 En el Caso 2, un gerente de una bodega explicaba: “En este mundo siempre hay alguien más con toda la empresa, son hojas de cálculo donde desde producción cada empresa debe declarar
barato, siempre, pero en el negocio todo no puede ser el precio, porque si todo es precio pues todas las fincas cultivos y producciones que van a tener y luego desde el aspecto comercial
cual sería el final de todo.” todas las empresas, todos los días, tienen una parte intranet donde ven exactamente los kilos
que cada empresa tiene y ponen información al segundo de por ejemplo: los kilos que sobran
Tabla 1. Componentes iniciales del Sistema de Control de Gestión: Planificación Estratégica o de los kilos que faltan o de como están. Se incluye información de todas las empresas en los
departamentos comerciales, pero no hay ningún programa específico de sola exclusividad, sino
Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3 que es simplemente para que haga de pantalla”.
Su misión principal Ofrecer productos Hacer llegar
es mantener una tradicionales de sus productos En el Caso 1, otro gerente comentaba la importancia de un sistema de información que
actividad estable en el calidad, cosecha a los mercados permita gestionar la demanda a corto plazo: “Un programa que básicamente es una serie
Misión tiempo. Dar cobertura producción, envasado internacionales. de cantidades por semana. Y ya con ese programa pues aquí en producción se hace un plan de
a los productores de vino. Desarrollar siembra o de plantación, se deciden los semilleros, los materiales y se decide un programa de
Planificación (frutas y hortalizas) o las Denominaciones producción.” En este mismo sentido, el Director Comercial de una Cooperativa de segundo
Estratégica socios. de Origen. grado del Caso 3 explicaba, en referencia al seguimiento de las ventas, la necesidad de los
sistemas de información: “Hacemos el seguimiento inmediato porque se hace un seguimiento
Asegurar las ventas Incrementar la Ofrecer productos
y la sostenibilidad relevancia de sus de calidad y dar diario, de lo de ayer a hoy, hoy se verifica ayer y se hace uno mensual, trimestral, semestral y
de los agricultores, vinos y darlos a a conocer sus anual. Ésos son los controles que tenemos.”
Objetivos
cooperativistas y conocer al mayor productos.
asociados. número de clientes. En el Caso 2, un gerente comentaba las diferencias que existen entre empresas muy grandes,
Identificación de la que puedan transferir sus sistemas de información hacia los proveedores, y entidades de
menor tamaño: “Pero UNA CADENA DE SUPERMERCADOS, su sistema de compra que es de
Denominación de
Origen por parte de
interproveedor exclusivo, lo tiene establecido desde hace mucho tiempo y UNA CADENA DE
los clientes. SUPERMERCADOS, ya que sacas el tema, es un gran comprador.” (…) ““Nosotros tenemos una
herramienta de contabilidad que está diseñada para nosotros, es decir, tiene las características
Diversificación de Expansión a nuevos Expansión a propias de la entrada de uva”
los productos y los mercados. Desarrollar nuevos mercados.
Estrategia
mercados una nueva imagen de También respecto a la innovación de los sistemas actuales, un director de exportación
marca.
afirmaba “Además del email, teléfono y demás, lo más importante es las ferias de vino, ventas
Costes Marginales. Costes Marginales. Mayores directas, misiones comerciales… sigue siendo más o menos muy parecido, no hay soluciones en
Beneficios derivados No están preparados márgenes, ese aspecto, no ha evolucionado excesivamente.”
de la gestión de para posibles productos
las economías de contingencias. Se gourmet, ahorro En el Caso 3, una empresa de alimentos congelados, comentaba respecto a sus proveedores
Plan escalas, de la alta busca una reducción en costes de “Intentamos que crezcan, a la vez que nosotros para que sigan siendo capaces de cubrir nuestras
Financiero rotación en los costes de distribución.
necesidades. Luchamos por conseguir mejores precios, mayores márgenes de beneficio, así
producción que les
tenemos más opciones a la hora de negociar precios con nuestros distribuidores.”
permita ser eficientes
y la optimización de
sus recursos. Respecto a las particularidades de los Sistemas de Información en el ámbito de la
exportación, el contable de la empresa de productos congelados (Caso 3) identificaba su
Fuente: Elaboración propia sistema de información para la gestión de proveedores como el de cualquier empresa con
actividad exclusivamente nacional: “Llevamos una contabilidad en la que se refleja la recepción
La Tabla 2 sintetiza los principales resultados obtenidos respectos a los Sistemas de y emisión de pedidos, la acompañamos de albaranes, facturas, etc. Así controlamos lo que nos
Información implementados por las empresas exportadoras analizadas; a estos efectos, se envían los proveedores. Tenemos un departamento de administración que se encarga de ello.”
entiende por sistema de información aquel que permite analizar la situación de la empresa,
sirve de guía para la toma de decisiones y el cumplimiento de objetivos.

La información obtenida durante este trabajo permite pone de manifiesto que todos los
casos utilizan sistemas de información para medir su gestión, si bien con distinto grado de
sofisticación. En el Caso 1, según el coordinador comercial y la encargada de facturación;
“[se] dispone de un sistema propio de información, sobre todo de producción, tenemos una base
de datos creada con un informático donde están conectados [los socios] a través de una intranet

156 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 157
 Tabla 2. Sistema de información En el Caso 3, el director comercial de una cooperativa de segundo orden de una empresa
de transformación de aceitunas comentaba, respecto a la integración de los sistemas de
Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3 control internos a lo largo de la cadena de suministro que “como puede ser en cualquier
empresa exportadora, llámese manager o director de área, pues depende de las empresas,
Disponen de un Impuesto por los Cuanto mayor es el tamaño de la
sistema propio de clientes, cadena empresa más desarrollada es la nosotros somos siete u ocho personas que a su vez manejan equipos, cada uno lleva su área
información, sobre todo de supermercados plataforma interna. un control diario un control trimestral y anual de seguimiento de ir cumpliendo los objetivos de
de producción, tienen o distribuidores presupuesto, etc….” (…) “nosotros tenemos un sistema propio de gestión, desarrollado en base
una base de datos que internacionales Si los proveedores son a la base de datos Oracle, y Businessuite, que es una fórmula que nos permite trabajar tanto
han creado con un en algunos casos, nacionales, no hay diferencia en con nuestras cooperativas, que las cooperativas son a su vez socios y proveedores, es decir que
informático donde están en otros muy los sistemas de información y la aceituna proviene de ellos y entonces a efectos de gestión de almacenes, trazabilidad del
conectados a través de rudimentarios. de comunicación que se emplea producto que es una cosa clave para la seguridad alimentaria y también para las filiales de los
Sistema de
una intranet con toda la con ellos. distintos mercados en las que las tenemos implantadas una gestión comercial, una gestión de
información
empresa. los stocks, de los distintos almacenes.”
Cuanto mayor es el volumen de
ventas, y mayor es el número Tabla 3. Sistemas control interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario
de clientes, más frecuentes
son las verificaciones, y mayor
Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3
es la necesidad de información
actualizada o incluso en tiempo Disponen de un sistema Orientado al agricultor, la uva Crece en complejidad
real. propio de información y el vino. conforme crece
interno, tienen una base el tamaño de la
Fuente: Elaboración propia
de datos que han creado empresa analizada,
Sistema de
con un informático donde sin embargo está
La Tabla 3 indica los principales resultados observados respecto a los Sistemas de Control control interno
están conectados a través orientado hacia la
Internos, Sistemas de Costes y Control Presupuestario utilizados por las empresas. A de una intranet con toda calidad del producto
estos efectos, un sistema de control interno es aquél que reúne un conjunto de normas y la empresa. y la obtención de
procedimientos que estarán plasmados en un manual, que debe estar siempre actualizado certificaciones.
y adaptado a nuevas circunstancias. El Sistema de Costes es La fabricación esta Los costes
Sistemas de
interno de la empresa, los controlada, no se conocen de compra,
Los resultados obtenidos señalan que los tres Casos realizan evaluaciones periódicas de Costes
entrevistados conocen con exactitud los costes transformación y
los SCG implementados, cuya complejidad depende del tamaño de las empresas y de las
los datos de facturación de comercialización. Esta distribución son
características y número de sus suministradores. En el Caso 1, los datos obtenidos respecto
pero no los controlan. información se considera conocidos, pero la
a una asociación de Exportadores de Sandias, muestran que dispone de un sistema de necesaria para poder vender gestión comercial no
información propio conectado con toda la empresa mediante intranet que le permite barato, al menos más barato se considera como
consultar e incluir nueva información de forma continua. Su sistema de Costes es interno que los competidores. un factor relevante,
a la empresa, nuestros entrevistados no lo controlan pero conocen los datos de facturación ya que los precios los
por volumen, precio y clientes. fija el mercado.
Sirve para comprobar El tipo de actividad El control
También dentro del Caso 1, el gerente de otra cooperativa insistía en el control interno del
si las empresas que incrementa la complejidad presupuestario es
suministro y la producción: “Esto que tenemos de tener empresas desde Motril hasta Tarragona hay detrás aportan las de los SCG, al controlar a compartido por todos
hace que por ejemplo fresas de motril no se vayan a sembrar en Tarragona, que no tiene ningún cantidades previstas muchos agricultores, algunos los empleados de
sentido, entonces para que no se solapen entonces, eso es lo que controlamos, entonces la en la planificación ya superan los 70 años. Las los departamentos
planificación es fundamental.” Control que se realiza con los previsiones se hacen en comerciales.
Presupuestario clientes nacionales e función de datos históricos, y
En el Caso 3, respecto a la empresa de productos cárnicos congelados, el entrevistado destaca internacionales. Esta se busca la estabilidad en el
el control de la recepción de pedidos, “Llevamos una contabilidad en la que se refleja la recepción planificación se traslada tiempo. El largo periodo de
y emisión de pedidos, la acompañamos de albaranes, facturas, etc. Así controlamos lo que nos a los cooperativistas y maduración entre la cosecha
envían los proveedores. Tenemos un departamento de administración que se encarga de ello.” (…) agricultores. y la comercialización dificulta
El control interno de pedidos se extiende hacia las ventas a clientes “conversaciones de teléfono el análisis de desviaciones.
y visitas pero los pedidos se reciben por e-mail, se tramitan... nosotros recibimos el pedido y lo Fuente: Elaboración propia
metemos en el sistema y ya es el comercial el que va informando al cliente del estado de ese pedido.”

158 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 159
 En la Tabla 4 se describen las principales herramientas de control de gestión utilizadas Tabla 4: Herramientas y usos del Sistema de Control de Gestión
por las empresas y sus características, el tipo de SCG (forma/informal) y el uso de los SCG
(diagnóstico y/o interactivo) predominante. Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3
Disponen de un Sistema propio La complejidad y
En el Caso 1, integrado por empresas hortofrutícolas, y respecto a los controles formales, es sistema propio de elaborado para la desarrollo varían en
común que el gerente pida los resultados a los departamentos implicados, como por ejemplo Programa de gestión información para gestión de cada una función del tipo de
al comercial, y a partir de los mismos se centre en asegurar que se cumplan los objetivos administrativo- introducir todas las de las bodegas. empresa. Cuanto
establecidos, estableciendo para ello las acciones y regulaciones que considere oportunas financiero/ analíticas y parámetro mayor es el tamaño
para su protección. Cuando aparecen problemas de sobreproducción es cuando más atentos Programas tipo ERP a realizar y sus más adaptada y
deben estar para impedir que ningún socio/suministrador se aproveche de la situación, para resultados. sofisticada es la
ello imponen normas sobre la marcha, es decir, van solventando los problemas conforme van plataforma empleada.
surgiendo. Para ello, disponen de bases de datos propias conectadas con toda la empresa, Las empresas/ Lo que hace la Tienden a la
a través de hojas de cálculo sencillas donde cada empresa debe declarar todas las fincas, Cooperativistas/ competencia presentación de
cultivos y producciones que van a tener. En el ámbito comercial, para cada empresa se Agricultores implica que se productos gourmet.
controla a diario los kilos que sobran o faltan respecto a lo planificado, transmitiendo toda asociados comparten deban actualizar las Dado que otros
la información de los departamentos comerciales de las empresas, pero no disponen de un con la empresa o empresas bodegueras competidores y las
programa específico de sola exclusividad. En este sentido, el responsable comercial de un la Cooperativa de de un sistema empresas analizadas
grupo de empresas dedicado a la producción de sandias indicaba que “por decirlo de alguna Segundo Orden las tradicional a uno más obtienen más margen
manera, empezamos a organizar la producción precisamente porque ya veíamos que mucha Técnicas
mejores prácticas, mecanizado. con estos productos.
gente produciría demasiado y para no tener un tipo de producción muy grande entonces se Benchmarking
así como información La competencia en
empezó a controlar la planificación mas exhaustivamente y hay fue cuando cada uno decía mas sobre el mercado, o precio no es el futuro,
o menos (…) pero siempre analizando que si teníamos el pico el 20 de mayo pues que estuvieran las ventas de otros hay que explicar
en el calendario fuera de ese pico de producción.” productos. a los clientes que
el producto es de
Frente a esta gestión casi diaria, en el Caso 2 (empresas vitivinícolas), el gerente de una calidad.
bodega explicaba la visión a largo plazo que deben tener los SCG y: “hablar de vinos pues, es
una cosa que puede cambiar todos los años, pero no cambia el ciclo vegetativo de la viña. Tú una
vez que plantas una viña, la viña te puede durar como mínimo 20-25 años, y no está sometida a Formal: cada gerente Control Formal Control Informal
la moda”. En este mismo sentido, un director de Exportación de una bodega explicaba como pide los resultados derivado de los
esta longevidad puede facilitar la planificación de la producción y su control mediante SCG a su departamento representantes de
Control Formal/
formales: “lo tienes que planificar y es más sencillo en realidad planificarlo, porque lo que tiene comercial e implantan los agricultores
Informal
es lo que tienes, lo que puedes crecer o puedes crecer lo tienes que planificar en un cifra que sea normas para llegar a productores de uva.
sensata verdad, no se puede ir uno al crecimiento extraordinario porque es imposible.” cumplir sus objetivos
marcados.
En este caso, las herramientas de control se trasladan desde la producción hacia otros Uso SCG Diagnostico Principalmente Interactivo
aspectos como el envasado, tal como señala un gerente de bodega: “Y eso no iba a ser Interactivo/ Diagnostico
fácil, máximo cuando ahí ya empezamos a competir con multinacionales [..] Como dice UN Diagnostico
COMPETIDOR “vosotros sois muy buenos haciendo vino, pero yo soy muy bueno envasándolo”.
Es decir, pasear 75 centilitros de vino por una línea, un tren de envasado, a ESTE COMPETIDOR le Fuente: Elaboración propia
cuesta aproximadamente 3 céntimos y medio, a nosotros nos cuesta 28 céntimos. Y claro en ese
proceso de especialización, ESTE COMPETIDOR ha alcanzado unos niveles muy importantes”. En el ámbito de la Gestión de Riesgo de Suministros (Tabla 5), los tres casos difieren en
cuanto a los problemas y riesgos a los que se enfrentan en los entornos internacionales.
En el Caso 3, El responsable de administración de una empresa transformadora de
aceitunas indicaba, respecto a la incertidumbre sobre las ventas y la producción: “Bueno, En el Caso 1, un gerente indicaba las diferencias en los requerimientos entre países y su
es que claro, es que las ventas... Si las ventas fuesen planificadas, eso sería ideal. Pero claro. impacto sobre la empresa, destacando el riesgo comercial derivado de la competencia en
Nosotros por ejemplo, tenemos una parte que si es fija. Pero también tienes el riesgo de que no, precios en algunos países, lo que obliga a ajustar mucho la oferta: “Mientras que en Inglaterra
no puedas fabricarlo. Y además, tienes el riesgo de que tengas un precio ya limitado. Después, la labor que hacen es de organización, de planificación, de control y de aseguramiento de la
subirlo va a ser muy, muy difícil. Entonces, si tú, después, compras más caro, ya tu margen está calidad, de no tener residuos y de que el producto que llega a la cadena de alimentación es optimo,
disminuyendo. Eso también es un riesgo.” las cadenas alemanas más que esa labor lo que intentan, digamos, es competir en precio”.

160 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 161
 Ese mismo gerente indicaba las dificultades existentes para gestionar la demanda y los
requerimientos de los clientes e intermediarios a partir de una multiplicidad de proveedores:
“para suministrarle a una cadena de alimentación concreta hay la producción de 50 agricultores.
Eso es excluyente, para ese cliente, solamente se puede servir de esos 50 agricultores porque
sus técnicos son las plantaciones que han controlado. Entonces lógicamente ese producto que
no cumple las especificaciones de ellos o son de calibres que no son los que ellos admiten pues
no tienen ningún problema en que tú esas producciones las vendas a otros clientes.” (…) “en
un inicio de campaña pues lógicamente se incorpora dentro de la dinámica de trabajo. Lo que
no aceptas es que en mitad de campaña te aparezca un agricultor sin ningún tipo de control, ni
ningún tipo de seguimiento, ni de planificación, ni de plantación, ni de seguimiento de cultivo.”
Asimismo, se señala la falta de poder en la gestión del suministro por parte de la empresa
en los mercados exteriores “No te dejan, hay cadenas con las que si trabajamos directamente,
hay cadenas, de hecho, la mayoría de cadenas lo que tienen es que la empresa intermediaria es
propia de la cadena.”
Ante esta situación, la planificación a través de SCG extendidos a los suministrados resulta
fundamental para reducir riesgos e incertidumbres “Al principio los agricultores eran muy
reacios, pero al final es una herramienta básica para ellos. Ya no hay ningún agricultor que se
le ocurra poner un producto sin antes planificar contigo, que le digas la variedad, la fecha de
siembra, que posibilidades tiene, se planifica totalmente con el agricultor.” (…) “En principio
somos totalmente independientes, cada agricultor funciona independiente y tiene su relación
perfectamente contigo. Tú planificas su producción, le llevas su cuaderno de campo, le llevas
todo el control de tratamiento, o sea, la labor es totalmente independiente.”
Esta gestión de riesgos finalmente se plasma en “un juego de oferta y demanda, y su
exigencia digamos es su mayor rentabilidad en cuanto a precio. ¿Qué jugamos nosotros? Pues
intentar compensar momentos altos con bajos y que al final en una campaña el agricultor tenga
rentabilidad suficiente como para que sea productivo, su plantación”
En el Caso 3, el responsable de administración de una empresa transformadora de aceitunas
insistía en el riesgo comercial derivado de la incertidumbre respecto a precios y la dificultad
para su gestión dada la ausencia de contratos : “Nosotros con proveedores no tenemos nada
firmado. Porque es que el precio varía mucho.”
En este mismo sentido, un Director Comercial indicaba la incidencia de la volatilidad sobre
los márgenes de la empresa: “se suele negociar los precios sobre todo con las navieras cuando
se manejan grandes volúmenes de contenedores, pues lógicamente no se negocia el precio del
flete contenedor a contenedor, se hacen contratos anuales con precios más o menos cerrados.
En cuanto a los proveedores de material de packaging hay también… Ha habido años en los que
el precio… ha subido mucho, del plástico también”.
Un responsable de exportación de un consorcio cárnico insistía en los riesgos sanitarios
y la necesidad de la gestión de los mismos a través de la cadena de suministro: “Sí que lo
controlamos porque trabajamos con transportes que tienen a su disposición los medios para
transportar la mercancía en las condiciones que son óptimas, para como diciendo romper la
cadena de frío. “
En este mismo sentido, el contable de la empresa de productos congelados confirmaba
la importancia de la gestión de riesgos basada en la trazabilidad del producto establecida
contractualmente, y la certificación de los proveedores como medio de salvaguarda: “Sí,
deben cumplir con nuestras exigencias en cuanto a higiene y calidad, en toda la cadena productiva.
Además, nos decantamos a colaborar con proveedores que también están certificados, como
nosotros.”
Tabla 5: Gestión del Riesgo de Suministro
Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3

Por último, además de los agricultores, o cooperativistas, la gestión de riesgos considera a Predominancia de Frente a un mercado Riesgos Comerciales
Riesgos Comerciales nacional saturado y derivados de variaciones
otros proveedores que afectan al suministro, como explicaba otro gerente: “Bueno sobretodo
con una reducción en el precio de venta.
de insumos agrícolas, de insumos para la planta hortícola, cajas embalajes y todo ese tipo de Riesgos
del consumo, ven la
cosas, proveedores de productos ya confeccionados que es lo que solemos comprar, y luego Identificados
exportación como el
para todo el tema de inversiones proveedores de maquinaria.” único futuro viable.
Imagen de vino barato.
En el Caso 2, un director de exportación de una bodega insistía en la necesidad de la
exportación, como salida a los problemas de demanda internos: “En el entorno este del vino No hay lealtad Sólo se considera la Sólo en una de las
por parte de los exportación como la empresas tienen cierto
no hay otra solución dado que el consumo nacional se está cayendo, dado que la competencia Efecto de los
intermediarios del panacea y solución a poder de negociación en
aquí es enorme y que para colmo el factor de los palos aquí está fatal. Nosotros en la exportación riesgos en
sector. todos los problemas. el precio de venta. En
el riesgo de indagar es el mínimo, comparado con el mercado nacional no, porque el camino es la actividad
Incrementar la visión el resto, los productos
este. No hay otro.” exportadora
de calidad del vino. gourmet especializados
cubren estas carencias.
Como principal herramienta para la gestión de riesgos financieros, el gerente de una bodega
indicaba la importancia de la forma de pago: “le llegan 1200 socios y le dicen “toma, ahí tienes Necesidad de Hay que usar y diseñar Controlar los factores
obtener información SCG que permitan que que permitan dar
14 millones de euros, para que cuando puedas (te los dan en forma de mercancía, de uva),
del mercado el producto llegué al visibilidad a los
cuando puedas, me los pagas”. Eso no hay ninguna empresa que pueda competir con nosotros. Efecto en el SCG constantemente, a exterior, aprovechar productos en el exterior.
Ten en cuenta que cualquier bodega que hiciera lo mismo que nosotros pero yendo a una entidad través de ferias del oportunidades de
financiera a por una póliza de circulante, una póliza a un año u ocho meses por importe de 14 sector. negocio, y no competir
millones de euros, primero no se la iban a dar, segundo tendría un coste financiero que nosotros sólo en precio.
nos estamos ahorrando.”

162 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 163
 Intermediarios No hay contratos Una variación en el a este entorno. Sin embargo, los resultados obtenidos en este estudio confirman la
impuestos por los firmados con precio de los factores,
predominancia del uso diagnóstico, lo cual contradice los resultados de la literatura previa,
clientes. Agricultores proveedores y se fijan el insumos proporcionados
puede que el mayor número de socios/asociados/cooperativistas eviten el uso interactivo,
Gestión del reacios a cambios precio, los proveedores puede llegar a ser
Suministro e imposiciones de no son tan importantes problemático. Necesidad lo cual viene determinado por la planificación de la producción colectiva a nivel empresa e
cantidad o negociación en el suministro. Los de controlar la cadena individual a nivel de agricultor, tanto para el Caso 1 como el Caso 2.
de precios a priori. agricultores son los de frío.
proveedores. Respecto a la presencia de SCG formales o informales, los resultados de este trabajo no
coinciden con la literatura previa, que sugería que los SCG informales eran predominantes
Falta de flexibilidad, Efecto en el producto, Reduce el beneficio en
frente a los formales (Vélez y otros, 2013). Por el contrario, los resultados del análisis
pero ahorro en costes dificultad para la actividad exportadora
derivados de la trasladar al agricultor y puede provocar
realizado muestran la presencia tanto de SCG formales como informales en las empresas
negociación. la idea de vino, de incertidumbres elevadas analizadas.
Efecto en Por otra parte, el análisis de los SCG de estos tres casos ha permitido confirmar la
bodega, debido a que sino se planifican
la actividad importancia de la gestión del riesgo de suministro, y la necesidad de diseñar y usar los SCG
consideran la empresa adecuadamente.
exportadora de forma eficiente y eficaz, en línea con otros trabajos previos citados en el estado de la
como simplemente Vigilancia de la
recogedora de uva. trazabilidad del cuestión (Anthony, 2003; Jack y otros, 2012; Vélez y otros, 2014).
producto, vigilancia del
medio de transporte. Por último, este trabajo señala los aspectos semejantes y diferenciadores en los SCG de las
Muy adaptado, Orientado al agricultor Se tiende a la empresas exportadoras; aunque el Caso 3 presentado es heterogéneo en su composición, lo
centrado en ajustar de uva, a la producción, formalización de que podría considerarse una limitación, esta diversidad facilita a nuestro estudio generalizar
demanda con la oferta poco orientado a la contratos en la medida los resultados e identificar factores comunes al sector alimentario exportador, tales como la
Efecto en el SCG trazabilidad, la seguridad alimentaria, la competencia en precio, el beneficio basado en la
o capacidad de socios y comercialización. de lo posible. Búsqueda
agricultores de proveedores rotación, o algunas experiencias sobre productos gourmets que se comparten con el Caso
certificados. 2, estos productos o vinos para canales gourmet que no compiten en precio y los márgenes
son mayores.
Fuente: Elaboración propia

5. CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo ha sido obtener una visión integrada de las incertidumbres a la
que se enfrentan las empresas alimentarias andaluzas en los mercados internacionales y
de los sistemas implementados por las mismas para la gestión de su suministro. A través
del estudio de 11 empresas diferentes, organizadas en tres grandes casos o bloques,
se pretendían analizar distintos aspectos de los Sistemas de Control de Gestión (SCG) a
largo plazo, tales como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas
de Control Interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos, así
como otros factores que tanto la literatura como las entrevistas realizadas han destacado
como fundamentales en el entorno competitivo internacional, como la gestión del riesgo.

Dado el carácter fundamentalmente descriptivo de este estudio, este trabajo no ha

considerado la pregunta de investigación presente en gran parte de la literatura de Control
de Gestión respecto a si los SCG mejoran el rendimiento exportador (Sánchez y otros, 2008;
Vélez y otros, 2014), sino que se ha centrado en estudiar los elementos presentes en los SCG
de los tres casos analizados.

Los resultados de este trabajo no confirman los de Gómez-Conde y otros (2013) cuando
afirman que el uso interactivo de los SCG es predominante en las empresas exportadoras,
justificando como motivo para ello que se trata de un entorno donde el riesgo es alto y la
estrategia de la empresa es fundamental, por lo que un uso interactivo sería más adecuado,
dado que permite establecer mecanismos o medidas de control que se adapten rápidamente

164 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 165
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166 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 167
NUEVO ESCENARIO DEL SECTOR
DEL VINO ESPAÑOL:
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
INTERNACIONALES

Álvaro Espejo León

Dpto. Organización de Empresa
espejoleonalvaro@gmail.com

Julia M. Núñez Tabales

Dpto. Organización de Empresa
es2nutaj@uco.es

Fernando J. Fuentes García

Dpto. Organización de Empresa
fernando.fuentes@uco.es

Universidad de Córdoba (España)

Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales,
Puerta Nueva s/n, 14071, Córdoba
 RESUMEN
Mediante este trabajo se pretende analizar la situación actual del sector del vino en España
con especial referencia a las exportaciones a mercados exteriores. Para ello, se aportan y
actualizan datos sobre el sector vitivinícola mundial y en especial del español, a la vez, que
relaciona las distintas variables analizadas con análisis descriptivo para extraer conclusiones
de la situación actual y futura en mercados internacionales. Estos resultados estadísticos
hacen entender parte de las decisiones y perspectivas estratégicas internacionales que
actualmente están siendo tomadas por las bodegas españolas.
Para ello se analizan las variables que se creen más importantes a la hora de estudiar la
realidad del sector del vino como son: superficie cultivada, producción del producto, consumo
y sus tendencias, exportaciones e importaciones. Todo ello, encuadrado dentro del contexto
mundial y de las principales potencias en este sector, lo que proporciona una visión más
amplia de la situación actual y perspectivas para el sector del vino español. La importancia
de este estudio, radica en el peso específico de este sector dentro de la economía española y
del estudio de esas nuevas estrategias internacionales ante el nuevo escenario económico.
Según datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) se viene produciendo
en los últimos años una reducción del número de empresas debido a dos aspectos
fundamentalmente. El primero de ellos radica en el panorama actual de la industria que
está caracterizado por el nivel de atomización que existe y el elevado número de bodegas
existentes. En segundo lugar, se suma la contracción del consumo interno, bien sea por la
crisis, por el cambio de tendencias de hábitos de los consumidores o por la competencia
de bebidas alcohólicas sustitutivas. Según estimaciones del Observatorio Internacional del
Vino, el consumo por habitante se ha reducido en España más de un 40% en el transcurso
de la última década para situarse en la mitad que otros países como EE.UU., Italia, Francia
o Portugal.
Por tanto, el sector del vino español se enfrenta a una difícil situación que hace necesario
situarse en nuevas realidades y enfrentarse a nuevos problemas que conlleva buscar nuevas
soluciones, entre las que se encuentra la salida estratégica a mercados internacionales y
que hoy en día comienza a ser una realidad.
En ese mercado exterior, los exportadores españoles de vino se encuentran un sector
que se desarrolla en un entorno crecientemente competitivo por la entrada de nuevos
países productores. Estos están implantando estrategias innovadoras en producción
y comercialización que están ocupando crecientes cuotas de mercados mundiales,
así el grupo de nuevos productores –Australia, Chile, Argentina y Sudáfrica- copan ya
significativos porcentajes de las exportaciones totales. A ello, hay que añadir una mayor
apertura al exterior y un aumento de la importancia de las exportaciones como salida de
las producciones interiores. A pesar de esto, se identifican gracias al estudio estadístico
realizado cierta consolidación y madurez en los principales mercados y la aparición de
nuevos mercados, especialmente terceros, que pueden estar motivados especialmente por
las ayudas europeas a la promoción en países terceros. Estados Unidos y China se muestran
como dos de los destinos más destacados en los últimos años y donde mayores esfuerzos
comerciales realizan nuestras bodegas.
Se identifica además, por las conclusiones descriptivas del análisis estadístico, que la
actividad vitivinícola tiene dos líneas claramente diferenciadas: Apuesta creciente de las
bodegas de vender calidad frente a cantidad por la demanda del exterior en ese tipo de
170 Cátedra Extenda de Internacionalización
producto, lo que se demuestra que los esfuerzos generados años atrás en las empresas
bodegueras españolas empiezan a dar su fruto vendiendo productos que generan valor; y
la venta de granel en volumen que sirve especialmente para dar salida a producto y ganar
liquidez para solventar los problemas de caja de las empresas y cubrir las necesidades de
dinero a corto plazo.
1. INTRODUCCIÓN
El vino es un producto con un significativo peso en el comercio exterior, especialmente en
España, uno de los países más importantes en la producción de vino. En España se dan las
condiciones climatológicas y edafológicas necesarias para que se produzca un buen cultivo
de la vid. Buena prueba de ello es la gran tradición vitivinícola que existe en este país y la
importancia que tiene en muchas regiones trascendiendo a lo social.
España es uno de los grandes productores mundiales de vino, situándose en la primera
posición en el ranking por superficie plantada en la última campaña 2013/2014; de los
primeros por producción, superando a Italia y a Francia; y situándose segundo exportador
mundial en términos de volumen, aunque tercero en términos de valor. Por su importancia
en términos económicos, pero también sociales y medioambientales, así como por la
importancia del vino como imagen del país en el exterior, el sector es de extraordinaria
relevancia para el país.
Este trabajo, por tanto, busca aportar y actualizar datos sobre el sector vitivinícola mundial y
en especial el español, a la vez, que relaciona las distintas variables analizadas con análisis
descriptivo para sacar nuevas conclusiones y realidades de la situación actual y futura.
Para ello en la presente investigación se recopilan estadísticas procedentes de diversas
bases de datos -concretamente sobre superficie de viñedo, producción, consumo y comercio
exterior-, destacando la posición de España en el escenario internacional. Finalmente se
ofrecen conclusiones sobre los puntos fuertes y débiles del vino español, así como las
principales oportunidades comerciales para las empresas españolas del sector analizado.
2. SUPERFICIE DE VIÑEDO
España es el país del mundo que más superficie dedica al cultivo de la vid, en extensión se
alcanza cerca del millón de hectáreas lo que supone, según datos de la OIV (Organización
Internacional de la Viña y del Vino) el 13,52 % de la superficie mundial y el 29 % de la
superficie europea. Dentro de nuestro territorio, las plantaciones se extienden a lo largo
del 2,5 % de la superficie, lo que representa además, el 6,5 % de la superficie cultivada,
según datos del año 2013 de ESYRCE1. Hay que resaltar, que el viñedo español se dedica
preferentemente y casi exclusivamente a la obtención de uva para vinificación. Por ello, a
partir de ahora, se va a referir dicho tipo de viñedo y de uva.
La superficie en España de viñedos se situó en el año 2013 en algo menos de un millón de
hectáreas, según la última de encuesta de ESYRCE, realizada por el Ministerio de Medio
Ambiente y Medio Rural (MARM), que mostró como dato significativo la reducción de la
superficie en un -0,2 % en comparación con el año precedente.
1
Encuesta sobre superficies y rendimientos de los cultivos de España.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 171
 En la tabla 1 se observa una tendencia a la reducción de la superficie del viñedo español.
En cuanto a los datos referentes a la variación del año 2013 respecto a 1980, cabe destacar
la pérdida de un 41 %, lo que supone, 677.000 hectáreas menos en 34 años. Llamativo es el
caso de las Comunidades Autónomas de Asturias, Cantabria y Andalucía, que han perdido
durante este periodo un 99 %, 80 % y 70 % respectivamente.
Es importante destacar en este sentido, que según un informe publicado por el Ministerio
de Agricultura en el año 2013, muestra que en los últimos 13 años (2001 - 2012) se han
invertido en España 1.666,2 millones de euros para la reestructuración y reconversión de
274.631 Has de viñedo, que supone aproximadamente un 30 % del total de la superficie
plantada en España en la actualidad.

España es uno de los países que más cantidad proporcional tiene de viñedo plantado bajo
indicación geográfica protegida, con un 85 % del total, frente al 64 % de Francia, el 48 % de 2. PRODUCCIÓN
Italia o el 63 % de media en la UE.
Según las últimas estadísticas publicadas por la OIV (2013), España ocupa el segundo puesto
Tabla 1. Superficie de viñedo en España (hectáreas). en el ranking de los líderes de producción de vino a nivel mundial, por detrás sólo de Italia
que mantiene su posición de dominio un año más a excepción del 2012, que fue Francia el
1980 1.642.584 2011 985.005 principal productor, ahora en tercer puesto.
2006 1.116.535 2012 967.055
Destaca la tendencia alcista de Italia en los últimos años, así como la recuperación de
2007 1.137.960 2013 965.094 España tras varios años de descenso. Por otra parte, se consolidan potencias como EE.UU.,
2008 1.129.950 Var. 1980/2013 -41,25% Argentina, Australia, China o Alemania. Son reseñables también los datos obtenidos por
Sudáfrica o Chile, que van ganando gradualmente peso en la clasificación mundial de los
2009 1.077.535 Var. 2012/13 -0,20% principales países productores de vino, presentando el caso chileno un aumento del 137 %
2010 1.037.356 Fuente: elaboración propia a partir de ESYRCE. en los últimos 13 años.

Tabla 2. Principales países productores mundiales de vino (en millones de hectolitros)

Las variedades de uva más implantadas en España son la blanca Airén y la tinta Tempranillo,
seguidas de las tintas Bobal, Garnacha tinta y Monastrell, y las blancas Macabeo/Viura y la Italia España Francia EE.UU. Argentina Chile Australia China Sudáfrica Alemania Resto
Total
Mundo
variedad Pardina.
2013 44,9 42,7 42,0 22,0 15,0 12,8 12,5 11,7 11,0 8,3 58,1 281,0

Uno de los grandes causantes de esta nueva reestructuración de la superficie en España 2012 43,8 31,1 41,1 20,5 11,8 12,6 12,3 13,8 10,6 9,0 51,6 258,2

-al igual que pasará con la producción como se expondrá en el siguiente apartado- y de 2011 42,8 33,4 50,8 19,2 15,5 10,5 11,2 13,2 9,7 9,1 52,1 267,4
su evolución descendente, es la anexión de España en 1986 al Tratado de Adhesión a la 2010 48,5 35,4 44,4 20,9 16,3 8,8 11,4 13,0 9,3 6,9 49,6 264,5
Comunidad Económica Europea. También, entre las causas puede citarse la entrada en
2009 47,3 36,1 46,3 22,0 12,1 10,1 11,8 12,8 10,0 9,2 54,6 272,2
vigor de la nueva Organización Común de Mercados del Vino (OCM2), el régimen voluntario
de arranques que establece y el bajo precio de la uva3. 2008 48,1 36,7 45,6 19,2 14,6 8,6 9,6 11,4 10,0 10,3 54,5 268,6

2007 49,6 38,2 52,1 20,1 15,0 n.d. 11,2 11,5 9,5 9,0 51,3 267,5

El reglamento Comunidad Económica Europea (CEE) nº 1442/88 que se aprobó para finales 2006 52,0 38,1 52,1 19,4 15,3 8,4 14,2 12,0 9,3 8,9 52,9 282,6
de la década de los noventa, fue también otro de los alicientes a reducir la superficie. Se han 2005 50,5 37,8 52,1 22,8 15,2 7,8 14,3 12,0 8,4 9,1 48,0 278,0
eliminado muchas de las hectáreas que eran poco productivas, quedando indemnes las de
2004 49,9 42,9 57,3 20,1 15,4 6,3 14,6 11,7 9,2 10,0 59,0 296,4
alto rendimiento en producción de uva para vinificación. El resultado no fue otro que el de
la ya comentada reducción de la superficie destinada al cultivo de la vid, pero sin resentirse 2003 41,8 41,8 46,3 19,5 13,2 6,6 10,8 11,7 8,8 8,1 55,6 264,2

en los excedentes de vino. 2002 42,5 33,4 50,3 20,3 12,6 5,6 12,1 11,2 7,1 9,8 52,2 257,1

2001 49,8 30,5 53,3 19,2 15,8 5,4 10,7 10,8 6,4 8,8 55,0 265,7
2
Propone alcanzar un mayor equilibrio entre la oferta y la demanda en el mercado comunitario, así como mejorar Var.
-9,84% 40,00% -21,17% 14,58% -5,16% 137,04% 16,41% 8,33% 71,44% -5,68% 5,73% 5,75%
a largo plazo la competitividad del sector. Gracias a la OCM se ha podido financiar la reestructuración de una parte 01/13

importante del viñedo para adaptarlo a la oferta y la demanda. Var.

2,47% 37,20% 2,33% 7,26% 27,22% 1,96% 1,14% -15,32% 4,00% -7,90% 5,75% 8,83%
12/13
3
Esta información coincide con la opinión y reflexiones de D. Manuel M. López Alejandre (Secretario perpetuo
del Consejo Regulador de la Denominación de Origen (D.O.) Montilla-Moriles, enólogo y presidente del aula del Fuente: elaboración propia a partir de OIV.
vino), quien en una entrevista en años anteriores concertada con el motivo de conocer su visión sobre el sector del
vino, resaltó como posible causa de esta caída de la superficie, el hecho de que España –al igual que Europa- es La producción de vino en España según los datos del OIV es de 42,7 millones de hectolitros
excedentaria en este tipo de producto y, por consiguiente, está sobredimensionado el terreno dedicado a este tipo en el año 2013, como refleja la tabla 2 y 3, y se ha podido comprobar en las anteriores
de cultivo. Expone que la situación ideal de superficie en España debería ser de 500.000 has –en 2013 se pasan de gráficas, supone el 15 % de la producción mundial de vinos.
las 950 mil has-.

172 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 173
 Gráfico 2. Evolución de la producción de los principales países En la tabla 3 y la figura 1 puede apreciarse la variación que ha sufrido la producción en el
productores mundiales de vino (en millones de hectolitros) período 2001/2013, experimentando un descenso progresivo desde 2004 hasta el año 2012,
cambiando la tendencia en el último año, contando con la mayor cifra de producción en todo
60 el periodo (+37 % en el último año).
50
40 Por Comunidades Autónomas, Castilla-La Mancha fue la que más vio aumentada su
producción, pasando de 19 a 31,2 millones de hectolitros (un 64,1 % más), seguida de
30 Extremadura (+28,4 %) y Cataluña (+20,6 %). Por el contrario, Galicia sufre una pequeña
20 bajada del 0,5 % en su producción, al igual que lo hace en Asturias.
10
Gráfico 4. Evolución producción nacional en España de vino (miles de hectolitros)
0
Italia España Francia 50
45 41,8 42,9 42,7
37,8 38,1 38,2 36,7 36,1
2013 2012 2011 2010 2009 40 35,4
33,4 33,4 31,1
35 30,5
Fuente: elaboración propia a partir de OIV. 30
25
Gráfico 3. Cuota de producción de vino por países (2013) 20
15
Alemania 10
Sudáfrica 4% 3% 5
China 4% 0
Australia 4% Resto 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Chile 5% 21%
Fuente: elaboración propia a partir de OIV.
Argentina 5% Italia
16%
Francia Por otro lado, si se tiene en cuenta la última publicación del MAGRAMA, la producción
EEUU 8% 15% España española se elevaría en el pasado 2013 hasta los 50,6 millones de Hl colocando a España en
15% el primer productor mundial de vinos por primera vez en la historia.

Tabla 4. Estimaciones de la producción de vinos y fuente de las mismas (a fecha 31.01.2014)

Cifras en millones de hectolitros 2012 2013 Incr. 12-13 Fuente

De este total producido en España, casi 21 millones corresponden a elaboraciones de
vinos de mesa (un 53 % del total de productos vitivinícola) y aproximadamente 13 millones España 35,78 50,58 41,4% MAGRAMA 28 ene 14
corresponden a vinos de denominación de origen, lo que representa cerca del 33 % de la Italia 41,07 47,40 15,4% Agreste Conjonture 5 nov 13
producción vinícola total. Por colores, casi 19 millones de hectolitros corresponden a vinos
Francia 41,37 42,34 2,4% ASSOENOLOGI 15 nov 13
tintos y rosados (un 56 % del total) y 15 millones (cerca del 44 %) del total a vinos blancos.
Fuente: elaboración propia a partir de OeMV.
Tabla 3. Producción de vino en España en miles de hectolitros
En cuanto al precio de la uva en España (ver tabla 5 y gráfico 5), se observa como el precio
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Var. Var. de las uvas blancas se encuentra más estabilizado en los últimos años, observándose un
09/13 12/13 incremento en el precio de las uvas tintas a partir de la campaña 2012/13, el cual casi dobla
España 30,5 33,4 41,8 42,9 37,8 38,1 38,2 36,7 36,1 35,4 33,4 31,1 42,7 18,31% 37,20% en valor el alcanzado una campaña precedente.
Esta tabla muestra la evolución de la producción de vino en España en miles de hectolitros, durante los últimos
13 años. Asimismo, muestra tanto la variación producida en el último año de estudio, como la variación producida
durante los últimos 13 años para conocer las tendencias con un mayor horizonte temporal
Fuente: elaboración propia a partir de OIV.

174 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 175
 Gráfico 5. Evolución del precio de la uva para vinificación por campañas Ilustración 1. Mapamundi con los principales países consumidores de vino.

0,56
0,52 0,5
0,6
9%
0,5
0,37 0,35
0,4 0,33
0,28 Blanca
0,3 0,24 12%
0,2 Tinta

0,1 12%
7%
0 9%

Campaña Campaña Campaña Campaña

2011/12 2012/13 2013/14 2014/15
Fuente: elaboración propia a partir de datos de la Junta de Andalucía.

3. CONSUMO
Consumo de vino en 1000 hl
Del consumo mundial de vino es debido a
El consumo mundial de vino se mantuvo prácticamente estable el pasado año 2013, ya que 50% de 50 a 1500 de 1500 a 3000
los cinco principales consumidores
de 3000 a 4500 de 4500 a 12000
tan solo descendió un 1 % respecto al año anterior, hasta situarse en los 238,7 millones de
hectolitros, como bien se puede observar en la tabla 6, donde se aprecia que EE. UU. ha Fuente: OIV.
superado a Francia como primer consumidor de vino en el mundo.
Analizando ya el caso de España (ver tabla 6 y gráfico 6), con 9,1 mhl consumidos en 2013,
En este sentido, y como evidencia la ilustración 1, entre EE.UU. y Francia suponen casi un baja hasta el noveno puesto en el ranking de países consumidores de vino. Es fundamental
25 % del consumo mundial de vino, suponiendo casi la mitad del total consumido los cinco considerar el hecho de que los países que le preceden concentran mucha más población
primeros países (EE.UU., Francia, Italia, Alemania y China). especialmente, EE. UU., China, Alemania o Rusia. La tendencia a la reducción en el consumo
ha sido la nota predominante durante la última década. A pesar de la recuperación obtenida
En EE.UU. se consumieron 29 millones de hectolitros, con un ligero repunte interanual del en los años 2003 y 2004, la crisis, principalmente, terminó por dilapidar esa dinámica positiva
0,5 %, frente al fuerte descenso del 7,4 % que ha sufrido Francia respecto a 2012, situándose para llevarla en el año 2013 al valor más bajo en los últimos 33 años.
en los 28 millones de hectolitros.
Gráfico 6. Consumo mundial de vino en millones de hectolitros
En tercer lugar se situó Italia, con 21,7 millones de hectolitros, seguido de cerca por Alemania, 260
con 20,3 millones y único país de la Unión Europea que ha mejorado sus cifras, con un
repunte de 0,3 millones respecto al año anterior. A pesar de que China no ha facilitado sus 250
datos, desde la OIV se estima que ha bajado su nivel de consumo en un 3,8 %, apareciendo
en quinto lugar. 240

230

220

210
Fuente: OIV.
200
Previsión
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2013

Total Munidal 225,7 227,5 230,1 237,5 237,6 236,9 244,7 252,4 248,7 240,9 240,3 241,2 241,2 238,7

176 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 177
 Tabla 6. Consumo del vino en millones de hectolitros. Principales potencias mundiales demanda, significatividad de las ayudas inyectadas desde algunas instituciones, fuerte
competencia en mercados mundiales o preferencia de una parte de la población por otro
País 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 tipo de bebidas- ha afectado también a la evolución en el consumo del vino en España.
Cómo se puede observar en el gráfico anterior el consumo de vino en España ha bajado en
EE.UU. 29,1 29,0 28,4 27,6 27,2 28,0 27,1 19,4 27,1 33 años de los 18 millones de hectolitros en el año 1982, a los apenas los 9,1 millones de
Francia 28,1 30,2 29,3 29,3 29,9 31,0 32,1 33,0 33,2 hectolitros consumidos en España en el año 2013, siendo el dato más bajo en este periodo.
Un problema que según Pau Roca4 proviene de la bajada del consumo del mercado interno,
Italia 21,7 22,6 23,1 24,6 24,5 26,0 26,2 27,8 27,1 a pesar de los buenos números en el mercado exterior.
Alemania 20,3 20,0 19,7 20,2 20,2 20,2 20,3 20,1 19,8
También se puede contrastar en el gráfico 8, que lo comentado anteriormente relativo a
China 16,8 17,8 16,3 15,2 14,0 14,0 14,0 14,1 13,7
consumo total del país también aparece en relación al consumo por persona, donde se
R. Unido 12,7 12,5 12,9 12,9 12,6 14,0 13,9 12,3 12,1 aprecia un descenso más destacado en el último año, pasando de 9,5 litros a 8,7 litros por
Rusia 10,5 10,9 11,3 12,2 10,0 11,7 11,5 10,0 10,1 persona y año.
Gráfico 8. Evolución del consumo de vino (litros per cápita)
Argentina 10,3 10,1 9,8 9,8 10,2 11,0 10,2 10,1 10,9
11,0
España 9,1 9,3 9,9 10,9 11,2 12,0 13,0 13,8 14,2
10,5 10,4
Australia 5,2 5,4 5,3 5,4 5,0 4,4 4,5 4,6 4,6
10,0 10,0 9,9
Fuente: elaboración propia a partir de Organización Internacional del vino (OIV).
9,6 9,5 9,5
9,5
Otro aspecto que puede percibirse analizando la tabla 5 junto a la tabla 2 (referente a la 9,0
producción mundial de vino por países) es la categoría de países excedentarios de vino o 8,7
demandantes de vino. De esta forma, Francia consume aproximadamente el 67 % de lo 8,5
que produce, Italia produce casi el doble de lo consumido (48 %) o el caso español donde 8,0
produce cinco veces más de lo consumido (21 %). Son países que parte de su producción
7,5
tienen que venderla a países que consumen más que producen, tales como EE.UU. (132 %),
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
consumiendo el 32 % más de lo producido, China (144 %) o Reino Unido.
Fuente: elaboración propia a partir de MAGRAMA.
Gráfico 7. Consumo de vino en España 1982-2013 (en millones de hectolitrosa)
La inestabilidad que vive el sector del vino -como resultado de desajustes entre oferta y Sin entrar en profundidad en las razones que han motivado este desplome en el consumo
20
de vino, es indudable que la crisis que se padece desde el año 2008 no ha ayudado a frenar
18 la caída, tampoco han contribuido a mitigar las bajas cifras de consumo el endurecimiento
de las leyes ligadas al consumo de alcohol, ni los amplísimos márgenes que algunos
16
establecimientos del canal HORECA siguen imponiendo al precio de los vinos que incluyen
14 en sus cartas, aunque conviene matizar que los márgenes aplicados al resto de bebidas en
este canal se encuentran muy por encima que los aplicados al propio vino.
12
10 Consecuencia directa de esto que se comenta anteriormente, es como bien aparece en el
8 Informe Nielsen 360º, recientemente presentado en España, la conocida tendencia de la
‘vuelta a la madriguera’, siendo esta la inclinación del consumidor en los últimos años a
6 contener su gasto cuando sale de casa, consumiendo en el hogar buena parte de lo que
4 antes consumía fuera para ahorrar, y el vino no es una excepción en esta tendencia.

2 Como bien pone de manifiesto el citado informe Nielsen, el consumo de bebidas en bares y
0 restaurantes cayó en 2013 más de un 4 %, cerca de un punto porcentual más que en 2012.
Donde también se unen a esta tendencia negativa las bebidas no alcohólicas, que en 2013
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

descendieron un 5,1 %. Las bebidas alcohólicas de alta graduación fueron las que registraron
un descenso más intenso, con una bajada del 8,8 %. En cuanto a las bebidas alcohólicas
Fuente: elaboración propia a partir de Organización Internacional del vino (OIV).
4
Dir. general de la Federación Española del Vino.

178 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 179
 de baja graduación, entre las que se encuentran la cerveza y el vino, experimentaron un
descenso en volumen del 2,6 %. Sólo los vinos con DO experimentaron un crecimiento del
1,7 %, lo que no deja de ser una subida insignificante en un panorama tan desolador.
Donde se empieza a apreciar un leve brillo al final del túnel es en el consumo en el hogar:
las bebidas de baja graduación facturaron 3 billones de euros en 2013, siendo éste el sector
que mejor evolución tiene, gracias a un incremento en valor del 5,1 % y un crecimiento del
2,1 % en volumen. Sin embargo no debemos emocionarnos, ya que este cambio parece
estar muy ligado al cambio de tendencia de consumo del canal HORECA al hogar, lo que
capacita a las familias a escoger vinos de mayor calidad y también de mayor precio.
Gráfico 9. Porcentaje de ventas en valor de bebidas (año 2013)
Según los datos proporcionados por el estudio realizado por el MERCASA titulado “Consumo
de vino en España” en el año 2012 se observa como los grupos que presentan mayor
crecimiento en su consumo de vinos son los “retirados”, “adultos independientes” y las
“parejas adultas sin hijos”, con crecimientos del 104 %, 80 % y 97 %, respectivamente.
Además también se destaca el consumo de vinos por una persona en solitario, el cual ha
crecido en un 88 %, y el consumo de vinos en pareja (2 personas), creciendo en un 85 %.
En la vertiente negativa de este estudio destacan el descenso en el consumo por los grupos
“parejas con niños pequeños” y los “menores de 35 años”, los cuales han disminuido su
consumo de vinos en un 66 % y 64 % respectivamente.

Vino Gráfico 11. Variaciones en el consumo per cápita por grupos de consumidores
40%
Cerveza RETIRADOS
40% ADULTOS INDEPENDIENTES 80,7
104,4

Sidra PAREJAS ADULTAS SIN HIJOS 96,7

HOGARES MONOPARENTALES -35,6

5% Brandy PAREJAS CON HIJOS MAYORES 15,0

5% 1% PAREJAS CON HIJOS EDAD MEDIA
Whisky -40,3

2% PAREJAS CON HIJOS PEQUEÑOS -66,4

Ginebra PAREJAS JÓVENES SIN HIJOS -26,8

2%
2% 1% 2%
JÓVENES INDEPENDIENTES -22,3

ÁREAS METROPOLITANAS 3,0

Fuente: elaboración propia a partir de MAGRAMA. ÁREAS NO METROPOLITANAS 15,0

>500.000 HAB 19,8

100.001 A 500.00 HAB 0,3

En el gráfico 9 se observa la cuota de consumo de bebidas alcohólicas en España en el año 10.001 A 100.00 HAB -5,8

2013, en base a información obtenida del informe sobre gasto en alimentación realizado 2.00 A 10.000 HAB -13,6

<2.000 HAB 13,5

por el MAGRAMA, donde se observa que la cerveza y el vino son los dos tipos de bebidas
alcohólicas más consumidas en España casi por igual (40 %), a mucha diferencia se 5 Y MÁS PERSONAS -54,9

encuentran los siguientes, el whisky con un 5 %, y la ginebra y el ron con un 2 % cada uno. 4 PERSONAS -35,4

3 PERSONAS -15,4

2 PERSONAS 72,9

El gráfico 10 muestra una diferenciación en las ventas de vino por tipos, en la cual se observa 1 PERSONA 85,3

cómo ha ido ganando terreno en los últimos años el consumo de vinos con DO a los vinos sin > 65 AÑOS
50 A 64 AÑOS 37,4
88,2

indicación geográfica protegida, hasta el punto de que en el año 2013 el consumo de vinos 35 A 49 AÑOS -41,4

con DO supuso el 53,6 % del consumo total, frente al 40,8 de los vinos sin IG (en el 1990 el < 35 AÑOS -64,4

NO ACTIVA 24,2
consumo de vinos sin IG era del 75,8 %). ACTIVA -27,6

NIÑOS 6-15 AÑOS -41,4

NIÑOS < 6 AÑOS

Gráfico 10. Ventas de vino en España por tipos (en cuotas)
-66,4

SIN NIÑOS 44,5

0,2 0,2 0,2 0,2 BAJA -10,6

100 2,3 3,5 3,7 3,6 3,2 MEDIA BAJA -11,8

90 MEDIA 6,9
Con DO ALTA Y MEDIA ALTA 14,1

80 44,2 42,9 40,8 Tierra -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120
48,4 45,1
70 68,1 63,5
Sin IG Fuente: MERCASA 2012.
60 75,8
2,2 Importados
50 2,3 2,4 2,3

4. EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE VINO

1,7
S/Alcohol
40
30 48,9 49,5 51 53,6
20 36,5
47,6 Como se observa en la tabla 7, Francia es el país que más vino exporta (7,8 millardos de
31,9
10 24,2 Fuente: euros), seguido de Italia y España (5 y 2,6 millardos de euros respectivamente). Otros países
elaboración propia relevantes con subidas importantes en sus exportaciones en los últimos años son Chile, o
0 a partir de datos
1990 1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013 de Nielsen. EEUU. De los 10 principales países exportadores de vino sólo Australia ha descendido sus

180 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 181
 exportaciones en el período 2006-2013. Otro dato destacado hace referencia al porcentaje que
los tres principales países (Italia, España y Francia) poseen con respecto a las exportaciones
totales de vino un 58 %. Asimismo concentran cerca de un 67 % de las exportaciones respecto
a los 10 principales países exportadores analizados.
Si se hace referencia al peso, y no al valor monetario, Italia es sin duda el líder en cuanto
a cantidades exportadas contando con una cifra de exportación en el 2013 de 2.035 miles
de toneladas exportadas (datos Intracen). Significativo e importante ha sido la subida de
España a la segunda posición (desde el año 2009) en detrimento de una potencia mundial
en este sector como es Francia, entre las causas de este descenso francés se encuentra
la mala situación que atraviesan las bodegas francesas, el incremento de la calidad de los
vinos españoles y el precio competitivo que presentan. En este sentido España presenta
una cifra de exportación en el 2013 de 1.877 miles de toneladas frente a las 1.519 miles de
toneladas de Francia.
Las exportaciones españolas de vino cerraron 2013 con un nuevo récord histórico en valor
al alcanzar los 2.582 millones de euros, que suponen 18 millones más que los facturados en
2012, según las estadísticas presentadas por la Intracen (Naciones Unidas).
Es de destacar que sin embargo, en términos de volumen se ha registrado una pérdida
del 10,9 %, menor a la registrada en el primer semestre del año, y es que los datos de los
últimos meses muestran una recuperación en volumen, con menores pérdidas, mientras
que el crecimiento en valor parece estabilizarse.
El fuerte crecimiento de las salidas de vino español, que se deriva de la fuerte cosecha del
pasado año, cuando se superaron los 53 millones de hectolitros y España pasó a retar a
Italia como primer productor mundial de vino, el aumento de las exportaciones se produce
principalmente entre los vinos más económicos y que más rápidamente responden a las
variaciones del precio.

Tabla 7. Principales exportadores mundiales de vino por países (miles de Euros) Este extraordinario impulso exportador es fruto de la combinación de tres factores: por un
lado, una mentalidad empresarial consciente de la importancia de los mercados exteriores
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Var. Var. para nuestro vino. Por otro, una revolución en las producciones, calidades y equipamientos
06/13 12/13
técnicos que han favorecido la mejora sustancial de la calidad de los productos y la posibilidad
Mundo 17.977.027 20.084.576 20.322.860 18.386.986 21.015.791 23.528.106 25.683.068 25.998.493 44,62% 1,23%
de ajustar unos precios competitivos en el mercado. El tercer factor del impulso exportador
Francia 6.233.300 6.769.716 6.837.859 5.514.590 6.316.783 7.161.232 7.832.383 7.861.285 26,12% 0,37% es un mayor tamaño que ha permitido destinar recursos a la internacionalización progresiva
Italia 3.227.972 3.543.499 3.665.065 3.523.699 3.915.500 4.402.197 4.695.252 5.041.482 56,18% 7,37% de las bodegas españolas. Mentalidad y recursos, unido a calidades adecuadas a los nuevos
España 1.594.497 1.820.250 1.962.054 1.897.086 1.879.057 2.217.712 2.566.345 2.582.323 61,95% 0,62%
consumidores que deben afrontarse, son las claves que explican esta mejora exportadora
-conclusiones extraídas de una entrevista realizada a Rafael del Rey, director general de la
Chile 769.019 917.596 936.407 990.280 1.165.192 1.217.833 1.398.097 1.422.907 85,03% 1,77%
Federación Española del Vino en su web corporativa-.
Australia 1.659.492 1.795.891 1.436.021 1.292.347 1.437.767 1.425.592 1.522.298 1.339.711 -19,27% -11,99%

EE.UU. 664.551 660.057 655.688 629.998 831.639 965.364 1.076.419 1.174.084 76,67% 9,07% Tabla 8. Exportaciones españolas mundiales de vino por países (miles de Euros)
Alemania 650.550 725.923 764.739 733.415 858.705 976.811 975.190 1.013.240 55,75% 3,90%
Var. Var.
Nueva 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
314.966 408.419 437.648 456.996 583.032 642.713 765.865 768.826 144,10% 0,39% 06/13 12/13
Zelanda
Mundo 1.594.497,14 1.820.249,88 1.962.054,39 1.897.085,81 1.879.057,16 2.217.712,39 2.566.344,97 2.582.323,27 61,95% 0,62%
Portugal 531.271 597.521 579.422 547.164 607.765 651.651 707.484 724.500 36,37% 2,41%
Alemania 273.804,89 290.972,71 337.282,38 287.636,84 306.366,38 345.125,53 448.653,32 404.355,83 47,68% -9,87%
Argentina 307.815 365.090 440.535 456.946 561.090 612.814 721.980 667.964 117,00% -7,48%
Reino
279.992,48 305.821,58 283.398,05 271.435,41 276.144,69 312.517,94 355.487,58 341.236,97 21,87% -4,01%
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Intracen (Naciones Unidas). Unido

Francia 94.903,53 114.130,75 141.923,99 319.207,94 131.026,19 172.149,58 218.977,09 256.727,65 170,51% 17,24%

Se aprecia una tendencia creciente en materia de exportación para este producto (45%), EE.UU. 176.383,49 195.169,97 183.309,48 173.359,94 200.408,59 213.631,87 243.041,61 246.448,00 39,72% 1,40%
lo que demuestra que es un artículo con un gran potencial y una gran importancia en los Suiza 82.319,78 98.504,19 98.439,73 100.718,46 103.463,61 106.253,77 107.823,41 110.739,21 34,52% 2,70%
mercados. Las previsiones que se hicieron su momento en el “informe sobre la estrategia
Italia 27.074,81 94.473,53 122.191,59 22.006,55 31.952,26 81.461,90 104.063,16 106.937,98 294,97% 2,76%
del vino” allá por el año 2010, se comprueba que se van cumpliendo en función de los
Países
datos que hasta la fecha se manejan. Entre las causas de este crecimiento se encuentra la Bajos
77.853,21 74.062,72 79.322,42 75.105,94 71.565,57 86.554,39 88.313,81 98.052,65 25,95% 11,03%
irrupción de este producto en mercados nuevos y con un gran mercado potencial en cuanto
Bélgica 49.384,54 50.352,23 59.130,58 71.294,17 71.088,12 77.494,45 95.788,43 95.993,55 94,38% 0,21%
a número de habitantes, tales como China, Japón o EE.UU.
Japón 32.050,04 36.233,62 49.227,34 45.423,51 56.521,37 58.538,15 80.845,40 89.375,85 178,86% 10,55%

Resaltar la importancia que van alcanzando los vinos chilenos, argentinos y australianos Portugal 31.963,27 43.581,45 61.058,08 67.387,76 60.648,98 51.292,50 56.043,76 87.001,31 172,19% 55,24%
(ver tabla 7), que se caracterizan por poseer una excelente relación calidad/precio, razón Resto 468.767,10 516.947,13 546.770,75 463.509,29 569.871,40 712.692,31 767.307,40 745.454,27 59,02% -2,85%
por la que ganan muchos clientes en aquellos países con poca tradición vitivinícola y cuyas
exigencias son menores como ocurre en Reino Unido. Fuente: elaboración propia a partir de datos de Intracen (Naciones Unidas).

Durante las últimas décadas la exportación española de vinos ha cambiado su distribución geográfica
y estructura de manera significativa debido a una serie de factores (ver tabla 8 y gráfico 11).

182 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 183
 Gráfico 12. Reparto de las exportaciones españolas de vino (2013) Gráfico 13. Exportaciones de vino y consumo de vino en España (en millones de hectolitros)

Alemania 25
Reino Unido
16% 20
29% Francia
13% EE.UU. 15
Suiza
10
3% Italia
3% 10% Países Bajos 5
4% Bélgica
4% 0
4% 10% Japón
4%

1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Portugal
Resto
Consumo Exportaciones
Fuente: elaboración propia a partir del Observatorio español del mercado del vino (OEVM).
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Intracen (Naciones Unidas).
4.1. Exportaciones de vino por categorías
Los vinos españoles se exportan ya a 188 destinos de todo el mundo y empiezan a extenderse
muy particularmente fuera de la Unión Europea. Las ayudas a la internacionalización de Como se observa en la tabla 8 y gráfico 3, destacan las ventas al exterior de vinos con
nuestros vinos y, especialmente las ayudas europeas a la promoción en países terceros5, DO frente al resto de categorías de vino, contando con una cuota en las exportaciones
parecen estar detrás de esta renovada expansión del vino español hacia nuevos destinos. españolas en 2013 del 55 %, siendo de destacar que desde el año 2001 hasta la actualidad
EE.UU. y China se muestran como dos de los destinos más destacados en los últimos años han aumentado su valor en un 71 %. El resto de las ventas de vino está compuesto por los
y donde mayores esfuerzos comerciales realizan nuestras bodegas. vinos de mesa en un 28 % y la categoría de “resto de vinos”, referida a vinos no encuadrados
en las anteriores categorías mencionadas, con un 17 %.
Con todo esto, Alemania es el principal destino de las exportaciones españolas de vinos,
con unas ventas hacia este país de cerca de los 405 millones de euros, suponiendo el 16 Tabla 9. Exportaciones españolas mundiales de vino por categorías (miles de Euros).
% del total de ventas españolas. Le sigue Reino Unido con una cuota del 13 %, y con unas
ventas de 340 millones de euros, destacando en estos dos primeros países que presentan 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

descensos en sus cifras, del 10 % y 4 % respectivamente. Total Vinos 1.446.406 1.528.295 1.540.635 1.586.799 1.793.353 1.934.944 1.884.176 1.893.607 2.178.259 2.538.240 2.548.393

Vinos DO 834.806 838.827 854.303 906.517 973.864 964.647 890.677 1.061.325 1.176.976 1.303.078 1.396.048
A continuación de estos dos primeros países se encuentran con una cuota del 10 % cada
Vinos de mesa 336.324 407.280 387.806 393.225 444.928 521.656 646.570 452.922 606.383 681.932 704.097
uno Francia y EE.UU., siendo de destacar el caso francés el cual presenta un aumento en
sus compras de vinos españoles del 170 % en los últimos 8 años, frente al 40 % de país Resto de vinos 275.275 282.187 298.524 287.055 374.559 448.639 346.928 379.359 394.899 553.229 448.248

norteamericano. También se destaca que las exportaciones hasta Italia se encuentren en Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.
sexta posición, a pesar de que presentan una tasa de variación en el periodo analizado de
casi el 300 %. Gráfico 14. Evolución de las exportaciones españolas mundiales de vino por categorías
(miles de Euros)
Una vez llegado a este punto, conviene hacer una comparación de las exportaciones de
vino en España con el consumo interior del mismo (ver gráfico 13), en el cual se observa
como a medida que el consumo de vino en España va disminuyendo paulatinamente las 55% Vinos DO
exportaciones presentan un crecimiento, compensándose así las ventas totales de vinos.
28% Vinos de mesa
Destaca el importante papel de los mercados exteriores para las bodegas españolas.
17% Resto de vinos

Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.

5
Ayudas OCM con fondos FEDER de la Unión Europea.

184 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 185
 Por Comunidades Autónomas (ver tabla 10), en cuanto a exportaciones en valor Castilla-
La Mancha (23 %) se coloca al frente de las regiones más exportadoras, contando con una
tendencia creciente durante la última década en un 128 %. Le sigue a muy poca distancia
las exportaciones catalanas (22 %), las cuales presentan un crecimiento más moderado,
creciendo el 40 % en los últimos diez años, viéndose esta tasa reducida debido al descenso
que se observa en el 2013 respecto a la cifra del año anterior, siendo este del -19 %.
Tabla 10. Exportaciones de vino españolas por CC.AA (miles de euros)
Alemania y Reino Unido, pero también por la importancia del grupo de países de Europa
del Este (Rusia es el mercado más importante de este último grupo de países). Le sigue en
importancia mercados como el belga o el holandés.
También se extrae que los vinos embotellados son los principalmente comprados por los
principales países, contando con unas cuotas entre el 60 % y el 80 %. Seguido en su mayoría
por los vinos espumosos, siendo por tanto las compras de vinos a granel las que presentan
menor cuota.

Var. Tabla 11. Importaciones mundiales de vino de los principales países

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
12/13 (en millones de euros y de litros)
España 1.793.353,1 1.934.944,04 1.884.176,77 1.893.607,5 2.178.259,8 2.538.240,7 2.548.393,4 0,40%
Variac. Variac.
Sin identificar 414,37 971,87 542,47 1.197,62 8.054,70 8.074,93 6.800,56 -15,78% País Valor (EUR) País Volumen (I)
12-13 12-13
Galicia 31.042,61 22.142,63 24.432,20 27.292,57 30.293,63 36.911,49 45.182,70 22,41%
Estados Unidos 3.946,8 0,3% Alemania 1.500,2 -1,7%
Asturias 1.884,39 1.832,39 1.319,95 1.635,86 969,67 1.174,19 1.351,71 15,12%

Cantabria 18,26 45,4 178,33 162,84 193,9 111,73 33,91 -69,65%

Reino Unido 3.731,9 -5,2% Reino Unido 1.303,2 -0,7%
Pais Vasco 146.128,53 124.416,06 120.708,47 127.977,16 148.950,19 163.796,23 177.994,14 8,67% Alemania 2.514,5 3,8% Estados Unidos 1.096,6 -6,0%
Navarra 55.772,82 52.696,79 50.568,19 55.507,76 59.943,37 61.712,30 53.772,24 -12,87% Canadá 1.523,7 -1,1% Francia 524,1 -11,0%
Aragon 68.778,09 76.592,27 271.669,20 79.412,99 91.447,38 106.633,03 110.320,64 3,46% China 1.170,7 -4,8% Rusia 492,2 1,6%
Cataluña 519.627,02 581.184,89 461.710,89 511.085,40 529.284,19 706.903,96 573.255,92 -18,91%
Japón 1.155,8 -4,0% China 376,6 -4,4%
C Y Leon 92.379,44 98.547,39 95.700,54 103.358,95 109.477,25 129.844,98 134.136,28 3,30%
Paises Bajos 881,7 -0,6% Cabadá 372,9 -1,0%
La Rioja 247.007,34 243.456,20 214.964,09 270.026,40 281.939,39 275.414,18 329.374,45 19,59%
Suiza 949,2 2,9% Paises Bajos 366,7 3,0%
Madrid 16.740,23 17.638,49 12.410,64 17.712,36 22.289,38 19.547,26 24.156,91 23,58%
Rusia 911,8 11,9% Bélgica 314,0 0,2%
C La Mancha 280.986,15 357.729,70 295.024,54 343.397,39 452.712,84 516.463,35 578.896,08 12,09%

C Valenciana 112.400,04 120.728,18 105.596,40 107.249,55 133.662,97 157.204,08 154.197,87 -1,91% Bélgica 975,8 1,5% Japón 263,2 2,4%
Baleares 1.140,60 1.491,38 1.725,61 2.936,11 3.342,42 2.807,70 4.720,22 68,12% Dinamarca 545,5 7,6% Suecia 207,0 2,0%
Extremadura 29.171,53 46.438,52 42.869,00 47.343,78 74.419,30 90.868,97 89.961,34 -1,00% Francia 648,3 3,6% Dinamarca 201,7 7,0%
Andalucia 112.785,33 104.176,89 97.648,30 96.732,09 100.426,68 104.191,03 102.473,56 -1,65% Suecia 590,4 7,9% Suiza 182,8 -2,9%
Murcia 76.666,30 83.799,22 85.838,86 98.982,85 129.036,88 154.558,47 158.931,90 2,83%

Canarias 410,09 1.055,76 1.269,11 1.593,29 1.815,74 2.022,87 2.789,58 37,90%

Otros 5.698,5 4,1% Otros 2.217,2 4,0%
TOTAL IMPORT. 25.244,5 1,0% TOTAL IMPORT. 9.419,2 -0,7%
Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.
Fuente: OIV

5. IMPORTACIONES ESPAÑOLAS DE VINO Gráfico 16. Cuotas por tipos de vinos en las importaciones de los principales países (2013)

Estados Unidos 15,6% 78,4% 6,0%

Con 94,19 mhl de vinos importados a nivel mundial, el año 2013 registra una ligera bajada
del 0,7 % con respecto al año anterior cuando el volumen total de las importaciones de vino Reino Unido 16,6% 70,7% 12,7%
había alcanzado los 94,85 mhl. La tabla 11 muestra la importancia de mercados europeos Alemania 14,2% 61,3% 24,4%
importadores de vino como Alemania, Reino Unido o Francia. Otro de los grandes países es Canadá 6,3% 88,9% 4,8%
EE.UU. con gran peso entre sus importaciones de vinos italianos, franceses y australianos, China 4,2% 88,9% 7,0%
aunque poco a poco van aumentando la entrada de vinos chilenos -conclusión extraída del Japón 26,4% 68,7% 4,9%
informe del mercado del vino en Estados Unidos realizado por el ICEX-.
Bélgica 27,4% 63,4% 9,2%
Suiza 15,7% 75,1% 9,2%
Destacar la importancia de Europa como el continente que importa más vino con un 55 %,
gracias a los datos de países tradicionalmente importadores de este producto como son Rusia 19,3% 69,5% 11,2%

186 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 187
 Paises Bajos 8,0% 86,6% 5,4% Sudáfrica 115,43 171,44 101,95 136,24 496,28 110,57 2.010,75 6.412,92 5455,68% 218,93%

Francia 6,5% 56,5% 37,0% Alemania 3.141,16 3.483,51 4.101,71 3.248,89 4.898,76 4.307,76 4.628,78 4.271,77 35,99% -7,71%

Suecia 12% 61,5% 26,5% Reino

5.618,43 19.517,87 30.665,99 7.452,16 1.518,20 2.101,47 2.477,29 2.714,84 -51,68% 9,59%
Unido
Dinamarca 8,0% 73,4% 18,5%
Brasil 0,80 5,11 1,36 12,19 2,26 2,15 24,10 1.134,57 141721,25% 4607,76%
Espumosos Embotellados A granel y > 2 I Resto 4.705,36 5.986,53 5.543,94 4.495,10 5.102,09 4.518,11 4.708,88 4.445,68 -5,52% -5,59%

Fuente: OIV
Fuente: elaboración propia a partir de Intracen (Naciones Unidas).

En lo referente a la situación española, queda fuera del top 10 de los principales países
importadores de vino. Este dato es esperado si atendemos a que España es una de las Gráfico 17. Evolución de las importaciones españolas de vino (miles de euros)
grandes potencias exportadoras en este mercado. Las adquisiciones de Champagne francés
son el principal componente de las importaciones de vinos en nuestro país (Informe del 250.000 229.393,42
Mercado Vitivinícola español elaborado por la OIV). A pesar de esto, no fueron los espumosos 216.143,99
el tipo de vino que más creció, poco a poco van tomando un cariz importante los vinos con 200.000 182.174,99
denominación de origen extranjeros. En términos de volumen, las importaciones apenas 154.790,01
144.144,79
alcanzaron en 2013 los 1,6 millones de hl, cantidad muy reducida en comparación con el 150.000 126.217,70 125.199,64 128.749,61
dato de sus exportaciones (18 millones de hl). En cuanto a los principales proveedores, a
parte del ya citado Champagne francés, estaría el Lambrusco italiano. Según datos de la 100.000
OIV, el saldo comercial que arroja el vino español es de más de 2.400 millones de euros,
si bien el precio medio de los vinos que importamos es algo inferior al de los vinos que 50.000
enviamos desde España al extranjero (ver tabla 12).
0
Tabla 12. Precio medio6 en las exportaciones e importaciones españolas de vino (2013) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.
Exportación Importación
En cuanto a los principales países proveedores de España, destaca Francia (35 %) en primer
Miles de € 2.582.871,01 182.204,87
lugar ocupando un 35 % del total de compras españolas en el exterior, a pesar de que en
Miles de l 1.831.927,42 160.641,91 los dos últimos años se ha frenado el ritmo creciente que presentaba esta serie en años
P.M. 1,41 1,13 anteriores. En segunda posición ya aparece Chile (25 %), que es el país que presenta una
irrupción más fuerte como vendedor a empresas españolas, contando con una tasa de
Fuente: OIV crecimiento en los últimos 8 años de 1546 %, siendo el crecimiento especialmente destacado
en los dos últimos años.
En el período 2006-2013 analizado en la tabla 13 se observa como principalmente en los dos
últimos años han crecido estas compras, en concreto, en el último año presenta una tasa de Como tercer país al que más compra vino España, se encuentra Italia (18 %), el cual está
crecimiento del 18 por ciento, pero aún así no se llega a los niveles de los años 2007 y 2008, viendo reducida su cuota en los últimos tiempos, con un 25 % menos en los últimos seis años.
donde se superó ampliamente la barrera de los 200 millones de euros.
Gráfico 18. Cuota de importación española de vinos por países de origen (2013)
Tabla 13. Importaciones españolas de vino por países (miles de euros)
Francia
25%
Var.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 06/13
12/13 Chile
Mundo 144.144,7 216.143,9 229.393,4 126.217,70 125.199,64 128.749,61 154.790,01 182.174,99 26,38% 17,69% 35% 18% Italia
Francia 65.457,33 86.426,81 80.550,55 61.092,18 68.399,63 72.136,31 64.714,26 64.029,08 -2,18% -1,06%
7% Portugal
Chile 2.726,43 3.928,52 4.067,05 2.070,80 2.636,52 2.548,76 20.887,43 44.879,15 1546,08% 114,86%

Italia 44.358,37 77.096,11 89.133,90 36.455,54 29.911,43 28.700,45 31.650,34 33.381,37 -24,75% 5,47%
Argentina
Portugal 16.230,40 17.793,99 13.696,39 9.674,97 10.545,32 12.435,79 19.814,41 13.500,41 -16,82% -31,87% Sudafrica
2% 4%
Argentina 1.791,08 1.734,10 1.530,58 1.112,84 1.283,24 1.405,77 3.025,46 6.610,93 269,10% 118,51%
0% 2% 2% 4% Alemania
1%
6
Calculado bajo la fórmula: P.M. = Valor exportación (o importación) / Volumen de exportación (o importación). Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.

188 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 189
 Si nos fijamos en el gráfico 19, donde aparece la evolución de las importaciones españolas de 6. CONCLUSIONES
vino en volumen, se aprecia un comportamiento distinto al que se ha observado anteriormente,
especialmente en los últimos años, ya que se supera con creces a las cantidades importadas Como bien se ha podido contrastar durante el desarrollo del presente estudio, y según
en los años 2007 y 2008, que eran los que presentaban un valor importado más destacado en opiniones de expertos del OeMV, las oscilaciones de los mercados de los dos últimos años no
los últimos años, indicando esto de que las compras en los últimos años son de vinos de un parecen ayudar a crear un mercado del vino en España que gane valor de manera sostenible.
precio medio mucho menos elevado que en los años comentados anteriormente. A pesar de que han subido los precios medios de nuestras ventas -tanto en exportación como
en alimentación dentro de España-, todo apunta a que se trata de una subida coyuntural
Gráfico 19. Importaciones españolas de vino (en millones de litros) directamente relacionada por grandes variaciones en las cosechas. De cualquier manera, la
línea general de evolución a largo plazo de nuestros mercados de oferta y demanda muestra
180 signos de optimismo, a pesar de que hay puntos no muy alentadores.
160
140 En los últimos dos años, se ha pasado de una cosecha mucho más corta de lo habitual a una
120 vendimia récord, de fuertes subidas de precios en origen a su progresiva moderación, de
100 la impresión de falta de suministro a una nueva sensación de abundancia, que bien podría
80 convertirse en riesgo de excedente dependiendo de cómo se presente la vendimia del 2014.
60 Una oferta que ha tenido su reflejo en los mercados exteriores, y unido al debate sobre
40 competitividad y precios de cara al consumidor, por los efectos que puedan tener tanto en
20 la imagen de nuestros vinos como en la generación de rentabilidades a medio plazo que
garanticen las inversiones realizadas y el crecimiento a más largo plazo.
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Con todo esto el mercado español de vino se caracteriza por las siguientes fortalezas y debilidades:
Fuente: Elaboración propia a partir del Observatorio español del mercado del vino (OEVM).
Fortaleza
La tabla 14 y gráfico 20 vienen a confirmar lo ya comentado anteriormente, ya que como bien
se puede observar en los últimos años se ha aumentado las compras de vinos a granel en Calidad: muchos de los compradores internacionales, críticos y revistas reconocen la
deprimiendo de las de vinos embotellados, provocando esto que las importaciones alcancen excelente calidad del vino español. En este sentido podemos citar como ejemplo el hecho
un valor menos elevado debido a la diferencia de precio entre ambos formatos de vino. de que Robert Parker7 haya tomado la decisión de que Jay Miller (mano derecha de este
anterior) visite España varias veces al año para catar y puntuar los vinos españoles en las
Tabla 14. Importaciones españolas de vino (en miles de litros) regiones donde se producen. Esto supone un reconocimiento al potencial de España ya que
esto solo lo hace el Wine Advocate con regiones como Burdeos, California, Ródano entre
2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 08/13 Var. 12/13 otras.
Espumoso 5.496,761 3.923,183 7.098,671 7.058,542 4.939,638 5.394,761 -1,86% -1,86%

Embotellados 32.272,951 27.634,558 20.198,109 18.569,452 21.265,179 22.125,978 -31,44% -31,44%

Además, España cuenta con una producción de vinos en cantidad suficiente como para tener
un impacto global. Por algo este país es el viñedo más grande del mundo. En España se
A granel 22.967,267 4.164,84 13.180,973 17.503,661 76.063,951 132.713,241 477,84% 477,84%
cuenta una enorme diversidad de estilos y de varietales autóctonos lo cual cada día va a
Resto de vinos 30 43 185 170 673 408 1251,39% 1251,39% coger mayor relevancia ya que muchos consumidores en EE.UU. o el Reino Unido comienzan
Fuente: elaboración propia a partir del ESTACOM.
a buscar nuevas regiones y uvas diferentes.

Gráfico 20. Evolución de las importaciones españolas de vino (en volumen) Pero es la relación calidad-precio el arma más importante de los vinos españoles. En
épocas en las que los bolsillos van apurados, los mercados que han aumentado el consumo
2013 lo hacen pero buscando vinos de calidad al mejor precio.
2012 Espumoso Debilidad
2011 Embotellados
A granel Falta de Consumidores: Es un aspecto preocupante la bajada del consumo, el desinterés
2010
Resto de vinos de los jóvenes por el vino y la fragmentación del mercado. Con un consumo que ha bajado a
2009 menos de 18 litros por persona y con solo un 8% de la gente menor de 35 años bebiendo vino
2008
con una cierta frecuencia no podemos decir que somos una potencia del consumo.

0 50.000 100.000 150.000

7
Referente más importante del mundo entre los profesionales del vino.

190 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 191
Fuente: elaboración propia a partir del ESTACOM.
 Oportundiades En Mercados Exteriores
Asia y EE.UU: El consumo en EE.UU. ha aumentado un 6 % a pesar de la crisis y un 25 % en
China. En EE.UU. la gente busca en estos momentos una mejor relación precio-calidad y la
percepción que tienen los americanos de España es de quien mejor ofrece esa relación. No
obstante, el consumidor americano por su mentalidad, volverá a interesarse por vinos de
más alta gama porque en la actualidad se presenta el momento idóneo para introducirse en
este mercado. En Asia, especialmente en Hong Kong, es el único lugar del planeta donde
los vinos premium siguen teniendo éxito a pesar de la economía internacional. Aunque
por ahora el interés está en los vinos de culto franceses, los asiáticos como Corea del Sur,
Singapur y China ya empiezan a descubrir vinos de calidad de otros países.
Las vías de actuación sugeridas a las empresas bodegueras serían las siguientes:
1. La diversificación de cartera, la posibilidad de disponer de una cartera de productos
más amplia por la que llegar a más nichos de mercado y a segmentos desatendidos.
2. Las ventas al extranjero y la internacionalización que permite abrir nuevos mercados
y nuevos clientes potenciales.
3. Las nuevas tecnologías: internet se ha convertido en un poderoso instrumento
para acercar las bodegas a los consumidores. El desarrollo de la web 2.0 ha dado
una dimensión más a este instrumento. Miles de blogs y redes sociales reúnen a
personas relacionadas con el mundo del vino. Estas nuevas plataformas, ayudan
a fortalecer las antiguas -webs corporativas, páginas de ventas, comunicación
por e-mail…- y mejorar las ventas on-line. Asimismo, estamos ante canales de
comunicación más ágiles y rápidos que mejoran la toma de decisiones y suponen un
contacto más directo con el consumidor. Se realiza de esta forma una comunicación
más efectiva al tratarse de opiniones vertidas por los propios consumidores. De
igual forma, es una vía para mejorar los números entre el segmento de los jóvenes,
al ser un medio usado y preferido por éstos. Para que esto funcione debe existir una
retroalimentación en la información con la necesidad de departamentos dedicados
a este tipo de marketing tan revolucionario como innovador.
4. Por último, se propone relanzamiento de producto y campañas de promoción del
mismo, reforzando aspectos ligados al vino como su tradición cultural, su valor
social, la imagen de estatus y prestigio del producto, la relación con el respeto al
medio ambiente o los beneficios que se le relacionan en la salud de las personas en
una sociedad donde el nivel de vida es un aspecto relevante. Además, podría resultar
de interés para el sector la salida al exterior bajo una misma marca con prestigio
como es la marca “España”. Otros países como Italia utilizan esta estrategia que les
dota de una mayor fortaleza para ser más competitivos en mercados internacionales.
192 Cátedra Extenda de Internacionalización
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WINE INSTITUTE http://www.wineinstitute.org/resources/statistics

194 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 195
EL SECTOR DE BIOTECNOLOGÍA EN
LA PROVINCIA DE GRANADA Y SU
POTENCIAL EXPORTADOR

Dr. Eduardo Cuenca García

Dpto. de Economía Internacional y de España
ecuenca@ugr.es

Dra Margarita Navarro Pabsdorf

Dpto. de Economía Internacional y de España
pabsdorf@ugr.es

Dr. José María Martín Martín

Dpto. de Economía Internacional y de España
martinmartin@ugr.es

Universidad de Granada (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Cartuja s/n
18011, Granada
 1. INTRODUCCIÓN
Aunque los productos agroalimentarios representan aun una elevada proporción de las
exportaciones granadinas, fruto de una estructura productiva muy vinculada al sector
primario, datos recientes muestran un creciente protagonismo de otras partidas al margen
de la oferta tradicional. Estos cambios están contribuyendo a la diversificación de las
exportaciones granadinas y a la generación de un mayor valor añadido para la economía
provincial.
Entre las novedades en la composición de las exportaciones destacan los productos
relacionados con las ciencias de la vida y la salud. La provincia de Granada se ha convertido
en un enclave que está alcanzando un destacado grado de especialización en actividades
biotecnológicas, con una creciente base de empresas. El Parque Tecnológico de la Salud, la
calidad de la investigación generada en la Universidad y el hecho de que la ciudad albergue
la sede de Andalucía Biorregión han sido factores determinantes en estos cambios.
Aunque el volumen de ventas no es todavía muy elevado respecto a las tradicionales
exportaciones, este sector se ha convertido en un eje de la renovación productiva tanto en
Granada como en Andalucía con un elevado potencial exterior. Desde la Agencia Andaluza de
Promoción Exterior (EXTENDA), se están apoyando las actividades vinculadas a este sector,
promoviendo encuentros bilaterales entre empresas, fomentando la participación en ferias,
y prestando asesoramiento especializado.
El objetivo de este trabajo es dar a conocer los progresos realizados en este campo y su
impacto en el comercio exterior de la provincia.
Delimitación de las actividades
Los productos contenidos en el sector de la biotecnología pueden incluirse en varios
epígrafes TARIC. El criterio que hemos establecido en nuestra investigación ha sido el de
detectar aquellos en los que potencialmente pudieran tener cabida sus exportaciones. La
OCDE define biotecnología como “La aplicación de la Ciencia y la Tecnología a los organismos
vivos, así como a partes, productos y modelos de los mismos, para alterar materiales vivos
o no, con el fin de producir conocimientos, bienes o servicios”.
En el ámbito en el que el sector biotecnológico ha avanzado más ha sido el de la biotecnología
aplicada a la salud, considerando, además, que existe una convergencia entre los sectores
farmacéutico y biotecnológico.
De este modo, podríamos clasificar a la industria biotecnológica en tres ramas, según el
objeto de su producción final.
• Biotecnología para curar
Comprende ámbitos como el terapéutico, diagnóstico, salud animal e investigación
biomédica.
• Biotecnología para alimentar
Incluye los cultivos transgénicos (OMG u organismos modificados genéticamente),
pero también puede englobar la biotecnología aplicada al control de plagas (biocontrol),
la mejora de la calidad de la tierra (biofertilización) y la industria alimentaria.
198 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Biotecnología blanca o industrial
Relacionadas con la industria química, la generación de combustibles
(biocombustibles), el procesamiento de materias primas, la generación de tejidos
biológicos y la biodetergencia.
Además de las bioenergéticas, permiten la obtención de plásticos biodegradables y
otros biomateriales. De la misma manera que la biotecnología converge con la industria
farmacéutica, también lo hace con la química.
Fuentes documentales y estadísticas
En el sector de Biotecnología las bases documentales y estadísticas son escasas,
especialmente cuando se intenta abordar un entorno como el provincial. Esto se convierte en
un grave problema en trabajos de estas características, específicamente en lo que respecta
a datos sobre las relaciones comerciales con el exterior.
En general no existen informes completos ni estadísticas suficientes sobre las empresas
englobadas en el sector, sobre su producción, empleo, patentes, o su actividad exterior. En
ocasiones es posible acceder a informes nacionales pero incluyen información muy parcial.
En lo que respecta a los registros de empresas del sector, hemos encontrado grandes
carencias. Y finalmente, para abordar la internacionalización, la información es aún más
escasa.
Tratando de salvar estos obstáculos, y aunque no existe un registro único, se han consultado
los registros oficiales sobre empresas pertenecientes a este sector, sobre sus niveles
de actividad, etc. Dentro de estos informes destacan los referidos a entidades públicas
de promoción sectorial y los documentos y notas elaboradas por organismos públicos,
sectoriales y privados. Asimismo, la Agencia Pública de Promoción Exterior (EXTENDA), ha
suministrado información sobre actividades desarrolladas en este ámbito.
2. EL SECTOR BIOTECNOLÓGICO EN LA PROVINCIA
DE GRANADA
En los últimos años Granada ha experimentado un notable crecimiento en el campo de
la biotecnología, disponiendo de un gran capital científico y una base de empresas
especializadas que han crecido y se han consolidado, lo que convierte a la provincia en un
referente en producción científica en este campo.
A falta de un registro único y completo hemos estudiado a las empresas y centros de
investigación localizados en el Parque Tecnológico de la Salud (PTS), asimismo hemos
trabajado con el registro de las empresas localizadas en el vivero de empresas del PTS, el
Centro Europeo de Empresas BIC. Por último hemos utilizado los registros proporcionados
por la Entidad Andalucía Biorregión, que incluye a empresas y centros de investigación del
conjunto de la provincia. De la información recogida se desprendía la fortaleza que estaba
adquiriendo el sector y su importante potencial exportador. El futuro de este sector será más
esperanzador en la medida que los proyectos actuales alcancen la fase plena de crecimiento.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 199
 2.1. El parque tecnológico de ciencias de la salud (pts)
En este punto se hace necesario hacer referencia al eje central del sector biotecnológico en
la provincia de Granada, Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud de Granada. Este es
el primer espacio tecnológico especializado en ciencias de la vida y de la salud, con cuatro
usos destacados: Docente, Sanitario, Investigación y Desarrollo Empresarial.
Los cuadros que a continuación se presentan recogen las empresas que están operando en
estas actividades.
2.2. Sector empresarial biotecnológico en la provincia de Granada
Cuadro 1. Empresas biotecnológicas localizadas en la provincia de Granada.

El PTS cuenta ya con destacadas instalaciones como la planta de Laboratorios Rovi, la Denominación Dirección web Dirección postal Teléfono Localidad
participación de PFIZER en el proyecto GENyO, el Centro de Excelencia para la Investigación en Centro de Avda. de la Innovación 1
Medicamentos Innovadores en Andalucía (MEDINA) donde están presentes los Laboratorios www.bicgranada.org 958 750 570 Armilla
Empresas-BIC CP 18016
Merck, Sharp&Dohme (MSD), etc. Centro de Avda. del Conocimiento s/n.
www.ptsgranada.com 958 535050 Granada
Empresas del PTS CP 18016
También se ha firmado un protocolo entre el Ministerio de Sanidad, la Consejería de Salud
Laboratorios Avda. del Conocimiento s/n.
de la Junta de Andalucía y los Laboratorios Farmacéuticos Rovi para la construcción y Farmacéuticos ROVI
www.rovi.es
C.P 18016
Granada
equipamiento de la primera planta de vacunas contra la gripe que se construirá en España,
www.masterdiagnostica. Avda. de la Constitución 20
proyecto en el que participará la farmacéutica NOVARTIS. Master Diagnostica
com CP 18012
958 27 14 49 Granada

Avda. de la Innovación 1
Además, en el PTS operan empresas como Master Diagnóstica, NeuronBio, Vircell, Servilens, Neuron Bio www.neuronbio.com
CP 18016
958 750 598 Granada
entre otras muchas localizadas en sus centros de empresas.
Vircell www.vircell.com C/ Avicena, 18016 958 44 12 64 Granada
En el sector de la teleasistencia, el Centro de Excelencia de Telefónica I+D ya trabaja en Althia www.althia.es
Avda. de la Ilustración 114
958 715 500 Granada
varios proyectos y firmas como Abbott e instituciones como el Centro de Investigación y CP 18.007
Desarrollo del Alimento Funcional (CIDAF) diseñan y desarrollan ya su implantación. Instituto Internacional
www.iidf.es C/ Tejeiro 2 CP 18005 958 253 581 Granada
de Flebologia Cabrera
En docencia, la Universidad de Granada ha instalado ya la Facultad de Ciencias de la Salud C/ Torre Quebrada 6
Servilens Fit & Cover www.servilens.com 900 385 538 Granada
e instalará la Facultades de Medicina y el edificio de Servicios Generales. En una segunda CP 18006
fase se levantarán los edificios de las facultades de Farmacia y Odontología. Por último, la Avda. del Conomiento 3
Inves Biofarm www.invesbiofarm.com 958 07 17 19 Armilla
docencia y la asistencia sanitaria se verán reforzadas con el nuevo Hospital Universitario. CP 18.016

Camino de Purchil 68
En el PTS se promueve la investigación básico-clínica en el área de la salud y la biomedicina, Abbott www.abbott.es 958 637 135 Granada
CP 18004
a través de centros de investigación públicos y privados que favorecen las sinergias y
Bio-Iliberis R&D www.bioiliberis.com C/ Capileira 7 CP 18210 958 465 597 Peligros
configuran una oferta muy atractiva para los sectores de la biotecnología y salud.
Bioflow Sur www.bioflowsur.es C/ Industria 9 CP 18015 958 285 270 Granada
Actualmente en el PTS se localizan 98 empresas e instituciones en las que trabajan ya 1.549 Avda. de la Innovación 1
Bioiberica www.bioiberica.es 93 490 49 08 Granada
personas, un 46% de ellas dedicadas principalmente a actividades de I+D. En el Parque se han CP 18016
generado ya más de 800 puestos de trabajo de nueva creación de cualificación media-alta. Biomaslinic www.biomaslinic.es C/ Juncarillo 64 CP 19130 958 357 808 Escuzar

Bioprocesa Avda. de la Innovación 1

Sin embargo, el desarrollo biosanitario en Granada va más allá de las empresas y centros Technologies
www.bioprocesa.es
CP 18016
657 975 821 Armilla
de investigación localizados en el PTS, aun cuando este recinto concentra la mayor parte de
Avda. de la Innovación 1
actividad en este campo. BiotGensystem www.biotgen.com
CP 18016
958 750 618 Armilla

Avda. de la Innovación 1
Partiendo de los registros descritos anteriormente hemos elaborando un registro único BiotMicrogen www.biot.es/biotmicrogen
CP 18016
958 301 477 Armilla
completo e integrado del sector biosanitario granadino, que aglutinan toda la información
dispersa en fuentes muy diversas. Biotronic Advance C/ Horno de Abad 12
www.biotronic.es 958 28 22 09 Granada
Develops CP 18002

Las empresas y centros de investigación que a continuación se enumeran muestran el Avda. de la Innovación 1
Breca Health Care www.brecahealthcare.com 958 637 124 Armilla
CP 18016
potencial de las empresas y la amplitud de áreas de trabajo el sector biotecnológico que
ha generado un foco especializado de primer nivel internacional con una capacidad de DestiNa Genomics www.destinagenomics.com
Avda. de la Innovación 1
n.d. Armilla
CP 18016
exportación muy alta.

200 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 201
 Avda. de la Innovación 1 Innofood I+D+I www.innofood.es C/ Loja, 14 CP 18210 958 750 607 Peligros
Era7 BioInfiormatics www.era7bioinformatics.com 958 256 771 Armilla
CP 18016
www.masterdiagnostica. Avda. del Conocimiento 100
Master Diagnóstica 958 271 449 Granada
Genycell Biotech com CP 18016
www.genycell.com C / Garrido Atienza 2 958 513 148 Santa Fe
España
Carretera de Benalúa,
Micelios del Sur n.d. 958 69 03 42 Purullena
Avda. de la Constitución 22 18519
Glaxosmithkline www.gsk.es 958 200 278 Armilla
CP 18012
C/ Jacobo Camarero
Mycovitro www.mycovitro.com 958 49 18 34 Albolote
Avda. de la Innovación 1 CP 18220
Ingredientis Biotech www.ingredientisbiotech.es 958 750 985 Armilla
CP 18016
Piscifactoría Sierra
www.caviarderiofrio.com Paraje de Riofrio 958 32 26 21 Loja
Avda. de la Innovación 1 Nevada
Innofood by Neuron www.innofood.es 958 750 607 Armilla
CP 18016
Puleva Biotech www.puleva.es Camino Purchil 66 CP 18004 913 802 973 Granada
Avda. de la Innovación 1
Integromics www.integromics.com 958 750 627 Armilla Sanavi www.sanavi.com C/ Las Eras CP 18327 958 45 71 27. Lachar
CP 18016

Avda. de la Innovación 1 Plaça Ernest Lluch i Martí 5

Laimat www.laimat.com 958 75 09 51 Armilla Telefónica I+D www.tid.es 913 12 87 00 Barcelona
CP 18016 CP 08019

C/ Motos Guirao 16 Avda. de la Innovación 1 CP

Lenisan www.lenisan.es 958 984 067 Granada Vitagenes www.vitagenes.com 958 750 581 Armilla
CP 18002 18016

Avda. de la Innovación 1 Naturascope www.naturascope.com C/ Rey Abu Said 7 n.d. Gramada

Lorgen G.P. www.lorgen.com 958 750 604 Armilla
CP 18016 Nausikaa eHealth & Avda. de la Innovación 1 CP
www.nausikaaehealth.com 629 262 715 Armilla
Avda. de la Innovación 1 Software 18016
N-Life Therapeutics www.n-life.es 619 620 880 Armilla
CP 18016
Fuente: Elaboración propia.
Avda. de la Innovación 1
NanoMyP www.nanomyp.com 958 637 114 Armilla
CP 18016
2.3. Centros de Investigación Biotecnológica en la provincia de Granada
Avda. de la Innovación 1
Neol www.neol.es 958 750 459 Armilla
CP 18016
• El Instituto de Parasitología y Biomedicina “López-Neyra” (IPBLN).
Quality Technical Avda. de la Innovación 1
Iberica
www.qti.es
CP 18016
902 109 773 Armilla Dedicado a la investigación biomédica, en inmunología, biología molecular, biología
celular y la farmacología de enfermedades de importancia sanitaria mundial.
Avda. de la Innovación 1
Rekom Biotech www.rekombiotech.com 958 63 70 85 Armilla
CP 18016
• El Centro de Investigación Biomédica (CIBM) de la Universidad de Granada.
Profesor Tierno Galván 6 Especializado en investigación biomédica.
Stevigran www.stevigran.es n.d. Granada
CP18006

Triana Sci & Tech www.trianatech.com

Ctra. Dílar, 3
958 847 717 Ogijares • El Centro Pfizer-Universidad de Granada-Junta de Andalucía de Genómica e
CP 18151
Investigación Oncológica (GENyO).
Valande n.d.
Avda. de la Innovación 1
958 750 570 Armilla
Concebido como un espacio para la investigación de excelencia sobre la base
CP 18016 genética de las enfermedades, entre ellas el cáncer o la influencia de la herencia
Xtrem Biotech www.xtrembiotech.com
Avda. de la Innovación 1
692 134 096 Armilla
genética en la respuesta del organismo a determinados fármacos.
CP 18016

Avda. de la Innovación 1 • La Fundación Centro de Excelencia en Investigación de Medicamentos Innovadores

3DVista www.3dvista.com 958 083 045 Armilla
CP 18016 en Andalucía (MEDINA).
Athisa www.athisa.es C/ Málaga 7 CP 18210 902 197 560 Peligros Fruto de la colaboración entre los Laboratorios Merck Sharp & Dohme (MSD), la
Junta de Andalucía y la Universidad de Granada. Ubicada en el Centro de Desarrollo
Avda. de la Innovación 1
Bioteco www.bioteco.es
CP 18016
958 750 599 Armilla Farmacéutico y Alimentario (CDFA) del PTS.
DMC Research Center www.domca.com Camino de Jayena s/n 18620 958 576 486 Alhendín
• Laboratorio de Estudios Cristalográficos.
Experimental
www.scientifik.info Paseo Jardin de la Reina 958 750 609 Granada Dedicado a la resolución de problemas cristalográficos que van desde la cristalografía
Serendipity
macromolecular a patrones de formación.
Avda. de la Innovación 1
Forware www.forware.es 958 75 09 77 Armilla
CP 18016 • El Instituto Andaluz de Medicina Legal (IML).
Avda. de la Innovación 1 Alberga el servicio de patología forense, el de clínica médico-forense y el laboratorio
Ingredientis Biotech www.ingredientisbiotech.es 958 750 985 Armilla
CP 18016 forense.

202 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 203
 • Andalucía BioRegión.
Es la unidad estratégica de dinamización del Cluster Andaluz de Biotecnología.
Su misión convertir a la Biotecnología en un catalizador del bienestar social y
del desarrollo de la economía andaluza, potenciando las fortalezas locales y
proyectándolas sobre una base competitiva global.
2.4. Empresas de servicios auxiliares relacionados con la biotecnología
localizadas en la provincia de Granada
Cuadro 2. Empresas de servicios auxiliares relacionados con la
biotecnología localizadas en la provincia de Granada

• CIDAF. Denominación Dirección web Dirección postal Teléfono Localidad

Centro de Excelencia de Investigación y Desarrollo en Alimentación Funcional para Catón Sistemas C/ Parque de las Ciencias 1
la transferencia del conocimiento generado por los grupos de investigación que www.caton.es 958 184 332 Granada
Alternativos CP 18006
trabajan en el ámbito de los Alimentos Funcionales y los Nutracéuticos. Complexlabs & http://www.telcomlabs. Avda. de la Innovación 1
n.d. Armilla
Telcomlabs com/ CP 18016
• La Fundación Pública Andaluza para la Investigación Biosanitaria en Andalucía
Avda. de la Innovación 1
Oriental-Alejandro Otero-FIBAO. Fidesol www.fidesol.org
CP 18016
958 750 457 Armilla
Para la gestión de los recursos de investigación.
Avda. de la Innovación 1
Forware Spain www.forware.es 958 750 977 Armilla
CP 18016
• Edificio de Salud Laboral (Laboratorio Observatorio I+D en Prevención de Riesgos
IActive Intelligent Avda. de la Innovación 1
Laborales). Technologies
www.iactiveit.com
CP 18016
902 030 093 Armilla
Para la investigación en mejora de técnicas, sistemas, protocolos y nuevos productos
en materia de seguridad y salud en el trabajo, así como a la prestación de servicios Ilíberi www.iliberi.com C/ San Antón 11 CP 18005 958 991 874 Granada
avanzados en evaluación de riesgos, certificación de equipos e innovación en los Ingenia Trust www.ingeniatrust.com
Avda. de la Innovación 1
958 750 441 Armilla
sistemas de asistencia de las mutuas de trabajo y enfermedades profesionales. CP 18016

Avda. de la Innovación 1
Melkor Software www.melkor.com 902 300 000 Armilla
• Instituto Mixto de Deporte y Salud. CP 18016
Para investigación de vanguardia en Biomecánica (técnicas, fuerza y equipamiento), Avda. de la Innovación 1
Scanea2 www.scanea2.com 958 566 157 Armilla
Biomedicina (fisiología, traumatología, nutrición, fisioterapia y dopping); Deporte CP 18016
y entrenamiento (individual y colectivo); Psicosocial y humanidades (psicología, Seven Solutions www.sevensols.com C/ Baza 19 CP 18210 958 285 024 Peligros
sociología, derecho); y nuevas tecnologías (informática, telecomunicaciones y
C/ Gran Vía de Colón 33
electrónica). TecForma www.tecforma.com
CP 18001
958 205 201 Granada

www.solucionesvirtuales. Avda. de la Innovación 1

• ADESVA Centro Tecnológico de la Agroindustria. Virtual Solutions 958 637 105 Armilla
es CP 18016
Atiende las necesidades tecnológicas de las empresas del sector agroindustrial y
fomenta la cooperación interempresarial y la transferencia de tecnología. www.genomicalhambra. Avda. Suspiro del Moro 37
Genomic Alhambra n.d. Otura
com CP 18630

• Tecnova. Hadofer Estudios www.hadoferestudios.com

Avda. de la Innovación 1 CP
985 637 244 Armilla
18016
Centro Tecnológico Andaluz de la Industria Auxiliar de la Agricultura.
Avda. de la Innovación 1 CP
Seplin www.seplin.es 958 563 878 Armilla
• CIPAC. 18016

Es un centro de investigación alimentaria especializada en servicios avanzados a las Fuente: Elaboración propia.
empresas de la agroindustria.

• Ctaqua.
Para el fomento de la innovación competitiva entre las empresas, atendiendo las
necesidades de negocio del sector de la acuicultura, así como el desarrollo de la
investigación aplicada en los procesos de producción.
• TEICA.
Centro tecnológico especializado en sector de la carne, en la mejora de la innovación
y en la investigación de un desarrollo para este sector.
3. EL POTENCIAL DE LA EXPORTACIÓN DE
BIOTECNOLOGÍA EN GRANADA Y ANDALUCÍA
Las actividades relacionadas con la biotecnología nacen con una marcada vocación
internacional al tratarse de avances o productos con potencial en cualquier mercado del
mundo. No tendría sentido comercializar o rentabilizar la investigación únicamente en
mercados locales. El éxito de las empresas biotecnológicas depende en gran medida de
la capacidad para exportar sus productos, establecer colaboraciones e intercambio de

204 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 205
 tecnología, y de obtener financiación internacional. Por lo que se prevé, que la creciente base
de empresas biotecnológicas localizadas en la provincia de Granada, una vez consolidadas,
generarán un elevado volumen de exportación.
Según los informes de EXTENDA, Andalucía fue en 2011 la tercera Comunidad Autónoma
que más biotecnología exportó (detrás de Cataluña y la Comunidad de Madrid) con 533,52
millones de euros en ventas, lo que suponía el 8,4% del total nacional.
Ese mismo año se cuantificaron hasta 374 empresas andaluzas exportadoras de biotecnología,
de las cuales 126 lo habían hecho de manera regular en los últimos cuatro años.
La mayor parte de las empresas andaluzas de biotecnología están en Granada, Sevilla y
Málaga (las tres provincias suman cerca del 70% del total regional). Son fundamentalmente
PYMES, ya que el 65,3% tienen cinco o menos empleados y su rango de ventas oscila entre
los 100.000 y los 250.000 euros. Por lo tanto, en la mayor parte, los proyectos están en fase
de consolidación con un enorme potencial de crecimiento.
Además son muchas las que producen para el sector de forma complementaria a su actividad
principal (agricultura, alimentación, industria, etc.), lo que dificulta su cuantificación exacta
del volumen de actividad en el sector.
3.1. Instrumentos de apoyo en Andalucía a la internacionalización del sector
El Centro de Servicios Europeos a Empresas Andaluzas (CESEAND)
El apoyo al sector biotecnológico andaluz y a su internacionalización se está potenciando
con un marco legislativo favorable, el impulso a los grupos de investigación, el desarrollo de
infraestructuras públicas de primer nivel, etc.
Un instrumento novedoso en este sentido es el Centro de Servicios Europeos a Empresas
Andaluzas (CESEAND), un consorcio andaluz de la Enterprise Europe Network (red europea
de Servicios de apoyo a la Pyme, presente en más de 40 países de Europa, EEUU, Israel y
Chile.
El consocio está formado por la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA),
la Agencia Andaluza del Conocimiento (AAC), el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), la
Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) y el Consejo Andaluz de Cámaras.
El objetivo de CESEAND es ayudar a las pequeñas y medianas empresas andaluzas
a desarrollar su potencial de innovación, promover la cooperación empresarial y la
internacionalización así como mejorar su conocimiento de las Políticas y Programas Marco
de la Comisión Europea.
La Red de Espacios tecnológicos de Andalucía (RETA)
Un segundo instrumento se ha potenciado con el convenio de colaboración entre la Red de
Espacios tecnológicos de Andalucía (RETA) y EXTENDA firmado el 20 de mayo de 2009.
RETA tiene como misión principal la coordinación de los principales agentes del Sistema
Regional de Innovación, entre los que se encuentran los Centros Tecnológicos y los Centros
Tecnológicos Avanzados desde los que se llevan a cabo acciones innovadoras, de desarrollo
tecnológico y de transferencia de resultados.
206 Cátedra Extenda de Internacionalización
RETA fomenta la innovación y mejorar la competitividad del tejido empresarial andaluz,
agrupa a las entidades que componen el Sistema Andaluz del Conocimiento y a través de su
red de técnicos ayuda a las empresas tradicionales a innovar, a las innovadoras a incorporar
I + D, y a las que ya tienen I +D propio a crecer.
Andalucía cuenta ya con 22 Centros Tecnológicos, todos ellos integrados en RETA, de los
que 19 son Centros Tecnológicos y 3 Centros Tecnológicos Avanzados. Su evolución en
aspectos como el empleo, la facturación y el número de patronos comprometidos con estos
Centros ponen de manifiesto el avance experimentado en los últimos años. Los Centros se
encuentran localizados en:
• Fundación Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra (CTAP). Almería
• Centro Tecnológico Avanzado de Energías Renovables (CTAER). Almería
• Fundación para las Tecnologías Auxiliares de la Agricultura-Centro Tecnológico
(TECNOVA). Almería
• Fundación Centro Tecnológico Acuicultura de Andalucía (CTAQUA). Cádiz
• Movex, Fundación Centro Tecnológico de la Piel de Andalucía. Cádiz
• Tecnotur, Fundación Centro Tecnológico de Turismo, Ocio y Calidad de Vida. Cádiz
• Centro de Investigación y Calidad Agroalimentaria (CICAP). Córdoba
• Fundación Centro Tecnológico de la Madera y el Mueble de Andalucía (CITMA). Córdoba
• Fundación Centro de Innovación y Tecnología del Textil de Andalucía (CITTA). Córdoba
• Surgenia, Fundación Centro Tecnológico Andaluz de Diseño. Córdoba
• Adesva, Centro Tecnológico de la Agroindustria. Huelva
• Fundación Centro Tecnológico Andaluz del Sector Cárnico (TEICA). Huelva
• Centro de Innovación y Tecnología de la Pesca y de Transformación de Productos
Pesqueros (CT GARUM). Huelva
• Fundación Andaltec I+D+i. Centro Tecnológico del Plástico. Jaén
• Citoliva, Centro Tecnológico del Olivar y el Aceite. Jaén
• Fundación Centro Tecnológico Metalmecánico y del Transporte (CETEMET). Jaén
• Fundación Innovarcilla, Centro Tecnológico de la Cerámica de Andalucía. Jaén
• Andalucía Lab: Centro de Innovación Turística de Andalucía. Málaga
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 207
 • Centro Andaluz de Innovación y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(CITIC). Málaga
• Fundación HABITEC. Centro de Tecnologías, Energías y Construcción para el Hábitat.
Málaga
• Centro Avanzado de Tecnologías Aeroespaciales (CATEC). Sevilla
• IAT, Instituto Andaluz de Tecnología. Sevilla
RETA y EXTENDA colaboran en el desarrollo de actividades encaminadas a la promoción
internacional de las empresas incluidas en el ámbito de actuación de RETA. A través de RETA
se convocan en los principales Parques Tecnológicos de Andalucía actos de presentación
de los servicios y programas que EXTENDA ofrece a las empresas para promover su
internacionalización. Por su parte los técnicos de RETA facilitan al personal de EXTENDA
información sobres sus actividades.
En esta línea la revista trimestral RETOS, editada por RETA, incluye información sobre la
labor de EXTENDA en la internacionalización empresarial, con la publicación de reportajes
artículos o entrevistas sobre tales acciones.
Invest in Andalucía
Además, en Andalucía existen otros instrumentos complementarios para atraer inversiones,
entre los que destaca el programa Invest in Andalucía, iniciativa promovida por el Gobierno
Andaluz en la que participan la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía y EXTENDA.
Invest in Andalucía está compuesta por un equipo multidisciplinar con experiencia en el
ámbito de las inversiones internacionales, que ofrece un servicio personalizado y gratuito
a las empresas extranjeras con proyectos de implantación, expansión o cooperación
tecnológica y empresarial en Andalucía.
EXTENDA a través de su red exterior compuesta por 14 Oficinas de Promoción de Negocios
en 13 países y 2 Antenas apoyan a las empresas foráneas en sus proyectos de implantación
en la región.
La Agencia de Innovación y Desarrollo (IDEA) ofrece al inversor:
• Datos generales de Andalucía
• Información sectorial
• Normativa y fiscalidad
• Informes personalizados
• Localización de suelo industrial disponible
• Información sobre recursos humanos y costes laborales
208 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Búsqueda de socios y proveedores
• Oportunidades de inversión y adquisición de empresas
• Organización de viajes de prospección y visitas a localizaciones elegidas
• Incentivos y fuentes de financiación
• Contacto con otros organismos, Administración local, etc.
La Agencia IDEA dispone de servicio de Aftercare para empresas extranjeras que estén
implantadas en la región. Asimismo ofrece el primer servicio de Softlanding de España
para facilitar el traslado e integración de trabajadores extranjeros de multinacionales en su
proceso de implantación en Andalucía.
4. LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR
BIOTECNOLÓGICO EN LA PROVINCIA DE GRANADA
El sector de la biotecnología ha comenzado su expansión en el comercio exterior en la última
década, aunque su gran expansión ha sido más reciente, generando un gran potencial que
hará posible aumentar las cifras de exportación en los próximos años.
Según los datos disponibles, en la evolución de las exportaciones por sección se observa
una diversificación tanto en Andalucía como en Granada, aunque a la hora de cuantificarla
aparecen una serie de dificultades.
En primer lugar, como ya se indicó, no existe un Registro único de empresas y centros de
investigación localizados en la provincia de Granada y Andalucía. Los registros de Andalucía
Biorregión, el Parque Tecnológico de la Salud y el Centro Europeo de Empresas BIC de
Granada, aparecen con grandes diferencias.
En segundo lugar, no existen datos agregados sobre la exportación en este sector, ni las
estadísticas oficiales son detalladas. Los datos del Ministerio de Economía y Competitividad,
o los de las de las Cámaras de Comercio presentan problemas para agrupar las partidas
arancelarias que incluye este sector ya que la biotecnología tiene presencia en varios
grupos arancelarios como químicos orgánicos, químicos inorgánicos, alimentos, productos
farmacéuticos, maquinaría médica, etc.
Por otra parte la heterogeneidad de las exportaciones incluidas en cada uno de estos capítulos
introducen otra dificultad, ya que por ejemplo dentro de las exportaciones agroalimentarias
se incluyen alimentos nutracéticos, que pertenecen al sector biotecnológico, pero es
imposible conocer su peso en esta partida.
Un problema similar presentan las partidas referidas a las exportaciones de productos
químicos orgánicos, inorgánicos, etc.
En este sentido sería de gran interés unificar en un único directorio las empresas
pertenecientes a este sector en la provincia de Granada o Andalucía, y posteriormente
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 209
 a través de encuestas obtener datos desagregados sobre sus exportaciones, partidas
arancelarias, así como de aspectos cualitativos del proceso (venta de patentes, la venta de
derechos de producción para cada mercado, la creación de filiales, etc.). Esta información
sería de gran interés de cara a plantear políticas públicas de apoyo a la internacionalización
y comercialización de estas empresas.
Sin embargo con el ánimo de anticipar algunos datos se han seleccionado Códigos TARIC
que pueden contener este tipo de productos, sin incluir códigos referidos a la industria
agroalimentaria, en tanto que la proporción de productos biotecnológicos en el total
exportación no sería destacable.
En el registro de la Cámara de Comercio hemos conseguido información sobre empresas
granadinas que han exportado en 2011 dentro de los epígrafes: productos químicos orgánicos,
productos farmacéuticos, productos diversos de las industrias químicas e instrumentos
microquirúrgicos.
• Vircell. Exportó más de 1.000.000 euros a 73 países de todo el mundo.
• Industrias plásticas del Sur. Exportó más de 1.000.000 euros a 30 países de todo el
mundo.
4.4. Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de
medida, control o precisión; instrumentos y aparatos medicoquirúrgicos;
partes y accesorios de estos instrumentos o aparatos
• Azucarera del Gudalfeo. Exportó más de 1.000.000 euros a Guinea Bissau, Guinea
Ecuatorial, Italia, Portugal y Republica Dominicana.
• Vircell. Exportó más de 1.000.000 euros a 73 países de todo el mundo.
• Fit and Cover Servilens. Exportó menos de 100.000 euros a Costa Rica, Malasia y Perú.

En las series aparecen empresas recogidas en los directorios pero no aparecen otras
que pertenecen al sector biotecnológico y manifiestan tener una importante actividad
internacional. Por lo que insistimos que estos datos no son representativos del sector,
debiendo establecerse, como hemos comentado, otros métodos de análisis que se ajusten
mejor al caso de estudio.
4.1. Productos químicos orgánicos. Año 2011
• Domca S.A. Exportó más de 1.000.000 euros a Alemania, Argentina, Brasil, Chipre,
Estados Unidos, Francia, Grecia, Israel, Italia, Japón, Lituania, Méjico, Portugal, Reino
Unido, República Dominicana, Rumania, Turquía y Ucrania.
• Azucarera del Guadalfeo. Exportó más de 1.000.000 euros a Guinea Bissau, Guinea
Ecuatorial, Italia, Portugal y Republica Dominicana.
• Robis. Exportó entre 100.000 y 1.000.000 euros a Georgia, Guatemala, Honduras,
Singapur, Suiza y Venezuela.
• Componentes para Taller. Exportó más de 1.000.000 euros a Andorra, Chile, Gibraltar,
Países y territorios no determinados y Portugal.
• Cosmos Servicios Ópticos. Exportó menos de 100.000 euros a Hong Kong.
• Industrias plásticas del Sur. Exportó más de 1.000.000 a 30 países de todo el mundo.
5. DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN LA
PROVINCIA DE GRANADA
A pesar de que no existe una sección arancelaria que recoja de forma clara las exportaciones
biotecnológicas, en este apartado queda patente cómo las exportaciones desde la provincia
se han diversificado como consecuencia del creciente protagonismo de sectores pujantes
como el biotecnológico.
En las exportaciones por sección se comprueba que en la provincia comienza a reducirse
el peso de las exportaciones de alimentos, a pesar de que todavía suponen más de la mitad
del total. Por el contrario, crecen las ventas de materias primas, bienes de equipo, otras
mercancías.
Tabla 1. Evolución de las exportaciones granadinas por sección. Año 1996 – 2011.

4.2. Productos farmacéuticos 2011 2007 2002 1996

Sección 01 - Animales vivos y productos del reino animal 6.626,0 4.165,2 3.304,3 5.319,6
• Componentes para Taller. Exportó más de 1.000.000 euros a Andorra, Chile, Gibraltar, Sección 02 - Productos del reino vegetal 231.809,5 215.110,9 169.576,5 78.728,4
Países y territorios no determinados y Portugal.
Sección 03 - Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su
desdoblamiento; grasas alimenticias elaboradas; ceras de origen
4.3. Productos diversos de las instruías químicas animal o vegetal
93.280,8 155.944,4 142.049,5 84.231,2

• Componentes para Taller. Exportó más de 1.000.000 euros a Andorra, Chile, Gibraltar, Sección 04 - Productos de las industrias alimentarias; bebidas;
Países y territorios no determinados y Portugal. líquidos alcohólicos y vinagre; tabaco y sucedáneos del tabaco 144.552,2 64.424,9 33.138,8 6.275,2
elaborados
• Industrias Kolmer. Exportó menos de 100.000 euros a Emiratos Árabes Unidos, Sección 05 - Productos minerales 14.376,5 17.717,4 7.926,7 7.079,3
Gibraltar y Turquía. Sección 06 - Productos de las industrias químicas o de las industrias
71.456,3 50.853,1 31.598,6 14.349,8
Conexas

210 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 211
 Sección 07 - Materias plásticas y manufacturas de estas materias;
caucho y manufacturas de caucho
24.610,6 25.282,3 7.893,1 1.269,9 “Productos de las industrias químicas o de las industrias Conexas”, “Máquinas y aparatos,
material eléctrico y sus partes; aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos,
Sección 08 - Pieles; cueros; peletería y manufacturas de estas
materias; artículos de guarnicionería o de talabartería; artículos 2.730,1 5.270,9 6.174,7 2.343,3
aparatos para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las
de viaje y continentes similares; manufacturas de tripa partes y accesorios de estos aparatos” o “Material de transporte”. Algo refuerza la hipótesis
de la diversificación e impulso de sectores no tradicionales.
Sección 09 - Madera, carbón vegetal y manufacturas de madera;
corcho y manufacturas de corcho; manufacturas de espartería o 5.257,6 6.021,2 5.166,4 2.088,5
cestería Tabla2. Evolución de las exportaciones granadinas por sección.
Sección 10 - Pastas de madera o de otras materias fibrosas
Año 1996 – 2011. Porcentajes con respecto al total anual.
celulósicas; desperdicios y desechos de papel o cartón; papel, 80.491,3 65.351,5 45.340,1 12.221,6
cartón y sus aplicaciones 2011 2007 2002 1996
Sección 11 - Materias textiles y sus manufacturas 3.138,6 7.913,1 2.061,9 1.746,5 Sección 01 - Animales vivos y productos del reino animal 0,8% 0,5% 0,6% 2,1%
Sección 12 - Calzado, sombrerería, paraguas, quitasoles, bastones, Sección 02 - Productos del reino vegetal 28,4% 26,9% 31,5% 30,8%
látigos, fustas y sus partes; plumas preparadas y artículos de 8.038,1 2.971,3 295,9 468,2
plumas; flores artificiales; manufacturas de cabellos Sección 03 - Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su
desdoblamiento; grasas alimenticias elaboradas; ceras de origen 11,4% 19,5% 26,4% 33,0%
Sección 13 - Manufacturas de piedra, yeso, cemento, amianto, mica animal o vegetal
o materias análogas; productos cerámicos; vidrio y manufacturas 3.441,5 1.678,0 761,9 346,8
de vidrio Sección 04 - Productos de las industrias alimentarias; bebidas;
líquidos alcohólicos y vinagre; tabaco y sucedáneos del tabaco 17,7% 8,1% 6,1% 2,5%
Sección 14 - Perlas finas o cultivadas, piedras preciosas y elaborados
semipreciosas o similares, metales preciosos, chapados de metales 1.279,8 421,7 20,1 117,2
preciosos y manufacturas de estas materias; bisutería; monedas Sección 05 - Productos minerales 1,8% 2,2% 1,5% 2,8%

Sección 15 - Metales comunes y manufacturas de estos metales 54.850,4 92.238,3 34.008,8 19.148,8 Sección 06 - Productos de las industrias químicas o de las industrias
8,8% 6,4% 5,9% 5,6%
Conexas
Sección 16 - Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes;
aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos, aparatos Sección 07 - Materias plásticas y manufacturas de estas materias;
50.725,1 59.663,1 38.332,1 4.276,8 3,0% 3,2% 1,5% 0,5%
para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en caucho y manufacturas de caucho
televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos Sección 08 - Pieles; cueros; peletería y manufacturas de estas
Sección 17 - Material de transporte 11.038,5 16.208,9 6.446,3 903,3 materias; artículos de guarnicionería o de talabartería; artículos de 0,3% 0,7% 1,1% 0,9%
viaje y continentes similares; manufacturas de tripa
Sección 18 - Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o
cinematografía, de medida, control o de precisión, instrumentos Sección 09 - Madera, carbón vegetal y manufacturas de madera;
2.481,6 1.126,3 331,3 85,3 corcho y manufacturas de corcho; manufacturas de espartería o 0,6% 0,8% 1,0% 0,8%
y aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos de música;
partes y accesorios de estos instrumentos de música cestería

Sección 19 - Armas y municiones, sus partes y accesorios 0,0 13,3 0,0 1.296,4 Sección 10 - Pastas de madera o de otras materias fibrosas
celulósicas; desperdicios y desechos de papel o cartón; papel, 9,9% 8,2% 8,4% 4,8%
Sección 20 - Mercancías y productos diversos 2.881,1 3.748,8 2.251,4 1.244,7 cartón y sus aplicaciones
Sección 21 - Objetos de arte, de colección o de antigüedad 18,1 7,8 4,2 0,0 Sección 11 - Materias textiles y sus manufacturas 0,4% 1,0% 0,4% 0,7%
Otros 2.854,9 2.117,2 2.340,3 11.871,2 Sección 12 - Calzado, sombrerería, paraguas, quitasoles, bastones,
látigos, fustas y sus partes; plumas preparadas y artículos de 1,0% 0,4% 0,1% 0,2%
Total 815.938,6 798.249,6 539.022,9 255.412,0 plumas; flores artificiales; manufacturas de cabellos
Fuente: Estadística de intercambios de bienes entre Estados de la Unión Europea y comercio extracomunitario, Sección 13 - Manufacturas de piedra, yeso, cemento, amianto, mica
IEA. Secretaria de Estado de Comercio, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. o materias análogas; productos cerámicos; vidrio y manufacturas 0,4% 0,2% 0,1% 0,1%
de vidrio

Los cuadros, además de mostrar un crecimiento continuo de las exportaciones desde Sección 14 - Perlas finas o cultivadas, piedras preciosas y
semipreciosas o similares, metales preciosos, chapados de metales 0,2% 0,1% 0,0% 0,0%
la provincia de Granada reflejan también cierta diversificación. En los porcentajes con preciosos y manufacturas de estas materias; bisutería; monedas
respecto a cada total anual, se aprecia la reducción de la sección “Productos del reino
Sección 15 - Metales comunes y manufacturas de estos metales 6,7% 11,6% 6,3% 7,5%
vegetal” y “Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su desdoblamiento; grasas
alimenticias elaboradas; ceras de origen animal o vegetal”, tradicionales los principales en Sección 16 - Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes;
las exportaciones de provinciales, aunque su volumen creció en esos años. aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos, aparatos
6,2% 7,5% 7,1% 1,7%
para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en
televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos
Del mismo modo se aprecia un crecimiento de la exportaciones de productos alimentarios
Sección 17 - Material de transporte 1,4% 2,0% 1,2% 0,4%
manipulados, referidos a la “Industria agroalimentaria”. Además, se detecta un aumento
del peso de sectores relacionados con ramas de exportación no tradicionales, tales como

212 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 213
 Sección 18 - Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o
cinematografía, de medida, control o de precisión, instrumentos y
0,3% 0,1% 0,1%
aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos de música;
partes y accesorios de estos instrumentos de música
Sección 19 - Armas y municiones, sus partes y accesorios 0,0% 0,0% 0,0%
Sección 20 - Mercancías y productos diversos 0,4% 0,5% 0,4%
Sección 21 - Objetos de arte, de colección o de antigüedad 0,0% 0,0% 0,0%
Otros 0,3% 0,3% 0,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Estadística de intercambios de bienes entre Estados de la Unión Europea y comercio extracomunitario.
Secretaria de Estado de Comercio, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Observando las secciones se pone en evidencia la dificultad del encuadre de las exportaciones
biosanitarias en estas ramas. No hay secciones específicas en las que encajen claramente
este tipo de productos ya que pueden ser exportados bajo diferentes epígrafes. La variedad
de productos es muy amplia, abarcando desde software hasta productos bioquímicos,
farmacéuticos, consumibles de laboratorio, etc. Vuelve a aparecer de nuevo la necesidad de
elaborar una encuesta a estas empresas que proporcione información más concreta.
No obstante, ciertas secciones aparecen con más posibilidad de contener productos
integrados en el sector biosanitario, tales como:
• Productos de las industrias alimentarias; bebidas; líquidos alcohólicos y vinagre;
tabaco y sucedáneos del tabaco elaborados.
• Productos de las industrias químicas o de las industrias conexas.
• Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o
de precisión, instrumentos y aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos
de música; partes y accesorios de estos instrumentos de música.
6. CONCLUSIONES.
Este trabajo surge de la voluntad de ofrecer datos sobre un sector tan importante como
el biotecnológico, con un amplio potencial en su estrategia de internacionalización en
Andalucía y concretamente en Granada.
Aunque hubiéramos deseado profundizar más en su análisis, nos hemos encontrado con
falta de información adecuada que nos permitiera describir con más precisión su potencial
y evolución. No existen ni siquiera registros completos sobre las empresas que integran el
sector biotecnológico granadino o andaluz, a pesar de que su peso en la economía regional
no para de crecer.
De cara al futuro debería plantearse un trabajo de campo sobre las empresas que integran
este sector, previa localización en un registro. Dadas las características de las empresas del
sector biotecnológico este sería el único camino para avanzar en su conocimiento, ya que sus
empresas operan con distintas fórmulas, tales como exportación, licencias de fabricación,
acuerdos comerciales, venta de patentes, franquicias, etc. Las estadísticas tradicionales de
214 Cátedra Extenda de Internacionalización
exportación son insuficientes y no recogen adecuadamente la proyección exterior de estas
0,0% actividades.
0,5% Ha quedado patente que en la provincia de Granada ya existe una amplia base de empresas
y centros de investigación que han nacido con una marcada vocación internacional, pues sus
0,5%
investigaciones no tendrían sentido en un contexto local. Además las cuantiosas inversiones
0,0% en I+D necesitan de amplios mercados para ser rentabilizadas.
4,6%
100,0%
Los datos manejados sobre la evolución de las exportaciones de la provincia muestran ya un
cierto cambio en la tendencia. La concentración de exportaciones en sectores tradicionales
va disminuyendo poco a poco. Nuevos sectores como el biotecnológico cobran fuerza,
contribuyendo a la generación de riqueza y empleo.
Un sector con tanto potencial necesitaría reforzar sus fuentes de análisis ya que no es posible
calcular las exportaciones ya que sus productos están enclavados en uno o varios códigos
TARIC, por lo que las estadísticas disponibles sobre comercio exterior no recogen con nitidez
esta realidad, a lo que se suma el hecho de que el sector opera bajo otras fórmulas de
internacionalización no recogidas en las estadísticas.
6.1. Futuras líneas de investigación
Con esta investigación se ha constatado que actualmente existe en la provincia de Granada
un sector biotecnológico con gran potencial con vocación internacional.
Sin embargo a la hora de profundizar en sus características nos encontramos con la escasez
de información disponible al no existir registros completos de empresas.
Por lo tanto, cada vez se hace más necesario avanzar en el conocimiento de:
• Estudios de casos de empresas biosanitarias. Que recojan su experiencia en gestión,
internacionalización e innovación así como sus logros, estratégicas y problemas
encontrados.
• Definición de la actividad exterior del sector biosanitario en la provincia de Granada.
Este estudio trataría de cubrir las lagunas estadísticas detectadas en lo que respecta
a empresas exportadoras y subsectores asociados, concreción de mercados de
destino y de productos exportados. Este estudio se llevaría a cabo con encuestas a
las empresas.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 215
 7. BIBLIOGRAFÍA
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Biorregión. Explotación online. http://www.andaluciabioregion.es

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2010. Ed: EXTENDA, Sevilla.

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Harris, G. el al. (2009). The Future of Biotech: The 2010 Guide to Emerging Markets and
Technology. Ed. BioWorld, Atlanta.

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OCDE. (2011). Future Prospects for Industrial Biotechnology Ed. OCDE, Paris.

216 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 217
Relaciones de colaboración
para la Internacionalización:
el caso de los consorcios de
exportación

Miguel Ángel López Navarro

Dpto. de Administración de Empresas y Marketing
mlopez@emp.uji.es

Universitat Jaume I (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
 Resumen
El texto que se expone a continuación recoge la presentación efectuada por el autor en el
II Workshop Extenda en Internacionalización de Empresas, celebrado en la Universidad de
Cádiz los días 27 y 28 de noviembre de 2014, como introducción a la sesión relativa a las
relaciones de colaboración para la internacionalización. Dicha presentación versaba sobre una
modalidad específica de acuerdos de cooperación en el contexto de la internacionalización,
como son los denominados consorcios de exportación.
1. INTRODUCCIÓN
Las alianzas o acuerdos de cooperación constituyen un tópico con un largo recorrido dentro
de la literatura sobre internacionalización. Podemos tomar como referencia el modelo
propuesto por Sternad et al. (2013) para, de manera general, subrayar el papel de las alianzas
a la hora de posibilitar o, como dichos autores señalan, acelerar la actividad internacional
de las pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen la base dominante del tejido
empresarial de nuestro país. Estos autores plantean un modelo dinámico (Figura 1) que
explica la capacidad de desempeño internacional de las PYME a partir de la interconexión de
cuatro elementos: recursos, conocimiento, compromiso y relaciones (formales e informales).
Los ciclos que se muestran en la citada figura representan el desarrollo de estos factores a
lo largo del tiempo, y las flechas ilustran las interrelaciones entre ellos. En el marco de este
modelo dinámico, la cooperación se explicita como un factor de aceleración en la medida
que: (1) acelera la creación de ventajas competitivas basadas en el desarrollo y explotación de
recursos y capacidades; (2) acelera la adquisición de conocimiento a través del aprendizaje
de los partners; (3) acelera la creación y el desarrollo de relaciones interorganizativas; (4)
facilita, de manera conjunta, los recursos necesarios para acceder a nuevos mercados y
reduce los riesgos asociados a dicha actividad. Las distintas modalidades de cooperación
para la internacionalización, aunque con matices e intensidades distintas, contribuyen a las
cuatro dinámicas antes apuntadas.
En la Figura 2 se muestra una tipología de alianzas internacionales a partir de dos de
las decisiones más importantes que deben ser tomadas: la elección del socio y el ámbito
geográfico del acuerdo (García-Canal, 2004). Esto nos permite identificar tres tipos de
alianzas: (1) las denominadas empresas conjuntas internacionales, formadas por una
empresa que se está internacionalizando y un socio local del país al que trata de acceder.
Este último aporta el conocimiento específico del mercado y accede a algún otro tipo de
recurso del partner foráneo que compense lo aportado; (2) las alianzas globales, por el
contrario, son un fenómeno más relacionado con la globalización de los mercados. Se trata
de acuerdos con socios foráneos para coordinar la actuación en varios mercados; (3) las
alianzas domésticas, que integran socios de un mismo país en su actividad internacional.
A pesar de la abundante literatura en el campo de las alianzas internacionales, no todas las
modalidades han despertado el mismo interés, siendo las de carácter doméstico las menos
estudiadas. El caso más representativo, aunque hay otras modalidades, de alianza doméstica
para la internacionalización lo constituyen los denominados consorcios de exportación.
No obstante, es conveniente señalar el uso de otros términos en la literatura para hacer
referencia a modelos de exportación agrupada: grupos de exportación, empresas conjuntas
para la exportación, redes interempresariales para la exportación, etc. Estos términos, si
bien en la mayoría de los casos van referidos a estructuras de colaboración similares, en
ciertas ocasiones, e incluso bajo el mismo término, engloban realidades distintas, hecho
que dificulta enormemente su comparabilidad y la de las guías propuestas para su adecuado
desarrollo. En nuestro caso utilizaremos el término consorcio de exportación por ser la
denominación de uso práctico más extendida en nuestro país.
Figura 2. Alianzas internacionales
Ámbito geográfico
Nacionalidad de los socios Un solo país Varios países
Internacionales ALIANZA LOCALES ALIANZAS GLOBALES

Domésticos ALIANZAS DOMÉSTICAS

Figura 1. Un modelo dinámico de la capacidad de desempeño internacional de la
PYME: la acción aceleradora de los acuerdos de cooperación
Consorcios de exportación (otros términos vinculados:
Ciclo de construcción de recursos empresas conjuntas para la exportación; grupos de
exportación: redes interempresariales para la exportación)

Fuente: García Canal (2004) • Diversas aproximaciones teóricas

Ventaja competitiva basada
y elaboración propia • Escasa literatura académica sobre el tema
en los recursos

La cooperación en el ámbito de la exportación posibilita, a través de la combinación de

recursos y capacidades, la mejora del potencial de las pequeñas y medianas empresas
Capacidad de desempeño a la hora de acceder a los mercados exteriores, incrementando el valor aportado a sus
Compromiso de recursos Capitalrelacional
Internacional clientes y reduciendo los costes y riesgos asociados a dicho proceso. Algunos de los trabajos
reseñables en este campo serían, por ejemplo, los de Welch y Joynt (1987), Lanzara et al.
Ciclo de Ciclo de
compromiso construcción
(1991), Welch et al. (1996; 1998), Wilkinson et al. (1998), Camisón y López-Navarro (1999),
Conocimiento López-Navarro (2000); López-Navarro y Camisón (2003), Ghauri et al. (2003), UNIDO (2003;
(mercados, institucional, proceso de relaciones
de internacionalización) 2007; 2009), López-Navarro et al. (2013) o Antoldi et al. (2013).

Fuente: Los consorcios de exportación se integran en el marco de las denominadas alianzas

Sternad et al. (2013) Ciclo de aprendizaje horizontales de marketing. Se trata de alianzas que se circunscriben a la creación de ventajas

220 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 221
 competitivas en mercados específicos a partir de la combinación de recursos y capacidades
de una serie de empresas situadas en el mismo nivel de la cadena de valor. El fundamento
de este tipo de acuerdos reside, en contraposición al caso de las empresas conjuntas
internacionales, donde se busca el acceso a ciertas capacidades detentadas por socios
locales, en el desarrollo conjunto de dichas capacidades por parte de una serie de empresas
foráneas, compartiendo los costes necesarios para acceder a determinados recursos que
permitan el sostenimiento de una adecuada infraestructura exportadora. Así, el recurso a
los consorcios de exportación se justifica tradicionalmente desde la óptica del tamaño y de
las economías en costes que éste conlleva. Esto les convierte en una opción especialmente
atractiva para la pequeña y mediana empresa, habida cuenta que permite alcanzar tales
economías sin necesidad de renunciar a las ventajas derivadas de la especialización. Las
economías asociadas a este tipo de modalidad cooperativa son aquéllas inherentes a los
intermediarios del canal, es decir, las derivadas de la manipulación de los productos de
varias empresas fabricantes, logrando así unos costes unitarios en aquellas actividades
ligadas a la comercialización de una sola línea de producto inferiores a los accesibles a un
fabricante individual -economías de escala-, así como las ventajas derivadas de la oferta
de una gama de productos más amplia en el marco de una misma estructura comercial
-economías de alcance-.
El otra gran motivo que justifica la formación de consorcios de exportación reside en el
intento de mejorar la capacidad de influencia de las empresas participantes en el marco de
los canales de distribución internacionales, bien a través de productos complementarios (o
incluso competidores diferenciados), tratando de acrecentar el poder frente a la distribución
a partir de la oferta de una gama de productos más amplia y atractiva que permita responder
a las necesidades diversificadas de la misma, bien a través de productos indiferenciados,
donde lo que se persigue con la colaboración es posibilitar el acceso a grandes pedidos
efectuados por determinados tipos de clientes, que sólo pueden ser abordados si los
proveedores son capaces de proporcionar los productos en las cantidades requeridas y
durante periodos de tiempo prolongados. En los resultados que se muestran en la Tabla
1 se observa cómo los argumentos asociados al coste y a la presentación de una oferta
de productos más atractiva para el cliente constituyen las ventajas fundamentales que las
empresas otorgan a los consorcios de exportación.
Tabla 1. Ventajas otorgadas a los consorcios de exportación
Ventajas
Presentación
Reparto costes Compartir Sumar Sumar
de una oferta
comercialización conocimientos recursos experiencias
al cliente
Consorcio
28,5 17,3 17,0 15,6
origen
Consorcio
27,1 17,6 15,6 18,1
destino
Fuente: Consejo Superior de Cámaras (2007)
A pesar de la importancia que puede representar la exportación agrupada en el impulso de la
internacionalización de la pequeña y mediana empresa, poca es la atención que ha recibido
en la literatura especializada. Por otra parte, y a pesar de sus incuestionables ventajas
222 Cátedra Extenda de Internacionalización
desde un plano teórico, los resultados derivados de su uso son a manudo cuestionados. A
este respecto, una primera cuestión que debería ser planteada reside en delimitar a qué
hemos de atenernos cuando tratamos de evaluar su éxito: ¿Al éxito de los programas para
su promoción? ¿A su duración media? ¿A sus resultados en términos financieros o en lo
relativo a las cifras de exportación de los socios? ¿Al aprendizaje obtenido a través de ellos
en el marco de la actividad internacional?
Las tablas que se presentan a continuación muestran, a partir de algunos trabajos donde se
analiza este tipo de acuerdos de cooperación, las valoraciones que de ellos se hace. Así, los
resultados que se exponen en la Tabla 2, derivados de un estudio del Consejo Superior de
Cámaras sobre la internacionalización de la empresa española, muestran la opinión de las
empresas encuestadas con respecto a diversas herramientas de posicionamiento comercial
en función de su grado de uso. De esa manera, en el caso de las empresas que hacen un
uso intenso de tales fórmulas, la opinión en el caso de los consorcios de exportación es
altamente positiva (88,9% en el caso de los consorcios en origen y 93,7% en el caso de los
consorcios en destino).
Los resultados que se muestran en la Tabla 3, basados en un estudio previo del autor, muestran
el desempeño de las empresas participantes en consorcios de exportación a partir del grado
de cumplimiento de los objetivos con respecto a su participación en el acuerdo (un análisis
de las medidas de desempeño en el caso de los consorcios de exportación organizados bajo
un modelo de empresas conjunta puede encontrarse en López-Navarro y Molina-Morales
(2002)). Los resultados permiten apreciar cómo el 28,1% de las empresas han logrado sus
objetivos iniciales con relación a su participación en el consorcio en un nivel alto o muy
alto, porcentaje que se incrementa hasta el 69,4% cuando consideramos también aquellas
empresas que han logrado sus objetivos a un nivel intermedio. No obstante, la inclusión en
tales cifras de empresas pertenecientes a distintos consorcios que llevaban poco tiempo
funcionando podían estar distorsionando los resultados, teniendo en cuenta la medida de
desempeño utilizada. Y ello porque parece razonable suponer que en estos grupos, dado
que la actividad exportadora suele ser catalogada como una actividad cuyos resultados se
obtienen a medio y largo plazo, el grado de cumplimento de los objetivos fuera aún escaso,
si bien ello no debería ser imputado a un fracaso en la relación sino que sería consecuencia
del poco tiempo que llevaban funcionando. Para considerar el efecto de la edad se calcularon
nuevamente los valores distinguiendo las empresas que integraban consorcios con al
menos dos años de antigüedad de aquéllas que participaban en consorcios con una edad
superior, confirmando los resultados antes apuntados. Así, para el caso de los consorcios
que llevaban funcionando menos de dos años, solamente el 21,5% de las empresas habían
logrado sus objetivos a un nivel alto o muy alto, cifra que se eleva hasta el 30,7% en el caso
de las empresas que integraban consorcios que llevaban funcionando un periodo superior.
Por otra parte, en la Tabla 4 se muestra una valoración alternativa de los resultados, a partir
21,6
de una evaluación efectuada por las empresas acerca de sus expectativas en relación con una
hipotética actuación en solitario frente a los resultados obtenidos a través de su participación
21,6
en el consorcio. Así, se aprecia cómo un 71,5% de las empresas cree que los resultados en
el caso de haber actuado en solitario hubieran sido inferiores a muy inferiores a los logrados
por la vía del consorcio, siendo marginal el número de empresas que consideran que
hubieran obtenido unos resultados superiores o muy superiores actuando por su cuenta (un
5,7%). Tales resultados denotan la ausencia de capacidad de buena parte de las empresas
que hacen uso de esta modalidad de cooperación para actuar con éxito en los mercados
exteriores a través de una infraestructura propia.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 223
 Tabla 2. Opinión de las empresas con respecto a cada una de las 2. TIPOLOGÍA DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
herramientas de posicionamiento comercial y grado de uso
Son diversas las dimensiones que han sido utilizadas para representar distintas modalidades
Herramienta % de empresas que con opinión: de consorcios de exportación. Sin embargo, consideramos oportuno destacar la tipología
Neutra, sí usan Positiva, sí usan planteada en su día por Lanzara et al. (1991), a partir de la combinación de dos variables de
carácter estructural: (1) el grado de complementariedad existente entre los productos de
Poco Mucho Poco Mucho los socios; (2) el grado de diversificación del consorcio.
Joint-Venture comercial 34,4 13,4 62,5 86,4
Figura 3. Tipología de consorcios de exportación
Consorcio origen 47,1 11,1 52,9 88,9
Consorcio destino 84,6 6,2 15,4 93,7 Grado de complementariedad de los productos
Red distribución ajena 44,4 2,7 53,3 97,3 Grado de diversificación Bajo Alto
Fuente: Consejo Superior de Cámaras (2007) MULTISECTORIALES MULTISECTORIALES
Alto
GENÉRICOS COMPLEMENTARIOS
Tabla 3. Grado de cumplimiento de los objetivos de las empresas MONOSECTORIALES MONOSECTORIALES
en relación con la participación en el consorcio Bajo
GENÉRICOS ESPECIALIZADOS
Fuente: Lanzara et al. (1991)
Total < 2 años > 2 años
Grado de
Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % 1. Los acuerdos recogidos en el cuadrante superior izquierdo, denominados multisectoriales
cosecución
genéricos, estarían constituidos por empresas que operan en sectores distintos y con
Muy bajo 26 9,3 6 7,6 20 9,9 productos no relacionados, esto es, productos que tienen poca conexión entre sí en
Bajo 60 21,4 22 27,8 38 18,8 términos de potenciales consumidores. Se trata, por tanto, de productos independientes que
difícilmente pueden integrarse en una misma estrategia comercial y, por tanto, el objetivo de
Medio 116 41,3 34 43,0 82 40,6 la agrupación no sería tanto el desarrollo de actividades de venta sino proporcionar servicios
Alto 56 19,9 12 15,2 44 21,8 de soporte (información de mercados, servicios logísticos, etc.). Se trata generalmente de
consorcios de base territorial y es aquí donde habría que situar a los clásicos consorcios de
Muy alto 23 8,2 5 6,3 18 8,9
exportación italianos.
Total caso válidos 281 100 79 100 202 100
Fuente: López-Navarro (2001a) 2. En el caso de los consorcios multisectoriales complementarios la colaboración tiene
lugar entre empresas pertenecientes a sectores de actividad distintos, las cuales ofrecen
conjuntamente algún tipo de producto final al cliente (este sería el caso de consorcio Naweco
Tabla 4. Valoración de las expectativas en relación con una hipotética actuación en solitario (http://naweco.com/), en el campo de la fabricación de aerogeneradores), o bien coordinan
frente a los resultados obtenidos a través de la participación en el consorcio la comercialización de líneas de productos distintas pero interrelacionadas (ejemplos de
ello serían los casos del Grupo Albatrade (http://www.grupoalbatrade.com/), o del consorcio
Valoración Frecuencia % Andalucía Premium (http://www.andaluciapremium.com/), ambos en el sector agroalimentario).
Muy inferior 106 37,7
3. Por lo que respecta al caso de los consorcios monosectoriales especializados, las
Inferiores 95 33,8 empresas participantes pertenecen a un mismo sector de actividad, si bien fabrican
Iguales 64 22,8 productos distintos y complementarios. Aquí podemos identificar consorcios como el de los
Quesos Tradicionales de España (http://www.consorcioquesos.com/), que agrupa a productores
Superiores 12 4,3 de quesos de distintas zonas geográficas, o también a los consorcios que agrupan bodegas
Muy superiores 2 1,4 de distintas denominaciones de origen.
Total caso válidos 281 100
4. Por su parte, los acuerdos monosectoriales genéricos estarían integrados por empresas
Fuente: López-Navarro (2001a) que pertenecen al mismo sector y fabrican el mismo tipo de productos. Si bien Lanzara y sus
colegas limitan el alcance de tales acuerdos al desarrollo de acciones promocionales, dado
el carácter competitivo de las empresas que los conforman, estos pueden ser concebidos,
y con un potencial importante, para el desarrollo de funciones de venta; este es el caso, por

224 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 225
 ejemplo, del consorcio de exportación Araex (http://araex.com/), que integra diversas bodegas
de la denominación Rioja Alavesa. Mención al margen, por los resultados que están logrando
las empresas que los integran, merecen los consorcios centrados en la comercialización
de productos básicos indiferenciados o genéricos (commodities), como es el caso de los
consorcios de productos agroalimentarios frescos, entre los que podemos destacar los
casos de Agrisol (http://www.agrisol.es/), Consorfrut (http://www.consorfrut.com/), Agrofresh
(http://www.agrofresh.es/) o Cinatur (http://www.cinatur.com/). En este tipo de consorcios
puede ser necesario definir a priori algún tipo de mecanismo de asignación de pedidos
con el fin de evitar posibles conflictos cuando estos lleguen al consorcio. Las posibilidades
existentes pueden ir desde el reparto proporcional en función de alguna variable específica
como es, por ejemplo, el capital aportado por cada empresa a la constitución del consorcio,
hasta mecanismos rotatorios en caso de que las órdenes no tuvieran la magnitud suficiente.
En el supuesto de que dichos mecanismos sean correctamente establecidos, este tipo de
consorcios presenta una ventaja adicional frente a los de carácter complementario, como
es la posibilidad de equilibrar perfectamente las exportaciones de cada miembro con sus
aportaciones, cuestión más difícil de llevar a cabo en estos últimos. En el trabajo de López-
Navarro (2001b) se analizan, en términos comparativos, los consorcios de exportación en
el sector agroalimentario, constatando el enorme potencial de los de productos frescos
(indiferenciados) frente a los de productos transformados.
3. Factores clave en el desempeño de
los consorcios de exportación
En este apartado trataremos de exponer, esencialmente a partir de nuestros trabajos previos
en este campo, los factores clave de éxito en el caso de los consorcios de exportación. No
obstante, una cuestión previa reside en definir el modelo de consorcio de exportación al
que vamos a hacer referencia, y ello porque bajo este término se enmarcan, como hemos
apuntado en el apartado introductorio, realidades colaborativas muy diversas. Así, los
factores que planteamos a continuación se circunscriben al caso de un consorcio de venta,
estructurado bajo un modelo de empresa conjunta y que se orienta a mejorar el valor
financiero de las actividades de exportación de las empresas participantes. Tomando como
referencia los trabajos de López-Navarro y Camisón (2003) y López-Navarro et al. (2013),
consideraremos tres grupos de factores: (1) factores asociados a la composición del grupo;
(2) factores relaciones; (3) la estructura organizativa del consorcio.
a) Factores asociados a la composición del grupo
La complementariedad de recursos (interdependencia) entre los socios constituye la piedra
angular de un consorcio de exportación. Esta variable está estrechamente relacionada con
la propuesta de valor que representa el consorcio y va a determinar otras variables internas
de la alianza, así como la propia estrategia comercial del grupo en los mercados exteriores.
La literatura ha destacado ampliamente la importancia de la complementariedad entre las
empresas, en términos de recursos y capacidades, a la hora de formalizar y desarrollar con
éxito una relación cooperativa. La complementariedad puede catalogarse como el grado
en que los socios aportan a la alianza recursos y capacidades que colectivamente generan
rentas superiores a la suma de aquéllas que obtendrían los respectivos socios por separado.
La complementariedad de recursos determina la interdependencia entre los socios. El
punto de partida en los consorcios de exportación, en tanto en cuanto se trata de alianzas
226 Cátedra Extenda de Internacionalización
horizontales de marketing, es la complementariedad de los productos. A nivel básico, la
complementariedad tiene lugar a nivel de distribución, es decir, cuando los productos de
las diferentes empresas participantes se comercializan a través de los mismos canales. Si
no se cumple este requisito, es decir, si los productos requieren capacidades especializadas
en distribución, las economías derivadas de la comercialización conjunta se reducen; un
segundo nivel sería el relativo a los clientes, esto es, cuando los productos van dirigidos
al mismo segmento. Niveles de complementariedad más intensos incluirían situaciones
donde los productos de unas empresas refuerzan o estimulan la venta de los productos del
resto; y podríamos llegar hasta situaciones donde los productos de las distintas empresas
constituyen un paquete conjunto e indivisible que se oferta al cliente.
Cuanto mayor sea el grado de complementariedad y, por extensión, la interdependencia
entre las empresas que integran el consorcio de exportación, mayor será la posibilidad de
que éstas perciban beneficios tangibles de la cooperación, dada la posibilidad de obtener
mayores sinergias en marketing y otros beneficios de carácter grupal en el campo de la
exportación. Una mayor interdependencia promueve en mayor medida el logro de beneficios
conjuntos, circunstancia que acentúa la sensación de necesidad entre las partes y favorece
la colaboración entre éstas, posibilitando todo ello el logro de unos mejores resultados en el
ámbito internacional, a la vez que reduciendo la posibilidad de que aparezcan desequilibrios
entre los resultados de los diferentes socios (Figura 4). En la Tabla 5 se muestra, a partir
de un estudio previo llevado a cabo por el autor sobre una muestra de 83 consorcios de
exportación, cómo mayores niveles de interdependencia requieren, efectivamente, mayores
niveles de coordinación entre los socios.
Figura 4. Complementariedad de recursos (interdependencia)
Interdependencia de distribución
Interdependencia de público objetivo
+ Interdependencia
+ Cooperación
Reduce el riesgo de aparición
Interdependencia de refuerzo de ganadores/perdedores
Interdependencia de oferta conjunta
Fuente: Elaboración propia
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 227
 Tabla 5. Grado en que se requiere la coordinación entre los socios de los productos que aportan al consorcio, su nivel de reputación, etc. La esencia de un
consorcio de exportación reside en la comercialización de una gama conjunta de productos
Tipo de interdependencia Número de grupos Valor medio en los mercados exteriores y, lógicamente, ello requiere una cierta homogeneidad en tales
Distribución / público objetivo 22 2,23 dimensiones.

Refuerzo 49 3,24 Tabla 6. Clasificación de los consorcios de exportación en base a los niveles
Oferta conjunta 12 4,75 de desempeño y desempeño potencial (escala 1-5)

Total 83 3,19 Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Fuente: López-Navarro (2001a) Desempeño 2,01 3,11 3,60 2,29

La explotación de los beneficios (sinergias) derivados de la puesta en común de los
recursos de los diferentes socios puede estar condicionada por la similitud entre estos.
La compatibilidad organizativa entre los partners debería ayudar a establecer un clima de
trabajo favorable, reduciendo los niveles de incertidumbre acerca de su comportamiento
futuro en la relación y minimizando las expectativas de apropiación indebida de recursos.
La menor compatibilidad organizativa que tiene lugar, por ejemplo, cuando los objetivos o
las políticas y procedimientos de gestión de los socios difieren, puede conducir a problemas
de ambigüedad, creando un estado de confusión que puede llevar al fracaso de la relación.
En un trabajo previo (López-Navarro y Camisón, 2003), donde se analizaba la relación entre
los distintos factores asociados a la composición del grupo y el desempeño, no encontramos
relación entre la compatibilidad organizativa (evaluada en términos de coherencia de los
objetivos y similitud en las filosofías de gestión y los estilos de dirección de los socios) y
el desempeño. Argumentábamos que la ausencia de una relación positiva entre tales
magnitudes podía ser consecuencia de que los consorcios de exportación se corresponden
con un modelo cooperativo de concentración de recursos (pool), que son justamente
aquellos acuerdos en los que hay una menor exigencia en lo relativo a la necesidad de
interacción entre los socios. En consecuencia, los conflictos y problemas que pueden
surgir como consecuencia de un menor grado de compatibilidad organizativa pueden verse
minimizados. No obstante, como hemos señalado anteriormente, los requerimientos en
cuanto a la necesidad de interacción (coordinación) entre los socios depende del grado de
interdependencia entre estos, por lo que la relación entre compatibilidad organizativa y
desempeño puede estar mediatizada por la interdependencia. Es decir, mayores niveles de
interdependencia, en tanto en cuanto requieren mayores niveles de interacción entre los
socios, pueden requerir una mayor compatibilidad organizativa entre estos para lograr unos
mejores niveles de desempeño.
La relación entre estas dos variables puede intuirse a partir de los resultados que se
exponen en la Tabla 6. En ella se muestra, sobre la base del estudio antes citado relativo
a una muestra de 83 consorcios, su agrupación en 4 categorías a partir de sus valores en
lo que concierne a dos dimensiones: el desempeño y el desempeño potencial (de futuro).
Los grupos 2 y 3 integran los consorcios con mayores niveles de desempeño (en términos
de grado de consecución de los objetivos), y lo que distingue a ambos es el desempeño
potencial, esto es, las expectativas de continuidad de la relación (mayor en el grupo 3 que
en el 2); ¿Qué diferencia a ambos grupos en cuanto a su configuración? Precisamente, la
interdependencia y la compatibilidad organizativa entre los socios, significativamente mayor
en el caso de los consorcios que integran el grupo 3.
Por otra parte, además de la compatibilidad organizativa, sería necesario tener en cuenta la
similitud en el estatus de los socios en aspectos tales como su nivel tecnológico, la calidad
Desempeño potencial 2,22 2,93 4,18 3,65
Número de casos 14 19 34 16
Mayor
Diferencias entre el grupo 2 y 3: edad
• Interdependencia
• Compatibilidad organizativa Menor
edad
Fuente: López-Navarro (2001a)
La adecuación de las capacidades de los partners en relación con las necesidades derivadas
de la tarea o actividad objeto de colaboración incide notablemente en la complejidad de una
alianza estratégica, a la vez que determina los resultados de la misma. La falta de vocación
y de capacidad exportadora de alguno(s) de los socios, cuyo objetivo a la hora de integrarse
en un consorcio de exportación reside en una mera exploración de sus posibilidades en
los mercados internacionales con un coste mínimo, aprovechando además posibles
subvenciones públicas, constituye uno de los principales problemas en estos acuerdos de
cooperación. Un consorcio de exportación, contrariamente a lo argumentado desde algunas
fuentes, no es el mejor instrumento para empresas que no hayan tenido contactos previos
con los mercados internacionales y que, consecuentemente, desconozcan los pormenores
de la actividad exportador, ya que en este caso difícilmente puede estar aceptada, por parte
de la empresa, la decisión de comprometerse con operaciones regulares de exportación. Es
necesario tener en cuenta que para una empresa no exportadora el inicio de una etapa de
exportación experimental viene caracterizado por una actitud frente a la exportación que
tiene un marcado carácter oportunista, donde la empresa debe superar ciertas dudas acerca
de su capacidad para competir en el campo internacional. Se trataría de un comportamiento
exploratorio que tendría carácter de reversibilidad en el caso de que los resultados no
estuvieran en consonancia con las expectativas.
Teniendo en cuenta estas circunstancias, los consorcios de exportación (salvo excepciones)
no constituyen una buena solución para las empresas que pasan a abordar esta primera
etapa —de exportación experimental—, ya que su carácter exploratorio dificulta que
comprometan recursos en la actividad colectiva, a la vez que reduce su disponibilidad para
coordinar los esfuerzos del grupo, lo que sin duda merma la efectividad del conjunto.
Un consorcio de exportación parece una opción más adecuada para que la empresa discurra
desde una etapa de exportación experimental a una etapa de exportación activa. Este tránsito
pasa por la decisión de considerar la actividad exportadora en el marco de la estrategia

228 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 229
 de la empresa. La asunción de este mayor compromiso deriva en la necesidad de unos
mayores recursos que permitan desarrollar, de manera efectiva, una adecuada estrategia
exportadora. En este sentido, la progresión de la empresa en esta etapa depende, entre
otras cosas, de la facilidad de acceso a tales recursos, que se configuran como claves a
la hora de posibilitar las actividades en el campo internacional, recursos a los que puede
resultar más fácil acceder a través de una estrategia de cooperación. En definitiva, la
constitución de consorcios por parte de empresas que no tengan ninguna experiencia en el
ámbito internacional y, consecuentemente, desconozcan totalmente las tareas vinculadas
a la exportación, puede resultar contraproducente, ya que a la dificultad de abrir mercados
exteriores se une la complejidad que supone la gestión de una relación cooperativa.
Además de las capacidades de los socios es también relevante considerar las capacidades
de la gerencia del consorcio. La dirección del consorcio de exportación, representada en la
figura de su gerente, se configura como uno de los elementos clave a la hora de posibilitar el
adecuado desarrollo de la actividad objeto de colaboración, y además por un doble motivo: en
primer lugar porque va a ser la persona encargada de ejecutar, y a menudo también de diseñar,
la estrategia comercial del consorcio en los mercados exteriores de actuación; y en segundo
lugar porque va a desempeñar la difícil misión de mantener cohesionado al grupo, actuando
como mediador en la resolución de los conflictos e incentivando a los miembros para evitar que
estos adopten una postura pasiva en la actividad colectiva, siendo ésta una función de especial
trascendencia. En diversos trabajos sobre empresas conjuntas se argumenta que el primer
objetivo de la dirección reside en evitar el conflicto entre los socios, dejando en un segundo
plano la consecución de objetivos concretos en términos de desempeño. A este respecto, es
importante hacer constar que el reto de los gerentes de los consorcios de exportación, como
el de la dirección general de otras empresas conjuntas, no radica únicamente en conjugar las
diferentes expectativas de los socios con relación al proyecto colectivo, sino que se encuentran
con el problema añadido de que tales expectativas raramente son especificadas con claridad
por los socios, además de ser cambiantes en el tiempo.
Por tanto, las características del gerente van a influir de manera decisiva en el éxito de un
consorcio de exportación. Por una parte, de sus capacidades en el ámbito de la función
objeto de cooperación (la exportadora) dependerán los resultados que alcancen las
empresas participantes. Por otra, sus capacidades de liderazgo y negociación incentivarán
el comportamiento activo de los miembros y contribuirán al logro de un adecuado nivel
de cohesión dentro del grupo, aunando los intereses de todas las partes en torno a un
objetivo común y reduciendo los potenciales conflictos, lo que incidirá positivamente en el
desempeño del consorcio de exportación.
b) Factores relacionales
El desempeño de los consorcios de exportación viene también condicionado por los factores
que podríamos catalogar como relacionales, si bien no podemos obviar que estos vienen
en buena medida determinados por los elementos asociados a la propia composición del
grupo. En un trabajo reciente (López-Navarro et al., 2013) analizábamos, sobre una base
de 70 consorcios de exportación, los vínculos entre determinadas variables relacionales
como la confianza, la orientación a largo plazo y el compromiso, y en qué medida la
complementariedad de recursos entre los socios –interdependencia- incidía sobre ellas. En
otro trabajo posterior (López-Navarro, 2014) analizábamos la relación entre la orientación a
largo plazo, el compromiso y el desempeño.
Los resultados del primero de dichos trabajos mostraban cómo la orientación a largo plazo
230 Cátedra Extenda de Internacionalización
refuerza el compromiso de los socios. Cuanto mayor es la orientación temporal de los
socios con respecto al consorcio estos tienden a valorar más la cooperación y a desarrollar
actuaciones de refuerzo mutuo. Este resultado es particularmente relevante, y ello por
dos razones: (a) en primer lugar, porque refuerza lo apuntado en el epígrafe anterior en
el sentido de que cuando las empresas que participan en estos acuerdos de cooperación
los consideran una mera opción cortoplacista para iniciar su actividad exportadora a unos
costos bajos (durante un período de prueba), pero con el objetivo a menudo no revelado de
abandonar el consorcio tan pronto existan indicios de viabilidad para continuar la aventura
internacional en solitario, los resultados no suelen ser satisfactorios. Este tipo de actitud
oportunista mina el funcionamiento del consorcio desde el inicio de sus actividades, en tanto
en cuanto los socios no están verdaderamente comprometidos con la relación, condicionando
así los posibles resultados; (2) en segundo lugar, porque uno de los principales problemas
que acontecen en este tipo de acuerdos es la dificultad para lograr un equilibrio entre los
resultados y los recursos aportados por cada socio. Los diferentes resultados de los partners
en el plano exportador contribuyen a socavar de manera significativa la solidaridad en el
grupo. No obstante, la mayor orientación a largo plazo de los socios comporta una mayor
disposición a aceptar las desigualdades a corto plazo, como consecuencia de las posibles
recompensas a largo plazo que la relación pudiera proporcionar.
Esto tiene implicaciones, lógicamente, en el proceso de selección de los socios a la hora
de constituir un consorcio de exportación, de tal manera que la orientación temporal debe
ser considerada como una dimensión relevante, dada la relación visualizada entre esta
magnitud y el compromiso. Así, en términos de políticas públicas de apoyo a la promoción
de consorcios de exportación, se debería ser más selectivo y evaluar cuidadosamente la
orientación temporal de las empresas que los integran con el fin de reducir las probabilidades
de fracaso. Las ventajas que los consorcios de exportación pueden suponer en el desarrollo
de la competitividad exterior de las pequeñas y medianas empresas ha llevado a muchos
países a desarrollar programas para promover estos acuerdos de cooperación, con
instituciones de diversa naturaleza (cámaras de comercio, institutos de promoción regional,
etc.) alentando a las empresas a participar en consorcios, buscando en muchas ocasiones
resultados cuantitativos, en términos de número de acuerdos constituidos, más que
cualitativos. Sin embargo, los incentivos externos para crear consorcios de exportación no
pueden sustituir el compromiso y la participación activa de sus miembros. Además, los
resultados negativos de consorcios creados sobre bases inadecuadas actúan como señales
que acaban desincentivando su uso por parte de otras empresas.
Por otra parte, los resultados del estudio antes apuntado también sugieren que la confianza
entre los socios determina de manera decisiva la orientación a largo plazo de estos en el
marco de la relación. Y, en lo relativo a la influencia que la complementariedad de recursos
entre los socios (interdependencia) ejerce sobre los factores relacionales, encontramos
evidencia que esta variable desempeña un relevante papel en la orientación a largo plazo
a través del desarrollo de la confianza (ésta actuaba como una variable intermedia). La
complementariedad ejerce, de hecho, un efecto positivo sobre la confianza, ya que implica
relaciones de dependencia que disuaden comportamientos oportunistas. Cuando los socios
se perciben a sí mismos como interdependientes, es poco probable que pongan en peligro el
futuro del consorcio de exportación con comportamientos oportunistas. Esta relación entre
complementariedad de recursos y confianza también puede ser explicada por la necesidad
de interacción. Así, en los casos donde la interdependencia es elevada hay una mayor
necesidad de interacción, dada la mayor necesidad de coordinación y trabajo conjunto,
proporcionando oportunidades para que la confianza emerja y se desarrolle.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 231
 c) La estructura organizativa del consorcio
La composición del grupo es importante para el éxito de los consorcios de exportación,
pero ¿Qué podemos decir en cuanto a la estructura de gobierno? La cuestión relevante,
una vez puntualizado que estamos refiriéndonos a consorcios de exportación que se
estructuran bajo un modelo de empresa conjunta, reside en el grado de autonomía con que
cuenta la gerencia del consorcio, dando lugar a estructuras más o menos participativas
o independientes (Figura 6). La cuestión acerca de con cuanta autonomía debe operar el
gerente del consorcio es una cuestión relevante. Al limitar la autonomía, los socios pueden
dictaminar plenamente la política y las acciones del consorcio. Sin embargo, la autonomía
puede ser necesaria para permitir que la gerencia del consorcio tenga la libertad de acción
necesaria para lograr con éxito sus objetivos, entre otras cosas porque desde los socios
se dictan a menudo instrucciones confusas, y también porque deberá tener la flexibilidad
necesaria para adaptarse a escenarios cambiantes.
Figura 5. Estructura organizativa del consorcio de exportación
Modelo de empresa conjunta
Estructura participativa
Influenciada por las características del grupo
Estructura independiente
Fuente: Elaboración propia
En López-Navarro y Camisón (2003) pudimos constatar como la estructura organizativa (en
términos de autonomía) mediatizaba la relación entre determinados factores asociados
a la composición del grupo y el desempeño. Concretamente, los resultados reflejaban
la existencia de un efecto positivo más intenso entre las capacidades de la gerencia del
consorcio y el nivel de desempeño en aquellos casos en los que el nivel de autonomía del
consorcio era más elevado. Por otra parte, el efecto del grado de interdependencia sobre
el nivel de desempeñó se veía reducido ante elevados niveles de independencia por parte
de la gerencia del consorcio. Parece oportuno sugerir, por tanto, que en aquellos casos en
los que el nivel de interdependencia entre las empresas del consorcio, en lo que respecta
a los productos comercializados, sea elevado, se opte por una estructura de gobierno más
participativa, a efectos de evitar la fragmentación del grupo y mejorar los niveles de cohesión.
4. CONSIDERACIONES FINALES
A través de los argumentos expuestos en esta presentación hemos tratado de delimitar,
fundamentalmente a partir de nuestra investigación en este campo, cómo determinados
factores contribuyen a incrementar el éxito de los consorcios de exportación. Para concluir,
haremos hincapié en dos consideraciones adicionales acerca de esta modalidad de
232 Cátedra Extenda de Internacionalización
cooperación para la internacionalización.
En primer lugar, existe la necesidad de delimitar con claridad el tipo de consorcio de exportación
que se aborda a la hora de evaluar los factores de éxito y proponer guías de actuación para su
adecuado desarrollo. Aunque se les denomine de igual manera, existen notables diferencias
entre, por ejemplo, los consorcios de exportación italianos, generalmente de base geográfica
y con la finalidad de ofrecer funciones de soporte a las actividades de exportación de las
empresas asociadas, y el modelo de consorcio de exportación que prima en nuestro país,
normalmente consorcios de venta que se han estructurado bajo un modelo de empresa
conjunta porque así era exigido en los programas de promoción del Instituto Español de
Comercio Exterior (ausentes, por cierto, en el momento actual). En cambio, por citar otro
ejemplo, los consorcios de exportación argentinos, promovidos esencialmente al amparo de
un potente programa liderado por la Fundación Exportar –una agencia de promoción para la
exportación dependiente del Ministerio de Asuntos Exteriores- y una fundación perteneciente
al ICBC –Industrial and Commercial Bank of China-, no se constituyen en ninguno de los
casos como personas jurídicas (no se estructuran, por tanto, bajo un modelo de empresa
conjunta); los acuerdos tienen naturaleza contractual. Es por ello que resulta esencial, más
allá de hablar genéricamente de consorcios de exportación, delimitar con claridad el modelo
consorcial que se evalúa a la hora de determinar su idoneidad y tratar de establecer cuáles
son los factores clave de éxito.
En segundo lugar, conviene también determinar la utilidad de diferentes modalidades de
consorcios de exportación en países o áreas geográficas con características distintas. De esta
manera, la consideración de consorcios de exportación como instrumentos de aprendizaje
para el desarrollo de la actividad exportadora, e incluso como entidades que pueden ser
útiles para desarrollar determinadas capacidades fuera del marco de dicha actividad,
puede ser apropiada en países poco desarrollados. Y es que en estos países puede resultar
extremadamente complejo para las pequeñas y medianas empresas acceder a determinados
recursos básicos, incluso en términos de información. Sin embargo, en países desarrollados,
donde existen instituciones que brindan amplios programas de promoción a las empresas para
iniciar su actividad exportadora, los consorcios de exportación no deberían enfocarse, como
hemos expuesto en los epígrafes anteriores, como un instrumento para abordar una primera
etapa exploratoria en el plano exportador, sino para abordar una fase en la que la empresa,
superada esa etapa de exportación experimental y consciente de sus posibilidades en el ámbito
internacional, muestra ciertas deficiencias de recursos que pueden ser subsanadas a través
de un modelo de colaboración. Estas deficiencias pueden derivar, generalmente, bien de la
necesidad de complementar su gama con otros productos para aprovechar sinergias, bien
de la necesidad de incrementar la capacidad de oferta de un determinado tipo de producto.
De acuerdo con lo expuesto en el párrafo anterior, y en lo que concierne específicamente
a nuestro país, el importante impulso en las últimas décadas en lo relativo a la actividad
internacional de la empresa ha reducido sustancialmente el valor de los consorcios de
exportación como un mero instrumento para compartir costes en un proceso de aprendizaje
exportador. Aunque somos conscientes que puede resultar útil en esta dirección en
determinados contextos y sectores empresariales, con carácter general creemos que existe
la necesidad de poner especial énfasis en consorcios de exportación con propuestas de mayor
valor, esto es, proyectos consorciales que presenten elevadas sinergias entre las empresas
implicadas en términos de los productos comercializados; proyectos para acceder a países
con mayores niveles de dificultad y riesgo; consorcios en destino; consorcios como plataforma
de inversión exterior en el exterior, etc.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 233
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234 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 235
 Riesgo y sistemas de control en
las relaciones colaborativas
de exportación

María Vélez Elorza

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
maria.velez@uca.es

José M. Sánchez Vázquez

Dpto. de Organización de Empresas
josem.sanchez@uca.es

Pedro Araújo Pinzón

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
pedro.araujo@uca.es

Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Glorieta Carlos Cano s/n
11002 Cádiz (España)

Esta investigación ha sido parcialmente financiada por el proyecto ECO2014-57023-P (Ministerio

Ciencia e Innovación) y SEJ-5061 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta
de Andalucía)
 Resumen
Este trabajo explora cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas
empresas configura su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en
el control, para gestionar sus alianzas, teniendo en cuenta el papel del promotor en dicho
proceso. A través de un estudio de caso múltiple enfocado en la gestión de tres alianzas entre
pequeñas empresas, los resultados contribuyen a la literatura mostrando que, a diferencia
de estudios previos y a pesar de su escasa dimensión, se recurren a sistemas formales
de control para equilibrar la falta de confianza y percibir los riesgos como gestionables.
Apoyando la corriente de investigación que defiende la complementariedad dinámica
entre control y confianza, se identifican tres diferentes situaciones de riesgo y cómo éstas
evolucionan en los primeros años de las alianzas provocando distintas configuraciones
según la prevalencia de sus mecanismos de gobierno.
1. Introducción
Desde los años ochenta, distintas disciplinas han mostrado un interés investigador por
las alianzas, explorando la formación, diseño, estructura y rendimiento de las relaciones
colaborativas (Dekker et al., 2013). A pesar de las ventajas que supone su establecimiento,
hay un cierto consenso sobre que la evaluación del riesgo es un factor clave en el proceso
de toma de decisiones que lleva a la elección de la forma de gobierno de los acuerdos entre
organizaciones (Sitkin & Pablo, 1992). De hecho, los directivos deben seleccionar la forma
de gobierno que les permita mantener un aceptable nivel de riesgo en un acuerdo especifico
entre organizaciones. De esta forma, la literatura se ha desarrollado a lo largo de dos líneas
principales y complementarias (Man & Roijakkers, 2009; Gaur et al., 2011). Por un lado, la
teoría de los costes de transacción ha llegado a ser uno de los paradigmas dominantes para
analizar los mecanismos formales de resolución de disputas (Poppo & Zenger, 2002), tales
como las elecciones de los sistemas de control, incluyendo los ex-ante como la selección
de socios y la definición del contrato para gestionar los riesgos de la alianza (Anderson &
Dekker, 2010; Ding et al., 2013). Por otro lado, la visión basada en la confianza estudia la
creación y construcción de confianza como un desafío central en las alianzas, enfatizando el
rol de los elementos informales y relaciones en el gobierno de la alianza (Man & Roijakkers,
2009). Tomando en consideración ambas perspectivas, y a pesar de que diferentes estudios
han considerado cómo las características de la transacción, determinantes de los riesgos,
influencian en la elección de la forma de gobierno en los acuerdo entre empresas, esta línea
de investigación necesita de un mayor desarrollo (Billiteri et al., 2013).
La mayoría de los estudios previos sobre las alianzas se han centrado en las establecidas por
grandes organizaciones (Gaur et al., 2011; Franco & Haase, 2013), aunque hay un renovado
interés y preocupación por las relaciones colaborativas especialmente en el contexto de las
pequeñas empresas (menos de 50 empleados) que representan el 98,7% de las empresas
europeas, y el 92,1% de micro-empresas (menos de 10 empleados). El incremento de la
complejidad, competencia y globalización presiona a las empresas más pequeñas a mejorar
su competitividad, animándolas a acceder a capacidades complementarias que podrían ser
difíciles de desarrollar solas, o cuyo desarrollo podría llevarles demasiado tiempo (Das &
Teng, 2000; Franco & Haase, 2013). En particular, tener menores costes de transacción,
entrar en mercados extranjeros y alcanzar economías de escala se han argumentado
como resultados positivos derivados del establecimiento de lazos a largo plazo con
otras organizaciones (Sánchez et al., 2012; Cannatelli & Antoldi, 2012). Sin embargo, las
238 Cátedra Extenda de Internacionalización
pequeñas empresas podrían tener algunas peculiaridades a la hora de formar y desarrollar
alianzas con otras compañías (Dimitratus et al., 2009; Cannatelli & Antoldi, 2012; Franco
& Haase, 2013). De forma general, las alianzas estratégicas entre pequeñas empresas
parecen presentar características específicas, por lo que los marcos usados para el análisis
de la formación y desarrollo de las alianzas entre grandes empresas podrían no ser del
todo apropiados (Jaouen & Gundolf, 2008; Franco & Haase, 2013). Para la gestión de los
riesgos de la alianza, la literatura defiende que predominan las estructuras basadas en la
confianza, caracterizadas por una falta de formalización y por el rechazo del contrato como
mecanismo de gobierno, recurriéndose a la confiabilidad como un modo de coordinación
(Jaouen & Gundolf, 2009; Gundolf & Jaouen, 2011; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013).
Sin embargo, algunos autores (Hoffman y Schlosser, 2001; López-Pérez & Rodríguez-Ariza,
2013) proponen que las estructuras de gobierno basadas en la confianza son importantes,
pero no suficientes por sí mismas, considerando que una adecuada formalización a través
de mecanismos de control es un factor clave para el éxito. Recogiendo estos argumentos, se
propone como primera pregunta de investigación explorar cómo la percepción de los riesgos
por parte de los directivos de pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de
gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar sus alianzas.
Asimismo, el desarrollo de alianzas estratégicas entre pequeñas empresas está fuertemente
vinculado con las percepciones de los promotores (López-Navarro, 2001; Rialp et al., 2005),
que, en algunos casos, son agentes externos a las empresas que conforman la alianza.
Denominados facilitadores o intermediarios, los promotores facilitan la cooperación entre
las pequeñas empresas y tienen una perspectiva única sobre el proceso de colaboración
(McNaughton & Bell, 1999; Hanna & Walsh, 2008; Huggins, 2001). La formación y
desarrollo de alianzas se puede beneficiar en gran medida de la participación de estas
terceras partes que actúan como mediadores y generadores de la relación, facilitando
el acceso a información sobre alianzas y mercados, o estableciendo nuevos lazos entre
distintas organizaciones (Todeva & Knoke, 2005). Los promotores enfatizan la necesidad de
neutralidad cuando facilitan el proceso de cooperación y se concentran en la construcción
de confianza y seguridad entre los socios. Por ejemplo, la capacidad de un promotor para
encontrar socios con propensión a cooperar parece tener un impacto crítico en la formación
de relaciones exitosas (Chaston, 1999; Huggins, 2000). De hecho, existe evidencia sobre
cómo el rol de un promotor puede contribuir sustancialmente a desarrollar confianza entre
las empresas involucradas en la formación de una alianza en Italia (Cannatelli & Antoldi,
2012). Consiguientemente, se plantea una segunda cuestión de investigación con la que
se pretende estudiar el rol del promotor en la percepción de riesgos y su influencia en el
establecimiento de estructuras de gobierno formales e informales en las alianzas.
Para el desarrollo empírico de ambas cuestiones de investigación, se ha llevado un cabo un
estudio multi-caso de alianzas colaborativas partiendo de modelos teóricos desarrollados
en investigaciones previas (entre otros, véanse Langfield-Smith, 2008, y Dekker et al., 2013).
Cada alianza es un consorcio de exportación formado recientemente por varias empresas
socias. Las etapas iniciales, en sus fases de formación y operación temprana, se consideran
especialmente desafiantes para la alianza, debido a los procesos de negociación iniciales
entre los socios potenciales, y a las complejas interacciones entre la alianza y su entorno,
complicadas por la involucración de múltiples socios (Das & Teng, 2002; Langfield-Smith,
2008). Para cada caso analizado (1) se identifican diferentes situaciones de riesgos, (2) se
examinan los procesos que llevan a la emergencia de la confianza y a la mitigación del
riesgo, y (3) se interpretan las formas de gobierno. El análisis identifica los flujos de control
y confianza dependiendo del tipo de promotor, y se resalta su importancia dependiendo del
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 239
 riesgo asociado con el tipo de transacción y el nivel de involucración del promotor en la
gestión de la alianza.
El resto del trabajo se estructura en cinco apartados. En el primero, se revisan los trabajos
anteriores para comprender las estructuras de gobierno, basadas en el control y la confianza,
que las pequeñas empresas desarrollan para gestionar el riesgo de las alianzas. En el
siguiente apartado, se contemplan algunas de las peculiaridades de las alianzas formadas
por las pequeñas empresas y se especifican las cuestiones de investigación que han guiado
el estudio empírico realizado, explicando en el tercer epígrafe la metodología aplicada en el
mismo. Por último, en el cuarto apartado se presentan y analizan los resultados obtenidos,
exponiendo finalmente las principales conclusiones del trabajo.
2. Estructuras de gobierno basadas en el
control y/o la confianza para gestionar el
riesgo de las alianzas
Las alianzas se pueden definir como los flujos y uniones a largo plazo que se establecen entre
una organización y una o más organizaciones de su entorno, basadas en objetivos comunes,
estrategias y trabajo en equipo (Kulmala et al., 2002). Como acuerdos de colaboración
permiten a las empresas conseguir ventajas competitivas y objetivos estratégicos que no
podrán alcanzar por sí mismas (Franco & Haase, 2013), permitiéndoles la obtención de
numerosos beneficios como reducir costes, acceder a recursos o competencias valorables,
compartir riesgos o reforzar su posición relativa en el mercado, consiguiendo en última
instancia mejorar el rendimiento de los socios involucrados en la alianza (Cannatelli &
Antoldi, 2012; Antoldi et al., 2013; López-Navarro et al., 2013).
No obstante, al caracterizarse por la colaboración de varios socios con objetivos que pueden
ser diferentes e incluso contrapuestos (Geringer, 1991; López-Pérez & Rodríguez-Ariza,
2013), así como por la posibilidad de que estos socios exploten de modo oportunista la
dependencia generada en la relación (Groot & Merchant, 2000; Dekker, 2004), las alianzas
representan una estrategia de alto riesgo (Geringer & Hebert, 1989; Chen et al., 2009).
Definido como la evaluación que realiza un individuo acerca de la probabilidad de que se
produzcan pérdidas en una situación concreta (Baird y Thomas, 1985; Slovic, 1987), en el
contexto de las relaciones entre empresas, Ring y Van de Ven (1992), Nooteboom et al. (1997)
o Das y Teng (2001) distinguen dos tipos de riesgo percibido:
• Riesgo relacional: nace de los posibles problemas de cooperación entre los socios y
se conecta fuertemente con el oportunismo de las partes con intereses propios en
la relación.
• Riesgo de rendimiento: definido como la probabilidad de fracaso presente en
cualquier actividad económica, que recoge las amenazas al éxito de la relación
distintas a la cooperación.
Bajo la perspectiva de la teoría de los costes de transacción, recientes trabajos coinciden
en señalar que los riesgos percibidos se derivan de las características de las transacciones
objeto de la relación (de Man & Roijakkers, 2009; Ding et al., 2013; Dekker et al., 2013). Así,
240 Cátedra Extenda de Internacionalización
algunos señalan que los directivos pueden percibir un mayor riesgo relacional cuando la
alianza se establece con empresas competidoras o con empresas desconocidas con los que
no han existido relaciones previas (Man y Roijakkers, 2009) lo que dificulta poder anticipar sus
acciones e intenciones (Langfield-Smith, 2008; Dekker et al., 2013). A su vez, determinadas
características como la complejidad de la alianza derivada del número y la diversidad de
los partners (Groot & Merchant, 2000; Dekker et al., 2013), el ámbito de cooperación (Groot
& Merchant, 2000; Dekker et al., 2013) o la interdependencia (Das & Teng, 1996; Dekker et
al., 2013) dificultan la consecución de los objetivos conjuntos y por tanto generan riesgo de
rendimiento para los socios. En este sentido, las alianzas basadas en actividades (Jaouen
& Gundolf, 2009) en las que los socios desean desarrollar nuevos productos y actividades,
que permitan ofrecer una solución nueva al mercado que posibilite llegar a nuevos clientes,
pueden representar mayor riesgo que aquellas basadas en productos, caracterizadas por
una acumulación complementaria de recursos, en las que la colaboración de los socios
es aditiva sin que llegue a nueva combinación, aspecto que también argumentan Groot y
Merchant (2000).
La literatura ha reconocido que el gobierno de las relaciones estará condicionado por
el riesgo percibido por los socios (Das & Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008; de Man &
Roijakkers, 2009; Dekker et al., 2013; Ding et al., 2013). Desde sus orígenes, ambos tipos de
riesgo conforman la situación que se debe gestionar para conseguir los objetivos planteados
con la constitución de la alianza (Das y Teng, 1996; 2001). Cuando los directivos perciben
altos niveles de riesgo relacional o de rendimiento, establecerán estructuras de gobierno
que permitan su gestión (de Man & Roijakkers, 2009). En la literatura se pueden encontrar
dos enfoques o visiones generales sobre el gobierno de las alianzas: la visión basada en el
control y la visión basada en la confianza (de Man & Roijakkers, 2009). La primera deriva
principalmente de los fundamentos de la teoría de los costes de transacción y la teoría de
agencia, argumentando que la participación de las empresas en las alianzas se entiende
en un contexto caracterizado por el oportunismo y la racionalidad limitada, considerando
que el riesgo relacional será alto porque los auto-interesados socios se comportarán de
forma oportunista en un intento de maximizar sus ganancias más que los resultados de la
alianza. De acuerdo con esta perspectiva, tres mecanismos podrían mitigar efectivamente los
riesgos de la alianza: la selección de los socios, la definición y ajuste de los contratos, y las
prácticas de control (Baiman & Rajan, 2002; Dekker, 2004; Sánchez et al., 2014). Mientras que
la selección de los socios puede disminuir la probabilidad de que los riesgos ocurran (Ireland,
2002; Sánchez et al., 2014), un diseño adecuado del contrato suministra una base para el
control (Dekker et al., 2013) y las prácticas de control mejoran la supervisión y la coordinación
de las acciones y los resultados de los socios (Vélez et al., 2008; Sánchez et al., 2012).
La selección del socio se refiere al proceso de búsqueda, evaluación y elección de un socio
(Dekker et al., 2013; Sánchez et al., 2014), que precede al diseño del contrato y de las
herramientas de control (Ireland et al., 2002). La selección del socio es un aspecto crítico
para el desarrollo exitoso de la alianza, dado que incluso una buena gestión puede no ser
suficiente para superar un esfuerzo pobre de búsqueda y selección (Cummings & Holmberg,
2012). De hecho, estudios previos resaltan que errar al seleccionar un socio correcto es
una de las principales causas de fracaso (Hitt et al., 2000; Todeva & Knoke, 2005). Estas
investigaciones identifican una amplia variedad de criterios de selección, argumentando
que las empresas invertirán más tiempo y esfuerzo en el proceso de búsqueda mediante la
adquisición y análisis de información relevante para asegurarse que su elección final cumple
con estos criterios (Wu et al., 2009; Dekker et al., 2013). Por ejemplo, Lin y Chen (2008)
concluyen que una evaluación multi-criterio, incluyendo factores tangibles e intangibles
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 241
 (p.ej., infraestructura de la empresa, capacidades de marketing, intensidad de la relación
y capacidades logísticas), es tan crítica para el éxito de la empresa como la selección de
buenos empleados. De acuerdo con Geringer (1991) y Ariño et al. (1997), se pueden considerar
dos categorías de criterios: (1) criterios que comprenden las capacidades relacionadas
con la actividad y los negocios, y (2) criterios asociados con la personalidad del socio. En
general, estos estudios indican que encontrar a socios competentes es un asunto crucial,
resaltando la importancia de recabar suficiente información y conocimiento apropiados
para seleccionarlos (Sánchez et al., 2014). Sin embargo, la mayoría de los trabajos se han
centrado en la selección comprador-vendedor, que ha sido el foco central de la investigación
en marketing industrial y de las cadenas de suministro (Meuleman et al., 2010; Dekker et
al., 2013), analizando este proceso en relaciones verticales.
Asimismo, anteriores estudios han prestado atención a los contratos formales como
compromisos legales a los que las partes dan aprobación expresa (Mellewigt et al., 2007).
Los contratos especifican los detalles sobre los derechos y responsabilidades de cada parte,
los resultados a alcanzar, clarificando los medios de supervisión y las penalizaciones por no
obediencia, y describiendo los procedimientos para resolver los conflictos (Poppo & Zenger,
2002). Consecuentemente, los contratos pueden ser una fuente efectiva de control al imponer
penalizaciones cuando los socios emprenden actividades buscando su auto-interés y/o violan
el contrato, y mediante la especificación de la naturaleza de la relación y las actividades que
debe emprender cada socio (Lui & Ngo, 2004). En general, se defiende que los riesgos del
intercambio se pueden gestionar mediante el diseño de contratos más complejos (Williamson,
1975; Noteboom et al., 1997) que actúan como mecanismos de salvaguarda o control.
Adicionalmente, desde la visión basada en los recursos, varios estudios argumentan que los
contratos también sirven como mecanismos de coordinación, clarificando las expectativas
mutuas, facilitando la congruencia de los objetivos y estableciendo una base común (Das &
Teng, 1998; Dekker, 2004). De esta forma, los contratos formales no solo facilitarían la gestión
de los riesgos relaciones asociados a las conductas oportunistas, sino también los riesgos
de rendimiento, proporcionando un marco para la coordinación y adaptación a través de los
límites organizativos (Ding et al., 2013). La literatura establece que una razón clave por la
que los contratos difieren en complejidad es que mayores riesgos inducen a las empresas a
invertir en contratos más complejos (p.ej., Anderson & Dekker, 2005; Ding et al., 2013). Los
contratos se consideran más complejos cuando incluyen un mayor número de cláusulas y
contienen acuerdos que mitigan y supervisan los riesgos potenciales (Ding et al., 2013). No
obstante, también se reconoce que los contratos son inherentemente incompletos y, dado
que los problemas de cooperación y coordinación no pueden ser completamente previstos
ex-ante (Baiman & Rajan, 2002; Vélez et al., 2008), los contratos necesitan completarse por
medio de prácticas y mecanismos que permitan gestionar los riesgos durante la relación.
Los sistemas de control se definen, con una visión amplia, como las diferentes políticas
y procedimientos usados para asegurar que las conductas y decisiones de los socios son
consistentes con los objetivos y estrategias de la alianza (Vélez et al., 2008). Dekker (2008)
y Sánchez et al. (2014) argumentan que la selección del socio es un proceso de aprendizaje
que permite el diseño de un sistema de control más apropiado, encontrando una relación de
complementariedad. De forma similar, autores como, por ejemplo, Baiman y Rajan (2002) o
Vélez et al. (2008) defienden la complementariedad entre el contrato y los sistemas de control,
dado el carácter incompleto del primero, y la flexibilidad y adaptabilidad de los segundos.
De esta forma, los sistemas de control pueden jugar un rol vital en el establecimiento de un
rango de conductas aceptables, expectativas de rendimiento y mecanismos de resolución de
disputas, a la vez que facilitan la transferencia de conocimientos y estructuran los flujos de
242 Cátedra Extenda de Internacionalización
comunicación, realizando una doble función: controlar el riesgo de conductas oportunistas,
y coordinar las actividades y recursos a través de las empresas participantes. Formados por
diferentes herramientas y mecanismos, anteriores trabajos identifican diferentes prácticas
de control que favorecen la coordinación de tareas, el intercambio de la información y del
know-how, la resolución colaborativa de problemas, la ayuda a los socios y la influencia
en la conducta de los individuos que participan en la relación de una forma continua (p.ej.,
Dekker, 2004; Schreiner et al., 2009). Asimismo, Cooper y Slagmulder (2004) y Dekker et al.
(2013), entre otros, resaltan importantes prácticas identificadas entre los socios japoneses,
como la planificación contractual contingente, el establecimiento de objetivos, las revisiones
operativas, la información compartida y la resolución colaborativa de problemas. Sin
embargo, se requiere más evidencia empírica sobre cuáles son las prácticas reales que las
empresas utilizan para gestionar sus relaciones (Dekker et al., 2013).
La visión basada en la confianza entre los socios defiende que esta es un elemento clave
para entender la naturaleza de las relaciones entre empresas, enfatizando el papel de los
elementos informales en el gobierno de las alianzas (Man & Roijakkers, 2009). La confianza
se puede definir como la expectativa generalizada que tiene una parte sobre que las acciones
y palabras de otra parte pueden ser fiables (Morgan & Hunt, 1994). La confianza se puede
desarrollar entre individuos, entre individuos y organizaciones, y/o entre organizaciones (Das
y Teng, 2001; Pavlou, 2002), siendo necesaria para que una relación se inicie y se complete
satisfactoriamente (Morgan & Hunt, 1994). McEvily et al. (2003) argumentan que la confianza
moviliza a los socios a establecer mecanismos de gobierno relacionales que mejoren el
rendimiento organizativo. A diferencia del enfoque basado en el control, en este subyace la
idea de que los socios comparten la visión y objetivos, de forma que la confianza motiva a
los actores para colaborar plenamente, integrando actividades de manera que se coordinen
efectivamente las tareas y recursos interdependientes asociados a una relación. Sus objetivos
compartidos estimulan la información que se comparte entre los socios, capacitándolos para
adaptarse y auto-regularse u organizarse. En la literatura se resalta la confianza entre los
participantes como prerrequisito y factor clave que contribuye al éxito de la alianza (Inkpen
& Currall, 2004; Vélez et al., 2008; Sánchez et al., 2012), asumiendo su impacto positivo en
su rendimiento. De hecho, una premisa central es que la confianza mitiga la potencialidad de
conductas oportunistas, reduciendo los costes de negociación y los conflictos, facilitando la
comunicación, la mutua comprensión y la cooperación, a la vez que impulsa el compromiso
de mayores o más valiosos recursos, así como la transferencia de conocimientos entre los
socios. La literatura diferencia entre dos dimensiones de la confianza depositada en los
socios: confianza basada en las intenciones y confianza basada en las competencias (p.ej.,
Sako, 1992; Das & Teng, 2001; Vélez et al., 2008; Dekker et al., 2013):
• Confianza basada en las intenciones: se refiere a la creencia de que la otra parte
tiene la intención de comportarse en el interés de la relación, incluso cuando no sea
de su interés hacerlo. La literatura previa argumenta que la confianza basada en
intenciones reduce el riesgo relacional percibido, reduciendo las dudas sobre las
intenciones del socio.
• Confianza basada en la competencia: se refiere a las expectativas sobre la capacidad
de la otra parte. La literatura argumenta que esta dimensión reduce el riesgo de
rendimiento percibido identificando un socio que pueda llevar a cabo mejor la tarea
en cuestión.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 243
 Aunque durante años ha existido un debate sobre la complementariedad o sustitución de la
confianza y el control para gestionar el riesgo asociado a las alianzas (Knight et al., 2001),
estudios recientes coinciden en señalar que la complejidad del gobierno de las relaciones
exige una complementariedad dinámica entre ambos (Vélez et al., 2008; de Man & Roijakkers,
2009; Sánchez et al., 2012; Capelo et al., en prensa). En línea con Hsieh y Rodrigues (2014), el
presente estudio considera las formas de gobierno como una combinación de los diferentes
mecanismos que buscan reducir el riesgo de los socios y asegurar que las actividades
llevadas a cabo en la alianza proporcionen un beneficio aceptable a largo plazo. Para este fin,
los socios pueden elegir entre gestionar sus alianzas con un énfasis en sistemas de control
y/o alternativamente sobre la base de la confianza. De esta forma, en estas estructuras de
gobierno los sistemas de control y la confianza están interrelacionados (Vélez et al., 2008;
Sánchez et al., 2012) y el peso de una u otra perspectiva puede variar en el tiempo con el
tipo o la evolución de los riesgos. En este sentido, de Man & Roijakkers (2009) o Dekker et al.
(2013) proponen que el dominio de uno u otro enfoque o visión dependerá del tipo de riesgo
percibido; así, en los casos en que el riesgo relacional sea el predominante, los socios se
apoyarán más en mecanismos de control que garanticen las salvaguardas contra posibles
comportamientos oportunistas; en los casos en los que el riesgo de rendimiento sea muy
elevado, los mecanismos de gobierno basados en la confianza garantizarán la flexibilidad
necesaria para hacerles frente.
3. Alianzas estratégicas entre las
pequeñas empresas
Las alianzas son especialmente importantes en el contexto de las pequeñas empresas. A
diferencia de las grandes organizaciones, las pequeñas se caracterizan por su simplicidad
formal, dado que, debido a su tamaño, suelen tener líneas jerárquicas menos definidas. En
este tipo de empresas la polivalencia es vital, estando los diferentes empleados vinculados a la
figura del empresario/propietario que adquiere un papel central u omnipresente en la gestión
de la compañía. El desarrollo de este tipo de empresas está fuertemente unido a la percepción
del empresario y a su habilidad para interpretar el entorno, y la formalización raramente está
presente, predominando la comunicación oral o informal para la coordinación de las tareas
y la toma de decisiones (Jaouen & Gundolf, 2009). Numerosos estudios muestran que su
principal motivación para formar parte de las alianzas es superar la escasez de recursos; por
este motivo, las alianzas o acuerdos de colaboración les suponen un medio para diversificar
y ampliar mercados, acelerar la comercialización de los productos, compartir información
con otras empresas y mejorar su know-how, entre otras ventajas (Gundolf & Jaouen, 2011).
Desde el punto de vista teórico existen trabajos (Hoffman & Schlosser, 2001; Ekanayake,
2011) que ponen de manifiesto las ventajas que las empresas pequeñas pueden obtener de
los acuerdos de colaboración con otras empresas, principalmente de gran tamaño (Jaouen
& Gundolf, 2009; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013), contribuyendo a incrementar su
capacidad competitiva y favoreciendo su expansión internacional. A pesar de esto, resulta
paradójico que los estudios empíricos confirmen que la propensión a cooperar de este tipo de
empresas es sensiblemente inferior en comparación con las grandes empresas (Haagedorn
& Schakenraad, 1994). Aún más, estudios empíricos muestran que su tasa de fracaso también
es mayor que en el caso de las grandes (Swoboda et al., 2011).
Entre esta todavía escasa literatura, algunos trabajos sugieren que en estas relaciones
la confianza se asume más que el oportunismo (Weaver & Dickson, 1998) y que para el
244 Cátedra Extenda de Internacionalización
gobierno de las alianzas predominan las estructuras basadas en la confianza, caracterizadas
por una falta de formalización y por el rechazo del contrato como mecanismo de gobierno,
recurriéndose a la confiabilidad como un modo de coordinación (Jaouen & Gundolf, 2009;
Gundolf & Jaouen, 2011; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013). En este tipo de acuerdos,
la confianza crece con la familiaridad entre los líderes o empresarios de las empresas
socias y se refuerza con sus conductas de auto-contención y de reciprocidad (Luhmann,
1988). Sin embargo, tratando de explicar el fracaso de la alianzas entre pequeñas empresas,
algunos autores argumentan que estas empresas no poseen los recursos y las capacidades
necesarias para gestionar adecuadamente sus alianzas y que los mecanismos de gobierno
que establecen, incluso cuando están basados en la confianza, no están bien pensados o
planificados (Hoffman & Schlosser, 2001). La falta de profesionalización se ha considerado
una debilidad que repercute en la gestión y éxito de las alianzas que constituyen las pequeñas
empresas (Zarei et al., 2011). En este sentido, algunos autores (Hoffman y Schlosser,
2001; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013) proponen que las estructuras de gobierno
basadas en la confianza son importantes para la gestión de este tipo de alianzas, pero no
son suficientes por sí mismas. Hoffman y Schlosser (2001) identifican que un adecuado
“diseño de la relación de partnership” y su formalización a través de mecanismos de control
es un factor clave para el éxito en las alianzas constituidas por pequeñas empresas. De
acuerdo con su estudio empírico sobre los factores críticos de éxito de estas alianzas, el
reconocimiento expreso de las obligaciones y los derechos es uno de los factores que más
condicionan la supervivencia de las mismas. Así, estos investigadores evidencian, en contra
de lo supuesto por la literatura, que este tipo de alianzas, aunque construida sobre buenas
relaciones, necesitan de mecanismos que faciliten la implantación de planes conjuntos y
la organización de las tareas, el análisis sistemático, y la continua revisión de resultados y
rendimientos que permita su ajuste. Su trabajo halla que en las alianzas que fracasaban sus
líderes/empresarios no eran conscientes de esta importancia.
Teniendo en cuenta los anteriores argumentos, se propone la primera cuestión de
investigación: explorar cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de
pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de gobierno, basadas en la
confianza o en el control, para gestionar sus alianzas.
Ampliando esta cuestión, también se reconoce que la baja propensión a colaborar de este
tipo de empresas se relaciona con una excesiva dedicación de sus directivos/propietarios
a la gestión del día a día, lo que les impide disponer de información sobre otras empresas
potenciales socias, así como reconocer y evaluar posibilidades de acuerdos de cooperación
para sus empresas (Duijnhouwer, 1994; López-Navarro, 2001). En este sentido, para la
constitución de este tipo de alianzas, determinados agentes externos desempeñan un papel
fundamental, analizando las posibilidades de asociación de empresas de una zona geográfica
concreta, atrayendo su atención hacia las sustanciosas ventajas ofrecidas por la agrupación
empresarial y participando activamente en la gestación de la alianza (Welch & Joynt, 1987).
A pesar de su alta tasa de fracaso, los beneficios de los acuerdos de colaboración para
mejorar la competitividad de las pequeñas empresas están tan asumidos que numerosos
programas y políticas públicas se han centrado en fomentar esta colaboración (UNIDO, 2003;
2005), tratando de dotar a las pequeñas empresas de los recursos y la profesionalidad de
los que carecen. De hecho, muchos de los estudios sobre acuerdos de colaboración1 entre
1
Existe una notable confusión entre la literatura que estudia los acuerdos de colaboración entre empresas,
denominándolas alianzas, networks, …
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 245
 pequeñas empresas se refieren a relaciones que se han incentivado desde organismos mayoritariamente formadas por pequeñas empresas andaluzas cuyo objeto es complementar
oficiales, con subvenciones o asesoramiento, o con ambos medios (Hanna & Walsh, 2008), y reforzar sus capacidades exportadoras, con la finalidad de abrir y desarrollar conjuntamente
a pesar de lo cual estas empresas encuentran dificultades en su gestión (Schmitz, 1992). sus mercados exteriores. Frente a otras figuras parecidas promocionadas por otros organismos
en España, como el ICEX (consorcios), los grupos de exportación formados bajo la promoción
La formación y desarrollo de alianzas se puede beneficiar de la participación de estos de los programas de EXTENDA dejan una mayor libertad a los socios respecto a los requisitos
agentes que actúan como promotores o mediadores. De hecho, distintos estudios ponen de formalización para recibir la ayuda, lo que permite analizar diferentes configuraciones de las
de manifiesto que la habilidad de los promotores para encontrar socios con propensión a mismas dependiendo de las características propias de cada relación y de los riesgos asociados.
cooperar es un factor crítico para la exitosa formación de alianzas (Chaston, 1999; Huggins, Teniendo en cuenta aquellos autores que señalan la relevancia de las fases iniciales de la relación
2000). Por un lado, representan la neutralidad y así facilitan los procesos de cooperación para el gobierno de las alianzas, el análisis empírico se centrará en estas fases iniciales. De entre
haciendo crecer la confianza entre los socios, fomentando el equilibrio de habilidades dentro las posibles alianzas, a estudiar las unidades de análisis se eligieron de manera analíticamente
de la alianza (Hanna & Walsh, 2002; 2008). Por otro, los promotores tienen una perspectiva significativa, de forma que todos fueran alianzas de reciente formación, con diferencias entre
única del proceso de cooperación y el desarrollo está fuertemente unido a su percepción de ellas respecto al promotor, el número de socios y el ámbito de la misma.
cómo la colaboración se debe diseñar y articular (López-Navarro, 2001; Rialp et al., 2005),
por lo que las estructuras de gobierno, no sólo la confianza, podrían verse influenciadas por 4.1. Metodología de investigación
la idea del promotor de cómo esta debe gestionarse.
El estudio utiliza una metodología cualitativa e interpretativa desarrollada por medio de
Teniendo en cuenta lo anterior, se establece la segunda cuestión de investigación: estudiar diez entrevistas semi-estructuradas con una duración de entre 1,5 y 4 horas. Cinco de las
el rol del promotor en la percepción de los riesgos y su influencia en el desarrollo de entrevistas se realizaron a los propietarios-directivos de micro-empresas participantes en tres
estructuras de gobierno formales e informales en las alianzas. agrupaciones de exportación (consorcios) (en la Tabla 1 se recoge información descriptiva),
dos con gerentes de consorcios, y tres con agentes externos promotores de estos acuerdos
de colaboración para la exportación. Las empresas desarrollan distintas actividades,
4. Estudio empírico catalogadas como tradicionales (sector agro-alimentario y sector de la construcción) y fueron
elegidas de modo no aleatorio, sino por representar adecuadamente el objeto de este estudio.
Para responder empíricamente a las dos cuestiones de investigación se ha diseñado una Todas las entrevistas se llevaron a cabo durante el año 2014, se grabaron y transcribieron en
investigación cualitativa, centrada en los modos de gestión de alianzas formadas por dos o más su totalidad, y, al menos, dos investigadores estuvieron presentes en cada una de ellas para
pequeñas empresas domésticas para exportar. La internacionalización por medio de alianzas reforzar la fiabilidad de la interpretación de los datos e impresiones recogidas.
entre empresas no es un fenómeno nuevo (García-Canal & Valdés, 1997), habiendo emergido con
fuerza en las últimas décadas, observándose que ha ayudado a desarrollar muchos proyectos Tabla 1. Información descriptiva sobre los consorcios analizados.
de expansión internacional (López-Navarro, 2001; Camisón & Villar, 2009; López et al., 2013).
Por este motivo, las autoridades públicas competentes, tanto en el ámbito internacional con Agrupación 1 Agrupación 2 Agrupación 3
la Organización de las Naciones Unidas para el desarrollo industrial (ONUDI) como nacional
2012 2011.En actividad 2011
con el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) o autonómico (en el caso de Andalucía, la Agencia Año de constitución
menos de un año.
Andaluza de Promoción Exterior -EXTENDA-, o el Consejo Superior de Cámaras de Comercio
Industria auxiliar agro- Urbanístico. Alimentación gourmet.
de Andalucía), han liderado y establecido en los últimos años el desarrollo de programas Sector de actividad
alimentaria. Arquitectura.
específicos para la promoción de algún tipo de alianza para la exportación. A pesar de este apoyo
Inicialmente 12, luego se 3 empresas. 5 empresas.
institucional, algunos estudios señalan que el número de alianzas para la exportación españolas sumaron algunas más,
que pueden considerarse como verdaderamente exitosas es relativamente bajo, frente a las Número de socios
y actualmente son 18
que funcionan de una forma irregular o que ni tan siquiera llegan a constituirse formalmente empresas.
(Rialp, 2005; López-Navarro et al., 2013), lo que ha dado lugar a numerosos trabajos que, con un Sectorial. Sectorial. Sectorial.
marcado carácter funcionalista y divulgativo, examinan los elementos clave a tener en cuenta Las empresas ofrecen Las mpresas se Las empresas se
en la constitución y gobierno de este tipo de alianzas. Sin embargo, escasean los estudios que productos que pertenecen complementan ofreciendo complementan en su
Tipo de consorcio al mismo sector pero sus servicios. oferta de productos de
analicen estas alianzas desde un punto de vista analítico e interpretativo (López-Navarro et al., en diferentes etapas del alimentación.
2013), demandándose más investigación empírica en este ámbito. proceso productivo. No hay
competencia entre ellos.
Del amplio espectro de alianzas entre pequeñas empresas, al dimensionar el objeto de la relación se El gerente trabajaba de Como evolución natural Compartir sinergias y costes
acotan los riesgos que se derivan de la misma, posibilitando su estudio en profundidad. Asimismo, responsable de exportación desde actividades para crear un Departamento
centrar el estudio en alianzas para la exportación permitirá analizar la influencia de agentes Motivación para la en una empresa. Se colaborativas en el mercado de Exportación del cual
constitución independiza y contacta con doméstico al internacional. carecían.
externos en la estimación de los riesgos de los socios y la definición de las formas de gobierno distintas empresas para
de las alianzas. Todas las alianzas objeto de estudio fueron apoyadas por la Agencia Andaluza establecerlo.
de Promoción Exterior (EXTENDA). Son grupos de exportación, es decir, alianzas estratégicas

246 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 247
 Lo constituyó una tercera Lo constituyó una persona Un promotor ajeno, pero Se queda como gerente. externo. a) Define el nombre/marca.
persona ajena y desconocida ex-trabajadora de la conocido por las empresas b) Lidera el proceso de
Promotor por las empresas que empresa líder. al ser de la Cámara de constitución, aplicando una
permanece como gerente de Comercio. metodología concreta.
la alianza.
Heterogeneidad y complejidad: Heterogeneidad y complejidad: Heterogeneidad y complejidad:
18 empresas, proveedores 3 empresas, proveedores de 5 empresas familiares,
Aplicando una perspectiva interpretativista, el propósito de la investigación es explicar de máquinas, productos y servicios de arquitectura, fabricantes de productos
servicios para la industria del jóvenes, de cultura similar, con alimenticios. Sin inter-
una realidad a través de la interpretación realizada por sus actores. Los datos analizados olivar y el aceite de oliva; la cierta inter-dependencia. dependencias.
son principalmente las transcripciones de las entrevistas realizadas con los actores que Características oferta engloba toda la cadena Ámbito: fusión de ofertas de Ámbito: sumar recursos para
componen los consorcios debido a la ausencia de fuentes documentales que permitieran de la relación que de valor. servicios que permite acceso canalizar ventas mercados
comprobar o reconstruir la trayectoria de las relaciones colaborativas. De todos modos, generan riesgo Ámbito: proyectos completos a nuevos clientes y mercados. internacionales. Crear Marca y
percibido por los llave en mano. Orientación a largo plazo. Departamento de Exportación.
algunas fuentes secundarias (contratos, websites, noticias en prensa) se han examinado, y socios No había relaciones previas Existía amplia experiencia Colaboración más operativa.
para eliminar posibles sesgos se ha entrevistado a más de una persona asociada con cada entre los socios y el promotor, previa de relaciones entre los Conocimiento previo de socios,
consorcio. Por otro lado, de acuerdo con Miles y Huberman (2003) se ha realizado un análisis ni entre los socios entre sí. socios en el ámbito nacional. pero no experiencia previa de
Mayoritariamente, experiencia Experiencia previa en negocios.
de contenido temático. El documento base lo constituyen las 72 páginas de transcripción de previa en exportación. exportación. Escasa experiencia previa en
las entrevistas, para cuyo análisis se han seguido distintos pasos: exportación.

Entre los socios: no hay Entre los socios: fuerte Entre los socios: confianza muy
1. Transcripción y síntesis de todas las entrevistas. relación ni conocimiento previo. confianza inicial, establecida a débil basada en el pertenecer
Confianza casi inexistente y través de longevas y exitosas a las mismas asociaciones, y
2. Creación de tablas donde las narrativas recogidas eran categorizadas por temas de Confianza antes de mínima basada exclusivamente colaboraciones previas: “somos haber participado en algunas
la relación en la reputación. prácticamente amigos más que acciones y viajes.
interés para el estudio sobre la base de los elementos teóricos relacionados con la socios” Entre los socios–promotor:
Confianza antes de Entre los socios–promotor:
formación de alianzas, el riesgo, la confianza y los sistemas de control. Estas tablas la relación no hay confianza ni relación Entre los socios– promotor: el todos los socios tenían una
permiten una doble lectura: el consorcio (por columna), y la comparación temática previa. promotor es la empresa líder fuerte confianza en las
(por fila). De esta forma, los datos se agrupan en un reducido número de temas para de la relación. Fuerte confianza intenciones y competencias del
inicial. promotor.
facilitar su análisis.

3. Interpretación y elaboración de los resultados, a través del análisis detallado y Tabla 2b. Análisis del gobierno en la fase previa a la constitución:
reiterativo de las tablas anteriores dentro de su contexto. selección de socios, contrato y confianza.

Agrupación–1 Agrupación–2 Agrupación–3

5. Resultados del análisis y discusión Criterio fundamental: a cargo Criterio fundamental: a cargo Criterio fundamental: a cargo
del promotor sobre la base del socio líder-promotor sobre del promotor sobre la base
Las tablas 2a, 2b y 2c muestran el análisis de los riesgos y modos de gobierno utilizados en de la reputación respecto a la base de la experiencia previa de su origen geográfico,
sus competencias. Empresas y confianza. y relaciones previas de
las tres alianzas de micro-empresas analizadas. Teniendo en cuenta que los tres elementos “con los que ya habíamos asesoramiento entre cada uno
especializadas en distintos
–riesgo, control y confianza- son dinámicos y que cambian incluso a lo largo de las etapas eslabones de la cadena de trabajado mejor, más de los socios y el promotor.
Selección de socios
iniciales de vida de las alianzas (Das & Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008; Capelo et al., valor. “Se buscan los mejores habitualmente y durante más Otros criterios relevantes:
en prensa), el estudio ha analizado las evidencias tomando en consideración la fase de en su actividad” tiempo …” no tener departamento
Otros criterios relevantes: Otros criterios relevantes: de exportación. No existir
previa a la constitución de la alianza o de configuración de la misma y sus primeros años de compromiso con la alianza. amistad entre los socios. competencia entre ellos.
funcionamiento, evidenciando la co-evolución y relación entre los tres elementos. Tener canales de exportación
comunes.
Tabla 2a. Análisis del promotor, características de la relación y riesgo, Asociación de interés Asociación de interés Asociación de interés
y confianza previa a la relación. económico. económico. económico.
Acuerdo: exhaustivo y Acuerdo estándar: escritura Acuerdo estándar: se
Agrupación–1 Agrupación–2 Agrupación–3 detallado. Parten de un de constitución estándar, establece por una empresa
acuerdo estándar, y lo con cláusulas mínimas y consultora independiente
Elaboración del
Perfil Técnico, perito agrónomo, con Uno de los socios de la Promotor externo que, en completan estableciendo muy genéricas. Ninguna mediante reuniones. Se siguen
contrato/
Promotor / Facilitador

experiencia previa en el sector, empresa líder, que abandona la principio, iba a ser contratado muchas cláusulas reguladoras, formalización respecto a las recomendaciones del
acuerdo
desempleado. empresa. como gerente. incluyendo penalizaciones participación en costes y asesor y del agente externo
y consecuencias de beneficios de los socios. para su diseño. Se dejan
Papel en la Define la propuesta de valor. Propone la idea de la alianza a Selecciona y convence a los comportamientos oportunistas. Acuerdan dejarlo todo abierto a abiertas muchas cuestiones.
alianza Selecciona y convence a los los socios. socios. Formalizan la participación negociación específica de cada
socios. Lidera el proceso de Contacta con una empresa en costes y beneficios de los proyecto y momento.
Lidera el proceso de constitución. asesora que actúa como socios.
constitución. No cuentan con asesoramiento facilitadora:

248 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 249
 Entre los socios: se va
generando en las reuniones
antes de la constitución y a
través de la discusión de las
cláusulas que se van a incluir
en los estatutos.
Confianza
Entre los socios–promotor: se
genera con más fuerza, dado
que el promotor muestra su
saber hacer, su idea clara de
negocio y su compromiso con
la alianza.
Tabla 2c. Análisis del gobierno en la fase inicial de operaciones:
sistemas formales de control, contrato, gerente y confianza.
Agrupación–1
Reuniones trimestrales.
Decisiones asamblearias.
Planificación formal de
acciones a cargo del gerente.
Sistemas formales
de control
El acuerdo es un marco de
referencia, que sólo tiene una
vigencia parcial en la gestión
de la relación.
Uso del contrato
Algunas cláusulas se
consideran muy restrictivas, y
dejan de tenerse en cuenta en
la resolución de problemas.
La gestión de la alianza
se confía a un gerente
independiente, que es el
mismo promotor de la alianza,
que diseña y ejecuta la
Gerente
estrategia comercial conjunta
en los países foráneos en
los que se acuerda actúe la
alianza.
Es quien lidera los proyectos,
250
Entre los socios: se mantiene
alta durante el proceso. Se
fortalece mediante el contacto
profesional y personal más
continuo.
Entre los socios–promotor: es
la empresa líder.
Agrupación–2
Gestión ad hoc dependiendo
de cada proyecto liderado por
la empresa promotora, que
establecen:
a) Las condiciones de
participación, etc., “hay de
todo … depende del tipo y la
amplitud del proyecto”.
b) El calendario de reuniones.
c) Las propuestas de reparto de
trabajo …
Los sistemas de control
formales le permiten coordinar
los trabajos
delegados a las empresas
socias por la empresa
promotora líder.
La rendición de cuentas entre
los socios es prácticamente
inexistente y de manera
informal. “Cada mucho
período… nos sentamos y
vemos cómo va la agrupación y
hacemos un repaso”.
El acuerdo es un marco de
referencia que no se usa
en la gestión de la alianza,
quedándose como simple
requisito legal.
No hay gerente. Es la propia
empresa líder la que diseña la
estrategia comercial.
Solo disponen de una técnico
integrada en la oficina del
líder, siendo controlada por
la empresa líder, que lleva a
cabo acciones comerciales,
búsqueda de oportunidades,
prepara documentación, etc.
Cátedra Extenda de Internacionalización
Entre los socios: en las
reuniones, la confianza entre
los socios va creciendo,
partiendo de un buen clima
inicial, superando algunas
reticencias iniciales.
Entre los socios–promotor:
los socios confían en el saber
hacer e intenciones del
promotor.
Confianza
Agrupación–3
Reuniones mensuales.
Planificación formal de
acciones por parte del gerente,
que propone actuaciones y
rinde cuentas de gastos y
resultados.
El acuerdo es un marco de
referencia que no se usa
en la gestión de la alianza,
quedándose como simple
requisito legal.
La gestión de la alianza
se confía a un gerente
independiente, contratado para
diseñar y ejecutar la estrategia
comercial conjunta en los
países foráneos.
Su labor fundamental es
comercial y se contrata por
recomendación del promotor,
pero no es la persona que
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas
coordinando las actuaciones inicialmente esperaban, ni
para las ofertas, y sirviendo de por conocimientos, ni por
interlocutor entre los clientes y comportamiento, ni por
los socios, y entre los mismos involucración, ni resultados.
socios.
Entre los socios: sigue Entre los socios: sigue Entre los socios: sigue
generándose en las reuniones generándose y manteniéndose generándose y fortaleciéndose
trimestrales, donde realizan alta, fortaleciéndose mediante y es la que permite que la
la planificación y control de la el contacto profesional y alianza no se disuelva.
alianza. personal más continuo. Entre los socios–promotor:
Entre los socios–promotor: Entre los socios–promotor: es desaparece totalmente. Se
aumenta de forma notable, a la empresa líder. sienten engañados.
pesar de los malos resultados,
y se deriva de los contactos que
mantienen, de su implicación
y conocimiento de la cadena
de valor, así como de su
implicación y compromiso
5.1. Percepción inicial de riesgo derivado de las características de la alianza
A pesar de que los tres casos analizados son alianzas de empresas domésticas constituidas
para fomentar e incrementar las ventas en mercados internacionales, los resultados
muestran que representan tres situaciones diferentes de riesgo (véase la Figura 1), en
términos comparativos. De acuerdo con los estudios que proponen que la percepción de
riesgo de los socios está determinada por las características propias de cada transacción,
las evidencias muestran que la valoración del riesgo en la fase inicial está fuertemente
condicionada por la complejidad derivada del número de participantes y por sus diferencias
respecto a tamaño, modo de operar y tipo de producto ofrecido, la interdependencia, el
ámbito de la alianza y la experiencia previa en exportación y con los socios.
Figura 1. Niveles de los riesgos percibidos en la fase previa a la constitución de la alianza.
+ Agrupación 1
Promotor: gerente
• Alianza basada en actividades.
• 18 socios muy heterogéneos y sin
relación previa.
• Experiencia e intereses propios en
Agrupación 2 exportación.
Riesgo de Promotor: socio
• Amplio ámbito e interdependencia.
rendimiento
• Alianza basada en actividades. • Alianza basada en productos.
• 3 socios muy homogéneos con • 5 socios hologéneos conocidos
amplia relación previa.
Agrupación 3 pero sin relación previa.
• Limitada experiencia en
Promotor: asesor ext. • Sin experiencia en exportación.
exportación. • Reducido ámbito e
• Amplio ámbito e interdependencia. interdependencia.
-
- Riesgo +
relacional
251
 • Agrupación 1:
Es una alianza basada en actividades (Jaouen & Gundolf, 2009) formada por un elevado
número de socios sin ningún tipo de conocimiento previo entre ellos, cuyo objetivo es
colaborar para ofrecer una oferta integrada a los clientes extranjeros, y representa la
situación de mayor percepción de riesgo relacional y de rendimiento para sus integrantes.
Las incertidumbres sobre las conductas del socio son las más elevadas derivadas de
compartir el negocio con dieciocho socios muy heterogéneos (muy diferentes en cuanto a
tamaño, estructura, forma de operar, ...) y sin ninguna relación previa. Asimismo, algunas
de las empresas ya habían llevado a cabo previamente actividades de exportación y sus
objetivos de exportación podían entrar en conflicto con los intereses de los demás socios
y de la propia alianza para determinados países. Además de los anteriores elementos
que generan riesgo relacional, otros factores dificultan la consecución de los objetivos
propuestos con la alianza: la amplitud del ámbito de cooperación, ya que con la alianza
se pretende ofrecer una solución global al cliente, una fusión de ofertas de la que cada
socio se haría cargo de una parte; y la elevada interdependencia entre las diferentes
actividades de la cadena de valor implicadas en cada proyecto.
• Agrupación 2:
Se caracteriza por la amplia experiencia previa en acuerdos de colaboración para clientes
domésticos entre la empresa líder y los otros dos socios. Las pasadas interacciones y
experiencias llevan a una menor percepción de riesgo relacional, como ya indicaban
Gulati (1995) o Das y Teng (2001). Pero en este caso, esta característica condiciona, no
sólo la percepción de riesgo relacional que se considera casi nulo, sino también el riesgo
de rendimiento derivado de acometer proyectos conjuntos en el ámbito internacional, que
no es considerado alto a pesar de ser una alianza basada en actividades (Jaouen & Gundolf,
2009) de ámbito amplio y que en algunos casos la experiencia previa en exportación es
muy escasa. En principio, la alianza se constituyó para unos países muy concretos, en los
que el líder ya tenía experiencia previa, y en los que el sector de la construcción está en
auge, lo que modera los riesgos de rendimiento percibidos. Además, los socios tienen
una similar forma de operar, y, aunque la interdependencia es alta, ya conocían cómo
trabajar entre ellos, lo que les da seguridad en la relación.
• Agrupación 3:
Formada por cinco empresas del mismo sector que ofrecen productos homogéneos no
competitivos entre sí, presenta un riesgo relacional percibido por los socios bastante
mayor que en el caso de la Agrupación-2, pero inferior al de la Agrupación -1. Aunque
los cinco socios no habían realizado nunca negocios entre ellos, se conocían levemente
por la cercanía que supone estar localizados en la misma provincia y pertenecer a la
misma Cámara de Comercio y Confederación de empresarios (habiendo coincidido en
algún curso o actividad). A diferencia de las otras dos agrupaciones, esta es una alianza
basada en productos (Jaouen & Gundolf, 2009) cuyo ámbito es muy operativo, centrado en
compartir costes y aprovechar sinergias en la creación de un departamento exportación
común, bajo una misma imagen de marca para el mercado exterior; los productos
ofrecidos no son competitivos entre sí, pueden ir dirigidos al mismo nicho de mercados
y son susceptibles de comercialización común, lo que hace que el riesgo de rendimiento
percibido por los socios sea el menor de los observados. Todas son empresas familiares, de
tamaño similar y sin experiencia previa en exportación, cuestión que, aunque incrementa
su percepción de riesgo de rendimiento, evita suspicacias respecto a posibles colisiones
entre las estrategias exportadoras de los socios.
252 Cátedra Extenda de Internacionalización
5.2. Confianza–Control como mecanismos de gobierno de gestión de riesgos
5.2.1 Fase previa a la constitución de las alianzas
La fase de previa a la constitución se caracteriza por ser un período de negociación en el
que los socios deciden y establecen los recursos comprometidos con la alianza, cuando
los riesgos percibidos durante el proceso hacen que muchas de las negociaciones que
se inician no se materialicen posteriormente en la formalización de una alianza (Ireland,
2002; Gundolf & Jaouen, 2011). Los resultados muestran que para que los directivos de
las pequeñas empresas decidan comprometerse es necesario un cierto nivel de confianza,
coincidiendo en este aspecto con la literatura que argumenta que es un prerrequisito para
el establecimiento de relaciones (Hoffmann & Schlosser, 2001; Ekanayake, 2011; Sánchez
et al., 2012). Asimismo, de forma similar a los resultados de Hoffmann & Schlosser (2001),
se evidencia que cuando la confianza es mínima y los socios perciben mayores riesgos, es
necesario tener la creencia de que estos riesgos se van a poder gestionar, y, en este sentido,
los mecanismos formales de gobierno ayudan a generar esa percepción entre los socios.
• Agrupación 1:
El conocimiento previo entre los socios, y entre los socios y el promotor, es nulo, siendo la
confianza inicial casi inexistente y exclusivamente basada en la reputación en el mercado
doméstico de los socios. A diferencia de los trabajos que defienden que las alianzas entre
pequeñas empresas se constituyen basadas y gobernadas por mecanismos informales y
confianza (Jaouen & Gundolf, 2009), este caso indica que, cuando la confianza es escasa,
los riesgos iniciales son compensados con mecanismos formales de control ex-ante,
como la selección de socios y la elaboración de contratos más completos (Ding et al.,
2013).
El promotor selecciona a las empresas líderes en la ejecución de cada una de las
actividades de la cadena de valor, compensando el elevado riesgo de rendimiento asociado
con la complejidad de los proyectos ofrecidos con una selección de los socios basada en
su reputación sobre competencias. En la línea de los resultados obtenidos por Langfield-
Smith (2008), la incertidumbre sobre algunas actividades que pudieran surgir durante
la ejecución, así como el riesgo de rendimiento percibido por los socios derivado de la
interrelación y dependencia entre los socios encargados de cada fase, se atenúan por
la confianza basada en las competencias de sus compañeros de viaje. Junto a esto, el
promotor utiliza un segundo criterio en la búsqueda y selección de socios como forma
de mitigar las percepciones de riesgo relacional: su mayor compromiso con la alianza a
largo plazo.
Asimismo, y relacionado con el riesgo relacional percibido por los socios, se redacta
un complejo acuerdo de constitución para la alianza que recoge de manera exhaustiva
aspectos tales como, por ejemplo: seguir un modelo de funcionamiento como centro
de costes, la estructura organizativa del consorcio, las aportaciones de cada socio para
financiarlo, los mecanismos generales para la resolución de conflictos, las penalizaciones
por actuaciones incorrectas, la forma de incorporar posibles nuevos socios, la asignación
de pedidos y ventas, los procedimientos para la toma de decisiones, la autonomía de la
persona que iba a actuar como gerente, los mercados de actuación y clientes objetivo, la
política de precios, o la participación en costes y beneficios de los socios. Las reuniones
previas a la constitución, las intensas negociaciones de determinadas cláusulas, y
la búsqueda y obtención de consenso contribuyen a generar confianza tanto en las
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 253
 intenciones de los demás socios como, sobre todo, en las intenciones y competencias
del promotor que posteriormente gestionaría la alianza, al cual se le atribuye un elevado
compromiso con la misma.
• Agrupación 2:
Este caso muestra cómo la confianza, dominando toda la fase inicial de constitución de
la alianza, facilita la selección de socios, usando un modelo genérico de acuerdo para su
constitución, para cuya redacción se deja todo abierto a negociaciones específicas entre
los socios para cada proyecto. De acuerdo con la literatura que defiende que las alianzas
entre pequeñas empresas se basa en la confianza y en mecanismos informales de control
(Jaouen & Gundolf, 2009), los socios optan por la flexibilidad de la no formalización de los
aspectos apoyándose en valores compartidos y en la confianza que se ha ido desarrollando
durante sus experiencias previas.
• Agrupación 3:
Los socios tienen una cierta confianza inicial mínima basada en su reputación y derivada
de la pertenencia a la misma Confederación de empresarios y a la misma Cámara de
Comercio, así como de la participación en eventos organizados por ella (Neu, 1991;
Costa, 2000). En este caso, la selección de socios la realiza el promotor sobre la base
del origen de las empresas y de la oferta de productos. Se pretende aglutinar empresas
de un mismo sector que no tuvieran departamentos de exportación y pudieran obtener
sinergias al compartirlo, que ofrecieran productos comercializables de forma conjunta
y que no fueran competitivos entre ellos. De acuerdo con trabajos anteriores sobre
consorcios de exportación (Jaouen & Gundolf, 2009; López-Navarro et al., 2013), este
criterio de selección facilita evitar determinadas suspicacias sobre comportamientos
oportunistas de unas empresas en detrimento de otras. Junto a esto, el acuerdo formal de
constitución se formaliza siguiendo el protocolo establecido por una empresa consultora
independiente.
Se evidencia que, aunque la confianza inicial entre los socios es escasa, los socios
comparten una elevada confianza en las intenciones y en las competencias del promotor,
y en el saber hacer de la consultora, aceptando todas las recomendaciones propuestas
por ellos sobre todos los aspectos a regular. Como resultado de este proceso se firma un
acuerdo de constitución con una serie de cláusulas estándares, en las que solo se regulan
de forma muy general las aportaciones iniciales y la forma de tomar las decisiones, y en
la que no se concretan muchos otros aspectos, como, por ejemplo, las participaciones en
gastos, o las funciones y atribuciones del gerente. Teniendo en cuenta que la confianza
se genera con la interacción continua y la resolución de conflictos (Morgan & Hunt,
1994), el protocolo de la empresa consultora se diseña para generar confianza entre las
empresas participantes. En este sentido, todos los socios coinciden en señalar que hay
un buen clima de cooperación entre ellos desde el principio. Esto se consigue a través
de las frecuentes reuniones, la discusión de las diferentes cláusulas a introducir en el
acuerdo, que se emplean por los asesores para aumentar el conocimiento mutuo, las
interacciones, que permiten acercar posturas y generar confianza, consiguiendo mitigar
las reticencias iniciales de alguno de ellos para exportar de manera conjunta y crear un
entorno de colaboración.
5.2.2. Primera etapa de funcionamiento de las alianzas
Partiendo de las bases establecidas en la etapa anterior, las alianzas comienzan su singladura
254 Cátedra Extenda de Internacionalización
apareciendo cuatro importantes aspectos en su gobierno: la confianza, la aplicación de los
contratos, el uso de los sistemas formales de control y el papel del gerente. En esta etapa
inicial de actividad, la literatura previa indica que entre las barreras a la internacionalización
de las pequeñas empresas destacan la falta de conocimiento y habilidades emprendedoras,
directivas y de marketing (Crick & Barr 2007; Zarei et al., 2011), recomendándose la
contratación de directivos independientes como una forma de garantizar la profesionalización
necesaria de la que normalmente carecen este tipo de empresas. Aunque las dos primeras
alianzas se constituyen suponiendo que el promotor seguiría gestionándolas, en el caso de
la Agrupación-3, el promotor no se incorpora a la alianza, siendo contratada una persona
con amplia experiencia como director de exportaciones en otros sectores, recomendada y
seleccionada por el mismo promotor.
• Agrupación 1:
La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, el mismo promotor de la
alianza, quien diseña y ejecuta la estrategia comercial conjunta en los países foráneos en
los que se acuerda que actúe la alianza. Enfrentándose a unos resultados iniciales muy
pobres, el papel del gerente en la gestión de la alianza y la confianza depositada por los
socios en su persona han influido mucho en su evolución actual. Paradójicamente, el alto
riesgo de rendimiento inicial asumido por los socios en la fase previa a la constitución de
la alianza influye en que los pobres resultados iniciales se consideren como asumibles.
Los socios participan en la toma de decisiones a través de reuniones asamblearias en
las que se negocian y aprueban las propuestas de actuación sugeridas por el gerente y
se discuten los resultados obtenidos. Junto a estas se establecen mecanismos formales
de control mediante los cuales el gerente lleva a cabo una rendición de cuentas formal
sobre gastos, actuaciones y resultados. En el caso de esta agrupación, la complejidad
de los proyectos acometidos requiere que el gerente utilice determinadas herramientas
formales de gestión de proyectos para definir las ofertas y coordinar inicialmente la
actuación de los socios y su involucración en las soluciones ofrecidas a los clientes.
El gerente mantiene cohesionada la alianza, diseñando y ejecutando los planes anuales,
actuando como mediador entre los socios, resolviendo los posibles conflictos e incentivando
a los miembros para evitar que estos adopten una postura pasiva en la actividad consorcial.
La interacción frecuente del gerente con los socios y su continua rendición de cuentas
los ha seguido convenciendo de lograr grandes beneficios en el futuro a través de la
alianza, aumentando la confianza depositada en sus competencias e intenciones, a pesar
de los malos resultados. Aunque el gerente continúa usando mecanismos formales para
coordinar las actuaciones, los socios requieren de una rendición de cuentas más dilatada
en el tiempo y menos detallada, reconociendo que cada vez prestan menor atención a
esos informes; incluso algunos socios piden que no se los siga mandando, dado que no
los necesitan. El contrato deja de usarse para la gestión de la relación y en la resolución
de conflictos, siendo sustituido por la mediación del gerente, y muchas de las cláusulas
incluidas en la escritura de constitución han dejado de tener vigencia, en la regulación de
las actuaciones, a causa de su rigidez. Es más, aunque reconocen que se deben cambiar,
aún no lo han hecho, pues de mutuo acuerdo no se aplican, no considerándose urgente
acometer el cambio.
• Agrupación 2:
Presenta un escenario distinto al de la anterior agrupación. Es la propia empresa líder
la que diseña la estrategia comercial con el soporte de una técnico, contratada por la
alianza, quien utiliza las propias oficinas del líder para el desempeño de su labor y que
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 255
 actúa bajo su supervisión directa. La empresa líder de la alianza planifica y gestiona
de forma centralizada cada proyecto, estableciendo las condiciones de participación en
cada uno. De esta forma, dependiendo de las características de cada trabajo, establece
distintas propuestas de reparto de trabajo y adecúa los mecanismos formales de control,
principalmente reuniones. Así, los sistemas formales de control le permiten coordinar el
trabajo delegado a las empresas socias. El contrato tiene un grado de uso o funcionalidad
prácticamente inexistente, al igual que el sistema de rendición de cuentas. La confianza y
el dialogo entre los socios siguen siendo los mecanismos fundamentales para el gobierno
de la alianza.
• Agrupación 3:
La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, contratado para diseñar
y ejecutar la estrategia comercial conjunta en los países foráneos. También los inicios
de la alianza fueron difíciles, enfrentándose a unos resultados muy pobres, y el rol del
gerente en la gestión de la alianza y la confianza que los socios depositan en su figura han
influido mucho en su evolución, pero de forma distinta a la Agrupación-1. En este caso,
también se evidencia, por un lado, que los socios participan en la toma de decisiones a
través de reuniones asamblearias en las que se negocian y aprueban las propuestas de
actuación sugeridas y se discuten los resultados obtenidos, y, por otro, que se emplean
mecanismos formales por los que el gerente rinde cuentas sobre gastos, actuaciones y
resultados.
Sin embargo, en esta alianza los malos resultados, unidos a que la baja formalización del
acuerdo respecto a las aportaciones y la participación en gastos y beneficios implicaron
asumir gastos no previstos y compromisos no adquiridos, minaron la confianza en la
persona designada para gestionar la alianza. Los socios empezaron a tener serias
dudas no sólo sobre las capacidades del gerente como gestor de exportaciones, sino
también sobre sus intenciones e implicación con la alianza. Como consecuencia, los
socios incrementaron los controles sobre el gerente, aumentando el nivel de supervisión
sobre sus actuaciones por medio de mecanismos formales y cambiando su sistema
de remuneración, haciéndola variable. Dado que los malos resultados continúan,
deciden despedir al gerente y contratar a otro, quien tampoco consigue los resultados
esperados. Pero, a pesar de esto, la confianza entre los socios es tal que no han disuelto
la alianza, la mantienen sin operar. Lejos de separarlos y minorar la confianza que había
empezado a crecer entre ellos durante la etapa previa a la constitución de la alianza,
los malos resultados y los problemas con el gerente han unido a los socios cada vez
más, incrementando la confianza existente entre ellos. Siguen manteniendo reuniones
de socios, generando un sentimiento de pertenencia a un grupo y de poseer valores
compartidos. Asimismo, incluso comienzan a hacer negocios entre ellos al margen de la
alianza, incluso para ventas internacionales.
La Figura 2 resume la tendencia de los riesgos desde el momento inicial hasta el momento
de realizar las entrevistas.
256 Cátedra Extenda de Internacionalización
Figura 2. Evolución de los niveles de los riesgos percibidos en la
primera etapa de funcionamiento de la alianza.
Agrupación 1
Promotor: gerente
+
Agrupación 2
Riesgo de Promotor: socio
rendimiento
Agrupación 3
Promotor: asesor ext.
-
- +
Riesgo
relacional
5.3. Rol del promotor en la percepción de riesgo y en la forma de gobierno
Los socios entran en la alianza porque confían en el promotor y este juega un papel esencial
en la percepción de los riesgos iniciales y en la generación de confianza hasta la puesta en
marcha de la misma. Con independencia de su perfil, en línea con los resultados de Cannatelli
y Antoldi (2012) el promotor gestiona y canaliza el proceso de creación de confianza entre
los socios, siendo este rol más evidente en los casos de la Agrupación-1 y la Agrupación-3
en los que el promotor es fundamental para conseguir los niveles de confianza mínimos
requeridos para su constitución. La evidencia empírica muestra un rol clave, pero diferente
en cada caso, del promotor en la evaluación de los riesgos y en los mecanismos de control
implantados para que estos se consideren gestionables por parte de los socios.
• Agrupación 1:
El promotor selecciona y convence a los socios para formar parte de una alianza, mediante
la cual desarrolla su propia idea de negocio. En este caso, el promotor mantiene una
relación diádica con cada socio, actuando como mediador entre ellos. De su interacción
con los socios logra que estos confíen en sus intenciones, en sus conocimientos del
sector y en que su propuesta es sólida y viable. Asimismo, durante el proceso de selección
recopila información sobre los logros y capacidades de los socios en otros negocios. Dado
que la confianza basada en competencias necesita menos de la interacción para ser
construida, ya que puede construirse sobre información más objetiva que la basada en
intenciones (Das & Teng, 2001a; Creed & Miles, 1996), el promotor usa dicha información
para generar en cada uno de ellos cierta confianza en las competencias de los demás,
actuando, en cierta medida, como garante de las cualidades de cada participante. En el
proceso de negociación, nuevamente su rol es central, actuando como intermediario a la
hora de consensuar intereses, cediendo sobre su idea original para integrar aportaciones
de los socios, proponiendo soluciones a posibles conflictos y salvaguardas que incluir
en la escritura. Durante los primeros años de funcionamiento de la alianza el promotor,
incorporado como gerente, sigue asumiendo ese rol activando o promoviendo la
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 257
 implicación de los socios en la alianza.
• Agrupación 2:
El promotor es uno de los socios, líder de la relación, que decide con quién asociarse,
para qué y cómo gobernar el acuerdo. En este caso la buena experiencia pasada y la
relación de amistad que une a la empresa líder con cada uno de los socios, genera una
disposición favorable de los otros dos socios hacia la alianza. Aunque la persona que lidera
la constitución de la alianza abandona la empresa líder eso no influye en la confianza ni
en el desarrollo de la alianza. La forma de gobierno de la alianza es una réplica del modus
operandi de estos socios en el mercado doméstico.
• Agrupación 3:
El promotor transmite a cada uno de los socios las características de la fórmula de
exportación colaborativa convenciéndoles de sus ventajas. Tomando como referencia
otras alianzas similares de éxito, los socios confían en el buen hacer del promotor y
su experiencia en el campo de la exportación para llevar el cometido para el cual se
asociaban, dado que en principio iba a ser el gerente. Los socios más que percibirse
unos a otros como competentes y honestos, depositan su confianza en el promotor y
esa confianza reemplaza a la necesaria confianza inicial. Los riesgos percibidos por los
socios derivados de su inexperiencia internacional son atemperados por la confianza que
depositan en las competencias del gerente, así como en su reputación y en las buenas
experiencias previas que todos habían tenido con él. En el proceso de negociación, el
promotor a través de la compañía consultora actúa catalizando de forma planificada la
generación de confianza entre los socios, que va creciendo durante el proceso e influye
en los sistemas de control que deberían ser usados que aceptan inicialmente todas las
sugerencias sobre cómo gobernar la alianza. En la etapa de funcionamiento, rota la
confianza inicial, los socios establecen sistemas de control férreos sobre los gerentes, de
manera indirecta, la desconfianza nacida por el promotor, juega un papel clave en esta
evolución.
258 Cátedra Extenda de Internacionalización
6. Conclusiones
El presente estudio ha explorado cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos
de pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de gobierno, basadas en la
confianza o en el control, para gestionar sus alianzas, teniendo en cuenta el papel del
promotor en dicho proceso. A diferencia de trabajos previos en los que se asume que el
gobierno de las alianzas entre pequeñas empresas se caracteriza, fundamentalmente, por
un predominio de estructuras basadas en la confianza y por su falta de formalización, los
resultados contribuyen a la literatura mostrando que en las pequeñas empresas, a pesar de
su escasa dimensión, se recurren a sistemas formales para equilibrar la falta de confianza y
por percibir los riesgos como gestionables. De esta manera, este trabajo apoya la corriente
de investigación que defiende la complementariedad dinámica entre el control y la confianza
para la gestión de las alianzas, y la extiende a las pequeñas empresas, cuyas prácticas han
sido poco estudiadas.
Se han identificado tres situaciones de riesgo diferentes, determinadas por las características
específicas de cada relación. En cada una de ellas, los directivos, aconsejados en algunos
casos por promotores externos, han diseñado formas de gobierno en la que se combinan en
mayor o menor medida la confianza y los sistemas de control formales. El predominio de
una u otra forma de gobierno depende del nivel y tipo de confianza inicial, y del nivel y tipo
de riesgo percibido. Así, los resultados muestran un fuerte predominio de la confianza en
el único caso caracterizado por una alta confianza previa y una mayor recurrencia al control
formal en aquellos casos en los que la confianza inicial era escasa.
• En el caso en el que los socios se conocen y confían ampliamente en sus competencias
e intenciones, se opta fuertemente por la flexibilidad de la no-formalización en la
mayoría de los aspectos relacionados con la rendición de cuentas. A pesar de esto,
y con una importancia relativa menor, el control no está totalmente ausente, pues
se sigue recurriendo a mecanismos formales para coordinar algunos aspectos
operativos relacionados con la ejecución de las acciones conjuntas.
• En los casos en los que los socios no se conocen previamente, los resultados
evidencian que se requiere un cierto nivel de confianza, aunque este sea mínimo.
En estos casos, para que los directivos de las pequeñas empresas decidan
comprometerse con otros y mantener la colaboración, necesitan tener la creencia
de que los riesgos que se perciben se pueden gestionar, algo que se consigue por
medio de la implantación de mecanismos formales que generan esa percepción entre
los socios. Sobre todo en los dos últimos casos, donde el uso de los mecanismos
formales es más acusado, los resultados también muestran (como se aprecia en
la Figura 2) que, tanto en la fase previa de constitución de la alianza como en la de
funcionamiento, los sistemas de control y la confianza están interrelacionados y co-
evolucionan con los riesgos percibidos por los socios.
El hecho de estudiar la figura del promotor y su permanencia o no en la alianza como gerente
ha permitido identificar distintos papeles del promotor, así como distinguir entre distintos
flujos de control y confianza establecidos entre los actores estudiados, de acuerdo con los
tipos de relaciones presentes en cada alianza.
• Con independencia de su perfil, los resultados muestran un rol clave de la figura
del promotor en la configuración de la alianza: decidiendo su objeto, seleccionando
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 259
 Figura 3. Agrupación-1: flujos dominantes de control y confianza.
los socios, generando confianza entre ellos e influyendo sobre qué mecanismos
formales deben ser usados en su gobierno. El análisis realizado pone de manifiesto Socio
que cada promotor asume ese rol clave de una manera diferente. En el caso de la
Socio Socio
Agrupación-1 como mediador o interlocutor de la relación entre los socios; en la
Agrupación-2 como líder absoluto del proceso; y en la Agrupación-3 como sustituto
de la confianza entre los socios que es necesaria para empezar.
Gerente
• El enfoque seguido en la investigación, que analiza la relación existente entre Socio del Socio
los socios y el promotor/gerente, ha permitido tener en cuenta -además de la consorcio
perspectiva tradicionalmente estudiada por la literatura, centrada en la relación
entre los socios que integran la alianza y los flujos de control y confianza existente
entre ellos- los flujos de control entre los socios y el gerente/actor encargado de Socio Socio
la gestión de la alianza. Así, los resultados evidencian que en este tipo de alianzas
Socio
se establecen tres clases de flujos de control y de confianza: Socio–Socio; Socio–
Gerente; Gerente–Socio. Se muestra que, aunque se manifiesten los tres tipos de
flujos, un tipo de flujo es el dominante en cada momento de la misma, dependiendo Flujo de control Flujo de confianza
de las características de cada relación:

> Como se aprecia en la Figura 3, la Agrupación-1 se caracteriza más por ser una Figura 4. Agrupación-2: flujos dominantes de control y confianza.
relación de los socios con el gerente que por ser una relación entre los socios.
En la relación predomina una confianza de los socios en las competencias e
intenciones del gerente y un control del gerente sobre los socios que garantiza Líder Socio
en todo momento tanto la coordinación entre ellos como su implicación con los
proyectos en común.

> En la Agrupación-2 (véase la Figura 4), en la que no hay gerente pero sí un socio
líder, la confianza domina las relaciones entre todos los socios, si bien se observa
un fuerte control del líder hacia los demás, imponiendo, aunque por mecanismos
informales, determinadas actuaciones y coordinando acciones. Socio

> La Agrupación-3 presenta una dirección diferente de los flujos de control y

Flujo de control Flujo de confianza
confianza, como se muestra en la Figura 5; en este caso una fuerte confianza
fluye entre los socios, quienes ejercen un férreo control sobre el gerente.

Aunque se requiere más investigación para profundizar en estos hallazgos, los resultados Figura 5. Agrupación-3: flujos dominantes de control y confianza.
amplían investigaciones previas sobre la complementariedad entre el control y la confianza
en el gobierno de las alianzas, mostrando la importancia de tener en cuenta los diferentes Socio Socio
flujos al analizar la relación entre el control y la confianza, y su evolución para gestionar
los riesgos, ofreciendo una manera más explicativa de estudiar las formas de gobierno y su
evolución. Gerente
del Socio
consorcio

Socio

Socio

Flujo de control Flujo de confianza

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266 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 267
Cooperación transfronteriza
entre centros tecnológicos
como instrumento de apoyo a
la internacionalización de
las pymes andaluzas en
Marruecos:
Proyecto “ReTCETEC”.

Stephane Ruiz Coupeau

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

David Villanueva Gonzalez

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Roberto Rodríguez Díaz

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Cristina Trujillo López

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Nuria Villen Medina

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Agencia IDEA
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.
Unidad de Innovación
Programas y Servicios Avanzados
 RESUMEN
El objeto de este trabajo consiste en difundir los resultados de la evaluación de la modelización
de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza elaborada en el marco del
proyecto de cooperación territorial europea RETCETEC como acción de comunicación de
los resultados de los proyectos de la iniciativa RETSE de la Agencia IDEA. Los resultados
evidencian que el modelo de proceso ideado ha alcanzado sus objetivos en tanto que fruto
de la aplicación del mismo se han suscrito 7 convenios de colaboración entre centros
tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas. No obstante, existe un contraste
entre la eficacia del modelo y su operatoria concluyéndose que el modelo necesita mejorar
su operatoria.
1. INTRODUCCIÓN
Desde 2002 la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA ha venido desarrollando
la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte de Marruecos
bajo distintos proyectos, todos ellos en el marco del PIC Interreg IIIA España – Marruecos y
de POCTEFEX siguiendo un único principio rector destinado a dos grupos de beneficiarios
y en dos ámbitos muy concretos: fomento de la internacionalización de pymes y centros
tecnológicos andaluces a través de la cooperación transfronteriza empresarial y en
transferencia tecnológica.
El proyecto “ReTCETEC” ejecutado entre 2012 y 2014 ha sentado las bases para la
internacionalización de la oferta de centros tecnológicos andaluces en Marruecos a través
de la cooperación con entidades homólogas en el país vecino.
Este proyecto, surgido a raíz del anterior proyecto “ReTSE Intercluster y Tecnología”, se
planificó tras un análisis de necesidades durante el que los centros tecnológicos apostaban
por profundizar en las relaciones de cooperación tecnológica establecidas con homólogos y
empresas marroquíes para la internacionalización de su oferta tecnológica.
“ReTCETEC” ha promovido, a través de un enfoque personalizado, el desarrollo de líneas de
trabajo concretas de cooperación en transferencia tecnológica y de investigación, desarrollo
tecnológico e innovación en distintos sectores estratégicos para ambos territorios:
agroindustria e industria auxiliar, acuicultura, industria oleícola, sector de la piedra o industria
cárnica. Cada línea de trabajo está liderada por el centro tecnológico correspondiente: Centro
Tecnológico Andaluz de la Piedra (CTAP), el Centro Tecnológico Andaluz del Sector Cárnico
(TEICA), la Fundación para las Tecnologías Auxiliares de la Agricultura (TECNOVA), el Centro
de Innovación y Tecnología del Olivar y Aceite (CITOLIVA), el Centro Tecnológico Acuicultura
Andalucía (CTAQUA) y el Centro Tecnológico de la Agroindustria Onubense (CITADESVA), y
cuentan con la colaboración de sus homólogos marroquíes.
Las líneas de trabajo en las que han trabajado cada centro tecnológico se citan a continuación:
• Desarrollo de una plataforma para promover la colaboración y mejorar de la
competitividad de la acuicultura hispano-marroquí, liderada por CTAQUA.
• Caracterización y optimización de la gestión de los sistemas de riego a través de la
270 Cátedra Extenda de Internacionalización
aplicación de nuevas tecnologías, liderada por CITADESVA.
• Análisis de la calidad potencial de los aceites hispano-marroquíes, liderada por
CITOLIVA.
• Desarrollo tecnológico de productos cárnicos de V gama, saludables y halal, liderada
por TEICA.
• Diseño de productos alternativos higienizantes para la industria agroalimentaria
obtenidos a través de plantas aromáticas, liderada por TECNOVA.
• Elaboración de un muestrario en 3D de elementos arquitectónicos del arte hispano-
musulmán, liderada por CTAP.
Por su parte, la Agencia IDEA, como Jefe de Fila del proyecto, ha coordinado la actividad
“Modelización de la Cooperación Tecnológica Transfronteriza” que ha consistido en
el desarrollo de una serie de acciones encaminadas a la tipificación de los procesos de
cooperación entre los centros tecnológicos, al seguimiento de dicha cooperación y a su
evaluación, con el objetivo diseñar y difundir un modelo de cooperación entre centros
tecnológicos validado por los propios centros tecnológicos socios del proyecto. Esta actividad
surge por la necesidad de procedimentar y modelar dicha cooperación con el fin de que se
realice de forma ordenada y con visión a medio o largo plazo.
2. MODELIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE COOPERACIÓN
TECNOLÓGICA TRANSFRONTERIZA
2.1. Conceptualización
Con la modelización del proceso de cooperación se pretende establecer una metodología
clara y sencilla del proceso de cooperación tecnológica transfronteriza entre centros
tecnológicos y otros agentes del conocimiento de Andalucía y de Marruecos con vista a que
esta se realice de forma racional, homogénea y coordinada.
Se entiende por cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos y otros agentes del
conocimiento el acuerdo explícito entre las referidas entidades dirigido a alcanzar un objetivo
estratégico común que les ayude a alcanzar ventajas competitivas tanto para los propios
centros y agentes, como para las empresas de su influencia (clúster y/o sector) ubicadas
en el territorio transfronterizo Andalucía – norte de Marruecos. Además este acuerdo debe
tener una vocación de permanencia en el medio y largo plazo, aprovechando recursos y/o
capacidades complementarias de los socios.
2.2. Etapas del modelo de los procesos de cooperación tecnológica
transfronteriza
El modelo se presenta como un diagrama de flujo en el que se identifican 5 pasos o fases
fundamentales a la hora de desarrollar un proceso de cooperación tecnológica transfronteriza.
En cada paso, se plantean varias cuestiones de carácter estratégico y operativo, las cuales
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 271
 se abordarán mediante la cumplimentación y análisis de 10 fichas de trabajo. Este trabajo FICHA 3: Identificación de socios vía canales externos
permitirá que cada centro tecnológico o agente del conocimiento que desee desarrollar FICHA 4: Perfil de socio
un proyecto de cooperación tecnológica transfronteriza pueda aplicar una metodología de FICHA 5: Elección de socios - Matriz Comparativa
trabajo estandarizada e incorpore un sistema adecuado de toma de decisiones. FICHA 6: Aspectos claves de la negociación
FICHA 7: Check-list fuentes públicas de financiación de proyectos.
Modelo de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza FICHA 8: Modalidad de acuerdo de cooperación tecnológica
FICHA 9: Seguimiento del acuerdo de cooperación
PASO 1: Identificación opciones estratégicas del crecimiento FICHA 10: Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones del proyecto

Integración (fusión) Integración (fusión) Integración (fusión) Ficha 1 3. METODOLOGÍA

1.1 Razones para cooperar Como acabamos de ver, se ha elaborado un modelo de los procesos de cooperación
1.2 Ámbitos de la cooperación tecnológica transfronteriza para centros tecnológicos con el objetivo de establecer una
Guía de Cooperación Tecnológica Transfronteriza que los centros tecnológicos han aplicado
durante la ejecución de las actividades previstas en cada una sus líneas de trabajo.
Cooperación Cooperación Cooperación Cooperación
financiera comercial tecnológica productiva Ficha 2
Para conocer la valoración del modelo de cooperación transfronteriza por parte de los
“beneficiarios” de la acción - los propios centros tecnológicos -, se les ha enviado un
PASO 2: Elección del socio cuestionario.

A continuación se muestra el resultado obtenido y su evaluación.

2.1 Fijación de atributos del socio ideal
2.2 Identificación de socios/as Ficha 3,4,5
2.3 Proceso de selección de socios Entidades que han aplicado el modelo de los procesos de cooperación
Ámbito tecnológica transfronteriza que son los propios centros tecnológicos
que integran el proyecto ReTCETEC.
PASO 3: Definición de la cooperación
Elección Socios: 6
Tamaño de la Muestra
Incorrecta Respuesta recibida de 6 socios.
3.1 Pautas previas al proceso de negociación
3.2 Proceso de negociación Ficha 6,7 Incidencias Demora en la recepción de algunos cuestionarios
3.3 Ayudas financieras a la cooperación
Tanto el cuestionario como el detalle de las respuestas se encuentran en el Anexo I “Resumen
PASO 4: Formación del acuerdo de cooperación resultados de las respuestas a los Cuestionarios”.

4.1 Modalidades de acuerdo de cooperación Ficha 8 4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

PASO 5: Gestión del acuerdo de cooperación A continuación se exponen los aspectos que parecen ser de mayor interés en relación a la
eficacia, operatividad y sostenibilidad.

5.1 Aspectos clave de la gestión del acuerdo
5.2 Seguimiento del acuerdo de cooperación
5.3 Seguimiento de cooperación en el ámbito del proyecto ReTCETEC
Fuente: Elaboración propia
En general desde un criterio de eficacia, el “modelo creado”:
Ficha 9,10
• Da respuesta a las necesidades de cooperación (P1-p1)1,
• Facilita la toma de decisiones (P1-p2),

Las fichas de trabajo que se han elaborado son las siguientes: • Alcanza los objetivos previstos (P1-p5),

FICHA 1: Selección de estrategias de crecimiento

FICHA 2: Selección del ámbito de cooperación transfronteriza 1
(Px-px) Parte x – Pregunta x del cuestionario.

272 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 273
 • Logra nuevas relaciones (P1-p7), Parte 1. Preguntas 3, 4 y 12

• En general los socios están satisfechos con el proceso (P1-p8).

EN DESACUERDO

DESACUERDO
TOTALMENTE

TOTALMENTE
DE ACUERDO

DE ACUERDO
Parte 1. Preguntas 1, 2, 5, 7 y 8.

NS/NC
EN DESACUERDO

DESACUERDO
TOTALMENTE

TOTALMENTE
DE ACUERDO

DE ACUERDO
3. Las fichas de modelización que se han utilizado han
sido sencillas y claras, en general, nos han ayudado 2 2 2 0 0

NS/NC
bastante.
4. En nuestro caso, hemos utilizado todas las fichas de
1. El modelo de proceso ha dado respuesta a nuestras modelización que nos han facilitado. (Tras responder vaya 2 2 2 0 0
0 5 0 0 1
necesidades de cooperación. a la Pregunta 1 de la parte II)
2. El modelo de proceso nos ha facilitado la toma de 12. Si quisiera conseguir nuevos acuerdos con Marruecos,
decisiones para la cooperación transfronteriza entre 3 2 1 0 0 volvería a utilizar al modelo de modelización. (Tras 2 2 0 0 2
centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento. responder vaya a la Pregunta 4 de la parte II)
5. Se han alcanzado los objetivos previstos de cooperación
1 5 0 0 0
tras la negociación del acuerdo. El siguiente gráfico muestra un resumen de las preguntas 3, 4 y 12:
7. Hemos establecido nuevas relaciones con otros
centros tecnológicos o agentes del conocimiento gracias Preguntas 3,4 y 12 de la Parte I
1 5 0 0 0
al modelo de cooperación. (Tras responder vaya a la
Pregunta 2 de la parte II) Totalmente
en desacuerdo
Ns/NC Totalmente Totalmente
8. En general, estamos muy satisfechos de la modalidad 0%
0 6 0 0 0 11% de acuerdo de acuerdo
de cooperación elegida.
34%
En desacuerdo De acuerdo
Las preguntas 1, 2 y 7 tratan de conocer el grado de eficacia del modelo de cooperación 22%
transfronteriza desde el punto de vista de los Centros Tecnológicos, que son ejecutores y, al En desacuerdo
mismo tiempo, beneficiarios de la acción en el marco del proyecto.
Totalmente
en desacuerdo
Esta eficacia se refleja en las respuestas a las preguntas 2 y 7:
De acuerdo NC/NC
33%
• Pregunta 2, donde 5 de 6 centros dicen que el modelo facilita la toma de decisiones
para la cooperación transfronteriza. Tan solo un Centro se muestra en desacuerdo.

• Pregunta 7, donde todos los socios dicen haber establecido relaciones gracias al
modelo de cooperación.
Las preguntas 5 y 8 hacen referencia a los objetivos y resultados de la cooperación
transfronteriza entre centros tecnológicos. Teniendo en cuenta que los socios han canalizado
el proceso de cooperación transfronteriza a través del modelo que se evalúa y a la vista de
las valoraciones positivas a las preguntas 5 y 8, se puede deducir que la aplicación del
modelo de cooperación transfronteriza favorece la cooperación transfronteriza entre este
tipo de entidades.
Para evaluar la operatividad del modelo de cooperación transfronteriza se utilizaron las
preguntas 3, 4 y 12 y sus preguntas asociadas de la Parte II del cuestionario.
Parte II. Pregunta 1 del Cuestionario:
En relación a la cuarta afirmación de la tabla de arriba, si en su caso no se han
utilizado todas las fichas de modelización, por favor indique cuales de las siguientes
no ha utilizado:
Tres Centros Tecnológicos han manifestado no haber utilizado todas las fichas. Dado que
el total de Centros beneficiarios son 6, sería aconsejable revisar las fichas que se deben
cumplimentar para el seguimiento. Ver detalle en el en el Anexo “Resumen resultados de
las respuestas a los Cuestionarios”.

274 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 275
 Parte II. Pregunta 4 del Cuestionario:
En relación a la afirmación número doce, si tuvieras que volver a utilizar el proceso de
modelización, ¿qué fases cree usted que no utilizaría? y, ¿qué fichas no utilizaría? Para
contestar a esta pregunta remítase al cuadro de la página siete del Informe de Modelización
de la Cooperación.
Al igual que con la anterior pregunta, la mitad de los centros han contestado que no
utilizarían algunas de las fichas del proceso. Más allá de las fichas que deberían estudiarse,
que correspondería a una evaluación específica del modelo, sí parece claro que se debería
realizar una revisión de las fichas utilizadas.
De las respuestas obtenidas, tanto en la Parte I como en la II, se deduce que el proceso
ideado alcanza sus objetivos, los resultados obtenidos lo evidencian, pero debe realizarse
una revisión de su operatoria. Desde el punto de vista de los Centros Tecnológicos existe
un contraste entre la eficacia del modelo y su operatoria. Por lo que se puede concluir
que el modelo de cooperación transfronteriza se ha diseñado acertadamente y necesita
mejorar su operatoria. La aparente contradicción entre la eficacia alcanzada y su debilidad
en la operatoria se ha resuelto favorablemente, gracias al acierto en el diseño y al trabajo y
cooperación de los centros tecnológicos para aplicar el modelo diseñado.
Desde el punto de vista del criterio de sostenibilidad se ha preguntado a los socios por el
grado de estandarización del proceso y su posible aplicación en el futuro. En general los socios
creen que su estandarización es posible, aunque mejorando el proceso y especialmente
la operatividad. Además, piensan que puede trasladarse a otros campos de cooperación
transfronteriza. (Ver Pregunta 5 del Anexo Resumen Cuestionarios de Modelización).
5. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE APLICACIÓN DEL
MODELO DE COOPERACIÓN
En este apartado se van a señalar los hitos más relevantes registrados durante la ejecución
del proyecto ReTCETEC en lo relativo a la formalización de la cooperación transfronteriza,
y que han venido a refrendar el grado de eficacia alcanzado del modelo de cooperación
tecnológica transfronteriza desarrollado.
Es importante señalar que el modelo de acuerdos suscritos en el marco del proyecto entre
las entidades andaluzas y marroquíes son del tipo denominados “acuerdos marco”, es
decir, que se han firmado para formalizar la cooperación en el marco del proyecto, pero con
vocación de que sean válidos para el desarrollo de actividades conjuntas más allá del ciclo
de vida del proyecto, lo que garantiza la perdurabilidad de las acciones de éste.
De los socios que han realizado convenios, 3 socios han firmado convenios de Acuerdos de
Investigación y Desarrollo (I+D) y 1 socio ha firmado un Contrato de Asistencia Técnica, lo
que evidencia la apuesta por la investigación como pilar básico del desarrollo de productos
y procesos para que terminen siendo explotados en el mercado.
Asimismo, se incluyen un par de casos en los que si bien, no se ha firmado un acuerdo
propiamente dicho, existe un entendimiento entre ambas entidades para la formalización de
276 Cátedra Extenda de Internacionalización
un protocolo de actuación conjunta en un breve plazo de tiempo.
5.1. Centro tecnológico de la acuicultura andalucía (ctaqua) - agencia
nacional de desarrollo de la acuicultura (anda).
La Agencia Nacional de Desarrollo de la Acuicultura de Marruecos fue creada en 2011
a iniciativa del Ministerio marroquí de Pesca Marítima y Acuicultura con el objetivo de
regularizar el sector de la acuicultura en Marruecos y aumentar las capacidades productivas
del sector en el horizonte 2020, entre otros. La creación de esta Agencia fue uno de los
frutos de la estrategia Plan Halieutis del gobierno marroquí, lo que demostraba la fuerte
apuesta institucional por el sector.
Las sinergias que se podían derivar de una colaboración entre Marruecos y Andalucía en el
sector fueron claramente identificadas por ambas partes desde un primer momento, sobre
todo, en cuestiones relacionadas con la transferencia de know-how y servicios tecnológicos.
El marco institucional favoreció la firma del acuerdo marco que regulaba la cooperación de
ambas entidades en el marco del proyecto con objeto de desarrollar la línea de trabajo de
Ctaqua en éste:
• Elaboración de un estudio de identificación de zonas idóneas para la implantación de
explotaciones acuícolas marítimas y terrestres en la costa mediterránea marroquí.
• Asesoramiento y formación a técnicos y empresas del sector acuícola en diversos
aspectos (especies más productivas, técnicas de cultivo, etc.)
Asimismo, se contemplaba el desarrollo de otras actividades ajenas al proyecto tales como
formación especializada de técnicos, asistencia técnica en planificación y puesta en marcha
de instalaciones acuícolas, etc. Algunas de estas acciones conjuntas se han llevado a cabo
a través de la fórmula de licitaciones públicas, que han sido adjudicadas a Ctaqua, tras el
correspondiente concurso público, lo que ha permitido consolidar la internacionalización de
Ctaqua en Marruecos a través de la cooperación con su socio marroquí.
5.2. Centro de innovación y tecnología del olivar y aceite (citoliva)
– gie, agropole
Citoliva atesora una dilatada experiencia de cooperación transfronteriza con su homólogo de
referencia en Marruecos: Agropôle Olivier Meknès.
En el marco de este proyecto y con objeto de completar la paleta del consorcio de colaboradores,
además de trabajar con el Agropôle, Citoliva suscribió dos convenios de colaboración con
cooperativas olivareras de la región de Taza- Alhucemas- Taounate, por lo que incorporaba agentes
del sistema de innovación y del sistema productivo e industrial del sector. Estas cooperativas
fueron la Asociación de Productores de Olivas de Guercif (APOG) y la GIE Taddart – Vert.
Son interesantes las oportunidades comerciales que surgen a raíz del trabajo de Citoliva en el
marco del proyecto para empresas andaluzas en el sector, gracias, en concreto a las siguientes
acciones:
• Elaboración de un diagnóstico de las unidades de producción, envasado y
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 277
 comercialización en ambos territorios, en cuyas conclusiones, se detectaron
necesidades a cubrir a distintos niveles de la cadena de producción.
• Elaboración de un diagnóstico para mejorar la calidad potencial de aceitunas y
aceites de oliva en unidades de producción de ambos territorios.
• Elaboración de un estudio sobre el comportamiento del aceite de oliva extra virgen
en fritura.
Asimismo, Citoliva ha desarrollado otras acciones interesantes en el marco de los acuerdos
de colaboración como acciones de transferencia tecnológica y formación relacionadas con
distintos ámbitos como los usos del aceite de oliva, valorización de residuos generados por
la explotación del olivar, etc.
Es sin duda en este último ámbito en el que se presentan mayores oportunidades de
cooperación en el corto plazo, debido al creciente interés en Marruecos por lo medioambiental
y la sostenibilidad, lo que implicará una labor de asistencia técnica por parte de Citoliva para
desarrollar proyectos de valorización de residuos junto con sus colaboradores marroquíes.
5.3. Centro tecnológico de la agroindustria onubense (adesva)
– instituto de investigación agraria de tánger (inra tánger).
El Instituto de Investigación Agraria de Marruecos es una entidad dependiente del Ministerio
de Agricultura dedicada al fomento de la investigación en el sector agrario y sus aplicaciones
prácticas a las explotaciones agrarias de distintos tipos de cultivos (en la zona de Tánger,
sobre todo, cítricos y frutos rojos).
El Instituto tiene representaciones regionales en todo el territorio marroquí y es con la
delegación en Tánger con la que ADESVA suscribió su acuerdo marco de colaboración.
La línea de trabajo de ADESVA relacionada con las técnicas de gestión de riego, es de alto
interés para el INRA dado el alto grado de estrés hídrico que sufre Marruecos tanto para
el consumo humano como para uso de regadío, lo que les obliga a gestionar de manera
sostenible y eficiente los escasos recursos hídricos del país.
Las principales acciones desarrolladas hasta la fecha han sido:
• Diagnóstico de necesidades de riego para la región de Tánger en los cultivos
seleccionados y una guía de buenas prácticas para la optimización y gestión del
riego.
• Realización de experimentos en planta piloto de sistemas para la gestión del riego
en cítricos.
El intercambio de experiencias y de know-how entre ambas entidades genera oportunidades
de negocio para empresas, sobre todo, en el territorio andaluz.
278 Cátedra Extenda de Internacionalización
5.4. Fundación para las tecnologías auxiliares de la agricultura (tecnova)
– instituto nacional de plantas medicinales y aromáticas (inpma).
El acuerdo suscrito entre estas entidades es sin duda el más peculiar en el marco del
proyecto, ya que es el único caso en el que los procesos de transferencia de know-how
se han realizado en sentido inverso, es decir, de Marruecos a Andalucía, lo que viene a
confirmar la importancia de los procesos de cooperación bidireccionales.
Tanto es así que el acuerdo permitió la estancia de un equipo de investigación de TECNOVA
para su formación en temas relacionados con el procesamiento y utilización de plantas
medicinales y extracción de aceites esenciales para usos alimentarios.
La línea de trabajo de TECNOVA relativa a la utilización de aceites esenciales de plantas
medicinales y aromáticas como conservantes de hortalizas de IV gama se vio reforzada por
la colaboración prestada por parte del INPMA en acciones concretas como las que siguen:
• Estudio sobre el uso de plantas aromáticas y sus aceites esenciales.
• Estudio sobre la aplicación de aceites esenciales a productos vegetales mínimamente
procesados en fresco.
• Formación y acciones de transferencia tecnológica en extracción y aplicación de
aceites esenciales.
• Pruebas de laboratorio de utilización de aceites esenciales para la conservación de
productos vegetales en fresco.
Se trata de una línea de investigación de largo recorrido para la cooperación transfronteriza
al enmarcarse en la necesidad global de la mejora de la salud y la salubridad de los
productos de la cadena comercial: comercializar productos más saludables con una menor
presencia de conservantes químicos.
5.5. Centro tecnológico andaluz del sector cárnico (teica) – erfa academie.
ERFA Academie está llamada a ser la entidad homóloga de TEICA en Marruecos. Todavía en
un estadio de desarrollo primario, se trata del germen del futuro Centro Tecnológico del sector
cárnico en Marruecos. ERFA Academie se sustenta en el apoyo de la empresa Koutoubia, el
principal actor en la industria cárnica en Marruecos y líder de comercialización de productos
cárnicos en Marruecos y otros países musulmanes.
Koutoubia y TEICA han desarrollado conjuntamente:
• Un estudio de mercado sobre platos de V gama halal en Marruecos,
• Una serie de prototipos de platos de V gama Halal listos para consumir aunando tradición
culinaria marroquí y las más novedosas técnicas de cocina y conservación de los platos
preparados.
Estos prototipos son susceptibles de ser comercializados en un futuro cercano a través del canal
HORECA gracias al impulso que Koutoubia está dispuesto a proporcionar a esta iniciativa y las
oportunidades de negocio en este sentido que se han detectado durante la ejecución del proyecto.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 279
 Una vez más el acuerdo de colaboración se abre al desarrollo de nuevas acciones conjuntas jornadas, seminarios y misiones organizadas por el proyecto lo que muestra la eficacia
tras la vida del proyecto y fomenta la internacionalización y los procesos de transferencia de las acciones emprendidas para difundir y promocionar el desarrollo tecnológico y la
tecnológica de TEICA en Marruecos. investigación entre las empresas de Andalucía y Marruecos.

5.6. Centro tecnológico de la piedra (ctap) – escuela nacional de
arquitectura (ena).
La línea de trabajo de CTAP ha consistido en la elaboración de un catálogo de piezas
escaneadas en 3D representativas del arte hispano-musulmán, provenientes de algunos de
los complejos más representativos en Andalucía como son la Alhambra y Medinat Al-Zahra.
La función de este catálogo digital ha sido doble:
• Conservación y puesta en valor del patrimonio histórico.
Los productos y procesos desarrollados conjuntamente por los centros tecnológicos son de
aplicación directa para las empresas que quieran desarrollar las líneas de negocios basadas
en los resultados obtenidos: se han generado nuevos productos para un mercado potencial
que va más allá del mercado andaluz y marroquí, caso de los prototipos de V gama Halal.
Se ha abierto un nuevo mercado para el sector de las plantas aromáticas, desarrollando su
poder higienizante, teniendo en cuenta que el mercado demanda productos más saludables.
La realización del catálogo en 3D de piezas arquitectónicas abre un nuevo mercado basado
en dos componentes: por un lado, el método utilizado puede extrapolarse a otros tipos de
elementos y aplicaciones; y por otro lado, se ponen en el mercado nuevos productos de
diseño y decoración basados en una arquitectura única.

• Comercialización de modelos basados en las piezas arquitectónicas escaneadas para Por último, desde el punto de vista del criterio de sostenibilidad, a pesar de que el Modelo
su utilización en la industria de los materiales de construcción y en la edificación. de Cooperación nació para ser aplicado en un ámbito geográfico y sectorial concreto, vista
su eficacia y valoración, éste se va a poder difundir como “buena práctica” a otros ámbitos
Esta doble vertiente les ha permitido contar con la colaboración del Patronato de la Alhambra de cooperación y espacios transfronterizos.
y el Museo de Córdoba en el territorio andaluz, pero más importante aún, desde el punto de
vista de esta Guía, con la Escuela Nacional de Arquitectura de Marruecos con sede en Rabat y
el Colegio de Arquitectos de Interior de la región de Tánger – Tetuán.

La cooperación con ambas entidades responde al encaje de las actividades de CTAP con
necesidades identificadas en la contra parte marroquí: así pues, la comercialización de modelos
de piezas arquitectónicas basados en las del catálogo digital puede suponer una oportunidad de
negocio para empresas andaluzas o marroquíes para el sector de la construcción residencial
tanto en Marruecos como en otros países musulmanes: se dinamiza la internacionalización de
empresas andaluzas del sector.

Por otro lado, la Escuela Nacional de Arquitectura se interesa por las técnicas de digitalización
desarrolladas por CTAP en el marco del proyecto que garantizan la conservación y puesta en
valor del patrimonio histórico.

Por lo tanto, se han establecido conexiones para la prestación de servicios de asistencia técnica,
formación y transferencia de know-how en técnicas de digitalización entre CTAP y la ENA.

6. CONCLUSIONES
Gracias a la valoración por parte de los centros tecnológicos, usuarios y beneficiarios del
modelo, se deduce que el modelo de proceso ideado ha alcanzado sus objetivos. Los resultados
obtenidos lo evidencian dado que se han suscrito 7 convenios de colaboración entre centros
tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas para el desarrollo de acciones
conjuntas tanto en el marco del proyecto como en el futuro, con objeto de internacionalizar
la oferta tecnológica andaluza. En concreto, se trata de acciones de asistencia técnica para
la cooperación en transferencia tecnológica y el desarrollo conjunto de nuevos productos y
servicios.

Se destaca además que han participado 253 empresas andaluzas y marroquíes en las

280 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 281
 7. ANEXO: RESUMEN RESULTADOS DE LAS 5. Se han alcanzado los objetivos previstos de cooperación
tras la negociación del acuerdo.
0 6 0 0 0

RESPUESTAS A LOS CUESTIONARIOS DE 6. La elección del socio ha sido acertada. 1 4 0 0 1

EVALUACIÓN DEL MODELO DE COOPERACIÓN 7. Hemos establecido nuevas relaciones con otros
centros tecnológicos o agentes del conocimiento gracias
1 5 0 0 0
al modelo de cooperación. (Tras responder vaya a la
Ámbito: Pregunta 2 de la parte II)

Entidades participantes en el Proceso de Modelización de la Cooperación Tecnológica 8. En general, estamos muy satisfechos de la modalidad
0 6 0 0 0
de cooperación elegida.
Transfronteriza
9. Se han producido desviaciones de los objetivos
previstos en los acuerdos pero estas se deben a causas
Tamaño de la muestra: 0 3 2 1 0
ajenas al proceso elegido (conflicto entre las partes,
demasiadas diferencias…)
Diseñada para 6 Centros Tecnológicos
Realizada por 6 Centros Tecnológicos 10. Considero que el funcionamiento de la modalidad de
cooperación ha sido el correcto. (Tras responder vaya a la 0 6 0 0 0
Pregunta 3 de la parte II)
Fecha de realización:
11. Gracias a los acuerdos establecidos hemos
2 0 2 0 2
03/2014 -04/2014 conseguido nuevas ventajas competitivas.
12. Si quisiera conseguir nuevos acuerdos con Marruecos,
Incidencias registradas: volvería a utilizar al modelo de modelización. (Tras 2 2 0 0 2
responder vaya a la Pregunta 4 de la parte II)
Demora en la recepción de algunos cuestionarios
PARTE II:
En este aportado le exponemos una serie de preguntas con la intención de clarificar y profundizar
PARTE I: en las respuestas dadas en el cuestionario de arriba. Como ya habrá observado, algunas de las
A continuación le exponemos una serie de afirmaciones. Para cada una de ellas, debe decirme si afirmaciones del cuestionario de arriba están conectadas con las preguntas de este apartado.
está totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo o totalmente en desacuerdo. Recuerde
que si no comprende la pregunta o no desea contestarla puede marcar la columna de no sé o no Pregunta 1. En relación a la cuarta afirmación de la tabla de arriba, si en su caso no se han
contesto (NS/NC). utilizado todas las fichas de modelización, por favor indique cuales de las siguientes no ha
utilizado:
DESACUERDO

DESACUERDO
TOTALMENTE
TOTALMENTE

DE ACUERDO
DE ACUERDO

FICHAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
NS/NC
EN

N 2 2 1 1 0 2 0 2 0 1

1. El modelo de proceso ha dado respuesta a nuestras
Ficha 1. Selección de estrategias de seguimiento.
0 5 0 0 1 Ficha 2. Selección del ámbito de cooperación transfronteriza.
necesidades de cooperación.
Ficha 3. Identificación de los socios vía canales externos.
2. El modelo de proceso nos ha facilitado la toma de Ficha 4. Perfil del socio.
decisiones para la cooperación transfronteriza entre 3 2 1 0 0
Ficha 5. Elección de socios – matriz comparativa.
centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento.
Ficha 6. Aspectos claves de la negociación.
3. Las fichas de modelización que se han utilizado han Ficha 7. Check-List fuentes públicas de financiación de proyectos.
sido sencillas y claras, en general, nos han ayudado 1 5 0 0 0 Ficha 8. Modalidad de acuerdo de cooperación.
bastante. Ficha 9. Seguimiento del acuerdo de cooperación.
4. En nuestro caso, hemos utilizado todas las fichas de Ficha 10. Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones RETCETEC.
modelización que nos han facilitado. (Tras responder vaya 1 5 0 0 0
a la Pregunta 1 de la parte II)
Pregunta 2. En relación a la séptima afirmación de la tabla, indique el número de nuevas rela-

282 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 283
 ciones que se han establecido con otros centros tecnológicos o agentes del conocimiento. Ficha 9. Seguimiento del acuerdo de cooperación.
Ficha 10. Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones RETCETEC.

7
Pregunta 5. Con vistas a llegar a estandarizar el proceso de modelización y poder aplicarlo a
otros campos de la cooperación transfronteriza, nos gustaría que nos dieras su opinión sobre el
grado de estandarización del proceso. Marque la afirmación que usted considere más cercana
Pregunta 3. En relación a la décima afirmación de la tabla de arriba, señale cual de los si- a su juicio:
guientes tipos de modalidades de acuerdos de cooperación ha utilizado en su caso:
Nº
Nº Creo que le proceso está suficientemente estandarizado, podría aplicarse a otros
2
Acuerdo de investigación y desarrollo (I+D). 4 campos de cooperación transfronterizas.
Contratos de asistencia técnica. 1 Creo que el proceso necesita mejoras, pero corregidas las mejoras podría aplicarse a
3
otros campos de cooperación transfronteriza.
Cesión de licencias y marcas 0
Creo que el proceso sería una buena base para la estandarización, podría aplicarse a
Agrupación de interés económico 0 1
otros campos de cooperación transfronteriza.
Joint-venture 0 Creo que el proceso no está estandarizado, por lo que no se podría aplicar a otros
0
Otros Convenio marco y adjudicaciones de campos de cooperación transfronteriza.
licitaciones; Certificaciones y Acuerdos de
colaboración. (2)
Pregunta 6. Con anterioridad a los acuerdos alcanzados en la actualidad, ¿tenía suscritos otros
tipos de acuerdos?
Pregunta 4. En relación a la afirmación número doce, si tuvieras que volver a utilizar el proceso
de modelización, ¿qué fases cree usted que no utilizaría? y, ¿qué fichas no utilizaría? Para SI NO
contestar a esta pregunta remítase al cuadro de la página siete del Informe de Modelización de
N 2 3
la Cooperación.

FASES F1 F2 F3 F4 F5
N 0 0 1 0 0

Fase 1. Identificación de opciones estratégicas de crecimiento.

Fase 2. Elección del socio.
Fase 3. Definición de la cooperación.
Fase 4. Formalización del acuerdo de cooperación.
Fase 5. Gestión del acuerdo de cooperación.

FICHAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
N 0 0 1 1 2 2 1 0 0 0

Ficha 1. Selección de estrategias de seguimiento.

Ficha 2. Selección del ámbito de cooperación transfronteriza.
Ficha 3. Identificación de los socios vía canales externos.
Ficha 4. Perfil del socio.
Ficha 5. Elección de socios – matriz comparativa.
Ficha 6. Aspectos claves de la negociación.
Ficha 7. Check-List fuentes públicas de financiación de proyectos.
Ficha 8. Modalidad de acuerdo de cooperación.

284 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 285
 8. BIBLIOGRAFÍA
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (2014): “Guía de la Cooperación
Tecnológica Transfronteriza Andalucía – Norte de Marruecos”.

Promofas y Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (2014): “Informe

de evaluación del proyecto de cooperación territorial RETCETEC”.

Guía de Buenas Prácticas para el fomento de la Cooperación Tecnológica

Internacional (2011). Idom Consulting para P el Banco Interamericano de Desarrollo,
División de Ciencia y Tecnología

Eurocei (2011): “ReTSE Intercluster y Tecnología: Sistema de cooperación transfronteriza:

validación del sistema”.

Eurocei (2011): “ReTSE Intercluster y Tecnología: Informe sobre los mercados líderes
Andalucía – Marruecos”

Ageron Internacional y Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía

(2011): “Estudio Socioeconómico y de Identificación de Oportunidades de Cooperación
Empresarial en la región del Oriental de Marruecos”.

Afi Consultores de las Administraciones Públicas y Agencia de Innovación

y Desarrollo de Andalucía (2011): “Estudio de identificación de oportunidades de
cooperación empresarial Andalucía – norte de Marruecos en el subsector de los servicios
profesionales y a empresas”.

Ageron Internacional, Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía y

Consejo Regional Tánger Tetuán (2008): “Guía de Cooperación Empresarial Andalucía
– Marruecos”.

Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra (2007): “Manual de

Cooperación Empresarial”.

Eurocei y Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (2007): “Red

Transfronteriza de Servicios a las Empresas ReTSE: Barómetro de los Negocios Andaluces
con Marruecos”

286 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 287
“La articulación público-
privada en el proceso de
internacionalización de
Pymes”

María Lina Leiva

Dpto. Derecho Internacional Público
maria-lina.leiva@alumnos.unican.es

Universidad de Cantabria (España)

Facultad de Derecho
Avda. de Los Castros S/N,
39005 Santander

María Angélica Sabatier

Dpto. Sociales
sabatier@unl.edu.ar

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)

Facultad De Arquitectura, Diseño Y Urbanismo
Ciudad Universitaria
(3000) Santa Fe

María Fernanda Andrés

Dpto. Administración
mfandres@fce.unl.edu.ar

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)

Facultad De Ciencias Económicas
Bv. Moreno 2750
(3000)- Santa Fe
 Resumen
La internacionalización de PYMES es el resultado de procesos que se conjugan desde distintas
dimensiones en las que la interacción entre lo público y lo privado posibilita diferentes
recorridos, con énfasis diferenciales según el sector en que se inscribe la empresa. En
cualquiera de estos recorridos, la competitividad aparece como un atributo indispensable no
sólo a escala de la unidad productiva sino fundamentalmente a escala macro, con carácter
sistémico a distintos niveles y atravesando el complejo conjunto de interrelaciones entre los
mismos.
El presente documento exhibe los resultados de la investigación focalizada en la identificación
del peso en la dimensión político-institucional y su relación con el actor empresarial
comprometido en el proceso de internacionalización. Se decodifica el componente político-
institucional desarrollado principalmente a través de las políticas públicas, para analizar en
qué medida la conjugación público/privada actúa como un elemento capaz de crear un sello
de calidad y competitividad, convirtiéndose de este modo en el ensamble adecuado para el
éxito de la internacionalización de las PYMES.
Aborda tres cuestiones principales: en primer lugar, se trata de identificar la dimensión de
las políticas públicas en el proceso de internacionalización, profundizando la influencia que
pueden tener en las decisiones de las PYMES, y en especial a la hora de afrontar los retos
que supone la internacionalización.
En segundo lugar, analiza la situación, características y funcionamiento de una Pyme
española internacionalizada y galardonada con el Premio de Mejor Estrategia Internacional
2014 otorgado por una editorial reconocida en el sector empresarial; abordando de manera
específica sus decisiones en áreas claves para este desarrollo: su estrategia internacional,
la gestión de la innovación y la apuesta por la I+D+i.
Finalmente, respondiendo al objetivo general de la investigación, trata de establecer
cuáles son los factores que deben tenerse efectivamente en cuenta para favorecer
la internacionalización de las PYMES. Se detectan para ello las buenas prácticas de
internacionalización en miras a potenciar la capacidad para generar conocimiento
empresarial, procurando con ello mejorar los resultados en los campos de la innovación y
la efectividad operativa de las políticas públicas.
1. INTRODUCCIÓN
Hasta hace algunos años, la internacionalización de una PYME estaba principalmente
enfocada a un proceso gradual para afrontar en su madurez la apertura internacional. El sector
público coadyuvaba en este proceso, diseñando a través del marco regulatorio, las fórmulas
necesarias para una mejor adaptación al entorno internacional. Éstas políticas, aunque
útiles, estuvieron durante mucho tiempo marcadas por un sesgo burocrático, relacionadas
más bien con obstáculos, antes que como una motivación para internacionalizarse.
Actualmente, las políticas públicas de internacionalización de empresas han tomado
un dinamismo y protagonismo tal que poseen una fuerte influencia en las decisiones
estratégicas de internacionalización de una PYME. Las políticas no sólo se orientan hacia
la internacionalización sino que se convierten en el motor que propicia el proceso. Se pone
290 Cátedra Extenda de Internacionalización
de manifiesto que lo que garantiza el buen desempeño del proceso de internacionalización
es el equilibrio entre reglamentar y potenciar, por un lado y diseñar estrategias definidas y
coordinadas de manera conjunta entre el sector administrativo y empresarial, por otro. Es
este tándem de los sectores público-privado, el eslabón clave para el éxito del proceso de
internacionalización basado en la competitividad (Mochón et al., 2005).
La internacionalización deviene así una resultante de la competitividad sistémica, definida
según el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, 2009) por doce factores que
pueden agruparse según dimensiones principales: lo político-institucional, lo socio-
educativo, lo económico micro y macro, el entorno de investigación, desarrollo e innovación;
esto es, los vínculos entre el sistema científico-tecnológico y la empresa, y las estrategias
para la innovación industrial. Claro está que en todas estas dimensiones hay una componente
pública y otra privada.
Al cambiar de escala y de estilo, las acciones político- institucionales dejaron de ser medidas
burocráticas de estímulo y promoción para adquirir el rasgo de política de estado que con
matices entre gobierno y gobierno mantienen o profundizan el conjunto de estrategias que
hacen posible la inserción sostenida de las pequeñas y medianas empresas en el contexto
internacional, con un alcance que precede y excede a la unidad de producción en su salida
a mercados externos.
Estos cambios de la realidad obligan al mundo académico a modificar modalidades y
metodologías de indagación e investigación, poniendo el énfasis en los vínculos de ida y
vuelta entre el sector público y el privado y los recorridos que se consolidan en las distintas
dimensiones mencionadas, así como en los espacios inter-dimensionales.
El estudio de casos debe estar siempre contextualizado en la política pública que lo contiene
de modo de tomar siempre como punto de partida el conjunto de estrategias e instrumentos
que sustentan el proceso colectivo e individual de inserción en un medio diferente en muchos
aspectos. No es posible entender en profundidad el proceso de internacionalización de una
empresa sin analizar en detalle el plexo normativo, regulatorio, de acciones de promoción,
acompañamiento y apoyo que posibilitan el proceso.
La internacionalización aporta indudables beneficios a las empresas en términos
de rentabilidad, producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, imagen,
diversificación de riesgos, etc. Sin embargo, también plantea una serie de dificultades
financieras, comerciales, culturales, logísticas, legales, etc. difíciles de afrontar en solitario
por una PYME dados sus limitados recursos y capacidades (Comisión Europea, 2007). Las
políticas públicas que permitan equilibrar este complejo sistema de contrapesos, serán
indudablemente las más efectivas en el proceso de internacionalización.
La decisión de internacionalización de una PYME está siempre acompañada de circunstancias
que favorecen en mayor o menor medida aquella decisión y el análisis del papel las políticas
públicas permite decodificar parte de aquellas circunstancias e identificar su grado de
determinación en la estrategia de internacionalización.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 291
 2. POLÍTICAS PÚBLICAS EN GENERAL Y EN Cuadro
1-A
Comparación de dediniciones de MIPYMES en Unión Europea y paises latinoamericanos
según limites de ocupación, ventas y activos

PARTICULAR Limites de ocupación (personas ocupadeas por empresas)

UE Argentina Brasil Chile Ecuador México Perú Uruguay
Unión Europea Industria:10-200 Industria:20-500 Industria: 10-250
PYME 10-250 Comercio y Comercio y Servicios: 10-200 10-100 Comercio y Servicios: 10-250 5-100
Servicios: 5-100 10-100 10-100
Documentos resultantes del 1er Diálogo Público-Privado Unión Europea América Latina
(Del Castillo, 2011), aportan la definición clásica, desde 2005, a saber “La categoría de Mediana
Hasta
Industria: 500
Comercio y Servicios:
Hasta Hasta
Industria: hasta 250
Comercio y Servicios:
Hasta Hasta
microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por empresas que 250
hasta 100
200 100
hasta 100
250 100

ocupan al menos 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones Industria: Industria: menor
de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros”1, abarcando tres Pequeña
Menor menor a 100 Menor Menor a 50 Menor Menor
categorías: micro, pequeña y mediana empresa. a 50 Comercio y Servicios:
menor a 50
a 50 a 50 Comercio y Servicios:
Menor a 30
que 50 a 20

Industria:
Para acogerse a la nueva definición de PYME en la Unión Europea es necesario, ante nada, menor a 20
ser una empresa en términos de la UE. Una empresa es “una entidad que ejerce una actividad Micro
Menor
Menor a 5
Comercio y Servicios: Menor Menor Menor Menor Menor
económica, independientemente de su forma jurídica”. Esta terminología es la utilizada a 10 menor a 10
Sector informal:
a 10 a 10 a 10 a 10 a5

por el Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas en sus decisiones, resalta que lo
determinante en la definición es la actividad económica, no la forma jurídica. Así, pueden ser
considerados empresa los trabajadores autónomos, las empresas familiares, las sociedades
colectivas y las asociaciones que ejercen regularmente una actividad económica.
El criterio de los efectivos sigue siendo indudablemente el principal, pero es necesario que
se complemente con el criterio financiero, cuya complementariedad sirve para comprender
la importancia real de una empresa, sus resultados y su situación respecto de la competencia
(Comisión Europea, 2003).
La nueva definición ofrece la posibilidad de elegir, ya que el volumen de negocios en las
empresas comerciales y de distribución es por naturaleza más elevado que en el sector
manufacturero. Brindando la oportunidad de elegir entre este criterio y el balance general,
que representa el patrimonio de la empresa, se tiene la garantía de dar un trato equitativo a
las PYMEs que desarrollan distintos tipos de actividad (Comisión Europea, 2006).
Uno de los obstáculos más relevantes a la hora de realizar un análisis comparativo entre
las PYMES de los diferentes bloques de integración, radica en la imposibilidad de unificar su
definición. No sólo cada región posee una definición diferente, sino que además, cada país
posee una forma distinta de clasificar dichas empresas. Asimismo, mientras que en la UE
existe una cierta homogeneidad metodológica en el análisis, recopilada en el Observatorio para
PYMES de Eurostat, en América Latina resulta realmente difícil encontrar criterios similares
debido a la ausencia de este tipo de Agencias especializadas (Henríquez Amestoy, 2009).
En el Cuadro 1-A, pueden apreciarse las diferencias más destacadas en los criterios para
definir a las PYMES entre la UE y una selección de países latinoamericanos:
Según la Comisión Europea (2001) las Pymes alcanzan el 99% de las empresas, donde el 92%
son micro-empresas, constituyéndose de esa manera en el principal sostén de la economía.
Ellas generan más de dos tercios del empleo del sector privado y juegan un rol principal
en el crecimiento de la economía; razón por la cual la identificación de los factores que
contribuyeron a su internacionalización, así como los obstáculos con los que se enfrentan y
las políticas a desarrollar es de sumo interés (Agramunt et al, 2014).
menor o igual a 5
Fuente: OIT. 2009
Similar situación se presenta en América Latina, según datos publicados por la Comisión
Europea en América Latina2. En Argentina las Pymes representan el 99,5% de la cantidad
de establecimientos industriales, generando el 70% del empleo y el 54% del valor agregado.
Sin embargo, el papel que desempeñan a nivel exportador es significativamente menor,
indicando que hay un campo muy importante para crecer tanto en el valor económico de las
exportaciones como en el número de las Pymes exportadoras, aumentando de esta forma el
grado de internacionalización y competitividad de las mismas (Agramunt et al, 2014).
El número de PyMES de la UE venía evolucionando en forma creciente hasta la crisis
que se perfiló en 2007 y cristalizó en 2008, mostrando a partir de allí valores negativos,
tendencia que se evidencia en el empleo, cuyas tasas de crecimiento han sido negativas
desde entonces. La crisis ha impactado en la caída de inversiones por parte de las pequeñas
y medianas empresas, caída acentuada por la restricción del capital disponible para ellas
en forma de créditos e hipotecas. Los efectos de la crisis no fueron iguales en los países de
la UE, con impactos de intensidad considerable en Grecia, Italia, España, Portugal e Irlanda
y menos en economías como las de Alemania o Suecia. Las diferencias remiten a factores
estructurales diversos, que escapan al objeto de este documento.
En el marco de un conjunto de dificultades y problemas reseñados por las pymes (problemas
con el poder adquisitivo de los clientes, problemas con normas administrativas, falta de
mano de obra cualificada, mano de obra demasiado cara, problemas con la infraestructura
productiva, acceso limitado a capital, implementación de nuevas tecnologías y de nuevas
formas organizativas, falta de gestión de calidad) hay factores que determinan, de algún
modo, la capacidad de la unidad de producción para reaccionar ante la crisis, un factor
decisivo para un desempeño aceptable parece ser el grado de internacionalización y otro, la
innovación, como fuente de competitividad (nuevos productos, mejora de procesos, mejora
organizacional o nuevas formas de marketing).

1
Extracto del Art 2 del Anexo de la Recomendación 2003/361/CE 2
Extraído de http://www.al-invest4.eu/pymes-y-economia-de-la-region Fecha de consulta: 03/08/2013

292 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 293
 La Comisión Europea llevó a cabo un estudio en el año 2009 (Comisión Europea, 2010) donde
se indica que el 25% de las PYMES europeas son exportadoras o han exportado en los tres
años previos al relevamiento; la gran mayoría lo hace en el mercado europeo, mientras que
sólo el 13% de las PYMEs son activas fuera de este mercado. Las principales conclusiones
indican que las PYMES internacionales crean más puestos de trabajo, son más innovadoras,
pero, en general, son poco conscientes del apoyo público (sólo el 16%) y una pequeña
parte de las micro empresas lo utiliza. Estas empresas hacen sus primeros pasos en la
internacionalización importando. Un hallazgo interesante de este estudio indica que las
PYMES de la EU son más activas que sus similares japonesas y norteamericanas.
Si bien desde la Unión Europea no se dan ayudas directas, sí se coordinan y mejoran políticas
de apoyo a las empresas que los gobiernos y entidades nacionales instrumentan para las
mismas. Se trabaja en la construcción de un marco legal y administrativo que redunde en
un entorno favorable, se intercambian conocimientos, experiencias, se impulsan redes, se
diseñan proyectos a escala europea y se desarrollan pilotos que arrojan nuevos saberes en
la materia.
La Estrategia Europa 20203 contiene 7 iniciativas. Dos de ellas son de particular interés para
la promoción de empresas, en especial las PYMES: “Unión para la Innovación” que promueve
mejores condiciones y más acceso al financiamiento de la innovación y “Política Industrial
integrada en la era de la Mundialización”, que busca mejorar el entorno para las empresas,
especialmente para las PyMES.
En lo relativo a política industrial europea, se destacan los siguientes aspectos:
regulación inteligente, esto es, simplificación de normas, mejor acceso al financiamiento,
reforzamiento del Mercado Único, normalización y estandarización, una nueva política de
innovación industrial, comercio internacional, acceso garantizado a las materias primas y
productos críticos, eficiencia de recursos, energía y reducción de emisiones de carbono,
responsabilidad social corporativa. Otras iniciativas y políticas que de modo indirecto
impactan sobre las PYMES de la UE son el 7mo programa marco para la investigación, el
programa de innovación y competitividad, la iniciativa para una Europa eficiente en recursos
y los fondos de cohesión, derivados de la política de cohesión territorial europea.
La llamada Ley de la Pequeña Empresa tiene por objetivo mejorar el enfoque global de la
iniciativa empresarial y consolidar de modo permanente la elaboración de políticas a pequeña
escala, resolviendo los obstáculos que aún encuentran en su desarrollo, promoviendo
el crecimiento de las mismas. La revisión del 2011 recoge lecciones de la experiencia y
establece nuevas acciones a los desafíos que plantea la crisis económica. Se establecieron
instrumentos de apoyo, gestionados por los gobiernos nacionales y/o regionales, así como
entidades territoriales de apoyo, siguiendo algunos principios de actuación a saber: apoyo
desde el sector público sólo si el sector privado no lo está haciendo a condiciones razonables;
dar servicios en base a necesidades reales de las pymes; ofrecer apoyo cercano, canalizado
mediante agencias locales o regionales, no instrumentar iniciativas aisladas, e intentando
construir capacidades de gestión.
Como instrumento de particular gravitación puede mencionarse la EEN (Red Europea para
la Empresa)4 que ofrece ayuda para alcanzar la internacionalización no sólo dentro de la UE.
3
Marco Estratégico que define grandes objetivos de desarrollo económico, social y territorial de la UE.
4
600 organizaciones de apoyo en 49 países incluidos los 28 estados miembros, 3000 empleados al servicio de las pymes.
294 Cátedra Extenda de Internacionalización
Los principales servicios son Internacionalización (eventos de partenariado, asesoramiento
e información), Innovación (transferencia de tecnología, servicios y auditorías), incremento
de la I+D en las PYMES, orientándolas para su participación en el 7mo programa marco y
finalmente, aseguramiento de la participación de las PYMES en la formulación de políticas
públicas. Esto describe un círculo de retroalimentación positiva que se complementa con
el Banco de Buenas Prácticas de Políticas de Apoyo y el Portal PYMES de la UE, potente
repositorio de políticas, estrategias, normas e instrumentos en vigencia.
En el contexto de los objetivos y estrategias comunitarios, cada país despliega marcos de
acción nacional, regional y hasta local. A escala nacional se definen los marcos legales
específicos, las estrategias de mediano y largo plazo y el apoyo financiero centralizado, en
tanto a escala regional el perfil de actuación se centra en la adopción de medidas regionales,
de carácter más bien de tipo sectorial.
El interés de instituciones públicas tanto nacionales como regionales encargadas de la
promoción de sus empresas en el exterior en el proceso de internacionalización es fundamental,
máxime cuando la coyuntura internacional obliga a realizar ciertas reestructuraciones para
garantizar el éxito y la continuidad del proyecto global del bloque económico.
Con estos antecedentes y en referencia al contexto internacional mencionado anteriormente,
las políticas públicas nacionales en España fueron modificadas fundamentalmente en lo que
respecta a su estructura funcional y a las modalidades de ayuda, de modo que fuera posible
sostener el crecimiento en el proceso de internacionalización de las PYMES a pesar de la
reducción significativa del presupuesto. Una de las actuaciones de mayor incidencia, está
relacionada con los programas de fomento a la internacionalización que se canalizan a través
del Instituto de Comercio Exterior España Exportación e Inversiones (en adelante, ICEX)5.
El apoyo a la internacionalización de las empresas españolas se realiza a través de un
Plan Estratégico Bianual que parte de los principios de cooperación con el sector privado,
adicionalidad y cofinanciación de programas y actividades, a través de cinco líneas estratégicas:
Servicios a la medida de la empresa, Evaluación de la calidad e impacto, Potenciación de
las nuevas tecnologías, Fomento de la inteligencia empresarial y Coordinación institucional.
Este programa tiene como objetivos:
1. Aumentar y consolidar la base exportadora
2. Diversificar los mercados de destino
3. Incrementar el valor añadido de las exportaciones
4. Impulsar la capacitación del capital humano
5. Posicionar España como plataforma de negocios e inversiones internacionales6
5
ICEX España Exportación e Inversiones es una entidad pública empresarial de ámbito nacional que tiene como misión
promover la internacionalización de las empresas españolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la
economía en su conjunto, así como atraer inversiones exteriores a España. www.icex.es.
6
Plan Estratégico 2014-2015 ICEX España Exportación e Inversiones http://www.icex.es/icex/wcm/idc/groups/
public/documents/documento_anexo/mde0/mjgw/~edisp/dax2014280485.pdf
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 295
 Desde enero del 2013, se produce a nivel nacional una mejora significativa en la coordinación
de las políticas de promoción a la internacionalización, debido a la integración progresiva
de diversos organismos que venían desempeñando hasta ahora funciones relacionadas a la
exportación e inversión en el exterior, la formación de profesionales de comercio exterior, y
la atracción y promoción de la inversión extranjera en España.
El ICEX se convierte de esta forma en la ventanilla única de la internacionalización de la
empresa española como resultado de la incorporación de cuatro instrumentos en uno: el
propio ICEX; España Expansión Exterior (antigua P4R); la fundación pública CECO (Centro
de Estudios Económicos y Comerciales); e Invest in Spain. El ICEX presta sus servicios en
toda España a través de sus 31 Direcciones Provinciales y Territoriales de Comercio y está
presente en el exterior a través de sus casi 100 Oficinas Económicas y Comerciales. Dispone,
además, de 16 Centros de Negocios en el extranjero, que ofrecen a las empresas españolas
infraestructura temporal a modo de incubadoras de la internacionalización
A nivel regional existen, además, unidades de promoción a la internacionalización de cada
región autonómica en particular, que trabajan de manera armonizada con la correspondiente
Dirección Provincial y Territorial de Comercio del ICEX.
En lo que respecta al presente documento, la contribución activa de un entorno socio-
empresarial para favorecer la internacionalización de las PYMES, desarrollar la innovación
y la mejora competitiva de las empresas, es una actividad ejercida conjuntamente en la
Comunidad Autónoma de Cantabria, por la Sociedad para el desarrollo de Cantabria, Grupo
SODERCAN y la Dirección Territorial de Comercio en Cantabria, ambas con sede en la ciudad
de Santander.
3. EL RECORRIDO DE UNA FIRMA ESPAÑOLA: BATHCO
A continuación se examina un caso de éxito en el proceso de internacionalización de una
pyme española. Presente hoy en los 5 continentes, BATHCO lleva más de 35 años abriendo
mercados, apostando por la internacionalización, la innovación y el diseño. Esta firma
Cántabra pertenece a un grupo empresarial dedicado al sector del baño, fabricando una
amplia gama de lavabos, sanitarios, bañeras, accesorios de baño y mueble auxiliar.
La empresa no siempre dedicó su actividad exclusivamente a ello, ni tampoco estuvo
siempre abocada al mercado interno. Conscientes de que la internacionalización sería
una aliada fundamental en el recorrido empresarial, BATHCO posee en su ADN un fuerte
carácter exportador que le ha permitido sortear una de las crisis más relevantes desde su
nacimiento.
3.1. Orígenes de la Firma
La firma BATHCO nació hace aproximadamente 37 años, en el sector de regalería y decoración.
Su fundador, José López Cortes, crea en 1977 la empresa “Joselo” que dedicaba su actividad
principal a la elaboración de artículos de decoración y accesorios. Si bien la firma comenzó,
fundamentalmente, en el sector de la cosmética con sus famosos neceseres de gran diseño,
“Joselo” apuntó siempre a la fabricación de productos para el baño.
Desde los inicios, la firma tuvo en claro que la internacionalización era un elemento clave
en el crecimiento, y aunque el mercado interno fue durante mucho tiempo el volumen
de negocios más representativo, “Joselo” siempre preparaba sus productos de cara a la
296 Cátedra Extenda de Internacionalización
exportación, adecuando su producción al “mercado global”. Existieron en 1979 algunas
operaciones aisladas de exportación dentro de Europa pero la consolidación de la expansión
internacional no llegaría sino hasta varios años después.
Durante los ochenta, la firma se consolida en el mercado interno con sus productos de
porcelana decorada y extiende al máximo la red de ventas. Pronto el equipo directivo
identifica la necesidad de innovar a través de diseños exclusivos y decide viajar al continente
asiático en busca de nuevas ideas. Para este entonces, el contexto socio-político de España y
su ingreso en la Unión Europea comenzaba a dar ciertos márgenes adecuados para enfocar
la actividad exportadora. La dirección empresarial decide entonces diversificar el negocio
para sobrevivir a los cambios en el mercado en que operaba y asimismo para aprovechar la
coyuntura y las nuevas oportunidades que comenzaban a gestarse.
Habiendo conseguido, por entonces, una relevante cuota de mercado, surge la creación
de una empresa orientada a la gama alta dentro de los accesorios decorados. Nace así
“Bathing´s” gracias a un viaje a Hong Kong y Taiwán, que despierta la posibilidad de abrir
una nueva línea orientada a la gama alta, aún no cubierta por la empresa. Bathing´s y Joselo
convivieron perfectamente, cubriendo dos líneas de mercado con productos competitivos.
Bathing´s operaba con fluidez en el mercado internacional, destacando a la empresa
española con un servicio de alta calidad y buena gestión. El equipo gerencial procuraba
un reto mayor, queriendo posicionarse en el mercado internacional a través de variados
artículos de equipamiento para el baño, contando con una plantilla de diseño industrial que
plasmaba ideas muy vanguardistas en sus productos.
En los inicios del 2000, José López y su hijo, Eduardo, participan de una Misión Comercial
organizada por el Grupo SODERCAN en coordinación con el ICEX, a la provincia de CANTÓN,
China. En aquel viaje, luego de estudiar el mercado y visitar los principales fabricantes
de artículos de porcelana para baño, decidieron no conformarse con ser importadores o
distribuidores, sino que apostaron a la experiencia asiática y decidieron convertirse en
fabricantes de sanitarios.
Se gesta, de este modo, a inicios del S.XXI lo que dio en llamarse el Grupo BATHCO, que
conglomeraría a: BATH COLLECTION, S.L. (empresa matriz), Joselo (hasta su extinción)
y Bathing´s. Posteriormente incorporarían una línea específica de muebles para el baño
(Bath and Kitchen, 2002) y otra que atendiera las necesidades referentes al segmento low
cost (Bath and Home Design, 2010).
El Grupo BATHCO aplica una estrategia de diferenciación, con un diseño vanguardista
en material para el baño, con productos de calidad y a un precio competitivo. BATHCO
se encarga del diseño y realiza la fabricación con un partner en el país asiático. Desde
entonces, BATHCO crece a escala internacional ofreciendo productos para todas las gamas:
baja, media y alta. Habiendo comenzado el proceso de internacionalización hacia cuatros
países (fundamentalmente europeos) en el año 2000, actualmente ha conseguido ubicar su
producción en más de 70 países y en mercados tan diversos como Emiratos Árabes Unidos,
México y Estado Unidos, entre otros.
3.2. El sector cerámico en España
Los orígenes de la industria cerámica española se remontan al S.XIII, como consecuencia de
la islamización de la Península, y representa actualmente uno de los sectores más dinámicos
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 297
 e innovadores del país. Una de las características más destacables de la industria cerámica
española es su alta concentración en la Comunidad de Valencia, ya que en ella tienen su
sede casi el 86% de las empresas del sector.
La razón de la concentración de industrias cerámicas en Castellón es histórica, ya que en esta
provincia fue donde se asentaron las primeras fábricas de España, debido a la proximidad
de canteras de arcilla de gran calidad y la cercanía a los puertos de Barcelona y Valencia.
La decisión de BATHCO de dedicar su actividad exclusivamente a este sector, conllevaba en
este contexto una apuesta por la diferenciación, al estar ubicados geográficamente fuera
de la zona más potente. La estrategia corporativa debía ser claramente orientada a un
producto diferencial más que a una estrategia de costos. De este modo, BATHCO apuesta
por el diseño español aglomerando a profesionales creativos y permaneciendo en constante
generación de nuevos productos. Asimismo, la fuerte competencia en el mercado interno,
obliga a BATHCO a potenciar ese proceso de internacionalización, presente en el ADN de la
empresa.
Considerando al mercado español en el mercado mundial, España se ubica dentro de los
primeros tres exportadores mundiales de cerámica, por detrás de China e Italia. En el año
2011, España ocupó el puesto número 6 en el ranking de los mayores productores mundiales
de cerámica, con un porcentaje del 3,7% del total producido (392 millones de m2). Solo fue
superada en el mismo ejercicio por China (45.7%), Brasil (8%), India (5.9%), Irán (4.5%) e
Italia (3.8%) (CESCE, 2014).
3.3. Obstáculos y perspectivas en el proceso de Internacionalización
El sector donde se desarrolla BATHCO está muy vinculado al sector de la construcción,
haciendo que la crisis que atraviesa este último haya afectado seriamente al mercado. Antes
de la crisis inmobiliaria, el reparto de la facturación en el sector cerámico solía situarse
aproximadamente en un 50% de ventas en España y un 50% en el exterior. Sin embargo, en
España durante el 2012, la exportación representó el 80% de la facturación y su importe casi
alcanzó el volumen que se manejaba antes de la crisis7.
La acertada decisión corporativa de apertura al mercado internacional desde los inicios,
ha sido una de las estrategias que ha permitido a BATHCO, a pesar de la crisis, seguir
creciendo y generando puestos de trabajo8. En el año 2013, cuando todas las empresas
procuraban modificaciones y reducción de personal, BATHCO no solamente consiguió
sortear el obstáculo sino que además, apostando por el proyecto global, consiguió aumentar
su plantilla de trabajadores y asimismo renovar su “fachada”.
Otra decisión estratégica en este sentido fue, continuar apostando por el proyecto global y
mejorar sus instalaciones para poder respaldar la imagen internacional que venía proyectando
7
España representa un 12,4%. CESCE (2014) op. cit. p.51
8
Vale destacar que muchas empresas, durante la época de crisis, observaron que la salida al mercado exterior
sería la clave para conseguir equiparar la gran caída en el consumo nacional. La decisión de internacionalizarse
acompañada de fuertes presiones de este tipo, suele complicar el proceso de internacionalización, que de por
sí presenta ciertas dificultades y exige por tanto que la adaptación no esté condicionada a la subsistencia de la
empresa. “Internacionalización. La Prisa Mata” (2014, noviembre 4). La razón digital. http://www.larazon.es/
detalle_opinion/noticias/3485491/internacionalizacion-la-prisa-mata#.Ttt1OK6yxEil6dE
298 Cátedra Extenda de Internacionalización
la empresa y que exigía al mismo tiempo, el esfuerzo de un equipo comprometido con la
innovación y la internacionalización. Junto a ello, la búsqueda de diseños vanguardistas y un
fuerte control de calidad en sus productos resultaron dos ideas prioritarias para afianzarse
en el mercado internacional.
La entrada de BATHCO en grandes mercados internacionales, como Estados Unidos o
Medio Oriente, se realizó con una gama de lujo que procuraba atender las exigencias del
cliente que quiere productos de suntuosos y cuya concepción del baño como un espacio de
relax y bienestar, difieren con la austera concepción de antaño. La incorporación de nuevos
materiales (cemento, terrazo, piedra natural, entre otros) permitió a BATHCO presentar
toda una colección moderna para el cliente más exigente y proyectar así la colección Natural
Series con una concepción moderna del baño.
La empresa consiguió con éxito abrirse camino en la hostelería internacional, donde se ha
hecho de importantes clientes, permitiéndole mantenerse e incluso aumentar sus ingresos
(en plena crisis, durante el último trimestre del 2009, se registró un pico en las ventas
del 25%). Con esta estrategia internacional, en tan sólo 5 años la empresa pasó de estar
presente en una veintena de países a estarlo en más de 50.
Las decisiones acertadas de la compañía se sumaron a algunas acciones de organizaciones
públicas que resultaron aliados estratégicos para el éxito del proceso en su conjunto.
3.4. Coordinación público-privada
La relevancia de España en el mercado mundial del sector ha favorecido el superávit histórico
de la balanza comercial de éste, que se ha nutrido del elevado nivel de exportaciones.
El descenso de las ventas en el mercado interno desde el año 2008, unido al incremento
constante de las exportaciones a partir del ejercicio 2009, ha provocado que el superávit
comercial del sector haya tenido aumentos los últimos cuatro años, con un incremento del
11% en 2012, hasta 2.022 millones de euros (CESCE, 2014).
Durante el 2013, un aumento de las exportaciones cercano al 8% sitúa al sector con cifras
muy próximas al máximo histórico registrado en 2007. Durante el 2013, España se posicionó
como el primer productor europeo y segundo exportador mundial (Ascer, 2014).
El sector cerámico es el tercer sector industrial que más superávit comercial aporta a España,
y el primero en cobertura comercial. Respecto a las ventas a mercados no europeos, en 2013
la exportación a Oriente Medio ha aumentado un 6% respecto a 2012 y supuso un 22% de las
ventas exteriores. Asimismo, África creció por encima del 31%, destacando la evolución de
las ventas al área del Magreb (+38.4%). En EEUU el incremento superó el 16%. (Ascer, 2014)
Estos resultados son fruto de un importante trabajo de coordinación entre el sector público
y el sector privado, del cual el Grupo BATHCO resulta de especial ejemplo. El proceso de
internacionalización de la empresa se ha visto acompañado por Políticas Públicas diseñadas
especialmente para favorecer a un sector cuya competitividad inicial era sólida y presentaba
interesantes oportunidades de mejora.
Para favorecer este proceso de internacionalización en el sector cerámico, tanto desde
España, a través de Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), como desde la Unión
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 299
 Europea, se propiciaron Programas de Fomento a la Internacionalización. Entre todos los
programas y proyectos de fomento que fueron surgiendo a lo largo del tiempo, una acción
interesante a destacar en virtud de la efectiva y coordinada gestión de las necesidades de la
esfera pública y privada en el proceso de internacionalización, es el Proyecto Marca España.
Esta iniciativa propició una plataforma de trabajo orientada a mantener la coherencia en
los mensajes y construir una nueva imagen de marca, con una proyección internacional de
mejora en la competitividad tanto en la esfera privada como en la pública.
Un estudio realizado conjuntamente por el ICEX, el Instituto El Cano y otros organismos en
mayo del 2003, titulado “Informe. Proyecto Marca España” arrojó como resultado el déficit
de imagen respecto a las empresas españolas en el mercado internacional. El estudio
señalaba que la imagen de España en el extranjero no se correspondía con la realidad y
era claramente mejorable. Para ello, la marca España resultaría un elemento clave para la
expansión e internacionalización de las compañías, reforzando y favoreciendo la aceptación
de los productos y servicios, además de proporcionando ventajas competitivas (Mochón et
al., 2005).
De este modo, era necesario coordinar las acciones de manera tal que el sector público
opere el mejoramiento de la imagen España a través de la mejora de la competitividad de las
empresas, y por otro lado, el sector privado se comprometa a acompañar la competitividad
de sus productos con una gestión de calidad y un servicio eficiente. De tal manera, el tándem
público-privado conseguía focalizar sobre la excelencia de la gestión empresarial, mejorar la
competitividad del sector y conseguir el posicionamiento de la marca España para competir
a la altura de otros países (Ej. “Diseño italiano”, que posee fuerte presencia en el sector).
Diversas acciones del Programa de Fomento a la Internacionalización se hicieron presentes:
capacitación empresarial, mejoras en el financiamiento, coordinación con las asociaciones
del sector, simplificación de trámites, etc.
En este sentido, BATHCO decide apostar por la participación fuerte en ferias internacionales
bajo el paraguas del Pabellón Español ofrecido por el ICEX. Si bien la empresa habría
participado anteriormente de ferias internacionales, el aumento en esta actividad estratégica
en el proceso de internacionalización (pasó de participar en una o máximo dos por año, a
participar en 6 ferias internacionales durante 2013 y 2014), resultó de gran efectividad para
dar a conocer un producto de calidad que, asimismo, refuerza la imagen de marca país en el
sector. BATHCO participó en las principales ferias internacionales del sector: Valencia, Las
Vegas, Bolonia, Moscú, Dubai, entre otras, y sacó partido de esta estrategia dando a conocer
su producto de alta calidad en mercados lejanos.
Los Programas de Fomento a la Internacionalización del ICEX no sólo han ido en aumento
sino que además han conseguido facilitar las gestiones, eliminar burocracias y simplificar los
pasos para que las empresas españolas salgan al exterior. Éste es el resultado de una acción
coordinada con las empresas, que revela una atención a las necesidades empresariales en
el proceso de internacionalización y una mejor decodificación de las demandas. BATHCO ha
conseguido también participar en estos programas.
La crisis del modelo productivo y el objetivo, entre otros, de los acuerdos de Lisboa para
convertir a Europa en la zona más competitiva del mundo, han llevado a acercar la I+D+i a las
PYMES, actividad que se veía reservada a las grandes empresas hace tan sólo una década.
BATHCO, aprovechando la red de financiamiento para el impulso de la I+D+i, emprende en
300 Cátedra Extenda de Internacionalización
el 2013 una investigación junto al Centro Tecnológico de Componentes de Cantabria (CTC)9
en la búsqueda de nuevos materiales. El fin de esta investigación fue el de desarrollar un
material innovador en el sector que destaque desde el punto de vista de la estética, para
poder utilizarlo en la fabricación de sanitarios. Con este proyecto, BATHCO busca regresar
parte de su producción internacional a Cantabria.
Tanto las acciones estratégicas de internacionalización, como la preocupación por la
innovación y la mejora en la competitividad, han influido en la consolidación de una empresa
que no cesa de crecer y que ha sabido afrontar los retos difíciles de la crisis internacional
con la toma de decisiones a tiempo en acertada coordinación con el sector público.
En consonancia con la trayectoria descrita, BATHCO ha sido galardonada con el Premio de Mejor
Estrategia Internacional 2014 otorgado por una editorial reconocida en el sector empresarial10.
La flexibilidad de adaptación a las circunstancias de cada momento, la destacada posición
en los mercados que opera, la capacidad de anticipación y diseño de estrategias de
internacionalización sólidas, han validado el reconocimiento de esta PYME.
4. CONCLUSIONES
El Estado cumple un rol muy importante a la hora de guiar y coordinar la actividad industrial y
complementar/corregir al mercado (Nelson, 1992), ya que si bien muchas acciones se pueden
llevar a cabo a nivel de empresas con el fin de favorecer el proceso de internacionalización
de las mismas, existen aspectos que superan la capacidad de acción y los recursos de los
agentes privados (Agramunt et al, 2014).
Las Pymes constituyen un elemento clave tanto en las economías de los países desarrollados
como en las economías de los países en desarrollo y como tales, se encuentran dentro de los
primeros lugares en las agendas públicas. Las Pymes en la UE se caracterizan por contar
con un importante número de instituciones que apoyan el desarrollo del sector: organismos
públicos, privados, financieros, instituciones de cooperación internacional, instituciones sin
fines de lucro, educativas, entre otras. Este trabajo se centra en las acciones derivadas de
los primeros, específicamente, de la Comisión Europea (CE).
Las barreras económicas, es decir, los costos de expandirse internacionalmente y la falta
de capital, son otro obstáculo recurrente a la hora de internacionalizarse (Svetlicic et al.,
2007). Como respuesta, la CE posibilita el acceso a financiación a través de diferentes vías:
subvenciones, préstamos, garantías y la financiación de proyectos específicos. También
se han constituido diversos Fondos destinados a las Pymes, como el Fondo de Desarrollo
Regional Europeo, cuyo objetivo es fortalecer la cohesión política y social en la UE mediante
la corrección de las asimetrías entre regiones y la iniciativa Recursos Europeos Comunes
para las Micro y Medianas Empresas (JEREMIE, según sus siglas en inglés).
A lo largo del trabajo se presenta la situación de las Pymes y en particular de una pyme
9
El Centro Tecnológico de Componentes (CTC) fue creado en el año 2000 como una fundación sin ánimo de lucro.
Actualmente está reconocido como Centro Tecnológico por el Ministerio de Economía y Competitividad. El CTC
trabaja en colaboración con diversos organismos, entre ellos la Universidad de Cantabria, tejiendo de este modo
una red para potenciar la competitividad y sostenibilidad en la región.
10
Premio a la Mejor Estrategia Internacional 2014 a juicio de los lectores de Actualidad Económica y Expansión.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 301
 española, la firma BATHCO. En esencia, se mantiene que en este mundo globalizado, el
sector PYME se enfrenta a nuevos desafíos acentuados por la apertura de los mercados y la
creciente rivalidad que ello conlleva. Dichas dificultades se intensifican por las características
propias de las pequeñas y medianas empresas, provocando que se encuentren frente a
inconvenientes mayores que difieren de aquellos que afrontan las grandes empresas a la
hora de internacionalizarse.
Existe la necesidad de tomar medidas que sean pensadas y diseñadas teniendo en mente
sólo al Sector PYME y a sus necesidades particulares. Con ello, se pueden detectar las
dificultades a tiempo e implementar diversas acciones con el fin de resolver y atenuar los
problemas, así como también mejorar la competitividad del sector. El camino a seguir es
el de la co-gestión de políticas específicas tendientes a mejorar la situación de las Pymes,
con lo que se favorece el crecimiento de la economía, el desarrollo y así, el bienestar de la
población.
302 Cátedra Extenda de Internacionalización
5. BIBLIOGRÁFICAS
Agramunt, L. F., Andrés, M. F. y Cozzi, M. (2014) Medidas públicas que favorecen la
internacionalización de las Pymes. El caso de la Unión Europea. Revista FCE (en prensa).
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de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos. Información económica.
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Seguros de Crédito a la Exportación.
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García, J. C. F., & de Guevara, J. F. (Eds.). (2014). La empresa española ante la crisis del
modelo productivo: productividad, competitividad e innovación. Fundación BBVA.
Henríquez Amestoy, Lysette (2009): “Políticas para la MIPYMES frente a la Crisis.
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Mochón, F., De la Peña, J., Sánchez F., Rambla, A., Vivero, V. (2005) “Aprender de los
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World Economic Forum. (2009). The Global Competitiveness Report 2009-2010. Ginebra:
World Economic Forum.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 303
LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL EN
LAS PYMES COMO VÍA DE ACCESO A
LOS MERCADOS EXTERIORES:
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION

Álvaro Espejo León

Dpto. Organización de Empresa
espejoleonalvaro@gmail.com

Julia M. Núñez Tabales

Dpto. Organización de Empresa
es2nutaj@uco.es

Fernando J. Fuentes García

Dpto. Organización de Empresa
fernando.fuentes@uco.es

Universidad de Córdoba (España)

Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales
Puerta Nueva s/n, 14071, Córdoba
 RESUMEN
El tejido empresarial español, conformado en su gran mayoría por pymes, está empezando
a experimentar éxitos en sus ventas al exterior gracias a unos años donde se ha realizado
un esfuerzo importante en estructuras, procesos y conocimientos. Esto está llevando a
empresas exportadoras a estudiar nuevas fórmulas y vías para consolidar sus ventas en los
mercados a los que exporta y ampliar nuevos mercados de interés. Igualmente empresas
no exportadoras, ya sea por la promoción y difusión efectuada desde instituciones públicas y
medios informativos o por comprobar los beneficios que experimentan empresas próximas
a su entorno, están planteándose vender fuera del mercado nacional y evaluar las distintas
vías que existen.
El proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura individual
por parte de las empresas, y cada vez se convierten en parte de una red de acuerdos que
trascienden fronteras. Una fórmula caracterizada por una serie de ventajas tales como:
crear un instrumento que posibilita la superación -por parte de las pequeñas y medianas
empresas- de sus deficiencias estructurales, recursos económicos, humanos y capacidades
a la hora de acceder a los mercados exteriores, compartiendo los costes y riesgos asociados
a dicho proceso.
Ante esta tesitura, aparecen nuevas formas de salida y desarrollo del proceso internacional
de las empresas, donde a la exportación vía directa o vía indirecta se le suma la integración
y asociación de empresas. En el trabajo se analiza las ventajas del acceso en grupo con el
estudio de cuatro variables: control del mercado, coste, inversión y penetración.
Dentro de este contexto y de las distintas opciones de asociación de empresas que existen
-tanto en origen como en destino- que serán revisadas en este trabajo, surge una modalidad
denominada: los consorcios de exportación. Éstos se vienen desarrollando en España en
los últimos años a través de los programas de promoción para la creación de consorcios de
exportación, promovidos por Administraciones públicas y privadas.
Una nueva vía de acceso a mercados que carece de estudios de investigación y de estudios
de casos reales y que necesita de los mismos, ya que hoy día vuelve de nuevo a ponerse de
relieve. Es necesario dar una concepción evolucionista del concepto y resaltar los factores
de éxito y fracaso, al igual que las fases del mismo para que lo que es conceptualmente y
técnicamente una salida con múltiples beneficios no vuelva a tener multitud de fracasos en
el tejido empresarial español.
La trayectoria, por tanto, que tiene esta vía de acceso a mercados, donde aunque han sido
pocos los consorcios existentes en España y muchos de los que se intentan, no llegan a
constituirse, da lugar a un abanico de ejemplos dignos de ser tratados y estudiados. Por otra
parte, son pocos los estudios existentes en éste área, por lo que se detecta un vacío en el
cuerpo de la literatura existente, razón por la cual, la presente investigación está dirigida a:
• El análisis de las distintas posibilidades de consorcios de exportación, que pueden
desarrollar en las distintas etapas que conforman el proceso exportador de la pyme.
• Las fases del proceso de creación y desarrollo de prototipo real de consorcio de
exportación.
306 Cátedra Extenda de Internacionalización
• La identificación de los factores que influyen en la elección del mismo como una vía
alternativa para penetrar en los mercados extranjeros.
• Los factores de éxito y puntos críticos.
Un trabajo, el que se presenta que tiene como objetivo recabar la información publicada y
aportar una nueva luz y visión adaptada a las nuevas realidades empresariales y sociales fruto
del trabajo diario con empresas y contacto directo a través de la consultoría especializada
en comercio exterior e internacionalización de empresas.
1. INTRODUCCIÓN: APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE
CONSORCIO DE EXPORTACIÓN
La situación económica desfavorable que ha vivido España, y Europa en su conjunto, en los
últimos años ha traído consigo nuevas decisiones estratégicas y nuevas metas para las
pymes que les llevarán por la senda de la viabilidad y del crecimiento. Una de las decisiones
estratégicas más recurridas, que mayor éxito está acaparando y que mejores resultados
está provocando en las empresas es la salida a mercados exteriores. Una apuesta que
ya va teniendo recorrido y del que empiezan a florecer los resultados de los esfuerzos
realizados por todos, para apostar en esta vía que lleva a la mejora de la empresa y de su
competitividad. En este sentido, y dentro de esa madurez propia de una idea que empieza a
ir calando e interiorizándose en las empresas, se analizan distintas y nuevas formas de vía
de acceso a los mercados en función de: el tipo de empresa, de la idiosincrasia de la misma,
de los objetivos para con la exportación, de los recursos disponibles o de su situación en el
mercado nacional, entre otras razones. En éstas, surge hoy día una tendencia a hablar del
asociacionismo como una de las vías más adecuadas para muchas de las empresas que
quieren comenzar a exportar o de empresas que buscan consolidar sus mercados actuales
y/o penetrar en nuevos mercados incipientes. De hecho, el proceso de internacionalización
de la pyme ha venido acaparando un importante volumen de trabajos en las últimas décadas,
aunque se echa en falta más profundidad en los trabajos relacionados con la asociación
empresarial en general, y los consorcios de exportación en particular.
El asociacionismo lleva implícito multitud de fórmulas de cooperación entre empresas,
dando lugar a diversos conceptos que en ocasiones pueden ser muy distintos entre sí y, en
otras, se diferencian por pequeñas variables. Se cree adecuado realizar por tanto un análisis
para aclarar el concepto, aterrizar y definir qué se entiende como consorcio de exportación,
objeto de análisis de esta comunicación.
La exportación como fase previa o forma de acceso del proceso de internacionalización
de empresas, ha sido reconocido por muchos autores como una de las vías de la pyme
ante presiones externas o internas propias de la organización para subsistir y como
medio para crecer, a pesar de ser una de las modalidades identificados con mayores
obstáculos o barreras por las empresas de menor dimensión (Rabino, 1980; Yaprak,
1985; Miesenbock,1988; Bonacorsi, 1993; Bijmolt y Zwart,1994). El desarrollo de políticas
exportadoras comprometidas comporta la movilización de unos recursos que éstas pueden
no estar en condiciones de asumir. Además, no todas las empresas tienen todos los recursos
necesarios para ser diferenciadores o actuar eficazmente en un mercado exterior, lo que
conlleva a la búsqueda de sinergias o colaboraciones, una especie de teoría de la ventaja
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 307
 comparativa entre países aplicada a las empresas (Castro González, 2010). Las acciones
colectivas están basadas en el argumento de que los individuos tienen necesidades comunes
que solo pueden ser satisfechas por medio de la acción conjunta. Según Fernández y
Arranz (1999), el funcionamiento de la cooperación se sustenta sobre la base de relaciones
privilegiadas o acordadas, establecidas entre empresas y sus competidores o entre esta y
otras de su entorno. Añade Errecart (2013) que el objetivo final es minimizar, a través de los
acuerdos de cooperación, los costos de transacción.
Esto que se plantea toma especial relevancia si nos ceñimos al tejido empresarial español
que aún tiene bajos niveles de propensión a exportar, elevada inestabilidad exportadora
por las reducidas dimensiones y las insuficiencias de capacidades directivas que permitan
operar en un entorno internacional. De las más de tres millones de empresas que hay
registradas en España en últimos datos de agosto de 2014, tan solo el 5 % están exportando
(más de 150.000 empresas), y de ellas sólo 41.000 empresas son exportadoras regulares1,
es decir, el 27 % de las empresas que exportan.
En este contexto, la cooperación se presenta como una opción estratégica que permite
alcanzar la masa crítica necesaria para competir eficazmente en los mercados exteriores
(López Navarro y Camison Zornoza, 1999).
Si bien es cierto que se ha centrado mucho el análisis de la cooperación en destino (Camison
y López Navarro, 1997; Casillas, 1998; Miquel, 1998; Fry & Birkinshaw, 1999; Pla, 1999;
Fernández, 2000; Miravitlles, Núñez & Qritart, 2000; Büchel, 2003; Sánchez de Pablo, 2007
y Ortega Giménez, 2010), es decir, en acuerdos suscritos con empresas extranjeros en los
países de destino, se identifica escasez en las posibilidades que puede ofrecer los acuerdos
en origen o con empresas locales para acceder a los mercados internacionales. Los acuerdos
en destino, vienen a suponer una alternativa para que exportadores más comprometidos
puedan desarrollar redes comerciales propias en mercados estratégicamente importantes
en los que, por motivos de complejidad o coste, resulte difícil hacerlo en solitario.
A pesar de esto sí se encuentran autores que han defendido y profundizado en los beneficios
de los acuerdos en origen (Strandell 1985, Bradley 1985, Welch y Joynt 1987, Lanzara, Varaldo
y Zagnoli, 1991, Castro y Moneu 1993, Hovi 1994, Renart 1995; Camisón y López Navarro
1997; Fernández y Arranz 1999; Duysters, G. & Lokshin B. 2011; Zhao, Xia, Shaw 2007; Xia,
Zhao & 2011; Fulmer, C.A & Gelfand, M.J 2012; Barcenillla Sanz, 2013 y Errecart 2013).
En este trabajo y a continuación, se define a partir de la literatura existente y dando nueva
luz a la misma, las distintas modalidades de asociación en origen2 en torno al proceso
exportador de la PYME. Específicamente se centrará en la definición y estudio del consorcio
de exportación.
En primer lugar, se diferencia entre consorcio en origen y en destino. Para esta diferencia
nos basamos en López Navarro y Camison Zornoza (1999), en el que su estudio añade una
variable clave: la localización de las actividades del grupo. Así, se mencionan casos donde
el consorcio se constituye y actúa en el país de origen de las empresas que lo conforman,
actuando como un centro de exportación compartido —consorcio en origen—; casos en los
que el consorcio se constituye en el mercado foráneo objeto de actuación —consorcio en
1
Se considera empresa exportadora regular, aquella que lleva exportando más de 4 años seguidos.
2
Cuando se hace referencia a la asociación en origen, nos referimos a la asociación de empresas locales para salir
al extranjero, lo que puede llevar a crear estructuras comerciales, logísticas o de producción en destino.
308 Cátedra Extenda de Internacionalización
destino—, actuando como una red de distribución propia en el exterior e incluso se habla
del consorcio en destino como una filial de ventas López Navarro (2001). En la misma línea
se expresa Martínez Carazo (2003), donde añade la posibilidad de crear consorcios en origen
o en destino, añadiendo a este último la finalidad principal de crear una red de distribución
común a todos los integrantes del consorcio. En este último caso es donde puede aparecer
la figura del socio local, por lo que pueden existir socios extranjeros y no nacionales. López
Navarro (2001), además añadía otra figura como una extensión de los primeros: el consorcio
mixto, consorcios en origen-destino. Esta tipología supone la creación de una estructura
comercial en el país de origen de las empresas asociadas, a partir de la cual se desarrollan
actividades de inversión comercial en destino, traducidas en subsidiarias de venta o
delegaciones comerciales. En esta modalidad, que se suele dar en empresas que suelen
tener experiencias anteriores en exportación e incluso en asociación, el ámbito geográfico
de actuación del acuerdo suele ser más amplio que en los consorcios de destino.
Provan (1983) profundizaba en esta diferenciación, señalando que los consorcios
multisectoriales genéricos y los monosectoriales genéricos de promoción, dada la
naturaleza de sus actividades —soporte y promoción—, se constituyen como estructuras en
origen. Por contra, los consorcios de venta, tanto si son de carácter complementario como
monosectoriales genéricos, pueden adoptar ambas modalidades (en origen o en destino).
Es este último apunte, el que refleja que un consorcios de origen no significa que no actúe
en el mercado de destino en materias de ventas e incluso como red de distribución a través
de las redes y relaciones que se vayan creando como grupo o las que aporten las empresas
que conforman el grupo.
Gráfico 1. Modelos consorciales de acuerdo con la localización de las actividades del grupo
País de origen País de destino
Estructura
conjunta
en origen
Empresa A Estructura
Empresa B conjunta Mayorista Minorista
Consumidor
Empresa C final
en destino
Estructura Estructura
mixta conjunta mixta conjunta
en origen en destino
Fuente: López Navarro (2001)
Dentro de la revisión de la literatura que se realiza para la aproximación conceptual, se
comprueba que se han venido utilizando diferentes términos para referirse a los modelos de
exportación agrupada en origen, tales como alianzas o acuerdos estratégicos (Renart 1999;
Castro González 2011), consorcios de exportación (Lanzara, Varaldo and Zagnoli., 1991;
Castro y Moneu, 1993; Renart, 1995; Renart 1999), grupos de exportación (Welch y Joynt,
1987; Renart 1999; Barcenillas 2013), Consorcios de exportación enfocados (CEXEN) (Renart
1999) o «joint-ventures» para la exportación (Bradley, 1985; Gebhard, 1987).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 309
 Estos términos, si bien en la mayoría de los casos van referidos a estructuras cooperativas
similares, en ciertas ocasiones -incluso bajo el mismo término- engloban realidades
distintas, hecho que dificulta enormemente su comparativa y la de las guías propuestas
para su adecuado desarrollo (López Navarro y Camison Zornoza, 1999).
Por otro lado, dentro de esta revisión se han identificado algunos aspectos en los que coincidían
autores, como la relación del concepto de consorcio de exportación con la obtención de una
ayuda del Instituto de Comercio Exterior Español (ICEX) o algún organismo autonómico que
se dedique a promover las exportaciones (López Navarro y Camison Zornoza, 1999; Martínez
Carazo 2003).
Igualmente, hay autores que apuestan por la relación entre ellos e incluso que los conceptos
que aquí se tratan parten de uno base: la alianza estratégica. De hecho, los consorcios de
exportación son considerados por algunos autores (Renart, 2000) como un caso particular
de alianza estratégica de empresas, cuyo objetivo principal es desarrollar conjuntamente
sus mercados exteriores a partir de un mercado interior común.
Algunos autores como Lanzara, Varaldo y Zagnoli (1991) desarrollan una tipología a través de
la combinación de dos variables de carácter estructural: el grado de complementariedades
existentes entre las firmas implicadas y el grado de diversificación del consorcio. Con esta
combinación distinguen tres modelos consorciales cuya finalidad o alcance —actividades de
soporte, promocionales o de venta— es distinta.
López Navarro y Camison Zornoza (1999), en el que su estudio no profundiza en las
diferencias entre modalidades y tan solo habla de la variable subvención de organismo
público, sí añade una variable que se tornan importantes a la hora de delimitar el concepto:
el nivel de implicación de los socios en la gestión de la actividad conjunta como variable a la
hora de definir el concepto.
Una vez llegados a este punto es interesante definir el concepto de cada uno de los términos
que se han puesto de relieve, centrándose el estudio como se ha comentado en la asociación
formada en origen, y que ayudarán a definir sus diferencias:
a) Alianzas estratégicas
La alianza ha tenido multitud de definiciones siendo las aquí recogidas, tras la revisión de
la literatura, las siguientes: Alianza como cooperación entre empresas que trabajan juntas
para alcanzar algún objetivo estratégico (Berg, Duncan and Friedman. 1982; Harrigan 1988;
Killing 1983); enfatizando diversas características, tales como que, generalmente, incluyen
a dos o más empresas unidas en busca de una serie de objetivos acordados (Yoshino and
Rangan 1995); que contribuyen de manera complementaria con sus capacidades específicas
(Florin 1997); que se implican en una serie de tareas y actividades interdependientes
(Contractor and Lorange 1988), en la que sólo se puede ejercer un limitado control por
las partes (Gomes-Casseres 1996); y que mantienen en paralelo su independencia como
empresas y comparten los riesgos y beneficios de la cooperación (Yoshino and Rangan 1995).
Buscando otra definición genérica, de un autor de referencia cuando se habla de alianzas
empresariales es la de Renart 1999: “Una alianza estratégica es un acuerdo voluntario de
colaboración, a medio y largo plazo, entre dos o más empresas independientes, al objeto de
llevar a cabo de manera coordinada ciertas acciones para conseguir ciertos resultados.”
310 Cátedra Extenda de Internacionalización
Como se puede extraer de la definición, la explicación tiene un cariz genérico, lo que lleva a
la posibilidad de entender las restantes modalidades objeto de estudio como desarrollos de
este concepto. Por ejemplo, Barcenillas (2013), habla de la alianza como una fórmula global,
amplia y que encaja con el planteamiento de los denominados grupos de exportación, que
más adelante serán definidos.
En la definición es importante resaltar tres aspectos: primero el horizonte temporal
delimitándose al medio o largo plazo, es decir, lleva a una decisión estratégica de por sí; en
segundo lugar, menciona la unión de dos o más empresas, por lo que dos empresas pueden
formar una alianza estratégica; tercero, hace referencia a llevar una acción coordinada, por
lo que se necesita de alguien que lo gestione; y en último lugar, un objetivo claro: conseguir
ciertos resultados. No se mencionan directamente de resultados económicos, puede ser otro
tipo de resultados. Interesante es que en ningún momento se nombra la palabra exportación
o internacionalización, por lo que las alianzas estratégicas no se producen exclusivamente
para atacar los mercados internacionales, como sí se utilizan las demás.
Esta definición también da lugar a incluirle multitud de alianzas estratégicas que se pueden
dar con empresas tanto nacionales como internacionales como, por ejemplo: Uniones
temporales de empresas, acuerdos de piggy-back, firma de acuerdos de cesión tecnológica,
acuerdos con distribuidores y/o importadores, etc
Se hace referencia, por tanto, a un acuerdo de colaboración, formalizado en la mayoría de
las ocasiones por un contrato, con un vencimiento definido en el tiempo y donde se conserva
los propios órganos de gobierno sin perder su personalidad, ni crear otras personalidades
jurídicas. Sus acuerdos suelen ser más sencillos, más ágiles y con menos trabas legislativas,
por tanto, las rupturas suelen ser más fáciles más rápidas y menos traumáticas.
Igualmente y como se ha señalado anteriormente, muchas de las otras fórmulas a estudiar,
surgen o tienen su principio en alianzas estratégicas, donde sirven de fase previa para
validar la relación o como atractivo para que nuevas empresas se unan en una nueva figura.
b) Grupo de exportación
El concepto de grupo de exportación es un concepto nuevo, que años atrás no existía y que
se puede decir nace a través de líneas de apoyo que lanzaron las instituciones públicas
encargadas de promover las exportaciones a nivel nacional y autonómico. Para más detalles
el programa se lanzó en Andalucía tras la realización del I Foro de Consorcios de exportación
que fue coordinado por el autor Barcenilla al que se hace referencia en la definición de este
concepto. De dicho foro surgieron las ideas que inspiraron el citado programa, con fórmulas
más flexibles para las empresas.
Se puede encontrar una definición que delimita el concepto de manera precisa. Así,
Barcenillas 2013 habla de grupos de exportación como “la alianza de empresas, en número
de tres a siete, que trabajan juntas en la construcción de la relación grupal y en la definición de
un modelo propio de cooperación, sus objetivos, estrategia y plan de acción.”
Es importante resaltar aquí varios aspectos clave como: el número de empresas está
cerrado y delimitado a entre 3 y 7 socios lo que evidencia una diferenciación clara con otros
conceptos; también se hace referencia al trabajo conjunto, o coordinado se puede entender,
para crear y construir relaciones grupales, algo que se resalta como finalidad; y por último
se habla de la preparación de un modelo definido con objetivo, estrategias y planes de acción.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 311
 Es decir, el grupo es una alianza de empresas que busca preparar y delimitar un modelo
con el único objetivo de construir unas sólidas relaciones entre los integrantes y un proyecto
para en fases posteriores llevarlo a ejecución. Los grupos de exportación surgieron, por
tanto, como fórmula flexible, a modo de preconsorcio, sin que se requiriera en ellos una
fórmula jurídica independiente, como ocurre con los consorcios de exportación.
c) Joint venture
La joint venture es una forma más conocida y una de las más usadas cuando se hablan de
acuerdos entre empresas. Sánchez de Pablo (2007) lo definía como un “acuerdo de capital”
donde existen participaciones en el capital social de las empresas implicadas; mientras
que para los consorcios habla de “acuerdos contractuales”, ya que regulan la relación de los
socios mediante un contrato.
La joint venture se define como acuerdo de cooperación estructurado, a través del cual dos
o más empresas llegan a un acuerdo accionarial, por el que se crea una nueva entidad
para la realización de proyectos conjuntos pero sin llegar a formar una filial (Yoshino y
Rangan, 1996). Otra diferencia es la apuntada por García Canal (1996), donde la entidad está
legalmente independiente de los socios, pero es propiedad de éstos, siendo responsable de
la coordinación de las actividades que implica acuerdos colaborativo. Además, se generan
compromisos duraderos e irreversibles entre los socios, ya que requiere de la aportación de
un número considerable de recursos (Gulati y Wetphal, 1998).
Esta asociación empresarial trae consigo el establecimiento de jerarquías administrativas,
donde se realiza el control y la coordinación del resultado de las actividades implicadas
en la alianza y la participación de los socios en el resultado de la empresa en función al
porcentaje. El sistema de incentivos es más eficaz que en el resto de formas organizativas,
ya que todos los socios conocen el valor de su capital.
Todo esto explicado es aplicable a las que son formadas para acuerdos de cara a fomentar
las entradas en países extranjeros.
d) Consorcio de exportación
La cooperación inter-empresarial de pymes permite a las empresas por separado mejorar
su competitividad y con ello aprovechar oportunidades que surgen en los mercados
internacionales como consecuencia de la globalización. Los consorcios de exportación, para
Errecart (2013) son ejemplos vívidos de ese tipo de cooperación inter-empresarial, son un
elemento natural de una estrategia de desarrollo de conglomerados y redes.
Sus posibilidades para aumentar el desarrollo de la cooperación inter-empresarial, así
como en esferas no relacionadas con las exportaciones, como el mejoramiento de la calidad
y de los métodos productivos, hacen que el desarrollo de los consorcios de exportación
constituya un “primer paso práctico para mejorar la atmósfera empresarial y la actividad
económica en general” (ONUDI, 2004). Aclara que no debe de confundirse un consorcio con
una cooperativa, porque aunque ambos pueden considerarse un tipo de asociación. Los
diferencia aclarando que los principios y filosofías son distintos, al igual que los objetivos que
difieren considerablemente: Una cooperativa procura unir la fuerza de todos sus miembros
a fin de aumentar su capacidad de negociación y de hacer el mejor uso posible de los medios
de que dispone; en el caso de un consorcio, por el contrario, las debilidades comunes de los
miembros constituyen el fundamento de la unión.
312 Cátedra Extenda de Internacionalización
Las definiciones de este concepto son múltiples, existiendo algunas de carácter más general
como la de Ullmann (1999): “asociación permanente de empresas, cuyo objetivo principal es
agrupar ofertas de productos o servicios nacionales y demandas de productos o servicios del
exterior”; o la de Jacobson (1997): “todo tipo de asociación de productores que utilizando
los escasos recursos que cada firma tiene constituyen un departamento de comercio exterior
conjunto con el fin de maximizar los ingresos provenientes de sus exportaciones”.
Otros autores definen de manera más específica al consorcio de exportación como “una
fórmula de cooperación tradicional, en la que un grupo de empresas se asocia para desarrollar
una actuación conjunta de comercialización mediante la creación de una nueva organización”
(Hermosilla y Solá 1989).
Para Sánchez de Pablo 2007 el consorcio de exportación es un “acuerdo contractual donde
se recogen los condicionantes del mismo, pese a tener una forma estructurada al igual que las
empresas conjuntas. No se crea una nueva empresa, pero sí que existe una organización de nivel
superior con un horizonte temporal cierto, en la que participan miembros de los distintos socios,
encargada de coordinar la empresa, tomar decisiones conjuntas y asignar aportaciones y tareas
a realizar a cada socios.”
Para Renart 1999 define un consorcio de exportación como un “acuerdo voluntario de
cooperación entre dos o más empresas, al objeto de desarrollar conjuntamente sus mercados
exteriores. Un consorcio de exportación es, pues, un tipo o caso particular dentro del universo
más amplio de las alianzas estratégicas entre empresas.“
Pero aunque se haya precisado su objetivo estratégico -el exportar en equipo-, las dificultades
derivadas de la variedad de tipologías subsisten, por cuanto en la realidad y en la bibliografía
se encuentra que existen consorcios de exportación en origen y en destino; de promoción
comercial y de venta; consorcios monosectoriales y multisectoriales; o clasificables en
función de su ámbito geográfico de origen de sus empresas socio o de preferente actuación
comercial, etcétera, (Castro y Moneu, 1993).
Errecart (2013) apunta que “un Consorcio de Exportación es una alianza voluntaria de
empresas con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero
y de facilitar la exportación de sus productos mediante acciones conjuntas”. El autor relaciona
a estos consorcios tres conceptos que van íntimamente relacionados “acciones colectivas,
la cooperación entre empresas y las redes empresariales”. Además, añade con el objetivo
entre otros, es “reducir los costos de internacionalización”, en otras palabras los costos de
transacción inherentes al proceso exportador.
Para López Navarro (1999) un consorcio de exportación, “en un sentido amplio, se concreta
en la unión de una serie de empresas para constituir una entidad conjunta, jurídicamente
independiente, que se encargue de desarrollar y coordinar, total o parcialmente, su actividad
exportadora en uno o varios mercados exteriores”. Añadiendo López Navarro (2001) que ello
supone la coordinación, por parte de las distintas empresas implicadas en la relación,
de uno o más aspectos de su actividad de marketing internacional –función origen de
la colaboración-, si bien ésta podría extenderse a otras actividades previas tales como
investigación, desarrollo de productos e incluso producción.
Se trata, por tanto, de acuerdos de cooperación de carácter horizontal, que responden a
la lógica de facilitar determinadas actividades o funciones empresariales, aunque en este
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 313
 caso su ámbito se circunscribe a la actividad comercial en el campo internacional, a la
vez que posibilitar la obtención de ventajas en las relaciones verticales con los canales de
distribución (Reve, 1990; 1992). A pesar de que este último autor, habla de acuerdos de
cooperación de carácter horizontal, hay autores que también hablan de la posibilidad de
consorcios de exportación verticales como López Navarro (2002) y Barcenillas (2013).
Por último, para Barcenillas (2013) el consorcio de exportación es “el que confirma su
proyecto y asume compromisos formales, constituyendo normalmente una nueva organización,
con entidad jurídica propia e independiente de las de los socios miembros del consorcio”. En
concreto, se refiere a que el consorcio de exportación es la confirmación y ejecución, es
decir, el grupo puede considerarse, como preconsorcio, con menor compromiso hasta
que la comunicación y confianza conduzcan a sus miembros a integrar y formalizar sus
aportaciones en el consorcio. Por tanto, buscan cooperar en un ámbito más reducido
de colaboración, en pocas áreas funcionales. Ejemplos de ello serían, grupo de compra,
grupo expositor, publicidad compartida, gestores a tiempo parcial compartidos, entre otros
posibles. A medida que aumenta el compromiso y el grupo va formalizando su compromiso,
el ámbito va normalmente ampliándose también, dando lugar a consorcio de exportación.
Los grupos de exportación o cooperación son utilizados durante la fase de construcción
interna y planificación y, luego, llamamos consorcios de exportación, una vez asumidos y
formalizados los compromisos asociados al proyecto de cooperación definido en grupo.
El proceso de compromiso, medido como grado de integración y formalización que los
miembros de un grupo o consorcio de exportación dan a su relación, determina la forma de
éstos. A menor compromiso y formalización, hablamos de grupo.
Gráfico 2. Proceso de compromiso y ámbito de actuación, ejes para la fórmula de cooperación
+ exportación, señala que los consorcios de exportación no llegan a tener la personalidad
Grupo de Consorcios de
Exportación Exportación
(gama de áreas funcionales)
Ámbito de Colaboración
-
- Compromiso
(Formalización / Integración)
Fuente: Barcenillas 2013
Por último, es conveniente resaltar un aspecto importante y que siempre crea dudas y
existen opiniones diversas, como es el de si el consorcio de exportación lleva a crear una
entidad jurídica independiente. Así, de los autores mencionados anteriormente Sánchez de
Pablo (2007) no habla de crear nuevas formas jurídicas, apunta que las empresas adoptan
314
un compromiso de cooperación comercial entre ellas, y son los mismos miembros del
consorcio quienes determinan normas que regulan lo que cada empresa aporta al consorcio,
así como también los respectivos deberes y derechos. Errecart (2013), por su parte,
tomando como referencia otras definiciones llega a la conclusión que el rasgo distintivo de
esta modalidad de cooperación, es que de la unión, no surge una fusión de empresas, sino
que participan en la formación de una nueva organización con la que concretan un acuerdo
comercial conservando cada empresa individual su personalidad propia como productora y
manteniendo su estructura específica de administración. A ellos se une Cabeza y Martínez
(2004), que apunta que la nueva organización que resulta de la iniciativa de cooperación
entre las empresas no se constituye en una nueva persona jurídica desde un punto de vista
estrictamente legal, en cambio se convierten en organizaciones que actúan de manera
informal, es decir, no constituyen una nueva sociedad, y frecuentemente recurren a
mediadores que se desempeñan en el tema. Por última, y en esta misma línea ONUDI (2004),
hace referencia a que los miembros de un consorcio de exportación conservan su autonomía
financiera, jurídica y de gestión. Esto constituye la diferencia principal entre los consorcios y
otros tipos de alianzas estratégicas. Este autor aunque defiende esta línea de pensamiento,
pero añade que pueden agruparse en “una entidad jurídica separada” que no implica la
pérdida de identidad de ningún miembro. De esta manera, apunta y aclara que un consorcio
difiere de una fusión en el sentido de que todas las empresas participantes conservan su
condición jurídica inicial y la administración de cada empresa conserva su independencia.
En el otro punto de vista, se encuentran varios autores. Así, López Navarro (1999) habla
explícitamente de la creación de una nueva forma jurídica, Barcenillas (2013) expone que
normalmente se crea una nueva forma jurídica aunque da la posibilidad de no tener que
crearse vinculando esa primera etapa más a los grupos de exportación. En esta línea va
Martínez Cardazo (2003) que basándose en una entrevista a técnicos de comercio exterior
de Cámaras de Comercio que han trabajado en programas de formación de grupos de
jurídica independiente, llamándoles pre-consorcios –son los grupos de exportación que
menciona Barcenillas (2013), porque sirven para empezar a colaborar en un mercado.
Por último, Yamashita (2013), expone que puede formarse o no una nueva entidad jurídica
diferenciando según tipo de consorcios; los consorcios promocionales suelen ser formados
con un contrato, mientras los de ventas sí suelen llevar a nueva forma jurídica.
e) Consorcio de exportación enfocado
Dentro de los consorcios de exportación, existe un tipo de consorcio de exportación enfocado
(cexen) que tiene algunas características que le hacen particular, es un subtipo concreto de
consorcios de exportación (Renart, 2000). Un Cexen ha sido definido en Renart (1998) y en
Renart (1999) en base a nueve características concretas del Cexen en sí mismo, o de las
empresas- socio que lo componen:
• Tiene menos de 10 empresas-socio.
+
• Tiene un período de duración indeterminado en el momento de su constitución
formal.
• Puede ser un consorcio en origen o en destino.
• Es una alianza horizontal, es decir, que no hay relaciones significativas de tipo
proveedor-cliente entre las empresas-socio.
Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 315
 • Las empresas-socio son independientes entre sí, es decir, que no hay posiciones de Tabla 1. Caracterización de las distintas formas de asociación en origen
dominio accionarial de unas sobre otras, ni socios dominantes comunes.
Horizonte Número Tipo de Tipo de Personalidad
Coordinación Vencimiento Objetivos
temporal Empresas Acuerdo relaciones jurídica
• Las empresas-socio comercializan productos o servicios diferenciados (no
genéricos). Medio/
Consecución
Alianzas Capital y Horizontal de cualquier
Largo 2 o más Sí Limitado No
estratégicas contractual y vertical resultado
plazo
• Las empresas-socio tienen un tamaño y una importancia similar, es decir, que empresarial
ninguna de ellas disfruta de una posición privilegiada de poder o dominio sobre las Crear relación
demás a consecuencia de su gran tamaño, o por tener unos productos o una marca Grupo de Corto Horizontal
grupal, definir
De 3 a 7 Sí Contractual Limitado No modelo de
líder, etcétera. exportación plazo y vertical
consorcio de
exportación

• Las empresas-socio adquieren un grado de compromiso comercial, económico y Medio/ Realización

Joint Horizontal
social relativamente elevado. Venture
Largo 2 o más Sí Capital
y vertical
Ilimitado Sí proyectos
plazo conjuntos

• Las empresas-socio están dispuestas a diseñar y a poner en práctica una estrategia Consorcio
de
Corto/
medio 2 o más Sí Contractual
Horizontal
Limitado Sí
Desarrollo
de mercados
comercial de exportación común (es decir, que no se limitan a llevar a cabo ciertas exportación plazo
y vertical
exteriores.
acciones de promoción). Diseñar y
a poner en
práctica una
Ilustración 1. La asociación empresarial en función de su origen
estrategia
Consorcio Corto/
comercial de
de Medio
exportación
• Joint Ventures exportación y Largo De 2 a 10 Sí Contractual Horizontal Ilimitado Sí
común ( no
enfocado plazo
• Grupos de Exportación (CEXEN)
se limitan
Formados Alianza • Consorcios de Exportación a llevar a
cabo ciertas
en origen estratégica • Consorcio de Exportación acciones de
Enfocado (CEXEN) promoción)

Fuente: Elaboración propia

ASOCIACIÓN
EMPRESARIAL
2. VENTAJAS EN SU FORMACIÓN
• Acuerdos Piggy-back
• Acuerdos importadores/ Las ventajas o beneficios generados en formas asociativas y, por ende, en la participación en
distribuidores consorcios de exportación son varios, y que no se lograrían alcanzar de manera individual.
Formados Formados • Joint Venture
en destino en origen • Unión temporal de Empresas Entre ellos podemos distinguir los siguientes:
• Franquicias
• Licencias Ingresos
Fuente: Barcenillas 2013 En un consorcio de exportación por definición se es más competitivo, ya que se tiene mejor
y más oferta –economías de alcance–, dada la suma o integración de todas las empresas
A continuación, se presenta la tabla 1 donde se resume los cinco conceptos analizados como y sus productos y/o servicios. Esta mayor oferta permite defender los clientes actuales
asociaciones empresariales para la salida a mercados exteriores. Se han tomado hasta ocho (Buckley and Casson 1988; Martínez Carazo, 2004; Porter and Fuller 1986) y captar nuevos
variables que ayudan a definirlo y especialmente a diferenciar unos conceptos de otros: El clientes (Barcenilla, 2013). Igualmente, es importante el efecto arrastre, ya que si alguno de
horizonte temporal para los que están definidos, el número de empresas que normalmente los productos resulta especialmente atractivo para los clientes puede ayudar a las ventas de
lo forman, si es necesarios sistemas de coordinación para su buen funcionamiento, el tipo los demás productos y/o servicios.
de acuerdo necesario, el tipo de relaciones que existe entre empresas que lo forman, el
vencimiento para el que está creado esa asociación, si se crea una nueva personalidad Otro punto a tener en cuenta es el que apunta Martínez Carazo (2004), ya que uno de
jurídica y los objetivos generales para los que han sido definidos. los beneficios relacionados es la posibilidad de obtener subvenciones en programas de
organismos públicos nacionales, regionales y locales.

316 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 317
 Cuando se es más competitivo, como conclusión genérica y plana se favorece el aumento de
los ingresos (Badaracco 1991; Burgers et al. 1993; Gomes- Casseres 1994).
Gastos y costes
Al producirse economías de escala, por aumentos de producción, se amplía la eficiencia, lo
que lleva a una reducción de los costes y gastos de la empresa (López Navarro, 2002). Es
decir que no solo existen los beneficio directos e inmediato de repartir gastos en la gestión
comercial, logística o de marketing, (Hennart, 1991;Martínez Carazo, 2004 Thorelli, 1986),
hay que añadir los correspondientes a las economías de escala (Contractor & Lorange 1988;
Haakanson & Snehota 1995; Oliver 1990; Porter & Fuller 1986) conseguidas y la eficiencia de
los recursos aplicados al proyecto.
Redes
A pesar de ser un beneficio menos dado a conocer o valorado por la empresa este beneficio
representa sin embargo un pilar de desarrollo a medio y largo plazo a tener en cuenta,
además de representar un menor riesgo y perjuicio en casos de toma de decisiones entre
inversiones alternativas (Barcenilla, 2013).
Un consorcio de exportación puede ser también más eficiente dentro de un conglomerado
desarrollado que en un medio aislado, como resultado del acceso más fácil a recursos y a
instituciones de apoyo. (ONUDI, 2004).
Una ventaja que resulta fruto de las redes que se crean, donde el consorcio de exportación
y la mentalidad de cooperación que se desarrolla y se genera en su interior, pueden en sí
mismas constituir un primer paso hacia el mejoramiento de la colaboración entre empresas
de una región determinada o servir de ímpetu para el desarrollo de un conglomerado.
Al emprender conjuntamente actividades en el marco del consorcio los miembros
desarrollan lazos personales, comerciales y de confianza. No obstante, los consorcios de
exportación (y las estructuras intermedias semejantes) no sólo desempeñan un papel clave
para facilitar la cooperación entre empresas, sino además para mejorar los vínculos entre
las empresas y las instituciones que las rodean. De esta manera los consorcios resultan
fundamentales para que las empresas tengan confianza en su medio local y refuercen el
rendimiento del conglomerado. Las redes que se crean y fortalecen entre empresas durante
su participación en un consorcio pueden facilitar la colaboración entre empresas en esferas
no relacionadas con las exportaciones, incluso con empresas que ya no sean miembros del
consorcio (ONUDI, 2004).
Por tanto, el beneficio del acceso a redes relaciona las siguientes ventajas:
• Facilitar y promover la cooperación que lleva a un mayor y mejor conocimiento,
(Meier, 2011).
• Provoca más y mejores relaciones profesionales e institucionales, (Galaskiewicz
1985).
• Ayuda a realizar una mejor elección de alternativas y, en todo caso, a una mayor
eficiencia en los nuevos proyectos (Dhanaraj 2000; Oliver 1990).
318 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Menores riesgos en las decisiones y asignación de recursos (ONUDI, 2004).
Activos intangibles
Atendiendo, a las líneas más actuales y avanzadas de investigación de consorcios de
exportación y de sus beneficios, Barcenilla (2013), hace referencia al estudio del doble
beneficio. Que las empresas obtienen con su participación en el grupo de exportación o
cualquier otro proceso equivalente para la cooperación: beneficio por los productos y
servicios finales ofertados en el mismo –beneficios relacionados con lo visto anteriormente-
y beneficios obtenidos en el propio proceso de trabajo para la cooperación. Este último que
se apunta es el menos conocido y el que hoy día empieza a tener relevancia aunque carecen
de estudios que lo investiguen.
Martínez Carazo (2004) hace referencia en ese último beneficio a las sinergias e intercambio
de información, a la gestión profesionalizada, al poder de negociación, a la experiencia y
aprendizaje. También se añaden activos intangibles como el know-how del grupo y de sus
miembros, a sus activos estructurales, entendidos a sus culturas, procesos y estructuras,
activos relacionales que disponen cada una de las empresas y a la propiedad intelectual
(Meier, 2011). En definitiva, se habla de los activos intangibles y el enlace de éstos con un
proyecto de cooperación empresarial (Gibb, 2012).
Los activos intangibles han pasado a ser elemento de alto interés en los proyectos de
cooperación, como elemento aglutinante, comunicador, motivador y enriquecedor de las
empresas partners y su relación grupal (Barcenilla, 2013).
3. FACTORES DETERMINANTES EN LA FORMACIÓN
DE UN CONSORCIO
Como se ha puesto de manifiesto en este trabajo, las empresas suelen decidir salir fuera de
forma agrupada debido principalmente a la falta de estructuras y recursos. Sin embargo,
no todas las empresas que utilizan esta vía sus motivos son exclusivamente internos, sino
que también obedecen a factores externos a las empresas. Igualmente, las empresas que
ya exportan o que tienen una estructura adecuada y recursos para exportar, también a
veces utilizan la salida consorciada, respondiendo por tanto a factores distintos a los de las
empresas sin recursos.
A la hora de analizar los factores que influyen a la hora de salir al extranjero como consorcio
de exportación, se cree necesario dividirlos entre aquellos que responden a factores internos
y aquellos que son de carácter externo a la empresa.
Factores externos: son las políticas comerciales, la inestabilidad política, la distancia geo-
cultural, la competencia de empresas locales, el mercado de productos, y el desarrollo y
crecimiento del país extranjero Martínez Carazo (2004), los cuales pueden producir lo que
algunos autores denominan la volatilidad o la incertidumbre en el ambiente externo.
Martínez Carazo (2004), confirmó que de los consorcios estudiados y analizados en su estudio
uno de los factores influyentes fue la distancia cultural que pudiera existir. Destacando que
fue uno de los objetivos cumplidos en dichos consorcios. Así, factores que motivaron entrar
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 319
 en consorcio fueron países con distintos idiomas, la cultura, los gustos de los consumidores,
las formas de promoción de los productos, etc., y que pudieron ser salvadas por la gestión 4. TIPOS DE CONSORCIOS
de los gerentes comerciales en las plataformas de venta.
Ilustración 2. Tipologías de consorcio
Factores internos: En cuanto a los factores intrínsecos de las empresas se encuentra la
propia motivación a internacionalizarse, la reducción de los costes de promoción externa • Administrativos
y el intercambio de experiencias. Igualmente, apuestan por la cooperación para reducir • Promoción
barreras para la internacionalización (Martínez Carazo 2004). Tipo de actividad
• Post venta
• Marca
Algunas empresas no consideran como netamente importante para su proceso de
internacionalización el estar vinculado a un consorcio de exportación, de ahí que el consorcio
no siempre se crea solo para exportar, sino para crear proyectos con múltiples propósitos. • Productos competidores
Gama de productos
• Productos complementarios
Para Lu y Beamish (2001) el establecimiento de alianzas o acuerdos estratégicos con otras
empresas facilita la captación de nueva información, esencial para acometer con ciertas
garantías y el menor riego posible la aventura de la internacionalización o nuevas aventuras • -Participativos
en mercados por acometer. Dirección de grupo • -Independientes
CONSORCIOS DE
Fernández (2014), destaca la diversificación de las exportaciones y penetración de regiones EXPORTACIÓN
de difícil acceso. • -Multisectorial genérico o
complementario
Este factor que suele ser común en empresas que ya exportan, y que dentro de su plan Sectores
• -Monosectorial genérico o
estratégico internacional se plantean la salida en consorcio de exportación para ir penetrando especializado
en mercados de difícil acceso o que requieran de muchos esfuerzos promocionales.
Normalmente, estas empresas utilizan consorcios promocionales, ya que disponen de
estructura y recursos para llevar por sí solos la etapa de comercialización, respetando sus
• -Nacionales
marcas y no entrando bajo la marca del consorcio. Origen del consorcio • -Internacionales
Entre los principales factores internos que inciden en esta salida para la internacionalización,
se encuentran las siguientes:
• -Mercados próximos
Alcance geográfico • -Mercados terceros
• Escasez de personal cualificado en exportación.

• Ausencia de información sobre los mercados. Fuente: Elaboración propia

• Falta de capital en inversiones para mejorar la calidad de los procesos productivos,
de la promoción de ingresos en los mercados y de la capacitación.
• Falta de volúmenes de producción para interesar a grandes compradores.
• Carencia de marca propia.
• Carencia de poder contractual con los proveedores, con los clientes, con los bancos
y con las entidades gubernamentales
• Poco hábito de planeamiento estratégico.
4.1. Tipo de actividad
Los consorcios de exportación pueden ser creados para distintos objetivos, a veces de
hecho son creados para un determinado fin y con un propósito claro incluso en mercados
determinados. Así, se identifican los siguientes:
4.1.1. Funciones básicas administrativas
Hay algunos que ofrecen sólo funciones básicas de secretaría, tales como proporcionar
información, organizar programas de capacitación ayudar con traducciones y/o hacer
investigación de mercado. No obstante, los hay también que ayudan a los miembros a formular
un Plan Estratégico Internacional con una estrategia completa de exportación y prestan una
mayor diversidad de servicios, incluidas adquisiciones colectivas de insumos, asistencia
jurídica, la creación de una marca del consorcio y otras formas de comercialización.
Si se hace referencia a Yamashita (2013), Errecart (2013) y ONUDI (2004), hacen especial

320 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 321
 hincapié, al igual que la mayoría de autores en la distinción entre los de promoción y los de
venta, los dos tipos de consorcios de exportación más utilizados.
4.1.2. Consorcios de exportación de promoción
Estos consorcios tienen como principal objetivo adentrarse en mercados compartiendo los
costes de las acciones de promoción y logísticos. Asisten a ferias, misiones comerciales
directas e inversas, showroom, catas de producto, demostraciones, encuentro de negocios
agendas individuales, acciones en punto de venta y compra, y cualquier otro tipo de acción
promocional, actuando bajo el nombre del consorcio y exponiendo todos los productos y/o
servicios que aglutinan. Estos consorcios se limitan a realizar este tipo de actividades,
siendo las empresas las que realizan individualmente las ventas y sus gestiones.
El principal objetivo es la promoción internacional conjunta de los productos de las
empresas que lo integran. Las negociaciones y exportaciones las realiza cada empresa
independientemente, quedando labores exclusivamente promocionales. El consorcio de
exportación de promoción, añade, se crea habitualmente por un contrato, lo que no suele
llevar a una nueva forma jurídica.
Para Errecart (2013), los consorcios de promoción tienen las siguientes características:
• El objetivo es promover los productos que ofrecen sus miembros.
• Comparten costos de logística y promoción.
• Apoyan y asisten para facilitar el acceso a ciertos mercados.
• Las ventas las realizan directamente las empresas.
• El número de miembros no es alto.
4.1.3. Consorcio de exportación de venta
Estos consorcios constituyen una entidad que canaliza las exportaciones de los miembros.
Los consorcios de venta, por otra parte, realizan actividades de promoción comercial y llevan
la gestión comercial y de venta de los productos de las empresas participantes. Para velar
por una imagen determinada, esos tipos de consorcios suelen controlar la calidad de los
productos comercializados.
El principal objetivo es la venta internacional conjunta de los productos de las empresas que
lo integran. Normalmente, se constituye una nueva empresa (consorcio de exportación de
venta con contabilidad independiente). Las promociones, negociaciones y exportaciones las
realiza esa nueva empresa, que suele ser gestionada por un gerente de exportación.
Errecart (2013), añade las siguientes características a este tipo de consorcio:
• Realizan promoción comercial y organizacional.
• Organizan la venta de los productos de los miembros.
322 Cátedra Extenda de Internacionalización
• La mayoría promueve la venta del producto a través del consorcio, no por la empresa.
• Controlan la calidad de los productos ofrecidos para garantizar la imagen del
consorcio.
• El número de empresas es limitado.
• L
as empresas delegan la autoridad para hacer negocios en su nombre al gerente
del consorcio.
Existen dos tipos de consorcios de venta (ONUDI, 2004): a) consorcios de comercio, es decir,
los que adquieren los productos de las empresas participantes con el fin de revenderlos, y
b) consorcios que actúan como agentes de exportación. Renart (1997) añade que en tanto
en los primeros el consorcio negocia créditos y paga a las empresas participantes por sus
productos, en los segundos las empresas participantes envían sus propios recibos y tratan
de obtener el pago de sus clientes.
En los consorcios de venta las empresas participantes delegan la autoridad para hacer
negocios en su nombre a los administradores del consorcio.
Aunque puede variar según el consorcio y sus normas, pero la mayoría de los consorcios de
venta no permiten que las empresas participantes exporten por su cuenta y les exigen que
utilicen al consorcio en su lugar. Algunos consorcios de venta aplican esta norma a todos los
productos y/o servicios y países, otros se limitan a los mercados que constituyen su objetivo
y a los productos que se venden por acuerdo del consorcio (Welch y Joynt, 1987).
Si se centra en las diferencias que se pueden encontrar entre el de promoción y el de ventas
se encuentran las siguientes:
• Número de empresas participantes es por lo general limitado en un consorcio
de ventas, los consorcios de promoción suelen tener un número significativo de
miembros.
• Los consorcios creados recientemente no deben tratar de servir de consorcios de
venta para sus miembros. Es útil que los consorcios comiencen con la promoción
de las exportaciones de los miembros y pasen a vender los productos una vez que el
consorcio haya madurado y se hayan fortalecido las relaciones entre los miembros.
4.1.4. Consorcio de exportación de postventa
Este tipo de consorcios son muy importantes y habituales para los productos industriales que
requieren un servicio de asistencia técnica posterior a la venta en destino y un mantenimiento
de ese contacto con el cliente. Hoy día se requiere de presencia en los mercados y este
consorcio ayuda a dar esa asistencia en el mercado de destino. Las empresas se agrupan
para compartir este servicio.
4.1.5. Consorcio de exportación con marca propia
A la hora de crear un consorcio se puede decidir realizar una marca que aglutine a todas
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 323
 las empresas y con las que vender en mercados extranjeros. Esto constituye una delegación
de poder por parte de las empresas, ya que pierden el control sobre el posicionamiento
de su marca en el mercado internacional en beneficio de mayores ganancias comerciales
Fernández (2014). Es por eso, que empresas que van buscando posicionamiento en el
mercado apostando por la marca no les interesa este tipo de consorcio para prevalecer su
marca e introducirla. Cuando no se quiere delegar esa competencia de la marca propia, se
opta por consorcios en los que se mantenga la marca de cada una de las empresas.
4.2. Por la gama de productos que ofrece
4.2.1. Consorcios de exportación de productos competidores
Es la unión de empresas que exportan productos y/o servicios similares con la finalidad de
ofrecer al mercado mayores volúmenes de estos productos como consorcio de exportación.
Este tipo de consorcio de exportación es útil cuando los clientes requieran de mayor cantidad
que una sola empresa puede ofrecer.
4.2.2. Consorcios de exportación de productos complementarios
Como su nombre lo indica, es la unión de empresas que exportan productos y/o servicios
complementarios con la finalidad de ofrecer al mercado una gama amplia. Este tipo de
consorcio de exportación es utilizado para dar servicios integrales o de llave en mano,
tendencias que están actualmente al día y es demandado en los mercados exteriores.
4.3. Dirección del grupo
Tomando como referencia el trabajo de Provan (1983) se distingue los siguientes consorcios
en función de la dirección del grupo, así se pueden clasificar en:
4.3.1. Consorcios participativos
En este tipo de consorcio los socios interactúan entre sí para temas cuestiones estratégicas
y coordinar su organización y relaciones entre sí, por lo que se puede decir que juegan un
papel activo en la dirección del grupo.
4.3.2. Consorcios independientes
En estos consorcios, a diferencia de los participativos, no existe una interdependencia entre
los socios como tal, ya que es coordinada por un staff de miembros. Se encargan por tanto
de tareas tanto operativas y estratégicas, teniendo cierta independencia.
Dada la mayor importancia que las empresas atribuyen a las actividades de venta, frente
a las de soporte o las promocionales, parece más probable que los consorcios que
desarrollen dicha actividad tengan un carácter más participativo. Como resultado del
incremento de complejidad que resulta de la mayor interacción entre los socios, fruto de su
papel activo en la dirección del grupo, las estructuras participativas suelen tener un menor
número de afiliados que las independientes. Ello conlleva que el número de empresas que
conforman consorcios para el desarrollo de actividades de venta sea menor, frente al resto
de modalidades consorciales cuyo carácter, a raíz de lo expuesto anteriormente, es más
independiente.
324 Cátedra Extenda de Internacionalización
4.4. Sectores
Respecto a la localización de las actividades del grupo, Lanzara, Varaldo, Zagnoli (1991),
clasificaba a los consorcios hasta en cuatro distintos tipos (Multisectorial genérico o
complementario y monosectorial genérico o especializado). Es de destacar que estos
autores solo hacen referencia a productos, sin tener en cuenta a las empresas de servicios
que también forman parte de consorcios de exportación, aunque los de productos sean los
más usuales.
4.4.1. Multisectorial genérico o complementario
Hace referencia a empresas que no son del mismo sector, pudiendo mezclarse distintos
tipos de sectores con productos y/o servicios relacionados o no relacionados. Se diferencian
ya que el genérico trata de productos que difícilmente pueden integrarse en una misma
estrategia exportadora y, por tanto, la labor del consorcio suele consistir en el desempeño
de actividades de soporte de carácter básico. Por el contrario, en el complementario
ofrecen conjuntamente algún tipo de producto y/o servicio final al cliente, o bien coordinan
la comercialización de líneas de productos distintas pero interrelacionadas. Suele tratarse
de consorcios de venta.
La principal ventaja de los consorcios multisectoriales es que pueden ofrecer una mayor
variedad de productos. Igualmente, se hace referencia a que suelen ser empresas radicadas
en una misma zona geográfica –se verá en el siguiente punto estos consorcios–.
Pese a la diversidad de empresas en un consorcio multisectorial, el grupo ha de estar en
condiciones de presentar una imagen común (Errecart 2013). Por ello, es esencial que
los productos de los miembros sean compatibles en lo que se refiere a diseño y calidad.
Igualmente, es importante a veces que los canales de distribución que se toquen sean los
mismos o el posicionamiento en el mercado de la marca sea parecido.
4.4.2. Monosectorial genérico o especializado (horizontales y verticales)
Formado por empresas del mismo sector de actividad y que fabrican y producen los mismos
productos y/o servicios. Los primeros, no suelen ser habituales debido a que no se quiere
entrar con la competencia a vender en mercados internacionales, centrándose en consorcios
promocionales o para funciones de venta. Las actividades que desarrollan, además de
los servicios de soporte básicos como en los multisectoriales genéricos, se extienden a
servicios tales como información de carácter técnico o actividades de promoción comercial.
Cuando los consorcios están compuestos por competidores directos, se va buscando
generar economías de escala ya que están orientados a esos bienes o servicios. Sí es cierto,
que en este caso son más comunes en productos para generar esas economías de escala y
no tanto en servicios. En este último caso se dan para complementar partes específicas de
ese servicio que la empresa subcontrate y que pueda ser dada por la competencia. Renart
(1999), añade que en este tipo de consorcios entre competidores hay más oportunidades de
compartir proyectos de investigación y desarrollo.
Por otro lado, en el especializado, son empresas que fabrican productos y/o servicios
distintos y complementarios. Al igual que en el caso de los multisectoriales, suelen tratarse
de consorcios orientados a la venta.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 325
 Estos consorcios monosectoriales permiten que las actividades se centren en los productos
y/o servicios de las empresas participantes, por cuanto son más homogéneos que los de
las empresas que pertenecen a consorcios multisectoriales. Además, (Errecart 2013) las
empresas que realizan actividades en un sector concreto tienden a conocerse entre sí y a
tener mayor conocimiento de los negocios de cada una que las que realizan actividades en
varios sectores. Esto probablemente mejorará la cooperación entre los miembros.
En tanto que el principal elemento que vincula a los miembros de un consorcio de un
solo sector es su familiaridad entre sí y los artículos que producen, los miembros de los
consorcios multisectoriales suelen compartir solamente la voluntad de tener acceso a
mercados extranjeros.
Si las empresas participantes producen bienes estrechamente relacionados, podrían
considerarse competidoras entre sí y limitar su asociación a ciertas actividades específicas; y
a menos que los miembros de un consorcio de un sector produzcan bienes complementarios,
y no competitivos, la cooperación puede ser mayor entre las empresas participantes en los
consorcios multisectoriales (Errecart 2013).
Aunque los productos del mismo sector suelen ser semejantes entre sí, no se puede
generalizar que los miembros de los consorcios de un sector único sean competidores en
tanto que los de los consorcios multisectoriales no lo son. Incluso dentro del mismo sector
los bienes suelen diferir en gran medida de manera, que las empresas participantes en un
consorcio de un solo sector pueden de hecho producir bienes complementarios (ONUDI,
2004). Por ejemplo, puede existir un mismo producto pero con distintas calidades, precios o
posicionamientos en el mercado.
Las dos opciones tienen inconvenientes a salvar, ya que formar consorcios con competidores
directos puede llevar a la falta de confianza, y que cada empresa presione para obtener sus
objetivos personales, lo que encontrará choque de intereses. Según Errecart (2013), esto
puede llevar a ser menos eficaces y que los gastos de administración sean superiores por
resolver conflictos de intereses. Para ello es aconsejable dejar bien marcada las pautas y
formas de actuar y de repartir beneficios de antemano. En el caso, de los complementarios
puede existir el inconveniente de que no pueda suministrar las cantidades requeridas si no
está formado por empresas que tengan capacidad productiva que demandan los clientes
internacionales. (ONUDI, 2004)
Otra forma de llamar a este tipo de consorcios son de carácter horizontal o vertical, en función
de si ofrecen esos mismos productos y/o servicios o son de carácter complementarios.
Cuando la integración es horizontal, probablemente se haya identificado una potencial
demanda exterior que una sola empresa no puede cubrir. Cuando la integración es vertical,
las empresas se agruparán para conformar una oferta completa e integrada (Cabeza y
Martínez, 2004).
4.5. Origen del consorcio
Los consorcios también pueden ser clasificados en función de si son originarios de una
determinada región o son nacionales o de diversas regiones. Estos consorcios regional o de
varias regiones, Errecart (2013) los relaciona directamente con si la iniciativa de establecer
un consorcio procede de una organización nacional de empresas, de una organizacional
regional o de una cámara de comercio local.
326 Cátedra Extenda de Internacionalización
4.5.1. Los consorcios nacionales
Este tipo de consorcios que son integrados por empresas de distintas regiones tienen la
ventaja de que pueden poner en contacto a empresas dispersas desde el punto de vista
geográfico y pueden mezclarse distintos productos con variedades distintas –por ejemplo,
aceite de oliva o vino– y conformar una oferta variada de una nación. De esta manera son
más representativos y pueden dar como resultado menos competencia entre miembros que
los grupos regionales.
4.5.2. Los consorcios regionales
Estos, que como se ha dicho anteriormente suelen ser desarrollados por organismos
regionales o locales, suelen tener un objetivo local concreto, por ejemplo, la promoción de
productos alimentarios típicos o de artesanías. Se suele dar en poblaciones no muy grandes
donde los esfuerzos de organismos públicos y/o privados hacen aglutinar a las empresas
para salir en ocasiones bajo la marca de la zona. Ese tipo de consorcios suele surgir de
distritos industriales, conglomerados o clusters. Dentro de esos conglomerados se facilita
la cooperación entre las empresas. Normalmente, estos conglomerados son formados
con empresas con no mucha capacidad de producción o de grandes dimensiones, aspecto
que suele ser contrarrestado por la unión de las mismas y por su facilidad de acceder a
proveedores de repuestos y servicios, al igual que a subcontratistas. Son consorcios donde
se crean riqueza en una población y se da la exportación por arrastre, al beneficiarse otras
empresas indirectamente.
Donde se pueden aplicar a todos los bienes y servicios los mismos métodos de promoción.
La ventaja competitiva de las PYME agrupadas en conglomerados se basa en tres aspectos
interrelacionados: especialización, cooperación y flexibilidad. (ONUDI, 2004).
La especialización de las empresas permite que las empresas pequeñas concentren sus
recursos limitados en su capacidad básica. La cooperación entre las empresas aumenta la
flexibilidad en términos de la cantidad de producción. Las empresas pueden subcontratar
mayor parte del trabajo cuando hay mayor demanda y menos cuando ésta se reduce.
Alternativamente, los procesos de producción pueden dividirse en etapas distintas en que
empresas separadas se encargan de diferentes etapas. Esto permite flexibilidad y un menor
tiempo de respuesta.
Las ventajas de que estos conglomerados formen consorcios de exportación, radica en
que en estos conglomerados que ya funcionan bajo una forma de alianza estratégica,
han desarrollado ya mecanismos de coordinación, tienen relaciones de confianza y son
conocedores de estas fórmulas asociativas y el periodo de adaptación a esta realidad es
mínimo, ya que tan solo cambian sus objetivos de mercado nacional a extranjeros.
4.6. Alcance geográfico
También se puede hacer clasificaciones según el alcance geográfico que se plantea. Si los
mercados, por tanto, se hallan en la misma zona geográfica o cercana pueden reducirse a un
mínimo los gastos de explotación. Se reducen tanto los gastos de transporte, como los gastos
de información, promoción ya que la distancia cultural es menor (ONUDI, 2004). Lo usual
es que las empresas comiencen por mercados cercanos y conforme van consolidándose y
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 327
 validando su funcionamiento vayan adquiriendo una dimensión mayor y diversifiquen a otros
mercados de exportación. No obstante, hay consorcios que se crean para ir a mercados
lejanos y de difícil acceso, debido a que el gasto de ir individualmente es demasiado alto y
es preferible entrar de manera asociada. En el caso europeo, hay consorcios que se crean
para operar en la zona de la Unión Europea, o consorcios destinados para países terceros,
donde normalmente se requieren de altas inversiones y gastos, y es más accesible a través
de un grupo de empresas. Igualmente, en el caso de países terceros, se suelen utilizar los
consorcios de promoción para dar a conocer el producto y luego cada una de las empresas
comercializan por sí mismas o incluso bajo el consorcio.
5. CONCLUSIONES:
FACTORES ÉXITO Y PUNTOS CRITICOS
5.1. Actitudes directivas
• Las actitudes directivas de los propietarios, gerentes de las empresas que lo
constituyen y del gerente del consorcio es un factor clave para el funcionamiento
de un consorcio. Para ello en algunos consorcios se exige que la empresa ya esté
exportando de manera consolidada o se encuentre internacionalizada, ya que habrá
más probabilidad de que existan gerentes con actitudes ya adaptadas y abiertas a la
internacionalización.
• Es igualmente, importante, detectar en los gerentes de las empresas valores éticos
y morales que facilitan el trabajo en equipo, la toma de decisiones, el diseño de los
estatutos que rigen las actuaciones de los miembros del grupo, el diseño de objetivos
comunes, el intercambio de recursos y capacidades, la ayuda mutua, y otros elementos
presentes en las relaciones de empresas y personas. (Martínez Carazo 2004).
• El estudio de Lim, Sharkey y Kim (1991), profundiza en este aspecto resaltando cuatro
aspectos importantes en estas actitudes directivas: conciencia, interés, intención y
adopción. En el primero de ellos, los directores de las empresas y del consorcio
toman conciencia de la importancia de la exportación como salida estratégica para
la empresa, para su supervivencia y/o desarrollo; en cuanto al interés, se muestran
dispuestos a la exportación de sus empresas y tienen una disposición favorable; en
tercer lugar, ese interés que muestran les lleva a tener una clara intención hacia la
exportación que les lleva a la acción; y , por último, adoptan la exportación como una
nueva actividad de las empresas utilizando para ello el consorcio de exportación.
Cuatro variables que son dispuestas en un orden secuencial y que si de inicio se
incluyen empresas que ya exportan o están internacionalizadas hace el periodo más
corto de asimilación.
5.2. Perfil empresas participantes
Este punto a tratar, radica su importancia en poder ayudar a identificar correctamente
las empresas que van a formar el consorcio de exportación. El éxito del consorcio de
exportación, vendrá motivado por una correcta definición de las empresas que cumplan el
perfil adecuado para formar esta fórmula asociativa. Así, por tanto, se recogen y elaboran
las siguientes recomendaciones:
328 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Es importante detectar empresas donde exista una cultura organizacional que tenga
estas características entre otras:
> La flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que caracterizan a estas
empresas, pueden afectar positivamente a la formación de alianzas (Gallo et al.,
2002).
> Compatibilidad en la cultura organizacional (López Navarro, 2001).
> Su orientación a largo plazo los mayores niveles de compromiso y confianza
que muestran estas empresas (Vallejo, 2008), caracterizadas por su fiabilidad
y estabilidad y por asumir con facilidad compromisos relacionados con su
orientación a largo plazo (Leach, 1993; Ibrahim y Ellis, 1994; Kets de Vries, 1996).
En este sentido López Navarro (2014), incide que la orientación a largo plazo de
los socios resulta determinante en su compromiso, esto es, en la determinación
de los recursos y esfuerzos que están dispuestos a dedicar para facilitar el
desempeño de la re¬lación consorcial.
> Orientada al trabajo en equipo, la colaboración interna como clave.
> El intercambio de los recursos y capacidades, en este sentido la convergencia
de estos entre los miembros se considera clave para la transferencia de activos
y recursos, así como lo que un miembro transfiere y lo que otro puede asumir y
gestionar (Barcenillas, 2013 y Duysters & Lokshin, 2011).
> El conjunto de fortalezas que caracterizan a la empresa familiar (Ibrahim y Ellis,
1994; Kets de Vries, 1996; Poutziouris, 2001) presentan aspectos muy ventajosos
para la formación de estos consorcios de exportación.
• Uno de los aspectos importantes sobre las empresas que van a participar en
un consorcio de exportación, es que sean empresas que ya tengan experiencias
internacionales, con exportaciones ya realizadas, consolidadas o incluso en fases
avanzadas de internacionalización y que será tratado en el siguiente apartado sobre
el nivel de internacionalización de la empresa.
• Se considera que la similitud y convergencia entre empresas miembro de un
proyecto de cooperación, tienen un efecto positivo en los resultados de la misma
(Kim & Parkhe, 2009). Es por ello que se cree clave una buena selección y diseño de
los consorcios de exportación.
• Martínez Carazo (2004), aconsejaba empresas que formen consorcios
complementarios, evitando la competencia interna y configurando una amplia gama
de productos/servicios que proporcionen servicios integrales, o que satisfagan
necesidades, gustos o exigencias de los consumidores.
• Siguiendo la línea del punto anterior y ampliándolo, se aconseja seleccionar
empresas que realicen diferentes actividades de la cadena de valor. Es decir todas
las actividades relacionadas con I+D, diseño, fabricación, promoción y venta. Esto
ayuda a la mejora de los conocimientos y experiencias de las empresas, mejorando
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 329
 en innovación, procesos y tecnología lo que ayuda a las empresas a aprovecharse de
sinergias.
• Por ello, es necesario identificar empresas que posean gama de productos y/o
servicios amplios y profundos, lo que ayuda a la diversidad de su oferta y de la
respuesta a todo tipo de necesidades y gustos en mercado destino.
• Empresas competitivas a nivel local y maduras en mercado doméstico con buenos
posicionamientos. Es importante que se identifiquen empresas que la salida a
la exportación no sea una necesidad urgente para su supervivencia corto plazo,
donde no existan tensiones ni premura en conseguir resultados. Empresas que la
exportación es para ellos una decisión estratégica reconocen la inversión en tiempo
y dinero que se necesita para conseguir resultados.
• Es importante que las empresas cuenten con una buena red y relaciones en mercado
local y en el mercado destino que van a operar.
• Otro de los aspectos, va relacionado con los criterios que suelen demandar a la
hora de solicitar subvenciones públicas. Uno de los grandes apoyos que se han
realizado desde administraciones públicas ha sido las subvenciones a la creación
de consorcios de exportación tanto por parte del ICEX como de Extenda. Para ello,
es necesario que las empresas posean 100% de capital español.
5.3. Fase de internacionalización de la empresas participantes
• En cuanto a la fase de internacionalización más adecuada en la que deben
encontrarse las empresas, como ya se adelantó anteriormente se recomienda que
las empresas participantes en el consorcio de exportación, tengan ya experiencias
internacionales (Camisón y López Navarro, 1999; Barcenillas 2013). Así, se asegura
que las empresas que entren al mismo hayan tenido experiencias previas en
exportación, bien sea vía indirecta o directa, que asegura conocer la exportación, las
dificultades, riesgos que conlleva. Los consorcios de exportación, no sirven para que
las empresas aprendan a exportar. Con esto se gana en que ya conocen los retos,
riesgos, ventajas y desventajas que ello supone, para agilizar y optimizar la toma de
decisiones en el seno del consorcio de exportación. Además es aconsejable, que las
empresas cuenten ya con oferta exportable.
• Los consorcios de exportación no constituyen una buena solución para las empresas
que pasan a abordar esta primera etapa -de exportación experimental- (López
Navarro, 1999), ya que su carácter exploratorio dificulta que comprometan recursos
en la actividad colectiva, a la vez que reduce su disponibilidad para coordinar los
esfuerzos del grupo, lo que sin duda reduce la efectividad del conjunto (D’Aunno y
Zuckerman,1987).
En definitiva, la constitución de consorcios por parte de empresas que no tengan ninguna
experiencia en el ámbito internacional puede resultar contraproducente, ya que a la dificultad
de abrir mercados exteriores se une la complejidad que supone la gestión de una relación
cooperativa (Strandell, 1985).
En esta idea, López Navarro (2014) cuestiona aquellos pro¬yectos en los que los socios,
330 Cátedra Extenda de Internacionalización
muchas veces sin experiencia en el plano exportador, constituyen un consorcio de
ex¬portación con el deseo de iniciar un periodo de prueba en el contexto internacional con
un coste relativamente bajo, pero con el objetivo, muchas veces no revelado, de abandonar
la relación en un plazo relativamente corto para continuar la aventura internacional en
solitario.
Por tanto, se aconseja que el consorcio de exportación sea una solución para empresas que
se encuentren en primeras fases de exportación entre la ocasional o experimental como
apuntaba Camisón y López Navarro (1999), intentando alcanzar las exportaciones activas
que sería el siguiente nivel de internacionalización. Ese paso, donde ya la empresa ha
comenzado a tener pequeñas experiencias en exportación y va buscando una estructura
y mayores requerimientos es donde las empresas necesitan más ayuda y la asociación se
torna importante (Bamberger y Evers, 1994).
5.4. Gerente de consorcio
• Se identifica como una figura clave especialmente cuando es constituidas por
empresas de reducida dimensión, que puedan presentar lagunas en los que
concierne a la planificación estratégica lo experiencia exportadora (López Navarro,
2001).
• Se recomienda que el gerente sea externo a las empresas, no siendo integrante
de ninguna empresa participante y que tenga dedicación exclusiva al mismo. De
este modo, se evita crear suspicacias a la hora de preferencias o trato de favor a la
empresa que pertenece y la plena dedicación a la gestión, desarrollo y control del
mismo. Como agente externo también puede estar en mejores condiciones para
determinar las líneas de cooperación, así como los puntos fuertes y débiles de los
miembros.
• El gerente debe tener los conocimientos, experiencia, educación específica
en comercio exterior. Se debe seleccionar gerentes que sean expertos en
comercialización y, si pudiera ser, en actividades de formación de grupos de
cooperación empresarial. Debería tener un conocimiento amplio y experiencia del
sector en que operan los miembros, así como contactos personales con diversas
posibles empresas participantes y organismos relacionados con el sector y la
exportación tanto nacionales, como internacionales. Así, el gerente del consorcio
debe reunir un perfil que corresponda más a un director de exportación, que a un
agente comercial, ya que tendrá un importante peso de labores de diseño y desarrollo
de estrategia internacional del grupo.
• Por otro lado, y más allá de sus dotes profesionales y experiencias, el gerente
debe mostrar unas capacidades y habilidades especiales tales como capacidad de
liderazgo, personalidad y motivación. La elevada calidad motivacional del gerente
psoiblemente sea uno de los factores que contribuye de manera importante, quizás
decisiva, al éxito o fracaso del consorcio (Renart, 1999). Además, debería ser capaz
de motivar a los futuros miembros y tener aptitudes para zanjar controversias y
negociar, así como la flexibilidad y voluntad necesarias para ayudar a los futuros
miembros a encontrar una solución aceptable para todos (ONUDI, 2004). Los
gerentes que son líderes fuertes y motivadores promueven las aportaciones y
participación de todos pueden incrementar las manifestaciones de opiniones del
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 331
 resto de miembros del grupo, debido al menor temor al riesgo de hablar en grupo
(Gao, Janssen, & Shi, 2011 y Premeaux & Bedeian, 2003).
5.5. Nivel de compromiso
Varios autores señalan el compromiso de las empresas como contribución de manera
directa a mejorar los acuerdos de cooperación, y de ayudar a eliminar los comportamientos
oportunistas e individuales, favoreciendo por tanto el correcto desarrollo de los objetivos
y beneficios de una cooperación empresarial. (Morgan & Hunt, 1994; Skarmeas, López
Navarro, 2001; Karsikeas & Sche¬legelmich, 2002; Pesämaa & Hair, 2007; y Nakos &
Brouthers, 2008).
Igualmente, se cree relevante el compromiso de los socios en un momento importante como
es la puesta en marcha del acuerdo y en su desarrollo (UNIDO, 2009; Ghauri et al., 2003).
La falta de vocación y de capacidad exportadora de alguno de los socios, cuyo objetivo para
integrarse en un consorcio reside en la posibilidad de adentrarse a mercados internacionales
con un coste mínimo y aprovechando las subvenciones, constituye uno de los principales
problemas en muchos consorcios de exportación una vez constituidos para López Navarro
(2001).
Dando continuación a esa línea el mismo López Navarro (2014), realizó un estudio que se
centró en el nivel de compromiso de las empresas para el éxito en un consorcio, un nivel
de compromiso que relacionaba con el interés estratégico que tenían las empresas a la
hora de pertenecer a un consorcio de exportación, es decir un interés a largo plazo. En este
sentido, el sentimiento de pertenencia a corto plazo, estaba relacionado con el sentimiento
oportunista, socavando desde el inicio las bases necesarias para posibilitar su ade¬cuado
desarrollo, ya que se inhibe a la hora de exponer recursos y esfuerzos en favor de la actividad
objeto de colaboración.
Así, un socio comprometido dedicará el tiempo y los recursos necesa¬rios para lograr los
objetivos de la relación de cooperación, haciendo énfasis en la creación de valor y en el éxito
de la misma, lo que a su vez reduce la incertidumbre acerca de posibles comportamientos
oportunistas en el futuro que pudieran redundar en el fracaso de la relación.
5.6. Nivel de confianza
Uno de los aspectos en los que se hace referencia para el éxito en un consorcio de
exportación, y en definitiva, en la cooperación empresarial es el nivel de confianza existente
entre las empresas. Se considera esencial para el eficaz desarrollo y eficiente resultado de
cooperación (Barcenillas, 2013 y Fulmer & Gelfand, 2012).
La confianza es definida por Morgan & Hunt (1994), resaltando la percepción de fiabilidad
y habilidad para predecir el comportamiento de la otra parte en la relación, así como la
seguridad de que los demás participantes no actuarán de manera oportunista ni aprovechada.
La confianza ha sido desarrollada por varios autores que serán citados a continuación
centrándose en una doble vía: Confianza en el gerente y la confianza entre los miembros
participantes.
• La confianza de un grupo en el gerente, debe de partir de la percepción del mismo
como un líder. El considerarlo como un líder ayuda a aumentar la solidez del
grupo, incluso ante situaciones desfavorables (Brockner et al., 1997), incrementa la
332 Cátedra Extenda de Internacionalización
credibilidad de la información que aporta y el compromiso con las decisiones que
toma (Dirks & Ferrin, 2002). El mismo autor considera un soporte positivo para el
compromiso con el grupo y un elemento disuasorio ante la intención de abandonar.
Barcenillas (2013) que continúa en esta línea, añade que además del gerente,
esa figura de líder puede ser tomada por una empresa que representa una clave
de confianza y seguridad insustituible para el lanzamiento de un proyecto de
cooperación y para la ejecución del plan establecido. Además, ambas figuras son
esenciales cuando se retrasan los resultados, o cuando estos son desiguales entre
miembros.
• En cuanto a la confianza interpersonal de los miembros, origina y crea un ambiente
donde hay espacio para la creatividad de tanto quien confía, como de quien genera
la confianza (Madjar & Ortiz-Walters, 2008; Moran, 2005). También se favorece un
clima de motivación entre los participantes así como de los trabajadores implicados
en el consorcio, si los hubiera, que facilita la gestión de calidad total en el trabajo,
que incluye trabajo en equipo y mejora continua (Coyle-Shapiro & Morrow, 2003).
En este sentido, un estudio de Lapidot et al. (2007) relacionaba el nivel de confianza
con la vulnerabilidad de los miembros. Cuando las empresas se sienten más
vulnerables crean mayores niveles de confianza.
Por último, esta buena relación y creación de confianza entre miembros de un grupo
puede facilitar cooperaciones futuras (Rosanas, 2008).
5.7. Definición plan estratégico
• Todo consorcio de exportación debe diseñar un plan estratégico consensuado
por todos los participantes donde aparezcan los objetivos estratégicos, objetivos
específicos a corto plazo, acciones concretas vinculados a esos objetivos, recursos
que se emplean, cronograma, presupuesto y nivel de ejecución.
• Igualmente, se deben contar con herramientas de evaluación y seguimiento para
poder tomar decisiones adecuadas, corregir desviaciones y tomar medidas tanto
preventivas como de corrección. Estas herramientas deben contar con tanto
indicadores cuantitativos como cualitativos.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 333
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340 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 341
“LA INTERMEDIACIÓN DE
LAS UNIVERSIDADES EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE
PYMES ARGENTINAS DEL
SECTOR SOFTWARE Y SERVICIOS
INFORMÁTICOS”

Luis Felipe Agramunt

Dpto. Administración
lagramunt@fce.unl.edu.ar

María Fernanda Andrés

Dpto. Administración
mfandres@fce.unl.edu.ar

Con la colaboración de la Lic. María Victoria Nagel

mvnagel@fce.unl.edu.ar

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)

Facultad  Ciencias Económicas
Calle Moreno 2557
Santa Fe
 Resumen
En la economía global del conocimiento que caracteriza esta época las innovaciones son la
clave que permite el crecimiento de los países. Está cada vez más evidenciado que la dotación
de recursos naturales no basta por sí misma para asegurar el crecimiento y los sistemas
científicos y tecnológicos nacionales, promovidos por los gobiernos y las universidades,
no sólo crean conocimiento sino que también favorecen su apropiación por parte de las
empresas y su conversión en oportunidades de negocios.
Las economías menos desarrolladas y con núcleos de capacidades intelectuales calificadas
(latinoamericanas en general y Argentina en particular) presentan condiciones para que
sus empresas, pymes en su mayoría, aprovechen el conocimiento de fuente externa y les
permitan tener éxito en mercados externos. Es la forma de evitar profundizar la brecha
competitiva con los más desarrollados y enfrentar un futuro cercano donde seguramente el
saber, expresado en términos de diseño, tendrá mayor valor que la producción misma.
Es así como las universidades tienen un rol importante creando conocimiento para utilización
de las pymes. También lo son intermediando en la vinculación de las pymes con redes que
les permitan identificar nuevos saberes y convertirlos en negocios. El presente documento
explicita el apoyo que en este segundo sentido la Universidad Nacional del Litoral (UNL)
hace en Argentina en relación a un sector sumamente dinámico de su economía, el del
software y servicios informáticos (SSI).
La UNL facilita que muchas pymes puedan acceder a conocimientos y a su transformación
en ventajas competitivas para aprovechar en mercados internacionales. El desafío es poder
construir más y mejores relaciones y aportar recursos críticos que las pymes argentinas del
sector reclaman, tales como nuevas redes, capitalización y financiamiento.
1. INTRODUCCIÓN
La economía global del conocimiento que caracteriza el tiempo actual muestra que los países
que más crecen son los que producen innovaciones tecnológicas, en particular relacionadas
a empresas intensivas en el mismo o empresas de base tecnológica (EBT). El crecimiento
depende cada día menos de la dotación de factores con que cuente un sistema económico
y en particular de recursos naturales. Nuevos medicamentos, soluciones informáticas,
desarrollos de software, diseños de productos de todo tipo o servicios financieros a medida
son sólo algunos ejemplos de cómo hay actividades que generan mayor cantidad de
oportunidades de empleo y acumulación de riqueza que la explotación de cualquier recurso
natural y por tanto colaboran más eficientemente en la solución del mayor problema que
enfrenta la humanidad: la pobreza.
Las innovaciones suponen la existencia de 3 factores críticos: 1) un conocimiento nuevo; 2)
que se encuentre disponible o resulte accesible a las empresas o los productores; y 3) que
pueda ser convertido en una oportunidad de negocio que sirva al crecimiento y desarrollo
de la sociedad.
El conocimiento novel puede ser consecuencia de esfuerzos propios del sujeto innovador
o adquiridos de su entorno y convertido en oportunidades. Los procesos de creación de
conocimiento elaborados en el seno de las organizaciones suelen ser costosos y demandar
344 Cátedra Extenda de Internacionalización
ingentes recursos económicos y humanos a lo largo de muchos años. El conocimiento
nuevo y que se encuentre disponible de manera amplia y generalizada y que sea promovido
por terceros (gobiernos, universidades, centros de investigación públicos y otros actores)
permite a los sujetos que desarrollan la innovación y que no cuentan con suficientes recursos
para afrontar su creación, disponer de una oportunidad de mejora o de una oportunidad a
explotar como negocio.
Una importante cantidad de trabajos científicos demuestran que la capacidad de detectar
este conocimiento nuevo, accesible y externo al sujeto innovador tiene directa relación
con las relaciones de colaboración en que participa este sujeto (Cohen y Levinthal, 1990;
Souchon y Diamantopoulos, 1996; Bertrand y Mol, 2013) y revelan que en el seno de estas
redes creadas con proveedores, competidores y clientes se pueden detectar las novedades
y a partir de allí intentar convertirlas en innovaciones de la propia organización.
Siempre que existe un conocimiento nuevo por fuera de la organización, la aptitud para
detectarlo, evaluarlo y eventualmente convertirlo en una oportunidad de negocio depende
de varios factores, entre ellos contar con sujetos capaces de percibir lo nuevo pero también
de otros sujetos capaces de asimilarlo y convertirlo en oportunidad de acuerdo a la cultura
desarrollada por la organización.
En las economías más desarrolladas las innovaciones son desplegadas tanto por grandes
empresas como por pequeñas y medianas (pymes) que tienen vocación de crecimiento.
Por su parte, los gobiernos suelen generar en torno a este tipo de empresas ambientes de
negocios favorables y, potenciar de ese modo, el proceso de innovación. Los fondos para
financiar nuevos proyectos y la actitud de la sociedad en general en favor de los nuevos
emprendedores facilitan y promueven el proceso, y en consecuencia impulsa el crecimiento.
Al prosperar sostenidamente estas sociedades (E.E.U.U., Unión Europea y Japón como
principales referentes) se encuentran a su vez mejor preparadas para continuar creciendo y
resolver la pobreza aunque no es en esos países donde ésta se expresa con mayor crudeza.
Los países con menor grado de desarrollo son los que por propia definición exhiben mayores
índices de pobreza. Se enfrentan al desafío de resolver este problema y al mismo tiempo al
de crecer al ritmo de aquellos que están en mejores condiciones relativas para no quedar
rezagados. Aquí, la trama productiva evidencia una importante participación de pymes.
Algunas de ellas disponen de los recursos humanos para llevar adelante innovaciones que
les generen ventajas competitivas inclusive en mercados internacionales. Son ellas las que
favorecen el crecimiento del país y contribuyen a la solución de la pobreza.
Estas pymes, de países de menor grado de desarrollo y con potencial innovador requieren el
apoyo de “intermediarios” (o “brokers”) que les promuevan el acceso a redes y les mejoren la
aptitud interna para captar y convertir en oportunidad de negocios el conocimiento externo
disponible. Por otro lado, tampoco les resulta fácil a estas empresas acceder a fondos
suficientes para financiar desarrollos nuevos que por tal motivo (ser nuevos y de ámbitos
propicios a cambios) tienen posibilidades de fracaso. Por lo tanto, sólo en un aspecto, bajo
ciertas circunstancias y en determinados entornos, estas pymes están en iguales condiciones
que la de los países más desarrollados: la existencia de ambientes sociales que favorecen y
promueven la existencia de los mismos y las sostengan en su expansión.
Latinoamérica es una región de menor grado de desarrollo que los Estados Unidos, la
Unión Europea o algunos países de Asia, como Corea y Japón donde las restricciones antes
señaladas se manifiestan claramente. Sin embargo, en países como México, Brasil y Argentina
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 345
 se presentan condiciones sociales favorables para el desarrollo de pymes innovadoras más
que en otros. La existencia de un sustrato social que promueve el emprendedorismo, de
acciones gubernamentales de apoyo y de universidades que abordan la temática da marco
a estas posibilidades.
En el caso de Argentina, el sistema científico-tecnológico está soportado básicamente por
los gobiernos y las universidades, la mayor parte de ellas es estatal. El conocimiento nuevo
disponible es básicamente externo a las pymes innovadoras y muchas veces insuficiente para
construir ventajas competitivas que les permitan el éxito en otros países. El acceso a redes
internacionales y a una mejor capacidad de absorción del conocimiento para convertirlo en
oportunidades de negocio se convierte en clave.
La Universidad Nacional del Litoral (UNL) es una de dichas universidades estatales que
participa activamente del sistema científico-tecnológico argentino creando conocimiento
de muy diversas formas. Se citan dos casos a título de ejemplos: 1) la patente obtenida
por investigadores del Instituto de Agrobiotecnología del Litoral (IAL) del gen HaHB4 que
confiere a las plantas de girasol tolerancia a la sequía, la salinidad y el ataque de insectos
herbívoros; y 2) el diseño y producción de juegos didácticos que estimulan y desarrollan
aptitudes cognitivas, motoras, emocionales y sociales en niños, desarrollado en el marco de
“Expresiva”, la incubadora de emprendimientos de base cultural de la UNL y que le valió a
Lorena Picasso, su responsable, el tercer lugar a la Mujer Empresaria del Año de la UNCTAD
2014.
Si bien la UNL promueve y genera nuevos conocimientos reconoce que tal esfuerzo no es
suficiente para impulsar a las pymes innovadoras de su región y por lo tanto encara en
simultáneo un rol de intermediario entre dichas pymes, redes internacionales que favorezcan
el acceso a nuevos conocimientos y la promoción de las capacidades de absorción del mismo
para desarrollar innovaciones.
Tales esfuerzos los realiza en relación a las EBT y en particular en las empresas de
biotecnología y las de software y servicios informáticos (SSI). Respecto de éstas últimas, la
gestión de intermediación muestra signos notables de avance aunque es necesario reforzar
el proceso e incluir mayor un número de actores internacionales de manera que se potencie.
El objetivo de este documento es exponer y favorecer el debate sobre las mejores formas
de contribuir al desarrollo de pymes innovadoras en el contexto latinoamericano en general
y el argentino en particular y desde la perspectiva de una universidad pública argentina. El
trabajo se estructura del siguiente modo:
a) Inicialmente y de manera general se expone el marco teórico dentro del que se
inscriben la importancia de las redes, la capacidad de absorción de conocimiento
y la internacionalización en relación al proceso innovador de las pymes. En dicho
marco se señalan las características generales del sector de software y servicios
informáticos (SSI) en la región de impacto de la UNL;
b) Seguidamente se explica el modelo y las acciones que viene desarrollando la UNL
para apoyar al sector SSI en un rol de intermediario; y
c) Finalmente se exponen las conclusiones y acciones a seguir.
346 Cátedra Extenda de Internacionalización
El objetivo citado puede exponerse como lo muestra la figura siguiente donde la UNL actúa
tanto de manera directa, aportando conocimiento nuevo para la innovación, como indirecta,
favoreciendo el acceso y el desempeño en redes externas, el mejoramiento de la capacidad
de absorción de conocimiento y el proceso de internacionalización, los que a su vez se
relacionan y potencian recíprocamente.
Rol de la UNL como intermediario en la internacionalización
INNIVACIÓN
REDES UNL ABSORCIÓN
Internacionalización
Fuente: Elaboración propia
En todo momento el sujeto del proceso innovador que tiene en consideración la UNL es la
pyme regional entendida como la organización con fines de lucro que tiene menos de 50
empleados y una factura anual inferior a los montos estipulados de acuerdo a cada sector
según la legislación argentina, correspondiendo al sector SSI el tratamiento de “industria”.
En cuanto a la región, la UNL despliega sus acciones prioritariamente para las empresas
del centro-norte de la provincia de Santa Fe, Argentina, si bien la oferta y la demanda de
actividades supera este límite geográfico.
2. MARCO TEÓRICO QUE CONTIENE EL ROL DE LOS
INTERMEDIARIOS EN LA INNOVACIÓN
Las redes inter-organizativas proporcionan información sobre las oportunidades de negocios
y sobre potenciales socios comerciales, facilitan el acceso al conocimiento general del
mercado que incluye desde tecnologías a I+D, producción, comercialización, y distribución
y permiten la construcción de las capacidades específicas para la generación de confianza
mutua. En este sentido, las relaciones con los socios de la red son un factor importante en la
creación de flujos de conocimientos compartido y la promoción del “conocimiento mutuo”.
El impacto positivo de las redes en la innovación se fundamenta en que la colaboración
entre organizaciones facilita los procesos de aprendizaje interactivo en el que se producen
intercambios de conocimientos entre las empresas. Las redes entre empresas pueden
considerarse base de la innovación si la misma es analizada como el resultado de las
interacciones y los intercambios de conocimientos entre diversos socios (Chen y Wang,
2008 y Sammarra y Biggiero, 2008). En consecuencialas redes también constituyen una
importante base para acceder a los mercados internacionales para las pymes (Bohorquez-
López y Esteves, 2013).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 347
 En el caso particular de las organizaciones intensivas en conocimiento, como la de software
y servicios informáticos (SSI) la innovación es inducida en gran medida por las oportunidades
de colaboración con organizaciones que tienen diferentes bases de conocimiento (Dermirkan
y Demirkan, 2012). En este caso, la colaboración entre la empresa y otras organizaciones,
como universidades, institutos, empresas competidoras, clientes, proveedores, etc., permite
tener acceso a una mayor heterogeneidad de conocimiento. De igual modo, el acceso a
los mercados internacionales es favorecido en dichas organizaciones por la experiencia y
las relaciones con el resto de miembros de la red, tales como clientes, proveedores y/o
competidores, y les brinda a las empresas un conocimiento específico que les permite
aprovechar las oportunidades de mercado que se le presentan (Oviatt y McDougall, 2005).
El proceso de innovación a partir de conocimientos nuevos y externos a la organización
requiere no sólo poder acceder al mismo sino tener la aptitud para valorarlo, asimilarlo y
convertirlo en oportunidades de negocio (Cohen y Levinthail, 1990). Cuando las empresas
tienen una mayor capacidad de absorción, pueden asimilar y aplicar mejor los conocimientos
de miembros de la red más distantes cognitivamente. Un indicador clave de la capacidad de
absorción es la intensidad interna de I+D de la empresa (Coheny Levinthal, 1990), necesaria
para comprender y utilizar las capacidades complementarias a las que se accede a través
de la red de innovación (Bertrand y Mol, 2013).
La capacidad de absorción también puede depender del conocimiento interno y los recursos
que se han desarrollado a través de la actividad de exportación. Ello es debido a que la
experiencia exportadora puede aumentar la capacidad de las empresas para identificar,
interpretar y utilizar la información de exportación (Souchon y Diamantopoulos, 1996).
Por ejemplo, las empresas con poca experiencia en la exportación podrán prestar menos
atención a la nueva información de proveedores extranjeros y otros agentes en los países
de importación, a pesar de que esta información podría ser de importancia en los mercados
de exportación. Son menos capaces, no sólo de identificar el valor de la información y el
conocimiento, sino también de explotarlo e incorporarlo en su desempeño innovador. Por
ello, se pueden plantear las siguientes hipótesis:
Tanto las redes como la capacidad de absorción de conocimiento se ven potenciadas por
la experiencia internacional de los emprendedores (Souchon y Diamantópoulus, 1996) y la
presencia internacional les permite aprender y adquirir recursos que complementan los
que ya tienen y les ayudan a construir nuevas ventajas competitivas (Hitt, et al., 1997).
La internacionalización de las pymes, requiere significativos esfuerzos en términos de
recursos tecnológicos y humanos que les permitirían lograr posiciones ventajosas en
mercados externos. En ese marco la existencia de intermediarios o “brokers” (Oviatt y
McDougall, 2005) que faciliten el acceso a los diferentes nodos de las redes (proveedores,
clientes, competidores) y a los recursos de I+D, se constituyen en factores clave del potencial
éxito internacional de las pymes.
En tal sentido, en Argentina se está verificando un proceso de construcción de un sistema
de “brokers” especializados que potencian el sector de las pymes del sector SSI liderado por
algunas universidades, con el objetivo de facilitar el acceso de éstas a los nodos de las redes
y ayudarlas en el desarrollo de su capacidad de absorción del conocimiento. Este fenómeno
está descripto en Andrés, et al (2014) donde se presenta evidencia empírica en tal sentido.
348 Cátedra Extenda de Internacionalización
3. EL SECTOR SSI EN EL ÁMBITO DE INFLUENCIA
DE LA UNL
Finalmente, cabe hacer referencia a que esta exposición considera el accionar de la UNL
como intermediario en el acceso y gestión de nuevo conocimiento en el sector SSI inscripto
dentro de su ámbito geográfico de influencia, aunque obviamente refiere a un ámbito más
amplio como lo es la Argentina.
El sector SSI de Argentina se ha caracterizado en los últimos años por un gran dinamismo.
Entre 2003 y 2009 las ventas crecieron a precios constantes un 227%, el empleo 160% y las
exportaciones 220%. Por su parte, el sector da cuenta del 3% del PIB argentino (Barletta et
al, 2012).
Aportes más recientes (Agramunt y Andrés, 2014) exponen la existencia de empresas de
software orientadas al desarrollo de productos, que si bien mantienen una escala reducida
tanto en términos de ventas como de generación de empleo, muestran un fuerte perfil
exportador y esfuerzos en innovación muy intensos.
Las evidencias empíricas disponibles a comienzos de la década cuestionaban parcialmente
la existencia de capacidades suficientes para contribuir a una expansión del sector. Gran
parte de los estudios realizados en los últimos años sobre datos de principios de la década
en Argentina señalaban las limitaciones para difundir y desarrollar una industria competitiva
de software y servicios informáticos a nivel internacional (Kataishi et al., 2010).
Sin embargo, muchas pymes vienen siendo exitosas en diferentes mercados de todo el mundo.
Particularmente, en la zona de influencia de la UNL se pueden mencionar los casos de:
1) Serfe (2003), que se especializa en el desarrollo de grandes sistemas online con
el uso de las últimas tecnologías disponibles y operaciones en Estados Unidos,
Canadá, Japón, México y España.
2) Precission (2005), dedicada a aplicaciones para negocios, videojuegos, y servicio de
outsourcing con ventas en Estados Unidos y Europa.
3) Keetup Developement (2009), resultado de la unión de dos emprendedores
especializados en el desarrollo de redes sociales a través de herramientas open
source y entre cuyos mercados se encuentran Estados Unidos, Holanda, Perú,
Israel, Inglaterra y España.
Estas empresas, entre otras, muestran una realidad diferente que está influenciada en
parte, por el accionar de la UNL.
4. EL MODELO DESARROLLADO POR LA UNL PARA EL
APOYO DEL SECTOR SSI
Para apoyar su rol de intermediario con las pymes del sector SSI de su región, la UNL viene
desarrollando diferentes acciones que pueden agruparse en tres categorías:
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 349
 1. Alianzas para el desarrollo de innovaciones en el sector SSI;
2. Formación académica relacionada a la innovación en entornos reales; y
3. Relaciones de colaboración con gobiernos.
Estas acciones son gestionadas a través de un área especializada denominada Secretaría
de Vinculación Tecnológica y Desarrollo Productivo que articula con los sectores productivos
y el Estado a partir de una política orientada a la construcción social, académica, cultural
y de integración ciudadana. La Secretaría cuenta con un Centro de Transferencia de los
Resultados de la Innovación (CETRI), herramienta clave en el proceso de ayuda al desarrollo
de las pymes innovadoras del sector SSI.
La estructura completa de esta Secretaría, con el CETRI incluido, diseña, propone, articula y
coopera con las unidades académicas de la propia universidad y actores públicos y privados
nacionales e internacionales para que el modelo de apoyo tenga éxito. Seguidamente se da
cuenta de las acciones comprendidas en cada categoría:
4.1. Alianzas para el desarrollo de innovaciones del sector SSI
A partir de reconocer a la ciencia y la tecnología como procesos claves en el actual
contexto y la necesidad de apoyar a las empresas y emprendedores de su propia región,
la UNL contribuye a la creación de entornos favorables para la innovación y consecuente
generación de competencias clave. Tales competencias generan oportunidades de
internacionalización o de sostenimiento de ventajas competitivas en los mercados
internacionales, particularmente de las EBT’s.
A tal fin, la UNL desarrolló y continúa desarrollando una estrategia de alianzas con las
propias pymes y los principales agentes económicos y productivos a fin de impulsar políticas
que promuevan la apropiación del conocimiento y la innovación. Ello le ha permitido obtener
distinciones nacionales e inclusive ser desde 1992 la universidad más distinguida en la
temática de vinculación tecnológica1.
Las principales acciones implementadas pueden agruparse en dos núcleos:
a) Las incubadoras de empresas y los gabinetes para emprendedores; y
b) La difusión de los valores del emprendedorismo.
a) Las incubadoras de empresas en asociación con actores locales y los gabinetes para
emprendedores; tal son los casos de:
• IDEAR (Incubadora de Empresas del Ámbito Regional) en conjunto con la
Municipalidad de la ciudad de Esperanza donde se encuentran las sedes de las
Facultades de Ciencias Agrarias y Ciencias Veterinarias de la UNL;
1
Como resultado de su trayectoria, la UNL recibió en cuatro oportunidades el Premio del Ministerio de Cultura y
Educación de la Argentina y el Foro de Ciencia y Tecnología para la Producción. En el año 2010 recibió también el
premio Innovar 2010 en la categoría “Vinculación y transferencia tecnológica” para universidades.
350 Cátedra Extenda de Internacionalización
• EXPRESIVA (Incubadora de Emprendimientos de Base Cultural) en asociación con
la Municipalidad de la ciudad de Santa Fe, sede de la UNL. Si bien este espacio
incluye emprendimientos culturales, su definición es amplia e incluye el desarrollo
de videojuegos2 y el diseño digital. Como resultado de este amplio concepto, se ha
incubado una cooperativa de desarrollo de software libre: Colectivo Libre ;
• Gabinetes para Emprendedores, son espacios que se comparten con cada Unidad
Académica donde los emprendedores reciben asesoramiento para lograr el paso
desde la idea proyecto hasta el plan de negocio y capacitaciones para el desarrollo
de habilidades como la negociación, el liderazgo y el trabajo en equipo.
• El Parque Tecnológico Litoral Centro (PTLC) creado por iniciativa de la UNL y el
CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas de Argentina),
bajo la figura jurídica de sociedad anónima con participación estatal mayoritaria
(SAPEM), en donde los sectores científico-académico, gubernamental y empresarial
se asocian para apoyar el surgimiento de nuevas empresas de base tecnológica
y elevado perfil innovador. En dicho marco, donde se privilegian y se promueven
las EBTs sirve de referencia para las acciones específicas relacionadas a pymes
innovadoras del sector SSI donde diferentes emprendimientos han sido incubados
o radicados en el propio PTLC, entre ellos: ASSO Network Solutions; Punto SIM;
ESETEC Soluciones de e-learning; Software Santa Fe y Shift 4.
b) La difusión de los valores del emprendedorismo entre los jóvenes estudiantes como forma
de “entrenar la mente” hacia la innovación productiva, realizada de diferentes formas y en
colaboración con entidades empresarias, bancos y grandes empresas y que se expresan en:
• El Foro de Capital para la Innovación que es un evento anual de la UNL junto con otras
instituciones y facilitando la exposición de proyectos que buscan financiamiento
privado y donde se han destacado las empresas del sector SSI;
• Las Jornadas de Jóvenes Emprendedores que tiene una dimensión latinoamericana
y cuyo objetivo es propiciar que los equipos emprendedores que tengan una idea o
ya estén más avanzados en un proyecto puedan exponerlos ante el público y validar
los mismos; y
• El patrocinio y apoyo de eventos vinculados a la innovación, las pymes del sector SSI
y la internacionalización pudiendo mencionarse los denominados Barcamp Litoral,
Santa Fe Valley y Rally de Innovación.
La pertinencia y el valor de estas acciones, que fomentan el emprendedorismo, se constatan,
por ejemplo, con premios y reconocimientos a los que acceden algunos de los emprendedores
y pymes incubadas3.
El propósito de todas estas instancias es favorecer nuevos emprendimientos y colaborar
en acelerar los que se encuentran en marcha intentando alcanzar éxitos como los logrados
2
En la Facultad de Ingeniería y Ciencias Hídricas se dicta la Tecnicatura en Diseño y Programación de Videojuegos.
3
Dos casos que merecen mención son los de Julieta Cabello, investigadora que ganó la distinción “Innovadora del
año 2013” y el de Alejandro Barbarini, creador de una empresa preincubada en la universidad y que fue uno de los
diez jóvenes premiados por la prestigiosa MIT Technology Review en ese mismo año.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 351
 en el campo de la pymes biotecnológicas. Aquí se destacan los casos de ZELLTEK4 (www.
zelltek.com.ar), ZOOVET (www.zoovet.com.ar)5 y LIPOMIZE6 (www.lipomize.com).
Asimismo, la UNL se ha comprometido fuertemente en trasferir el valor del trabajo
colaborativo (redes) apoyando la formación de aglomerados específicos de SSI en diversas
localizaciones de su región. Así lo hace con la constitución y el desenvolvimiento del Cluster
TIC Santa Fe, las Cámaras Empresariales de Rafaela y Sunchales e incluso el Cluster y
el Polo Tecnológico de Rosario y el Polo Tecnológico de Paraná (Provincia de Entre Ríos),
sea directamente o por intermedio de recursos humanos propios que colaboran en tales
acciones.
4.2. Formación académica relacionada a la innovación en entornos reales
Las acciones en relación a la formación académica comprenden a la fecha dos instancias
específicas y diferentes y que a su vez se influyen y potencian recíprocamente y que se
complementan con las acciones habituales implementadas con carácter general y desde
hace años como: asignaturas específicas dentro del programa MBA que tiene la UNL, líneas
de investigación vinculadas a internacionalización de pymes e incubación de empresas y
cursos de formación orientados a empresas. Tales acciones específicas son:
• El Programa de Competitividad Global para Pymes (GCPyMES); y
• La Cátedra de Formación de Emprendedores.
El Programa de Competitividad Global para Pymes (GCPyMES) es una de las principales
acciones promovidas en este campo y constituye una instancia académica propia de la UNL
que ha sido creado en colaboración con la Universidad Politécnica delle Marche (UNIVPL),
de Ancona, Italia y la Universidad Federal de Mina Gerais, Belo Horizonte, Brasil y tiene tres
propósitos específicos:
1) Entrenar a los alumnos en el proceso de innovación que llevan adelante empresas
de la región donde está asentada la UNL en un marco de relaciones colaborativas
con alumnos de otros orígenes, formaciones y entornos de negocios;
2) Incluir a los empresarios en el proceso de formación de los alumnos sobre innovación
empresarial; y
3) Desarrollar el entrenamiento y la inclusión en el marco de un proceso internacional.
El GCPyMES reúne anualmente alumnos de Argentina, Brasil, Italia y desde 2014 también
de Alemania, en virtud de un convenio con la Universidad de Ciencias Aplicadas de
Kaiserslautern, en una actividad intensiva de 90 horas, desarrollada durante 2 semanas en
la sede de la UNL y donde los alumnos, reunidos en equipos de diversas nacionalidades,
con el idioma inglés como denominador común y autogestionados, evalúan un problema
específico de internacionalización (acceso a un mercado, adaptabilidad de un producto o
4
Produce y comercializa principios activos para la industria farmacéutica.
5
Dedicada a la producción de fármacos veterinarios.
6
Desarrolla tecnología y productos liposomales a medida enfocados principalmente en las necesidades de la
industria farmacéutica, cosmética y alimenticia.
352 Cátedra Extenda de Internacionalización
servicio, etc.) de una empresa real de la región y proponen un curso de acción. La propuesta
de los alumnos es evaluada tanto por la empresa como por un conjunto de profesores,
también de diversos países y universidades, que a su vez actúan durante el desarrollo del
programa como consultores de los grupos y los van guiando en las líneas generales de
trabajo.
El Programa permite a los alumnos abordar las dificultades del acceso al conocimiento
nuevo ya que no sólo deben conocer el estado actual del tema en cuestión sino poder
disponer de él y tomar dimensión de la conveniencia de las relaciones colaborativas (redes).
Asimismo deben interactuar con funcionarios de la propia empresa que presenta el caso y
analizar conjuntamente si esta información disponible es o no una oportunidad de negocios.
Con ello abordan también la problemática de la capacidad de absorción de conocimiento.
La realización de ambas acciones en un ámbito de diferentes culturas organizacionales (los
alumnos pertenecen no sólo a diferentes universidades sino a diferentes países) obliga a un
esfuerzo adicional que no es otro que el de la competencia lingüística (debe recordarse que
se utiliza el idioma inglés como propio del programa). Todo ello les permite enfrentar una
situación real que es una forma eficaz de prepararlos para participar de procesos similares
en el futuro.
El Programa comenzó en 2010/2011 con entrenamientos en Italia y desde 2012 en la propia
UNL. Desde 2014 se lo orienta específicamente hacia las empresas del sector SSI a efectos
de potenciar el proceso de fortalecimiento de estas pymes.
A tal fin y con el ánimo de intermediar con otros actores que permiten avanzar en igual forma,
el Programa articuló acciones con el CITES (Centro de Innovación Tecnológica, Empresarial
y Social) que tiene el propósito de generar un conglomerado de EBT con el propósito de
fortalecer el desarrollo científico-tecnológico, económico y social de la región. Este centro
forma parte de una iniciativa del mayor grupo asegurador de Argentina y una de las cuatro
áreas tecnológicas que gestiona es la de TIC´s, que incluye el sector SSI.
A consecuencia del interés del CITES en contar con el apoyo de la UNL como socio
estratégico para la capacitación de recursos humanos, la participación en proyectos de
I+D+i y en el soporte científico, tecnológico y empresarial para gestar nuevas EBT´s, se
gestó su participación en el GCPyMES a partir de start-ups incluidos en el CITES junto a
otros incubados por la propia UNL. De esta forma, los objetivos del Programa se orientaron
claramente hacia el sector SSI y los casos de estudio y entrenamiento se centraron en los
mismos.
La cátedra de formación de emprendedores tiene directa relación con el proceso de
innovación y asimismo, con la articulación con el sector SSI. En el primer aspecto, las
temáticas desarrolladas en la asignatura promueven la iniciativa emprendedora en los
alumnos de las carreras de grado de la UNL a partir de la presentación de proyectos
propuestos por grupos interdisciplinarios. Esto estimula la retroalimentación de ideas y
pone en contacto a alumnos con diferentes conocimientos técnicos para la búsqueda de
soluciones a problemas o satisfacción de necesidad que agrega valor al público objetivo
identificado. Por otro lado, los alumnos de ciertas carreras como la Ingeniería en Informática
toman el curso para poder obtener conocimientos sobre formulación de proyectos a fin de
aplicarlos a sus propios emprendimientos o en las empresas que se emplean.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 353
 4.3. Relaciones de colaboración con gobiernos
El modelo de apoyo de la UNL a las pymes del sector SSI a través de la intermediación
se completa con un tercer grupo de acciones que podrían denominarse “acciones de
“cooperación” con instituciones gubernamentales.
Por razones de proximidad de gestión las más directas, aunque de menor impacto, son
promovidas con los municipios. Con ellos, no sólo se han creado y se gestionan incubadoras
(“Idear”, “Expresiva”, por caso) sino que se ejecutan de manera continua acciones educativas
y de formación técnica orientada a reforzar debilidades del sector SSI, generalmente a través
de sus instituciones representativas o aglomerados tales como el “Cluster Tics Santa Fe” y
“Rafaela-Sunchales”. En la actualidad estas acciones involucran a 12 municipios en torno
a un radio de 300 km hacia el norte y oeste de la región alcanzando las principales ciudades
de la provincia a excepción de Rosario, al sur de la provincia, donde la influencia de la UNL
es menor en virtud del rol que allí cumple la Universidad Nacional de Rosario (UNR).
Las acciones de mayor impacto y significación que permiten disponer de más recursos
económicos y financieros son las encaradas con los gobiernos provinciales (en este caso de
la provincia de Santa Fe en particular) y el gobierno nacional de Argentina.
En el primer caso, con el gobierno de la provincia de Santa Fe y con miras a potenciar el
sector, la UNL ha estructurado desde 2013 con la Secretaría de Empresas de Base Tecnológica
del Ministerio de la Producción de Santa Fe un Curso de Formación y Entrenamiento
Empresario destinado a promover y/o facilitar los procesos de formulación de estrategias
de internacionalización de las empresas de software y servicios informáticos de la provincia.
Este curso, clave para sostener un canal continuo de mejora en la capacidad de absorción,
está conformado por dos etapas:
1. Una de carácter teórico-práctica durante la primera mitad del año con instancias
presenciales coordinadas por docentes de la Facultad de Ciencias Económicas y de
la Facultad de Ingeniería y Ciencias Hídricas de la UNL (que desarrolla carreras de
diseño de video juegos e ingeniería en sistemas) y la presencia puntual de empresarios
consolidados del sector y otra desarrollada bajo la modalidad “a distancia” donde
los participantes deben cumplir con tareas precisas en tiempo y forma en un “aula
virtual” creada al efecto y gestionada a través del Centro Multimedial a Distancia
(CEMED) de la UNL; y
2. Otra etapa, denominada de consultoría donde los participantes seleccionan
qué ejecutivos o emprendedores participan de la misma (hasta 3) y qué binomio
producto – mercado desean trabajar. A partir de allí y con el aporte de docentes e
investigadores de la UNL se desarrolla un trabajo a lo largo de 4 meses en la propia
sede de la empresa a fin de que la misma pueda evaluar, analizar y/o consolidar
dicho proyecto.
Esta labor viene dando excelentes resultados medidos a través de las encuestas de opinión que
se realizan a los participantes. Pero el éxito de la misma es más evidente aún si se consideran
los avances logrados con proyectos específicos de algunas de estas empresas. Tal es el caso
de una pyme que comercializa sistemas de gestión de pedidos de almacenes que ha podido
introducirse con éxito en el mercado mexicano y otra que consolidó su posición de proveedor
de sistemas a otra empresa de mayor envergadura de USA en el campo de redes sociales.
354 Cátedra Extenda de Internacionalización
Esta experiencia está abierta a cualquier pyme de SSI de la región y es financiada
conjuntamente por el gobierno provincial y la UNL. Potenciar la misma es un desafío que
tiene en mente la universidad. También con el gobierno provincial se gestionan apoyos
financieros para proyectos nuevos (proyectos “semilla”) y colabora en las misiones
comerciales a terceros países en los que el sector SSI tiene interés.
A nivel de gobierno nacional la colaboración se expresa en la propia gestión del Parque
Tecnológico Litoral Centro (PTLC) donde la nación es socia a través del CONICET (Consejo
Nacional de Ciencia y Técnica) así como en la participación en misiones internacionales en
la temática y la canalización de los apoyos económicos y financieros que dispone el gobierno
nacional a tales efectos. Es por ello que la UNL es “ventanilla” del FONSOFT7 y con ello
facilita el financiamiento de proyectos de software.
5. SITUACIONES POR MEJORAR
En el marco del modelo desarrollado por la UNL para apoyar al sector SSI expuesto en
páginas anteriores, quedan pendientes dos situaciones sobre las cuáles se debe seguir
profundizando y generando acciones que lo potencien y permitan el éxito de las pymes
innovadoras del sector SSI en mercados internacionales.
Estas acciones están referidas: 1) A la necesidad que las pymes cuenten con mayores
sujetos con acceso al conocimiento que puedan contribuir con su detección y transformación
en oportunidades de negocios. A tal fin la UNL debe seguir construyendo alianzas con
instituciones que evidencien compromiso e involucramiento, para que la relación colaborativa
sea más extensa y profunda. Para ello el acercamiento de la UNL a centros de investigación
y aceleradoras de pymes de base tecnológica constituye un factor clave como así también
el relacionamiento con otras redes internacionales similares, públicas y privadas, con
participación de gobiernos y empresas; y 2) A que puedan articularse mecanismos que
permitan a las pymes del sector contar con capitales suficientes o financiamiento acorde
para las etapas de incubación y constitución que les permitan luego acceder a tales capitales.
La restricción de este recurso constituye una limitante del proceso innovador, pero al mismo
tiempo, el modelo diseñado por la UNL debe permitir a las pymes mejorar esta gestión de
acceso a recursos. A tal fin debe diseñar y poner en práctica nuevos elementos y figuras
jurídicas que mejoren y faciliten el acceso a estos recursos.
Finalmente, aunque no por eso resulte lo último, la universidad enfrenta a diario el desafío
de sensibilizar a los emprendedores y pymes del sector SSI para que perciban el valor de
esta relación colaborativa que la propia universidad ofrece, confíe en ella y aproveche de la
misma.
7
El Fondo Fiduciario de promoción de la Industria del Software (FONSOFT) se crea dentro de Ley N° 25.922 con
asignaciones provenientes del presupuesto nacional. Su beneficio apunta a universidades, centros de investigación,
Pymes y nuevos emprendimientos que se dediquen a la actividad de desarrollo de software y tengan como fin
proyectos de investigación y desarrollo relacionados a las actividades mencionadas, programas de nivel terciario o
superior para la capacitación de recursos humanos y programa de asistencia para emprendimientos.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 355
 6. CONCLUSIONES
En el entendimiento que la universidad debe no sólo propiciar la creación de conocimiento sino
favorecer la accesibilidad del mismo por parte de las pymes haciendo posible que la innovación
se concierta en una real oportunidad de negocios, la UNL viene apoyando sistemáticamente
este proceso adoptando también el rol de “intermediario” con redes y pymes.
En este sentido, la UNL centra sus esfuerzos en favorecer el trabajo en redes y las mejoras
en la capacidad de absorción del conocimiento disponible a través de alianzas con diferentes
estamentos, incluidos los gobiernos locales y nacionales y propiciando instancias académicas
específicas. En tal sentido, se pueden exponer diferentes logros. Pero a pesar de indicadores
positivos, la UNL debe mejorar y profundizar estas acciones a través de:
• Lograr mayor disposición de las pymes para identificar a las universidades (y la UNL
en particular) como un intermediario válido y eficaz para acceder a redes y potenciar
su capacidad de absorción de conocimientos;
• Generar nuevas alianzas con universidades y centros de investigación que permitan
construir y relacionar pymes con nuevas redes; y
• Avanzar sostenidamente en la obtención de capitales para la innovación y
financiamiento de las políticas de internacionalización instrumentadas por las pymes.
El mejoramiento de la visibilidad de la oferta tecnológica de la UNL hacia el entramado
de empresas y emprendedores de SSI, así como, la posibilidad de generar nuevos tipos de
alianzas y fondos, reforzarán el apoyo que la UNL viene realizando y potenciará las acciones
conjuntas que redundarán en beneficios para toda la sociedad.
Santa Fe, Argentina, noviembre de 2014.
356 Cátedra Extenda de Internacionalización
7. BIBLIOGRÁFICAS
Agramunt, L. F. y Andrés, M. F. (2014): “La internacionalización acelerada de pymes
de software en Santa Fe” “PAMPA”- Revista Interuniversitaria de Estudios Territoriales. En
prensa
Andrés, M.F., Agramunt, L.F. y Puccinelli, M.F. (2014): “The internationalization
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International Council for Small Business Dublin, Ireland June 11-14.
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49-71
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 357
Servicios avanzados para
la cooperación empresarial
transfronteriza como
instrumento de apoyo a
la internacionalización
de las pymes andaluzas
en Marruecos:
Proyecto “ReTSE Servicios
Avanzados”

David Villanueva González

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Stephane Ruiz Coupeau

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Roberto Rodríguez Díaz

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Cristina Trujillo López

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Nuria Villen Medina

Equipo de gestión de los proyectos RETSE
retse@agenciaidea.es

Agencia IDEA
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.
Unidad de Innovación
Programas y Servicios Avanzados
 RESUMEN
El objeto de este trabajo consiste en difundir los resultados de la evaluación interna y externa
de los servicios y acciones de cooperación transfronteriza desarrollados en el marco del
proyecto de cooperación territorial europea ReTSE Servicios Avanzados como acción de
comunicación de los resultados de los proyectos de la iniciativa RETSE de la Agencia IDEA.
La valoración es altamente positiva y se debe, entre otros, a que las herramientas y la propia
prestación de los servicios se han adaptado a las necesidades de las pymes andaluzas
participantes y han resultado eminentemente prácticos y a la adecuada programación de
las acciones de promoción teniendo en cuenta en los sectores más dinámicos de ambos
territorios.
Aparte de los resultados, este proyecto se considera de utilidad ya que se contribuye al cambio
de mentalidad en el empresariado andaluz y normaliza los procesos de internacionalización.
El proyecto aporta una visión que facilita el cambio en la percepción de la internacionalización
de un enfoque táctico a un enfoque estratégico.
El seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados constituyen la base de la aportación
del proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” para el fomento de relaciones de colaboración
para la internacionalización.
1. INTRODUCCIÓN
Desde 2002 la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA ha venido desarrollando
la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte de Marruecos
bajo distintos proyectos, todos ellos en el marco del PIC Interreg IIIA España – Marruecos y
de POCTEFEX siguiendo un único principio rector destinado a dos grupos de beneficiarios
y en dos ámbitos muy concretos: fomento de la internacionalización de pymes y centros
tecnológicos andaluces a través de la cooperación transfronteriza empresarial y en
transferencia tecnológica.
El proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” ejecutado entre 2012 y 2014 ha marcado un hito en
la prestación de servicios de apoyo a pymes andaluzas para el fomento de sus procesos de
internacionalización en Marruecos.
Este proyecto ha destacado por su carácter innovador lo que ha supuesto la adopción
de nuevos enfoques para el impulso de las relaciones de cooperación empresarial para
la internacionalización, mediante la especialización de sus servicios y actividades como
consecuencia del análisis de necesidades de su público objetivo (pymes y agentes de apoyo
empresarial, principalmente) y teniendo como referencia la experiencia recopilada durante
los ciclos de vida de proyectos anteriores.
El objetivo general del proyecto se ha centrado en prestar servicios avanzados sobre
financiación, seguridad jurídica y licitaciones a las empresas andaluzas y del norte de
Marruecos y organizar acciones de promoción de cooperación tecnológica y empresarial
en sectores estratégicos para facilitar la consecución de proyectos empresariales de
internacionalización en el espacio económico transfronterizo.
360 Cátedra Extenda de Internacionalización
2. METODOLOGÍA
Con objeto de evaluar los principales indicadores y resultados alcanzados durante la
ejecución del proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” se ha partido de la base de la información
recabada a partir de las acciones de seguimiento de las actividades realizadas.
Las principales conclusiones se han determinado a través de una metodología dual:
evaluación interna (autoevaluación) y evaluación externa.
• La evaluación interna o autoevaluación está basada en el nivel de consecución de
resultados e indicadores propios del proyecto según Formulario de Candidatura
aprobado, y que vienen determinados por el propio Programa Operativo de la
Comisión Europea: del contraste de indicadores requeridos por el proyecto, arranca
la valoración y evaluación de las actividades, en concreto, evaluación interna de
la Actividad 1, denominada “Servicios Avanzados para la dinamización empresarial
transfronteriza” y la Actividad 2 correspondiente a “Promoción de la cooperación
transfronteriza tecnológica y empresarial”,
• La evaluación externa se ha desarrollado a través de la remisión de cuestionarios de
satisfacción y valoración de las acciones realizadas en el marco de la Actividad 1 de
prestación de servicios avanzados y de la Actividad 2 de promoción de la cooperación
tecnológica y empresarial.
Los cuestionarios se han enviado a las empresas e instituciones beneficiarias de los
servicios avanzados de asesoramiento y/o participantes en alguna de las acciones
de promoción desarrolladas.
El tratamiento de la información recibida en los cuestionarios sirve de punto de
partida para esta modalidad de evaluación.
Por lo tanto, hay que destacar que la evaluación de las Actividades 1 y 2, las que están
directamente relacionadas con los beneficiarios del proyecto, se ha desarrollado tanto a
nivel interno como a nivel externo.
Es importante señalar que este doble enfoque permite tener una aproximación más apegada
a la realidad sobre la consecución de objetivos y resultados alcanzados, lo que permite
extraer conclusiones más equilibradas y neutrales, y obtener información relevante para la
gestión de proyectos similares en el futuro.
Por último y tras la evaluación interna y externa, se ha valorado si el desempeño del proyecto
ha contribuido a alcanzar los objetivos propuestos y se referirán las cuestiones claves de
eficiencia, eficacia, sostenibilidad y grado de impacto.
3. EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna del proyecto está directamente relacionada con el análisis de los
indicadores obtenidos durante la ejecución del mismo: indicadores de realización, resultado e
impacto, que ya estaban definidos en un anexo del formulario de candidatura del proyecto. Estos
indicadores están relacionados con la ejecución de las actividades anteriormente mencionadas.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 361
 El detalle de los objetivos propuestos y alcanzados así como las acciones, productos y Productos o realizaciones incluidas
resultados contabilizados se encuentran en el Anexo I.
Se han realizado 8 jornadas provinciales de difusión de servicios avanzados. La presentación
Indicadores de Realización de los distintos servicios corrió a cargo de los representantes de las empresas contratadas
para la fase de diseño de dichos servicios. Asímismo, se organizaron sesiones de reuniones
OBJETIVOS ALCANCE bilaterales entre los empresarios asistentes y los miembros de la mesa de financiadores de
Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total proyectos transfronterizos Andalucía-Norte de Marruecos. Además, se han difundido los
servicios avanzados a empresarios marroquíes en el marco de un seminario de transferencia
Nº de informes de diseño de los tecnológica en Marruecos, acción no prevista inicialmente por el proyecto.
1 servicios avanzados para la dinamización 1 0 0 1
empresarial transfronteriza
De los 6 encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial, el proyecto
Nº de herramientas de identificación había previsto 4 misiones de cooperación tecnológica y 2 encuentros transfronterizos.
de oportunidades de cooperación Finalmente se han organizado 6 misiones y 2 encuentros, de los cuales 5 se han celebrado
2 1 0 0 1
transfronteriza en el sector servicios en Marruecos.
profesionales y a empresas
Valoración de los indicadores de realización en las actividades 1 y 2.
Criterio
Destacan dos hechos en la valoración de los indicadores de realización:
El proyecto proponía la realización de un informe sobre el diseño de los servicios avanzados
correspondiente a la actividad 1 y de una herramienta de identificación de oportunidades • El cumplimento de algunos indicadores y la superación de otros objetivos
de cooperación transfronteriza en el sector servicios profesionales y a empresas propuestos. Objetivos realistas que no estaban por debajo de lo esperado; por lo
correspondiente a la acción 2.2. que esta superación es un indicador de una buena realización.

Productos o realizaciones incluidas.
El informe realizado para cumplir el primer indicador expone el procedimiento que se ha
seguido para el diseño de los servicios avanzados a prestar a las empresas en el marco
de este proyecto e indica el esquema de trabajo que se va a implementar para el diseño,
difusión y prestación de los servicios avanzados.
Respecto al segundo indicador, se ha elaborado y publicado en la página web del proyecto www.
retse.com un “Estudio de identificación de oportunidades de cooperación transfronteriza en
el sector de servicios profesionales a empresas”.
• La superación de los indicadores de realización se explica por el hecho de que se
ha considerado oportuno, por un lado, difundir los servicios avanzados también a
los empresarios marroquíes con el fin abarcar a las empresas de todo el espacio
transfronterizo. Por otro lado, para los sectores en los que los empresarios han
mostrado mayor interés y detectado importantes oportunidades de cooperación,
se ha decidido organizar dos misiones complementarias relacionadas con estos
sectores, aumentando así de forma considerable las posibilidades de llegar a
acuerdos de colaboración.
Indicadores de Resultado

OBJETIVOS ALCANCE OBJETIVOS ALCANCE

Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total
Nº de jornadas de difusión de los servicios Nº de entidades del sistema de innovación de
3 avanzados para la dinamización empresarial 8 8 8 1 9 1 Andalucía y de Marruecos participantes en el 4 4 8 19 4 23
transfronteriza desarrollo de las acciones.
Nº de encuentros de promoción de la Nº de entidades de promoción del desarrollo
4 3 3 6 3 5 8
cooperación tecnológica y empresarial económico de Andalucía y de Marruecos,
2 distintas a entidades del sistema de 2 2 4 7 24 31
innovación, participantes en el desarrollo de
Criterio las acciones.

Para la ejecución de las actividades 1 y 2, el proyecto había previsto la organización, por un

lado, de 8 jornadas de difusión de los servicios avanzados y por el otro la organización de 6 Criterio.
encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial.
Las entidades que se han denominado “entidades del sistema de innovación de Andalucía
y Marruecos” son las que tienen como misión, entre otras, desarrollar la innovación y el

362 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 363
 desarrollo tecnológico en el sector empresarial. Para valorar la incidencia del proyecto en
Andalucía y Marruecos se ha considerado distinguir entre el tipo de entidades mencionadas
anteriormente y aquellas que fomentan y promocionan el desarrollo económico de forma
más generalista, en contraposición a las primeras que actúan directamente sobre I+DT+i.
Los dos indicadores en cuestión hacen referencia a la participación activa de entidades de
ambos tipos, tanto en Andalucía como Marruecos.
Con estos indicadores se pretende medir las relaciones establecidas entre el proyecto y otras
entidades de Andalucía y Marruecos, a las que se puede considerar como desarrolladoras o
favorecedoras del desarrollo tecnológico y la innovación y como entidades dinamizadoras de
la I+D+i en las empresas, ya sea de forma directa (Indicador 1) o indirectamente (Indicador 2).
Productos, realizaciones y resultados incluidos.
de 168 empresas en el indicador 3, 263 servicios prestados en el indicador 4 y 256 empresas
en el indicador 5.
Valoración de los indicadores de resultado en las actividades 1 y 2.
Esta batería de indicadores, pretende medir el grado de incidencia del proyecto en tres
ámbitos:
• Entidades del sistema de innovación (tienen por objetivo, entre otros, potenciar el
I+DT+i entre las empresas de Andalucía y Marruecos).
• Entidades de promoción del desarrollo económico entre las empresas de Andalucía
y Marruecos

Para la contabilización de las entidades referidas en ambos indicadores se han tenido en • Empresas de Andalucía y Marruecos.
cuenta las entidades que han participado de forma activa en acciones del proyecto.
En el indicador 1 se han contabilizado un total de 23 entidades, 19 de Andalucía y 4 de El alcance logrado con estas entidades objetivo (indicadores 1 y 2) es garantía de la
Marruecos. En el indicador 2 se han contabilizado 7 de Andalucía y 24 de Marruecos, un total eficiencia y eficacia de las acciones realizadas. Cabría mencionar el alto nivel alcanzado de
de 31 entidades. entidades del sistema de innovación andaluz participantes dado que en todas las acciones de
cooperación se cuenta con dichas entidades como colaboradores y captadores de empresas
OBJETIVOS ALCANCE de perfil innovador. Por otro lado, dado que el acceso a algunos de los mercados a los que se
Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total han dirigido las misiones de cooperación se realice vía concursos públicos, se ha trabajado
estrechamente con las entidades de promoción del desarrollo económico de Marruecos
Nº de empresas andaluzas y marroquíes para involucrarlos en dichas misiones, siendo ésta la principal razón que explica el elevado
participantes en las jornadas de difusión de
3
los servicios avanzados para la dinamización
140 20 160 128 40 168 nivel del indicador en Marruecos.
empresarial transfronteriza
Respecto a la participación de empresas se va a empezar por analizar el indicador 3: la
Nº de servicios avanzados para la
participación de empresas andaluzas y marroquíes en su globalidad ha superado el objetivo
4 dinamización empresarial transfronteriza 55 5 60 233 3 236
prestados a empresas andaluzas y marroquíes y, en concreto, la participación en Andalucía prácticamente alcanza el objetivo fijado.
Nº de empresas andaluzas y marroquíes Las empresas que han participado en las jornadas han solicitado posteriormente ser
5 participantes en los encuentros de promoción 90 60 150 167 89 256
de la cooperación tecnológica y empresarial
beneficiarias de los servicios avanzados ofertados durante las jornadas, alcanzándose la
cantidad de 236 servicios prestados frente a los 60 previstos, por lo tanto, queda patente
la eficiencia y eficacia de las jornadas organizadas. Por último, como se ha mencionado
Criterio. anteriormente, para los sectores en los que los empresarios han mostrado mayor interés y
detectado importantes oportunidades de cooperación, se ha decidido organizar dos misiones
Los indicadores de resultado 3 y 4 son complementarios a los indicadores de realización 3, complementarias relacionadas con estos sectores, aumentando así de forma considerable
en cambio el indicador de resultado 5 lo es del indicador de realización 4. las posibilidades de llegar a acuerdos de colaboración, es por ello y por la eficacia a la hora
de captar empresas participantes en este tipo de acciones, que se ha alcanzado la cantidad
El indicador 3 mide la participación de empresas andaluzas y marroquíes en las jornadas de 256 empresas participantes frente a las 150 previstas, siendo un 35 % marroquíes.
de difusión de los servicios avanzados y el indicador 4 mide a su vez el número de servicios
avanzados prestados. Estos servicios son solicitados por las empresas tras la celebración Indicadores de impacto
de las jornadas de difusión de los servicios avanzados.
OBJETIVOS ALCANCE
Por último, el indicador 5 mide la participación de empresas andaluzas y marroquíes en los Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total
encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial.
Nº de acuerdos de cooperación empresarial
1 suscritos entre empresas andaluzas y 8 0 0 2
Productos, realizaciones y resultados incluidos. marroquíes

Los tres indicadores han superado ampliamente los objetivos previstos alcanzando un total

364 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 365
 Criterio
El alcance de este indicador corresponde al número de acuerdos entre empresas andaluzas
y marroquíes detectados durante la evaluación de la prestación de servicios y de las misiones
de cooperación.
Productos, realizaciones y resultados incluidos.
Los únicos dos acuerdos de los que hemos sido informados corresponden a acuerdos con
objeto de presentar licitaciones públicas en el sector del medio ambiente.
Valoración del indicador de impacto
Existen dos razones principales que explican el nivel alcanzado por este indicador: por un
lado, al mandarse el cuestionario de evaluación transcurridos solo unos pocos días de la
celebración de la misión, es prácticamente imposible que la empresa haya formalizado
acuerdos de cooperación con los contactos realizados, y por otro, el nivel de retorno de las
encuestas asciende en torno al 37 %.
BALANCE Y RESULTADOS EVALUACIÓN INTERNA.
Recopilando y resumiendo el análisis realizado, se puede afirmar que se han superado la
mayoría de los objetivos propuestos en términos de realización, objetivos que se fijaron de
forma realista. Esta superación es un indicador de una buena realización y eficiencia.
El alcance logrado en los indicadores de resultado es garantía de la eficiencia y eficacia de las
acciones realizadas. El elevado número alcanzado de entidades del sistema de innovación
andaluzas y de entidades de promoción del desarrollo económico de Marruecos implicadas
en el proyecto ha sido muy importante para alcanzar los objetivos de participación de
empresas en los encuentros de cooperación. La asistencia a las jornadas de difusión de
los servicios avanzados alcanza prácticamente el objetivo previsto y el elevado número de
solicitudes de prestación de servicios demuestra el gran interés que éstos han suscitado.
Por último, considerando que el impacto de un proyecto se ha de medir “a largo plazo”, el
indicador de impacto resultante de la evaluación es aceptable. Como ya se ha mencionado,
los motivos son principalmente las reservas de las empresas a informar sobre estos
resultados y que la evaluación de este indicador se realiza transcurridos pocos días desde
las celebraciones de las acciones de cooperación.
4. EVALUACIÓN EXTERNA
Para la evaluación externa del proyecto, se ha procedido al envío de cuestionarios de valoración
a las empresas e instituciones beneficiarias de los servicios avanzados de asesoramiento
y/o participantes en alguna de las acciones específicas de promoción desarrolladas.
Actividad 1: Servicios para la dinamización empresarial transfronteriza.
En el marco de la Actividad 1 se han prestado los siguientes servicios avanzados de
asesoramiento a empresas:
366 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Servicio de asesoramiento sobre financiación de proyectos transfronterizos,
• Servicio de asesoramiento sobre seguridad jurídica en la contratación internacional,
• Servicio de asesoramiento sobre seguridad jurídica en transferencia de tecnología,
• Servicio de alerta de licitaciones del mercado público marroquí.
Respecto a esta actividad, a continuación se van a indicar las conclusiones de las valoraciones
recibidas de las dos acciones que han vertebrado su desarrollo:
• Evaluación de la difusión de los Servicios Avanzados
• Evaluación de la prestación de los Servicios Avanzados.
Evaluación de la difusión de los Servicios Avanzados.
La Actividad 1 incluía, con anterioridad a la propia prestación de los servicios, una serie
de acciones de difusión a empresas de los servicios avanzados que perseguían un doble
objetivo, por un lado, presentar los servicios avanzados que se habían diseñado en el marco
del proyecto, y por otro, captar el interés de las empresas para que pudieran beneficiarse
de los mismos.
Esta difusión se realizó a través de la celebración de jornadas temáticas en cada una de las
ocho provincias andaluzas, cuyo público objetivo era empresas e instituciones con interés
en establecer relaciones de cooperación con Marruecos o que mantuvieran ya algún tipo de
línea de cooperación con homólogos marroquíes.
El programa de estas jornadas incluía comunicaciones prácticas sobre financiación,
seguridad jurídica en la contratación internacional y transferencia tecnológica para proyectos
transfronterizos y sobre información básica relacionada con el mercado público marroquí.
Asimismo, se incluyeron presentaciones sobre oportunidades de negocio e inversión en
Marruecos.
Los principales parámetros que se evaluaron fueron la organización en general, el alcance
de los contenidos de las ponencias o la calidad de los ponentes, entre otros. En concreto,
el cuestionario se componía de una serie de preguntas cuya respuesta consistía en una
valoración numérica del 1 al 10, entendiéndose el valor 1, como el valor menos positivo. Las
preguntas evaluaban las siguientes cuestiones:
• Grado de interés de la jornada para la empresa.
• Utilidad de la información proporcionada sobre las licitaciones públicas en Marruecos
(objeto del servicio avanzado).
• U
tilidad de la información proporcionada sobre la seguridad jurídica en la contratación
internacional y transferencia tecnológica (objeto del servicio avanzado).
• U
tilidad de la información proporcionada sobre la financiación de proyectos
transfronterizos (objeto del servicio avanzado).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 367
 • O
rganización y utilidad de las reuniones con entidades proveedoras de líneas de muestra un resumen de los ítems evaluados:
financiación.
Servicio Avanzado Cuestionarios Ítems evaluados
• Grado de cumplimiento de expectativas. ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6
valores: Muy Baja, Baja, Media, Alta, Muy Alta y
• Extensión y adecuación de los contenidos. NS/NC (servicio prestado, pero no utilizado)

• Experiencia de los ponentes.

Financiación proyectos ITEM 2: Contenido información:
Cuestionario
transfronterizos • Informe Mapa financiación (entregable)
En total se recibieron un total de 36 cuestionarios sobre los 91 enviados a los participantes en específico
• Fichas líneas de financiación (entregable)
las 8 provincias andaluzas. El ratio de respuesta fue por lo tanto del 39,56%. A continuación
se incluye un gráfico sobre las valoraciones recibidas de los distintos ítems:
ITEM 3: Solicitud de instrumentos de
Jornadas difusión serv. avanzados financiación a entidades gestoras (impacto)

Ponentes 8,22 Seguridad jurídica ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6

contratación internacional valores: MB, B, M, A, MA y NS/NC.
Contenidos 6,72
Expectativas 7,64 ITEM 2: Contenido información:
• Informe Seguridad Jurídica en la
Org. Reu. Fin 7,86 Valoración media Cuestionario
contratación internacional (entregable)
unificado
Util info Fin 6,75 Seguridad jurídica • Modelos de contrato español / francés
transferencia de tecnología (entregable)
Util info SJ 7,50
Util info Lic 7,86 ITEM 3: Conclusión de operaciones de
contratación internacional (impacto)
Interés 8,22
ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6
valores: MB, B, M, A, MA y NS/NC
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, las valoraciones medias más altas son para el
Alerta licitaciones mercado Cuestionario ITEM 2:
parámetro que medía cómo de interesante había sido la jornada para el participante y para
público de Marruecos específico • Nº licitaciones presentadas a título
el de la calidad y experiencia de los ponentes con una puntuación de 8,22 en ambos casos.
individual o en UTE (impacto)
• Nº licitaciones ganadas (impacto)
La valoración de este último parámetro es realmente positiva si tenemos en cuenta que
los ponentes eran los representantes de las empresas adjudicatarias que colaboraron con
el equipo de gestión del proyecto para el diseño de los servicios avanzados. Al valorar tan Los 3 modelos de cuestionario han incluido un apartado de observaciones para que el
positivamente la calidad y experiencia de los ponentes, se puede presuponer una cierta beneficiario pudiera indicar otras cuestiones relacionadas con la prestación del servicio.
garantía de éxito en la prestación de los servicios, como se verá más adelante.
Se han enviado unos 230 cuestionarios de valoración y se ha obtenido un retorno de respuestas
En cuanto a la información temática relacionada con cada uno de los servicios, la que mejor de en torno al 31%. Consideramos que el nivel de respuesta es significativo y suficiente para
valoración obtiene es la referente a licitaciones públicas en Marruecos y la menos positiva la poder evaluar y valorar, teniendo en cuenta los ratios de respuesta habituales, que según
relativa a financiación de proyectos transfronterizos con un 7,86 y un 6,75 respectivamente. nuestra experiencia, se registran en las acciones de seguimiento de actividades:
Finalmente, la valoración menos positiva es la que concierne a la extensión y adecuación
de los contenidos: esto puede deberse al distinto perfil de empresarios participantes y a la Servicio Avanzado Enviados Recibidos Retorno
imposibilidad de adecuar los contenidos por sector o grado de internacionalización para
Financiación proyectos transfronterizos 71 21 29,57%
cada perfil concreto en una jornada de estas características.
Seguridad jurídica contratación internacional 68 20 29,41%
Evaluación de la prestación de los Servicios Avanzados. Seguridad jurídica transferencia de tecnología 47 8 17,02%

Para la evaluación de la prestación de los servicios de la Actividad 1 se han confeccionado Alerta licitaciones mercado público de Marruecos 47 23 48,94%
3 cuestionarios que evalúan los 4 servicios anteriormente mencionados. A continuación, se TOTAL 233 72 30,90%

368 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 369
 El nivel de respuesta registrado para cada uno de los servicios puede deberse a distintos de financiación con un 90% de respuestas valorándolas como Muy Buenas (50%) o Buenas
motivos de los que se señalan a continuación: (40%).

• Cese de actividad de la empresa beneficiaria del servicio,
• Cese en su cargo de la persona de contacto a la que se le prestó el servicio,
• No utilización o no seguimiento del servicio prestado.
A continuación, se indican los resultados obtenidos tras la recepción de los cuestionarios: el
tratamiento de los datos se ha realizado por servicio, pese a que los servicios de seguridad
jurídica en la contratación internacional y en transferencia tecnológica compartan el mismo
modelo de cuestionario.
Para finalizar, y en lo que se refiere al “impacto” del servicio que, en esta ocasión, se trataba
de cuantificar el ratio de empresas que habían solicitado alguna de las líneas de financiación
objeto de estudio para el desarrollo de sus proyectos transfronterizos, se ha registrado que
un 15% de los beneficiarios han realizado dicha solicitud.
Evaluación de la prestación del Servicio de Seguridad Jurídica en la
contratación internacional:
En este caso, el retorno de respuesta ha sido similar al del anterior servicio y se ha situado
en el 29,41%.

Evaluación de la prestación del Servicio de Financiación de Proyectos Presentación: Serv. Seg. Jurídica
Transfronterizos Andalucía – Marruecos:
100% 95%

Tras el tratamiento de los datos recibidos en los cuestionarios relativos a la prestación de 90%
dicho servicio, se indica la gráfica siguiente:
80%

Presentación: Serv. Financiación 70%

60%
85% 60% 55% 55%
90%
80% 50%

70% 40% 35%

30% 30%
60% 55%
50% 30%
50% 45%
40% 40% 20%
40% 35% 10%
10% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
30%
15% 15% 0%
20% Valoración %

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Bº

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10% 5% 5% 5% 5%
Satisfacción global Informe Contratos Impacto
0%
MA

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MM

MBº

Bº

MM

SI

NO

Valoración %
Satisfacción global Informe Fichas Impacto Para este servicio, al igual que en el anterior, la satisfacción global con el servicio prestado
registra un 90% de respuestas con una satisfacción entre Muy Alta (35%) y Alta (55%).
En este caso, el Informe sobre la seguridad jurídica en la contratación internacional está
En primer lugar, y como dato introductorio, cabe recordar que el retorno de respuesta en ligeramente mejor valorado que los modelos de contratos en español y en francés para
este servicio fue del 29,57%: articular diferentes operaciones de internacionalización en el territorio transfronterizo (90%
de valoración Muy Buena o Buena para el primero, frente al 85% de éstos últimos).
Tan solo una de las empresas beneficiarias contestó indicando la casilla NS/NC, que indicaba
que la empresa no había utilizado el servicio prestado. En cuanto al impacto del servicio prestado, en esta ocasión, interesaba saber si las empresas
beneficiarias se habían apoyado en la información proporcionada en el Informe o en los
De los cuestionarios recibidos, un 90% de los beneficiarios indican que su satisfacción global modelos de contrato para formalizar alguna operación en el territorio transfronterizo. En
con el servicio ha sido Muy Alta (35%) o Alta (55%), lo que representa un nivel de satisfacción este caso, un 5% de las beneficiarias que respondieron, afirmaron haber utilizado el servicio
global muy elevado. para la conclusión de alguna operación.

En cuanto a la valoración de los contenidos de los entregables elaborados referidos a dicho

servicio, destaca ligeramente la valoración realizada sobre las Fichas Resumen de líneas

370 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 371
 Evaluación de la prestación del Servicio de Seguridad Jurídica Servicio Alerta Licitaciones
en la transferencia de tecnología: 80% 30% 75%

70%
El servicio de asesoramiento en transferencia tecnológica es el que menor retorno de 65%
respuestas ha registrado, en torno al 17%. 60% 57%

Prestación: Seg. Jurídica TT 50%

100% 35%
100% 40%
33%
90% 30% 25%

80% 75%
20%
10% 13%
10%
70% 10%
63%
60% 0%

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UTE

SI

NO
Valoración %

Ambas
50%
50%

40% 38% 38% Satisfacción global Conc. efect. Modalidad Adjudicación

30% 25%
Se han recibido un total de 23 cuestionarios de los cuales solo 1 ha marcado la casilla NS/
20% NC, confirmando que se la ha prestado el servicio pero que no ha hecho uso ni seguimiento
13%
10% del mismo.
0% La satisfacción global del servicio es bastante elevada, ya que el 90% de las respuestas la
Valoración %
MA

ME

Bª

MBª

MBº

Bº

MM

MBº

Bº

MM

SI

NO
valoran como Muy Alta o Alta.
Satisfacción global Informe Contratos Impacto
El segundo tramo de la gráfica es el correspondiente a la “concurrencia efectiva”, es decir,
Asimismo, es el único que no ha arrojado ninguna valoración positiva en términos de cuántas empresas han presentado una oferta a alguna de las licitaciones que se les ha
impacto, relativo a la consecución de operaciones de transferencia tecnológica en el espacio enviado en el marco del servicio de alerta. En este caso, se ha registrado un total del 35%
transfronterizo, tomando como base la información proporcionada en el Informe o en los de empresas que efectivamente han presentado alguna oferta, lo que representa un total de
modelos de contrato. 8 empresas.

Aún así, la totalidad de los cuestionarios recibidos valoran la satisfacción con el servicio
muy positivamente entre Muy Alta (38%) y Alta (63%).
En lo que se refiere a la valoración de los contenidos del Informe y de los modelos de
contrato, las valoraciones también se mueven en rangos muy positivos, lo que sugiere que
las herramientas que se facilitaron en la prestación del servicio se adecuaban a la necesidad
de las empresas.
Se considera que la diferencia que existe entre la valoración del servicio y los registros de
impacto se debe a la no formalización efectiva de operaciones en materia de transferencia
tecnológica, tal vez por la diferencia coyuntural en esta materia entre Andalucía y Marruecos.
Evaluación de la prestación del Servicio de alerta de licitaciones públicas en
Marruecos:
El retorno de respuesta en la valoración del servicio de alerta de licitaciones públicas en
Marruecos ha sido el mayor de los registrados en los cuatro servicios con alrededor de un
49% de respuestas recibidas.
El tercer tramo de datos indica la modalidad en la que se han presentado las licitaciones:
la modalidad mayoritaria ha sido la presentación de la oferta a título individual, sin contar
con ninguna fórmula de asociación temporal como UTEs o consorcios. Tan solo 1 empresa
ha presentado una oferta en UTE y otra empresa ha presentado ofertas tanto en UTE como
a título individual.
Por último, de las 8 empresas que confirman haber presentado ofertas, 2 informan de que
han sido las adjudicatarias de dicho concurso público, lo que representa un 25% del total
que han presentado candidaturas.
En total, las 8 empresas que efectivamente presentaron ofertas se han postulado en un total
de 28 concursos públicos de los cuales se han llegado a adjudicar 3 a empresas beneficiarias
del servicio, lo que representa que alrededor de un 11% de las ofertas presentadas han
resultado ganadoras. Este indicador de impacto es muy potente si tenemos en cuenta la
relación entre la calidad del servicio prestado y el corto periodo en el que se ha prestado. Se
considera que la valoración global es muy satisfactoria.
Este servicio ha sido con diferencia el más dinámico y el que mayor impacto ha tenido en sus
beneficiarios, ya que se ha podido ver traducido en resultados positivos en el corto plazo.

372 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 373
 El éxito de la prestación del servicio se ha basado en la personalización del servicio al perfil Asimismo, el cuestionario incluye un apartado final de valoración, comentarios y
de la empresa y a la diferenciación en los términos de prestación frente a otros similares observaciones sobre otras cuestiones que el representante de la empresa o institución
prestados por otras entidades. considere de interés sobre la actividad en concreto, o el proyecto en general.

Actividad 2: Promoción de la cooperación tecnológica y empresarial transfronteriza. Se han enviado en torno a 200 cuestionarios de valoración y se ha obtenido un retorno de
respuestas de en torno al 37%. Consideramos que el nivel de respuesta es significativo y
suficiente para poder evaluar y valorar, teniendo en cuenta los ratios habituales de respuesta
En el marco de la Actividad 2, se han realizado las siguientes acciones específicas objeto de que se registran en las acciones de seguimiento de actividades, según nuestra experiencia:
valoración y evaluación:
Acción específica Enviados Recibidos Retorno
Promoción de la Cooperación de Transferencia Promoción de la Cooperación Empresarial en el
Tecnológica en sectores estratégicos sector Servicios profesionales a empresas Textil e Industria Auxiliart 12 9

Textil e Industria Auxiliar Medioambiente Andalucía 58 10

(Tánger, marzo 2012) Medioambiente Marruecos 14 11
Arquitectura e Ingeniería 44,70%
Medioambiente Energías Renovables y Eficiencia energética 16 11
relacionada con la edificación
(Sevilla, diciembre 2012)
(Sevilla, abril 2013) Bio Salud y Biotecnológico 13 9
Medioambiente
(Casablanca, octubre 2013) Servicios Energéticos 19 9
Energías Renovables y Eficiencia Energética Arquitectura e Ingeniería relacionada con la edificación 50 5
(Casablanca, noviembre 2013) Tecnologías de la Información y la Comunicación 20,31%
Tecnologías de la Información y la 14 8
Bio salud y biotecnológico aplicadas al turismo
Comunicación aplicadas al turismo
(Casablanca, marzo 2014) TOTAL 196 72 36,73%
(Tetuán, octubre 2013)
Servicios Energéticos
(Málaga, abril 2014) A continuación se indican los resultados estadísticos elaborados a partir del tratamiento
de las respuestas a las 6 cuestiones mencionadas, por un lado, los relativos a la promoción
La evaluación de la Actividad 2 se ha realizado en dos bloques de acciones diferenciados, de la transferencia tecnológica con 6 acciones específicas (acción 2.1), y por otro, los de la
el primero, correspondiente a las acciones dedicadas a la promoción de la cooperación de promoción empresarial en servicios profesionales a empresas, con dos acciones específicas
transferencia tecnológica en sectores estratégicos, y el segundo, el de acciones de promoción (acción 2.2).
de la cooperación empresarial en el sector servicios profesionales y a empresas: cada uno
de estos bloques correspondía a las Acciones 2.1 y 2.2 del proyecto. Evaluación acciones de promoción en transferencia tecnológica en sectores
estratégicos.
Para esta evaluación, se ha confeccionado un cuestionario común compuesto de 6 preguntas
cuya respuesta es una valoración numérica del 1 al 10, entendiéndose el valor 1, como En lo que se refiere a las acciones de promoción de la transferencia tecnológica en sectores
el valor menos positivo. Las preguntas evalúan las siguientes áreas relacionadas con la estratégicos, en el siguiente gráfico, se puede apreciar que las valoraciones medias de los
organización de cada acción de cooperación: participantes, han sido muy positivas en términos generales.

1. Cómo de interesante se valora la participación por parte de la empresa en esa acción. Promoción TT sectores estratégicos

7,98 8,29
2. Grado de cumplimiento de expectativas. 7,48 7,43
7,22
6,16
3. Medida en la que la participación permite conocer el potencial de cooperación entre
Andalucía y Marruecos. Valoración %

4. Cuánto de interesante se valora la información recibida del sector.

ón

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5. Consideración de la organización general.

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6. Probabilidad de establecer líneas de cooperación efectivas.

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Lí
374 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 375
 Es relevante el dato de valoración media de la organización general de las acciones
específicas, que obtiene 8,29 puntos, siendo éste el parámetro que mejor puntación ha
registrado.
Asimismo, parece importante destacar la valoración de la probabilidad de establecer líneas
de cooperación, que obtiene un 6,16 (el que menor valoración media registra).
5. BALANCE Y RESULTADOS EVALUACIÓN EXTERNA
Tras el breve análisis de los resultados estadísticos recabados con los cuestionarios, se
indica el balance de los resultados obtenidos y se incluyen las observaciones más relevantes
detectadas, particularmente en el apartado final del cuestionario enviado en el marco de la
Actividad 2, lo que permite hacer una valoración global más realista de dicha Actividad.

Este indicador es relevante, ya que proporciona una orientación sobre el previsible nivel de En primer lugar, en lo que se refiere a la Actividad 1, y tal y como se apuntó anteriormente,
consecución de indicadores de impacto y resultados tangibles y efectivos en los procesos de la buena acogida y valoración que los contenidos de los servicios tuvieron en las Jornadas
cooperación tecnológica y empresarial en el espacio transfronterizo. de difusión hacía presagiar una valoración de la satisfacción global muy positiva.

En este caso, el nivel de percepción de las posibilidades reales de concluir acuerdos de Si a esto se le une el hecho de que la calidad de los ponentes también resultó muy satisfactoria
colaboración entre empresas e instituciones de ambos territorios se puede calificar de para las empresas participantes, ponentes éstos pertenecientes a las empresas que
moderado. colaboraron en el diseño de los servicios avanzados, se puede concluir que el proceso de
diseño, difusión y prestación de los servicios se ha concluido con éxito y con niveles de
Evaluación acciones de promoción sector servicios profesionales y a calidad muy elevados.
empresas.
La calidad general de los servicios prestados y las herramientas elaboradas a tal efecto
Por otro lado, y en lo relativo a las acciones de promoción empresarial en el sector servicios es muy positiva mientras que el aprovechamiento y utilización del servicio por parte de las
profesionales y a empresas, se puede concluir que, en general, las valoraciones medias son empresas se puede considerar como aceptable.
también positivas, ligeramente inferiores a las recabadas para el primer bloque de acciones
específicas. Los ratios de retorno de los cuestionarios de evaluación de los servicios se sitúan en torno
al muy aceptable 31%.
Promoción Serv. Prof. y a Empresas
Por último los datos de impacto evaluados se sitúan en niveles aceptables teniendo en
7,62 7,77
7,00 7,08 7,38 cuenta el corto periodo de tiempo para la puesta en marcha, seguimiento y evaluación de
los servicios prestados por parte de la empresa.
5,62
Por otro lado, en lo relativo a la Actividad 2, como se señaló anteriormente, las valoraciones
medias de los parámetros que evalúan directamente los contenidos, los objetivos y la
Valoración % metodología (cuestiones 1 a 6) de las acciones de promoción de la Actividad 2 obtienen un
notable alto.

Es interesante la valoración moderada que recibe la cuestión 6 de percepción de las

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posibilidades reales de establecer relaciones de cooperación entre empresas e instituciones

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de ambos territorios.
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Por otro lado, cabe destacar algunas de las observaciones realizadas que nos permiten
Al igual que en el caso anterior, la valoración media más alta de la serie corresponde a la tener un enfoque más objetivo y nos proporcionan indicios de mejora, lo que asegura la
organización general de las acciones específicas, que alcanza una media de 7,77. sostenibilidad y calidad de la ejecución de acciones futuras:

De nuevo, la valoración media más baja corresponde a la percepción de la posibilidad de • I nclusión de visitas de las delegaciones marroquíes a las instalaciones de los
materializar acuerdos de colaboración transfronterizos con 5,62 puntos. empresarios andaluces en los programas de trabajo.

Asimismo, una de las dos acciones específicas evaluadas (sector TICs aplicadas al turismo) • N
ecesidad de organizar acciones de refuerzo de los mismos sectores en el otro
estaba dedicada a un sector en el que desde la parte andaluza, se percibe una baja posibilidad territorio (acciones directas e inversas).
de establecer líneas de cooperación, al tener dicho sector un peso relativamente débil en el
mercado marroquí. • M
ejora en la selección de perfiles de empresas marroquíes participantes y difusión
previa de los perfiles para trabajar sobre éstos con anterioridad a la celebración de
la acción.

376 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 377
 • Reforzar el networking durante la celebración de las acciones.
• Establecimiento de sinergias regionales entre empresas andaluzas.
De todo lo anterior, cabe señalar la percepción altamente positiva de las empresas e
instituciones participantes sobre las sinergias de colaboración que surgen entre los
participantes andaluces en cualquiera de estas acciones lo que consolida la cooperación
empresarial en el ámbito intrarregional.
Asimismo, si se refuerza el trabajo de captación de perfiles (cuya asistencia final depende en
gran medida de circunstancias ajenas a la propia organización) y se acentúa el dinamismo
de las acciones para generar un mayor intercambio, se alcanzarán cotas óptimas de calidad
y resultados en las acciones organizadas.
Por último, es interesante notar que las valoraciones son tan positivas, que es común que los
participantes estén interesados en participar en acciones de refuerzo, participando tanto en las
acciones desarrolladas en Marruecos como en otras que se puedan organizar en territorio andaluz.
6. CONCLUSIONES
6.1. Cumplimiento de los objetivos y metas del proyecto
La línea base objetivo contra la que se contrastan los logros conseguidos viene determinada
por las metas marcadas por el proyecto y los objetivos específicos. Para alcanzar estas
metas y objetivos se han diseñado una serie de acciones, productos y resultados, que han
sido desglosados y medidos en las páginas anteriores. La medición se ha realizado mediante
el uso de indicadores o mediante el contraste entre lo previsto y lo realizado. Del resultado
de estas mediciones se concluyen los logros contra la línea base objetivo y de la incidencia
de estos resultados dependerá el mayor o menor éxito del proyecto.
Las metas propuestas obtenidas de las necesidades detectadas expuestas en el punto 3.2
“Punto de Partida del Proyecto” del Formulario de Candidatura fueron:
En el ámbito del proyecto:
• Prestar servicios avanzados a las empresas andaluzas y del norte de Marruecos
• Organizar acciones de promoción de cooperación tecnológica y empresarial en
sectores estratégicos
A largo plazo:
• Facilitar la consecución de proyectos de cooperación empresarial en el espacio
económico transfronterizo.
Los objetivos propuestos fueron:
1. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre aspectos fundamentales de la
legislación vigente en materia de contratación privada en el espacio económico
378 Cátedra Extenda de Internacionalización
transfronterizo.
2. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre los aspectos fundamentales
del marco jurídico y de los trámites administrativos reguladores de la contratación
pública en el espacio económico transfronterizo,
3. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre los instrumentos financieros
disponibles para el desarrollo de proyectos en el espacio económico transfronterizo,
4. Promover la cooperación empresarial de sectores estratégicos en el espacio
económico transfronterizo.
A continuación se muestra un emparejamiento entre grupos de acciones y los objetivos en
los que han incidido más directamente.
Alcance de los objetivos 1, 2 y 3.
La celebración de 9 jornadas de difusión de servicios en las que han participado 168
empresas que incluían comunicaciones prácticas sobre financiación, seguridad jurídica en
la contratación internacional y transferencia tecnológica para proyectos transfronterizos y
sobre información básica relacionada con el mercado público marroquí contribuyen a los
objetivos específicos 1, 2 y 3.
La prestación de 236 servicios avanzados sobre aspectos fundamentales de la legislación
vigente en materia de contratación, sobre aspectos fundamentales de la legislación vigente
en materia de contratación y sobre los instrumentos financieros disponibles para el
desarrollo de proyectos en el espacio económico transfronterizo contribuyen a los objetivos
específicos 1, 2 y 3.
Alcance del objetivo 4.
La organización de 6 misiones de cooperación tecnológica en los sectores textil, biomedicina,
medio ambiente, energías renovables, servicios energéticos y 2 encuentros empresariales
del subsector de los servicios (TICs aplicados al Turismo y Arquitectura) en los que han
participado 256 empresas andaluzas y marroquíes contribuyen al objetivo específico 4.
Basándonos en las relaciones expuestas, el proyecto, en líneas generales, ha cumplido
con las expectativas de cumplimiento de objetivos específicos, y por tanto de las metas
propuestas. Tan solo la marcada como “a largo plazo” ha quedado con una incidencia
mínima y su medición de impacto queda fuera de la vida de este proyecto.
6.2. Medición de las cuestiones claves
La evidencia de los productos obtenidos y los resultados alcanzados comparados contra las
previsiones y el alcance de los objetivos a través de los indicadores nos permitirán medir
las cuestiones claves de eficiencia, eficacia, pertinencia, grado de impacto y sostenibilidad.
Eficiencia
En qué medida las acciones realizadas se transforman en los productos y entregables
previstos, en términos cuantitativos, de temporalidad y de calidad en la realización.
Los indicadores de realización muestran un alto grado de eficiencia, quedando demostrado
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 379
 que la contribución financiera del Fondo FEDER y de la Junta de Andalucía se han convertido
en realizaciones, acordes y en muchas ocasiones superando en número a lo previsto.
En la evaluación de las jornadas de difusión de servicios, la valoración del parámetro que
medía cómo de interesante había sido la jornada para el participante había sido muy alta.
En cuanto a los encuentros de cooperación, la valoración media de la organización general
ha registrado una puntación muy elevada.
Además de estos productos, se han diseñado otras herramientas para el asesoramiento
empresarial que podrán ser utilizados por los técnicos de la Agencia IDEA en el marco de la
iniciativa ReTSE más allá de la finalización del proyecto.
Grado de Impacto.
Mide el impacto sobre el objetivo general y en qué medida resuelve las necesidades
detectadas.

Eficacia Las necesidades detectadas consistían en que los empresarios andaluces y marroquíes,
En qué medida el proyecto alcanza los resultados previstos y en qué medida estos logran los participantes en las distintas acciones organizados por la Agencia IDEA en el marco de
objetivos específicos. Efectividad del proyecto para alcanzar los objetivos. la iniciativa ReTSE, mostraban un profundo desconocimiento sobre la legislación y los
procedimientos de la contratación pública en ambos territorios, sobre la legislación y la
La medición de la eficacia en función de los resultados obtenidos arroja los siguientes datos seguridad jurídica en el ámbito de la contratación privada y sobre la oferta de instrumentos
más significativos. financieros disponibles. Este desconocimiento suponía en muchas ocasiones una pérdida de
oportunidades e, incluso, un freno al desarrollo de sus proyectos de cooperación empresarial
El elevado número de solicitudes de prestación de servicios muestra el gran interés por los transfronterizos.
mismos, por lo tanto, queda patente la eficacia de las jornadas organizadas.
El objetivo general consistente en prestar determinados servicios avanzados a las empresas
De la evaluación de los servicios prestados se desprende un nivel de satisfacción global muy además de realizar acciones de promoción de la cooperación tecnológica ha sido alcanzado
elevado. con creces dado que se ha incrementado el conocimiento de las empresas sobre la
legislación y los procedimientos de la contratación pública en ambos territorios, sobre la
Han participado en el proyecto un elevado número de entidades del sistema de innovación legislación y la seguridad jurídica en el ámbito de la contratación privada y sobre la oferta de
y de entidades de promoción del desarrollo económico de Andalucía y Marruecos. La instrumentos financieros disponibles y se han superado las acciones previstas de promoción
demostración de la eficacia viene dada por la capacidad de movilización empresarial que de la cooperación tecnológica.
ha permitido superar los objetivos de participación de empresas en los encuentros de
cooperación. Ahora bien, como el objetivo final de facilitar la consecución de proyectos empresariales
conjuntos en el espacio económico transfronterizo es un objetivo a largo plazo, no se ha
Durante la evaluación de los encuentros de cooperación, el nivel de percepción de las podido determinar su grado de impacto.
posibilidades reales de concluir acuerdos de colaboración entre empresas de ambos
territorios se puede calificar de moderado, por lo tanto el nivel de eficacia del proyecto en
términos de consecución de proyectos empresariales conjuntos también se puede calificar 7. ANEXO I: INDICADORES DEL PROYECTO
de moderado.
OBJETIVOS ALCANCE
Sostenibilidad.
Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total
En qué medida los logros alcanzados se mantendrán en el tiempo.
Nº de informes de diseño de los servicios
Los productos desarrollados durante la ejecución del proyecto han sido publicados en la 1 avanzados para la dinamización empresarial 1 0 0 1
web lo que permitirá a las empresas seguir haciendo consultas y asesorándose más allá de transfronteriza
la finalización del proyecto, estos productos son: Nº de herramientas de identificación de
oportunidades de cooperación transfronteriza
2 1 0 0 1
• Un estudio de identificación de oportunidades de cooperación empresarial en el en el sector servicios profesionales y a
subsector de los servicios profesionales y a empresas empresas
Nº de jornadas de difusión de los servicios
• Un informe sobre seguridad jurídica en la contratación internacional Andalucía – 3 avanzados para la dinamización empresarial 8 8 8 1 9
Marruecos transfronteriza
Nº de encuentros de promoción de la
• U
n mapa de la financiación de proyectos empresariales transfronterizos Andalucía– 4 3 3 6 3 5 8
cooperación tecnológica y empresarial
Marruecos
Nº de jornadas de difusión de objetivos y
5 2 2 7 1 8
• Un listado de preguntas frecuentes sobre licitaciones en Marruecos resultados del proyecto.

380 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 381
 Nº Indicadores de Resultado And. Marr. Total And. Marr. Total 8. BIBLIOGRAFÍA
Nº de entidades del sistema de innovación de
1 Andalucía y de Marruecos participantes en el 4 4 8 19 4 23 Afi Consultores de las Administraciones Públicas y Agencia de Innovación y
desarrollo de las acciones. Desarrollo de Andalucía (2011): “Estudio de identificación de oportunidades de cooperación
Nº de entidades de promoción del desarrollo empresarial Andalucía – norte de Marruecos en el subsector de los servicios profesionales y a
económico de Andalucía y de Marruecos, empresas”.
2 2 2 4 7 24 31
distintas a entidades del sistema de innovación,
participantes en el desarrollo de las acciones. Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía y Consejo Regional Tánger
Tetuán (2008): “Guía de Cooperación Empresarial Andalucía – Marruecos”.
Nº de empresas andaluzas y marroquíes
participantes en las jornadas de difusión de
3 140 20 160 128 40 168 Ageron Internacional y Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (2011):
los servicios avanzados para la dinamización
empresarial transfronteriza “Estudio Socioeconómico y de Identificación de Oportunidades de Cooperación Empresarial en
la región del Oriental de Marruecos”.
Nº de servicios avanzados para la dinamización
4 empresarial transfronteriza prestados a 55 5 60 233 3 236 Eurocei y Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (2011): “Sistema de
empresas andaluzas y marroquíes
cooperación transfronteriza: validación del sistema”.
Nº de empresas andaluzas y marroquíes
5 participantes en los encuentros de promoción 90 60 150 167 89 256
de la cooperación tecnológica y empresarial
Nº de entidades andaluzas y marroquíes
6 participantes en las jornadas de difusión de 75 25 100 86 13 99
objetivos y resultados del Proyecto
Nº Indicadores de Impacto And. Marr. Total And. Marr. Total
Nº de acuerdos de cooperación empresarial
1 suscritos entre empresas andaluzas y 8 0 0 2
marroquíes (*)

(*) Corresponde al número de acuerdos detectados durante la evaluación de la prestación de servicios y de las
misiones de cooperación.

382 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 383
CONSIDERACIONES SOBRE
LA SITUACIÓN DE LA PYME
INTERNACIONAL ACTUAL

Pedro Lalanda
Blue Star Commodities S.L.
plf@bluestarcomm.com
 1. INTRODUCCIÓN
Han transcurrido algo más de dos años desde que, en nuestro afán de análisis permanente
del proceso de internacionalización de las Pymes, unido al interés personal de dar
utilidad al bagaje de experiencias adquiridas a lo largo de nuestra trayectoria profesional,
decidiéramos dar vida a una idea mediante la cual, de manera práctica y aprovechando
los medios digitales que las TIC ponían a nuestro alcance, pudiéramos transmitir nuestros
conocimientos para ayudar a cuantos emprenden la aventura de su expansión exterior
para que ese difícil camino les resultara algo más llevadero y efectivo. Iniciábamos, así,
la andadura de nuestro blog – Pyme Internacional (1)- prácticamente coincidiendo con los
primeros pasos del Gobierno actual y comenzando, en nuestro primer artículo, “El papel
de la Pyme Internacional en la recuperación económica”, por hacer un breve diagnóstico
del panorama económico incluyendo lo que, a grandes rasgos, nos parecían las fórmulas
adecuadas para salir del atolladero en que nos encontrábamos.
Cuando en los últimos meses recibimos la gentil invitación de las Cátedras Extenda para
participar con una ponencia en su II Workshop de Internacionalización, nos pareció que se
abría ante nosotros una feliz oportunidad para dar resonancia a los análisis y conclusiones
que recientemente publicábamos en el blog, aprovechando, al tiempo, para dar un toque
de atención al mundo académico – y quizás al de los estamentos oficiales – para tratar de
aumentar el acercamiento y la colaboración entre la Universidad y la Empresa que siempre
nos ha parecido indispensable para alcanzar los logros que las últimas persiguen cuando
acuden a los mercados exteriores.
Propusimos, por tanto, desarrollar en nuestra intervención una conferencia en la que se
plantearan los distintos aspectos que conforman la situación actual de nuestras Pymes
en el ámbito de la Internacionalización, bajo el panorama que, desde nuestra actividad
profesional, detectamos a diario en el mundo empresarial, pensado que sería interesante
para ambos estamentos – académico y empresarial – propiciar un debate que sirviera para
detectar puntos de encuentro y cooperación en aras de unos resultados prácticos, sin lugar
a dudas beneficioso para ambos. Hemos de resaltar, en tal sentido, que nuestra experiencia,
muy positiva en tales propósitos, venía siendo gratamente cimentada con nuestras previas
colaboraciones con las Cátedras Extenda. Especialmente con la de la Universidad de Cádiz
en la que siempre hemos encontrado un claro apoyo a los proyectos de emprendimiento
internacional en todos los niveles, con la vista y el énfasis puestos en la Innovación y
sus consecuencias, y con el entusiasmo y la apertura de miras que, en nuestro criterio,
constituyen las claves para un desarrollo serio y avanzado de los procesos de expansión
Internacional de nuestras Pymes.
Con nuestra conferencia, por tanto, vamos a tratar de definir una radiografía de nuestras
pequeñas, medianas y micro empresas, para conocer el entorno global y doméstico en el
que se encuentran, cuál ha sido su papel en los últimos tres años en el aporte económico
internacional, cuáles han sido sus logros y sus obstáculos y qué cabe hacer para los primeros
se incrementen y los segundos se reduzcan, con énfasis especial en el mundo Universitario
en que nos encontramos. Y queremos resaltar que nuestra humilde intervención en este
templo del conocimiento de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Cádiz,
no es – a diferencia de los ilustres ponentes a los que nos honramos en acompañar en
estas jornadas – académica: nuestro propósito es llevar a cabo una rápida exposición de
1
http://www.pyme-internacional.com
386 Cátedra Extenda de Internacionalización
carácter eminentemente práctico que pueda contribuir a extraer conclusiones reales a
cuantos estamos interviniendo en este interesante Workshop que nos parece de los más
importantes de Andalucía en el ámbito de la Internacionalización.
2. CONSIDERACIONES PREVIAS
Comencemos, pues, por llevar a cabo algunas consideraciones previas sobre el desarrollo
histórico del hecho económico global y su repercusión sobre las Pymes que nos permitan
enfocar de manera razonable el entorno en que se encuentran, para poder valorar,
posteriormente, su proyección internacional.
2.1. Evolución histórica de la Internacionalización empresarial y Situación
de nuestra economía en el entorno global
La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más allá
de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988, comienza
como tal en el momento en el que tiene lugar su primera exportación, sin que sea necesario el
establecimiento legal en otros países, como algunos equivocadamente sostienen. De hecho,
cabría considerar la cifra de exportación como una medida del grado de internacionalización
de cualquier empresa, siendo su implantación en los mercados exteriores el estadio último
de la misma.
Su razón de ser viene determinada, de manera natural - como consecuencia lógica de la
evolución de la empresa - una vez que su producción abarca el mercado nacional y comienza
a producir excedentes, que, necesariamente, ha de colocar en mercados exteriores para
continuar creciendo. Una situación que puede presentarse, de manera obligada, cuando se
produce de manera inesperada la caída del consumo en el mercado doméstico dando lugar
a situaciones excedentarias más o menos imprevistas.
El proceso – derivado del intercambio comercial que naciera en el Neolítico con el ejercicio
del trueque y fuera transformándose en la Edad Media hacia formas de Comercio Exterior
propiamente dicho, con la aparición de la moneda, las divisas y las Rutas Comerciales
- evolucionaría substantivamente en los siglos XVII y XVIII, con el Mercantilismo, que,
posteriormente, sería superado por el Liberalismo Económico de Adam Smith, las teorías
de David Ricardo y Heckscher-Ohlin,(2) o las más recientes de Paul Krugman. Y su desarrollo
ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al tiempo
que, paralelamente, crecía en complejidad.
Llegamos así al presente, en un momento en el que el comercio mundial se mantiene en
los niveles más altos de la Historia, con unos ritmos de crecimiento comprendidos entre
el 4% y el 6% y unas perspectivas difíciles de prever, como consecuencia de los avances
tecnológicos, el abaratamiento de los transportes y el desarrollo exponencial de los sistemas
de Información y Comunicaciones que nos sitúan en unas cotas de intercambio de productos
y servicios desconocidos a lo largo de la Historia de la Humanidad: estamos inmersos en
la Era Digital, dentro de unos esquemas de gestión en permanente evolución que propician
crecimientos exponenciales del comercio internacional de forma global.
2
Smith, A (1776) “The Wealth of Nations”; Ricardo, D (1817) “ On the Principles of Political Economy and Taxation”;
Herckscher, E y Ohli, B (1933) “Interregional an International Trade”.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 387
 Gráfico 1. inaplicabilidad de sus teorías en la realidad de los procesos actuales.
450 La representación determinista característica de la racionalidad de la civilización occidental
en la época moderna, que se articulaba en tres grandes postulados, espacio y tiempo
400
absolutos y principio de causalidad estricto, tiene que ser reemplazada por una nueva
350
racionalidad que, desde el paradigma de la complejidad, sea capaz de integrar de forma
coherente y consistente azar y necesidad.
300
En ese sentido, y como consecuencia del modus operandi actual – especialmente de las
250 microempresas y, muy particularmente, las de carácter tecnológico, o “start-ups” - que
va consolidando fenómenos de internacionalización con una tendencia de crecimiento
200 exponencial, han ido adquiriendo carta de naturaleza diversas teorías de proceso innovadoras
y mucho más cercanas a la realidad de hoy, como la que sustenta Sara Sarasvathy, con una
150 concepción de proceso basada en la lógica “Effectuation” (4) muy apropiada para afrontar
situaciones de alto riesgo e incertidumbre y caracterizada por la asunción de estrategias
100 emergentes, capacidad económica y alianzas estratégicas, en contraposición con el
desarrollo de una lógica “Caussation” defensora del proceso de crecimiento empresarial
50
racional y planificado en el que las oportunidades son reconocidas después de un desarrollo
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014P
2015P
de investigación sistemático, extenso y dirigido hacia unos objetivos predeterminados.

Volumen de exportaciones
Fuente: WTO – Volumen mundial de exportación de mercancías.
En ese contexto, los procesos de internacionalización empresarial y sus metodologías - e,
incluso, sus conceptos – van quedando obsoletos de forma rapidísima, y los modelos de
gestión que parecían muy avanzados hace pocos años, basados en teorías tradicionales,
forjadas en los años 70, con el modelo gradualista de Uppsala (3) a la cabeza, empiezan a dar
síntomas de cansancio como consecuencia de los cambios radicales que van experimentando
las relaciones humanas y sus correspondientes modos de actuar: los esquemas están
cambiando drásticamente y no hay más remedio que asumirlo si no queremos quedar
arrumbados en un rincón oscuro de la Historia.
En tan trepidante desarrollo es imprescindible reconocer el papel esencial que viene
jugando la Innovación Tecnológica, que está dando lugar a una evolución espectacular en
los terrenos de las relativas a la Información y las Comunicaciones, hasta el punto de que
las consecuencias de su aplicación han fulminado teórica y prácticamente los esquemas
tradicionales en que se sustentaban los sistemas socio-económicos, inmersos ahora en un
profundo cambio que, como sucede cuando comienza una nueva Era, cuesta mucho asimilar:
ha finalizado la Era Industrial que se iniciara a finales del siglo XVIII y aquella Era Digital que
predijera Marshall McLuhan en los años 60 está ya aquí, producto de la Innovación.
Tales circunstancias, analizadas sistemáticamente desde los puntos de vista académico y
práctico, nos obligan a considerar la urgente necesidad de innovar nuestros procesos si
queremos que nuestras empresas puedan competir con éxito en los mercados exteriores.
No caben ya los programas basados en las teorías gradualistas de Johanson y Vahlne de
1977, de la escuela de Uppsala, cuyos ideólogos han ido reconociendo en los últimos años la
Previsión Tendencia (1990-2008) Conviene en este punto resaltar unas especiales realidades que, en el momento actual,
no podemos eludir para lograr una visión correcta de nuestras particulares circunstancias
económicas. Son dos aspectos básicos de cuya consideración precisa puede derivarse,
sin lugar a dudas, la aplicación de soluciones a la medida de las que dependa el futuro
económico de nuestro país, como veremos más adelante.
El primero de ellas, relativo a la participación de las Pymes en nuestro contexto económico
concluimos que, en cuanto a la distribución del peso específico de nuestra estructura
empresarial, los datos son contundentes: Pymes y microempresas constituyen el 99,98%
del número de empresas de nuestro tejido económico español, con una participación del
62,8% en la cifra total de Empleo y un 64,2% sobre el total de Valor Añadido, según los
datos últimos del INE y AMECO. Y el segundo, no menos importante, se refiere a nuestra
particular posición dentro de la crisis global en la que estamos inmersos que, sin embargo,
no afecta a todos por igual. Y aunque el mundo se encuentre en la senda de la recuperación,
aproximándose al 3,3% de crecimiento – todavía lejos de los niveles del 4% previos a 2007 –
la nuestra se está produciendo de manera más lenta tras el descalabro de la desaparición
neta de 323.000 en el país – de las cuales, 53.000 en Andalucía – junto con nuestra posición,
dentro de la UE, que está experimentado una clara ralentización en esa recuperación.
Por último, es importante tomar conciencia del papel que están jugando las exportaciones
en esa recuperación, y para ello, nos parece que el análisis de su aporte a la formación
del PIB, con un desglose de aportes de Bienes y Servicios, puede ayudarnos a entender su
verdadera importancia en el sostenimiento de nuestra Economía. Los datos y el gráfico que
se exponen a continuación son suficientemente explicativos.

3
Modelos teóricos de internacionalización que pueden complementarse con los llamados I-Models, de Bilkay y 4
Base teórica del MasterUp, Master Universitario en Creación de Empresas, Nuevos Negocios y Proyectos
Tesar (1977), Cavusgil(1980-1984), Czinkota (1982) y Rei (1981-1983), baados en la Innovación. Innovadores, impartido por la UCA en su Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

388 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 389
 Grafico 2. Participación de las exportaciones en el PIB (%) Gráfica 3. Exportaciones anuales (Millones €)

40 400000

35 350000

30 300000

Volumen de ventas FOB

25 250000
% del PIB
20 200000

15 150000

10 100000

5 50000

0 0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Peso de las exportaciones Exportaciones de
17,5 17 17,3 17,6 17,4 15,3 17,9 20,6 21,6 22,9 146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240
de bienes en el PIB Bienes
Peso de las exportaciones Exportadociones
8,4 8,7 9 9,3 9,1 8,6 8,5 10,2 11,1 11,2 69319 76247 84732 93234 97437 88215 93870 10306 106451 109307
de servicios en el PIB de Servivios
Peso Total de las TOTAL
25,9 25,7 26,3 26,9 26,5 23,9 26,4 30,8 32,7 34,1 216244 231252 255171 278257 286664 248104 279669 318297 332565 343547
exportaciones en el PIB EXPORTACIONES

Fuente: elaboración propia con datos INE y AMECO (Macroeconomic Database UE) Fuente: Elaboración propia. Datos Banco de España e ICEX

La primera percepción, contundente, nos sirve para confirmar las perspectivas que
preveíamos en el análisis de apertura de nuestro blog, en las que anunciábamos que
nuestra economía se podría ir sosteniendo sobre la base del Comercio Exterior, que,
afortunadamente, ha experimentado un impulso extraordinario, sobre cuyo efecto benéfico
ya nadie duda, que ha servido para compensar la caída del consumo que tuvo lugar como
consecuencia de la crisis durante el periodo analizado.
Cabe destacar la interrupción del crecimiento de la exportación a finales de 2007, momento
de inicio oficial de la crisis, con una estrepitosa caída subsiguiente y la recuperación, con
fuerza, a partir de mediados de 2009, llegando a alcanzar los niveles máximos de la nuestra
historia al finalizar 2013, con un comportamiento más acusado en el caso de los Bienes.
2.3. Crecimiento de la exportación y Continuidad de la acción exportadora

A partir de tal observación, nos parece muy conveniente analizar cuál ha sido el
comportamiento de las empresas, en general, y de las Pymes, en particular. Se trataría de
extraer de ello las conclusiones prácticas que nos ayuden a entender el comportamiento las
Pymes a la hora de internacionalizarse y cómo podría conseguirse mantener las tendencias
que vienen produciéndose y mejorar su crecimiento en la medida de lo posible. Comencemos,
hoy, por analizar algunos aspectos y datos importantes.
2.2. Comportamiento general de nuestras exportaciones
Hemos establecido un periodo analítico de diez años que, finalizando en 31/12/2013, nos
puede proporcionar una clara idea de la evolución de nuestras exportaciones. Igualmente,
nos ha parecido conveniente reflejar el comportamiento tanto de Bienes como de Servicios,
con el fin de no perder la perspectiva global de conjunto. Todo ello queda plasmado en el
gráfico que sigue a continuación:
Uno de los propósitos del presente trabajo es establecer unas pautas de comportamiento
de nuestras empresas que nos permitan, en su momento, tomar decisiones correctas. Y,
para ello, vamos a analizar con rapidez datos y desarrollos de forma separada entre las
exportadoras de bienes y las de servicios.
a) Comportamiento de las Exportaciones de Bienes
Como síntesis de nuestro análisis, nos interesaba conocer no solamente la evolución
de las exportaciones en el último decenio en forma cuantitativa – número de empresas
exportadoras – o en función de sus volúmenes de ventas: también queríamos tener claras
las pautas de continuidad que esas empresas están siguiendo en su actividad internacional.
Todo ello queda resumido en la Tabla 1, referida a Exportaciones de Bienes en el periodo
que estamos revisando – 2004 a 2013 - en la que se incluyen los datos estadísticos referidos
empresas “regulares” y “discontinuas” que vamos a analizar posteriormente con mayor
detalle.

390 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 391
 Tabla 1. Estadisticas de exportaciones españolas Gráfico 5.
160000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nº total de 140000
empresas 69401 99232 100177 97418 101395 107579 109679 123128 137528 150992
exportadoras 120000

Volumen de ventas FOB

Nº de empresas 100000
exportadoras 34903 38020 38750 39125 39641 37320 38778 37250 38773 41663
regulares1 80000
Nº de empresas 60000
exportadoras 61498 61212 61428 58283 61754 70259 70901 85878 98755 109329
discontinuas 40000
Cifra total de 20000
exportaciones 146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240
(millones €) 0
Cifra de
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
exportacione 132860 141088 153719 166147 171142 146568 170606 195407 205750 215815 Nº Total de
(Millones €) empresas 96401 99232 100177 97418 101395 107579 109677 123128 137528 150992
exportadoras
Gap de ventas2 14065 13917 16720 18276 18085 13321 15193 19823 20364 18425
Nº Total de
Fuente: ICEX empresas 34903 38020 38750 39125 39614 39320 38778 37250 38773 41663
regulares
1
Con exportaciones continuadas durante los últimos 4 años
2
Cifra de ventas aplicable a exportadoras discontinuas Fuente: Elaboración propia con datos de ICEX

La revisión rápida de las cifras estadísticas nos confirma que en el último decenio se ha producido
un crecimiento sostenido del número total de empresas exportadoras, solamente interrumpido
entre 2008 y 2010, como consecuencia del impacto de la crisis global, para retornar con fuerza
en el último trienio con unos ritmos de crecimiento medio del 4,4% anual en las cifras totales de
ventas y un incremento aproximado anual en torno al 11% en el del número total de empresas
exportadoras. Tales resultados - que confirman una clara recuperación de las tendencias de
crecimiento exportador, previas a la caida crítica de 2007 - se han reflejado, igualmente, en el
segmento de las exportadoras regulares, aun cuando sus índices - especialmente los relativos
al crecimiento en número - hayan sido sensiblemente inferiores.
Todo ello queda reflejado de manera evidente en los siguientes gráficos:
Gráfico 4. Volúmenes anuales de exportación de bienes
250000
Se comprueba, por consiguiente, un esfuerzo exportador extraordinario. Especialmente
en el último trienio analizado. Sin embargo, se detecta un hecho altamente significativo y
preocupante: el gap entre expresas exportadoras totales y las que lo hacen regularmente
- es decir, el número de empresas que dejan de exportar de forma regular - va creciendo
de manera consistente. Lo que nos hace extraer una primera deducción: a pesar del interés
evidente mostrado por las empresas en salir al exterior, no se está logrando invertir la tendencia
de potencial fracaso. Bien al contrario, la discontinuidad en la actividad exportadora se va
incrementando paulatinamente y brecha entre quienes exportan en su totalidad y quienes
lo hacen de manera continua con regularidad se va haciendo cada vez mayor, como puede
observarse en el gráfico 6 en el que la curva de las que cesan – discontinuas – queda patente.
Gráfico 6. Empresas exportadoras discontinuas
120000

100000
Cifras de ventas

200000

Nº de empresas
80000
150000 60000

100000 40000

20000
50000
Fuente:
Elaboración
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
propia con 0
datos de ICEX 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Nº Total de
empresas 61498 61212 61427 58293 61751 68259 80899 85978 99155 109809
Volumen de discontinuas
exportaciones 146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240
totales Fuente: Elaboración propia con datos de ICEX
Volumen de
exportaciones 132860 141088 153719 166747 171142 146568 170606 195407 205750 215815
totales

392 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 393

Fuente: Elaboración propia. Datos Banco de España e ICEX

 Convendría, en este punto, determinar qué tipo de empresas son las que están activando el
impulso exportador que está dando lugar al crecimiento sostenido reflejado en las tablas
y gráficos y, adicionalmente, cuáles son los segmentos que está incidiendo especialmente
en el éxito. Trataríamos, así, de enfocar las acciones para poder reconducir la situación de
manera conveniente.
durante el último trienio analizado en este trabajo, para darnos cuenta de que el mayor
incremento en número de empresas exportadoras se está dando, sistemáticamente, entre
las que realizan operaciones anuales inferiores a €25.000, con crecimientos sostenidos entre
el resto de las que exportan menos de €50 Millones, en número, y situación relativamente
estanca entre las que tienen un volumen de exportaciones superior.

Para ello, asumiendo que no existen datos nacionales específicos publicados5 , hemos
buscado fuentes de información alternativas que nos permitieran determinar los porcentajes
de exportación de los distintos segmentos empresariales, atendiendo a su cifra de ventas
exteriores y a su tamaño determinado en función de su número de empleados. Con ello
podríamos conseguir una idea aproximada del comportamiento exportador de cada grupo.
Paralelamente, la misma Tabla refleja la persistencia de un porcentaje en torno al 45% de
aportación a las cifras totales de exportación por parte del segmento de ventas interiores a
€50 Millones, donde cabría encuadrar, por definición de la normativa Europea, a las Pymes:
Tabla 2. Concentración de empresas exportadoras por volumen anual de ventas

La indagación no nos ha reportado datos muy actualizados. Pero nos marca unos 2011 2012 2013
comportamientos, dentro del periodo 2008-2011 que nos ha sido posible analizar y reflejar Cifras de Nº de Cifras de Nº de Cifras de Nº de Cifras de
en el gráfico 7, unas evoluciones que pueden servirnos para extraer conclusiones muy Ventas Empresas Exportación Empresas Exportación Empresas Exportación
significativas.
Menos de
58.612 69.790,10 63.837 77.824,60 78.734 87.271,20
5.000 €
Gráfico 7. Cuotas de participación en la exportación (% Cifras de ventas)
% del Total 47,60 49,30 52,10
60
5.000 € a
21.587 251.967,30 24.415 282.752,40 26.062 301.676,60
25.000 €
50
% del Total 17,50 0,10 17,80 0,10 17,30 0,10
Nº de empleados

40
25.000 € a
6.803 242.966,40 7.522 267.554,60 7.622 269.410,00
50.000 €
30
% del Total 5,50 0,10 5,50 0,10 5,50 0,10
20 50.000 € a
17.880 3.470.592,40 19.057 3.703.676,60 19.462 3.721.211,90
500.000 €
10
% del Total 14,50 1,60 13,90 1,60 12,90 1,60
0 500.000 € a
Tamaño PYMES 13.589 22.794.599,70 13.868 23.186.997,50 14.177 23.656.812,40
0a9 10 a 49 50 a 249 250 o más 5 Mill. €
desconocido menos de 250
2008 9,59 13,3 21,59 49,57 5,95 44,48 % del Total 11,00 10,60 10,10 10,30 9,40 10,10
2009 11 13 23 47 6 47 5 Mill. € a
4.116 59.222.276,50 4.258 60.947.379,00 4.365 62.619.563,40
50 Mill. €
2010 11,95 13,5 21,05 45,79 7,71 46,5
% del Total 3,30 27,50 3,10 27,00 2,90 26,70
2011 10,62 13,66 21,89 46,19 7,64 46,17
50 Mill. € a
Fuente: Elaboración propia con datos de ICEX 452 45.095.695,60 476 47.483.969,90 469 46.876.534,50
250 Mill. €
% del Total 0,40 21,00 0,30 21,00 0,30 20,00
A la vista de gráfico y cifras, hay una deducción inmediata bastante simple: el conjunto de las
Pymes, integrado por empresas con menos de 250 empleados en su plantilla de acuerdo con la 250 Mill. €
89 84.082.482,70 95 90.164.439,40 101 96.707.319,10
normativa europea, ha sido capaz de mantener su participación en los inputs por exportaciones o más
dentro del periodo analizado, desde el comienzo de la crisis. % del Total 0,10 39,10 0,10 39,90 0,10 41,30
Fuente: Elaboración propia con datos ICEX
Pero, para poder enfocar de un modo más concreto los comportamientos de los distintos
segmentos consideramos oportuno reseñar la Tabla 2, con datos sobre cifras de ventas De todo ello estableceríamos una tercera deducción: quienes están alimentando el impulso
exportador son, precisamente, las Pymes, aun cuando las grandes empresas no cedan en su
5
La ausencia de un sistema de control sobre el tamaño de la empresa exportadora es uno de los mayores aportación al volumen total.
inconvenientes de análisis estadísticos, cuando se trata de indagar el comportamiento exportador de nuestras
Pymes y microempresas. Si retornamos de nuevo a la Tabla 2, y observamos el promedio de exportación anual de las

394 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 395
 China 6586 11380 12567 12878 31,85 2663,44 3387,34 3784,82 3942,81 16,01
empresas de operación exterior discontinua – en el nivel de los €200.000 – cabe establecer
Japón 4522 5524 6237 6480 14,43 1416,33 1821,53 2095,92 2216,53 18,83
una otra lógica deducción: son, igualmente, las Pymes quienes conforman la mayoría de las
Africa 37015 38730 44050 48078 9,96 10437,09 11678,71 15189,41 16486,01 19,32
listas de la exportación irregular .
Marruecos 19623 18604 18823 19138 -0,82 3482,82 4130,31 5294,76 5508,74 19,39
Podríamos aún incidir en algún análisis más profundo y detallado, pero no nos parece adecuado Argelia 3406 3984 4620 5059 16,18 2041,15 2498,81 3461,14 3859,08 29,69
dentro de los límites de esta exposición. Parece más sensato extraer de cuanto antecede una Fuente: Elaboración propia con datos ICEX
primera e importante conclusión: el comportamiento de las Pymes Internacionales en estos
años está resultando ejemplar, con un esfuerzo exportador extraordinario. Pero su vulnerabilidad A la vista de los datos que anteceden, hay muchas y muy interesantes consideraciones
es patente, sin que parezca existir norma eficaz seria para que la sangría del fracaso ceda, con que llevaría largo tiempo y espacio enumerar excediendo los límites de la conferencia. Sin
el fin lograr que esa cantidad de empresas que inician la internacionalización y desisten – con embargo, nos parecen especialmente importantes las siguientes:
consecuencias e implicaciones tan importantes en todos los sentidos – invierta la su tendencia.
• La tendencia de crecimiento del número de empresas que comercializan en el
a.1) Destinos de las exportaciones de Bienes exterior ha sido persistente durante el periodo analizado, tanto en regiones como
Una vez contrastada la consistencia y regularidad de las operaciones de exportación de en países, con algunas excepciones puntuales, como sucede con Marruecos - que
las Pymes españolas, y siempre colocando nuestro interés en la Exportación de Bienes, acusó una ligera caída en el número de empresas exportando, en 2011 como
vamos a continuar el análisis de su comportamiento en el exterior centrando nuestra consecuencia probable del impacto de la Primavera Árabe – que posteriormente ha
atención en algunos aspectos que nos permitan formarnos una idea general de cuáles son ido recuperándose, persistiendo un crecimiento de las cifras de ventas muy elevado.
sus tendencias y capacidades, de modo que podamos estudiar y sugerir las medidas más
oportunas para su desarrollo sólido. • Los ritmos de crecimiento hacia la Unión Europea son muy bajos, en comparación
con el resto de zonas y países del mundo, como puede observarse más claramente
Para ello nos parece consecuente, en primer lugar, analizar cuáles son los destinos que más en el Grafico 8. Lo que nos parece muy significativo por las razones que indicamos
atraen el interés de nuestros exportadores para comercializar sus productos. Trataríamos, posteriormente.
con ello, de conocer qué razones pueden determinar la elección de esos destinos y discernir
sobre la conveniencia o no de ellos, teniendo en cuenta las características globales de los Gráfico 8. Evolución interanual de destinos
mercados y la potencial regularidad de las operaciones correspondientes.
2009 2010 2011 2012 2013
Veamos, a continuación, en la Tabla 3, hacia dónde se han dirigido nuestros productos en los 40,00
últimos 4 años –periodo de mayor significado en cuanto a las tenencias previsibles - y, dentro
de las distintas regiones, hacia qué países se ha canalizado el grueso de las exportaciones, 30,00
reflejando esas tendencias tanto de crecimiento del número de empresas, como de valor de

Incrementos anuales (%)

los productos6. 20,00

Tabla 3. Evolución de exportaciones por zonas de destino 10,00

Numero de empresas Valor de exportaciones (Millones de €) 0,00

Crecimiento Crecimiento
medio anual medio anual -10,00
DESTINO 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
% Nº de % valor
empresas exportación
-20,00
UE 29852 30424 31634 32076 2,48 126494,14 143234,3 146645,16 5,31 5,31
Francia 16419 17112 17929 18108 3,43 33941,58 37171,15 36573,75 37376,21 3,37 -30,00
Alemania 12745 12696 13149 13339 1,55 19576,44 22152,16 23871,57 23560,91 6,78 UE NORTE LATAM ASIA AFRICA
AMERICA
America
14924 21789 25142 27648 28,42 7514,41 9122,54 10317,05 9822,67 10,24
del Norte Fuente: Elaboración propia con datos ICEX
EE.UU. 13750 20325 23401 25736 29,06 6592,46 4913,71 9020,26 8678,82 10,55
Canadá 3784 5110 5778 6106 20,45 906,12 1179,16 1285,24 1115,09 7,69 • Los incrementos del número de empresas exportadoras de bienes durante el
Latam 29006 36333 42544 48255 22,12 10085,41 12037,84 13816,13 15003,68 16,26 periodo, son extraordinarios en el caso concreto de los mercados de China y EE.UU..
México 7882 9958 11154 12086 17,78 2805,97 2943,06 3271,24 3221,43 4,94 Igual sucede con Argelia y Brasil, cuyas cifras de importación de nuestros bienes
BrasilNótese4943
6
que algunos
6566datos7090
pueden7220
solaparse, teniendo
15,36 en cuenta que una2595,18
2202,31 misma empresa puede estar
2807,45 exportando
3634,46 21,68 casi se duplicaron desde 2010.
a varios 23710
Asia destinos 31336
a la vez. 34967 37070 18,78 13955,54 16804,97 18974,58 20829,48 16,42

396 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 397
 Gráfico 9. a.2) Sectores exportadores de Bienes
Al margen de ello, y para continuar enfocando el análisis debidamente, podemos observar,
Argelia en el Gráfico 11, que los sectores de productos industriales y de bienes de equipo
Marruecos constituyen la base fundamental de la exportación, seguidos por los bienes de consumo y
los agroalimentarios.

Japón Gráfico 11
180000
China
160000

Brasil 140000
México

Cifras de exportación
120000

(Miles de €
100000
Canadá
80000
EE.UU.
60000

Alemania 40000

Francia 20000

-40 -20 0 20 40 60 80 0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
2009 2010 2011 2012 2013
Agroalimentarios 24267 23044 25832 27949 30847 31918

Son muchas las conclusiones de todo ello, pero hay una que nos parece importantísima: Bebidas 3173 3143 3210 3795 4206 4450
nuestras exportaciones comienzan a canalizarse hacia países terceros, que en la actualidad Bienes de consumo 29940 25941 28328 30941 32170 34313
reciben más un 30% de nuestras mercancías, disminuyendo un 5% aproximadamente las Productos
cifras de nuestros envíos a la Unión Europea en relación con los porcentajes que manteníamos 125964 103033 122513 145414 151600 156084
industriales
en 2010. Tendencia que nos parece muy positiva teniendo en cuenta la conveniencia de
ampliar el campo de nuestras ventas y diversificar nuestros mercados fuera de la UE, Fuente: Elaboración propia con datos ICEX
saliendo de un entorno operativo en el que, incluso, no se puede hablar propiamente de
exportaciones sino de operaciones intracomunitarias. De donde extraeríamos otra importantísima conclusión: en una economía como la nuestra,
en la que la escasez de materias primas es evidente, cualquier falta de atención al sector
Gráfico 10. Visión general de destinos y sectores de Exportación de Bienes industrial y al de los bienes de equipo, su producción y comercialización internacional –
mediante la multilocalización y transnacionalización7 - puede constituir una especie de
7 “suicidio” económico.
África 4,2
América del Norte b) Comportamiento de las exportaciones de Servicios
América del Sur 6,4
La fotografía de la situación ha ido quedando esbozada, pero resulta incompleta. No
Asia podemos dejar de hacer una llamada de atención sobre un hecho muy importante: los
Oceanía 8,9 datos que hemos venido manejando hasta el momento se referían, exclusivamente, a las
Resto Europa 49
operaciones de exportación de bienes físicos, que quedan registrados en el momento de
1,2
Resto UE 7
su paso por las aduanas correspondientes. Y si queremos tener conciencia de la realidad,
Zona Euro resulta imprescindible valorar y analizar qué ha venido ocurriendo con nuestras empresas
El 62,6 % de las exportaciones se 13,6 7
Conceptos de modelos avanzados de internacionalización industrial, que nada tienen que ver con la deslocalización.
dirigen a la Unión Europea Fuente:
ICEX – Datos 2013 Ver, en referencias bibliográficas, Josu Ugarte.

398 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 399
 de servicios cuya actividad, en muchos casos intangible, hace mucho más complicado el
conocimiento y control de los movimientos internacionales en los que participan.
Para ello, las fuentes de información son mucho más difusas8 y las metodologías de su
gestión se encuentran, aún, incipientemente reguladas. No obstante, vamos a intentar extraer
algunas conclusiones para aproximarnos, al menos, a la realidad que conforma su situación.
Con esos propósitos, veamos, dentro del Gráfico 12, cuál ha sido la evolución de nuestras
exportaciones españolas de servicios en el último decenio.
Gráfico 12. Volumen de exportaciones de servicios
120000
100000
Asumido lo cual, nos interesa profundizar algo más en el detalle. Y, para ello, puede resultar
Cifras de ventas anuales
Las primeras anotaciones, a la vista de las cifras, serían fundamentalmente tres:
• Las exportaciones por servicios constituyen aproximadamente el 32% de nuestras
ventas totales al exterior, incluidas las de los bienes.
• Y, de ellas, el Turismo representa, a su vez, algo más del 41% de la totalidad de los
ingresos por servicios, lo que corresponde aproximadamente al 13% de nuestras
exportaciones globales.
• El crecimiento de las operaciones por servicios es evidente en el periodo analizado,
con unos ritmos bastante similares a los de los bienes, incluyendo un incremento
muy ligero en el Sector Turístico en 2012, con un claro inicio de recuperación durante
2013.

interesante analizar con algo más de detalle los datos del último decenio relativos a los
80000 componentes que integran la Balanza de Servicios de nuestra Contabilidad Oficial, a pesar
de que nuestro objetivo principal – el comportamiento de las Pymes – sea prácticamente
60000 imposible de determinar en términos de exportación de pequeñas, medianas y micro
empresas de Servicios. Veámoslo en el Gráfico 13
40000
Gráfico 13. Evolución de servicios por componentes, excepto Turismo (Millones de €)

20000 70000

60000
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
50000 35229
Cifras venta 33030 34918
69355 76247 84732 93234 97437 88215 93870 103067 106451 109307 29699
servicios 40000 28706
27718 27359
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de España, Balanza de pagos 23554
30000 19270 2025
17019 1504 1653 1645
1600 3878 3481
1244 3670 1505 3117 3160
La consideración inmediata es que la curva de evolución de nuestras ventas exteriores de 20000 982
1188 1148
1744
3001 4174 3012 4862 5015 5053 5522
1340 3906 4370
3160
servicios es muy similar a la correspondiente de los bienes, proyectada de una forma más 10000
1065
2348
2908
14414 15304 16489 15964 17183 17166 17545
suave. Y, concentrando el detalle algo más, en los últimos tres años, resumiríamos con la 11529 11529 13844

Tabla 4, a continuación: 0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Tabla 4. Exportaciones de bienes y servicios en balence de pagos (*) Restos Comunicaciones Construcción Informaticos Transportes

2011 2012 2013 Fuente: Elaboración propia con datos Banco de España. Balanza de Pagos

Balance comercial (Ingresos-Exportación) 221157 230223 238703

Para realizar unas observaciones que nos lleven a las conclusiones que perseguimos, hemos
Balance de servicios (Ingresos-Exportación) 102013 106451 109307 considerado oportuno apartar del análisis precisamente al Sector del Turismo, teniendo en
Turismo 43126 43791 45505 cuenta que su volumen y características encuadrarían mejor en un entorno más específico.
Otros Si existe interés por parte de alguno de nuestros lectores en profundizar en ese capítulo
58887 62659 63802
concreto, sugerimos que se dirijan al Instituto Español de Estudios Turísticos9 que, desde 2005,
Fuente: Elaboración propia con datos Banco de España investiga y analiza oficialmente, los datos globales y particulares de ingresos por Turismo. Las
(*) Millones de Euros conclusiones que en este trabajo nos interesan ya han sido expuestas en el apartado anterior.

8
No existen datos nítidos relativos a la exportación de servicios, excepto los proporcionados por los análisis
estadísticos del Banco de España. 9
http://www.iet.tourspain.es/es-ES/Paginas/default.aspx

400 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 401
 Con todo ello, las consideraciones a destacar en cuanto al comportamiento exportador de los datos más significativos relativos a nuestra exportaciones de Bienes en los 3 primeros
los distintos componentes de nuestros Servicios, a la vista de los datos registrados en el trimestres del año10, poniendo mayor énfasis en las tendencias que en las propias cifras
Grafico son: estadísticas a nuestro alcance con el fin de matizar las consideraciones que hemos hecho
referidas a finales de 2013.
• La partida relativa a ingresos por transportes – segunda más importante de
ingresos por servicios – disminuyó ligeramente en 2012, pero parece recuperarse Tabla 6 . Datos significativos de exportaciones de bienes. Enero-Septiembre 2014.
en 2013. El rubro incluye fletes, pasajes y servicios auxiliares (carga, descarga,
almacenamiento, etc.). Empresas y cifras de ventas Valor Variación interanual
Nº total de empresas exportadoras 125047 -1,40%
• El caso de la Construcción es bastante llamativo: representa un porcentaje aparente
más pequeño de lo que cabría esperar, en función de los contratos conseguidos Nº total de empresas exportadora regulares 44564 11%
por las grandes constructoras en el exterior. Pero hay que tener en cuenta que Cifra total de exportaciones 178391 1,90%
los datos analizados se refieren a la valoración de los servicios que realizan esas
empresas en el exterior, que no comprenden las rentas de la inversión directa de Cifra de exportaciones de empresas regulares 166357 3%
capital que en muchas de ellas realizan en los países de destino, reflejadas en otras
áreas de la Balanza de Pagos. En cualquier caso, su irregularidad e inconsistencia Destinos % Volumenes totales Variación sobre 2013
en el periodo es evidente. Exportaciones a la Unión Europea 63,7 1,10%

• Las Comunicaciones observan un comportamiento bastante similar, con unos
ritmos de crecimiento muy lento. Y lo mismo sucede al Resto de Servicios dentro de
los cuales caben consideraciones especiales respecto a la partida de los Servicios
Financieros, cuyo importe no representa más que un humilde porcentaje en niveles
del 3%, sobre el total de la cifra de exportación de servicios, parecido al del Sector
de la Construcción.
• Los Servicios Informáticos – que incluyen exportaciones de servicios de asesoría,
configuración, mantenimiento y reparación de hardware, software, información,
procesamiento, desarrollo y bases de datos - es decir, todos los que proporcionan las
Empresas de Base Tecnológica – merecen una especial mención: han experimentado
ya en 2013 el incremento de ventas más elevado, con cifras superiores a las de las
dos rúbricas anteriormente citadas. Y, sin embargo, el aporte total de las EBTs a las
exportaciones en 2013 constituye, solamente, un 5,1% de las relativas a los Servicios y
un exiguo 2% sobre el conjunto total de nuestras exportaciones generales.
• Para terminar, las cifras de Royalties y Rentas de la Propiedad inmaterial – derechos
de explotación de patentes, marcas, modelos e inventos, que están incluidos en
el capítulo de Resto de Servicios – son, también, significativas. Especialmente, si
consideramos que son indicativas y complementarias de los ingresos obtenidos por
las Empresas de Base Tecnológica desde el exterior.
• Es conveniente destacar que, en nuestro criterio, la rúbrica de los Servicios
Informáticos constituye el núcleo fundamental avanzado de las Pequeñas, Medianas
y Micro empresas dentro del Sector de los Servicios, aun cuando en otros campos se
incluyan actividades que de ningún modo cabe descartar.
3. ACTUALIZACION DE DATOS ESTADÍSTICOS
Exportación a la Zona Euro 49,9 0,90%
Exportaciones extracomunitarias 36,3 -1,10%
Fuente: Elaboración propia con datos ICEX
Y, con tales datos, hay que constatar un aspecto muy positivo, como lo es el incremento
del número de empresas regulares y su cifra de ventas y otro negativo, con la reducción de
exportaciones hacia países terceros y el aumento correspondiente hacia la Unión Europea.
4. CONCLUSIONES
Es tiempo, ahora, de extraer conclusiones que, a partir de las consideraciones efectuadas a
lo largo de esta exposición, nos permitan conseguir una adecuada radiografía y establecer,
consecuentemente, algunas propuestas coherentes para que el camino internacional de
nuestras Pymes resulte más suave y llevadero.
En primer lugar, y sin duda alguna, como veíamos en nuestra primera parte de consideraciones,
se ha producido en los tres últimos años un esfuerzo exportador extraordinario por parte de
las Pymes productoras de Bienes que posteriormente en nuestro estudio hemos constatado
similar en las de Servicios. Esfuerzo que, a pesar de lograr unos excelentes resultados que
han permitido salvar el equilibrio económico del país, no han visto concretarse acciones
oficiales claras y potentes de apoyo que contribuyan a consolidar la tendencia. Especialmente,
por cuanto se refiere a las empresas que interrumpen su acción exterior por diferentes
causas, cuyo porcentaje relativo parece incrementarse, aunque, como puede verse en la
Tabla 1, se perciba cierta mejoría en el transcurso del primer semestre de este año. En
nuestro criterio, y como primera conclusión, es preciso que se tomen medidas urgentes para
que esos dos parámetros – esfuerzo exportador de Pymes y reducción del “gap” entre empresas
exportadoras totales y regulares – se optimicen, dentro de las limitaciones lógicas de sus

Por último, con el fin de conseguir una visión más actualizada de la situación general en 10
No disponíamos de actualización de datos relativos a Servicios en la Balanza de Pagos, lo que no ha impedido su
el momento de exponer el presente trabajo, incluimos la Tabla 6, en la que se reflejan inclusión correspondiente.

402 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 403
 tendencias, en función de nuestra realidad económica.
Resaltábamos, a continuación, que a lo largo de 2013 tuvo lugar una tímida tendencia de
incremento de ventas a países terceros, fuera de la Unión Europea, que, sin embargo, ha
vuelto a invertirse en el primer semestre de 2014, según comprobamos en la Tabla 6 de
actualización de datos. Y, aun siendo conscientes de la lógica naturalidad de expansión
de nuestras Pymes hacia los mercados europeos, en función de las menores distancias
geográficas y administrativas que facilitan sus operaciones con ellos, extraemos una
segunda conclusión entendiendo que la apertura de mercados extracomunitarios es un factor
clave para la consolidación y sostenibilidad de nuestro potencial exportador al margen de los
avatares económicos de nuestros socios europeos; y nos parece de extrema importancia
la adopción de programas encaminados a la diversificación hacia nuevos mercados como
garantía de permanencia de cualquier actividad internacional empresarial. En ese sentido,
colocar el punto de mira en las distancias culturales y económicas nos parece de obligado
cumplimiento.
Igualmente, como confirmaba el análisis llevado a cabo en el mismo capítulo, la expansión
internacional de nuestro sector industrial no ha estado recibiendo una atención muy especial
en el último decenio. Y, sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que, con ello, se están
desperdiciando los éxitos de internacionalización inicial que lograron nuestras Pymes
Industriales. Desarrollar acciones tendentes a dar un mayor protagonismo a esas empresas
para su internacionalización es, consecuentemente, otra de las obligaciones pendientes que
constituiría muestra tercera conclusión.
Y, para resumir nuestras percepciones fundamentales en el ámbito de las exportaciones
de nuestros Servicios a partir de los datos y consideraciones efectuados hay una cuarta
conclusión que llama poderosamente la atención: la escasa participación de los de carácter
informático – en el que se encuadran las denominadas “startups de base tecnológica” – en
el conjunto total de nuestras exportaciones de Bienes y Servicios, a pesar de la enorme
importancia y dedicación de recursos y atención que se viene prestando a ese segmento
por todos los agentes económicos públicos y privados en los momentos actuales. Creemos,
seriamente, que sería muy conveniente matizar y reconducir las políticas de unos y otros al
respecto.
Con todo ello, sugeriríamos una extensa panoplia de actuaciones que excederían, con
mucho, los límites de este trabajo. Tratando de sintetizar, podemos resumir como sigue.
5. PROPUESTAS
• Aunque es importante procurar que el esfuerzo exportador no decaiga, cabe prever
que la recuperación del consumo interno vaya produciéndose paulatinamente,
asumiendo, no obstante, que es poco probable el retorno a los niveles anteriores a
la aparición de la crisis. Esa lenta mejoría va a hacer que bastantes Pymes vuelvan
a centrar su interés en el mercado doméstico, mucho más asequible para ellas, en
detrimento de la expansión internacional. Y, en tal tesitura, nos parece importantísimo
concentrarse en Programas de Recuperación de Empresas Exportadoras Discontinuas
que iniciaron la exportación en algún momento, pero interrumpieron el proceso,
con el propósito de reducir el “gap” que mencionábamos al principio.
404 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Es necesario, igualmente, que quienes se inician en su actividad exterior lo hagan
con las mejores perspectivas posibles de éxito. Y, para conseguirlo, necesitan una
preparación previa correspondiente, actualizada y en consonancia con la situación y
el entorno reales en que nos desenvolvemos. Nos parece urgente aplicar Programas
Innovadores y Prácticos de Iniciación a la Internacionalización de nuestras Pymes,
muy distintos de los que se vienen utilizando, en muchos casos de escasa eficacia y
basados en Teorías obsoletas.
Es una tarea en la que todos cuantos actuamos en el ámbito de la Internacionalización
– Gestores, Formadores, Consultores, Entidades Públicas, Privadas y
Administraciones – hemos de afrontar con decisión. Especialmente las últimas
aplicando recursos económicos para que, en la medida de lo posible, esos Programas
puedan ser financiados11 y más fácilmente accesibles a las pequeñas empresas.
• Es, por otra parte, una tarea urgente, lograr que las Pymes tengan un mejor acceso a
la Financiación de sus Proyectos de Expansión Exterior. Y, en tal sentido, el esfuerzo
conjunto – de nuevo de las Administraciones y las Entidades Públicas y Privadas
Oficiales – resulta fundamental. No solamente con Programas propios de apoyo
financiero, sino con su asistencia para facilitar, canalizar y conseguir financiación
a través de fondos provenientes de Organismos Multilaterales, UE, etc., que ellas
pueden y deben ayudar a gestionar12.
• Dentro de las políticas de destinos, y como consecuencia de las tendencias y
conclusiones que mencionamos en párrafos anteriores, nos parece que nuestras
Pymes deberían dirigir su máximo esfuerzo a la apertura y consolidación de los
Mercados LATAM. En ellos, la distancia cultural y la evidencia de sus economías
emergentes, así como su localización geoestratégica – que los constituye en un
excelente “trampolín” comercial para el aterrizaje de las Pymes en lo que, sin duda,
son los destinos de futuro de Asia, a través del Pacífico – y la potente herramienta
del Español como idioma común, hacen que países como Chile, Perú, Colombia
o México (e, incluso, algunos estados occidentales de los EE.UU) concentren la
atracción de los esfuerzos de 2Internacionalización de nuestras empresas.
• Proponemos, consecuentemente, el establecimiento de Programas de Alianzas
Estratégicas entre Pymes de ambos lados, con los objetivos de establecer flujos
comercializadores bilaterales en los respectivos países y fomentar la posibilidad
de desarrollar Joint –Ventures y acciones conjuntas para afrontar los mercados
asiáticos.
• Juegan aquí, también, un papel relevante las Administraciones que, además de su
apoyo para aliviar los obstáculos financieros que antes citábamos, pueden ejercer
una labor de primer impacto importantísima de asistencia a las Pymes y sus
proyectos en destino a través de un ejercicio inteligente de las Oficinas Comerciales,
mediante la oferta de Servicios Innovadores Básicos que coadyuven a las empresas,
más allá de los que proporcionan actualmente, en actuaciones más avanzadas
11
Hemos desarrollado nuestro PIED (Programa de Internacionalización de Empresas Discontinuas) que ha
comenzado a impartirse en Agencias de Desarrollo Autonómicas con excelentes resultados.
12
Referencia especial a los Programas COSME y Horizonte 2020, de la UE, que esperan la participación de nuevas
empresas y emprendedores con apoyos financieros de 2.000 y 70.200 Milllones, respectivamente, hasta el año 2020.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 405
 como las de la Inteligencia de Mercados, la Gestión de Partners en Destino o las de es fundamental el establecimiento de un compromiso de colaboración entre las
apoyo a la Diplomacia Corporativa con acciones conjuntas con programas estatales empresas y la Universidad, con el apoyo, a su vez, de las Administraciones – de
hoy vigentes. nuevo las Administraciones – para llevarlos a cabo.

• No cabe duda que las Pymes Internacionales, dentro de nuestro Sector Industrial,
necesitan impulsos inteligentes e imaginación para encontrar su posición global
que las permita salir de la delicada posición en que muchas de ellas se encuentran.
Y, aunque el relativo abandono al que se han visto sometidas dura ya demasiados
años, nos parece que aún estamos a tiempo de reconducir debidamente la situación.
Para ello, como extensión de todos los programas hasta ahora mencionados, cabe
una compleja variedad de actuaciones de carácter interno y externo que no vamos
a enumerar aquí, excepto las que nos parecen fundamentales para empezar a salir
del impass en que nos encontramos.
• Nos referimos a actuaciones de decisión empresarial interna, como la puesta en
marcha de sistemas de Open Innovation para el impulso eficaz de la I+D+i que lleve a la
consecución de posicionamientos competitivos en la cadena de valor, el implemento
de Servicios avanzados de Inteligencia Competitiva de/en los distintos mercados y
el desarrollo decidido de sistemas de apoyo para la implantación en los mercados
elegidos mediante políticas de Multilocalización con todas sus consecuencias. En
todas ellas vuelve a resultar casi imprescindible el apoyo de las Administraciones
a través de los recursos con los que pueden proporcionar tanto en origen como en
destino, sin los cuales la instalación de Pymes Industriales puede resultar harto
complicada.
• Este último aspecto colaborativo entre la Empresa y la Universidad nos parece de
extrema importancia. No cabe progreso serio alguno ni competitividad – tampoco
en el campo de la Internacionalización de las Pymes – si ese pacto no se asume
y ejercita. Es, en nuestra opinión, la piedra angular de cualquier política de
apoyo a emprendedores y jóvenes empresas que pretenda llevar a cabo cualquier
Administración que se precie.
En resumen, aunque el horizonte de nuestra Pyme Internacional sigue mostrándose
árido y complicado, los análisis confirman que, a pesar de la dureza de las
condiciones, su esfuerzo exportador no cede. No dejemos que desista en el empeño
y, entre todos, desde nuestros respectivos lugares, hagamos que el arduo camino
de la Internacionalización sea más agradable para ella. No la dejemos sola en el
esfuerzo: podemos y debemos ayudarla.

• Por último, dentro de los capítulos de Internacionalización de los Servicios y las

consideraciones que efectuábamos en la entrega 3 de esta serie de consideraciones,
queremos resaltar nuestra opinión sobre los de carácter Informático y, dentro de
ellos, los que nos parecen una verdadera obsesión generalizada y probablemente
desproporcionada en los momentos actuales y desde hace ya varios años: las
Empresas de Base Tecnológica, denominadas “startups” en el argot en que se
desenvuelven, que, sin lugar a dudas, resultan imprescindibles para el desarrollo
tecnológico general en la mayoría de los campos de actuación de cualquier empresa,
pero cuya importancia – y, lo que es peor, su carácter y concepto – creemos que
se ha desproporcionado enormemente. En nuestro criterio se ha hecho un fin de lo
que es realmente un medio, yendo en detrimento de lo que constituye el objetivo y
soporte básico de cualquier economía: su producción industrial.

• Las startups representan fehacientemente la gestión más avanzada del talento

como aplicación de las TICs, en cuya cresta de la ola es determinante permanecer.
Pero deberían contemplarse, concebirse y entenderse, como herramientas para
acelerar y llevar a cabo competitivamente otros propósitos de contenido tecnológico.
Su existencia es necesaria y su contribución al progreso, imprescindible. Pero su
verdaderamente positiva utilización nos parece que debería ser valorada por todos
los agentes económicos en su justa dimensión.

• Nos parece, por tanto, concluyente, proponer Programas de Racionalización de

EBTs encaminados a su aplicación en áreas ecosistemas concretos: Cleantech, Life
Sciences, Advanced Materials, Advanced ICT, (en sus acepciones inglesas para un
mejor encuadre internacional). Unos programas para cuya concepción y desarrollo

406 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 407
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410 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 411
RESEÑAS DE MARKETING EN EL
COMERCIO INTERNACIONAL DEL
SECTOR DEL MUEBLE ANDALUZ

Luna Mª Santos Roldán

Área de Organización de Empresas
(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)
luna.santos@uco.es

Sandra Mª Sánchez Cañizares

Área de Organización de Empresas
(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)
sandra.sanchez@uco.es

Fernando J. Fuentes García

Área de Organización de Empresas
(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)
el1fugaf@uco.es

Universidad de Córdoba (España)

Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales
Puerta Nueva, s/n.
14002, Córdoba
 1. Introducción
El marketing internacional consiste en identificar las necesidades y los deseos de
consumidores de distintos mercados, en ofrecerles aquello que otorgue a la empresa una
ventaja competitiva de marketing, en comunicar información sobre los productos o servicios,
y en distribuirlos a nivel internacional (Bradley, 2006). El desempeño de las actividades
comerciales para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de lo ofrecido por una
compañía a los consumidores de más de un país con el fin de obtener ganancias (Cateora
y Graham, 2006), en definitiva, es una técnica de gestión empresarial donde se aprovechan
las oportunidades que presentan otros mercados. El marketing internacional, asimismo,
también se responsabilizará del estudio de las relaciones de la empresa con los mercados
exteriores, del entorno exterior, y de los desafíos del comercio internacional.
Esta investigación tiene como objetivo la designación de las herramientas y acciones
empresariales enfocadas hacia el marketing que ayudan con mayor eficacia a la
internacionalización del la industria del mueble en Andalucía. El interrogante, por tanto
a resolver es: ¿sobre qué factores de marketing se debe actuar para mejorar el nivel de
internacionalización de las empresas del mueble andaluzas? A tenor de lo expuesto, este
trabajo encuentra su núcleo y fundamento en la contribución de los factores influyentes de
marketing en la intensidad exportadora del mueble andaluz. Los datos relativos a nuestra
Comunidad Autónoma, revelan que Andalucía llegó a conseguir en 2012 un saldo positivo
de su balanza comercial para estos productos, un hecho que no sucedía desde 2005.
Seleccionamos el sector del mueble por ser sector prioritario en términos de desarrollo
regional y generación de puestos de trabajo y porque las peculiaridades innatas al sector
(dificultades logísticas, arraigos culturales o dependencia de intermediarios), motivan el
interés de un estudio dirigido al comercio exterior.
2. Metodología
En una primera parte se realizó la delimitación del objeto de estudio mediante la revisión de las
aportaciones de los principales autores en el tema, tanto a nivel nacional como internacional,
teniendo en cuenta sus análisis y conclusiones obtenidas. Las empresas incluidas en la
muestras, todas reúnen su localización en la Comunidad Autónoma de Andalucía, han
realizado ventas a otros países, son empresas independientes (no se trata de filiales de
otras) y son manufactureras de los muebles que exportan. Por supuesto, se descartaron
sectores contiguos como los de decoración y tapizado por presentar otras especialidades.
Objetivamente, son pocas las empresas de mueble que exportan habitualmente (lo que hace
más necesario su análisis), y menos las que lo hacen con un volumen alto. Determinamos
las empresas de interés en este estudio a aquellas empresas andaluzas que han vendido
sus muebles manufacturados en países extranjeros, sin exclusión por el valor de estas
transacciones internacionales. El resultado final fue de 29 empresas. Los datos utilizados
fueron obtenidos a través de entrevistas semi-estructuradas con el jefe de exportaciones o
en caso de la inexistencia de esta figura con los directivos o responsables de exportación,
a lo largo de 2010 y 2011. Los objetivos de esta tarea eran en definitiva forjar una visión de
la complejidad del sector exterior del mueble y la realidad de las empresas andaluzas del
sector, qué condiciones tienen de cara a su expansión por otros mercados, qué reclaman y
qué necesidades presentan en relación al marketing. Finalmente, con los datos obtenidos
se realizó un análisis bivariante.
414 Cátedra Extenda de Internacionalización
3. Hipótesis
La formulación de las hipótesis se sustenta en analizar cuáles son los factores de marketing
internacional que conducen a una propensión exportadora, entendido como el estudio del
comportamiento exportador de las empresas que hay detrás de una intensidad exportadora.
Flor y Oltra (2010) afirman que para determinar el éxito exportador, no hay aún resultados
generalizables y unánimes sobre los factores relacionados con la estrategia de apertura
a otros mercados y con el nivel de adaptación del marketing. Se trata de dilucidar si las
necesidades de los consumidores de distintos mercados son o no comparables, según la
respuesta a esta cuestión se elaborará una estrategia estandarizada o específica de un
mercado. Por su parte, Bradley (2006) afirma que la estandarización o personalización
depende de los mercados: los productos tecnológicos están más estandarizados y en los
productos influidos por la cultura, depende de la circunstancias se tendrá un mayor o menor
nivel de estandarización. O incluso cabe la posibilidad de estandarizar y centralizar algunas
variables del marketing mix y otras no.
Armstrong y Kotler (2007) exponen que antes de dirigirse al extranjero, la empresa debe
intentar definir unos objetivos de marketing, se trata de fijar qué volumen de ventas exteriores
desean. La mayoría de las empresas son pequeñas en sus inicios de internacionalización,
hay empresas que se conformarán teniendo un pequeño porcentaje de sus ventas derivado
del comercio exterior, otras empresas desean asimilarlo al comercio doméstico y otras lo
creerán incluso más importante. Las empresas además elegirán en cuántos países quieren
operar, teniendo en cuenta las propias capacidades, y el tipo de país según su atractivo
(depende del producto, de factores geográficos, de la población, de los ingresos de sus
ciudadanos, de la estabilidad política, etc). Bajo ciertas circunstancias, la empresa puede
preferir grupos específicos dentro del país o partes de varios mercados extranjeros. Los
mercados exteriores posibles serán ordenados atendiendo a una serie de factores: tamaño,
crecimiento del mercado, el coste de hacer negocios, posibilidad de poseer una ventaja
competitiva y el nivel de riesgo. Lo que se intenta es determinar el potencial de cada mercado
y así decidir cuál ofrece la mayor rentabilidad sobre la inversión en el largo plazo. Con
respecto a la adaptación o estandarización del marketing mix, estos autores apuntan que,
por un lado, la implantación general de la tecnología está haciendo que las necesidades
de todos los consumidores se asemejen; por otro, los consumidores de distintos países
mantienen una amplia variedad de bagaje cultural, difícil de cambiar y obviar, que los hace
diferir en sus necesidades, sus comportamientos de compra, sus poderes adquisitivos y sus
preferencias en productos. Lo más satisfactorio es “pensar en global y actuar en local”, en
búsqueda de un equilibrio entre la estandarización y la adaptación, esto viene de la mano de
una estrategia global en la que se estandaricen algunos elementos concretos de marketing
y se localicen otros.
Toda empresa interesada en una expansión más allá del mercado interno, definirá en primer
lugar su propósito de negocios basado en los objetivos de la empresa y del país destino.
A partir de la definición del negocio, se obtendrán los objetivos del producto (Jain, 2002).
En el mercado internacional el producto a exportar se compone de atributos intrínsecos,
atributos externos y atributos intangibles. Los primeros engloban la composición, el diseño
y la calidad. Los segundos el etiquetado y el embalaje. Los terceros comprenden la marca,
la imagen del país de procedencia (en muchas ocasiones la fabricación de un producto en
un determinado país está muy bien visto, como automóviles en Alemania), las garantías
ofrecidas y el servicio al cliente. No obstante, antes de nada el empresario debe estar seguro
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 415
 de que su producto es exportable, y lo es por sus características, por su presentación, y por
todos los servicios y factores que a él rodea.
Czinkota y Ronkainen (2002) resumen las ventajas de la estandarización o adaptación, y así,
a favor de la estandarización están los argumentos relativos a las economías de escala en
producción, las economías de escala en I+D, las economías en marketing, la integración
económica, la concepción como unidad de todos los mercados y la competencia global.
Por parte de la adaptación, se subrayan las diferentes condiciones de uso, las influencias
gubernamentales y reguladoras, los diferentes patrones de comportamiento del consumidor
y hábitos de compra, la competencia local y la fidelidad al concepto de marketing. Aparte de
estos dos modos de operar, se puede diseñar e introducir un nuevo producto de un nuevo
mercado para la empresa. Si bien, lo que más se da en la práctica en empresas de gran
internacionalización, es el desarrollo de productos globales que luego pasan por diferencias
regionales concretas en cada mercado.
Para Bradley (2006) y Cateora y Graham (2006) el grado de adaptación del producto va a
depender de las diferencias culturales de uso del mismo y de las diferentes percepciones
del producto, además la adaptación se hará en tres categorías: la del propio producto, la del
envasado y la de los servicios.
De forma paralela, una de las condiciones para alcanzar el desarrollo exportador es
la adopción de un enfoque de mercado en las actividades internacionales (Tooksoon y
Mohamad, 2010). La adaptación de la empresa al entorno supone el éxito, cuando actúe en
varios entornos propios de varios mercados extranjeros, la empresa debe adecuar a esta
situación el producto que ofrece y su precio.
Esto nos conduce a la dos primeras hipótesis, con la que se analizará la visión de los
empresarios respecto al producto a exportar, así como validar el enfoque de mercado en el
proceso de internacionalización:
H1- No hay diferencias significativas en la gama de productos ofertada al mercado
exterior respecto de la ofrecida en el nacional.
H2- Una mayor orientación al mercado incide en una mayor intensidad exportadora.
El porcentaje de ventas internacionales aumenta con la realización de estudios de
mercado.
En otro orden, Lages y Montgomery (2005) aseguran que la estandarización del precio puede
contribuir al desarrollo exportador, sobre todo en los casos en que el precio del mercado
nacional sea más bajo que el precio de exportación o en aquellos otros casos en los que
pueda beneficiarse del tipo de cambio entre distintas monedas.
y desarrollo económico, y en relación a la segunda, esto viene explicado porque cuando
las empresas adaptan la estrategias de producto, promoción o distribución, suele llevar
aparejado un cambio en los costes, el cual influye en la estrategia de precios de exportación.
Para finalizar, Tooksoon y Mohamad (2010) examinan la relación de la capacidad del marketing
y el desarrollo exportador y de las cuatro dimensiones es el precio y la promoción los que
poseen una relación positiva con este desarrollo. La evolución en el comercio exterior es
mayor en las empresas que actúan sobre las capacidades del precio.
Estas variables concretas, siguiendo a Tooksoon y Mohamad (2010), que son la promoción
y el precio, a raíz de su importancia en el comportamiento de compra de los consumidores,
se investiga con la hipótesis tercera, cuarta y quinta:
H3- El porcentaje de ventas internacionales aumenta cuando se participa en visitas a
ferias internacionales.
H4- El porcentaje de ventas internacionales es mayor cuando se dedican recursos a
actividades publicitarias en el exterior.
H5-Una estrategia diferencial de precios en función del mercado o el país supone un
mayor porcentaje de ventas de exportación.
4. Resultados
A lo largo del trabajo de la elaboración del cuestionario, y sus pruebas para verificar su
oportunidad, pensamos que este trabajo podría quedar enriquecido si incorporase las
opiniones personales de los entrevistados, no sólo mediante datos numéricos, sino también
considerando sus valoraciones del panorama del sector del mueble. En este sentido,
preguntamos si pensaban que el incremento exportador depende de algún otro sector o
factor, sus respuestas se muestran en la gráfica 1.
Gráfica 1: Sectores que propician las exportaciones del mueble.
Cambiar el modelo
Impuestos de producción.
4% Fabricar más en línea
Ferias y menos variedad.
Internacionales 3%
7%
Banca
7%

Ninguno Construcción
Sousa y Bradley (2008) parten de una serie de hipótesis en su intento de determinar los 52%
10%
factores claves influyentes en el precio de exportación. Éstas consistían en que cuanto
mayores sean las diferencias del entorno entre el mercado de origen y de destino, mayor
será el nivel de adaptación del precio, y en que el grado de la adaptación del producto,
distribución y promoción afecta positivamente al grado de la adaptación del precio. El Petróleo
análisis de resultados apoya estas hipótesis, en relación a la primera estas diferencias 17%
son concernientes a infraestructura de comunicación, competencia, leyes, regulaciones Fuente: Elaboración propia

416 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 417
 Como pudiera ser predecible, la respuesta principal es el sector de la construcción, el del Desde el punto de vista de estos empresarios, la inversión en diseño e innovación tiene el
mueble es una consecuencia de aquél, a medida que se construyen viviendas, se crearán mayor protagonismo, el sector del mueble andaluz no busca caracterizarse por ser el más
nuevas necesidades para amueblar. Seguidamente, otros empresarios lo hacen depender barato, incluso se podría decir más bien todo lo contrario, sus precios suelen ser elevados,
del petróleo, por su influencia en el transporte de los pedidos internacionales. En tercer pero sí buscan ofrecer un producto de alta calidad, excelente acabado y diseño exclusivo. En
lugar, también hay otros que consideran que ningún otro sector le afecta particularmente, cuanto a la gama de productos, también consideran muy importante que ésta sea amplia
pudimos percibir cómo estos profesionales estaban más abiertos a investigar otras posibles y el producto diferenciado (algo que va relacionado con la estrategia anterior, en tanto en
alternativas que eviten que sus empresas se vean perjudicadas. Los siguientes sectores cuanto una forma de diferenciarse de los competidores es ofreciendo una calidad mayor).
mencionados son el bancario, por el coste de endeudarse al invertir en el negocio, y la Es preciso aclarar que esta cartera de productos será la misma en el territorio nacional y
organización de ferias internacionales en España, respuesta de aquellos que opinan que fuera de él, la elección de una estandarización del producto exportado no se percibe como
debe desarrollarse una promoción mayor del sector porque estas herramientas tienen gran acertada. La estrategia de inversión en marketing queda muy dispersa, aún hay quien
relevancia en el mismo. Los aspectos menos señalados son el sistema de impuestos y la desconfía de realizar un gasto elevado en ello, mientras que otros parecen empezar a ser
necesidad de un cambio en el modelo de producción. conscientes de que puede ser un gasto recuperable, pero se mantienen ciertas reservas en
ambos perfiles de empresarios.
De forma equivalente, nos interesamos por estudiar qué estrategia exportadora consideran
los entrevistados más eficaz, para ello citamos cinco opciones a valorar en una escala de 1 Con relación a la primera de las hipótesis, esto nos lleva a su aceptación. Los empresarios
(menos eficaz) a 5 (más eficaz), los resultados se muestran en el cuadro 1 y 2. perciben que la adaptación del producto a cada mercado (país) supondría un alto coste difícil
de asumir, pese a que los gustos de los consumidores enlazan con su cultura, estilo de vida
Cuadro 1. Eficacia de las estrategias exportadoras. y modas. Se opta por vender el producto ya existente del propio catálogo que más se puede
asemejar al patrón seguido de compra de muebles en un país, pero sin modificación en el
Estandarización Inversión en proceso productivo ni en el diseño.
Liderazgo en Diferenciación Inversión en
de producto innovación y
costes de producto marketing
exportado diseño En segundo lugar, se realizó una tabla ANOVA, considerando el porcentaje de ventas en el
Nada eficaz 20,69% 3,45% 17,2% 6,9% 13,8% exterior de las empresas y si éstas realizan estudios de mercado (propios o subcontratados)
previamente a entrar en un mercado destino, los resultados arrojan que nueve empresas
Poco eficaz 31,03% 3,45% 13,8% 3,4% 20,7% sí realizan estudios y veinte no. Aquéllas tienen una media de porcentaje de exportación de
Intermedio 20,69% 17,24% 48,3% 13,8% 24,1% 32% y éstas de 6,55%.
Algo eficaz 17,24% 31,03% 10,3% 17,2% 31%
Cuadro 2. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjero
Muy eficaz 10,34% 44,83% 10,3% 55,2% 10,3% y realización de estudios de mercado.
Fuente: Elaboración propia
Descriptivos
Porcentaje ventas exportación
Gráfica 2. Eficacia de las estrategias exportadoras.
0,6 N Media Desviación típica

Liderazgo en costes Sí 9 32 34,8389

0,5 No 20 6,55 10,8989
Diferenciación
de producto Total 29 14,4482 23,8949
0,4
Estandarización de ANOVA
producto exportado
0,3 Inversión en Porcentaje ventas exportación
innovación y diseño
Suma de
Investigación gl Media cuadrática F Sig.
0,2 cuadrados
en marketing
Inter-grupos 4020,2224 1 4020,2224 9,0704 0,0055
0,1
Intra-grupos 11966,95 27 443,2203

0 Total 15987,1724 28
nada eficaz poco eficaz intermedio algo eficaz muy eficaz Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia

418 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 419
 Son las compañías que realizan esta labor previa investigadora las que cuentan con una ANOVA
mayor intensidad exportadora, valorando el porcentaje de facturación que proviene de Porcentaje ventas exportación
territorios extranjeros. La diferencia es significativa con el 99% de confianza. Esto respalda
la aceptación de la hipótesis segunda, las empresas que realizan estudios de mercado son Suma de gl Media cuadrática F Sig.
cuadrados
las que han respondido a más pedidos por parte de clientes extranjeros. Siguiendo los datos
obtenidos, una mayor dedicación y enfoque al mercado ayuda a obtener un mayor éxito. Inter-grupos 2588,1269 1 2588,1269 5,2152 0,0304
Intra-grupos 13399,0454 27 496,2609
Posteriormente, se evaluó la relación entre el porcentaje de ventas en el exterior de
las empresas y si se practicaban actividades publicitarias en el extranjero. Los medios Total 15987,1724 28
empleados que usaban son: Fuente: Elaboración propia

• Promoción en revistas especializadas Se muestra una relación positiva entre las sociedades que realizan publicidad y las que
presentan un porcentaje más alto. La diferencia es significativa con un 95% de confianza.
• Medios electrónicos específicos Los resultados verifican la aceptación de la hipótesis cuarta. La relación entre publicidad y
cierre de ventas es directa, esta práctica no sólo ayuda a que las empresas se den a conocer
• Folletos en mercados distintos de los de su origen, sino que también refuerzan la confianza en los
consumidores extranjeros al reflejar una mayor cercanía con ellos. La representación de las
• Creación de show rooms, entendiendo por ello, un espacio donde los fabricantes empresas en los medios de comunicación del país, contribuye en cierta forma a la sensación
pueden exhibir sus muebles, pudiendo mostrar las nuevas series o una muestra de de acortar la distancia física entre la sede de la empresa y el cliente.
lo que producen.
Con arreglo a la estrategia de precios y al porcentaje de exportación, se identificaron las
Cuando se le preguntó a las empresas que no realizan publicidad acerca de sus motivos, la empresas que marcan un precio superior en los productos para los mercados extranjeros,
respuesta más repetida es, en primer lugar, por el bajo volumen de exportación, en segundo las que lo mantienen igual, las que fijan un precio inferior y las que determinan el precio en
lugar, porque las exportaciones son ocasionales, y en tercer lugar, por la escasa rentabilidad función del país o mercado al que vaya dirigido. El cuadro 4 muestra que las empresas que
que ello supone. Sin embargo, solo en una ocasión se mencionó la falta de recursos. Esto tienen una media mayor son las que lo mantienen igual. No hay diferencia significativa con
demuestra que hay una clara falta de concienciación sobre la repercusión y el provecho que respecto a esta variable, por lo que se rechaza la hipótesis quinta.
se puede obtener con estrategias de marketing eficaces. Se genera de esta forma un círculo
vicioso donde los elementos son causa y efecto unos de otros, no se invierte en promoción Cuadro 4. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjero
porque el nivel de ventas es bajo, de igual manera, que las cifras no ascienden más porque, y precios de ventas internacionales.
entre otros motivos, no se dedica suficiente interés en la promoción.
Descriptivos
En relación a esta variable, 18 empresas sí realizan y 11 no. Las primeras tienen una media
Porcentaje ventas exportación
de porcentaje de exportación de 21,83% y las segundas de 2,36%.
N Media Desviación típica
Cuadro 3. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el Mayor 10 7,20 15,106
extranjero y realización de publicidad.
Igual 7 21,29 29,153
Descriptivos Inferior 1 1,00
Porcentaje ventas exportación Depende de país y
11 17,91 27,693
mercado
N Media Desviación típica
Total 29 14,45 23,895
Sí 18 21,8333 28,0488
No 11 2,3636 1,5666
Total 29 14,4482 23,8949

420 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 421
 ANOVA implique mayor inversión de recursos y un cuidado adicional en la optimización del área de
Porcentaje ventas exportación exhibición, en comparación con otros sectores.
Suma de
gl Media cuadrática F Sig.
cuadrados
Inter-grupos 1165,235 3 388,412 ,655 ,587
5. Conclusiones
Intra-grupos 14821,938 25 592,878 La internacionalización como estrategia in situ, requiere de planificación, compromiso y
Total 15987,172 28 decisiones para disponer de capacidades especiales necesarias: adaptación de producto,
logística, cambios de comportamiento organizacional, cambios de mentalidad en la figura
Fuente: Elaboración propia del empresario y creación de vínculos internacionales.

Por último, consideramos la siguiente pareja de variables: porcentaje de exportación y En primer lugar, destaca el déficit que existe con respecto a la orientación al cliente que
asistencia a ferias internacionales. Hay 24 empresas que han asistido a ferias internacionales enraíza con la propia estructura y valores de la empresa. Ninguno de los entrevistados afirmó
con una media de porcentaje de exportación del 15,54%, y cuatro que nunca han tenido tener productos diferentes exportados a los del territorio nacional. No hay una investigación
presencia en estos eventos con una media del 11%. Entre las empresas entrevistadas sí se previa para determinar qué tipo de acabado y diseño del mueble es el que se busca y atrae
observa que se da un mayor porcentaje de exportación entre aquellas con mayor participación a los consumidores de un país concreto. El producto no es adaptado a las peculiaridades
en ferias internacionales, pero la diferencia no es estadísticamente significativa. de cada mercado, no se preocupan de lo que se demanda en el exterior, sino q exportan lo
mismo que venderían en España. El aumento de la imposición de otros países en términos
Cuadro 5. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjero de menores precios o mayor diseño, hace en la actualidad más oportuna aún una industria
y asistencia a ferias internacionales. de mobiliario competitiva. Se demanda de un modelo de empresa capaz de convertirse
en un centro generador de valor añadido, a través de la diferenciación, la logística, la
Descriptivos distribución o la orientación al cliente. Para ello, es imprescindible la convergencia de una
Porcentaje ventas exportación dimensión a nivel particular y otra de las Administraciones públicas. El nivel particular
N Media Desviación típica comporta: primero, una mayor cooperación empresarial con otras empresas, así como con
entidades del sector; y segundo, una orientación de la producción a las nuevas necesidades
Sí 24 15,54 25,224 del consumo, investigando cuáles son sus necesidades. Por parte de la Administración, se
No 4 11,00 19,339 necesita fomentar la imagen de España y persistir, para dar más fortaleza, a las ayuda de
proyección al exterior.
Total 28 14,89 24,211
En segundo lugar, el análisis bivariante desvela:
ANOVA
Porcentaje ventas exportación a. La relación entre el porcentaje de ventas internacionales y la ejecución de estudios
Suma de de mercado.
gl Media cuadrática F Sig.
cuadrados
b. La relación entre el porcentaje de ventas internacionales y la práctica de actividades
Inter-grupos 70,720 1 70,720 ,117 ,735
publicitarias en el extranjero.
Intra-grupos 15755,958 26 605,998
Se recomienda firmemente que las políticas públicas se asienten sobre dichas variables.
Total 15826,679 27
Ciertamente, hoy día los múltiples Organismos creados para el fomento del comercio
Fuente: Elaboración propia exterior surten bajo un amplio rango de información acerca de los distintos países, pero es
importante que esto incluya una guía de las posibilidades disponibles de índole promocional,
La hipótesis tercera no puede ser por tanto aceptada. Considerada como elemento de pues prevalece un gran hándicap producido por la deficiente conciencia del potencial del
promoción, la asistencia a ferias no se percibe como elemento generador apreciable de un marketing, hallando un manifiesto desinterés por actividades de promoción.
mayor número de ventas en otros países. Quizás esto proyecte un insuficiente aprovechamiento
de tales eventos o un error de concepto, una feria internacional no debe verse como un fin En tercer lugar, no todas las empresas ordenan estudios de mercados que precedan a la
por sí misma sino como un medio para obtener acceso a nuevos mercados. Las exposiciones exportación. Ni elaborados por el personal de la empresa ni subcontratados. No hace falta
internacionales no solo deben enfocarse para vender directamente (algo poco frecuente justificar la importancia de esta investigación previa, los factores del entorno afectan a
con estos productos), sirven además para conocer las tendencias, los competidores, los la competencia de la empresa en el logro de sus objetivos. Con frecuencia, las empresas
hábitos de consumo y preferencias de los consumidores, establecer relaciones y estudiar que sí accedían a estos trabajos, lo hacían desde una mera consideración a los agentes
el mercado. También, es posible que en el sector del mueble la participación en ferias del microentorno (en especial, incidiendo en intermediarios, clientes y competidores).

422 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 423
 Finalmente, se subraya la pertinencia de una inclusión de nivel de macroentorno, bajo dicho
límite en el sector del mueble internacional habrá que hacer mayor énfasis al entorno económico
(debido a que es un bien de consumo no perentorio o no imprescindible, es muy sensible al
estado de la economía), al entorno tecnológico (desarrollo de I+D+i) y al entorno socio-cultual
(éste último, por su relación con la decoración y la transmisión de cierto estilo de vida).
Por último, este estudio posibilita conocer y comprender las magnitudes fundamentales
del marketing internacional en el comercio exterior del sector de fabricación de muebles.
Los resultados respaldan la preeminencia de dos determinantes en la internacionalización:
realización de prácticas publicitarias en el exterior y la realización de estudio de mercado
sobre el país destino. En cambio, no se ha ratificado como indicador de la intensidad
exportadora esta otras variables: la asistencia a ferias internacionales y la estrategia
diferencial de precios. Sin embargo, no hay que confundir esto con que sí puedan valer de
instrumentos para la obtención de las otras variables cruciales, sucede así por ejemplo con
las ferias internacionales, que pueden servir para percatarnos de las actividades publicitarias
empleadas por las otras empresas. Más llamativo resulta el rechazo de la quinta hipótesis,
los resultados muestran que las empresas de mayor intensidad exportadora son las que
mantienen igual el precio. Esta premisa puede servir de punto de partida de estudios
adicionales para líneas futuras de investigación, atendiendo a los costes, a márgenes de
beneficio, al análisis global del mercado y a la situación de los competidores en un país
concreto. En nuestro caso, la explicación viene dada a través del tipo de empresas que no han
alterado los precios, son éstas las que han seguido una mayor estrategia global de enfoque,
dirigiéndose al mismo nicho de mercado reconocible en cada uno de los distintos territorios.
424 Cátedra Extenda de Internacionalización
6. Bibliografía
Armstrong, G. y Kotler, P. (2007): Marketing: an introduction. Perason Prentice Hall, 8ª
edición, Estados Unidos.
Bradley, F. (2006): Marketing internacional. Ed. Pearson Prentice Hall, 5ª edición, Madrid.
Cateora, P. R. y Graham, J. L. (2006): Marketing Internacional. Ed Mc Graw Hill, 12ª
edición, México.
Czinkota, M. R. y Ronkainen, I. A. (2002): Marketing Internacional. Ed Pearson Prentice
Hall, 6ª edición, México.
Flor Peris, M. L. y Oltra Mestre, M. J. (2010): “La estrategia exportadora de la empresa
y su relación con el resultado internacional”. Investigaciones Europeas de Dirección y
Economía de la Empresa, 16, 1, pp. 15-29.
Jain, S. C. (2002): Marketing internacional. Ed. Thomson, 6ª edición, México.
Lages, L. F. y Montgomery, D.B. (2005): “The relationship between export assistance and
performance improvement in Portuguese export venture: an empirical test of the mediating
role of pricing strategy adaptation”. European Journal of Marketing, 39, 7/8, pp. 755-784.
Sousa, C. M. P. y Bradley, F. (2008): “Price adaptation in export markets” European
Journal of Marketing, 43, 3/4, p. 438458.
Tooksoon, P. y Mohamad, O. (2010): “Marketing capability and export performance: the
moderating effect of export dependence”. The South East Asian Journal of Management, 4,
1, pp. 39-52.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 425
“Aproximación al impacto
socio-económico del turismo
académico e idiomático.
El caso de los estudiantes
internacionales en la
Universidad de Cádiz”

Irene Tell Benítez

Dpto. de Organización de Empresas
irene.tellbenitez@alum.uca.es

José Manuel Sánchez Vázquez

Dpto. de Organización de Empresas
josem.sanchez@uca.es

Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Glorieta Carlos Cano s/n
11002 Cádiz
 Resumen
La Universidad de Cádiz lleva superando desde el curso 2010-2011 la cifra de 1.000 estudiantes
internacionales entre sus alumnos, procedentes de los cinco continentes del mundo, lo que
genera una serie de impactos económicos y sociales en todo el entorno de la universidad.
Para llevar a cabo el análisis de su impacto se ha realizado una investigación exploratoria
cuyos resultados han desvelado los siguientes datos: (i) la presencia de los alumnos
internacionales de la Universidad de Cádiz supone un ingreso económico medio de 762.302€
mensuales, que se convierten en aproximadamente 4.573.812€ cada curso académico; (ii)
pasan una media de 6 meses en Cádiz; (iii) la mayoría son estudiantes de titulaciones de
humanidades y ciencias sociales; (iv) y vienen principalmente motivados principalmente por
la idea de aprender español y atraídos por el buen clima del que goza la localidad.
1. Introducción
En los últimos años el aprendizaje del español como lengua extranjera ha adquirido una gran
relevancia socioeconómica a nivel internacional, siendo casi veinte millones de alumnos
los que estudian español en todo el mundo, con un crecimiento anual en torno al 7% en el
número de matrículas, según el Instituto Cervantes1. Los motivos de este creciente interés
por aprender la lengua española se encuentran en las siguientes características:
• Es la segunda lengua más hablada en el mundo, sólo por detrás del chino mandarín.
• Es la lengua nativa, segunda o extranjera de más de 490 millones de personas.
• Es el segundo idioma de comunicación internacional.
• Es lengua oficial en 21 países, que son: México, Colombia, España, Argentina,
Perú, Venezuela, Chile, Guatemala, Ecuador, Cuba, República Dominicana, Bolivia,
Honduras, Paraguay, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Puerto Rico, Panamá,
Uruguay y Guinea Ecuatorial.
Así, España se sitúa en una posición que se puede identificar como puente o nexo entre Europa
y el resto de la comunidad hispanohablante, colocándose en una posición privilegiada en el
mercado europeo. Tanto es así que alrededor de 180.000 estudiantes visitan España cada
año con el fin de aprender español, dando paso a una oportunidad de negocio consistente
en la enseñanza de español para extranjeros, actividad que está cobrando importancia en el
plano turístico y económico año tras año tanto por las repercusiones económicas como por
la proyección de la imagen de la lengua y cultura española hacia el exterior. La enseñanza
de español para extranjeros se ha enmarcado dentro de las actividades propias del turismo
cultural, el cual, según la Organización Mundial del Turismo (OMT), implica sumergirse en
el estilo de vida de los habitantes de un lugar, adentrarse en el entorno local y descubrir
los aspectos propios que determinan su identidad y carácter, como es el aprendizaje de
un idioma. Esta actividad, por tanto, ha formado una nueva tipología de turismo llamado
“turismo idiomático”, considerándose como aquel que tiene lugar cuando el motivo principal
1
“El Español: Una Lengua Viva. Informe 2013”. CVC. El Español En El Mundo. Anuario Del Instituto Cervantes 2013.
El Instituto Cervantes. El Español Y Sus Hablantes En Cifras. Web. 09 Nov. 2014. <http://cvc.cervantes.es/lengua/
anuario/anuario_13/i_cervantes/p01.htm>
428 Cátedra Extenda de Internacionalización
del desplazamiento de las personas es el aprendizaje de un idioma. En los últimos años ha
adquirido una gran relevancia debido a la creciente necesidad de conocimiento y dominio
de otras lenguas en el actual mundo globalizado, aunque también por su combinación con
actividades turísticas. Y es que cada vez son más los estudiantes que deciden estudiar en
el extranjero con el fin de fortalecer su formación profesional, enriquecer sus perspectivas
sociales y culturales y desarrollar un mejor desempeño en el campo laboral, generando este
movimiento una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar:
• Desestacionalización de la demanda turística.
• Alto consumo de la oferta de servicios culturales.
• Alta rentabilidad económica, debido al gasto en el que incurren los estudiantes de
español en el territorio.
• Alta duración media de la estancia, más prolongada que la de un turista normal.
• Consumo de servicios complementarios (alojamiento, transporte, restauración, etc.).
• Efectos positivos sobre la imagen de destino.
Las universidades, impulsadas por esta tendencia, han participado activamente en este
movimiento, existiendo actualmente numerosos convenios de movilidad internacional que
facilitan la continua entrada y salida de estudiantes entre ellas. No obstante, el aprendizaje
de un idioma no constituye el único motivo del desplazamiento de estudiantes, sino que
influyen otros factores. Esta es la razón por la que en este estudio se va a abordar el concepto
de “turismo académico”, el cual hace referencia a los desplazamientos de estudiantes entre
universidades de todo el mundo, efecto de la internacionalización de la educación superior.
Las universidades reciben estudiantes de distintas zonas geográficas, provocando una
reestructuración poblacional de la ciudad donde se encuentra, con su consecuente impacto
tanto en la sociedad como en la economía local. De este modo, las ciudades universitarias
se benefician de la recepción y visita de estudiantes, que vienen tanto de otras ciudades
dentro del territorio nacional como de países extranjeros. Centrando la atención en estos
últimos, se obtiene el nexo con el turismo idiomático. Es decir, muchas universidades reciben
estudiantes extranjeros que, entre otros motivos, deciden desplazarse para aprender un
idioma al mismo tiempo que completan sus estudios.
Este trabajo de investigación tiene como objetivo principal analizar el impacto económico y
social causado por la existencia de una población internacional en la Universidad de Cádiz, ya
que presenta ciertas características especiales típicas del turismo, que deben ser tenidas en
cuenta y que pueden ser de interés para muchos sectores, entre ellos la propia universidad,
que tiene la oportunidad de mejorar su oferta y servicio hacia la demanda existente por parte
de estos estudiantes en cada momento. Al mismo tiempo, se va a tratar de examinar el perfil
de estos estudiantes y sus características, así como la forma de vida que desarrollan en la
ciudad y los motivos que les impulsaron a elegir la Universidad de Cádiz como destino para
realizar sus estudios. Entre estos motivos es de especial interés comprobar si se encuentra el
aprendizaje del español, y, como consecuencia, si los estudiantes presentan las características
propias del turismo idiomático con sus derivadas repercusiones económicas y sociales.
Para llevar a cabo la investigación se ha solicitado a la Universidad de Cádiz una serie de datos
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 429
 correspondientes a los estudiantes internacionales de todas las modalidades que realizan aquí Toda esta población internacional puede clasificarse en tres grandes grupos:
sus estudios. Los datos definitivos más recientes son los pertenecientes al curso 2012-2013, por
lo que el estudio se realiza en base a los datos de este periodo. Tomando esta referencia se ha • Alumnos Erasmus
procedido a la elaboración de un cuestionario a una muestra representativa de estos estudiantes,
del que se han obtenido una serie de datos reales y actualizados sobre distintas variables de • Alumnos visitantes
interés, y a partir de los cuales se ha realizado un análisis descriptivo, informativo y objetivo.
• Alumnos extranjeros matriculados

2. Estudiantes internacionales en la 2.1. Alumnos Erasmus

Universidad de Cádiz
La Universidad de Cádiz ha evolucionado a lo largo de su historia desde su creación como
institución pública de enseñanza superior en la que ha hecho frente a la demanda siempre
creciente de estudios superiores, contando con más de 20.000 alumnos en la actualidad2.
Dentro del total de alumnos matriculados en la universidad, un porcentaje pertenece a
una población flotante, es decir, alumnos que no están inscritos oficialmente en el censo
de población de la comunidad pero residen temporal o permanentemente en el ámbito
geográfico durante la duración de sus estudios.
La UCA no sólo recibe alumnos de todo el territorio español, sino que cada año un gran
número de estudiantes procedentes de diversos países de todo el mundo cursan en la
universidad sus estudios, ya sean pertenecientes a un programa de movilidad internacional
o sean alumnos extranjeros matriculados en la universidad. Estos estudiantes vienen
de diversos países de los cinco continentes del mundo, formando un verdadero colectivo
multicultural en la Universidad de Cádiz.
El programa Erasmus consiste en el intercambio internacional de estudiantes entre diversas
universidades de países pertenecientes a la Unión Europea. Se consolida como una de las
principales fuentes de movilidad e interacción entre la Universidad de Cádiz y las universidades
europeas, constituyéndose como un programa central y prioritario en la internacionalización
de la UCA en Europa. Para muestra de ello, en el curso 2012-2013 el 45,93% del total de los
alumnos internacionales que se recibieron pertenecían sólo a este programa.
Los convenios que mantiene la UCA posibilitan la entrada y salida con 27 de los 33 países
europeos participantes. Estos son Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca,
Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia,
Lituania, Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía,
Suecia, Suiza y Turquía.
La siguiente tabla recoge detalladamente el número de estudiantes Erasmus que se
recibieron por cada país durante el curso 2012-2013:
Tabla 1. Número de alumnos Erasmus por países en la UCA en el curso 2012-2013

La población internacional dentro de la comunidad universitaria es, cuanto menos, notable. Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado
De hecho, por quinto año consecutivo se ha superado la cifra de 1.000 estudiantes3 extranjeros 1º Alemania 195 29,32% 29,32%
cursando sus estudios en la UCA, observándose un crecimiento progresivo año tras año. 2º Francia 136 20,45% 49,77%
Atendiendo a los datos definitivos más recientes, pertenecientes al curso 2012-2013, fueron
3º Italia 119 17,89% 67,67%
1.448 alumnos los componentes de esta población, quedando la población internacional
4º Reino Unido 50 7,52% 75,18%
universitaria estructurada del siguiente modo:
5º Polonia 44 6,62% 81,80%
Gráfico 1. Población internacional en la UCA en el curso 2012-2013, por zona geográfica 6º Bélgica 31 4,66% 86,46%
Asia 6,76% 7º Austria 16 2,41% 88,87%
África 7,39%
8º Turquía 11 1,65% 90,52%
9º República Checa 9 1,35% 91,88%
América Europa 10º Lituania 8 1,20% 93,08%
23,90% 61,95% 11º Portugal 8 1,20% 94,28%
12º Finlandia 7 1,05% 95,34%
13º Grecia 4 0,60% 95,94%
14º Países Bajos 4 0,60% 96,54%
15º Suecia 4 0,60% 97,14%
2
“Universidad de Cádiz”. Universidad de Cádiz. Web. 09 Nov. 2014. <http://estudios.universia.net/espana/institucion/
universidad-cadiz> 16º Suiza 4 0,60% 97,14%
3
“Promoción Internacional”. Internacionalización Y Cooperación. Web. 09 Nov. 2014. <http://memoria2013.uca. 17º Hungría 3 0,45% 98,19%
es/2013/internacionalizacion/promocion> 18º Rumanía 3 0,45% 98,64%

430 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 431
 19º Bulgaria 2 0,30% 98,94% Gráfico 3. Distribución por género de alumnos Erasmus en la UCA en el curso 2012-2013
20º Eslovenia 2 0,30% 99,24%
Sin datos
21º Estonia 2 0,30% 99,55% 4%
22º Dinamarca 1 0,15% 99,70%
23º Irlanda 1 0,15% 99,85% Hombres
24º Noruega 1 0,15% 100% 30%
Total 665 100%
Mujeres
Los estudiantes se distribuyen entre los distintos campus y facultades que componen la 66%
Universidad, si bien algunas de ellas destacan sobre otras en cuanto a la concentración de
alumnos Erasmus. La facultad de Filosofía y Letras se sitúa muy por encima de las demás
en este aspecto, concentrando entre sus alumnos al 39,4% de los estudiantes Erasmus. No
obstante, la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales también recibe un número
considerable de ellos (16,09%), de manera que entre estas dos facultades, situadas ambas
en el campus de Cádiz, estudian más de la mitad de los estudiantes Erasmus.
2.2. Alumnos visitantes
Gráfico 2. Distribución por facultades de alumnos Erasmus en la UCA en el curso 2012-2013
La Universidad de Cádiz promueve otros programas de movilidad internacional que se
300
extienden a terceros países de todo el mundo. Los estudiantes pertenecientes a este tipo de
39,4% programas son los llamados alumnos visitantes.
250 La siguiente Tabla muestra el número de estos alumnos que se recibieron por cada país
Número de alumnos

durante el curso 2012-2013, provenientes de 19 países diferentes:

200
Tabla 2. Número de alumnos visitantes por países en la UCA en el curso 2012-2013
150
Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado
16,1%
100 1º México 54 27,41% 27,41%
9,6% 2º Rusia 38 19,29% 46,70%
6,5% 5,7% 5,6%
50 3,9% 3,6% 3,3% 3º Brasil 34 17,26% 63,96%
1,8% 1,8% 1,5% 0,8%
0,6% 0% 4º Kazajistán 25 12,69% 76,65%
0 5º Estados Unidos 15 7,61% 84,26%
6º Alemania 7 3,55% 87,82%
as

un as

In ción

M ría

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Am cac

7º Senegal 6 3,05% 90,86%

Ot
pe

tic
ni
m

en
a

ec
r
ed

en

te
yL

ic
ge
y C nó

Su

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u

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o

Chile 3 1,52% 92,38%

ía

8º
(A
om
of

a,

ía
ni
s

y
in
y

er
lo

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9º Italia 3 1,52% 93,91%

ía
Fi

rm
lit

er
s

M
M
le

Po

rm

fe
ia

10º Austria 2 1,02% 94,92%

En
c

fe
So

En

11º Kirguistán 2 1,02% 95,94%

Por otro lado, llama la atención el gran número de mujeres con respecto a hombres entre 12º Bielorrusia 1 0,51% 96,45%
los estudiantes europeos Erasmus. En el curso 2012-2013 la población femenina formaba 13º Bolivia 1 0,51% 96,95%
un 66% del total, frente al 30% que representaban los hombres y el 4% del que no se conocen 14º Corea del Sur 1 0,51% 97,46%
datos. 15º El Salvador 1 0,51% 97,97%
16º Francia 1 0,51% 98,48%
17º Reino Unido 1 0,51% 98,98%
República
18º 1 0,51% 99,49%
Dominicana

432 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 433
 19º Ucrania 1 0,51% 100% 2.4. Visión general
Total 197 100%
En base a todo lo expuesto en los apartados anteriores, se puede establecer una visión
general de la distribución de los estudiantes internacionales que estudian en la Universidad
2.3. Alumnos extranjeros matriculados de Cádiz, según la modalidad en la que están estudiando.

Entre el alumnado de la Universidad de Cádiz se encuentra una población de estudiantes Gráfico 4. Distribución por tipo de programa de los estudiantes internacionales
extranjeros que, sin pertenecer a ningún tipo de programa de movilidad internacional, están en la UCA en el curso 2012-2013
matriculados en la universidad como cualquier otro estudiante español.

En el curso 2012-2013 este tipo de alumnos representaban a 75 nacionalidades distintas de Extranjeros

todo el mundo: matriculados
Erasmus
40,47%
40,47%
Tabla 3. Número de alumnos extranjeros matriculados en la UCA en el curso 2012-2013
Visitantes
Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado 13,60%
1º Marruecos 78 13,31% 13,31%
2º Colombia 48 8,19% 21,50%
3º Portugal 48 8,19% 29,69%
4º China 47 8,02% 37,71% 3. Metodología de estimación del impacto
5º Brasil 30 5,12% 42,83%
6º Italia 27 4,61% 47,44% económico y social de los estudiantes
7º México 25 4,27% 51,71%
internacionales en la Universidad de Cádiz
8º Ecuador 23 3,92% 55,63%
9º Rusia 17 2,90% 58,93% Para proceder a la estimación del impacto económico y social que provocan los estudiantes
10º Francia 15 2,56% 61,09% internacionales de la Universidad de Cádiz en el ámbito local, se ha realizado un cuestionario
11º Chile 14 2,39% 63,48% a una muestra de esta población, en la que han participado 155 alumnos pertenecientes a 29
países distintos distribuidos entre los cuatro continentes de los que se recibieron estudiantes
12º Perú 14 2,39% 65,87% en el curso 2012-2013.
13º Cuba 13 2,22% 68,09%
14º Venezuela 13 2,22% 70,31% Los cuestionarios han sido repartidos personalmente en diversas facultades de los campus
15º Alemania 12 2,05% 72,36% de Cádiz y Puerto Real, así como en los cursos de español para extranjeros impartidos por
el CSLM4 y en la I Jornada Intercultural de la UCA que tuvo lugar el pasado 24 de mayo
16º Argentina 11 1,88% 74,24%
de 2014. La asistencia a este tipo de eventos y el contacto directo con los estudiantes en
17º Estados Unidos 11 1,88% 76,12% la realización de los cuestionarios han permitido conocer las experiencias, sensaciones y
… … … opiniones de estos alumnos en primera persona.
75º Uzbekistán 1 0,17% 100%
El cuestionario, formado por 30 preguntas en total, está estructurado en 3 partes diferenciales:
Total 586 100%
• Primera parte: Contiene una serie de preguntas de tipo abiertas y cerradas destinadas
Esta lista de países la completan, detrás de Estados Unidos, países como Bolivia, Estonia, a conocer el perfil general del estudiante, como la edad, género, nacionalidad, etc.
Reino Unido, Paraguay, etc. No obstante, a pesar de la variedad de países de los que se
reciben estudiantes, sólo entre los ocho primeros reúnen más de la mitad (55,63%) del total • Segunda parte: Constituye el grueso del cuestionario, con preguntas de tipo cerradas
de este colectivo. El resto de países concentra un porcentaje muy bajo de estudiantes, lo que destinadas a conocer principalmente cuánto dinero gastan los estudiantes al mes en
evidencia la gran distribución y variedad de nacionalidades distintas presentas en la UCA. distintos conceptos, tales como el alojamiento, la comida, el transporte público, etc.

4
Centro Superior de Lenguas Modernas: Unidad de la Universidad de Cádiz encargada de impartir cursos de idiomas
a la comunidad universitaria y extra-universitaria.

434 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 435
 • Tercera parte: Termina con otra serie de preguntas destinadas a conocer el nivel
de interés del alumno por aprender la lengua española (en el caso de que no sea
hispanohablante), así como los motivos que le impulsaron a elegir la Universidad de
Cádiz como destino para realizar sus estudios, y su valoración y satisfacción general
con la experiencia tanto en la universidad como en la ciudad.
El objetivo ha sido obtener datos reales y actualizados acerca de las características del
perfil de estos estudiantes, así como del gasto económico medio en el que incurren durante
su estancia en el territorio, el nivel de interés por el aprendizaje de la lengua española, y la
satisfacción general con la experiencia académica en Cádiz.
De igual modo, se ha preguntado a los estudiantes durante cuánto tiempo se encuentran
estudiando en la UCA. En este caso, la duración varía desde un mes hasta tres años,
variabilidad que se puede explicar por las distintas características de cada programa de
movilidad internacional. No obstante, destaca un 32,68% que afirma estudiar durante
6 meses en la Universidad de Cádiz, situándose la duración media de la estancia de los
estudiantes internacionales en la UCA en 6,18 meses.
Por último, es muy común entre los estudiantes universitarios en general alquilar un piso
compartido con otros estudiantes durante el periodo académico. Por ello se ha preguntado
a los alumnos internacionales sobre la forma de alojamiento que eligen durante su estancia
en Cádiz, decantándose por una de las siguientes:

4.- Análisis del impacto económico y social • Alquiler de un piso: Constituye la forma de alojamiento más común entre los
estudiantes internacionales. De hecho, un 84,52% del total se decanta por esta
Tomando como base de investigación los cuestionarios realizados, se han extraído y opción.
analizado una serie de datos que han permitido obtener información acerca de diversas
variables referentes a la población internacional existente en la Universidad de Cádiz. • Residencia para estudiantes: El 7,74% de los alumnos opta por la residencia de
estudiantes.
4.1. Perfil general del estudiante
• Alquiler de una habitación con una familia de la localidad: El restante 7,74% prefiere
En el trabajo de investigación han participado 62 hombres y 93 mujeres, que constituyen el alquilar una habitación en casa de una familia de acogida.
40% y 60% de la muestra, respectivamente. A todos ellos se les ha preguntado por su edad,
la cual ha oscilado entre los 19 y los 48 años, si bien el 83,23% se encuentra dentro del rango Gráfico 6. Distribución por forma de alojamiento de los estudiantes internacionales
comprendido entre 20 y 24 años. La edad media se sitúa en 22,5 años.
Familia de acogida
En cuanto a las titulaciones que cursan, la gran mayoría pertenecen a estudios de 7,74%
Residencia para
humanidades y ciencias sociales, ratificando los datos reflejados en el gráfico 2.1.1. De estudiantes
hecho, el 42,58% estudia en la facultad de Filosofía y Letras, siguiéndole un 17,42% que 7,74%
estudia en la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

No obstante, la facultad y el campus donde estudian no parece ser un factor condicionante a la

hora de elegir la ciudad de residencia. Con independencia de la localidad donde se estudie, un Piso alquilado
94,19% de los estudiantes tiene su vivienda en la ciudad de Cádiz, a pesar del coste adicional en 84,52%
transporte público que puede suponer el desplazamiento hasta el campus donde se estudie.

Gráfico 5. Distribución por ciudad en la que viven y estudian los estudiantes internacionales

160 94,19%
4.2. Gasto económico
140
Número de estudiantes

120 69,03% Para conocer el impacto económico aproximado que se produce en Cádiz como consecuencia
100 de la presencia de estudiantes internacionales en la universidad, se ha realizado un desglose
del gasto económico en el que incurren al mes los estudiantes en diferentes conceptos, con
80
Viven el fin de conocer los principales sectores beneficiados.
60
Estudia
40 19,35% 4.2.1. Alojamiento/Vivienda
11,61%
20 4,52% 1,29% Sin datos Los resultados del estudio muestran que el alojamiento es uno de los conceptos que
0
Cádiz Puerto Real Jerez de la Algeciras
supone mayor volumen de gasto para los estudiantes. Tan solo un 4,52% no gasta nada en
Frontera alojamiento, alegando vivir con una familia de acogida de la localidad. En cuanto al resto, se
observan diferencias en la cuantía que pagan según la forma de alojamiento adoptada.

436 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 437
 El precio que pagan aquellos que se alojan en una residencia es muy similar entre ellos, Gráfico 8. Gastos mensual Gráfico 9. Gastos mensual
variando desde alrededor de 200€ hasta 400€ al mes. En conjunto, estos alumnos pagan al en comer en casa en comer fuera de casa
mes una media de 241,67€ por persona.
200-250 € 7,10% 200-250 € 3,23%
En cambio, los que alquilan un piso difieren más en la cuantía que pagan, desde los que no
superan los 200€ hasta los que pagan más de 500€. Analizando los datos, estos estudiantes 150-200 € 20,65% 150-200 € 3,23%
pagan una media al mes de 272,14€ por persona, un precio ligeramente superior de lo que 100-150 € 13,55%
100-150 € 38,71%
se paga en una residencia para estudiantes. 50-100 € 32,90%
50-100 € 27,10% 20-50 € 35,48%
En cuanto a los que alquilan una habitación en casa de una familia de acogida, pagan al mes 0-50 € 2,58% 0-20 € 9,68%
una media de 310€ por persona. En general, estos estudiantes son los que pagan el precio
más alto en concepto de alojamiento. 0€ 3,87% 0€ 1,94%
0 20 40 60 80 0 20 40 60
Considerando todas las modalidades, en líneas generales el conjunto de todos los estudiantes
Número de estudiantes Número de estudiantes
desembolsan alrededor de 374.611,61€ al mes en el sector de la vivienda, una media de
258,71€ por persona al mes.
4.2.3. Fiestas y ocio
Gráfico 7. Gasto mensual en alojamiento
Uno de los tópicos más extendidos acerca de los alumnos que estudian temporalmente en
el extranjero es su tendencia a salir de fiesta. Por ello también se ha investigado sobre la
500-600 € 1,29% cantidad de dinero que gastan en entradas a locales de fiesta, pubs, consumiciones, etc.
400-500 € 4,52% A excepción del 5,81% que no gasta nada en este concepto de fiestas, en el resto se observa
300-400 € gran diversidad en su comportamiento, variando desde los que gastan alrededor de 10€ al
21,29%
mes, hasta los que superan los 200€, si bien se da una mayoría que se concentra entre los
200-300 € 54,19% 50€ y 100€.
150-200 € 14,19%
En conjunto los estudiantes internacionales gastan alrededor de 75.912,57€ al mes en este
0€ 4,52% sector, una media de 52,43€ por persona al mes.
0 20 40 60 80 100
No obstante, además de la fama de salir de fiesta, los estudiantes internacionales también
Número de estudiantes se caracterizan por su demanda de actividades culturales y de ocio, actuando como turistas
de la ciudad y alrededores donde se encuentran estudiando. De este modo, en base a los
4.2.2. Alimentación/Restauración datos obtenidos, el conjunto de los estudiantes gastan 49.699,10€ al mes en concepto de
entradas a museos, monumentos, teatro, conciertos, etc., lo que por persona equivale a
El gasto en alimentación tanto en casa como en restaurantes y bares constituye otra de las 34,32€ de media al mes.
principales partidas a las que los estudiantes destinan una notable proporción del presupuesto.
Respecto al gasto en la compra de alimentos, el 86,45% coincide en destinar entre 50€ y 200€ Gráfico 10. Gastos mensual en fiestas Gráfico 11. Gastos mensual en ocio
mensuales en este concepto. Solo el 7,10% afirma gastar más de 200€ al mes y, en el lado
opuesto, un 3,87% de los estudiantes afirma no incurrir en este gasto. En total, el conjunto 200-250 € 5,16% 150-200 € 1,94%
de estudiantes gastan aproximadamente 178.430,97€ al mes en compra de alimentos, una
150-200 € 4,52% 100-150 € 2,58%
media de 123,23€ por persona al mes.
100-150 € 9,03%
50-100 € 13,55%
No obstante, la demanda de alimentación no viene satisfecha solo por los supermercados 50-100 € 26,45%
o pequeños negocios, sino que también se observa una alta inclinación por comer fuera de 20-50 € 36,77%
20-50 € 32,90%
casa, dando lugar a una demanda de restauración, principalmente motivada por conocer 0-20 € 0-20 € 32,26%
16,13%
y probar la gastronomía local. Dejando a un lado el 1,96% que no gasta nada en concepto
0€ 5,81% 0€ 12,90%
de restauración, el conjunto de estudiantes gastan al mes 99.497,61€ en este sector, que
supone una media de 68,71€ por persona al mes. 0 20 40 60 0 20 40 60
Número de estudiantes Número de estudiantes

438 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 439
 4.2.4. Transporte público complementarios aproximadamente 73.801,29€ al mes, que se traducen en una media de
50,97€ por persona al mes, y que supera a lo que se gasta en actividades de ocio, otra de las
Debido al tamaño de la ciudad de Cádiz, el transporte público para moverse dentro de ella actividades propias del ámbito turístico.
es prácticamente innecesario. Sin embargo, los estudiantes que no residen en la misma
ciudad en la que estudian pueden incurrir en mayores gastos en este concepto, aunque Gráfico 13. Gastos mensual en productos complementarios
también se puede dar uso del transporte público para desplazarse dentro de la misma
ciudad. Efectivamente, en este caso el porcentaje de estudiantes más alto lo representan
200-250 € 0,65%
aquellos que no gastan nada en transporte público, si bien se concentra un notable 65,81%
que destina entre alrededor de 20€ y 100€ en el sector transportes. 150-200 €
3,87%
100-150 €
Del 31,61% que no gastan nada en este sector, todos tienen su residencia en Cádiz. Los 50-100 € 9,03%
residentes en Puerto Real, sin embargo, gastan al mes en transporte público entre 20€ y 20-50 €
100€ a pesar de vivir en el mismo municipio donde estudian. Por su parte, todos aquellos 24,52%
10-20 €
que viven en Cádiz pero estudian en los campus de Puerto Real o Jerez, destinan a este 32,26%
sector desde 10€ hasta los 200€ mensuales. 0€
16,13%
No obstante, la gran mayoría de los estudiantes que declara gastar en transporte público
vive y estudia en Cádiz, por lo que vivir en la misma ciudad en la que se estudia no es un 13,55%
factor excluyente para el uso o no del transporte público.
0 10 20 30 40 50 60
En conclusión, el conjunto de estudiantes internacionales gastan 36.853,94€ al mes en
Número de estudiantes
hacer uso del transporte público, una media de 25,45€ por persona.

Gráfico 12. Gasto mensual en transporte público 4.2.6. Universidad

150-200 € 0,65% Los estudiantes internacionales también gastan en libros y apuntes necesarios para el
seguimiento de las asignaturas cursadas, aunque, en general, es la partida a la que menos
100-150 € 1,94% presupuesto dedican. De hecho, ninguno de ellos supera los 50€ mensuales en este
50-100 € 16,13% concepto. En total, son 11.910,97€ al mes lo que gastan los estudiantes al mes en libros y
apuntes, aproximadamente 8,23€ de media por persona al mes.
20-50 € 19,35%
0-20 € 30,32% Gráfico 14. Gasto mensual en libros y apuntes
0€ 31,61%
20-50 € 7,74%
0 10 20 30 40 50 60
Número de estudiantes 10-20 € 21,29%

4.2.5. Otros gastos complementarios 0-10 € 46,45%

Un comportamiento típico de los turistas cuando viajan al exterior es la realización de 0€ 24,52%

gastos complementarios tales como ropa, complementos, souvenirs, etc. Los resultados
del estudio muestran que los estudiantes internacionales adoptan diferentes posturas en 0 20 40 60 80
este ámbito. Número de estudiantes
Por un lado, un 13,55% de ellos no gasta nada en adquirir este tipo de productos, mientras
que el resto se divide en dos grupos de comportamiento muy equilibrados: un 48,39% sí 4.2.7. Cursos de español
incurre en este tipo de gastos pero no supera los 50€, mientras que el restante 38,06%
puede llegar a gastar hasta más de 200€ al mes. Con el objetivo de identificar las características del turismo idiomático entre los estudiantes
internacionales, se les ha preguntado por sus preferencias. No obstante, se ha tenido en
En total, la totalidad de los estudiantes internacionales gastan en concepto de productos cuenta la proporción de alumnos hispanohablantes entre la población internacional, que no

440 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 441
 entrará en el análisis de este sector. 4.2.8. Gasto total
Considerando el resto de estudiantes, se puede realizar una clasificación entre los que Una vez desglosadas y analizadas gran parte de las partidas en las que los estudiantes
realizan algún curso de español (65,81%) y los que no (29,03%). En cuanto a los que sí internacionales realizan un gasto económico, éstos han señalado cuánto gastan en total al
deciden asistir a cursos de español, el 92,16% opta por la realización de los cursos que mes, de forma general y teniendo en cuenta todos los factores.
ofrece la universidad a través del CSLM, mientras la minoría restante se divide entre los
que prefieren un centro privado de enseñanza de español para extranjeros y los que asisten Se pueden distinguir dos grupos de estudiantes que adoptan formas distintas a la hora de
a cursos gratuitos impartidos por un voluntariado. Cabe destacar que ningún alumno ha afrontar los gastos mensuales durante su estancia en Cádiz, al mismo tiempo que se da un
señalado la Escuela Oficial de Idiomas de Cádiz para realizar cursos de español, también grupo minoritario de estudiantes en ambos extremos. Por un lado, el 4,52% de ellos vive
acreditada por el Instituto Cervantes. con menos de 200€ al mes, mientras en el lado opuesto un 1,94% gasta más de 1.000€
mensuales.
Gráfico 15. Distribución por realización de cursos de español de los estudiantes internacionales
En cuanto a los dos grupos mayoritarios, el primer grupo está formado por un 42,58% de
Hispano- los estudiantes, que afrontan el mes con un presupuesto que oscila entre los 200€ y los
hablantes 6,86% 0,98% 500€. El segundo grupo formado por la otra mitad, el 50,97%, muestra tener una capacidad
5,16% económica más alta y sitúan su gasto dentro del rango comprendido entre los 500€ y 1.000€.
No hacen Universidad En total, el conjunto de los estudiantes internacionales realizan un gasto de aproximadamente
curso de 762.302€ al mes en la localidad gaditana, que constituyen un gasto total medio por persona
español de 526,45€ al mes. Teniendo en cuenta que la duración media del estudiante en la UCA se
29,03% Centro privado
ha estimado en 6 meses, un estudiante internacional tipo supondrá un ingreso medio para
Sí hacen la localidad de alrededor de 3.158,70€ al año.
cursos de Voluntariado
español
29,03% Gráfico 16. Gasto total mensual de los estudiantes internacionales de la UCA

Estos cursos de español también suponen un gasto económico en el que los estudiantes 1000-1200 € 1,94%
internacionales deciden implicarse. Además, muchos de ellos realizan incluso más de un
800-1000 € 7,74%
curso, por lo que contrasta mucho la postura de aquellos que deciden no realizar ningún
curso con la de aquellos otros que muestran una actitud totalmente abierta a gastar dinero 700-800 € 9,68%
en cursos de idiomas. 600-700 € 13,55%
500-600 € 20%
El CSLM establece una serie de tarifas especiales para los estudiantes internacionales que 400-500 € 19,35%
estudian en la universidad, a modo de incentivo, pudiendo realizar cursos trimestrales o
300-400 € 12,90%
intensivos. Así, en un análisis conjunto de los datos, destaca un grupo minoritario formado
por alumnos de nacionalidad china, que pagan un precio de entre 4.000€ hasta 8.000€ 200-300 € 10,32%
por estudiar español en la UCA durante un periodo académico, a través de los convenios 100-200 € 4,52%
existentes entre las universidades. Por otra parte, el restante 82,98% que representa a la
gran mayoría de estudiantes, no supera los 1.000€ en este concepto. En total, dejando al 0 5 10 15 20 25 30 35
margen los estudiantes procedentes de China, los estudiantes internacionales que estudian Número de estudiantes
español en la UCA gastan 172.330,90€ cada curso académico, aproximadamente 196,28€ de
media por persona al año. 4.2.9. Visión general

Por otro lado, aquellos que eligen una academia privada para aprender español gastan
aproximadamente 10.214,29€ cada año, una media de 157,14€ por persona. Mientras que
los que optan por dar clases impartidas por un voluntario/a, obviamente no incurren en
ningún gasto.
En conclusión, los estudiantes que deciden realizar cursos de español gastan un total de
182.545,19€ durante su estancia en la Universidad de Cádiz en este concepto (sin tener
en cuenta aquellos alumnos que pagan un elevado precio por programas especiales en la
universidad), una media de 193,37€ por persona al año.
En conclusión, teniendo en cuenta todo lo analizado en los apartados anteriores, se puede
establecer un esquema que engloba la distribución del gasto que realizan los estudiantes
internacionales de la UCA durante su estancia en Cádiz.
Destinan la mayor parte de su presupuesto a tres partidas claramente diferenciadas: el
alojamiento, los cursos de lengua española y la alimentación, por este orden. El resto del
presupuesto queda distribuido, en partidas más pequeñas, a actividades más propias del
turismo tales como la restauración, fiestas, productos complementarios, actividades de ocio
o uso del transporte público.

442 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 443
 Gráfico 17. Gasto total mensual de los estudiantes internacionales una entrada de 340,38€ por cada persona que viene a visitar al estudiante, con atención a
de la UCA distribuido por sectores la duración media de su estancia. Así, en total, considerando a todos los estudiantes que
reciben visitas y a cada una de estas, la visita de familiares y amigos suponen una entrada
1%
de 212.404,40€ al año.
3%
4% Alojamiento 4.4. Motivos para el aprendizaje del español
6% Cursos de español Son muchos los motivos los que impulsan a los estudiantes a aprender español, ya sea por
32% Alimentación su utilidad o por simple interés. Los estudiantes han señalado y valorado entre una serie
7%
de motivos para aprender el idioma cuáles son las más interesantes e importantes a su
Restauración parecer. Es decir, por qué consideran los estudiantes que es importante aprender la lengua
española.
8% Fiestas
Gráfico 18. Motivos para aprender español de los estudiantes internacionales
Productos complementarios
5
Ocio 4,63%
4,5 4,38%
15%
Transporte público 4 3,88%
3,78% 3,6%
24% 3,59% 3,59%
Univerdidad 3,5
3,28%
3 2,94%

2,5
4.3. Visitas recibidas 2

Los estudiantes que estudian fuera de casa suelen recibir la visita de familiares y amigos 1,5
a lo largo de su estancia en la ciudad donde se encuentran. Además, si los estudiantes 1
se desplazan a un país distinto, las visitas de familiares y amigos se ven incentivadas 0,5
por la motivación de conocer otro país, otra cultura, etc. En este sentido, el estudiante
0
internacional se constituye como una plataforma para la promoción internacional de la
ciudad y universidad en la que está estudiando, de forma que las visitas que recibe son de

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gran importancia, entendidas como la atracción de turistas extranjeros.

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Efectivamente, en el caso de los estudiantes internacionales en la UCA, el 73,55% han

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recibido o esperan recibir al menos una visita, frente al 26,45% de ellos que, por el contrario,

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no ha recibido ninguna. Entre los primeros, se pueden distinguir dos grupos principales:

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• Los que reciben la visita de entre 1 y 3 personas.
• Los que reciben la visita de hasta más de 7 personas.
En total, los estudiantes internacionales atraen a una media de 450 familiares y/o amigos,
entendidos como la entrada de 450 turistas extranjeros durante el periodo académico, lo
que supone que cada estudiante recibe la visita de una media de 2,9 personas, visitas que
tienen una duración media de 5,12 días.
Si se tiene en cuenta que el gasto medio diario por turista extranjero es de 66,48€5, esto supone
5
“Instituto de Estadística Y Cartografía de Andalucía.” Instituto de Estadística y Cartografía De Andalucía. Web.
09 Nov. 2014. <http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadisticaycartografia/iea/resultadosConsulta.
jsp?CodOper=46&codConsulta=65385>.
Tr
El principal motivo que impulsa a los estudiantes a aprender español es comunicarse con
amigos y/o compañeros de trabajo o de la universidad, seguido por el interés en viajar por
países de habla española y las demás actividades culturales. Sin embargo, llama la atención
que el aspecto al que dan menos importancia es aprender español por la utilidad que puede
suponer para buscar trabajo en el país de origen.
Asimismo, otro de los motivos que han señalado los estudiantes de su interés ha sido poder
seguir las clases universitarias durante su estancia en Cádiz. En este sentido, se ha pedido
a los estudiantes que valoren lo que han aprendido en una escala de 1 a 5, donde con 1 punto
indican que su nivel de español no ha mejorado nada, y con 5 puntos indican que su nivel
ha mejorado mucho. El 95,17% de los estudiantes coincide en haber mejorado su nivel de
español considerablemente, con una valoración de entre 3 y 5 puntos, mientras que tan sólo
el 4,76% considera que su español ha mejorado muy poco.

444 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 445
 Gráfico 19. Valoración de mejora de nivel de español después de conocer cuáles son los aspectos que más gustan y con los que más satisfechos están los
la estancia en Cádiz de los estudiantes estudiantes, lo que permite realizar una comparativa entre las expectativas antes y después
de la estancia de los estudiantes en la Universidad de Cádiz.
70
44,22%
60 Gráfico 21. Expectativas de los estudiantes internacionales antes y después de conocer Cádiz
50 Antes de conocer Cádiz Después de conocer Cádiz
29,25% 140

Número de estudiantes
40
21,77% 120
30
100
20
80
10 4,76%
0% 60
0 40
1 2 3 4 5
20
4.5. Motivos para la elección de la universidad 0

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Se ha considerado de interés conocer qué motivos impulsan a los estudiantes a tomar

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la decisión de cursar sus estudios en la Universidad de Cádiz, con el fin de conocer las

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fortalezas y debilidades tanto de la ciudad como de la universidad, para sacarles el máximo

Ga
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da
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provecho posible a las primeras, y mejorar aquellos otros aspectos que los estudiantes

Vi
internacionales no señalan de su interés.
Se puede observar una tendencia general a la superación de las expectativas que se formaban
Gráfico 20. Motivos por los que los estudiantes internacionales eligen la Universidad de Cádiz los estudiantes antes de venir en todos los sectores, una vez que ya conocen todos los aspectos.
120 No obstante, llama la atención que el único factor del que se tenían mayores expectativas y
73,86% 71,24% luego desciende el porcentaje de estudiantes que lo consideran como de los mejores de su
100 47,06%45,75% experiencia, es precisamente el aprendizaje del idioma. Un 71,24% de los estudiantes señaló
29,41% 28,10% 28,10% 20,92%
80 6,54% 5,23% el aprendizaje de español como una de las motivaciones principales que le impulsaron a venir
17,65% 16,34%
60 a estudiar a Cádiz. Sin embargo, tan sólo el 50,98% queda satisfecho con este aprendizaje.
40
En conclusión, considerando todos los factores, el 96,08% de los estudiantes, prácticamente
20 la totalidad de ellos, recomendaría visitar la ciudad de Cádiz a algún amigo o familiar sin duda.
0 Sin embargo, este porcentaje desciende ligeramente hasta el 89,54% que recomendaría
la Universidad de Cádiz como institución para realizar los estudios universitarios. Se
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observa, por tanto, que los estudiantes internacionales quedan más satisfechos con las
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características de la ciudad que con los servicios de la UCA, a los que han evaluado con un
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nivel de satisfacción medio de 4,21 y 3,57 puntos sobre 5, respectivamente.

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Tanto el clima de la región como el aprendizaje de la lengua española se consolidan como los Gráfico 22. Satisfacción de los estudiantes internacionales con la ciudad y Universidad de Cádiz
motivos principales, muy por encima del resto, por los cuales los estudiantes decidieron venir a
estudiar a Cádiz. El clima es, efectivamente, uno de los focos principales de atracción turística 4,4
con los que cuenta Cádiz, una de las oportunidades a las que siempre ha sacado provecho. Por 4,2
otro lado, el aprendizaje del idioma es la característica fundamental del turismo idiomático, la 4,21%
4

Puntuación
cual han señalado el 71,24% de los estudiantes internacionales que recibe la UCA.
3,8
Los siguientes factores más valorados son propios de la actividad turística, tales como las 3,6 3,57%
costumbres locales, la belleza de la ciudad, las fiestas, etc. Sin embargo, los aspectos referentes
3,4
a la universidad y a la enseñanza no constituyen un potencial foco de atracción de estudiantes.
3,2
Con todo, una vez que ya se conoce la ciudad y el sistema universitario, es también importante Cádiz Universidad de Cádiz

446 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 447
 5. Conclusiones
Una vez concluida la investigación, sus resultados evidencian que la presencia de estudiantes
internacionales en Cádiz genera impactos en los ámbitos de la economía, sociedad, población
y cultural local, observándose además en dichos estudiantes ciertos comportamientos
típicos del turismo.
Uno de los objetivos del estudio consistía en identificar las características del turismo
idiomático entre estos estudiantes. Efectivamente, el 71,24% de ellos ha señalado el
aprendizaje del idioma como el motivo principal de su desplazamiento. No obstante, apuntan
que una vez finalizados sus estudios en la Universidad de Cádiz sus expectativas en cuanto
a aprender español no han quedado totalmente satisfechas, si bien afirman haber mejorado
considerablemente su nivel de idioma.
Cádiz una gran población internacional con unas características socioculturales de los más
diversos orígenes que no hacen sino favorecer y ampliar los horizontes de la universidad, con
repercusiones en todo el entorno universitario ya sea a niveles económicos como sociales.
Estas repercusiones deberían tenerse en cuenta sobre todo en el actual mundo globalizado
donde cada vez hay menos barreras para el intercambio internacional y a la vez son más
frecuentes los desplazamientos de personas entre países, lo que exige que la sociedad
esté preparada en todos los sentidos para convivir en un ambiente de tolerancia, propicio
al intercambio cultural, y capaz de satisfacer las demandas existentes en cada momento.
La internacionalización abre un mundo de nuevas ideas, nuevas oportunidades y nuevos
proyectos, y las universidades juegan un papel clave en este ámbito.

Asimismo, el resto de características generales del turismo idiomático se han manifestado

en el comportamiento de los estudiantes internacionales: la demanda de productos y
servicios propios del turismo, con el correspondiente impacto económico analizado;
la desestacionalización de la demanda turística, la cual tiene lugar a lo largo del curso
académico y no en el limitado periodo del año que se considera de temporada alta para la
demanda turística; la duración media de la estancia de los estudiantes situada en 6 meses,
mucho más prolongada que la de un turista normal; y la atracción de turistas extranjeros
que representan los familiares y amigos de los estudiantes que vienen a visitar la ciudad,
entendida como entrada de ingresos turísticos en la ciudad, y como efecto directo de la
plataforma de difusión hacia el exterior en la que se convierten los estudiantes. Es decir, un
estudiante extranjero es, además de un estudiante del idioma, un turista interesado en la
cultura de la ciudad que visita. La lengua española, en este ámbito, se constituye como un
gran potencial de atracción turística internacional.

Por otra parte, se han analizado algunos de los sectores más beneficiados económicamente
por la presencia de los estudiantes en la localidad. Precisamente, uno de los ámbitos en los
que los estudiantes gastan más dinero es en la realización de cursos de español, junto con
el gasto en alojamiento y alimentación, mientras que el resto del presupuesto va destinado
a los sectores más propios del turismo. Con todo, en total, los estudiantes internacionales
universitarios suponen un ingreso económico para la localidad gaditana de 4.573.812€ cada
curso académico, una media de 3.158,70€ por persona.

Además, los estudiantes han señalado sentirse más atraídos por los aspectos típicos del
turismo de la localidad como son el clima (uno de los focos de mayor atracción), la cultura,
la belleza de la ciudad, etc., mientras que los puntos referentes a la universidad no son tan
populares. No obstante, en general, tras su experiencia y estancia tanto en la universidad
como en la ciudad, los alumnos tienen una imagen más positiva de todos los ámbitos que
antes no conocían, de modo que sus expectativas quedan satisfechas y superadas en la
mayoría de los casos. Todo esto hace que la imagen cultural de la ciudad quede reforzada
sobre todo en cuanto a proyección internacional. Por ello es importante lograr la integración
de los estudiantes en la sociedad, con el fin de conseguir que se encuentren lo más
satisfechos y cómodos posible, favoreciendo el intercambio de culturas, tradiciones, buenas
relaciones entre los distintos países, etc.

En conclusión, a pesar del tamaño relativamente pequeño de la Universidad de Cádiz, su

alcance internacional llega a todos los rincones del mundo, concentrando en la ciudad de

448 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 449
 6. bibliográficas
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Patronato Provincial de Turismo, Turismo de Cádiz, http://www.cadizturismo.com/

450 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 451
 Inversión directa
extranjera china en España:
Evidencia de los determinantes
a nivel empresa

Federico Carril Caccia

Dpto. de Teoría e Historia Económica
federicocarril@correo.ugr.es

Juliette Milgram Baleix

Dpto. de Teoría e Historia Económica
jmilgram@ugr.es

Universidad de Granada (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus Cartuja s/n,
18011 Granada

El autor agradece la financiación del proyecto ECO2011-25737 del MICINN. Este proyecto también se
ha beneficiado del apoyo de los proyectos SEJ 340 de la Junta de Andalucía y proyecto “CHEUFDI—
China-EU FDI”, FP7-PEOPLE-2012-IRSES Marie Curie Actions— International Research Staff
Exchange Scheme (IRSES) nº 318947.
 Resumen
El presente estudio examina los determinantes de inversión directa extranjera (IDE)
procedente de China en España. El estudio está basado en una extensa revisión bibliográfica
de los determinantes de la IDE que incluye tanto los motivos de la teoría convencional como
los factores específicos susceptibles de explicar el auge de la IDE procedentes de países
emergentes. Asimismo, se corroboran esas hipótesis a la luz de los resultados obtenidos
en estudios empíricos sobre este tema, estudios que en su mayoría se basan en mediciones
indirectas de los factores que influyen en las decisiones de las empresas.
A diferencia de la mayoría de los estudios en este tema, el presente trabajo provee datos
primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado por 30 empresas, de las
94 empresas identificadas por contar con capital chino en España. La encuesta investiga
de forma exhaustiva las diferentes hipótesis acerca de los determinantes de la IDE que
emergen de la literatura teórica e empírica.
Nuestros resultados están en línea con la perspectiva ecléctica de los determinantes de
IDE à la Dunning. Las empresas encuestadas muestran que el interés de las empresas
chinas en España se centra principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su
presencia comercial en España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos
por la búsqueda de mejorar su eficiencia. Vemos también que tanto las características
económicas, institucionales y sociales de China y España juegan un papel relevante en la
decisión de las empresas chinas de invertir en España.
1. Introducción
La inversión directa extranjera (IDE) china ha aumentado de forma significativa durante
la última década, llamando la atención de los gobiernos, medios de comunicación y de la
academia. Por un lado, la IDE china genera expectativas en relación a los posibles efectos
positivos que pudiera tener para la recuperación económica de Europa. Por otro lado, existe
cierta preocupación en relación al potencial riesgo que implica para la seguridad económica
nacional si se perdiese el control de sectores estratégicos. También preocupa la protección
de la propiedad intelectual en materia de investigación y desarrollo (I+D) en el caso que esa
IED acelerase los procesos de imitación para bienes con importante contenido tecnológico.
En 2012, según el Informe Mundial de Inversión (UNCTAD, 2013), China ocupa el tercer
puesto en el ranking de países inversores (en flujos de inversión), detrás de EE.UU y Japón.
En relación a los flujos a Europa, para el mismo año, el informe de ESADE señala que la
Unión Europea (UE) es el principal receptor de inversiones chinas una vez excluidos los
paraísos fiscales (ESADE, 2014).
Las multinacionales chinas están adquiriendo relevancia a nivel mundial; la presencia de la
empresa Yingli Solar, especializada en energía solar, en los anuncios durante todo el Mundial
en Brasil del 2014 es un símbolo de este fenómeno. Yingli Solar no es un caso aislado, en
2013 más de 15.000 empresas chinas tenían aproximadamente 25.400 subsidiarias en 184
países (MOFCOM, Septiembre 12, 2014). Además, el flujo de IDE chino ha aumentado en un
22.8% entre el 2012 y el 20131, una tasa de variación muy por encima de la media mundial
1
Según el Ministerio de Comercio de la República Popular China (MOFCOM), el flujo de IDE chino alcanzaría el
monto de US$107.84 billones en el 2013.
454 Cátedra Extenda de Internacionalización
(1.4%). Aunque la inversión china haya crecido exponencialmente durante la última década,
su potencial inversor aun está lejos de ser alcanzado (Lemoine, 2013). De hecho, en el 2012,
según la UNCTAD, el stock de IDE china tan sólo representaba el 6.29% del Producto Interior
Bruto (PIB) chino, siendo el país dónde la IDE al exterior tiene un menor peso en PIB entre
los BRICS y los países desarrollados.
Para los países receptores, la IDE china representa oportunidades y riesgos. Los riesgos
que han sido resaltados han sido: el control de sectores estratégicos y recursos naturales,
y la imitación de la tecnología sin contribuir a su desarrollo. Por ejemplo, las empresas
Huawei2 y Changan3 han abierto centros de I+D en Reino Unido e Italia. No obstante, la IDE
china puede ser positiva en términos de capital, empleo, desarrollo de nuevas tecnologías y
el equilibrio de la balanza de pagos. Con el fin de evaluar las consecuencias de la inversión
china en Europa, es necesario entender en primer lugar, los motivos de este fenómeno.
Hasta ahora, los estudios que se centran en esta pregunta son escasos y están generalmente
basados en datos macroeconómicos. Este enfoque tiene la desventaja de no tener en
cuenta la gran heterogeneidad de empresas y de motivos. Consideramos que estudios a
nivel microeconómico permitirían una aproximación más realista de las razones de este
fenómeno y por ende, de las consecuencias para los países receptores.
El presente trabajo representa un primer paso en esta dirección. Investigamos los
determinantes de la IDE china en España a través de información cualitativa. Dicha
información fue recogida mediante un cuestionario, rellenado por empresas con participación
china localizadas en España. Las preguntas están basadas en una extensa literatura que
considera los determinantes de la IDE tanto a nivel general como para el caso particular de
los países emergentes. Cada pregunta busca verificar una de las hipótesis que emane de la
revisión bibliográfica. En este sentido, este estudio está entre los primeros que consideran
formalmente las motivaciones de inversión de las empresas chinas utilizando este tipo de
metodología.
A través de diferentes base de datos, 94 empresas con participación china en España han
sido identificadas y se han obtenido respuesta de 30 de ellas. Es necesario realizar ciertas
advertencias preliminares en relación a este estudio. Hemos de tener en cuenta que la
información cualitativa que se presenta está basada en las opiniones de los gestores de
la empresa situada en España, por tanto no se puede asegurar que estas representen por
completo la opinión de la empresa inversora. Además, los resultados reunidos para el caso
de España podrían o no ser extrapolables al caso de otros países desarrollados. Finalmente,
la muestra es pequeña y no podemos garantizar su representatividad. No obstante, existe a
su vez fortalezas que caben destacar. Este enfoque tiene la ventaja de ofrecer una imagen
completa de las motivaciones de inversión de cada empresa. A su vez, abre la posibilidad
de identificar posibles patrones que estarían ocultos o difíciles de inferir utilizando datos a
nivel macroeconómico.
A diferencia de otros estudios que utilizan una metodología similar, nuestro cuestionario
es mucho más preciso y no sólo investiga las motivaciones de inversión por parte de la
2
De hecho, Huawei tiene 17 centros de investigación en Europa (Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Irlanda,
Italia, Suecia y Reino Unido) los cuales están dedicados al desarrollo de nuevas tecnologías relacionadas con los
teléfonos móviles (ver http://www.huawei.eu/our-company).
3
El centro de investigación de Changan en Reino Unido está dedicado al diseño y desarrollo de motores, y el que
tiene situado en Italia se dedica al diseño de coches (ver http://www.changanuk.com/Research-Development).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 455
 empresa china, sino también aquellas características de China y España que han empujado
y atraído la inversión, respectivamente.
El artículo está organizado de la siguiente manera. En la Sección II, describimos las
características de la IDE china, haciendo especial hincapié en el caso de Europa y España. En
la Sección III exponemos la literatura teórica sobre los determinantes de IDE y los estudios
empíricos que consideran el caso chino en Europa y España. La Sección IV explica los datos
y la metodología utilizada en el estudio. La Sección V presenta el análisis de los resultados
obtenidos del cuestionario. Finalmente, la Sección VI concluye resumiendo los hallazgos y
sugiriendo futuras líneas de investigación.
2. La IDE china en Europa y España
En esta sección exponemos una breve descripción de la evolución y distribución de la IDE
china en Europa y España. Según datos del MOFCOM para el año 2012, Europa acogía el 7%
del stock de la IDE china, mientras que la mayor parte (68%) tenía por destino empresas
situadas en Asia, el 13% en Latino América, el 5% en Norte América, el 4% en África y el
3% en Oceanía (BBVA Research, 2013)4. Los flujos de inversión presentan una distribución
similar, recibiendo Europa el 8% del total.
Es relevante señalar que la distribución de la IDE china entre los países no es completamente
fiable, lo cual hace la tarea de identificar sus motivaciones más difícil. Esto se debe a que
existe un importante sesgo hacia los paraísos fiscales5, distorsionando así la realidad. Por
ejemplo, Hong Kong sirve a las multinacionales chinas como plataforma para acceder a
financiación e invertir fuera, y también les permite evitar la regulación del Gobierno chino
(Cai, 1999; Davies, 2012; Ramasamy et al., 2012). Además, cabe señalar que son numerosas
las empresas que invierten en el exterior sin autorización del Gobierno (Davies, 2012; Shen
& Mantzopoulos, 2013), y en consecuencia no están recogidas en las estadísticas.
En términos de la distribución sectorial, casi el 90% del stock de IDE china en el 2012 se
realizó en el sector terciario. Concretamente, el reparto era el siguiente: Leasing y servicios
a empresas (33%), servicios financieros (18%), minería (14%), comercio al por mayor y menor
(12.80%), manufactura (6.42%) y transporte y almacenamiento (5.5%) (BBVA Resarch, 2013).
mientras que España se encuentra en el octavo puesto6. El estudio llevado a cabo por
Hanemann & Rosen (2012) muestra que el principal modo de entrada de las multinacionales
chinas a Europa es la inversión en nuevas instalaciones (greenfield investment, 74.70%). No
obstante, el mismo estudio señala que las Fusiones y Adquisiciones (F&A) representan la
mayor parte del volumen de inversión7. En relación a la propiedad de las empresas inversoras,
el informe muestra que la mayoría son privadas. Sin embargo, las inversiones por parte de
las empresas estatales representan dos tercios del volumen. En lo que a reparto sectorial se
refiere, las empresas chinas están presentes en 30 sectores diferentes. Los principales son:
Químicos, plásticos y goma (17.33%), utilidades y servicios sanitarios (15.55%), manufactura
de equipamiento y componentes automovilístico (12.48%), carbón, petróleo y gas (7.73%) y
equipos y servicios de comunicación (6.48%)8. En comparación con la distribución presentada
a nivel mundial, es interesante señalar que, en términos relativos, la entrada de inversión
china a aquellas actividades económicas relacionadas con la manufactura ha sido superior
en Europa. Luego, es importante indicar que el protagonismo por parte de los recursos
naturales se debe a la presencia en Europa de multinacionales ligadas al sector, y no a la
existencia de recursos naturales en el continente.
Gráfico 1. Stock de IDE china en Europa, 2012
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

do

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La IDE china en Europa ha registrado un crecimiento exponencial, pasando de US$487,45

ís
Re

millones en el 2003 a US$36.975 millones en el 2012, estando el 85% del stock dentro de la
Unión Europea (UE-27). Es por ello que Hanemann & Rosen (2012) señalan que el volumen
de la IDE china sigue siendo pequeño en comparación con otros países inversores pero
destacan que la singularidad del fenómeno radica en su excepcional crecimiento. En este
sentido, Rios-Morales & Brennan (2010) defienden que su protagonismo crezca en el futuro.
Por lo contrario, Brown (2012) indica que el volumen de IDE china en la UE permanecerá
pequeño en el corto y medio plazo, hasta que China alcance un mayor desarrollo económico.
El Gráfico 1 muestra los principales países receptores en Europa hasta el 2012. Como se
puede observar, el Reino Unido ocupa el primer puesto seguido por Francia y Alemania,
4
Datos usados por BBVA son del MOFCOM.
Los datos oficiales, para el 2012, muestran que Hong Kong tiene el 84% del stock en Asia, las Islas Caimán y
Vírgenes el 89% del stock en Latino América, y en Europa Luxemburgo tiene el 24%.
Pa
Fuente: MOFCOM. En millones de US$. Gráfico propio.
El rol de España como receptor de IDE china ha aumentado rápidamente durante los últimos
años. Aunque permanece insignificante para China, se ha convertido en un stock de inversión
destacable para España. Según la base de datos de la UNCTAD, sólo el 0.05% de los flujos
totales de China fueron a España en el 2012. No obstante, en el mismo año, España ocupó
el octavo puesto entre los países receptores de Europa. A su vez, China logró ser el décimo
país inversor más importante en España. Según los datos de MOFCOM, la inversión china en
6
Debido a su condición como paraíso fiscal, excluimos a Luxemburgo de la lista.
7
El estudio de Hanemann & Rosen (2012) usa la base de datos de Rhodium Group database, la cual identifica 573
inversiones chinas en la UE-27 entre el 2000 y 2011.
8
Los autores señalan que la importancia de los recursos naturales se debe principalmente a que muchas de las
empresas matrices en este sector están situadas en Londres.

456 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 457
 España ha tenido una tendencia positiva desde el 2003 y se ha acelerado significativamente a
partir del 2008, aumentando su stock desde US$145 millones en el 2008 a US$437 millones
en el 2012. Las adquisiciones del Edificio de España, por 265 millones de euros, y del Hotel
Valparaíso, por 40 millones de euros, están entre los iconos más recientes de la IDE china
en España (El Diario de Mallorca, Diciembre 16, 2013; El Economista, June 6, 2014). Las
estadísticas provistas por el Ministerio de Economía y Competitividad de España9 muestran
que casi el 75% de la inversión china está concentrada en 4 sectores: Manufactura de
productos metálicos (43.27%), Suministro de agua, gas y electricidad (12.31%), Construcción
(11.13%) y Metalurgia (8.07%).
3. Los determinantes de IDE china en Europa
y España: Marco teórico y evidencia empírica
3.1. Marco teórico
En la presente sección, llevamos a cabo una revisión bibliográfica de las justificaciones
teóricas de la IDE en general y de la IDE procedente de de los países emergentes. Mediante la
reconsideración de los objetivos de acceder a mercados y recursos, y aumentar la eficiencia,
obtenemos una detallada lista de hipótesis que serán probadas en nuestro estudio. También
consideramos la relevancia de factores sociales, económicos e institucionales, tanto en
China como en España que podrían influenciar la toma de decisión de la empresa china. Las
hipótesis consideradas se encuentran en la Tabla 1 del apéndice, junto a su correspondencia
con las preguntas del cuestionario.
3.2. La teoría de los determinantes de la IDE: Un enfoque ecléctico
Según Dunning (1993), la IDE puede estar motivada por el objetivo de la empresa de acceder a
nuevos mercados o mejorar su presencia en los que ya estaba presente (hipótesis 1). En este
sentido, la motivación de acceso a mercados está relacionada con la IDE horizontal, es decir en
el mismo sector que la empresa matriz. Dicha IDE pretende reducir gastos relacionados con la
exportación como por ejemplo evitar restricciones arancelarias impuestas por el país receptor
(hipótesis 2a-c) (Horstman & Markusen, 1987; Markusen, 1984). En adición, la literatura
distingue entre la IDE que busca servir de apoyo a las exportaciones (hipótesis 2d) y la que
está dirigida a servir como plataforma para exportar a terceros países (hipótesis 2e) (Dunning,
1993; Girma et al., 2008; Javorcik, 2004; Krautheim, 2013). Finalmente, la IDE de una empresa
puede estar motivada por su objetivo de reducir el riesgo asociado a su actividad económica,
en el sentido de no depender sólo de su mercado doméstico (hipótesis 3) (UNCTAD, 2006).
En otras ocasiones, la IDE es realizada con la intención de acceder a recursos, tanto
naturales como activos tangibles y/o intangibles (Dunning, 1993). Este tipo de inversión suele
materializarse en IDE vertical, en empresas que son potenciales clientes o proveedores
de la misma. Mientras que el acceso a recursos naturales tiene como objetivo garantizar
un acceso a los mismos más baratos (hipótesis 4), la búsqueda de activos pretende
mejorar las capacidades de la empresa mediante el acceso a aquellos que sean nuevos y
complementarios a su actividad económica (hipótesis 5) (Dunning, 1993, 2001).
9
Los datos están disponibles en la base de datos titulada “DataInvex” http://datainvex.comercio.es/principal_invex.aspx
458 Cátedra Extenda de Internacionalización
Cuando la motivación es la búsqueda de activos, Amighini et al (2013) apuntan que este tipo de
IDE suele estar dirigida a países desarrollados. Aunque la IDE de países desarrollados como
de emergentes tenga ese mismo objetivo, pueden existir diferencias entre las motivaciones
de los dos grupos. Las multinacionales de los países desarrollados buscan activos que sean
complementarios a sus capacidades ya existentes (Amal et al., 2013). Por lo contrario, las
multinacionales procedentes de los países emergentes tienen como objetivo superar sus
desventajas o carencias, en lugar de explotar en mayor medida los recursos o ventajas con
los que ya cuentan (Child & Rodrigues, 2005; Luo & Tung, 2007). En este aspecto, Mathews
(2006) argumenta que las multinacionales de los países emergentes tienen el propósito
de convertir sus desventajas iniciales en fuentes de ventajas. Algunas de las deficiencias
que aspiran mejorar son: La calidad del producto (hipótesis 5a), tecnología (hipótesis
5b), mano de obra altamente cualificada (hipótesis 5c), la falta de una marca reconocida
internacionalmente (hipótesis 5d & 5e) y la técnica de gestión (hipótesis 5f) (Amal et al.,
2013; Child & Rodrigues, 2005).
Luego, según Buckley et al., (2007), la IDE que busca la eficiencia tiene como fin acceder a
países con costes laborales menores (hipótesis 6), y también se materializa en IDE vertical.
Naturalmente, esta motivación no parece ser una candidata relevante para explicar la IDE
china dado sus bajos costes en mano de obra no cualificada. No obstante, tal como fue
señalado, las empresas de los países emergentes sí pueden estar interesadas en acceder
a mano de obra altamente cualificada. Por tanto, si las empresas chinas buscan minimizar
sus costes, las características del mercado laboral de alta cualificación de los países
desarrollados podrían convertirse en un aspecto relevante. Consideramos que la IDE china
puede llegar a buscar en España el acceso a mano de obra altamente cualificada más barata.
En esta línea, también hay que tener en cuenta que en China los costes laborales, tanto de
la mano de obra altamente cualificada como la de baja cualificación, han estado creciendo
durante los últimos años10 (Cai, 2012; China Daily, January 27, 2014; Foreign Affairs, October
16, 2013; Lemoine, 2013).
3.3. El rol de las instituciones, el marco empresarial y la cultura en la IDE
La teoría de los determinantes de IDE pone en énfasis el rol de la calidad de las instituciones
del país receptor (hipótesis 7), en reducir los costes y riegos, y de este modo mejorar el
rendimiento de la empresa (Dunning, 1993). Para contrastar esta hipótesis, los estudios
empíricos suelen usar como representantes de la calidad de las instituciones del país
receptor las siguientes medidas: la aplicación de la ley, los derechos de propiedad privada y
la estabilidad política (hipótesis 7a-c) (Buckley et al., 2007; Kolstad & Wiig, 2012; Li & Liang,
2012). También, Bayraktar (2013) defiende la importancia de las variables que forman el
índice “Easiness of doing business”11 (hipótesis 8). Para el caso de España, las cuestiones
tenidas en cuenta en el cuestionario fueron las siguientes: facilidad para iniciar una empresa,
disponibilidad de crédito y protección del inversor (hipótesis 8a-c).
La distancia cultural entre el país inversor y receptor es una característica susceptible de
afectar negativamente la IDE. Esto se debe a que los costes del desarrollo de una actividad
económica aumentan debido a las diferencias culturales entre las empresas extranjeras y
domésticas (He & Lyles, 2008). Esas diferencias culturales podrían estar matizados por la
Aunque aun sigan estando por debajo de la media mundial.
10
Traducido en el presente trabajo como “Facilidad de hacer negocios”. Provista por la base de datos del Banco
11
Mundial titulada “Doing Business”. http://www.doingbusiness.org/methodology
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 459
 presencia de inmigrantes chinos en el país receptor (hipótesis 9) que reducirían los costes
de información como señalan Buckley et al. ( 2007).
Desde la perspectiva del país inversor, sus instituciones también pueden jugar un papel
importante en la internacionalización de sus empresas domésticas. Por un lado, pueden existir
políticas del gobierno encaminadas a fomentar la internacionalización (hipótesis 10) (Buckley
et al., 2007; Child & Rodrigues, 2005; Luo & Tung, 2007). Por lo contrario, las instituciones
del país inversor también pueden crear un ambiente de negocio poco amistoso para sus
empresas domésticas (hipótesis 11), de modo que la internacionalización pueda servir como
una vía de escape a las restricciones institucionales domésticas (Child & Rodrigues, 2005;
Luo & Tung, 2007).
Finalmente, otra característica de las economías emergentes es que aun están aplicando
políticas de liberalización del mercado y comercio, teniendo así altas tasas de crecimiento
económico e importantes cambios estructurales (Luo & Tung, 2007). Estas restructuraciones
implican que las empresas domésticas tienen que ir enfrentándose a crecientes presiones
competitivas en su mercado, con nuevos competidores tanto nacionales como internacionales
(UNCTAD, 2006). Por tanto, consideramos que parte de la internacionalización de las
empresas chinas puede ser producto del aumento de la competencia en su mercado
doméstico (hipótesis 12).
3.4. Evidencia Empírica
La mayoría de los estudios empíricos que investigan los determinantes de la IDE china están
basados en datos macroeconómicos. En su mayoría utilizan como variable dependiente los
flujos de IDE china al exterior (ej. Buckley et al., 2007), mientras que otros se centran en el
estudio de los determinantes de greenfield investment (ej. Amighini et al., 2011) o de F&A
(ej. De Beule & Duanmu, 2012). Dado el propósito del presente trabajo, a continuación sólo
exponemos los resultados de aquellos estudios que han considerado los determinantes de
IDE china en países desarrollados.
Gran parte de los estudios tenidos en cuenta12 subrayan el importante rol que tiene la
búsqueda de mercados y activos para explicar el auge de la IDE china. Luego, el número de
inmigrantes chinos en el país receptor tiene el esperado efecto positivo sobre la IDE china.
Por lo contrario, los recursos naturales, la apertura inversora, la calidad de las instituciones,
la estabilidad económica y la distancia geográfica entre China y el país receptor son variables
que, en la mayoría de los casos, son halladas como no significativas.
En el caso de Europa, los estudios que investigan las motivaciones de la inversión china están
mayoritariamente basados en descripción de estadísticas y casos de estudio13. Nuevamente,
dichos trabajos tienden a concluir que la IDE china en Europa está principalmente impulsada
por el acceso a mercados y activos. En el caso del acceso a mercados, Nicolas (2009) and
Nicolas & Thomsen (2008) observan que parte de la IDE china busca evitar los aranceles
de la UE. Los autores defienden que ciertos países de la UE atraen IDE china de índole
12
Los estudios son: Amighini et al., 2011; Buckley et al., 2007; Cheung & Qian, 2009; Kolstad & Wiig, 2012; Li &
Liang, 2012, Lien et al., 2012. Dichos estudios consideran los flujos de inversión o greenfield investments o F&A en
los países de la OECD.
13
Los estudios son: Brown, 2012; Hanemann & Rosen, 2012; Minin et al., 2012; Nicolas, 2009; Nicolas & Thomsen,
2008; Rios-Morales & Brennan, 2010.
460 Cátedra Extenda de Internacionalización
horizontal, cuyo fin es ganar en eficiencia y facilitar su acceso al mercado europeo.
Con una metodología distinta a los estudios mencionados, Li & Liang (2012) llevan a cabo
un estudio empírico de los determinantes de inversión de las empresas en la UE-27. Dicho
trabajo muestra que las empresas chinas son atraídas por ciertas características de los
mercados receptores, la presencia de otras empresas chinas en el mercado receptor y las
barreras al comercio. Luego, aquellas empresas que buscan acceder a mano de obra barata
y tecnología son menos propensas a invertir en Europa. Además, el análisis muestra que
la regulación de la UE-27, la posibilidad de usar el país receptor como plataforma para las
exportaciones, las técnicas de gestión y la presencia de marcas consolidadas, están entre
aquellos factores que no tienen un impacto significativo en la decisión de las empresas.
Investigaciones anteriores sobre este tema a nivel país enfatizan la búsqueda de mercados
y activos en los principales países receptores europeos14. Goy-Yamamoto & Navarro (2008),
Santacana & Wang (2008) y Sáez (2010) están entre los primeros estudios que han considerado
la IDE china en España. Describen la evolución de los flujos de IDE china a España hasta
el 2008. Muestran un incremento volátil principalmente concentrado en Cataluña y Madrid,
y en el sector servicios. En lo que concierne las motivaciones de inversión, abogan por la
importancia que tiene para las empresas chinas acceder al mercado español por una parte
y al mercado latino americano a través de España, por otra. Estos trabajos consensuan
la necesidad del Gobierno español de llevar a cabo políticas para atraer la inversión
china. Consideran que España tiene la capacidad de jugar un papel más importante como
país receptor. En esta línea, Santacana & Wang (2008) exponen las barreras a las que se
enfrentan las empresas chinas en España. Señalan que las empresas chinas son recibidas
con cierta hostilidad por parte de las empresas domésticas, ya que las segundas consideran
que las primeras llevan a cabo prácticas de competencia desleal y no respetan la propiedad
intelectual. Además, las empresas chinas se enfrentan al problema adicional de que sus
marcas no son conocidas en España.
El informe llevado a cabo por el “China Europe Club” de la Escuela de Negocios ESADE
aporta información más actualizada. Dicho informe presenta los resultados de un
cuestionario respondido por 22 empresas chinas con presencia en España15. La conclusión
pone de relieve el acceso a mercados como principal motivación de las empresas chinas
para implantarse en España. La búsqueda de activos y ganancias en eficiencia también
aparecen como factores relevantes, aunque en segundo y tercer puesto. El informe subraya
otros factores importantes como el acceso a mano obra cualificada, las técnicas de gestión
y activos estratégicos. Por lo contrario, la adquisición de marcas locales y el acceso a
tecnologías reciben una puntuación baja. El estudio provee también cierta información
acerca de las limitaciones legales y culturales a las que se enfrentan las empresas chinas
en España. Desde la perspectiva legal, el informe indica la falta de claridad de la regulación
española. Desde el punto de vista cultural, las características del mercado español y de sus
consumidores suponen aun barreras para las empresas chinas.
14
Estos trabajos se han centrado en Francia (Nicolas, 2010), Alemania (Klossek et al., 2012; Schüler-Zhou & Schüller, 2013),
Italia (Pietrobelli et al., 2011), España (ESADE, 2014; Sáez, 2010) and Reino Unido (Burghart & Rossi, 2009; Liu & Tian, 2008).
15
Este informe identifica 60 empresas chinas localizadas en España. La mitad de las que han participado en el estudio han
llegado a España a partir del 2005, y son en su mayoría pequeñas y medianas empresas.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 461
 4. Metodología y características de las
empresas encuestadas
Datos y metodología
En la presente sección explicamos brevemente la base de datos y la metodología utilizadas en
este estudio. Hemos construido una base de datos con 94 empresas, procedentes de China u
Hong Kong16, que han invertido en España. Estas empresas han sido identificadas usando
varias fuentes. Primero, hemos utilizado la base de datos SABI17, de la cual extrajimos aquellas
empresas que figuran en el registro mercantil con accionistas de China u Hong Kong. También
hemos identificado empresas a partir de las siguientes fuentes: el informe ESADE (2014), una lista
provista por el MOFCON18, la página web de Global Asia19 y algunas noticias20.
Hemos elaborado un cuestionario basado en una extensa revisión de los posibles determinantes
de IDE. Las hipótesis consideradas se encuentran en la Tabla 1 del apéndice. El cuestionario fue
llevado a cabo por una empresa especializada21. De las 94 empresas, han participado 30 en el
estudio (una tasa de respuesta del 31.91%). En algunos casos hemos sido capaces de imputar
algunos datos perdidos. En particular, hemos extraído de SABI y de las páginas web de las
empresas, información como por ejemplo la propiedad de la empresa inversora (estatal o privada),
o acerca de su actividad exportadora e importadora. Además, hemos recolectado de la base SABI,
información sobre las ventas, pérdidas/ganancias y número empleados de cada empresa.
Naturalmente, el cuestionario ha sido contestado por personas pertenecientes a la empresa
participada y sus respuestas pueden no reflejar con exactitud los motivos de la empresa inversora.
No obstante, nuestra muestra representa una parte considerable de las empresas chinas operando
en España y está entre los pocos estudios que abordan de forma directa sus motivaciones.
De cara a la interpretación de los resultados, hemos considerado la media y moda de cada
ítem del cuestionario para determinar de este modo la relevancia de cada hipótesis. Le hemos
pedido a las empresas que valoren cada hipótesis con una escala entre 0 y 4 (0 no importante
y 4 muy importante). Consideramos una motivación o actividad como importante, cuando su
media esté por encima de 2, y su moda tenga un valor alto. En las siguientes líneas, describimos
las características de las empresas que han participado en nuestro estudio, y en la Sección V
comentamos los resultados.
Características de las empresas encuestadas
De las 30 empresas que han participado en el cuestionario, un 70% ha invertido mediante F&A
y un 30% se corresponden con empresas de nueva creación (greenfield investment). Entre las
16
Consideramos aquellas empresas que han invertido desde Hong Kong porque dicho país sirve a las empresas chinas como
plataforma para acceder a financiación e invertir en el extranjero, pudiendo a la vez evitar el control del Gobierno de China.
17
SABI es una base de datos de empresas españolas que cuenta con más de 2.000.000 de empresas.
18
Lista de contacto de empresas chinas en España (1ª parte)
http://es2.mofcom.gov.cn/article/chinanews/201106/20110607599377.shtml
19
http://www.globalasia.com/
20
Del conjunto de empresas que hemos hallado a lo largo del proceso de búsqueda, hemos eliminado aquellas que
no eran originarias de China.
21
Este ha sido llevado a cabo entre el 20 de Junio y el 15 de Julio, y entre el 10 de Septiembre y el 10 de Octubre.
462 Cátedra Extenda de Internacionalización
pertenecientes al segundo grupo, 3 empresas fueron creadas por una empresa china conjuntamente
con otra empresa. En lo referente a la propiedad de la empresa inversora china, la mayoría son
privadas (53.33%), mientras que aquellas públicas o con propiedad mixta (pública y privada)
representan el 16.67% y el 23.33%22 respectivamente. Las empresas encuestadas han invertido
entre 1999 y el 2014, perteneciendo la mayoría de inversiones al periodo comprendido entre el
2009 y el 2014 (76.67%). En términos del volumen de inversión, sólo tenemos información de 16
empresas de las cuales 5 han invertido cuantías superiores al millón de euros. En lo que se refiere
al alcance de la participación, los datos de SABI muestran que la mayoría tienen una participación
del 100% china (56.67%) y sólo en 3 casos la empresa inversora china controla menos del 50% de
la participada23. Gran parte de las empresas están localizadas las Comunidades Autónomas de
Cataluña (43.33%) y Madrid (30%). La mayoría de ellas exportan (76.67%) e importan (90%).
Como puede observarse en la Tabla 2 (ver apéndice), la distribución sectorial de estas inversiones
es bastante heterogénea24. Los principales sectores son: Ventas al por mayor (33,33%), Transporte
(13,33%), Servicios contables y legales (10%), Producción de productos metálicos (10%) y Venta
al por menor (10%). Además, el 23,33% de las empresas encuestadas operan en sectores
relacionados con los productos electrónicos, y también es interesante destacar la presencia de
empresas chinas en el sector de la energía solar.
La mayoría de las empresas son pequeñas y medianas empresas (PYMES): el 33,33% son micro
empresas, el 39,99% son pequeñas, el 16,65% son medianas y el 6,66% son grandes. En total, las
empresas encuestadas contratan a más de 1.300 empleados. Además, en el 2012, sólo un tercio
de ellas obtuvieron un volumen de ingresos próximo a un millón de euros. También la mayoría
presentaron ganancias en el mismo año, solo un 30% obtuvieron perdidas. Finalmente, el Gráfico
2 ilustra la relación económica entre la empresa localizada en España y China25. Como puede
observarse, gran parte de ellas son clientes de la empresa matriz, lo cual concuerda con su
pertenencia al sector de ventas al por mayor. No obstante, muchas son proveedoras y/o venden el
mismo producto26. Aquellas que no tienen ningún tipo de relación son una minoría.
Gráfico 2. Relación económica con la empresa inversora china
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Cliente Mismo producto Proveedor No tiene relación Sin información
22
El restante 6.90% son datos perdidos.
23
4 datos perdidos.
24
Utilizamos la clasificación de actividades económica NACE 2, la información está disponible en SABI.
25
En este caso la empresa podía elegir más de una opción. Por ejemplo, es posible que una empresa indique que es
cliente y proveedora de la matriz localizada en China.
26
“Mismo producto” se refiere a las empresas que producen y venden el mismo producto/servicio que la matriz.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 463
 5. Resultados Gráfico 3. Importación Gráfico 4. Exportación
20 20
5.1. Motivaciones de la empresa china
18 18
Según la Tabla 3, acceder a mercados está entre los principales objetivos de las empresas 16 16
chinas en España (H.1). Este resultado está en harmonía con los datos de la Tabla 5, 14 14
que muestra la comercialización, junto a la provisión de servicios, como la actividad más
importante. 12 12
10 10
Los resultados muestran que la reducción de los costes del comercio no está entre las 8 8
principales motivaciones de inversión. Como puede observarse en la Tabla 3, en términos
medios las empresas chinas que invirtieron en España no lo han hecho con el fin de evitar 6 6
medidas anti dumping, tarifas arancelarios u otros cotes relativos a la exportación (H.2a, 2b 4 4
& 2c). No obstante, existe una minoría que sí valora estos motivos como importantes o muy 2 2
importantes27.
0 0
Aunque la reducción de los costes asociados al comercio no parece estar entre los factores

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importantes en la decisión de inversión, no cabe duda que desde una perspectiva distinta el

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de

o
comercio juega un papel importante. La encuesta muestra que la IDE china tiene muchas

Re Ho
o

Re
La
st
veces el fin de apoyar las exportaciones o de servir como plataforma a otros países (H.2d

& 2e). En este aspecto, es relevante señalar que 28 de las 30 empresas encuestadas
están conectadas con el comercio internacional vía importaciones y/o exportaciones.
En consecuencia, la Tabla 5 confirma la importancia de dichas actividades económicas.
Además, la distribución geográfica de sus relaciones comerciales refuerzan está hipótesis.
El Gráfico 3 muestra la importancia de China y Hong Kong como origen de las importaciones
realizadas por las empresas chinas en España28, aportando evidencia adicional de que
muchas de esas IDE sirven como apoyo a las exportaciones de la matriz (H.2d). Además,
tal como señalamos en la sección anterior, la mayoría de las empresas son clientes de la
matriz y pertenecen al sector de venta por mayor y al por menor. En relación a la hipótesis
de que las empresas sirven como plataforma para exportar a otros países (H.2e), el Gráfico
4 ilustra la heterogeneidad en los destinos de las exportaciones. Como cabía esperar, la
UE es el receptor más importante de las exportaciones de las empresas chinas localizadas
en España, seguida por el resto de Europa, China y Latino América. Esta evidencia está en
harmonía con la alta valoración que han recibido los ítems de las Tablas 3 y 4 referentes a
la facilidad de acceder a mercados fuera de la UE desde España29.
27
Un tercio de las empresas valoraron 3 o 4 al ítem “Evitar aranceles impuestos por la Unión Europea a productos
de la matriz” y un 26,67% el ítem “Reducir los costes de exportación” y “Evitar medidas anti-dumping impuestas por
la Unión Europea a productos de la matriz”.
28
Los gráficos 2 y 3 están basados en preguntas del cuestionario con la posibilidad de múltiples respuestas, la
empresa tenía que indicar el origen de sus importaciones y destino de sus exportaciones.
29
Dichos ítems son “Acceder a mercados fuera de Europa” y “Facilidad de acceso a otros mercados distintos a la
Unión Europea desde España”
Re
Luego, los resultados muestran que el ítem “Reducir el riesgo asociado a la actividad
económica de la empresa” (H3) no está entre las principales motivaciones de inversión
de las empresas chinas en España, pero no es insignificante (su media es 2.08 y su moda
es igual a 2). Esta motivación tiene una correlación positiva y significativa con otras: las
empresas chinas que se enfrentan a un alto nivel de competencia en su mercado doméstico
consideran la IDE como un modo de reducir su riesgo al fracaso30.
Adicionalmente, aquellas empresas interesadas en reducir el riesgo asociado a su actividad
económica también muestran interés en acceder a activos (H.5)31
En lo que se refiere a la búsqueda de recursos (H.4 & 5), el acceso a recursos naturales (H.4)
resulta ser la motivación menos valorada. Este es un resultado esperado ya que España
no es un país considerado abundante en recursos naturales. Por otro lado, los ítems que
han recibido mayor puntuación son los relacionados con el acceso a capacidades (H.5), es
decir:: “Adquirir una marca reconocida” (H.5d); “Adaptarse a las normas de calidad del
mercado europeo” (H.5a); “Dar a conocer la marca de la empresa en España/Europa” (H.5e);
“Incrementar la calidad de sus productos” (H.5a); “Acceder a mano de obra cualificada”
(H.5c); “Adaptarse a las normas de calidad del mercado español” (H.5a); “Acceder a nuevas
tecnologías” (H.5b). La media de todas estas motivaciones es de un valor superior al 2.60,
y una moda alta. Tan sólo “Adquirir técnicas de gestión empresarial” no está entre las
primeras en la lista, aunque su media no es insignificante y su moda es igual a 3. De este
modo, “La IDE china tiene como objetivo adquirir ventajas comparativas o capacidades”
30
“Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” está positivamente correlacionado con
“Competencia de otras empresas en el país de origen”, con un coeficiente de correlación (r) igual a 0.42.
31
“Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” está positivamente correlacionado con
los siguientes objetivos de acceso a activos: “Adaptarse a las normas de calidad del mercado español”: r = 0.49;
“Adaptarse a las normas de calidad del mercado europeo”: r = 0.50; “Incrementar la calidad de sus productos”: r =
0.48; “Acceder a mano de obra cualificada”: r = 0.48.

464 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 465
 (H.5) aparece ser la motivación más importante. En particular, las empresas chinas parecen
perseguir el tener una marca reconocida y la mejora de sus productos. Luego, el acceder
a mano de obra cualificada y a nuevas tecnologías juegan también un rol importante en su
decisión de invertir en España.
En términos medios, las empresas chinas que invierten en España no lo hacen con el fin
de ganar eficiencia (H.6). El único ítem con un valor significativo y relacionado con esta
hipótesis es “Producir productos/servicios de forma más eficiente”. No obstante, es
interesante señalar que el 20% de las empresas encuestadas marcan como importante
o muy importante32 para su decisión, las siguientes circunstancias: “Aumento de costes
salariales en China” y “Bajos costes salariales en España” mientras un 30% destaca los
“Bajos costes salariales y la alta cualificación en España”. En su conjunto, los resultados
muestran una importante heterogeneidad en este aspecto entre las empresa encuestadas,
y no podemos rechazar la hipótesis de que España se pueda convertir atractiva para ciertas
empresas chinas debido a la reducción del diferencial que existe en el salario entre ambos
países.
Para entender mejor la búsqueda de eficiencia de las empresas encuestadas, analizamos las
correlaciones. Notamos que las empresas que más valoran “Producir productos/servicios
de forma más eficiente” son aquellas que buscan aumentar la calidad de sus productos,
acceder a nuevas tecnologías y mano de obra cualificada, y son empujadas por el aumento
salarial en China33. Este ítem también esta positivamente correlacionado con el atractivo del
mercado de trabajo español34.
Por tanto, las empresas chinas buscan obtener ganancias de eficiencia mediante la inversión
en países desarrollados con el fin de acceder a capacidades que son más baratas, al ser más
abundantes, como nuevas tecnologías, mano de obra cualificada y la mejora de la calidad de
sus productos. De este modo, su motivación es similar a la de una multinacional de un país
desarrollado que busca adquirir aquellos factores que son complementarios de los que ya
tiene, como por ejemplo la mano de obra no cualificada. Por tanto, no es sorprendente que
el acceso a capacidades esté correlacionado con la búsqueda de mejorar la eficiencia.
Factores que atraen y empujan la inversión en China y España
En esta sección, analizamos las características institucionales, empresariales y sociales
de España que atraen la inversión china, y las características de China que empujan la
inversión hacia España. La calidad de las instituciones españolas (H.7a, 7b & 7c) aparecen
como un factor de atracción significativo. En media, las empresas chinas sitúan los derechos
de propiedad privada (H.7b) y el marco legal (H.7c) español entre las características más
atractivas de España, ambos con una media igual a 2 y una moda igual a 3. Las respuestas
otorgan un papel destacable a la “Estabilidad política” (H.7a) que registra una moda igual a
32
Sería los casos que han valorado a los mencionados ítems con un 3 o un 4.
33
El ítem “Producir productos/servicios de forma más eficiente” esta positivamente correlacionado con las siguientes
motivaciones: “Incrementar la calidad de sus productos”, “Acceder a nuevas tecnologías”, “Acceder a mano de obra
cualificada” y “Aumento de costes salariales en China” con los siguientes coeficientes de correlación, r = 0.52, r =
0.64, r = 0.45 y r =0.41.
34
El ítem “Producir productos/servicios de forma más eficiente” esta positivamente correlacionado con: “Bajos
costes salariales y alta cualificación en España” y “Bajos costes salariales en España”, ambos con un coeficiente
igual al 0.40.
466 Cátedra Extenda de Internacionalización
2, un 30% de las empresas lo valoran como un factor importante o muy importante. Además,
aquellas empresas chinas que sienten su actividad económica restringida en su mercado
doméstico, valoran de forma más positiva el marco político y legal de España35. Luego, las
empresas encuestadas no consideran entre los factores atractivos de España la facilidad de
hacer negocios (H.8a, 8b & 8c), o la presencia de inmigrantes chinos (H.9).
Con respecto a las características económicas e institucionales de China que han
empujado a invertir fuera, el apoyo del gobierno chino a la internacionalización (H.10) y las
potenciales restricciones a la actividad económica que imponga (H.11) no aparecen como
factores decisivos a la hora de decidir invertir en España. Luego, la alta competencia de
otras empresas en su país de origen (H.12) está entre los factores con mayor media. Esta
motivación, además de estar positivamente correlacionada con la búsqueda de activos, está
también correlacionada con las características del mercado laboral chino y español, y la
reducción de los costes de exportación36.
5. Conclusión
A diferencia de la mayoría de los estudios en este tema, el presente trabajo provee datos
primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado por 30 empresas, de
las 94 empresas identificadas por contar con capital chino en España. Debido al tamaño
de nuestra muestra, no podemos garantizar la representatividad de nuestros resultados y
debemos ser cautos a la hora de extrapolarlos. Nuestro cuestionario investiga en detalle los
distintos determinantes de la IDE que emergen de la literatura teórica e empírica. En cierto
sentido, nuestro estudio puede ser considerado como múltiples casos de estudios que dan
una idea sobre la heterogeneidad de los determinantes microeconómicos de la IDE china.
Nuestros resultados están en línea con la perspectiva ecléctica de los determinantes de IDE
à la Dunning. Las motivaciones más importantes, según las empresas encuestadas, son:
Adquirir una marca reconocida; Adaptarse a las normas de calidad del mercado español y
europeo; Hacer la marca de la empresa conocida en España/Europa; Aumentar la calidad de
sus productos; Acceder a mano de obra cualificada y nuevas tecnologías. Estos resultados
corroboran la hipótesis de que las empresas chinas invierten en Europa con el fin de
mantener su ventaja competitiva en el futuro, buscando satisfacer el mercado europeo con
productos diferenciados.
En lo referente al acceso a mercados, motivación que también recibe una cualificación
muy alta, vemos que el interés de las empresas chinas no termina en España y Europa.
Consideran la posición comercial de España estratégica para acceder a Latino América y
África. Por tanto, el objetivo de la expansión comercial de las empresas chinas parece ser
predominante.
En tercer lugar, el presente trabajo revela el interés de las empresas chinas en mejorar su
eficiencia mediante la inversión en España. Hasta la fecha, la búsqueda de eficiencia para el
35
“Marco legal” y “Estabilidad política” están correlacionados de forma positiva y significativa con “Restricciones
institucionales a la actividad de la empresa en el país de origen” con los coeficientes r = 0.49 y r = 0.40 respectivamente.
También el ítem “Marco legal” está correlacionado con “Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la
empresa” con r = 0.40.
36
“Competencia de otras empresas en el país de origen” esta positivamente correlacionado con: “Aumento de
costes salariales en China” r = 0.48; “Bajos costes salariales y alta cualificación en España” r = 0.43; “Bajos costes
salariales en España” r = 0.33; “Reducir los costes de exportación” r = 0.36.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 467
 caso de la IDE china había sido un determinante ignorado, nuestro estudio presenta evidencia
de su relevancia. Notamos que este determinante tiene dos vertientes: el acceso a activos
que mejoran el desarrollo de la actividad económica de la empresa y las características
del mercado laboral chino y español. En este aspecto concluimos que las empresas chinas
buscan acceder a recursos que son más abundantes, y por tanto más baratos, en los países
desarrollados. Un comportamiento similar fue notado en el caso de las multinacionales de
los países desarrollados que invierten en países menos desarrollados para acceder a mano
de obra barata, y de este modo reducir costes y ganar eficiencia. Futuros estudios deberían
profundizar en la explicación de la búsqueda de eficiencia de las multinacionales de los
países emergentes en los países desarrollados.
Los resultados confieren cierto protagonismo a las características económicas, institucionales
y sociales de China y España que sirven respectivamente de fuerza de repulsión y atracción
para la IDE china en España. El análisis muestra la importancia del marco legal, los derechos
de propiedad y la estabilidad política de España para las empresas chinas. A su vez, la
importancia de estos factores aumenta para aquellas empresas que invierten en España
para escapar de las restricciones institucionales de China. Finalmente, la evidencia sugiere
que la competencia en China es un factor importante para las empresas que decidieron
invertir en España. Muchas empresas que han sido empujadas por la competencia en su
mercado doméstico, también lo han sido por el aumento del coste de la mano de obra en
China.
En definitiva, las empresas encuestadas muestran que el interés de las empresas chinas en
España se centra principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su presencia
comercial en España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos por la
búsqueda de mejorar su eficiencia. Vemos también que tanto las características económicas,
institucionales y sociales de China y España juegan un papel relevante para parte de las
empresas chinas que deciden invertir en España.
Desde un punto de vista más general podemos afirmar que la inversión china en España aún
no ha alcanzado niveles altos ni está en ningún sector de suma importancia estratégica. De
modo que los miedos referentes a la seguridad nacional y la soberanía de los conocimientos y
tecnologías no están justificados para el caso español. Por otro lado, es posible que la inversión
china en España siga aumentando en los años venideros, representando de este modo una
oportunidad interesante que pueda ayudar a la recuperación económica española. En esta línea,
es recomendable diseñar políticas encaminadas a atraer más inversión china; en particular,
conviene atraer aquellas inversiones que busquen aumentar sus capacidades y eficiencia, ya
que son susceptibles de generar mayores efectos positivos en la economía española. Campañas
de información en los medios de comunicación, foros empresariales y reuniones institucionales
podrían resultar una herramienta útil para resaltar la imagen de España como un país seguro,
rentable y con amplio abanico de activos de interés para las empresas chinas. El presente trabajo
da ciertas líneas sobre qué aspectos sería conveniente promocionar de España en China.
Otra vía para atraer la inversión china en España es mediante la promoción de España como una
plataforma que facilita la entrada a los mercados de África y Latino América. Aunque España no
se beneficiaría de forma directa de este tipo de IDE, sí puede dar lugar a que empresas españolas
experimentadas en este aspecto provean servicios de transporte, negocios y consultoría a las
empresas chinas que se instalen en España con este fin.
Finalmente, este trabajo podría ser ampliado para obtener unos resultados más robustos.
En particular, el cuestionario utilizado en este trabajo podría ser repetido en otros países
468 Cátedra Extenda de Internacionalización
europeos. En complemento, una vía de investigación prometedora sería el estudio de los
efectos de la IDE china en términos de creación de empleo, productividad y transferencia
tecnológica.
6. Apendice
Tabla 1. Hipótesis
H1: La IDE china busca acceder a mercados.
H2a: La IDE china busca evitar tarifas arancelarias.
H2b: La IDE china busca evitar medidas anti-dumping.
H2c: La IDE china busca reducir los costes asociados al comercio.
H2d: La IDE china sirve como apoyo a las exportaciones.
H2e: La IDE china sirve como plataforma para exportar a otros países.
H3: La IDE china busca reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa.
H4: La IDE china es atraída por los recursos naturales.
H5: La IDE china tiene como objetivo adquirir ventajas comparativas o capacidades.
H5a: La IDE china intenta mejorar la calidad de sus productos.
H5b: La IDE china busca acceder a nuevas tecnologías.
H5c: La IDE china busca acceder a mano de obra altamente cualificada.
H5d: La IDE china busca adquirir marcas reconocidas.
H5e: Las multinacionales chinas buscan hacer su marca conocida.
H5f: Las multinacionales chinas persiguen adquirir técnicas de gestión
H6: La IDE china busca ganar eficiencia.
H7: La IDE china es atraída por países con instituciones con buena calidad.
H7a: La IDE china es atraída por países políticamente estables.
H7b: La IDE china es atraída a países con fuertes derechos a la propiedad privada.
H7c: La IDE china es atraída por países con una solida aplicación de la ley.
H8: La IDE china es atraída a países con facilidades para hacer negocios.
H8a: La facilidad de un país en abrir una empresa atrae la IDE china.
H8b: La disponibilidad de crédito de un país atrae la IDE china.
H8c: La protección al inversor de un país atrae la IDE china.
H9: La IDE es atraída por la importancia de la población china en el país receptor.
H10: Las multinacionales chinas son incentivadas por el Gobierno a invertir en el exterior.
H11: Las restricciones institucionales a la actividad económica de la empresa la empujan
a invertir en el extranjero.
H12: Las empresas chinas son empujadas al exterior por el nivel alto de competencia en
su Mercado doméstico.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 469
 Tabla 2. Distribución sectorial Dar a conocer la marca de la empresa
1 & 5E 28 2.929 1.438 4 (15)
en España/Europa
N. of Acceder a mercados fuera de Europa 2E 28 2.714 1.384 4 (10)
Sector %
firms
Incrementar la calidad de sus productos 5A 28 2.679 1.467 4 (12)
Servicios de alojamiento 1 3.33
Acceder a mano de obra cualificada 5C 28 2.679 1.416 4 (11)
Industria química (producción) 2 6.66 Adaptarse a las normas de calidad del
1 & 5A 28 2.643 1.420 3 (11)
Servicios relacionados con comidas y bebidas (restaurants y similares) 1 3.33 mercado español
Actividades de salud (promoción de la medicina oriental) 1 3.33 Acceder a nuevas tecnologías 5B 28 2.643 1.446 4 (12)

Servicios legales y contables 3 10 Producir productos/servicios de forma

6 28 2.429 1.501 4 (9)
más eficiente
Producción y venta de productos metálicos 3 10
Competencia de otras empresas en
Producción y venta de productos textiles 1 3.33 28 2.429 1.317 3 (10)
el país de origen
Producción y venta al por mayor de comida, bebidas y tabaco 1 3.33 Adquirir técnicas de gestión
5F 27 2.185 1.469 3 (7)
Venta al por menor 3 10 empresarial
Tecnología de la salud 1 Reducir el riesgo asociado a la
3 26 2.077 1.324 2 (9)
actividad económica de la empresa
Productos textiles y de menaje 1
Reducir los costes de exportación 2C 27 1.741 1.483 0 (8)
Autobuses industriales 1
Evitar aranceles impuestos por la
Transport 4 13.33
Unión Europea a productos de la 2A 26 1.731 1.687 0 (11)
Terrestre 1 matriz
Marítimo 2 Restricciones institucionales a la
actividad de la empresa en el país de 11 27 1.519 1.602 0 (12)
Aéreo 1
origen
Venta al por mayor 10 33.33
Evitar medidas anti-dumping
Productos químicos 1 impuestas por la Unión Europea a 2B 27 1.481 1.626 0 (13)
productos de la matriz
Ordenadores 2
Aumento de costes salariales en
Electromedicina 2 6 25 1.440 1.325 0 (8)
China
Menaje 1
Relaciones de inversión anteriores
Paneles fotovoltaicos 2 26 1.385 1.525 0 (12)
con la empresa participada
Juguetes (electrónicos) 1 Incentivos fiscales del país de origen 10 25 1.320 1.249 0 (10)
TVs 1 Producir productos en España para
6 27 1.111 1.423 0 (14)
Total 30 exportarlos a China
Acceder a recursos naturales 4 28 0.929 1.359 0 (18)
Tabla 3. Motivaciones de inversión de las empresas chinas
Tabla 4. Características de España que han atraído la inversión de las empresas chinas
Moda
Hyp Obs Media Dev. std
(frecuencia) Moda
Hyp Obs Media Dev. std
Adquirir una marca reconocida 5D 28 3.393 0.994 4 (17) (frecuencia)
Facilidad de acceso a otros mercados
Adaptarse a las normas de calidad del 1, 2E &
27 3.000 1.301 4 (13) distintos a la Unión Europea desde 2E 27 2.481 1.626 4 (10)
mercado europeo 5A
España

470 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 471
 Protección a la propiedad privada 7B 27 2.111 1.502 0 & 2 (7) 7. Bibliografía
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476 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 477
 Inversión china en
el sector químico
¿Podría la ser una forma de
elduir las medidas anti-dumping
impuestas por la UE?

Juliette Milgram Baleix

Dpto. de Teoría e Historia Económica
jmilgram@ugr.es

Anna Spitsyna
Dpto. de Teoría e Historia Económica
spytsyna@gmail.com

Universidad de Granada (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus Cartuja s/n,
18011 Granada

El autor agradece la financiación del proyecto ECO2011-25737 del MICINN. Este estudio se ha
beneficiado del apoyo de los proyectos SEJ 340 de la Junta de Andalucía y proyecto “CHEUFDI—
China-EU FDI”, FP7-PEOPLE-2012-IRSES Marie Curie Actions— International Research Staff
Exchange Scheme (IRSES) nº 318947.
 Abstracto
Las importaciones europeas de productos procedentes de China han aumentado de
forma espectacular en las últimas décadas. En este contexto, las medidas anti-dumping
podrían ser utilizadas como una herramienta proteccionista indirecta. En este estudio, nos
preguntamos si la voluntad de eludir estas medidas puede ser un motivo para la inversión
directa china en Europa. El análisis detallado de los datos estadísticos disponibles y los
informes oficiales especializados resaltan tres resulatdos. En primer lugar, el volumen de
importación de productos químicos de la UE procedentes de China se ha más que triplicado
en los últimos diez años, en particular las importaciones de productos químicos básicos
intensivos en trabajo. En segundo lugar, el nivel de proteccionismo implícito de este sector
a nivel europeo bajo la forma de medidas antidumping también aumentó significativamente
en general y en particular la mayoría de las medidas impuestas afectaban a exportadores
chinos de productos químicos básicos. En tercer lugar, la inversión extranjera directa (IED)
procedente de China en el sector químico de la UE creció en el mismo período, tanto en
términos de valor de la inversión como en número de operaciones. Por tanto, existe índices
para que se corrobore la hipótesis de que las inversiones extranjeras directas de China
en el sector químico de la Unión Europea una forma de eludir las medidas antidumping
impuestas a los exportadores chinos de la misma forma que los motivos de la IDE pueden
ser el “salto de aranceles”, se podría hablar de “rodeo de las medidas –antidumping”.
1. Introducción
Durante las últimas décadas, la liberalización comercial se ha ido expandiendo a nivel
mundial. Esta liberalización se produjo gracias a una reducción progresiva pero importante
de las barreras comerciales y sobre todo, un desmantelamiento de los aranceles y la
supresión de las restricciones cuantitativas entre los miembros de la Organización Mundial
del Comercio. Sin embargo, según Prusa y Skeath (2002), mientras se han ido reduciendo
los aranceles y las cuotas paulatinamente, el uso de las medidas antidumping (AD) ha
ido intensificandóse, posiblemente actuando como una medida proteccionista sustitutiva.
Por otra parte, la eliminación de las barreras a los que se enfrentaban los movimientos
de capitales han facilitado que las empresas se localicen o deslocalicen a cualquier parte
del mundo. En las últimas décadas, China aparece como un importante exportador y,
más recientemente, como uno de los inversores más importantes de todo el mundo. Las
exportaciones de China a la UE han crecido de manera exponencial y también lo hicieron
las inversiones chinas en la UE. Al mismo tiempo, la UE también impuso algunas medidas
antidumping a los productores que, de acuerdo con el artículo VI del Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), se ven dañados de forma importante o amenazados
por el dumping . Según ese marco legal, el dumping se produce cuando las mercancías se
exportan a un precio inferior a su valor normal.
La literatura ha sugerido que estos fenómenos, las medidas proteccionistas y la inversión
extranjera directa (IED) podrían estar relacionados entre sí. En reacción a los aranceles impuestos
a sus exportaciones, las empresas extranjeras podrían preferir deslocalizar su producción en el
país importador con el fin de evitar los aranceles. Este fenómeno, llamado “salto de aranceles”,
es una de las explicaciones tradicionales de la inversión extranjera directa (Ichino, 2012).Según
estos modelos, las empresas extranjeras se enfrentan a un arbitraje (trade-off) donde tiene
que sopesar los costes de exportación teniendo en cuenta el arancel frente a los costes de
establecer una planta de producción en el mercado de destinon (Blonigen et al., 2004).
480 Cátedra Extenda de Internacionalización
En la misma línea, la IED podría ser una respuesta a las medidas antidumping según sugerien
varios autores. El propósito de este trabajo es examinar si existe evidencia a favor de la hipótesis
del “salto de medidas antidumping” en el caso de la IED china en el sector químico de la Unión
Europea (UE). Las razones que nos llevan a centrarnos en este sector son múltiples. En primer
lugar, los productos químicos representan una alta proporción de las importaciones de la UE
procedentes de China. En segundo lugar, China ha realizado importantes inversiones en el
sector recientemente: entre 2005 y 2007 China National Blue Star Group, una empresa estatal
filial del grupo Chinachem Group Corporation, adquirió el 100% de las empresas francesas
Adisseo y División de silicona Rhodia por una parte y de Fibras del Reino Unido; Shanghai
Dongbao biofarmacéutica adquirió del sueco Ferring Malmö Manufacturing en 2006 (Nicolas,
2014). Por último, el sector químico es también uno de los sectores donde la UE ha impuesto
más medidas antidumping hacia productores chinos, durante la última década.
En este estudio, el objetivo fue comprobar si la hipótesis de la IED “salto de AD” es aplicable
al caso de la IED china en el sector químico europeo. El análisis está supeditado a la escasa
disponibilidad de datos en este ámbito. Nuestra primera contribución es reunir datos sobre las
medidas antidumping impuestas por la UE a las exportaciones chinas de productos químicos. Se
trata de una tarea inédita y laboriosa, indispensable para tener una visión general de la magnitud
de este problema. También contamos con diferentes fuentes para evaluar la importancia de la
IED china en Europa en el sector químico y las exportaciones chinas de estos productos hacia
Europa. A continuación, se investiga la correlación entre el crecimiento de las exportaciones
chinas de productos químicos a la UE, el número de medidas antidumping iniciadas por la UE
en este sector y la tendencia de los flujos de IED procedente de China en el sector químico de la
UE. Los resultados tienden a mostrar que la hipótesis del “salto de AD” es plausible.
En el sector químico, la UE ha ido perdiendo poco a poco el primer puesto que ocupaba en las
ventas mundiales, mientras China tomaba el liderazgo. Encontramos una fuerte regularidad
entre la dinámica de las importaciones de la UE procedentes de China y el aumento de las
medidas antidumping activas impuestas por la UE contra los productores chinos de estos
productos. Los resultados parecen indicar que las medidas antidumping se utilizan como
medidas proteccionistas con el fin de proteger la industria de la UE en declive y en respuesta
a la expansión china. Al mismo tiempo, las multinacionales chinas han comenzado a invertir
activamente en las empresas químicas europeas, principalmente a través de fusiones y
adquisiciones.
Este artículo está organizado de la siguiente manera. En la sección II, se revisa la literatura
teórica y empírica sobre las motivaciones de la IED como forma de elduir aranceles y AD.
En la sección III se dan detalles sobre los datos recopilados y la metodología. En la sección
IV, se presentan los resultados del análisis. En la sección V, exponemos las consideraciones
finales e indicamos posibles v´ñias para futuras investigacion.
2. IED como respuesta a las medidas
antidumping: fundamentos teóricos y
evidencia empírica
La teoría según la cuál la IEd podría tratar de “saltar aranceles” considera que las medidas
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 481
 proteccionistas puede incentivar empresas extranjeras a localizar su producción en el país
que impone la medida para reducir los costes de acceder a sus consumidores dado que se
ahorran el pago de aranceles. En consecuencia, los beneficios que las empresas domésticás
obtienen con las medidas proteccionistas se verían mermados al menos parcialmente (Motta,
1992). En la medida en que los aranceles incrmentan los costes de exportación, las empresas
extranjeras son susceptibles de preferir eludir el arancel, ubicando su producción en el
mercado de destino que impone las medidas protecionistas. Los historiadores económicos
interpretan la expansión de la IED alemana durante los siglos XIX y XX en los Estados Unidos,
Rusia y varios países europeos como, el resultado al menos en parte, de este fenómeno de
“salto de aranceles” (Dehejia, Weichenrieder, 2000). La misma hipótesis se formulan para
explicar la IED en Europa y los EEUU, y IED de EEUU en Canadá y Europa.
Según lo declarado por Belderbos et al. (2004), las medidas antidumping son usadas con
mayor frecuencia. Tales medidas podrían ser “mal” utilizadas en el sentido que podrían ser
ser implantadas con fines proteccionistas cuando los acuerdos comerciales multilaterales
imponen un uso limitado de los aranceles y otros instrumentos comerciales como las
restricciones voluntarias a la exportación. Sin embargo, hasta la fecha, pocos trabajos
han examinado la respuesta de la IED a medidas antidumping, aunque algunos trabajos
empíricos han encontrado pruebas de que este fenómeno no es insolito.
Los primeros estudios empíricos relativos a la IED como forma de eludir las medidas AD
surgen sólo a finales de 1990. En su investigación, Blonigen y Feenstra (1997) encuentran
que el número de medidas antidumping activas están correlacionadas con los incrementos
de la IED japonesa en el sector protegido por las medidas en EEUU. También concluyen
que la amenaza de estas medidas es correlacionada con estos flujos. Barril y Dolor (1999)
obtuvieron resultados similares examinando la IED japonesa en la UE y los EEUU. Evidencian
una correlación positiva entre las medidas antidumping aplicadas por estos bloques a
empresas japonesas y el volumen de la IED a nivel agregado procedente de Japón.
A diferencia de los estudios anteriores basados en datosagegados a nivel sectorial, Belderbos
(1997) es uno de los primeros en relacionar las investigaciones antidumping y la IED a nivel
de empresa y de producto. Sus resultados demuestran que los datos desagregados son más
precisos para verificar si la decisión de deslocalizar la producción en el extranjero puede
ser motivada por las medidas AD o aranceles a la que se enfrenta a la hora de exportar.
Basándose en una muestra de empresas japonesas que realizaron IED producidos en la
UE y los EEUU y analizando las medidas impuestas a 36 productos electrónicos, concluye
que la imposición efectiva de una medida antidumping hacia una determinada empresa,
afecta sustancialmente la probabilidad de realizar IED de esta empresa. Por el contrario,
Blonigen (2002), utilizando un conjunto de datos más completo para todas las empresas
sujetas a derechos antidumping de EEUU, encuentra que el efecto de estas medidas sobre
la IED es estadísticamente significativo pero modesto. Demuestra que los factores más
importantes que afectan a la probabilidad de realizar una IED en respuesta a medida AD son
la experiencia multinacional anterior y el estado de industrialización del país de origen. El
autor concluye por tanto que el salto de aranceles en general, es sólo una opción realista
para las empresas multinacionales de los países desarrollados.
Blonigen y Ohno (1998) desarrollan un modelo de dos periodos para examinar las interacciones
estratégicas entre los exportadores que se enfrentan a la amenaza de posibles medidas
antidumping. Los autores llegan a la conclusión de que una empresa extranjera que tiene
previsto realizar una IED en el segundo período tiene incentivo en aumentar el volumen de sus
exportaciones en el primero periodo para “provocar” el aumento de medidas antidumping
482 Cátedra Extenda de Internacionalización
a las que su competidor se enfrentará en el segundo período. Haaland y Wooton (1998),
a su vez, demuestran que dos países que se imponen mutuamente medidas AD, se ven
beneficiados por un desmantelamiento simétrico de esas medidas ya que los movimientos de
deslocalización que podrían surgir en respuesta a esas medidas son susceptibles de dañar
más a la producción ddoméstica que las importaciones que se consideran perjudiciales y
que se rpetenden limitar con las medidas AD. A diferencia de este modelo que considera
una perfecta simetría entre los dos países, Belderbos et al. (2004) introducen asimetría de
costes y ventajas de costes (que puede ser específicos a la empresa o a la ubicación) par una
empresa extranjera. En estas circunstancias, muestran la IED será una respuesta rentable
a las medidas AD sólo si la ventaja de coste es específica a la empresa, característica que
suele ser propia de los exportadores de los países desarrollados más que de la empresas
procedentes de los países en desarrollo. Este hallazgo se sitúa en la línea de las conclusiones
de Blonigen (2000), quienes demuestran que las respuestas de la IED a los aranceles varían
dependiende de si los exportadores proceden de países desarrollados o en desarrollo.
Por último, un reciente estudio empírico de Nicolás (2014) que se centra específicamente
en la IED china en la UE sostiene que “la decisión de invertir en lugar de exportar es a
veces acelerada por las actuales o amenazas de medidas proteccionistas declaradas por
el principal socio comercial”. Clasifica esta relación como un “factor impulsor” de la IED
en lugar de un verdadero motivo de la IED. Sin embargo, el autor admite que podría ser
particularmente relevante para los exportadores chinos, que son especialmente sensibles
a esta amenaza potencial debido al superávit comercial récord que China registra frente a
la UE. Como ejemplo, menciona la adquisición realizada por una importante empresa china
TCL, de una empresa alemán Schneider Electrónica para evitar las cuotas de importación.
3. Estrategia empírica
El propósito de este trabajo es corroborar si la IED china en la UE realizada en el sector químico
surge como respuesta a las medidas antidumping impuestas por la UE a sus exportadores.
Existen varias metodologías adecuadas para alcanzar este objetivo pero la disponibilidad
de datos reduce las posibilidades. De hecho, la obtención de datos acerca de las medidas
antidumping es en sí misma una tarea complicada y laboriosa. Es también un hecho conocido
que los datos de flujos bilaterales de IED, y aún más de stocks de IED, no están disponibles con
desagregación sectorial aen las bases de datos de organizaciones internacionales: es fácil
encontrar estadística de IED procedentes de China en la UE, pero casi imposible encontrar
estos datos por países y sectores (y aún menos por subsectores o productos), a menos que
se haga uso de bases de datos nacionales para cada miembro de la UE.
Teniendo en cuenta estas importantes limitaciones, proponemos en primera aproximación
un enfoque indirecto para determinar si sería de interés llevar a cabo una investigación más
ambiciosa en este sentido, basándose en otras fuentes de datos. Para alcanzar este fin,
consideramos que nuestra hipótesis sólo tiene sentido si la IED china puede ser considerada
como una alternativa plausible a las exportaciones y si las medidas antidumping pueden ser
considerada como una respuesta a un crecimiento significativo de las importaciones de la UE.
A continuación, se investiga la correlación entre el crecimiento de las exportaciones chinas
de productos químicos a la UE y el número de medidas antidumping iniciadas por la UE en
este sector. Como segundo paso, comparamos las medidas AD impuestas por la UE en este
sector con la tendencia de los flujos de IED procedente de China en el sector químico de la UE.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 483
 Algunas fuentes estadísticas clasifican los plásticos y cauchos como una categoría de 4. Análisis empírico
sustancias químicas, debido al origen químico de estos productos. Siguiendo la misma
lógica, a los efectos de este estudio, consideramos como “productos químicos” las siguientes 4.1 Evolución de las ventas y de las importaciones de productos químicos de la UE
categorías de la Nomenclatura HS (Sistema Arminizado): HS28 - HS38 (“ Química e Industrias
Afines “) y HS39 - HS40 (Plásticos y Cauchos), véase el anexo B para más detalles. Iniciamos La industria química, que cubre 70 miles de productos diferentes puede ser considerada como
el período de estudio en el año 2000, que marca el inicio de la política china “globalización” una de las industrias más amplias y complejas del mundo, como lo menciona el Informe
y el final en el 2012, último año con estadísticas disponibles. de Análisis Global (2008). Ese sector abarca tanto productos químicos básicos derivados
de la transformación inicial de materias primas orgánicas e inorgánicas como productos
Los datos generales de comercio se obtuvieron de Ministerio de Comercio de China (MOFCOM) muy elaborados y diferenciados que incluyen una gran variedad de bienes finales como los
y de Eurostat. El análisis del volumen de comercio de productos químicos (incluyendo cosméticos, jabones, productos farmacéuticos y otros productos básicos para el hogar; además
sus sub distribución sectorial) se basa en datos de la base de datos CHELEM (CEPII). Los incluye también bienes intermedios, tales como fertilizantes , pesticidas, selladores, etc.
hechos estilizados del comercio mundial de productos químicos se basa en varios informes Debido a estas interacciones complejas con lso demás sectores, la industria química tiende a
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Acuerdo de Asociación y Cooperación entre la UE y china - Informe de Análisis Global de beneficio de China y del resto de Asia (excluido Japón). Como se muestra en la Figura 1, la
2008 (por Emerging Markets Group y desarrollo de soluciones)1. contribución de la UE a las ventas de productos químicos se redujo en 12,7 puntos porcentuales
entre 2002 y 2012. De acuerdo con Cefic Chemdata, aunque el volumen de las ventas de la UE
El análisis de las medidas antidumping impuestas por la UE a empresas chinas se resume en ha aumentado en términos reales en este período, su participación en la producción mundial
la Tabla 2 (ver Anexo A). La tabla muestra las estadísticas anuales sobre las investigaciones ha disminuido dado que las ventas del resto del mundo han crecido más rápido que las de la
iniciadas y las medidas AD impuestas a China por parte de la UE en los sectores químicos UE. China, por el contrario, aumentó su participación en las ventas mundiales de productos
y conexos para el período 2000 - 2012. Los datos se obtuvieron combinando dos fuentes: químicos y alcanzó la cuota de 30,5% en 2012 - el mismo porcentaje que la industria química
por un lado, utilizamos la Base de Datos Global Antidumping de la OMC (GAD) que cubre de la UE registraba en 2002. La producción china aumentó considerablemente desde 2002
todas las investigaciones AD iniciadas por la UE en el período considerado; por otro lado, hasta 2012, alcanzando casi un crecimiento anual del 14% durante el período. En general, las
se extrajeron información de los informes estadísticos para todos los años comprendidos economías emergentes como China, India, Corea del Sur, Rusia y Brasil parecen superar a los
entre 2000 y 2012 que la Comisión Europea publica anualmente con el título “ Anti-dumping, países desarrollados en la producción química. Estos países han empujada al alza las tasas de
anti-subsidy and safeguard investigations, covering the full year”. Estos informes anuales crecimiento de las ventas de productos químicos durante los últimos diez años (Hadhri, 2014).
proporcionan información acerca de las investigaciones iniciadas, las medidas impuestas,
finalizads o prolongadas cada año y el GAD relaciona cada producto con su código HS. Por Figura 1.Distribucion geografica de la producción química mundial entre 2002 y 2012 (%)
lo tanto, tuvimos que identificar los códigos HS de cada producto químico, seleccionarlo y
agregar los datos obtenidos para obtener resultados por sub-sección. Los importes de los 35
30,5% 30,5%
aranceles fueron también obtenidos de GAD. 30 27,7%
25
Por último, los datos sobre los flujos de IED china realizados en el sector químico de la UE 19,1%
20 17,8% 16,8%
fueron obtenidos de los informes publciados por Rhodium Group. En particular, extraemos 14,5%
más información de dos publicaciones de esta institución: China invierte en Europa: Patterns, 15
9,9%
Impactos e implicaciones de política, 20122 y La inversión China: Europa vs Estados Unidos, 20133 10 8,7%
5,6% 4% 4,6% 2,8% 3,7%
. Como se mencionó anteriormente, debido a la falta de datos desglosados por sectores de 5 1,9% 1,9%
la IED, tenemos que considerar datos agregados, que no son tan informativos, pero pueden 0
servir como base inicial para nuestra investigación. La EU TLCAN Japón América Resto de Resto de China Resto del
Fuente: Cefic Chemdata International, 2013 Latia Europa * Asia Mundo
* El resto de Europa incluye Suiza, Noruega, Turquía, Rusia y Ucrania

1
The European Chemical Industry: Facts and Figures, 2013 (by European Chemical Industry Council), China’s Chemical
Industry: The emergence of local champions, 2013 (by KPMG), Trade Sustainability Impact Assessment of the
Negotiations of the Partnership and Cooperation Agreement between the EU and China - Global Analysis Report, 2008
(by Emerging Markets Group and Developing Solutions).
Según el informe acerca de la industria química en China publicado por Aruvian (2014), la
industria química es la tercera más grande de China ahora, después de los textiles y de
la maquinaria. Representa el 10% del PIB de China, así como entre el 35% y el 40% del
2
China Invests in Europe: Patterns, Impacts and Policy Implications, 2012
3
Chinese Investment: Europe vs the United States, 2013

484 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 485
 crecimiento de la demanda mundial de productos químicos. China es también el segundo En 2012 los productos de plástico y caucho, junto con productos químicos orgánicos básicos
mayor consumidor, después de los EE.UU., de productos químicos básicos. La industria representaron 67,7% de las importaciones de productos químicos de la UE desde China
química ha jugado un papel clave como motor del notable crecimiento registrado en la última (véase la Figura 4).
década por China; al mismo tiempo, es el principal beneficiario del crecimiento de la demanda
china (KPMG, 2011). Las importantes inversiones en inmovilizado realizadas en el sector han Figura 4. UE-27 importación de productos químicos forma China: desglose por productos, 2012
puesto la industria química de China a la vanguardia de la escena química mundial.
0,4% Productos farmacéuticos
6,9%
A pesar de este auge, China no produce todavía suficientes productos químicos para satisfacer 13,1% Preparaciones de perfumerías,
su propia demanda y sigue siendo un gran importador. Por otro lado, las importaciones de de tocador o de cosmétic
la UE procedentes de China en productos químicos han crecido exponencialmente en los
Extractos curtientes o tintóreos
últimos años; partiendo de apenas 4 mil millones de euros en 2004, esas importaciones
superaron los 13 millones en 2013 (véase la Figura 2). 26,7% Productos químicos orgánicos
27,9% Los abonos
Figura 2. Importaciones de los productos químicos y productos relacionados de la UE-27 Productos químicos inorgánicos
procedentes de China, 2004-2013 (millones de euros)
Manufacturas de caucho
5,7%
14000 Manufacturas de plástico
12000 5,8%
0,6% 12,8% Plástico
10000
Fuente: CHELEM
8000
6000
4.2 Medidas antidumping impuestas por la UE a productores chinos
4000 en el sector químico
2000
0 Dado el rápido crecimiento de los productores de bajo coste externos a la UE, no es
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 sorprendente observar un aumento de medidas proteccionistas y, en particular, un aumento
Fuente: Eurostat Comext - Statistical regime 4 de las investigaciones antidumping. Estas prospecciones han desembocado a menudo en la
* El resto de Europa incluye Suiza, Noruega, Turquía, Rusia y Ucrania imposición de pago de tasas a las empresas chinas exportadoras objeto de la investigación.
Como los datos de la OMC representados en la Tabla 1 indican, el sector químico es el
Como muestra la figura 3, los productos químicos que China exporta principalmente a la segundo sector con mayor número de investigaciones antidumping iniciadas en el mundo
UE son materias primas (principalmente de silicio), productos químicos orgánicos básicos y en el período de 1995 a 2012. El veinte por ciento del total de las peticiones de investigaiones
productos plástico relacionados, seguidos de productos de caucho y productos farmacéuticos. antidumping iniciadas en este período, fue lanzado por los representantes de la industria
Figura 3. Importaciones de productos químicos de la UE-27 procedentes de China, química, de los cuales el 17% se tradujeron por medidas impuestas en contra de los
desglose por productos, 2000-2012 (millones de USD) productores chinos.
30000,0
Fuente: Eurostat Comext - Statistical regime 4 Tabla 1. Número de investigaciones antidumping iniciadas por sector, 1995-2012
25000,0
Numero de investigaciones AD iniciadas
20000,0 Nombre del sector según nomenclatura HS Todos los países Contra China
Metales comunes y manufacturas de estos metales 1181 155
15000,0
Productos de las industrias químicas o de las
10000,0 858 148
industrias conexas

5000,0 Plástico y sus manufacturas; caucho y sus

553 45
manufacturas
0 Máquinas y aparatos 369 77
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Productos químicos inorgánicos Los abonos Plásticos Manufacturas de caucho Materias textiles y sus manufacturas 317 66
Extractos curtientes o tintóreos Productos químicos orgánicos Productos farmacéuticos Papel o cartón y sus aplicaciones 214 14
Preparaciones de perfumerías, de tocador o de cosmétic Manufacturas de plástico

486 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 487
 Manufacturas de piedra, yeso fraguable, Figura 6. Número de medidas antidumping en vigor versus el volumen de importación de
cemento, amianto, mica o materias análogas; 166 35 productos químicos de la UE-27 procedentes de China, 2004-2012
productos cerámicos; vidrio y sus manufacturas
32000 23
Otros 572 124
22
Fuente: CHELEM 27000
21
22000 20
Durante el período 2000 - 2012, la UE ha iniciado varias veces cada año nuevas investigaciones 19
antidumping hacia productos químicos chinos, con una media de dos nuevas investigaciones 17000 18
por año (véase el cuadro 2 en el anexo A). Según los años, entre el 11,8% y el 100% del 17
número total de investigaciones antidumping iniciadas por la UE en el sector químico, afectó 12000
16
a productores chinos. De las 78 nuevas investigaciones iniciadas por la UE en este sector
7000 15
entre 2000 y 2012, 28 (36%) afectaban a productores chinos. Es evidente que los productores
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
químicos europeos consideran a sus competidores chinos como los rivales más amenazantes
para su mercado interno. Otro dato respalda esta percepción: 28 de las 81 investigaciones Volumen de importación, millon USD Número de medidas AD en vigor
antidumping iniciadas por la UE contra China en 2000 – 2012, es decir un 35%, afectaba a
productos químicos; estos hechos señalan que la UE percibe una amenaza más seria de De hecho, como se demuestra en la Figura 7, la gran parte de nuevas investigaciones
los productores chinos en el sector químico que en lso demás sectores. Como menciona el antidumping iniciadas por la UE contra productos químicos de China se refiere a los
decimo octavo informe anual de la Comisión al Parlamento Europeo sobre las actividades productos químicos orgánicos, plásticos y sus manufacturas, y coinciden exactamente con
antidumping y antisubvenciones de la UE (2000), un total de 10 medidas antidumping contra los productos exportados principalmente por China hacia la UE (véase la Figura 3).
los productores químicos chinos estaban en vigor a finales de 1999. La figura 5 muestra que
este número se duplicó con creces antes de 2009, para descender ligeramente a 17 medidas Figura 7. Distribución de nuevas investigaciones iniciadas por la UE contra
en vigor a finales de 2012. los exportadores chinos por sectores HS, 2000-2012

Figura 5. Número de medidas antidumping en vigor contra los

productores chinos en el sector químico
28 - Productos químico inorgánico
25
29 - Productos químico orgánico

20 34 - Jabón, agentes de superficie orgánico

39 - Productos diversos de las

15 industrias químicas
38 - Plástico y sus manufacturas
10

5
Fuente: Informes anuales de la Comisión Europea “Ant-dumping, anti-subsidy,
0 safeguards statistics covering full year”, 2000 - 2012

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: Informes anuales de la Comisión Europea “Ant-dumping, anti-subsidy,
safeguards statistics covering full year”, 2000-2012
En la Figura 6 se compara la evolución mostrada por el número de medidas antidumping
en vigor y el crecimiento de las exportaciones chinas de productos químicos hacia la UE en
el mismo período. Como puede verse, siguen sendos muy similares a nivel agregado. Este
paralelismo se observa también cuando consideramos los datos a niveles más desagregados.
Por lo tanto, se puede deducir del análisis anterior que el aumento del volumen de las
importaciones procedentes de China ha provocado ansiedad a los productores químicos
europeos que se ha traducido en una demanda de protección y peticiones antidumping.
Dado que el número de medidas antidumping vigentes que cubre el sector químico se
duplicó en los últimos 12 años, parece que las autoridades europeas apoyan esta estrategia,
especialmente con respecto a los productos químicos y artículos de plástico orgánicos
básicos.

488 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 489
 4.3 IED de China en la UE Tabla 3. IED de China en la industria química de la UE-27, 2000-2011

Asia sigue siendo el destino de inversión líder para las empresas químicas chinas. No Sector Valor (million USD) Numero de operaciones
obstante, sus adquisiciones en Europa y América del Norte han aumentado notablemente Nueva Nueva
en los últimos años, según KPMG (2013). De hecho, China comenzó a hacer un movimiento M&A Total M&A Total
creación creación
hacia adquisiciones selectivas en Europa en 2007 y se espera que la tendencia continúe.
Productos químicos,
El desarrollo de empresas químicas de escala mundial se ha convertido en una de las 126 3 505 3 631 13 9 22
plásticos y caucho
misiones importantes y urgentes de las empresas nacionales chinas. Desde hace algunos
años, las empresas chinas ricas en liquidez han estado luchando para desarrollar una Farmacéuticos 21 280 301 4 3 7
estrategia de internacionalización que incluye la adquisición de talento global, llevando a Total 147 3 785 3 932 17 12 29
cabo una reforma interna y la realización de inversiones y adquisiciones en el extranjero
(KPMG, 2013). Fuente: Rhodium Group

Dado que es muy difícil obtener datos desglosados de IED china en el sector químico de la UE, Veintinueve proyectos de IED se completaron en el sector químico en el período de 2000
nos basamos en esta investigación sobre datos agregados del informe del Rhodium Group a 2011; 12 de los cuales en forma de M&A y 17 como empresas de nueva creación. Como
(2012) para el período 2000-2012. Según este estudio, el 52% de la IED china fue realizada en demuestran estas estadísticas, las adquisiciones en forma de M&A por parte de empresas
el sector manufacturero de la UE mientras los demás sectores fueron minoritarios (sector chinas se dirigen principalmente a adquisiciones de grandes empresas químicas europeas
primario - 22,9%, el sector de servicios - 24,9%). Dentro de las manufacturas, los productos mientras que los proyectos de nueva creación tienen una escala más modesta en 2000 -
químicos ocupan el tercer lugar, después de equipos de automoción y maquinaria industrial 2011: el valor medio del proyecto en caso de M&A es de aproximadamente 315,4 millones de
y herramientas (ver Figura 8). dólares, mientras que el valor medio de los proyectos de nueva creación es de 8,6 millones
de dólares. Sin embargo, según el informe de KPMG (2013), esta tendencia de las empresas
Figura 8. IED de China en la UE por sectores: productos manufactureros, chinas a orientarse hacia adquisiciones de alto valor ha comenzado a cambiar recientemente
2000-2012 (flujos de inversión globales, millones de USD) - cada vez más empresas consideran ahora empresas de tamaño medio en lugar de grandes
empresas multinacionales químicas para sus adquisiciones.
Semiconductores 35
Energía renovable 616 La recopilación de datos adicional es esencial para sacar conclusiones acerca de si el
Farmacéutica y Biotecnilogía 335 aumento del número de IED china (sobre todo en la forma de fusiones y adquisiciones) en
Otros equipos de transporte la última década es, en cierta medida relacionada con el aumento de medidas antidumping
530
iniciadas por la UE en este sector. Estas medidas parecen ser, a su vez, una respuesta al
Metales y minerales 688 extraordinario crecimiento de las importaciones de los productos químicos procedentes de
Equipo de TI 1209 China. Sin embargo, las tendencias de los indicadores comerciales calculados anteriormente
Maquinaria y herraminetas industriales 3020 indican que es muy probable que exista una relación causal y no casual entre la protección
Dispositivos médicos y de salud 98 de los derechos antidumping y la IED en este sector. Las medidas antidumping impuestas
a los exportadores chinos de productos químicos, aumentan los costes del comercio con la
Procesamiento y distribución de alimentos 1801
Unión Europea, por lo tanto, haciendo que la IED bajo la forma de nuevas instalaciones y en
Electrónica y componentes electrónicos 306 especial bajop la forma de fusiones y adquisiciones sea una manera más eficiente de vender
Productos y servicios al consumidor 1482 sus productos a los consumidores europeos.
Productos químico 2647
Equipos y componente de Automoción 3617
Equipo aeroespacial y componentes 256
5. Conclusiones
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 El volumen de comercio entre China y la UE ha estado creciendo de forma rápida en las
últimas décadas. Por un lado, este crecimiento es mutuamente beneficioso para ambos
Fuente: Rhodium Group socios que logran acceder a los mercados de cada uno y a recursos esenciales. Por otro
lado, los productores de la UE se enfrentan ahora a una presión significativa de los productos
Al mismo tiempo, el sector químico ocupó el primer lugar en términos de volumen total de chinos baratos por ser intensivos en mano de obra, productos que invaden su mercado
las inversiones chinas en forma de fusiones y adquisiciones (F&A)en el período de 2000 a interno y los obligan a bajar sus márgenes. Para compensar el perjuicio causado a las
2011. La Tabla 3 proporciona datos más detallados para la IED china en el sector químico de industrias nacionales, la Unión Europea utiliza su legislación antidumping contra China. Sin
la UE incluyendo ele valor de las inversiones y el número de operaciones. embargo, según algunos autores, esta legislación es a veces deliberadamente mal utilizada
por autoridades de la UE con el fin de proteger a determinadas industrias, que están

490 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 491
 descreciendo por razones ajenas al dumping per se (véase Davis, 2009). Sin embargo, por
numerosas razones específicas, China sigue siendo un líder mundial en cuanto a número de
medidas antidumping impuestas contra sus exportadores.
Junto con el crecimiento del comercio entre la UE y China y el auge de la protección vía medidas
AD de la UE, los flujos de IED de China hacia la UE han aumentado de manera constante en
la última década. Es ampliamente reconocido que las adquisiciones de empresas europeas
por las corporaciones chinas responden a motivos económicos explícitos como la mejora
del acceso a mercados y/o a tecnología. En este estudio, se argumenta que los flujos de
IED de China podrían ser en parte una forma de eludir las medidas proteccionistas como
las medidas antidumping impuestas a sus exportaciones. En otras palabras, se postula que
el contornar las AD puede ser uno de los motivos para que las empresas chinas decidan
ubicarse en la UE. Nos centramos en el sector químico, en el que la UE ha ido perdiendo
poco a poco el primer puesto que ocupaba en las ventas mundiales, mientras China tomaba
el liderazgo. Encontramos una fuerte regularidad entre la dinámica de las importaciones de
la UE procedentes de China y el aumento de las medidas antidumping activas impuestas por
la UE contra los productores chinos de estos productos. Los resultados parecen indicar que
las medidas antidumping se utilizan como medidas proteccionistas con el fin de proteger
la industria de la UE en declive y en respuesta a la expansión china. Al mismo tiempo, las
multinacionales chinas han comenzado a invertir activamente en las empresas químicas
europeas, principalmente a través de fusiones y adquisiciones.
Debido a la falta de datos desglosados sobre flujos de IED en el sector químico, es
imposible en esta etapa realizar un estudio econométrico para comprobar si la relación
observada es estadísticamente significativa. Sin embargo, este estudio ha demostrado que
los productores chinos de productos químicos se ven afectados de forma masiva por las
medidas antidumping iniciadas por la UE en los últimos años, es decir, que están “en el
ojo” de la UE. Además, esta situación es con alta probabilidad una respuesta al crecimiento
exponencial de las exportaciones chinas de productos químicos a la UE que amenaza los
márgenes de los productores nacionales de la UE. Por lo tanto, en esta etapa, nuestros
resultados abogan a favor de la hipótesis según la cuál las IED podrían ser una forma de
eludir los derechos antidumping, aunque no lo corroboran completanmente. Consideramos
que las tendencias que se presentan en este estudio a nivel macroeconómico, gracias a
una recopilación difícil e inédita de los datos de diferentes fuentes representa un primer
paso en esta línea. Los resultados señalan un área prometedora de investigación. Las
investigaciones futuras, sobre la base de microdatos o de datos macro desagregados que
permitan realizar estimaciones econométricas y comparación con otros sectores podrían
validar o rechazar definitivamente la hipótesis de si la IED es una respuesta a las medidas
antidumping impuestas a los productores chinos de productos químicos.
492 Cátedra Extenda de Internacionalización
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10 10 10 13** 15 18 19 20 21 22 22 20 17
químico y aliado en vigor a
finales de año
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* Número entre paréntesis hace referencia a un número ** Caso de óxidos de zinc se extendió a los óxidos de
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analysis with some unconventional conclusions. European Economic Review, Vol. 36, 1557-71. en contra de China este año

Nicolas, F. (2014). China’s direct investment in the European Union: challenges and policy 6.2. Apéndice B
responses. China Economic Journal, Vol. 7, 103-125. HS sectores que se refiere al sector químico:

Prusa, T.J., Skeath, S. (2002). Modern commercial policy: managed trade or retaliation? Capítulo 28 - productos químicos inorgánicos; compuestos inorgánicos u orgánicos de metal
Wellesley College Working Paper, 2002-05. Available at URL: http://dx.doi.org/10.2139/ precioso, de elementos radiactivos, de metales de las tierras raras o de isótopos
ssrn.331520
Capítulo 29 - productos químicos orgánicos
Smith, A. (1987). Strategic investment, multinational corporations and trade policy. European
Economic Review, Vol. 31, 89-96. Capítulo 30 - productos farmacéuticos

Capítulo 31 - abonos
6. Apéndices
Capítulo 32 - extractos curtientes o tintóreos; taninos y sus derivados; pigmentos y demás
6.1. Apéndice A materias colorantes; pinturas y barnices; mástiques; tintas

Tabla 2. Estadísticas anuales de las investigaciones antidumping de la UE contra China en Capítulo 33 - aceites esenciales y resinoides; preparaciones de perfumería, de tocador o de
relación con los sectores químicos y conexos, 2000 - 2012 cosmética

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Capítulo 34 - jabón, agentes de superficie orgánicos, preparaciones para lavar, preparaciones
№ de nuevas investigaciones lubricantes, ceras artificiales, ceras preparadas, productos de limpieza,
antidumping iniciadas por la
17 4 5 3 8 3 13 2 2 5 7 8 1 velas y artículos similares, pastas para modelar, «ceras para odontología» y
UE en los sectores químicos
preparaciones para odontología a base de yeso fraguable
y afines
№ de nuevas investigaciones
antidumping en químicas y
Capítulo 35 - materias albuminoideas; productos a base de almidón o de fécula modificados;
conexas sectores iniciados
2(6)* 1 (1) 3 (4) 1 (3) 4 (9) 1 (8) 5 (12) 2 (6) 1 (6) 1 (6) 2 (8) 4 (8) 1 (4) colas; enzimas
contra China *
№ de investigaciones Capítulo 36 - pólvora y explosivos; artículos de pirotecnia; fósforos (cerillas); aleaciones
antidumping en productos pirofóricas; materias inflamables
químicos y sectores
aliados terminado en la 0 0 2 2 2 3 2 3 2 1 1 1 1
imposición de los impuestos Capítulo 37 - productos fotográficos o cinematográficos
antidumping definitivos
contra China Capítulo 38 - productos diversos de las industrias químicas
40,7%, 549,33
25%, 38,1%, 415
Tamaño del impuesto - -
21%, 250
22,9% 55%,
34,9%;
49,1%,
42,7%; EUR/
53,2% EUR/ 52,2% Capítulo 39 - plástico y sus manufacturas
28% EUR/ 28,8% 39,7% ton. of
34,9% 71,8% ton.
ton. fuel
Capítulo 40 - caucho y sus manufacturas

494 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 495
EXPORTACIÓN Y TIC:
EL CASO DE LAS EMPRESAS
OLEÍCOLAS ANDALUZAS

Encarnación Moral Pajares

Dpto. de Economía
emoral@ujaen.es

Miguel Jesús Medina Viruel

Dpto. Organización de Empresas, Marketing y Sociología
mjmedina@ujaen

Enrique Bernal Jurado

Dpto. Organización de Empresas, Marketing y Sociología
ebernal@ujaen.es

Adoración Mozas Moral

Dpto. de Economía
amozas@ujaen.es

Universidad de Jaén (España)

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Dirección. Campus las Lagunillas s/n, edificio D-3,
23071, Jaén
 1. INTRODUCCIÓN
La economía andaluza registra una marcada especialización en la producción de aceite de
oliva, siendo el mercado nacional destino prioritario de la misma. La venta en mercados
extranacionales se presenta, no obstante, como una estrategia clave para el sector, que
mantiene tasas de crecimiento en la oferta nacional muy superiores a las que se observan
por el lado de la demanda. Las empresas oleícolas andaluzas han de esforzarse por
aprovechar todos los beneficios que se derivan de su participación activa en el mercado
mundial y, especialmente, del crecimiento del consumo que viene operando en países que
no son demandantes habituales de este producto agroalimentario como es el caso de Brasil,
China o Rusia. La exportación se convierte, por tanto, en una variable fundamental para la
viabilidad del sector.
El acceso a nuevos mercados pasa por el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que han propiciado la
proliferación de nuevos modelos de negocio y canales de información, promoción e, incluso,
venta complementarios y/o alternativos a los tradicionales, centrados en el comercio
electrónico. En general, entre las empresas exportadoras, sometidas a la competencia del
mercado mundial, el nivel de incorporación de las TIC es más intenso, impulsado por sus
clientes internacionales y con el propósito de aprovechar las potencialidades que estas
ofrecen como instrumento de comunicación y contacto con socios comerciales situados a
kilómetros de distancia, tal y como ponen de manifiesto Nieto (2006) y Oviatt y McDougall
(2005). La evidencia muestra, sin embargo, que dicha realidad no está exenta de problemas
relacionados con aspectos relativos a facilidad de acceso, contenido, calidad de servicio,
dificultad de manejo por parte del usuario, etc., aspectos todos ellos que reducen al mínimo
la eficacia de este instrumento.
El objetivo de este trabajo es conocer cómo las empresas oleícolas andaluzas están
aprovechando las TIC para exportar. La información que fundamenta la investigación
procede de la realización de una encuesta a una amplia muestra de empresas oleícolas
andaluzas exportadoras y que cuentan con unos mínimos recursos TIC, acceso a Internet
y Web. Concretamente, interesa analizar cómo el sector percibe las oportunidades que las
tecnologías de la información y la comunicación ofrecen para colocar parte de su producción
en el exterior y qué estrategia empresarial siguen y, en este sentido, que uso hacen del
e-mail, el comercio electrónico, las redes sociales, los mercados o plataformas de compra/
venta virtuales y las redes sociales.
El procedimiento metodológico empleado es de carácter descriptivo, a partir de los datos
obtenidos de una encuesta telefónica dirigida a los responsables de las empresas oleícolas
de Andalucía con sitio Web. En el tercer apartado se especifica la población del estudio y la
muestra seleccionada.
El análisis realizado permite afirmar que las empresas andaluzas exportadoras de aceite
de oliva están bien dotadas en recursos materiales TIC, accediendo a Internet mediante
banda ancha, y valoran muy positivamente las potencialidades que los mismos ofrecen para
el desarrollo de su negocio internacional. No obstante, el nivel de aprovechamiento es muy
limitado, pues en la mayoría de los casos las firmas no cuentan con empleados con el nivel
de cualificación apropiado que administren desde la entidad estos recursos. Por el contrario,
predominan los ejemplos en los que se subcontrata este servicio, siendo un trabajador ajeno
a la entidad y a la problemática de la misma quien se ocupa de gestionarlos. Asimismo, son
498 Cátedra Extenda de Internacionalización
minoría las entidades que cuentan con un plan TIC, limitándose a mantener una actitud
reactiva en esta materia.
Fundamentalmente, utilizan Internet para buscar información sobre posibles mercados de
destino, pautas de consumo en los mismos, comportamiento de la competencia, trámites
administrativos, etc. Asimismo, emplean ampliamente los servicios bancarios y financieros
online y las aplicaciones que les permiten relacionarse con clientes y proveedores. Sin
embargo, aunque cada vez son más los pedidos que les llegan por esta vía, el porcentaje
de ventas online es muy reducido, no llegando a superar el 10 por 100 del total, en el 70 por
100 de las compañías analizadas. Resulta, además, que su actividad comercial a través de
la Internet se concentra en el mercado nacional.
Las redes sociales como canal de información, comunicación y promoción tienen un
impacto aún muy reducido en el sector, pues únicamente un 44,39 por 100 de las compañías
encuestadas afirman utilizarlas. Igualmente, menos de la mitad conocen de la existencia
de los mercados electrónicos, empleados de forma muy minoritaria por las empresas del
sector.
El trabajo se ha estructurado en cinco apartados. En este primero, a modo de introducción,
se justifica la importancia del estudio y se adelantan algunos resultados. En el segundo, se
analizan los argumentos teóricos que justifican el uso de las TIC por parte de las empresas
exportadoras. En el tercer apartado se explica la metodología seguida para la recopilación y
el análisis de los datos. En el cuarto, se presentan los principales resultados obtenidos. Por
último, en el quinto apartado se recogen las conclusiones que se derivan del estudio.
2. ARGUMENTACIÓN TEÓRICA
En un entorno de creciente competencia e internacionalización, la proyección internacional
de parte de la producción empresarial no solo es una componente obligada para la
ampliación de las cifras de ventas y mejora de la posición competitiva de la empresa, sino
también un resorte para la defensa de la que mantiene en el mercado doméstico, según
Alonso y Álvarez (2003). En esta línea se pronuncia el informe elaborado por la Comisión
Europea “una Europa global en competencia en el mundo”, que renueva la Estrategia de
Lisboa, y en el que se otorga un importante papel a la promoción exterior de la actividad
productiva comunitaria como herramienta para promover la competitividad de las empresas
de la eurozona (Subdirección General de Política Comercial de la UE, 2006).
Para Raymon (1996) existe una relación biunívoca entre exportación y competitividad,
derivada tanto de las externalidades asociadas a operar en los mercados internacionales,
tales como la posibilidad de aprovechar economías de escala, el papel positivo de la
competencia internacional sobre la empresa y sobre la asimilación de nuevas pautas
tecnológicas y organizativas que con posterioridad se difunden al resto del sector; como de
la mayor eficiencia vinculada a la inversión realizada por la firma exportadora, que explicaría
su posición en el mercado internacional.
La actividad exportadora es aquí entendida como un proceso innovador, capaz de generar e
incorporar conocimientos para dar respuestas creativas a los problemas presentes (Mendez,
2002; Vázquez, 2005), que va a condicionar así la forma de inserción de las empresas a un
espacio mundial, desequilibrado y muy cambiante, en el que se contraponen compañías
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 499
 innovadoras, capaces de responder con éxito a las nuevas situaciones, a otras en las que la
falta de espíritu innovador les impide reaccionar para adaptarse a los incesantes cambios
de la sociedad actual.
La exportación ofrece la posibilidad de competir en un mercado más amplio y con mayores
posibilidades comerciales, convirtiéndola en una de las opciones más importantes para
aumentar la rentabilidad de los recursos productivos y, por tanto, mejorar sus resultados
económicos (Ram, 1987; Wagner, 2002; Mengistae y Pattillo, 2004; Lanzas y Moral, 2007;
Martín y Rodríguez, 2009, o Correa y Domenech, 2012). Aparte de los beneficios directos,
la internacionalización ofrece a las empresas una serie de beneficios indirectos, como el
aprendizaje y el conocimiento de los mercados internacionales en los que opera, aumentando
así su competitividad (Blalock y Gertler, 2004; Biesebroeck, 2005; Loecker, 2007; Hessels y
Van Stel, 2011).
En el proceso de acceso a los mercados internacionales, las tecnologías de la información y la
comunicación y, especialmente, Internet, ofrece importantes posibilidades, pues permiten a
la empresa obtener información abundante y valiosa sobre potenciales clientes en el exterior
(Evans y Wurster, 1999), facilitan las actividades de promoción y venta fuera del mercado
nacional, incrementado las oportunidades de la empresa para su internacionalización, tal
y como sostienen Garcia–Borbolla et al., (2005) y Nieto y Zulima (2006). Particularmente,
propician que la PYME participe en los mercados internacionales, reduciendo los costes
hundidos o irrecuperables que estás han de asumir en su salida al exterior (Moodley y
Morris, 2004).
Por su parte, el comercio electrónico facilita la reducción de los costes de transacción,
favoreciendo el contacto entre usuarios de cualquier parte del mundo, al eliminar las
barreras geográficas que existían en el comercio tradicional (Liberos et al., 2011). A tal efecto,
debemos apuntar que diversos investigadores (Vázquez, 2010; Bruque et al., 2010; Moral
et al., 2010) coinciden en resaltar los incalculables beneficios de Internet, de las tiendas
electrónicas y del comercio electrónico, en general, para las empresas oleícolas españolas,
con respecto al acceso al mercado global. Para Filipescu et al. (2009) la realización de
operaciones comerciales a través de Internet, suele ser un elemento clave para exportar.
Con base en la argumentación teórica referida planteamos las siguientes hipótesis de
investigación:
H1. Las empresas exportadoras cuentan con mejores recursos TIC que las no exportadoras:
H1.1. Las empresas exportadoras acceden en mejores condiciones a Internet que las
compañías no exportadoras. en 2012), sólo 440 cuentan con página Web. Estas son las que constituyen la población
H1.2. Las empresas exportadoras cuentan con más personal propio encargado de
las TIC.
H2. Las empresas exportadoras cuentan con una política activa en el ámbito TIC, que garantiza
un acceso inmediato a nuevas aplicaciones que puedan surgir:
H2.1. Las empresas exportadoras cuentan con un plan TIC.
H2.2. Las empresas exportadoras cuentan con un presupuesto para TIC.
500 Cátedra Extenda de Internacionalización
H3. Las empresas exportadoras aprovechan más las posibilidades que ofrece Internet como
canal de información, comunicación y venta que las que sólo operan en el mercado nacional:
H3.1. Las empresas exportadoras hacen un mayor uso de Internet como canal de
información que las no exportadoras.
H3.2. Las empresas exportadoras hacen un mayor uso de Internet como canal de
comunicación que las no exportadoras.
H3.3. Las empresas exportadoras utilizan Internet como canal de promoción más
que las no exportadoras.
H3.4. Las empresas exportadoras cierran más operaciones de venta a través de
Internet que las no exportadoras.
3. METODOLOGÍA
3.1 Población
En este trabajo de investigación se ha realizado un análisis descriptivo y estadístico sobre la
dotación y utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en las empresas
oleícolas andaluzas que operan en el mercado exterior en comparación con aquellas que
destinan toda su producción al mercado nacional. Para realizar este análisis descriptivo se
llevó a cabo un trabajo de campo consistente en la realización de entrevistas telefónicas
dirigidas a los máximos responsables de la administración de las empresas objetivo de
estudio. Por su parte, para analizar de manera estadística los datos de nuestro estudio,
y dado que se tratan de datos de carácter dicotómico, se ha hecho uso del estadístico chi
cuadrado de Pearson para comprobar si existen diferencias significativas entre la dotación y
utilización de las TIC en las empresas exportadoras frente a las no exportadoras.
El primer paso al que nos enfrentamos fue la determinación de la población real de
empresas oleícolas andaluzas que usan medios electrónicos. Esta población fue obtenida
de la siguiente forma: se partió del directorio de empresas andaluzas comercializadoras de
productos oleícolas, censo que está elaborado y disponible en la Web de la Consejería de
Agricultura, Pesca y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.
Del total de empresas comercializadoras de aceite de oliva en Andalucía (1.029 empresas
objeto de nuestro estudio. Seguidamente nos dirigimos a los máximos responsables de
la administración de las sociedades o a la persona a la que estos nos dirigió, recibiendo
una respuesta positiva de 214 empresas. Los datos básicos de la ficha técnica del estudio
empírico aparecen recogidos en la tabla 2.
De 214 empresas participantes en nuestro estudio, 113 son empresas exportadoras y 101
no exportadoras.
3.2. Procedimiento
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 501
 El diseño de la encuesta consta de 7 apartados. En el primer apartado se demandaban los Tabla 3. ¿En el año 2012 con qué tipo de conexión se accede a Internet en su empresa?
datos generales de la compañía. El segundo apartado se diseña para conocer la dotación y
uso que la empresa podría hacer de las TIC. El apartado 3 se centra en las ventas a través Exportadoras No exportadoras Total
del comercio electrónico. El cuarto, incluye cuestiones sobre las redes sociales y el uso que Tipo de conexión
Nº % Nº % Nº %
hacen de ellas para la comercialización de sus productos. La encuesta termina con una Banda ancha 102 90,27 91 90,09 193 90,19
serie de preguntas sobre los mercados electrónicos.
Modem tradicional 12 10,62 9 8,91 21 9,81
Tabla 2. Ficha técnica del estudio empírico Telefonía móvil de banda ancha 13 11,50 4 3,96 17 7,94
Otras conexiones móviles 7 6,19 3 2,97 10 4,67
Población Fuente: Elaboración propia.
Unidades de muestreo: Sociedades oleícolas andaluzas con página Web.
En principio, la información estadística analizada no permite apreciar diferencias entre la
Población Total: 440 Sociedades. dotación de banda ancha en las empresas exportadoras y no exportadoras. Realidad que se
Máximos responsables de administración de la sociedad o aquella confirma con el estadístico chi cuadrado de Pearson: 0,002 (Sig.: 0,573)
Elementos de muestreo: persona a las que nos dirigía el anterior, (miembros del consejo
rector o responsables de la oficina). Si la empresa está convencida de que las TIC pueden ser un recurso estratégico, que facilita su
Alcance: Comunidad Autónoma Andaluza interconexión con el cliente, favorece la fidelización del mismo, mejora la calidad de su servicio,
permite un ahorro de costes, contribuye a una mayor agilidad de la gestión de los pedidos,
Tiempo: 1 de diciembre de 2012 al 5 de abril de 2013.
garantiza el desarrollo de un proceso continuo de retroalimentación de información, con base
Muestreo en las peticiones y demandas de los clientes a través de la Web, etc., contará en la organización
Tipo: Aleatorio simple. con empleados formados, capaces de aprovechar al máximo todas las posibilidades y ofrecer
Tamaño muestral: 214 Encuestas.
a los socios comerciales respuesta adaptadas y flexibles. Por el contrario, la entidad puede
mantener una actitud pasiva ante las TIC, intentando reducir al máximo los costes que las
Encuestas válidas: 214 Encuestas. mismas implican, dado que no las consideran clave para su negocio. Entre las empresas
Error muestral 4,90 por 100, para p = q = 0,5 y un nivel de confianza del 95,5 por oleícolas andaluzas, como se observa en la tabla 4, en torno al 70 por 100 acuden a especialistas
aproximado: 100 y factor de corrección. externos para gestionar el sistema TIC, en algunos casos con ayuda interna (28,50 por 100) y en
Fuente: Elaboración propia. otros sin esa ayuda (42,99 por 100). La opción de gestionar este sistema por empleados internos
está presente con más frecuencia entre las entidades exportadoras (en un 25,66 por 100 de
las mismas), con porcentaje algo superior al que muestran las no exportadoras (23,76 por
100), que optan en mayor medida por subcontratar dichos servicios (un 46,54 por 100 de estas
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS empresas gestionan sus sistemas “Solo con expertos externos”). No obstante, no se advierten
diferencias significativas entre las entidades exportadoras y no exportadoras, lo que justifica
A continuación se exponen los principales resultados obtenidos de nuestro estudio, que que en relación a la cuestión planteada, la prueba del estadístico chi cuadrado evidencie que no
se han organizado en 3 subapartados: dotación y gestión de las TIC en las empresas, existen diferencias significativas entre ambos grupos de entidades, (0,103; Sig.: 0,436).
planificación y presupuesto asignado y uso comercial de las TIC.
Tabla 4. ¿Qué personal gestiona el sistema TIC en la empresa?
4.1. Dotación y gestión de las TIC en las empresas
Exportadoras No exportadoras Total
Respuesta
En el ámbito de las empresas oleícolas andaluzas la utilización de banda ancha está bastante Nº % Nº % Nº %
extendida (tabla 3), con un 90,19 por 100 de los casos, seguida del modem tradicional, no Empleados con conocimientos
21 18,58 15 14,85 36 16,82
existiendo diferencias significativas entre las entidades exportadoras y las no exportadoras. avanzados en TIC
Los accesos a través de banda ancha móvil desde cualquier tipo de dispositivo son utilizados Empleados con conocimientos a
8 7,08 9 8,91 17 7,94
por el 7,94 por 100 de las encuestadas, si bien se observa, en este caso, una extensión nivel de usuario en TIC
significativamente mayor entre las exportadoras (11,50 por 100) frente a las que sólo operan Expertos externos con ayuda
34 30,09 27 26,73 61 28,50
en el mercado nacional (3,96 por 100). El alto grado de cobertura de ADSL alcanzado en interna
España, junto con el aumento constante de la velocidad de transmisión ofrecida por los Sólo expertos externos 45 39,82 47 46,54 92 42,99
operadores de telecomunicaciones, han facilitado la penetración de esta tecnología. Conjunto de empleados 1 0,89 1 0,99 2 0,93
Ns/Nc 4 3,54 2 1,98 6 2,80
TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00
Fuente: Elaboración propia.

502 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 503
 4.2. Planificación de las TIC
Para García-Canal, Rialp-Criado y Rial-Criado, (2007) las diferentes investigaciones
realizadas sobre el uso de las TIC en las empresas han venido imponiendo el denominado
enfoque de alineamiento estratégico, que considera que aunque su uso no proporciona una
ventaja competitiva, si permite reforzar el potencial de creación de valor de los recursos de la
entidad, si las inversiones en TIC están coordinadas con el propio desarrollo de la estrategia
empresarial. Para ello es de vital importancia contar con un plan TIC que concrete dónde se
quiere llegar en el ámbito digital, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos
se hará.
La gran mayoría de las empresas encuestadas declaran utilizar Internet para buscar
información en la Red (99,07 por 100), superado éste por su uso como plataforma de
comunicación (ej. e-mail). Las compañías analizadas emplean ampliamente los servicios
bancarios y financieros online (un 78,50 por 100) y las aplicaciones que permiten relacionarse
con clientes y proveedores, estando en este caso significativamente más extendido entre las
empresas exportadoras. Los usos menos extendidos se refieren a la relaciones online con
el personal, ya sea a nivel interno (45,33 por 100) o para realizar búsqueda y selección de
personal (16,82 por 100). En general, puede señalarse que las empresas exportadoras realizan
una utilización más diversa y aprovechan en mayor medida Internet que las no exportadoras,
reflejando unos porcentajes mayores en cualquiera de los usos apuntados en la tabla 7.

Pese a lo anterior, tan solo el 10,28 por 100 de las empresas oleícolas andaluzas disponían Tabla 7. ¿Para que utiliza Internet?
de un plan TIC en 2012 (tabla 5). Sin embargo, este porcentaje se eleva casi cuatro puntos
porcentuales entre las empresas exportadoras (14,16 por 100), siendo sólo de un 8,94 por Exportadoras No exportadoras Total
100, en el resto. Tal y como constata la prueba realizada con el estadístico chi cuadrado de Uso de Internet
Nº % Nº % Nº %
Pearson, que registra un valor de 3,906 (Sig.: 0,038), existen diferencias significativas entre Buscar información 113 100,00 99 98,02 212 99,07
las empresas exportadoras y las no exportadoras, al 95 por 100 de nivel de confianza.
Enviar y recibir correo electrónico 113 100,00 100 99,01 213 99,53
Tabla 5. ¿Ha existido en 2012 un plan TIC en la empresa? Realizar operaciones bancarias 102 90,27 66 65,15 168 78,50
Realizar gestiones con la AAPP 107 94,69 89 88,12 196 91,59
Exportadoras No exportadoras Total Relacionarme con clientes 110 97,35 92 91,09 202 94,39
Respuesta
Nº % Nº % Nº % Relacionarme con proveedores 111 98,23 90 89,11 201 93,93
Sí 16 14,16 6 5,94 22 10,28 Relacionarme con el personal 69 61,06 28 27,72 97 45,33
No 97 85,84 95 94,06 192 89,72 Dispone de aplicaciones
TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00 94 83,19 75 74,26 169 78,97
específicas del sector
Fuente: Elaboración propia. Realizar búsqueda y selección
25 22,12 11 10,89 36 16,82
de personal
La dotación de medios es determinante para el alcance y los resultados de cualquier plan. Con Fuente: Elaboración propia.
relación a la existencia de un presupuesto que apoye la estrategia de la empresa en el ámbito
TIC, tan sólo el 12,62 por 100 de las compañías contaba con él, siendo algo superior en el
caso de las empresas exportadoras (15,04 por 100) con respecto a las no exportadoras (9,90 Centrándonos exclusivamente en las transacciones que las entidades realizan a través de
por 100) (tabla 6). No obstante, la prueba estadística chi cuadrado de Pearson determina que sus sitios Web, tal y como sugiere la tabla 8, el 47,66 por 100 de las empresas oleícolas
no existen diferencias significativas entre estos dos grupos de empresas (1,280, Sig.: 0,178). andaluzas afirman haber vendido a través de la Red, porcentaje que se eleva hasta el 55,75
por 100 en el caso de empresas exportadoras, más de 17 puntos porcentuales superior al de
Tabla 6. ¿Existía una partida presupuestario destinada a inversiones TIC en el año 2012? las empresas que solo actúan en el mercado nacional. Esta diferencia entre las empresas
exportadoras y no exportadoras se corrobora con el estadístico chi cuadrado de Pearson
Respuesta Exportadoras No exportadoras Total (6,280; Sig.: 0,009).
Nº % Nº % Nº %
Sí 17 15,04 10 9,90 27 12,62 Tabla 8. Durante el año 2012 ¿ha recibido su empresa pedidos/reservas de bienes
o servicios a través de comercio electrónico mediante su Web?
No 96 84,96 91 90,10 187 87,38
TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00 Exportadoras No exportadoras Total
Fuente: Elaboración propia.
Respuesta
Nº % Nº % Nº %
Sí 63 55,75 39 38,61 102 47,66
4.3. Uso comercial de las TIC
No 50 44,25 62 61,39 112 52,34
A continuación centramos nuestra atención en el uso que las organizaciones oleícolas TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00
andaluzas hacen de este medio de comunicación como herramienta para la mejora de su Fuente: Elaboración propia.
actividad comercial y como base para el establecimiento de proyectos de comercio electrónico.

504 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 505
 La tabla 9 muestra cómo el importe de las ventas online realizadas por las empresas Ns/Nc 1,59 0,00 0,98
exportadoras es inferior al de las no exportadoras. Las empresas exportadoras señalan que TOTAL 100,00 100,00 100,00
sus ventas online no superan el 5 por 100 del total, en la gran mayoría de los casos (46,03 por
Fuente: Elaboración propia.
100), porcentaje que alcanza el 68,25 por 100 si consideramos las que afirman que no superan
el 10 por 100 del volumen total de ventas. La situación entre las empresas no exportadoras es
bien distinta, de forma que un 10,26 por 100 indica que sus ventas llegan a suponer más del Las redes sociales tienen un impacto aún muy reducido en el sector industrial objeto de
25 por 100 y tan solo un 33,33 por 100 tienen un volumen de ventas online inferior al 5 por 100. estudio (tabla 11). Únicamente un 44,39 por 100 de las empresas encuestadas afirman
utilizar habitualmente este medio, porcentaje que resulta mucho más elevado entre las
Tabla 9. Porcentaje del importe total de las ventas correspondientes a pedidos/reservas compañías exportadoras (49,56 por 100) que entre las no exportadoras (38,61 por 100).
de bienes o servicios recibidos mediante comercio electrónico en 2012 (excluido el iva)
sobre el importe total de las ventas efectuadas. Tabla 11. ¿Su empresa hace uso habitual de las redes sociales?

Porcentaje de compras Exportadoras No exportadoras Total Exportadoras No exportadoras Total

a través del comercio Respuesta
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
electrónico
Sí 56 49,56 39 38,61 95 44,39
Menos de 5 29 46,03 13 33,33 42 41,17
No 57 50,44 62 61,39 119 55,61
5-10 14 22,22 15 38,46 29 28,43
TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00
11-15 6 9,53 3 7,69 9 8,83
Fuente: Elaboración propia.
16-20 5 7,94 3 7,69 8 7,84
21-25 2 3,17 1 2,57 3 2,94 De acuerdo con la información recogida en la tabla 12, el principal uso que hacen de las
Más de 25 5 7,94 4 10,26 9 8,83 redes sociales es el marketing de sus productos (72,63 por 100) y el contacto e información
Ns/Nc 2 3,17 0 0,00 2 1,96 con los clientes (69,47 por 100). La búsqueda y/o selección de personal a través de ellas
TOTAL 63 100,00 39 100,00 102 100,00 tiene una escasa presencia, ya que poco más del 2 por 100 de las compañías encuestadas
que las utilizan lo hacen con este fin. El perfil de uso de las redes sociales por parte de las
Fuente: Elaboración propia.
exportadoras difiere sustancialmente del de las no exportadoras. De este modo el empleo
de esta tecnología con fines comerciales está mucho más extendido entre las exportadoras,
Las ventas realizadas a través de la Red tienen en la mayoría de los casos como mercado pues un 17,86 por 100 las utiliza para la comercialización de sus productos (frente a tan
objetivo nacional. Cabe apuntar al respecto, que aunque existe un generalizado consenso solo un 5,13 por 100 de las no exportadoras), un 85,71 por 100 para contactar e informar a
a la hora de señalar que las TIC son uno de los principales elementos generadores de sus clientes (frente a tan solo un 46,15 por 100 en las no exportadoras) y un 25 por 100 para
cambios en las bases sobre las que se sustenta el comercio internacional, en la práctica analizar los mercados (frente a un 0 por 100 en el caso de las no exportadoras).
existen diferentes aspectos, tales como la falta de formación de los interlocutores, factores
institucionales o culturales, inseguridad, etc. (OCDE, 2003; Moral y Bernal, 2010) que limitan Tabla 12. ¿Qué uso hace de las redes sociales?
el uso de este medio en comercio exterior. Reflejo de ello es que, entre las empresas de los
países de la OCDE, la mayoría se centran en operaciones online de ámbito preferentemente Exportadoras No exportadoras Total
Usos de las redes sociales
local. Este comportamiento también se manifiesta en el mercado oleícola andaluz (tabla Nº % Nº % Nº %
10), en el que, en 2012, un 95,71 por 100 de las ventas realizadas a través de Internet se Marketing de mis productos 45 80,36 24 61,54 69 72,63
dirigieron al mercado nacional. Incluso entre las empresas exportadoras, el volumen de Comercialización de mis
ventas dirigidas al mercado de la Unión Europea (con un 4,53 por 100) o a terceros países 10 17,86 2 5,13 12 12,63
productos
(0,69 por 100) carece de importancia respecto a las ventas totales. Contacto e información a los
48 48 85,71 18 46,15 66 69,47
clientes
Tabla 10. Porcentaje de las ventas realizadas a través de comercio
Contacto con proveedores 10 17,86 1 2,56 11 11,58
electrónico en 2012, por áreas geográficas.
Análisis de las tendencias del
14 25,00 0 0,00 14 14,74
Área geográfica % exportadoras % no exportadoras % Total
mercado
Análisis de competidores 11 19,64 2 5,13 13 13,68
España 93,19 100,00 95,71
Búsqueda de personal 2 3,57 0 0,00 2 2,11
Resto de países de la UE 4,53 0,00 2,89
Otros usos 8 14,29 6 15,38 14 14,74
Terceros países 0,69 0,00 0,42 Ns/Nc 1 1,79 2 5,13 3 3,16
Fuente: Elaboración propia.

506 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 507
 Para concluir este apartado dedicado al uso que las empresas hacen de las herramientas Tabla 15. Actividades realizadas por las empresas en los mercados electrónicos
TIC, nos centrados en las mercados electrónicos. En la última década muchas firmas han
optado por realizar transacciones comerciales a través de mercados electrónicos. Se trata de Exportadoras No exportadoras Total
plataformas virtuales, normalmente bajo la forma de portales de Internet, que intermedian Respuesta
Nº % Nº % Nº %
entre oferentes y demandantes y que ofrecen múltiples servicios que agilizan y garantizan el Como canal de información 20 71,43 7 87,50 27 75,00
buen fin de las transacciones de compra venta a las partes intervinientes. Tal y como señala
Promoción y contactos 14 50,00 2 25,00 16 44,44
la tabla 13, menos de la mitad de las empresas encuestadas (47,66 por 100) conocían la
existencia de estos canales de venta, llamando la atención el que este escaso conocimiento Ventas online 12 42,86 2 25,00 14 38,89
sea extensible al ámbito de las firmas exportadoras del sector oleícola. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 13. ¿Conoce los mercados electrónicos como canal de internacionalización?

Respuesta
Exportadoras No exportadoras Total 5. CONCLUSIONES
Nº % Nº % Nº %
Sí 57 50,44 45 44,55 102 47,66 A la vista de los resultados obtenidos en este estudio podemos extraer las siguientes
conclusiones:
No 56 49,56 56 55,45 112 52,34
TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00 En primer lugar, sorprende que en 2012, cuando el 74 y el 71 por 100 de las empresas de la
Fuente: Elaboración propia. UE-27 y de España, respectivamente, disponen de Web, según el INE, en pleno desarrollo de
la sociedad de la información y la comunicación, sólo 440 almazaras oleícola andaluzas de
La tabla 14 sugiere que entre las que afirman conocer este canal de venta, tan solo un 35,29 un total de 1020, un 43,13 por 100, estén presentes en Internet con su propia Web. Por tanto,
por 100 de las mismas los utiliza, estando mucho más extendido entre las exportadoras la mayoría de las empresas del sector simplemente no cuentan con este recurso.
(49,13 por 100) que entre las no exportadoras (17,78 por 100).
En segundo lugar, de las hipótesis planteadas, la primera no puede ser aceptada. Por una
Tabla 14. Empresas que operan en los mercados electrónicos parte, no es posible aceptar la subhipótesis 1.1, dado que no existen diferencias significativas
en relación a las condiciones de acceso a Internet, pues tanto las empresas oleícolas
Exportadoras No exportadoras Total exportadoras como las que colocan toda su producción en el mercado nacional acceden,
Respuesta en su mayoría, con banda ancha, debido a las adecuadas condiciones que ofrecen las
Nº % Nº % Nº %
Sí 28 49,13 8 17,78 36 35,29 infraestructuras TIC en España. Por otra parte, tampoco podemos aceptar la subhipótesis
1.2, es decir, que las entidades exportadoras poseen personal propio encargado de la
No 29 50,87 37 82,22 66 64,71
gestión de las TIC. Muy al contrario, no se advierten diferencias significativas entre ambos
TOTAL 57 100,00 45 100,00 102 100,00 grupos de empresas. Al respecto cabe resaltar el importante porcentaje de empresas, tanto
Fuente: Elaboración propia. exportadoras como no exportadoras, en las que la gestión de las TIC es llevado a cabo
exclusivamente por personal ajeno a la compañía.
A partir de la información que recoge la tabla 15, se puede afirmar que la gran mayoría
de las empresas que operan en los mercados electrónicos los utilizan como canal de La hipótesis número dos podemos aceptarla de manera parcial, dado que aunque son más
información (75,00 por 100), más que como medio de promoción (44,44 por 100) y para las entidades exportadoras que realizan un plan TIC que las no exportadoras, la diferencia
realizar ventas (38,89 por 100). El perfil de uso en empresas exportadoras y en las no entre estos dos grupos de empresas con respecto a la tenencia de un presupuesto destinado
exportadoras difiere sustancialmente, de forma que las primeras hacen un empleo más a las inversiones en TIC no es significativa estadísticamente. Ante todo, destaca el bajo
intensivo de los mercados electrónicos para fines comerciales, con un 50,00 por 100 de las porcentaje de empresas que realizan un plan TIC y cuenta con una partida presupuesta
empresas que afirman utilizarlo para promocionar sus productos y contactar con nuevos destinada a estas inversiones.
clientes (frente a solo un 25,00 por 100 en el caso de las no exportadoras) y un 42,86 por 100
que protagonizan operaciones de venta (frente a tan solo un 25,00 por 100 en el grupo de La tercera hipótesis planteada si se puede aceptar. El análisis realizado sobre el
no exportadoras). Para este último caso se analiza la existencia de diferencias significativas aprovechamiento de los recursos TIC a través de las actividades que las empresas
entre las ventas online en mercados electrónicos entre las empresas exportadoras y no desarrollan en Internet, en su página Web, en redes sociales y en los mercados electrónicos
exportadoras, corroborándose dicha diferencias entre los dos grupos al 95 por 100 de nivel permite afirmar que las compañías exportadoras aprovechan comparativamente más las
de confianza (6,510; Sig.: 0,009)). posibilidades que ofrecen como canal de información, comunicación y venta; que las no
exportadoras.

Las almazaras oleícolas andaluzas que venden parte de su producción a clientes de otros

508 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 509
 países hacen, en general, un mayor uso de las TIC que las no exportadoras, lo que se justifica
por las oportunidades que estas ofrecen en el acceso a los mercados internacionales,
influyendo negativamente en los costes implícitos en el proceso de internacionalización.
No obstante, las entidades exportadoras analizadas presentan una escasa disponibilidad de
capital humano, con habilidades y competencias para poder aprovechar las potencialidades
asociadas a las tecnologías de la información y la comunicación, lo que condiciona su
capacidad para generar ventajas competitivas que permitirían obtener mejoras de su
competitividad. Ello exige, entre otras cosas, contar con un plan TIC y la asignación de
financiación necesaria para una adecuada gestión de estos recursos, que contribuiría al
crecimiento empresarial a través de las inversiones realizadas.
En la actualidad el núcleo de factores productivos sobre los que tradicionalmente se asentienta
la gestión empresarial se ha ampliado incluyendo las TIC, su gestión debe combinarse con
inversiones complementarias, especialmente en recursos humanos cualificados, y cambios
amplios en la práctica de la compañía, capaces de mejorar la atención a los clientes
internacionales, definir nuevas estrategias en sus operaciones internacionales y nuevos
mercados. Sin embargo, a partir de los resultados obtenidos en el estudio realizado, las
empresas oleícolas andaluzas no perciben la necesidad de estos cambios, predominando
una actitud reactiva, poco eficiente en el uso de los recursos TIC, lo que justifica que la
posibilidad de que estos contribuyan a conseguir mejoras de productividad sea muy limitada.
510 Cátedra Extenda de Internacionalización
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512 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 513
 Soluciones al dilema de
la innovación de explotación
y exploración en un entorno
internacional:
El caso del sector
agroalimentario español

Cristina Segovia López

Dpto. de ciencias económicas y empresariales
csegovia@ual.es

Manuel Sánchez Pérez

Dpto. de ciencias económicas y empresariales
msanchez@ual.es

Universidad de Almería (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Excelencia Agroalimentario ceiA3

Esta investigación ha sido financiada por el Ministerio de Ciencia e Innovación y los Fondos FEDER a
través del proyecto AGL2010-22335-C03-01.
 1. Introducción
En un contexto de creciente rivalidad competitiva, la creación de valor único a través de la
innovación se ha considerado como una doctrina para la creación de una ventaja competitiva
(Porter, 1996). Durante las últimas décadas, la innovación se ha convertido en un elemento
fundamental de la dirección estratégica (Nag et al., 2007).
La literatura ha identificado distintos problemas relacionados con los fracasos de las
empresas en sus decisiones de innovación, especialmente desde el lado de la oferta
(competencia organizativa, Henderson, 2006; dependencia de los clientes actuales más
rentables, Christensen, 1997; competencia out-of-date debido a rupturas tecnológicas,
Tushman y Anderson, 1986), y desde el plano de la demanda (turbulencia de mercado,
Abernathy y Clark, 1985; entorno institucional, Chesbrough, 2001).
A partir del enfoque de March (1991) de la exploración-explotación como un continuo,
analizamos los efectos de la estrategia de innovación basada en el conocimiento sobre el
desempeño organizativo, contrastando el efecto ambidiestro y las posiciones extremas.
Aunque ambas estrategias son necesarias para la supervivencia y la evolución (Levinthal y
March, 1993; March, 1991), los enfoques y rutinas organizativas que se necesitan para cada
una son diferentes. Las tensiones se producen cuando las empresas tratan de desarrollar
ambas a la vez, resultando a veces imposible (March, 1996). Los autores han contribuido
desde diferentes corrientes de investigación al debate sobre el equilibrio entre la exploración
y la explotación (Raisch y Birkinshaw, 2008; Lavie et al., 2010). Este efecto ambidiestro, más
allá de las tensiones que genera entre explotación y exploración, ha favorecido el desarrollo
de un relevante paradigma de investigación (Gupta et al., 2006; Raisch et al., 2009).
Por otra parte, la mayor competencia, junto al continuo acortamiento del ciclo de vida de los
productos, dificulta considerablemente el desarrollo de grandes innovaciones.
Kobrin (1991) demostró que los procesos de internacionalización ayudaban a generar estos
recursos de I+D. También se ha sugerido que las empresas diversificadas internacionalmente
pueden mejorar su capacidad de innovación por el hecho de poder utilizar el mayor rango de
recursos disponibles globalmente (Kotabe, 1990), a menudo inalcanzables para las empresas
domésticas. En este sentido, Kafouros et al. (2008) defienden que la internacionalización es
una de las características propias de la empresa que le permiten una mejor explotación y
apropiación de los beneficios de la innovación.
Este trabajo analiza cómo los fabricantes de la industria alimentaria equilibran sus
estrategias de innovación. En particular, se estudian los efectos de las estrategias de
innovación de explotación y exploración y la proyección internacional de la empresa sobre
el desempeño. Puesto que los mercados demandan productos nuevos y diferenciados,
con elevados estándares de calidad y seguridad (Grunert et al., 2005), la innovación se ha
convertido en una estrategia dominante para esta industria (Hauknes, 2001).
La industria de alimentación y bebidas se caracteriza por una baja intensidad en I+D. En
consecuencia, tiende a ser considerada una industria madura, debido a sus bajos niveles
de crecimiento y a ser una industria poco tecnológica. La rivalidad competitiva de este
sector es muy elevada, y las estrategias de innovación juegan un destacado papel junto a la
diferenciación de los productos (Galizzi y Venturini, 1996). La innovación es una destacada
fuente de ventaja competitiva, pero su éxito depende del entorno de la empresa, conocido
516 Cátedra Extenda de Internacionalización
como “ecosistema de innovación”, y de la capacidad de aprendizaje organizativo de la
empresa (Jiménez-Jiménez y San-Valle, 2011)
Este trabajo adopta el planteamiento de March (1991) para caracterizar los tipos de
innovación que pueden perseguir las empresas. Esta distinción puede realizarse en base
a la motivación de la empresa para explorar nuevas oportunidades ó explotar las fuentes
de ingresos actuales (Rothaermel y Deeds, 2004). Este enfoque no es contradictorio con la
visión de la innovación como un equilibrio puntuado (Abernathy y Utterback, 1978; Rosenkopf
y Tushman, 1998) o cambio continuo (Brown y Eisenhardt, 1997).
La supervivencia de la empresa puede ser considerada como una combinación de
competencias centrales (Prahalad y Hamel, 1990) y una ejecución repetida de tareas, que
produce unos resultados sobre una base sostenible. Puesto que el entorno es diverso y
evoluciona (Chesbrough, 2001), y las posiciones de mercado superiores están sometidas a
la erosión (Aaker y Day, 1986), las competencias deberían evolucionar también, para evitar
la denominada “paradoja de la rigidez de las capacidades” (Leonard-Barton, 1992).
El presente trabajo se estructura de la siguiente manera. A continuación se presenta la
revisión de la literatura relativa al modelo conceptual planteado, así como la propuesta de
hipótesis para su contraste empírico. Posteriormente se desarrolla la metodología de la
investigación y se procede al contraste de las relaciones planteadas. El trabajo concluye con
el comentario de los resultados obtenidos y las conclusiones extraídas.
2. Revisión de la literatura e hipótesis
Una de las principales consideraciones de la literatura sobre exploración-explotación es
la relativa a la relación entre exploración y explotación y desempeño. Ambas actividades
de aprendizaje resultan necesarias; la explotación de las competencias actuales para la
obtención de beneficios, y la exploración de nuevas oportunidades para lograr eficiencia en
el largo plazo (Smith y Tushman, 2005). Las actividades de exploración afectan al desempeño
a largo plazo, y están relacionadas con las oportunidades de prospección del largo plazo,
mientras que las decisiones de explotación contribuyen fundamentalmente al corto plazo, y
están relacionadas en mayor medida con la productividad (Raisch y Birkinshaw, 2008, Lin et
al., 2007). March (1991) considera que ambas deben ser perseguidas de manera simultánea,
fenómeno conocido como “ambidexterity” (Raisch y Birkinshaw, 2008).
Una premisa central de este planteamiento alude a las tensiones que se generan entre la
explotación y la exploración, puesto que cada una de estas estrategias requiere diferentes
actitudes, recursos y capacidades (Raisch et al., 2009). Algunos autores sostienen así que la
interacción entre ellas constituye un juego de suma-cero (Gupta et al. 2006). Por el contrario,
otros estudios defienden que las organizaciones ambidiestras son aquellas capaces de
reconciliar exploración y explotación (Duncan 1976, Tushman y O’Reilly, 1996).
Así pues, considerando la explotación-exploración como una reconfiguración continua de
los recursos, adoptamos una conceptualización para la interacción entre la explotación y
la exploración como una capacidad dinámica (Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007). Si bien la
literatura ofrece distintas alternativas para gestionar el equilibrio entre ambos conceptos
(véase Lavie et al., 2010), este trabajo adopta el enfoque de la separación organizativa como
solución para el equilibrio (He y Wong, 2004; Jansen et al., 2009).
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 517
 La industria de alimentación y bebidas es una industria madura, caracterizada por bajos
niveles de inversión en I+D. En este sector, la calidad y la seguridad alimentaria representan
cuestiones clave en relación con las exigencias de la demanda, por lo que tanto los agentes
reguladores como la propia industria las tienen muy en cuenta. Aunque las empresas
compiten diferenciando su oferta (Galizzi y Venturini, 1996) y evolucionando continuamente
para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores finales (Grunert et al., 2005),
las altas tasas de fracaso limitan considerablemente la introducción de nuevos productos
(Grunert et al., 2005).
De esta manera, asumimos un feedback local positivo en forma de demanda del consumidor
y de beneficios, que generan en definitiva, una dependencia hacia la explotación (Benner
y Tushman, 2003; Gupta et al., 2006; O’Reilly y Tushman, 2008). A lo anterior contribuye el
hecho de que las relaciones verticales dentro de la cadena de aprovisionamiento poseen un
impacto significativo sobre la actividad de innovación (Galizzi y Venturini, 1996).
March (1991) pone de manifiesto las tensiones generadas entre la explotación y la
exploración, debido a la existencia de unos recursos limitados. Así, las empresas implicadas
en actividades de exploración mejoran su capacidad de adaptación futura, pero incurren en
mayores riesgos y costes de oportunidad (Lavie et al., 2010).
En las empresas de servicios y a nivel individual, la evidencia sugiere que las probabilidades
de éxito en las actividades de exploración son menores que en las de explotación (Groysberg
y Lee, 2009). Sin embargo, no existen evidencias en este sentido para la industria alimentaria.
Así, proponemos que, cuando se consideran de manera conjunta, los efectos del desempeño
de las estrategias de innovación de explotación y exploración son opuestos, formulándose
en este sentido las siguientes hipótesis:
H1a: Las innovaciones basadas en la explotación tienen un efecto positivo sobre el
desempeño.
H1b: Las innovaciones basadas en la exploración tienen un efecto negativo sobre el
desempeño.
La explotación mejora la eficiencia en el corto plazo y genera beneficios. No obstante,
sus consecuencias pueden ser negativas a largo plazo. Por ello, las empresas tratan de
contrarrestar los efectos sobre el desempeño dentro de las actividades operativas a largo
plazo, mediante la asignación de recursos a la innovación basada en exploración (Lavie et
al., 2010).
Otra posible explicación es que puesto que la cadena de suministro es vital para los fabricantes
de alimentación (Galizzi y Venturini, 1999), y las relaciones interorganizativas constituyen
entidades de aprendizaje únicas (Holmqvist, 2009), los fabricantes obtienen conocimiento a
través de las relaciones interorganizativas con sus distribuidores (Hernández et al., 2011).
Los distribuidores pueden ser una fuente de conocimiento (Mukhopadhyay et al., 2008),
por lo que pueden reducir la necesidad de los fabricantes de capitanear la investigación
y descubrir cosas nuevas. Incluso en situaciones de alta dependencia entre fabricantes
y distribuidores (Kumar y Steenkamp, 2007), podría ser más rentable para el fabricante
limitarse al seguimiento de las propuestas del distribuidor. Así pues, se propone la siguiente
hipótesis:
518 Cátedra Extenda de Internacionalización
H2: Cuando las empresas combinan las estrategias de innovación de exploración y
explotación (efecto ambidiestro), su efecto sobre el desempeño de la empresa es negativo.
Figura 1. Modelo teórico
Explotación Variables de
control
Exploración
Desempeño
Explotación x
Exploración
Proyección
nacional
Las empresas de alimentación invierten en mayor medida para garantizar el sostenimiento
de su estabilidad y eliminar riesgos (Grunert et al., 2005), provocando así una dependencia
en su trayectoria hacia la explotación (O’Reilly y Tushman, 2008), y la adopción de decisiones
de innovación condicionadas a los proyectos a corto plazo (Manso, 2011; Narayanan, 1985),
restringiendo su adaptación a cuestiones ya conocidas (Lewin et al., 1999).
Sin embargo, la exploración de nuevo conocimiento resulta fundamental para la supervivencia
a largo plazo y para la obtención de ganancias económicas en el futuro. Pero dada la “path-
dependence” de la industria de alimentación y bebidas (Grunert et al., 2005), y el trade-
off entre exploración y explotación, un incremento de las actividades de exploración puede
neutralizar las inversiones de explotación, reduciendo así los niveles de desempeño y los
beneficios. Así, planteamos las dos siguientes hipótesis alternativas:
H3a: Cuando la innovación de exploración es elevada, el efecto positivo de la innovación
de explotación sobre el desempeño se verá reforzado.
H3b: Cuando la innovación de exploración es elevada, el efecto positivo de la innovación
de explotación sobre el desempeño se verá debilitado.
La visión basada en el conocimiento sugiere que la innovación es un proceso intensivo en
información y conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Con el fin de poder ser creativos y
eficientes, los equipos de I+D necesitan acceder y obtener información desde tantas fuentes
como sea posible. En la medida en que las empresas internacionales tienden a poseer
departamentos de I+D geográficamente dispersos (von Zedtwitz y Gassmann, 2002), pueden
aumentar su capacidad de innovación al hacer uso de conocimiento e ideas procedentes de
distintos países y de un amplio grupo de agentes (Kafouros, 2006). La internacionalización
puede también favorecer la capacidad de innovación mediante la mejora de los procesos
de acumulación de conocimiento y el aprendizaje organizativo. Hitt et al. (1997) indican
que la internacionalización no sólo permite a una empresa enriquecer sus fuentes de
conocimiento, sino también proporcionar la oportunidad de capturar ideas procedentes de
nuevos y diferentes mercados, y ofrece la oportunidad de poder aprender más.
II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 519
 Pero al mismo tiempo, un alto grado de internacionalización aumenta el riesgo de pérdida 3. Explot3 0.778 12.425
de conocimiento. Una de las desventajas de la descentralización es la diseminación del 4. Explot4 0.812 13.195
conocimiento por parte de aquellos departamentos escasamente controlados (Fisch,
5. Explot5 0.792 12.745
2003), aumentando la probabilidad de desprendimientos de know-how de los que pueden
beneficiarse los competidores (Sanna-Randaccio y Veugelers, 2007). Estrategia de innovación basada en
la exploración 0.926 0.923 0.750
Los retornos sobre la innovación dependen de la habilidad de una empresa para desarrollar (Adaptada a partir de Atuahene-Gima, 2005)
innovaciones tecnológicas. No obstante, también dependen de su habilidad para explotar 1. Explor1 0.832 14.195
y apropiarse de los retornos derivados de los desarrollos tecnológicos (Kafouros et al.,
2008), así como de su habilidad para implementar estrategias que le permitan beneficiarse 2. Explor2 0.875 15.373
económicamente a través de la innovación. 3. Explor3 0.885 15.665
4. Explor4 (*)
A la luz de todo lo anterior, consideramos que la mayor proyección de las empresas en el
mercado nacional (en lugar de estarlo en el plano internacional), contribuye negativamente 5. Explor5 0.871 15.254
al desempeño derivado de las actividades de innovación (explotación/ exploración). Se
Desempeño organizativo
propone así la siguiente hipótesis: (Auh y Menguc, 2005, Kandemir et al., 2006, 0.918 0.913 0.779
Kumar et al., 1992).
H4. La proyección nacional contribuye negativamente al desempeño de la empresa.
1. Desemp1 0.921 16.613
2. Desemp2 0.937 17.090
3. Metodología de la investigación y análisis 3. Desemp3 0.782 12.967

de resultados Indicadores de ajuste del modelo de medida para 21 indicadores y 5 constructos: χ2(179)=477.684; GFI=0.798;
RMSEA=0.099; SRMR=0.068; CFI=0.95; TLI (NNFI)=0.941; NFI=0.922; χ2/df=2.67
a Fiabilidad compuesta (ρc=(∑λi)2 var(ξ)/[(∑λi)2 var (ξ) + ∑θii]; Bagozzi y Yi, 1988).
Para analizar las relaciones propuestas en el modelo teórico y contrastar las hipótesis de la
investigación, se ha seleccionado como escenario empírico la industria productora española b Varianza media extraída (ρc=(∑λi2var(ξ))/[∑λi2var (ξ) + ∑θii]; Fornell y Larcker, 1981).
de alimentación y bebidas. (*) Item eliminado durante el proceso de validación de las escalas

En particular, la muestra se compone de 201 empresas productoras españolas, distribuidas
a lo largo de la geografía nacional, pertenecientes al sector de alimentación y bebidas. El
método de recogida de la información ha sido la entrevista personal con un cuestionario
estructurado, dirigido a informadores clave de cada empresa (directivos de marketing).
La tabla 1 muestra las fuentes bibliográficas empleadas para la obtención de los ítemes
utilizados para la medición de los distintos conceptos teóricos. Se utilizaron escalas tipo
Likert que iban de 0 a 10 (donde 0= totalmente en desacuerdo; 10= totalmente de acuerdo).
Para la medición del grado de proyección nacional, se pidió a los encuestados que indicaran,
en %, su grado de proyección hacia los mercados nacionales (donde 0%=ninguna proyección
nacional; 100%=absoluta proyección nacional).
Tabla 1. Modelo de medida: Análisis factorial confirmatorio y fiabilidad de las escalas
Para comprobar la unidimensionalidad de cada concepto se realizó un análisis factorial
confirmatorio (Anderson y Gerbing, 1988), el cual muestra un ajuste razonable a los datos
(Tabla 1). Los índices de ajuste tradicionalmente considerados se encuentran dentro de un
rango aceptable. Además, todos los ítemes cargan sobre sus respectivos factores (véase
Tabla 1), y los parámetros estimados resultan positivos y significativos, lo que evidencia
la presencia de validez convergente (Bagozzi y Yi, 1988). Para el análisis de la validez
discriminante se calculó el intervalo de confianza al 99% para las correlaciones de cada par
de constructos. Ninguno de ellos incluía el uno.
La fiabilidad de las escalas de medida se calculó a través del índice de fiabilidad compuesta
de Bagozzi y Yi (1988) y la varianza media extraída de Fornell y Lacker (1981). En todos
los casos fueron superiores a los valores mínimos recomendados (0,6 para la fiabilidad
compuesta y 0,5 para la varianza media extraída) (Bagozzi y Yi, 1988).

Carga de Siguiendo la propuesta de Aiken y West (1991), las variables independientes fueron centradas
Item T-valor SCRa AVEb
estandarizada Cronbach con respecto a la media, para reducir al mínimo la amenaza de multicolinealidad a la hora
Estrategia de innovación basada en la 0.855 0.866 0.617 de introducir los términos de interacción correspondientes. La Tabla 2 muestra el resultado
explotación de la estimación realizada.
(Adaptada a partir de Atuahene-Gima, 2005).
1. Explot1 (*)
2. Explot2 0.759 11.998

520 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 521
 Tabla 2. Análisis de regresión de los efectos de la exploración/explotación y la proyección en términos estadísticos, por lo que no podemos aceptar H4.
nacional de la empresa sobre el desempeño organizativo
Respecto a las variables de control, los resultados revelan que la turbulencia del entorno
Coeficiente no y la edad de la empresa no son predictores significativos del desempeño organizativo. El
Variables t-valor
estandarizado tamaño de la empresa en cambio sí ejerce una influencia positiva y significativa sobre el
Constante 6.802 4.039* rendimiento (β=0,857; p<0,01).

Variables de control
Turbulencia del entorno -0.021 -0.259 5. Conclusiones
Tamaño de la empresa (log del número de empleados) 0.857 4.132*
El principal objetivo de este trabajo ha sido analizar el efecto independiente y conjunto que
Edad de la empresa (log del número de años)
-0.587 -1.208 las estrategias de innovación basadas en la explotación y la exploración poseen sobre el
desempeño de la empresa. Así, hemos tratado de investigar en qué medida estas estrategias
Efectos principales de innovación interactúan entre sí a la hora de aumentar/reducir los niveles de desempeño,
Explotación 0.174 2.041** y conocer la importancia que la mayor o menor proyección internacional de la empresa
Exploración -0.276 -4.360* juega en este contexto.
Proyección nacional
-0.467 -0.612
Los resultados obtenidos muestran que en la industria alimentaria, las estrategias de
Interacción explotación y exploración se encuentran inversamente relacionadas con el desempeño.
Explotación X Exploración -0.101 -2.792*
Al mismo tiempo, nuestros resultados refuerzan la consideración de la explotación y la
exploración como un continuo, y no a través de una relación ortogonal. Además, se observa
que las estrategias de exploración moderan negativamente el efecto de la explotación sobre
R2 (adj. R2) 0.245 (0.215)
el desempeño, defendiendo la tesis de la existencia de un trade-off entre la explotación
Fprob 8.1 (p<0.01) y la exploración. Por otra parte, se hace necesario profundizar en la contribución que la
* p<0.01; ** p<0.05 5%; † p<0.1 proyección internacional de las empresas realiza a los resultados derivados de sus estrategias
de innovación, puesto que el carácter internacional se ha revelado en la literatura como uno
de los atributos que facilitan a la organización la explotación y apropiación de los resultados
De acuerdo con los resultados, la estrategia de explotación posee un efecto significativo y de la innovación (Kafouros et al., 2008).
positivo sobre el desempeño de la empresa (β=0,174; p<0,05), mientras que la exploración
ejerce un efecto también significativo pero de sentido contrario (β=-0,276; p<0,01), lo que Nuestros resultados demuestran la importancia que la innovación de explotación posee
nos lleva a aceptar las hipótesis H1a y H1b. para las empresas de la industria alimentaria, en consonancia con otros trabajos empíricos
previos que refuerzan la tendencia hacia la explotación, argumentando que las probabilidades
En relación con la hipótesis sobre el posible comportamiento ambidiestro de estas empresas de éxito de las actividades de exploración son menores que en el caso de la explotación (i.e.,
(H2), los resultados constatan que el efecto interactivo entre las estrategias de innovación de Groysberg y Lee, 2009).
exploración y explotación sobre el desempeño es negativo y significativo (β=-0,101; p<0,01),
confirmándose así la hipótesis H2. Este hecho implica que las actividades de explotación y Los datos obtenidos coinciden así con los postulados de la literatura que entienden la
exploración actúan en detrimento las unas de las otras, contribuyendo negativamente esta industria alimentaria como un sector tradicional, caracterizado por una baja intensidad
interacción al nivel de desempeño organizativo. investigadora y la innovación incremental (Sparke y Menrad, 2011; Capitanio et al., 2009;
Galizzi y Venturini, 1996).
El anterior resultado nos permite también apreciar que, si bien la explotación posee un
efecto directo y positivo sobre el desempeño, combinada con la exploración, genera en La naturaleza relativamente estática de la industria de alimentación y bebidas puede
conjunto un efecto interactivo negativo y significativo sobre los resultados de la empresa. ser atribuida a la tendencia de los consumidores a eliminar aquellos productos nuevos
Ello nos lleva a rechazar la hipótesis H3a y aceptar así la hipótesis H3b. En otras palabras, o desconocidos. Algunos autores hablan incluso de “neofobia” (Pliner y Hobden, 1992).
la estrategia de exploración contribuye a debilitar el efecto positivo de la explotación sobre Asimismo, la desconfianza hacia lo desconocido y el mayor conservadurismo de la demanda,
el desempeño organizativo. muy superiores a los que se observan en otros sectores, como el electrónico o el financiero
(Moskowitz y Hartmann, 2008), dificultan la aceptación y el desarrollo de innovaciones en
En cuanto a la importancia que el grado de proyección nacional/internacional posee sobre la industria alimentaria (Huotilainen et al., 2006; Steenkamp y Gielens, 2003), justificando
los resultados de la empresa, los resultados no permiten obtener resultados concluyentes, de esta manera la mayor contribución que las estrategias de explotación realizan a los
pues si bien se aprecia la existencia de una relación negativa entre un mayor grado de influjo resultados de la empresa.
nacional y el desempeño (β=-0,467), no podemos afirmar que esta relación sea significativa

522 Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 523
 Adicionalmente, la dependencia que la industria alimentaria española posee de la inversión
tecnológica extranjera (Garcia-Martinez y Briz, 2000); la concentración del sector de
distribución detallista y consecuentemente, su mayor poder de mercado (Karantinis et al.,
2010); y el reducido tamaño medio de las empresas que conforman la industria alimentaria
(Fryer y Versteeg, 2008), no hacen sino minorar las iniciativas de innovación de las empresas
fabricantes. A lo anterior se añade la dificultad de desarrollar productos de alimentación
verdaderamente nuevos; es posible sustituir un ingrediente por otro, reducir las calorías
de un alimento (Moskowitz y Hartmann, 2008), etc. Pero el desarrollo de horizontes
completamente nuevos para la industria de alimentación y bebidas no se encuentra entre
las aspiraciones de estas empresas, pues los diferentes riesgos que entraña no hacen sino
dificultar su logro (regulatorios, seguridad de los consumidores, aversión a lo nuevo, etc.).
Además, la consideración de España como uno de los países integrantes del flanco
mediterráneo, y los beneficios que tradicionalmente se han asignado a su gastronomía
(Trichopoulou y Lagiou, 1997), refuerzan la tendencia de la demanda a continuar
consumiendo aquellos alimentos y bebidas que tradicionalmente han formado parte de la
dieta mediterránea, y mostrar un interés mucho menor por el resto de alimentos y otras
soluciones alimentarias.
Así, las actividades de exploración se revelan para los fabricantes alimentarios como una
actividad mucho más arriesgada, vinculada a la ruptura con lo establecido, la improvisación,
los mercados y las tecnologías emergentes (Ancona et al., 2001).
En este sentido, frente a los trabajos que demuestran la existencia de una correlación
positiva entre la exploración y la explotación (e.g., Rothaermel y Deeds, 2004; Taylor y Helfat,
2009) y la existencia de una relación ortogonal entre ambas estrategias (e.g., He y Wong,
2004; Jansen et al., 2006; Katila y Ahuja, 2002), nuestros resultados constatan la existencia
de una correlación negativa entre exploración y explotación, en línea con los trabajos de,
entre otros, Hernández et al. (2011), Andriopoulos y Lewis (2009), y Van Deusen y Mueller
(1999), confirmando la existencia de un trade-off entre ambas (Kim et al., 2012; Atuahene-
Gima, 2005; Auh y Menguc, 2005; Ebben y Johnson, 2005).
En cualquier caso, se plantea la necesidad de profundizar en el estudio de estas
relaciones para la industria alimentaria, puesto que esta industria posee un conjunto de
particularidades propias que la diferencian de otros sectores, como el predominio de pymes
que la conforman, la dependencia de la inversión tecnológica extranjera, su integración en
la dieta mediterránea, el mayor conservadurismo de la demanda, etc.
Adicionalmente, la no significatividad de la relación establecida entre la proyección nacional/
internacional de la empresa y el desempeño organizativo, nos lleva a cuestionar en qué
medida los resultados obtenidos sobre las contribuciones realizadas por las estrategias
de exploración y explotación, trascienden la consideración nacional/internacional de la
empresa. Por este motivo, se plantea la necesidad de replantear estas cuestiones, para
poder conocer, de un modo exhaustivo y empírico, el papel que la internacionalización de las
empresas fabricantes desempeña en este sentido.
524 Cátedra Extenda de Internacionalización
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