Analisis Del Valor de Marca y Del Happin

HAPPINESS MANAGEMENT AND CREATIVITY
IN THE XXI CENTURY: INTANGIBLE CAPITALS AS

A SOURCE OF INNOVATION, COMPETITIVENESS
AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT
RAFAEL RAVINA RIPOLL
LUIS BAYARDO TOBAR PESANTEZ
ESTELA NÚÑEZ BARRIOPEDRO
(coordinadores)
HAPPINESS MANAGEMENT
AND CREATIVITY
IN THE XXI CENTURY:
INTANGIBLE CAPITALS AS A SOURCE
OF INNOVATION, COMPETITIVENESS
AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT
Comares, 2019
Esta publicación e investigación ha recibido ayuda económica (total) del INDESS
(Instituto Universitario de Investigación para el Desarrollo Social Sostenible), Universidad de Cádiz, España.
This publication and research has been (totally) granted by INDESS
(Research Universitary Institute for Sustainable Social Development), Universidad de Cádiz, Spain.
Ilustración de portada: Bárbara Castillo-Abdul
© Los autores
Editorial Comares, S.L.
Polígono Juncaril • C/ Baza, parcela 208 • 18220 Albolote (Granada) • Tlf.: 958 465 382
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ISBN: ... • Depósito legal: Gr. .../2019
Fotocomposición, impresión y encuadernación: COMARES

AGRADECIMIENTO
Los autores de este libro quieren agradecer al Instituto Universitario para

el Desarrollo Social Sos-tenible de la Universidad de Cádiz la oportunidad de
desarrollar esta obra científica. Esta investiga-ción forma parte de los resultados
enmarcados en el proyecto I+D: Estudio multidisciplinar de la influencia de la
creatividad y la felicidad corporativa en el desarrollo sostenible- económica, social
y de medioambiente de los territorios.
SUMARIO
AGRADECIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
RELACIÓN DE AUTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CAPÍTULO 1.— SMART CITIES: ARE THEY REALLY SUSTAINABLE? . . . . . . . . . . . . . . 5

Marcelo Enrique Conti, Cristina Simone
Capítulo 2.— INTRAEMPRENDIMIENTO, DESEMPEÑO Y FELICIDAD ORGANIZA-

CIONAL EN LAS SPIN-OFF UNIVERSITARIAS DE COSTA RICA . . . . . . . . . . . . . 23
Mauricio Monge-Agüero, Edgar Julián Gálvez Albarracín, Rafael Ravina Ripoll
CAPÍTULO 3.— COMUNICACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. CLAVES DE LA ASERTIVI-

DAD Y DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . 41
Luis M. Romero-Rodríguez, Bárbara Castillo-Abdul
Capítulo 4.— ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA Y DEL HAPPINESS MANAGEMENT

EN EL CONSUMO DE CERVEZA EN ENTORNOS COMPETITIVOS INTERNACIO-
NALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Estela Núñez-Barriopedro, Victor Loeches Sánchez-Heredero,
Luis Bayardo Tobar Pesantez
CAPÍTULO 5.— LA INTERVENCIÓN DEL LEGISLADOR EN LA BÚSQUEDA DE LA

FELICIDAD. POLÍTICAS PÚBLICAS ACTUALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Ana María Lópaz Pérez
CAPÍTULO 6.— LAS MOTIVACIONES: ELEMENTO DE ESTUDIO ESENCIAL PARA UN

DESARROLLO TURÍSTICO CREATIVO EN ZONAS DESPOBLADAS . . . . . . . . . . 83
Azucena Penelas Leguía, José María López Sanz, Pedro Cuesta Valiño
CAPÍTULO 7.— LA FELICIDAD, LA EXPERIENCIA DE FLUJO Y LAS MOTIVACIONES
HEDÓNICAS EN EL PROCESO DE ACEPTACIÓN TECNOLÓGICA . . . . . . . . . . . 103
Adrián Roberto Broz Lofiego
CAPÍTULO 8.— A FELICIDADE, O BEM-ESTAR E A CONFIANÇA NO AMBIENTE DE

TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Regina Aparecida Pereira Mazzi, Heitor Romero Marques, Rafael Ravina Ripol
CAPÍTULO 9.— CONFLICT IN HEALTH CARE ALLERGY UNITS AND ENGAGEMENT

DEFINING CRITICAL COMPETENCIES FOR ALLERGY SPECIALISTS . . . . . . . . 123
Andrés Salas Vallina, Anna Ferrer Franco
CAPÍTULO 10.— LA CREATIVIDAD: UNA COMPETENCIA TRANSVERSAL A INCOR-

PORAR EN EL AMBITO DE LAS INSTITUCIONES DE ENSEÑANZA SUPERIOR 131
Eduardo Ahumada-Tello, Araceli Galiano-Coronil, Richard D. Evans
RELACIÓN DE AUTORES
DRA. ARACELI GALIANO CORONIL

INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible),
Universidad de Cádiz, Spain
DR. ADRIÁN ROBERTO BROZ LOFIEGO
Universidad de Valencia, Spain
DRA. ANNA FERRER FRANCO
DRA. ANA MARÍA LÓPAZ PÉREZ
Florida Universitaria (adscrito a la Universidad de Valencia), Spain
DR. ANDRÉS SALAS VALLINA
DRA. AZUCENA PENELAS LEGUÍA
Universidad de Alcalá, Spain
BÁRBARA CASTILLO-ABDUL
Universidad Internacional de Andalucía, Spain
DRA. CRISTINA SIMONE
Universidad de Roma La Sapienza, Italy
DR. EDGAR JULIÁN GÁLVEZ ALBARRACÍN
Universidad del Valle, Colombia
DR. EDUARDO AHUMADA TELLO
Universidad Autónoma de Baja California. Mexico
DRA. ESTELA NÚÑEZ BARRIOPEDRO
DR. HEITOR ROMERO MARQUES
Universidad Católica Don Bosco, Brazil
JOSÉ MARÍA LÓPEZ SANZ
HAPPINESS MANAGEMENT AND CREATIVITY IN THE XXI CENTURY
DR. LUIS BAYARDO TOBAR PESÁNTEZ

Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador, Ecuador
DR. LUIS M. ROMERO RODRIGUEZ
Universidad Internacional de La Rioja, Spain
DR. MARCELO ENRIQUE CONTI
Universidad de Roma La Sapienza, Italy
DR. MAURICIO MONGUE AGÜERO
Instituto Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica
DR. PEDRO CUESTA VALIÑO
DR. RAFAEL RAVINA RIPOLL
INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible),
REGINA APARECIDA PEREIRA MAZZI
Universidad Católica Don Bosco, Brazil
DR. RICHARD D. EVANS
Universidad de Westminster, England
VICTOR LOECHES SÁNCHEZ-HEREDERO
XII
PRÓLOGO
La felicidad es un concepto importante. Es considerada como un objetivo de

primer nivel en la vida de las personas. Tradicionalmente, se ha asociado más bien
a la vida en tiempo de ocio. Sin embargo, en la actualidad, hay toda una corriente
de investigación que se centra en la felicidad en el trabajo.
Desde la era de la industrialización, el trabajo se ha considerado como un con-
junto de tiempo y esfuerzos, usados por el empleado y coordinados por la empresa,
en la producción de bienes y servicios. Se entendía que estos esfuerzos y el tiempo
dedicado merecían una clara compensación en forma de salario. Hoy en día, en la
sociedad del conocimiento, la perspectiva ha cambiado de manera fundamental.
Los empleados consiguen su salario en compensación por el valor que han creado
en el desempeño de sus funciones. Esta creación de valor se encuentra directamente
vinculada con el conocimiento desarrollado e integrado en el puesto de trabajo
bajo la forma de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procedimientos de
trabajo. En definitiva, bajo la forma de nuevas soluciones a problemas existentes
o a problemas totalmente nuevos.
La organización del trabajo en la era industrial prestó poca atención a las
necesidades y motivaciones de los empleados, menos aún a la felicidad. El trabajo
era considerado como una mercancía, como un factor de producción medido en
horas. Pero, en la actualidad las cosas han cambiado de manera significativa. Si
la organización moderna busca en el empleado su creatividad, su intelecto y su
capacidad para encontrar soluciones, y no su mera fuerza de trabajo, el bienestar
del empleado cobra una especial relevancia y, por ende, su felicidad.
Hay toda una literatura con evidencias empíricas rotundas sobre las ventajas de
la satisfacción del trabajo: más productividad, más compromiso, menos absentismo
y menos problemas laborales. La felicidad en el trabajo conlleva una perspectiva
más amplia y más elevada de la problemática del empleado en su puesto de trabajo.
Y, puede tener implicaciones todavía más potentes.
Recientemente, la felicidad en el trabajo ha sido definida por Cynthia D. Fis-

her, desde una perspectiva integradora de la vida laboral, como un concepto con
tres dimensiones diferenciadas: (1) el compromiso del empleado entendido como
la pasión en el trabajo, (2) la satisfacción laboral entendida como unas caracte-
rísticas del puesto de trabajo adecuadas para el empleado y (3) la implicación
afectiva con la organización por parte del empleado. Investigaciones recientes han
conectado de forma sólida la felicidad en el trabajo con elementos fundamentales
de la organización del trabajo en siglo XXI tales como el liderazgo, el aprendizaje
organizativo o el comportamiento cívico en la organización. En este sentido, están
ya apareciendo hallazgos y evidencias empíricas relacionando, de manera conclu-
yente y firme, la felicidad en el trabajo con otras cuestiones de crucial importancia
para la empresa como la creatividad en el puesto de trabajo, la creación de valor y
la capacidad innovadora. Se trata, por tanto, de toda una línea de investigación que,
a buen seguro, va a explicar de forma más clara y precisa el funcionamiento y la
problemática de las organizaciones en la actualidad en relación a la coordinación
de los empleados del conocimiento. Las implicaciones de estos hallazgos para la
toma de decisiones en las organizaciones y para la competitividad empresarial van
a ser valiosas y sustanciales.
Joaquín Alegre
Catedrático de Organización de Empresas
Departamento de Dirección de Empresas «Juan José Renau Piqueras»
Universidad de Valencia
XIV
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los estudios científicos vinculados con la creatividad, la feli-

cidad corporativa y el happiness management están experimentados un gran interés
tanto en el ámbito profesional como académico. Por una parte, las compañías más
vanguardistas implementan estos dos factores como elementos intangibles clave
para incrementar la productividad laboral, la innovación y conseguir así ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo. Ante esta evidencia empírica, las com-
pañías más competitivas y con mejores posicionamientos en mercados globales
empiezan a solicitar en sus estrategias de crecimiento, la implantación de modelos
de gestión basados en la creatividad y el bienestar corporativo, con el objeto de
poder responder de forma más eficiente y eficaz a los desafíos y cambios que plantea
el mercado globalizado del siglo XXI.
Ante este nuevo panorama económico y social surge en 2017 el grupo de
investigación Iberoamerican Group of Multidisciplanary Studies on Happiness
(IGOMSOH) dedicado al «Estudio multidisciplinar de la influencia de la creatividad
y la felicidad corporativa en el desarrollo sostenible económico, social y medioam-
biental de los territorios». Entre los principales objetivos del grupo se encuentra
el estudio constructivo y el análisis comparativo de la creatividad y la felicidad en
los países Iberoamericanos, en España, en Europa y en el mundo desde la pers-
pectiva del happiness management. Como resultado del estudio, surge esta obra,
que constituye el quinto monográfico desde los diversos enfoques de sus autores.
La evolución del concepto de felicidad y su categorización científica, viene
desde la Antigua Grecia hasta nuestros días, incluso destaca el derecho a la bús-
queda de la felicidad en la propia Constitución de los Estados Unidos, refiriendo
un marco jurídico que propicia suma de felicidad desde sus preceptos normativos
para la sociedad y ciudadanos.
Según numerosas investigaciones la felicidad es un proceso subjetivo de las

personas, que está condicionado por las experiencias de vida y los procesos de
aprendizaje desde una adaptación proactiva. Asimismo, el bienestar subjetivo de
los individuos está afectado no solo por factores sociodemográfico (salud, estado
civil, edad, renta, religión, etc.), sino además por variables asociadas con la ética
personal, el capital social, las relaciones sociales, la amistad, los acontecimientos
negativos y positivos de la vida diaria.
La economía innovadora y creativa está ubicada entre la economía y el desa-
rrollo, con ella se puede generar crecimiento económico y, bajo la lógica de equi-
dad, alcanzar mayores niveles de desarrollo social. Al ser la economía creativa
una actividad basada en el conocimiento y la imaginación, puede potencializar
los niveles micro y macro de la economía. En definitiva, vivimos en una sociedad
global y cambiante, altamente competitiva, enmarcada en la innovación y en el
avance tecnológico.
Desde el enfoque del happiness management y la creatividad, el bienestar
subjetivo de las personas ofrece una serie de ventajas competitivas y sostenibles
tanto en el ámbito de las organizaciones como en la sociedad. Un trabajador feliz
es más productivo si además cuenta con otros factores como una adecuada cualifi-
cación, una buena salud y una satisfacción laboral alta lo que incrementa de forma
significativa la eficacia y eficiencia del tejido empresarial en los territorios.
En el presente monográfico, se toman en consideración dos vertientes fun-
damentales. Por una parte, las organizaciones en su más amplio sentido. Y por
otro, la administración pública, especialmente en cuestiones de salud, educación y
política social. Por tanto, el desarrollo sostenible requiere tomar en consideración
el concepto de felicidad y creatividad por parte de todas las partes del entorno
implicadas, es decir, empresarios, consumidores, proveedores, ciudadanos, políticos
y sociedad en general.
De este modo, el presente monográfico se constituye con las contribuciones de
veintidós investigadores de doce universidades, que buscan aportar conocimiento
a este novedoso tema de la creatividad y la felicidad, a través del análisis de las
ventajas competitivas para el desarrollo sostenible que tienen para las empresas y
las administraciones, el fomento de un entorno positivo, global, abierto a la inno-
vación y al talento creativo como intangible que contribuye al valor de marca y al
desarrollo económico y territorial.
Asimismo, se trata de proporcional herramientas eficaces para mejorar los
procesos de organización y liderazgo empresarial, político y social, a través de la
introducción de modelos que implementen la gestión emocional y el happiness
management como elementos para mejorar la eficacia y la eficiencia.
Concretamente, abordamos diez capítulos, tratados desde diferentes ópticas,
de acuerdo con la formación académica y experiencia profesional de los autores,
2
INTRODUCCIÓN
que se dirigen a la consecución ciudadanos más felices, para contribuir al logro

de organizaciones más innovadoras, creativas y competitivas y sociedades con un
mayor desarrollo sostenible.
Este libro fruto de la labor de investigación del proyecto de investigación mul-
tidisciplinar engloba las áreas de la economía, el derecho, el marketing, la empresa
y la historia. De este modo, se propone divulgar sus resultados, e invitar al debate
científicos entorno al estudio de los territorios y las organizaciones donde están
asentados los vectores felicidad corporativa y creatividad, para un crecimiento
económico de tipo sostenible, innovador, ecológico y competitivo.
Rafael Ravina Ripoll

Luis Bayardo Tobar Pesantez
Estela Núñez Barriopedro
3
CAPÍTULO 1
SMART CITIES: ARE THEY REALLY SUSTAINABLE?
MARCELO ENRIQUE CONTI

Sapienza University of Rome
marcelo.conti@uniroma1.it
CRISTINA SIMONE
Sapienza University of Rome
marcelo.conti@uniroma1.it
Abstract
The aim of this chapter is to investigate the processes that have led to the inclusion
of urban requalification projects in global policies and to critically analyze, in this
regard, some of their environmental performances. How much pollution are we
willing to put up with in the cities? Is it necessary to have zero pollution? Is there
a compromise with regard to the obvious social and environmental incongruities
present in many cities? What is the tolerable limit of viability? The implications of
the «Industry 4.0» revolution, strictly based on the Information and Communication
Technologies (ICTs), are here briefly summarized. The «European Green City Index»
project is then discussed to set a useful set of environmental performance indicators.
Eventually, lights and shadows of smart cities are discussed: we highlight that the
lack of a common methodology for the parameters’ definition generates uncertainty
making results hardly comparable. For instance, regarding Objective 11 target of
the Sustainable Development Goals (SDG), there are important gaps in terms of
definitions and execution modalities. It is necessary to determine precise evaluation
criteria on what is «adequate housing», on how to measure «universal access», or
on what is a «safe, economic, sustainable and accessible transport system». It would
be necessary to entrust responsibilities to specific subjects and to define targeted and
well-organized areas of intervention. Additionally, more hard work is needed in order
to integrate the slums as a viable part of the concept of sustainable cities.
Keywords: Smart cities; Information and Communication Technology (ICTs); Euro-
pean Green City Index; Environmental Performance Indicators; Slums.
1. INTRODUCTION
In a context in which technology and network connections are more and more
pervasive, new models of cities qualified with the adjective «smart» born. Smartness
can be, therefore, traced in the application of a systemic approach to environmen-
tal, social and economic problems (Simone et al., 2018, Conti and Simone, 2018);
smart cities are defined as such because, together with their design, they are pursued
objectives of sustainable development, energy efficiency, innovation and reduction
of polluting emissions.
The aim of this chapter is to study the processes that have led to the inclusion
of urban requalification projects in global policies and to critically analyze, in this
regard, some of their environmental performances.
How much pollution are we willing to put up with in the cities? Is it necessary
to have zero pollution? Is the legislation evolution for the protection of sustainabi-
lity in cities «sufficient»? Is there a compromise with regard to the obvious social
and environmental incongruities present in many cities? What is the tolerable limit
of viability?
Member States shared a collective responsibility to affirm the principles of
human dignity, equality and fairness at the global level (UN Millennium Declara-
tion, 2000).
At the same time, they were defined the Millennium Development Goals
(MDG), a list of eight objectives, twenty-one targets and sixty indicators, which
the 189-member countries of the United Nations undertook to achieve by 2015 (i.e.
eradicate poverty and hunger, reduce child mortality, combat HIV / AIDS, malaria
and other diseases; ensure environmental sustainability, etc.).
Most of these goals were not achieved due to the lack of concrete actions and
resources. At the Rio + 20 Conference in 2012, UN members decided to develop
a new post-2015 agenda for sustainable development.
On 25 September 2015, the New Agenda for Sustainable Development was set:
Agenda 2030, which lists new 17 objectives, 169 targets and multiple indicators
(Sustainable Development Goals-SDG). Each objective includes a specific goal
that must be achieved within the next 15 years.
1. No Poverty;
2. Zero Hunger;
3. Good Health and Well-Being;
4. Quality Education;
5. Gender Equality;
6. Clean Water and sanitation;
7. Affordable and Clean Energy;
8. Decent Work and Economic Growth;
6
9. Industry, Innovation and Infrastructures;

10. Reduced Inequalities;
11. Sustainable Cities and Communities;
12. Responsible Consumption and Production;
13. Climate Action;
14. Life Below Water;
15. Life on Land;
16. Peace, Justice and Strong Institutions;
17. Partnerships for the Goals.
The main differences between the objectives defined in 2000 and the last ones
defined in 2015 consist of a broader application of the objectives extended to all
industrialized and non-industrialized countries. Furthermore, the new denomination
SDG tends to emphasize the component of the sustainability of development as a
fundamental element.
2. PROMOTING SUSTAINABLE CITIES AND COMMUNITIES: THE RATIONALE OF OBJEC-

TIVE 11
Objective 11 is elaborated considering life in the city and the development of

human settlements in a global context; half of the world’s population (3.5 billion
people) currently lives in cities; forecasts for 2030 estimate that almost 60 % of
the world’s population will live in urban areas. The same previsions calculate for
next decades a marked urban expansion for developing countries. Currently, 828
million people live in slums 1 and this number tends to increase; world cities occupy
about 2 % of the Earth’s surface with an energy consumption of 60-80 % and 75 %
of coal emissions. Rapid urbanization generates pressure on water reserves, cha-
llenges the environment livability and public health. Despite this, cities with a high
population density can bring advantages thanks to a technological innovation that
allows reducing the consumption of resources and energy (United Nations, 2014).
Below, we describe the targets of Objective 11:
· 11.1 ensure the access to adequate and safe housing, basic services to
everyone and improve slums;
· 11.2 in 2030, it will be necessary to ensure access to safe, affordable and
sustainable transport systems for all, improving road safety, especially by
extending the public transport service to those in vulnerable situations (e.g.
women, children, disabled people and older people);
1
Slum: very poor and high-density district of habitation (usually urban), characterized by
unhealthy and falling buildings, temporary barracks, by the lack of social service equipment.
7
· 11.3 by 2030, enhance in all countries inclusive and sustainable urbaniza-

tion and planning and management capacities of urban settlements in an
inclusive, integrated and sustainable way;
· 11.4 increase efforts to protect and safeguard the cultural and natural heri-
tage of the world;
· 11.5 by 2030, significantly reduce the number of deaths and the number
of people at risk and significantly decrease the direct economic losses
related to global GDP caused by natural disasters (e.g. water disasters)
with particular attention to the protection of poor and vulnerable people;
· 11.6 by 2030, reduce the negative environmental impact of cities, with
particular attention to air quality and waste management;
· 11.7 in 2030 it will be necessary to ensure universal access for public and
green spaces that are healthy, inclusive and accessible, in particular for
women and children, for elderly people and for people with disabilities;
· 11.8 positively support economic, social and environmental links between
urban, peri-urban and rural areas by strengthening national and regional
development planning;
· 11.9 by 2030, significantly increase the number of cities and human settle-
ments that adopt and implement integrated policies and plans for inclusion,
resource efficiency, climate change mitigation and adaptation, disaster
resilience; develop and implement, in line with the Sendai framework for
the Catastrophe Risk Reduction 2015-2030 2, a global management of
catastrophe risks at all levels;
· 11.10 supporting the least developed countries, also through financial
and technical assistance, in the construction of sustainable and resilient
buildings using local materials.
The definition of all objectives represents only the initial step towards the
pursuit of sustainable development. At present, the Millennium Development
Goals are too general, concepts addressed are not different from those discussed
in the international conferences of past decades; we are probably in the hands of
bureaucrats who are handed down the repetition of repetition, with few concrete
actions. For example, regarding Objective 11 targets, there are important gaps in
terms of definitions, stakeholders, timing and execution modalities. It is necessary
2
Adopted in March 2015, following the UN World Conference on Risk Reduction in Natural
Disasters, the Sendai Framework for Action sets out the priorities of the international community on
disaster prevention for the period 2015-2030.
[www.eda.admin.ch/deza/it/home/themen/katastrophenvorsorgenothilfeundwiederaufbau/
katastrophenvorsorge.html].
8
to determine precise evaluation criteria on what is «adequate housing», on how

to measure «universal access», or on what is a «safe, economic, sustainable and
accessible transport system». It would be necessary to entrust responsibilities to
specific subjects and to define targeted and well-organized areas of intervention.
2.1. United Nations program for urban settlements: a habitat

Since the 1970s, the focus on sustainable development has led governments
to become increasingly interested in different dimensions of sustainability. In par-
ticular, it began to recognize the need to ensure sustainable human settlements and
to cope with the negative consequences that occur as a result of rapid urbanization,
especially for developing countries.
For these reasons, the United Nations set up the United Nations Human Sett-
lements Program 3, an agency whose aim is to foster social and sustainable urba-
nization and guarantee everyone the right to have a decent home.
Cities must be green and manageable in a sustainable way, as well as projected
into the future and in harmony with the environment. UN-Habitat has therefore
developed a holistic and global approach to urbanization that does much more than
just technical considerations. Beyond its traditional central areas (e.g. urban plan-
ning, infrastructure development and the improvement of the participating slums),
UN-Habitat also focuses on urban legislation and risk management, on gender and
youth and on creating opportunities for all actors involved in the process.
The United Nations Habitat III Conference on Urban Settlements took place in
Quito, Ecuador, from 17 to 20 October 2016. In Resolution 66/207, in line with the
twenty-year cycle (1976 / Habitat I, 1996 / Habitat II and 2016 / Habitat III), the
United Nations General Assembly decided to convene the Habitat III Conference to
reinvigorate the global commitment on sustainable urbanization and to focus on the
implementation of a New Urban Agenda, based on the Habitat II Istanbul (1996).
Objectives shared by the Members show the renewed political commitment
to sustainable urban development, the assessment of the achieved results and the
willingness to tackle poverty and identify new emerging challenges.
Habitat III was the first UN World Summit after the adoption of the 2030
Agenda for Sustainable Development and Sustainable Development Goals, which
recognized the importance of towing cities, urban centres and settlements housing
for the achievement of sustainable development.
3
The organization was founded in 1978 with a resolution of the General Assembly, based in
Nairobi, Kenya.
9
3. SMART CITIES: DEFINITIONS AND MAIN DIMENSIONS

There are many definitions that over the years have tried to illustrate the concept
of smart city without finding one that is universally shared. The following table
summarize the main and more diffused/accepted definitions and the relative source.
Table 1. Smart cities: the main definition
Definition Source
An intelligent and sustainable city is an innovative city International Telecommunication

that uses ICTs and other means to increase the quality of Union Focus group on Smart Sus-
life, the efficiency of urban services and operations, and tainable Cities-ITU).
competitiveness, while ensuring the ability to meet the
needs of current generations and future in respect of eco-
nomic, environmental and social aspects
Smart cities are considered as a dynamic process rather UK Department of Business, Innova-
than as a static result, which through citizen engagement, tion and Skills
infrastructure, social capital and digital technologies make
cities more livable, resilient and suitable to respond quick-
ly to new changes
A smart city is a city that provides services to citizens Accenture, a multinational strategic
and companies in an integrated and efficient manner and business consulting company based
allows innovative collaborations in order to improve the in the United States
quality of life of all citizens and support the growth of the
local and national economy
The Smart City is primarily a collection of important Associazione Nazionale Comuni Ita-
problems to be faced and ideas to solve them, a set of liani (ANCI)
models of inclusion, rules of engagement between public
and private systems, new financial tools, innovation in the
Public Administration, procedures procurement, simplifi-
cation and transparency, regulatory actions, on which the
public administration can formulate credible promises in
the medium term
Source: Our elaboration
Each definitions has points in common and at the same time substantial differen-
ces. For these reasons, each of them could be considered reliable but not exhaustive.
ITU considers as smart a city that uses «ICTs and other means» (Caperna,
2010; Caperna et al., 2013) but does not specify what actually «other means» are,
making any interpretation difficult. The absence of a globally shared definition lies
in the fact that the «smart city» is a relatively new concept, strongly changing and
in continuous development. However, it is possible to identify some keywords,
10
common to almost all the definitions, that represent the foundations of the concept
of sustainable urban development: Innovation, Resilience, Inclusion, Integration,
Technology and Urban Population.
It should be remembered that technology is a set of components combined and
organized around a central concept or principle, to satisfy a particular purpose. It
evolves hand in hand with science, economics and social sciences, establishing
relationships of interdependence with them. «Technology creates the world: it
creates our wealth, our economy, our way of life» (Arthur, 2011). Furthermore, the
sharing of roles and responsibilities of citizens make a specific community more
efficient (Green Jobs, 2014).
A smart city can be analyzed considering different dimensions that contribute
to the sustainable urban development of a city or an urban centre:
1. The economic dimension: it contributes to the development of smart cities
and to the achievement of sustainable urban development objectives; it is
circumscribed in an era in which digitalization and the use of new techno-
logies [i.e. Information and Communication Technologies (ICTs)] strongly
involve traditional production systems by modifying them and assigning
a greater weight on the service sector. In the present «Industry 4.0» era
some concepts are of relevance:
• New Economy: it refers to the development of the economy linked to the
diffusion of new information and digital technologies, such as the inter-
net, the mobile phone, the personal computer and all the digital products
connected to them.
• Green Economy 4 (Conti, 2018): a low-carbon, resource-efficient and
socially inclusive economy 5.
• Circular Economy (Conti, 2018): it indicates that the «take, make, dispose»
model, based on the concept of linear economy, is obsolete. In the circular
economy, the resources are regenerated in the biological cycle or recovered
and restored in the technical cycle (Stahel, 2010).
• Sharing Economy: this sharing of wealth within communities and among
individuals takes place in many economic sectors such as transport (Car2go,
Blablacar), the food sector, services, goods (TaskRabbit), and housing (Air-
4
Among the industrial sectors linked to Green Economy: renewable energy (solar, wind, bio-
mass, geothermal and micro-hydroelectric), solutions for energy efficiency, mobility and sustainable
construction, the new CO2 exchange markets, the preservation of ecosystems, forestation, organic
farming, the drainage of contaminated sites and all operational and service activities that have as
their object the protection of the natural environment.
5
United Nations Environment, [www.unep.org].
11
bnb) (Harmaala, 2015). The sharing economy has the potential to provide
a new path to long-term sustainability goals.
2. The governance dimension: the term «governance» describes the evolution
of the concept of government 6 and intends to overcome this perspective
by assigning management and public power to several subjects: «Smart
Governance means the collaboration that is established between indi-
viduals, the inclusive process of balanced and rational management of
resources in which every contribution is important for the improvement
of community life» 7.
3. The mobility dimension: mobility is a dynamic and extremely complex
phenomenon, which has always been considered a fundamental component
at the base of development (Canonico et al., 2013). Smart mobility models
can give rise to a variety of positive externalities, not only from the point of
view of vehicular traffic, but also in everything that happens in transport,
including rail, air and sea transport systems 8. Public administrations are
primarily responsible for the promotion and organization of sustainable
mobility through the implementation of possible interventions that allow
the optimization of various transport systems.
4. The environmental dimension: every individual consumes resources and,
by releasing waste into the environment, leaves its ecological footprint on
the planet 9. In recent years, there has been a substantial increase in the
ecological footprint, particularly for what concerns urban agglomerations.
5. In the context of «smart environment», all actions aimed at acting on the
sustainability of urban contexts converge, thus improving the quality of
life of the citizen in all its dimensions (i.e. social, economic and environ-
mental). A smart approach to environmental quality issues can be found
in some «key» actions such as sustainable urban and territorial planning;
6
Government is a term that recalls a type of action taken by the central state, which leaves lit-
tle or no possibility of intervention and mediation of political and economic choices by third parties.
7
European Commission, European governance. A white book. COM (2001), 428, Brussels,
2011.
8
The transport sector is responsible for over 25 % of global CO2 emissions, a percentage that
at national and local level often exceeds 30 % («Smart Mobility» Scheda 6 «Smart City», GREEN
JOBS - Formazione e Orientamento, 2014).
9
The ecological footprint measures the biologically productive area of sea and land neces-
sary to regenerate the resources consumed by a human population and to absorb the waste produced.
Using the ecological footprint it is possible to estimate how many «earth» would be used to support
humanity if everyone lived according to a specific way of life (M. WACKERNAGEL and W. REES, Our
Ecological Footprint: Reducing Human Impact on the Earth, 1996).
12
the promotion of a green industry and intelligent consumption, the eco-

sustainable behavior of consumers.
6. The living dimension: Smart Living refers to lifestyles based on the use
of information and communication technologies (ICT), through which
it is possible to live in the city in a healthy and safe way. Thanks to the
use of technology, it is possible to promote history, culture, art, traditions
and, more generally, the image of the city (digital technologies applied to
museums, domotics, etc., Piano, 2008), even from a touristic point of view.
The contents of the smart city, through a telecommunication and electronic
communication network, become virtual giving everyone the opportunity
to use them. Realizing thematic mappings and paths of the city, it will be
easily used as a common good both for the tourist and for the citizen. The
other issue of urban «living» concerns the presence and constant growth
of slums in cities. Although shantytowns 10 in the world differ from one
another in many ways, most of these do not have a network for supplying
drinking water or removing of wastewater, they lack electricity and public
security and assistance services (Floris, 2007). More recently, the mea-
ning of this term has also become the most obvious expression of urban
poverty 11. To adequately monitor the seventh Millennium Development
Goal (MDG), UN-HABITAT developed, in 2002, a definition for a slum
family. It is defined as a group of individuals who, living under the same
roof, lack one or more of the following elements: access to water and sani-
tation; sufficient living space; quality/duration of houses; guarantees of the
possession of the inhabited place. A strong contradiction is highlighted:
on the one hand the application of high technology to the development
of large urban centres and on the other the bad quality of life of urban
shantytowns.
7. The human dimension: in addition to the components analyzed, we must
also consider the human sphere which includes the aspirations, interests
and abilities of the individuals who populate the intelligent city. Modern
society recognizes a change in the role that citizens play within urban
centres, which is seen as an entity capable of sharing and producing ideas
and technologies in their local context and transferring them to the global
world (Canonico et al., 2015).
10
Shantytowns are called slums in France, favelas in Brazil, Bairro de lata in Portugal,
slums in England and in the former British colonies, townships in South Africa, villa miseria in
Argentina etc.
11
Slums of the World: The face of urban poverty in the new millennium, UN-Habitat, 2003.
13
4. SMART CITIES: THE CRITICAL ISSUE TO DEFINE THE ENVIRONMENTAL PERFOR-

MANCE INDICATORS
One of the main challenges to effectively promote and manage a smart city
is the measurement of their environmental performance. The project «Green City
Index», lead and sponsored by several organizations 12 aims to face that challenge.
The «Green City Index» represents an important contribution to the debate on
sustainable cities (green cities) 13 and represents a central contribution to the design
of the city on the basis of shared best practices (e.g. comparisons between regions
and cities, focus on critical problems of urban development and environmental
sustainability).
This project started in 2009 and its main objective is to support urban centres
to enable them to adapt to population growth, promote economic, social and envi-
ronmental opportunities, safeguard life in the city and in remote areas for current
and future generations.
Cities have been selected for their size, density and importance (for the most
part they are capital cities or important economic centres). The choice has been
completely independent of requests of local governments to be included or exclu-
ded from this research project. The «Green City index» measures cities based on
around 30 indicators that are divided into 8 or 9 categories according to the region,
covering the most diverse environmental fields: CO2 emissions, energy, buildings,
land use, transport, water and health, waste management, air quality and local
environmental policies.
Approximately half of the indicators in each Index are quantitative, usua-
lly derived from official public sources, such as CO2 emissions per inhabitant,
per capita water consumption, recycling rates and concentrations of atmospheric
pollutants. The rest consists of qualitative assessments of the city’s environmental
policies, such as the city’s commitment to increasing the use of renewable energy,
traffic congestion reduction policies and air quality codes. Evaluating quantitative
and qualitative indicators together makes it possible to globally consider current
12
The main among those organizations are: the Economist Intelligence Unit (EIU), is a Bri-
tish company that provides consulting services such as economic forecasts, risk/country reports and
industrial relations [www.eiu.com]; Siemens AG is a German conglomerate, the largest in Europe in
terms of turnover and employees [https://www.siemens.com/it/it/home.html]. The Green City index
measured environmental performance in every continent of the world: Europe (30 cities), Latin
America (17 cities), Asia (22 cities), United States and Canada (27 cities) and Africa (15 cities).
13
The «Green City» is defined by the OECD as «The city that follows green growth, a new
paradigm that promotes economic development while reducing greenhouse gas emissions and pollu-
tion, minimizing waste and inefficient use of natural resources, promoting biodiversity conserva-
tion» [www.oecd.org].
14
environmental performance and the city’s future aims (aimed at achieving a greater
degree of environmental sustainability). However, there is a high degree of uncer-
tainty about the method used to compare information among cities 14.
Many cities should have a holistic approach, with administrators setting a
global and joint strategy between departments with different responsibilities (for
example, water, waste management and transport) 15.
Most of the regions analyzed for «Green City Index» show a clear positive
relationship between wealth and environmental performance. Furthermore, citizen
participation and their involvement in environmental decisions are important ele-
ments and there are several examples all over the world 16.
The role of technology in developing countries is, in part, different from what
we can see in developed countries. Developing countries benefit from the priceless
backwardness advantage 17 which allows to replicate the technology of developed
countries bypassing previous stages of technological development, moving directly
to high technology.
5. THE EUROPEAN GREEN CITY INDEX

the European «Green City Index» evaluates and measures the environmental
performance of the main European cities, as well as their commitment to reducing
their future environmental impact through ongoing initiatives and objectives, consi-
dering a wide range of environmental dimensions, from environmental governance,
to consumption of water, waste management and greenhouse gas emissions 18. The
14
For example, in Europe about one-third of the 30 cities do not measure the total energy
consumed or the associated CO2 emissions (European Green City Index, 2009).
15
One of the best examples of the series is Curitiba. In the 1960s, city officials implemented
several integrated initiatives with the sole objective of addressing the effects of rapid population
growth. In the 1980s, the integrated urban plan addressed issues such as the creation of green areas,
recycling and waste management and environmental remediation. (Green City Index 2009/2012).
16
One of these is the «Green Seoul Citizen Committee» of the Seoul government, chaired by
the mayor, who has 100 members of non-governmental organizations and companies. Another is Porto
Alegre’s «Participation in the Budget» program, where residents and city delegates meet every year
to vote on a wide range of municipal spending priorities, including for environmental sectors such
as transport and health facilities. (Asian Green City Index, Latin America, Green City index, 2012).
17
The advantage of backwardness, theorized by the Russian economist Alexander Gers-
chenkron, is a condition that is based on the assumption that the less advanced countries can shorten
the time of their own development by adopting cutting-edge technologies previously created (Gers-
chenkron, 1965).
18
The methodology was developed by the EIU unit in collaboration with Siemens (see note
12). The 30 selected cities include most of the urban areas of Europe (the capitals), as well as some of
the main business centres selected for their size and importance (European Green City Index, 2009).
15
Index evaluates European cities by dividing environmental themes into eight cate-
gories, as shown in Figure 1: CO2, energy, buildings, transport, water, waste and
land use, air quality and environmental governance (whose results are numbered
from 0 to 10); and 30 individual indicators, one for each city (according to a result
that ranges from 0 to 100). 16 of the 30 indicators are made up of quantitative data
and intend to measure how a city currently manages, for example, the level of CO2
emissions, the amount of energy it consumes, the amount of waste produced, etc.
The remaining 14 indicators are qualitative assessments such as their commitment
to using more renewable energy, improving the energy efficiency of buildings,
reducing road congestion, recycling and reusing waste.
The index is composed of aggregated scores of all indicators. The index is first
aggregated by category, creating a score for each area (for example, energy) 19.
Finally, it is aggregated based on the sum of scores of each category. According
to this index, Northern cities are the first in the ranking (Table 2); Copenhagen is
the first city for the overall index, coming just before Stockholm; the third place
goes to Oslo. Wien, Amsterdam and Zurich occupy fourth, fifth and sixth places
respectively. Rome, in the general classification, occupies the fourteenth position.
Table 2. European green city index
City Score
1 Copenhagen 87.31
2 Stockholm 86.65
3 Oslo 83.98
4 Wien 83.34
5 Amsterdam 83.03
6 Zurich 82.31
… … …
14 Rome 62,58
19
To create the category scores, each indicator was aggregated based on a weighting assigned
by the same EIU evaluators.
16
Fig. 1. European Green City Index
Source: European Green City Index 2012
CO2
In Oslo, at the top of the ranking (Table 3), the carbon dioxide emissions are 2.2
tons, less than half of the average of the 30 cities analyzed (about 5 tons). The city
benefits from its natural resources that offer important opportunities for exploiting
hydropower. Oslo is at the top of the CO2 emissions category because it has also
supported major environmental planning and control initiatives 20.
20
The city of Oslo has an efficient system of sanctions and incentives for CO2 emissions and,
despite the good public transport system, the city applies a strategy to reduce emissions by replacing
fuels, encouraging the use of electric cars and hybrids.
17
Table 3. European green city index: CO2
City Score
1 Oslo 9.58
2 Stockholm 8.99
3 Zurich 8.48
4 Copenhagen 8.35
5 Brussels 8.32
6 Paris 7.81
7 Rome 7.57
In particular, what emerges from the European Green City Index is a strong
positive correlation between wealth and overall performance. This link is not only
evident in infrastructures, but also in environmental policies.
6. CONCLUSIONS: LIGHTS AND SHADOWS OF SMART CITIES

In general, smaller cities are more likely to favour sustainable mobility (e.g. on
foot or by bicycle), precisely because the distances to be travelled by their citizens
are significantly reduced compared to large cities. Another important aspect is EU
funding, which represents an important factor for low-income cities to improve
their environmental performance. Furthermore, the EU has a considerable impact
on other countries’ environmental legislation 21. Finally, voluntary institutions have
been promoted at the Community level that seeks to increase citizens’ commitment
to achieving sustainability 22. In an era in which over 50 % of the world’s population
lives in cities, actions aimed at the recovery of urban centres are being intensified
through new technologies applied to energy, logistics and transport systems, etc.
The environmental performances observed in the various «Green City Index»,
21
For example, thanks to the Europe 2020 strategy, the objectives of reducing carbon emis-
sions, increasing renewable sources and reducing energy consumption are shared in a very large area
of the planet.
22
The European Sustainable Cities Campaign dates back to 1994 and the 2004 Aalborg com-
mitments on a range of sustainability issues were signed by over 600 large and small European urban
governments. At the beginning of 2008, the EU launched the Covenant of Mayors, which focuses
on issues related to climate change and sustainable energy. It also has more than 600 signatories.
18
besides verifying the degree of environmental sustainability, allow to analyze

urban phenomena closely linked to the environmental sustainability (e.g. wealth,
governance or the degree of social and economic inclusion).
The results presented in the various reports confirm the presence of a strong
correlation between the size of urban centres and the efficiency of environmental
performance: the lower the urban centre, the greater will be the positive results
deriving from environmental sustainability policies. Here we want to highlight
that each study/report has different parameters, which adapt to the single region,
but which do not give the possibility to make comparisons between cities outside
the regional boundaries. It is necessary to work on a methodology common to all
the continents to obtain clear and comparable results. The «smart city», by relating
technological innovation with the achievement of energy efficiency and quality of
life, represents the foundation of tomorrow. It is a rapidly evolving concept: its
same definitions are continuously updated and even today it is impossible to deter-
mine one that is globally shared. The evolutionary, dynamic and changing nature
of smart cities, therefore, does not allow to conduct studies on a global scale that
are adaptable to the different conditions of urban development in which cities are
located (due to their different evolutionary moments).
The case study presented in this chapter is an example of difficulties of inter-
pretation that various stakeholders are facing in the approach to smart cities. Finally,
in addition to intrinsic variables, the enormous difference in the assessment that is
found in the various studies/reports on smart cities could be due also to possible
particular interests that do not always coincide with the objectives of sustainable
development.
7. REFERENCES AND RECOMMENDED LITERATURE

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earth. Canada: New Society Publishers, 1998.
World Bank: Approaches to urban slums, 2008.
8. SOBRE LOS AUTORES

MARCELO ENRIQUE CONTI, PhD. Associate Professor of Risk Assessment & Envi-
ronmental Management at Sapienza University of Rome, Italy. Editor in Chief dell’
International Journal of Environment and Health (Inderscience Publishers). Visiting
20
Professor: University of Sacramento, CA, USA; Universidad de Buenos Aires (UBA-

Argentina); Universidad Florida de Valencia (Spagna); Universidad de San Martin,
Buenos Aires (UNSAM-Argentina) and School of Public Health, University of Massa-
chusetts, Amherst, USA. Adjunct Professor of Environmental Economics, University
of Nova Gorica, Slovenia; Professor of Environmental Management & Sustainable
Development, Master’s Degree in Management and Corporate Social Responsibility,
Pontifical University of St Thomas Aquinas, Vatican. He is a Member of the Internatio-
nal Committee on Occupational Health and Toxicology of Metals Scientific Committees
(ICOH) and Member of the Scientific Committees of several international scientific
journals. In March 2015 he obtained the qualification as full professor. He is principal
investigator of several Sapienza University funded projects and author of more than
190 scientific publications in the environmental monitoring/environmental policy field.
CRISTINA SIMONE, PhD. Associate Professor of Management at Sapienza University of
Rome where she teaches «Performance Measurement» and «International Marketing
Management». In April 2018 she obtained the qualification as full professor. Her main
research fields are strategic management, knowledge management and organisational
design. She is author of many international scientific publications and principal investi-
gator of several Sapienza University funded projects. She is member of AIDEA (Italian
Academy of Business Management) and member of Academy of Management. She is
Scientific Director of the book series «Management, Organization and Technology»
(ManOTec), Ed. Nuova Cultura, Rome.
21
CAPÍTULO 2
INTRAEMPRENDIMIENTO, DESEMPEÑO
Y FELICIDAD ORGANIZACIONAL EN LAS SPIN-OFF
UNIVERSITARIAS DE COSTA RICA
MAURICIO MONGE-AGÜERO
Instituto Tecnológico de Costa Rica
mmonge@itcr.ac.cr
EDGAR JULIÁN GÁLVEZ ALBARRACÍN

Universidad del Valle, Colombia
edgar.galvez@correounivalle.edu.co
RAFAEL RAVINA RIPOLL

INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible)
rafael.ravina@uca.es
Resumen
El emprendimiento corporativo o intraemprendimiento se viene posicionando como
una estrategia para lograr mejores niveles de desempeño organizacional, incluidos
los relacionados con la felicidad del factor humano. En este sentido, el presente
capitulo presenta los resultados de una investigación realizada para conocer dicho
fenómeno en 44 Spin-Off universitarias de Costa Rica. Los resultados obtenidos
mediante regresiones lineales múltiples muestran que la sumatoria de prácticas de
intraemprendimiento (o intraemprendimiento global) genera importantes impactos
positivos sobre el rendimiento global de las empresas observadas y sobre varios de
los modelos de desempeño considerados, especialmente el de relaciones humanas
que se asocia con la felicidad organizacional. Estos resultados son de utilidad para
los empresarios, la academia y el gobierno, pues ponen de manifiesto el papel tan
importante que juega el proceso de intraemprendimiento como uno de los factores
básicos que estimulan de forma significativa la competitividad así como la sosteni-
bilidad empresarial.
Palabras clave: Intraemprendimiento; Desempeño Empresarial; Felicidad Organi-
zacional.
1. INTRODUCCIÓN
Las spin-off académicas son empresas que se derivan del quehacer investigativo
especialmente de universidades y que tienen como propósito explotar oportunidades
de negocio basadas en conocimiento científico-técnico generado en dicho proceso
(Monge, Briones, y Garcia, 2015). La importancia de este tipo de organizaciones
es que impulsan la economía de los países impactando sus mercados con productos
y/o servicios de alto valor agregado; siendo por excelencia empresas innovadoras
(Chiesa y Piccaluga, 2000; Salvador, 2011; Algieri, Aquino, y Succurro, 2013;
Visintin y Pittino, 2014).
A su vez el emprendimiento corporativo o intraemprendimiento lo configuran
actividades emprendedoras que se realizan dentro de empresas ya constituidas
(Antoncic y Hisrich, 2003; Trujillo y Guzmán, 2008), así ellas pueden conducir a
que los colaboradores desarrollen proyectos innovadores y nuevos negocios para la
organización, pero con ciertas libertades tal y como si fueran propios, estimulando
el sentimiento de pertenencia hacia la empresa y evitando que estos se vayan de la
misma (Gálvez, 2011a).
Por su parte las empresas evalúan su desempeño frente a los aspectos que ase-
guran su permanencia en el tiempo como el cumplimiento de su misión, objetivos
o metas, la adaptabilidad y la orientación al cambio, la innovación y la felicidad de
los colaboradores (Ravina-Ripoll, Tobar,Galiano-Coronil 2018). Consecuentemente,
la felicidad organizacional podría definirse como un estado cognitivo-emocional
donde los individuos la mayor parte del tiempo sienten conscientemente plenitud
psicológica, social, material y afectiva, derivado ello importantemente de su vin-
culación laboral (Álvarez y Muñíz, 2013).
El fenómeno spin-off académico ha sido abordado mundialmente desde diferen-
tes ángulos como su proceso de creación, tipologías y efectos económico-sociales
tales como generación de empleo calificado; sin embargo no se identifican trabajos
que analicen la relación de su cultura de intraemprendimiento con su desempeño y
especialmente en cuanto a indicadores vinculados a la felicidad del factor humano.
El presente estudio aporta en dicho sentido respondiendo a las preguntas: ¿Cuáles
son los niveles de cultura de intraemprendimiento y de desempeño en las spin-off
académicas de Costa Rica? ¿A mayores niveles de intraemprendimiento mejor des-
empeño en dichas organizaciones? ¿El intraemprendimiento influye positivamente
en la felicidad organizacional?
En ese contexto este artículo tiene por objetivo analizar el efecto de la cultura
de intraemprendimiento sobre el rendimiento organizacional, identificando cuales
prácticas asociadas a la primera variable tienen influencia en la segunda, y espe-
cialmente en la felicidad del recurso humano.
24
INTRAEMPRENDIMIENTO, DESEMPEÑO Y FELICIDAD ORGANIZACIONAL...
El documento está estructurado de la siguiente manera: primero se incluye el

marco teórico, los estudios previos pertinentes y las hipótesis planteadas, luego
se expone la metodología utilizada, posteriormente se presentan y discuten los
resultados y finalmente se exponen las conclusiones, limitaciones, futuras líneas
de investigación e implicaciones del trabajo.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Intraemprendimiento y cultura de intraemprendimiento
El intraemprendimiento se ha abordado desde distintos enfoques, entre ellos:
1) la forma como el entorno influencia el comportamiento emprendedor de la
empresa; 2) los actores que lo ejercen; 3) los aspectos organizacionales que favo-
recen el surgimiento de iniciativas emprendedoras y 4) el efecto que produce el
intraemprendimiento en la firma, (Khazanchi, Lewis, y Boyer, 2007; Bieto, 2008).
La cultura emprendedora dentro de la empresa se caracteriza por un estilo de lide-
razgo innovador y una actitud de toma de riesgo y flexibilidad (Kyriakopoulos,
Meulenber, y Nilsson, 2004).
Por su parte Wood (2004) plantea que la cultura de intraemprendimiento se
propicia con elementos como un apropiado sistema de recompensas, disponibilidad
de recursos para los proyectos, una estructura organizacional de soporte y tolerancia
al riesgo y a los errores. Así, el contar con una cultura intraemprendedora podría con-
tribuir al mejoramiento del rendimiento general de la organización (Tseng, 2010).
2.2. Rendimiento o desempeño organizacional

Los indicadores de desempeño son diferentes según el factor que se analice:
los procesos operativos, las finanzas o los recursos humanos, etc., (Dávila y Elvira,
2010; Dobbs y.Koller, 2006), es así que existen diferentes metodologías y herra-
mientas para medir el rendimiento empresarial, y no hay consenso respecto de un
índice único para ello (Estrada y Sánchez, 2009).
Varios autores como Rubio y Aragón (2008), Gálvez y García (2011), sostie-
nen que la metodología de Quinn y Rohrbaugh (1983) es una de las más aceptadas
mundialmente para medir el rendimiento organizacional, correlacionándolo con
variables como la innovación, la transferencia de conocimientos y la cultura organi-
zacional (Maldonado, Madrid, Martínez y Aguilera, 2009; Tseng, 2010; Rodrigues,
2011). Esta metodología se basa en el marco de valores en competencia (MVC) el
cual señala que en las empresas hay intereses y valores en contraposición buscando
alcanzar equilibrio entre flexibilidad y control, entre objetivos internos y externos.
La metodología plantea los siguientes cuatro modelos de rendimiento: a) procesos
internos; b) sistema abierto; c) racional; y d) relaciones humanas.
25
2.3. Felicidad organizacional

La documentación consultada para el desarrollo de este capítulo pone en evi-
dencia una escasa literatura sobre el tópico de la felicidad organizacional, entendida
como la capacidad que tiene la alta dirección de las empresas para cultivar el bienes-
tar corporativo de sus trabajadores (Ravina-Ripoll, Villena Manzanares y Gutiérrez
Montoya, 2017). Una de las razones de este fenómeno quizá se encuentra, por un
lado, en la falta de una definición consensuada por el mundo académico sobre este
moderno, complejo y estratégico constructo relativo a la gestión de los recursos
humanos (Dutschke, 2013). Y por otro, a la falta de un indicador multidimensional
que contemple esta medida como un válido instrumento para generar organizacio-
nes donde el capital humano pueda desempeñar su labor profesional en un clima
laboral positivo y orientado a estimular el talento creativo, la cooperación, el trabajo
en equipo o la innovación (Omar,Zakaría y Zakaría, 2016). Todos estos factores
ayudan a incrementar de forma exponencial la productividad y la sustentabilidad
de las empresas (Zelenski, Murphy y Jenkins, 2008). Este aspecto toma especial
relevancia en las spin-offs académicas, donde el conocimiento intensivo de su capital
humano posee un peso muy importante en su éxito económico. De ahí la necesidad
de diseñar en el interior de estas empresas una cultura de interempredimiento que
incentive la felicidad organizacional y laboral (Salas-Vallina,Alegre, Fernández,
2017). Una de las conclusiones que se puede extraer de esta breve revisión de la
literatura de la felicidad organizacional es la necesidad de establecer una conexión
entre la investigación de las spin-offs universitarias y la investigación de la felicidad
organizativa.
2.4. Cultura de intraemprendimiento, rendimiento y felicidad organizacio-

nal
A continuación se presentan algunas investigaciones previas encontradas en
relación con la relación señalada:
Covin y Slevin (1991), así como McKee, Varadarajan y Pride (1989) encuentran
que las empresas que se adaptan rápido y tienen mayor orientación emprendedora
muestran mejor rendimiento que las más conservadoras, especialmente en ambientes
cambiantes. Por su parte Morris, Avila y Allen (1993) hayan que el emprendimiento
organizacional es más alto en condiciones de colectivismo y ello tiene influencia
directa en el rendimiento.
En un estudio de casos múltiples Marcus y Zimmerer (2003) encontraron que
los programas de intraemprendimiento tienen impacto positivo en el desempeño
organizacional en ventas y utilidades para los inversores. Así mismo Kyriakopoulos
et al. (2004) en una investigación en cooperativas holandesas hallan que la cultura
intraemprendedora afecta positivamente el desempeño de ellas.
26
A su vez Rhoads (2005) encontró en los Estados Unidos que la cultura de

intraemprendimiento influye en el rendimiento de las entidades en términos labo-
rales, satisfacción de los colaboradores y apego afectivo a la organización. También
Kuratko, Ireland, Covin y Hornsby (2005) hayan que el comportamiento de los
mandos medios está relacionado con el éxito del emprendimiento corporativo. De
igual manera Antoncic (2006) encontró que el intraemprendimiento influye en el
desempeño de las firmas de Eslovenia.
López (2008) observa con 308 funcionarios que la experiencia y la creatividad
de los mandos medios influyen positivamente con el rendimiento de la organiza-
ción. Gálvez y García (2011) observaron en empresas de Colombia que el trabajo
en equipo, el soporte de la gerencia y la flexibilidad de la estructura corporativa
influyen positivamente sobre el rendimiento organizacional, confirmando que la
cultura es un pilar para el éxito competitivo empresarial, confirmando lo anterior-
mente apuntado por Wood (2004).
Ağca, Topal y Kaya (2012) encuentran en 331 empresas turcas que el ambiente
tiene impacto significativo sobre las actividades intraemprendedoras. Por otra parte
trabajos como los de Hosie, Sevastos y Cooper (2007) y Fisher (2010) verifican a
través de diferentes pruebas y consultas que hay estrecha relación entre la felicidad
de los empleados y el buen desempeño de las organizaciones.
Con el anterior recorrido teórico y los estudios en los que se ha observado la
relación de la cultura intraemprendedora, el rendimiento y la felicidad organiza-
cional, se plantean las siguientes hipótesis:
H1: A mayor cultura de intraemprendimiento, mejor desempeño en las spin-off
académicas de Costa Rica.
H2: Las prácticas asociadas con la cultura de intraemprendimiento influyen
positivamente en la felicidad de los colaboradores de las empresas estudiadas.
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La población objeto del trabajo son los emprendedores fundadores las cincuenta
y dos spin-off creadas en las universidades públicas de Costa Rica: Universidad
Nacional (UNA), Universidad de Costa Rica (UCR) e Instituto Tecnológico de
Costa Rica (ITCR); identificados gracias a la colaboración de directivos de dichas
instituciones educativas. Se entrevistó personalmente a 22 emprendedores, y por
correo electrónico a otros 22, para un total de 44 respuestas válidas que conformaron
la muestra, La tabla 1 presenta la distribución correspondiente:
27
Tabla 1. Distribución de la población y la muestra
ITCR UCR UNA Total
Spin-off identificadas 35 15 2 52
Emprendedores entrevistados 32 10 2 44
Porcentaje de entrevistados 91,43 % 66,67 % 100 % 84,62 %
Fuente: Elaboración propia
La medición de la cultura de intraemprendimiento se realizó con la escala

adaptada por Gálvez (2011b), la tabla 2 muestra los factores observados, así como
las preguntas utilizadas para identificar las prácticas relacionadas con ellos. La
escala fue evaluada mediante el estadístico Alpha de Cronbach, obteniéndose un
valor de 0,853, que garantiza su fiabilidad.
Tabla 2. Medición de la cultura de intraemprendimiento
Califique en una escala de 1 a 5 su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre prác-
ticas que pudieran haber estado ocurriendo en su empresa durante los dos últimos años, siendo
1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 medianamente de acuerdo, 4 de acuerdo y 5
totalmente de acuerdo.
Factores Prácticas asociadas consultadas
1. Autonomía para los colaboradores — Los trabajadores pueden iniciar algunos pro-
yectos sin tener que consultarlo con los direc-
tivos.
— La participación de los trabajadores en nue-
vos proyectos se persuade más que obligarse.
— Los trabajadores pueden tomar ciertas deci-
siones autónomamente en el desarrollo de sus
tareas
2. Tolerancia al riesgo y a los errores — Las personas que asumen riesgos moderados
a favor de la organización son valoradas aunque
algunas veces se equivoquen.
— La empresa estimula que los trabajadores to-
men riesgos calculados.
3. Compensación e incentivos — A los trabajadores que generan o impulsan
proyectos novedosos se les reconoce pública-
mente.
— Se recompensa económicamente a los traba-
jadores que generan nuevas ideas o proyectos.
28
4. Trabajo en equipo — Está bien vista la generación espontánea de

equipos de trabajo para asuntos laborales.
— Se fomenta con frecuencia el trabajo entre
personas de diferentes áreas y niveles jerárqui-
cos.
5. Soporte de la gerencia y flexibilidad en la — Es frecuente que los directivos se la jueguen
estructura corporativa por los proyectos de sus colaboradores.
— Existe un programa institucional para fo-
mentar la iniciativa de los trabajadores.
— Es frecuente que se asignen recursos a nue-
vos proyectos así no estén en el plan estratégico
o en el presupuesto.
— Los directivos permiten que los trabajadores
usen parte de su tiempo laboral para el desarro-
llo de proyectos auto-iniciados.
Para medir el rendimiento o desempeño de las spin-off abordadas se utilizó la

escala desarrollada por Quinn y Rohrbaugh (1983), en la tabla 3 se describe cada
modelo contemplado, los factores que revisan y las situaciones sobre las que se
consultó específicamente. La validez de la escala fue verificada nuevamente a través
del Alpha de Crombach que arrojó un valor de 0,893.
Tabla 3. Escala de medición del rendimiento o desempeño organizacional
Califique su grado de acuerdo o desacuerdo en relación con las siguientes situaciones que se
puedan haber presentado en su empresa durante los dos últimos años y comparándola con su
competencia, siendo 1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 medianamente de acuerdo,
4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo:
Modelo Factor que contempla Situaciones consultadas
Procesos Control desde el punto de vista interno, — Mejora en la calidad del producto.
internos dando especial importancia a la comu- — Mejora en la coordinación de proce-
nicación de información y considerando sos internos.
como fines la estabilidad y el control. — Mejor organización de las tareas del
personal.
Sistema Flexibilidad desde un punto de vista ex- — Aumento de la satisfacción de los
abierto terno, planteando como principales ob- clientes.
jetivos el crecimiento, la adquisición de — Incremento de la habilidad de adapta-
recursos y el apoyo externo. ción a las necesidades de los mercados.
— Mejora de la imagen de la empresa y
sus productos.
29
Califique su grado de acuerdo o desacuerdo en relación con las siguientes situaciones que se
puedan haber presentado en su empresa durante los dos últimos años y comparándola con su
competencia, siendo 1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 medianamente de acuerdo,
4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo:
Modelo Factor que contempla Situaciones consultadas
Racional Control desde un punto de vista externo, — Incremento de la cuota de mercado.

dando especial importancia a los crite- — Incremento de la rentabilidad.
rios de eficiencia y productividad. — Incremento de la productividad.
Relaciones Flexibilidad desde un punto de vista — Aumento de la motivación de los tra-
humanas interno, planteando como principal ob- bajadores.
jetivo el desarrollo de los recursos hu- — Reducción de la rotación de personal
manos. (abandono voluntario de los trabajado-
res).
— Reducción del ausentimos laboral.
Fuente: Elaborada a partir de Quinn y Rohrbaugh (1983)
Para contrastar las hipótesis planteadas se consideró el siguiente modelo teórico

de investigación, cuyas variables se describen en la tabla 4.
Rendimiento = b0 + b1 ACr + b2 TRE r +b3 C&I r +b4 TEq r +b5 SGFEC r+ Ɛr
Tabla 4. Variables observadas
Variable dependiente: Rendimiento Variables explicativas: Factores de intra-

emprendimiento
Procesos internos AC: Autonomía para los colaboradores

Sistema abierto TRE: Tolerancia al riesgo y a los errores
Racional C&I: Compensación e incentivos
Relaciones humanas TEq: Trabajo en equipo
Rendimiento global SGFEC: Soporte de la gerencia y flexibilidad
en la estructura corporativa
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación se exponen los resultados del estudio realizado, comenzando
con los descriptivos y posteriormente los de las regresiones lineales múltiples
aplicadas para conocer el efecto de las prácticas de intraemprendimiento sobre los
modelos de rendimiento analizados:
30
4.1. Resultados descriptivos

La tabla 5 muestra que la media para el intraemprendimiento total en las spin-
off abordadas fue 3,65 el cual se considera satisfactorio, pero con un buen margen
de mejora; en cuanto a los factores que lo conforman se observa que el trabajo en
equipo presenta la mayor puntuación (4,07), seguido de la tolerancia al riesgo (3,89),
la compensación e incentivos (3,77), el soporte de la gerencia, la flexibilidad en la
estructura corporativa (3,58) y en último lugar la autonomía de los colaboradores
(3,15). Estos resultados indican que en las organizaciones estudiadas si bien se pro-
mueva el trabajo conjunto, aún es limitado el nivel autonomía de los colaboradores.
Tabla 5. Medias de factores y prácticas de intraemprendimiento
Cuadro 1. Cultura de intraemprendimiento
Media Desv. típ.

1. Autonomía para los colaboradores 3,15 1,004
¿Pueden los trabajadores iniciar algunos proyectos sin tener que consul- 2,08 1,402
tarlo con los directivos?
¿La participación de los trabajadores en nuevos proyectos se persuade 3,66 1,327
más que obligarse?
¿Los trabajadores pueden tomar ciertas decisiones autónomamente en el 3,87 1,105
desarrollo de sus tareas?
2. Tolerancia al riesgo y a los errores 3,89 0,995
Las personas que asumen riesgos moderados a favor de la organización, 4,10 0,968
¿son valoradas aunque algunas veces se equivoquen?
¿La empresa estimula que los trabajadores tomen riesgos calculados? 3,64 1,246
3. Compensación e incentivos 3,77 1,193
¿A los trabajadores que generan o impulsan proyectos novedosos se les 3,95 1,290
reconoce públicamente?
¿Se recompensa económicamente a los trabajadores que generan nuevas 3,59 1,322
ideas o proyectos?
4. Trabajo en equipo 4,07 0,896
¿Está bien vista la generación espontánea de equipos de trabajo para 3,97 1,183
asuntos laborales?
¿Se fomenta con frecuencia el trabajo entre personas de diferentes áreas 4,15 0,925
y niveles jerárquicos?
5. Soporte de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa 3,58 1,074
¿Es frecuente que los directivos se la jueguen por los proyectos de sus 3,81 1,281
colaboradores?
31
¿Existe un programa institucional para fomentar la iniciativa de los tra- 2,97 1,472
bajadores?
¿Es frecuente que se asignen recursos a nuevos proyectos aunque no es- 3,86 1,246
tén en el plan estratégico o en el presupuesto?
¿Los directivos permiten que los trabajadores usen parte de su tiempo 3,03 1,446
laboral para el desarrollo de proyectos auto-iniciados?
6. Intraemprendimiento total 3,65 0,800
Lo señalado se confirma al observar que las prácticas de iniciar proyectos sin

tener que consultarlos (2,08) y la existencia de programas para fomentar la inicia-
tiva de los trabajadores (2,97) obtuvieron las menores puntuaciones. Esto señala
que existe una cultura rígida con poca posibilidad para que los trabajadores puedan
usar parte de su tiempo laboral en el desarrollo de proyectos auto-iniciados (3,03).
Por su parte las prácticas con los mayores valores son el fomento del trabajo entre
personas de diferentes áreas y niveles jerárquicos (4,15) y la valoración positiva de
las personas que asumen riesgos moderados a favor de la empresa (4,10).
A su vez la tabla 6 presenta las medias de los modelos y situaciones que eva-
lúan la percepción de los emprendedores sobre el rendimiento de sus empresas, se
encuentra que su desempeño promedio total es de 4,08 que es bastante satisfac-
torio, indicando que en general las spin-off iban bien en los años analizados. Por
otra parte el sistema abierto presenta la mejor media (4,29) lo que significa que
tiene una buena evolución en la flexibilidad para adaptación a las necesidades de
los mercados, satisfacción del cliente y en la evolución de su imagen. Le sigue de
cerca el modelo de relaciones humanas con una media de 4,26 lo que indica un buen
ambiente laboral, que se refleja en la motivación de los empleados y en las bajas
rotación y ausentismo laboral, indicadores estos que generalmente son indicadores
de felicidad organizacional.
Tabla 6. Medias de los modelos y situaciones de rendimiento organizacional
Modelos y situaciones de rendimiento Media Desv.

típ.
Modelo de procesos internos 4,09 0,620

Calidad del producto/servicio 4,24 0,663
Eficiencia de los procesos operativos internos 3,85 0,712
Organización de las tareas del personal 3,70 0,684
32
Modelo de sistema abierto 4,29 0,661

Satisfacción de los clientes 4,36 0,653
Rapidez de adaptación a las necesidades de los mercados 4,03 0,883
Imagen de la empresa y de sus productos/servicios 4,03 0,810
Modelo racional 3,67 0,887
Incremento de la cuota de mercado 3,67 0,990
Incremento de la rentabilidad 3,36 1,055
Incremento de la productividad 3,82 0,950
Modelo de relaciones humanas 4,26 0,765
Motivación/satisfacción de los trabajadores 4,03 0,883
Reducción de la rotación de personal (abandono voluntario trabajadores) 4,00 1,225
Reducción del ausentismo laboral 4,39 0,788
Rendimiento total 4,08 0,600
La misma tabla deja ver que el modelo de procesos internos tiene una media
de 4,09 indicando que los emprendedores académicos consideran que ofrecen
productos/servicios de buena calidad, pero que deben mejorara en la eficiencia
de los procesos operativos internos y la organización de las tareas del personal.
Por último se encuentra el modelo racional, con la menor media registrada (3,67),
mostrando una moderada evolución de la cuota de mercado (3,67), la rentabilidad
(3,36) y la productividad (3,82).
4.2. Efecto de la cultura de intraemprendimiento sobre el desempeño orga-

nizacional
La tabla 6 muestra los resultados de las regresiones lineales múltiples por MCO
aplicadas para conocer el impacto de los factores de cultura de intraemprendimiento
(autonomía y tolerancia al riesgo, compensación e incentivos, trabajo en equipo y
soporte y flexibilidad) sobre los modelos de rendimiento de las Spin-off abordadas
(procesos internos, sistema abierto, racional, relaciones humanas). Inicialmente se
observó que en todos los casos el Factor de Inflación de la Varianza (FIV) fue menor
a 1,233, lo que descarta presencia de multicolinealidad en los modelos usados.
De manera general se puede decir que la primera hipótesis de este trabajo se
validó pero sólo parcialmente ya que ni el intraemprendimiento total ni ninguno
de los factores que lo conforman afectaron positivamente todos los modelos de
rendimiento contemplados; lo mismo ocurre con la segunda hipótesis ya que el
33
modelo asociado con la felicidad organizacional (desempeño en relaciones humanas)

es afectado sólo por tres de los seis factores de intraemprendimiento observados.
Por otra parte puede verse que el tipo de rendimiento que tiene más afectaciones
positivas es el global que las recibe del trabajo en equipo, el soporte de la gerencia
y el intraemprendimiento total, seguido de los modelos de relaciones humanas y
el sistema abierto con dos afectaciones positivas cada uno (por parte del trabajo en
equipo y el intraemprendimiento total), por último los procesos internos que sólo
recibe la afectación positiva del trabajo en equipo (y una negativa de la tolerancia
al riesgo), y el modelo racional que no tiene impactos significativos.
Tabla 6. Impacto de la cultura de intraemprendimiento sobre el rendimiento organizacional
Variables de Modelos de rendimiento

cultura intraem-
prendedora
Procesos Sistema Racional Relaciones Rendimien-

internos abierto Humanas to global
Autonomía n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
Tolerancia al riesgo B: -0,291* n.s. n.s. n.s. n.s
y a los errores T: -1,874
Compensación e n.s. n.s. n.s. n.s. n.s

incentivos
Trabajo en equipo B: 0,604*** 0,432** n.s. 0,513*** 0,541***
T: 3,895 2,669 3,326 3,699
Soporte de la geren- B: n.s. n.s. n.s. n.s. 0,328**
cia y flexibilidad en T: 2,11
la estructura
F 7,853*** 7,126** n.s 11,066*** 4,451**
R2 ajustado 0,300 0,161 n.s 0,239 0,083
Intraemprendimien- B: n.s. 0,306* n.s. 0,500*** 0,309**
to total T: 2,005 3,513 2,027
F n.s 4,019* n.s 12,341*** 4, 110**
2
R ajustado n.s. 0,070 n.s. 0,230 0,072
P: 0,01*** p: 0,05** p: 0,1* n.s. no significativo.
34
A continuación se describe el efecto de cada uno de los factores de intraem-

prendimiento sobre los modelos de rendimiento analizados:
— Efecto de la autonomía para los trabajadores y de la compensación y los
incentivos
Como puede verse estos dos factores no muestran impactos significativos sobre
el rendimiento de las spin-off observadas, coincidiendo ello con los hallazgos de
Gálvez (2011a), lo que puede deberse a que en estas spin-off las prácticas asociadas
son tan débiles que no alcanzan a estimular el desempeño organizacional.
— Efecto de la tolerancia al riesgo y a los errores
Este factor sólo muestra impacto significativo sobre los procesos internos
de las empresas observadas, por lo demás siendo este negativo (B=-0,291), estos
resultados que están en contravía de los de Ağca et al. (2012) indican que en las
spin-off analizadas la libertad que se les da a los colaboradores para que tomen
riesgos calculados generan desmejoras en la calidad de los productos/servicios y
descoordinación en las tareas del personal.
— Efecto del trabajo en equipo
Este es el factor que más betas positivos y significativos tiene sobre el desem-
peño de las empresas analizadas: 0,604*** sobre los procesos internos, 0,432**
sobre el sistema abierto, 0,513*** sobre las relaciones humanas y 0,541*** sobre
el rendimiento global; estos resultado señalan que los equipos colaborativos
espontáneos y los que implican personal de diferentes áreas y niveles, estimulan
la calidad de los productos/servicios, la organización de las tareas del personal,
la adaptación a los cambios del entorno, la buena imagen externa de la empresa,
la satisfacción del personal y su bajo ausentismo y rotación, y en general el
buen desempeño de la empresa. Se confirman así los hallazgos de Morris et al.
(1993) en cuanto a que un ambiente colaborativo tiene impacto positivo sobre el
desempeño organizacional.
— Efecto del soporte de la gerencia y la flexibilidad en la estructura cor-
porativa
Se observa que este factor tiene impacto positivo y significativo sobre el ren-
dimiento global de la empresa (B=0,328**), estos resultados coinciden con los de
Covin y Slevin (1991) y Gálvez (2011b) quienes observaron que la existencia de
programas en las empresas para fomentar la iniciativa de los colaboradores, así como
la asignación de recursos a sus proyectos, redundó en una mejora en el desempeño
general de la organización.
35
— Efectos del intraemprendimiento global sobre el rendimiento

Los hallazgos muestran que la sumatoria de prácticas de cultura intraempren-
dedora utilizadas en las Spin-off académicas mejoran la satisfacción de sus clientes,
su rapidez de adaptación a las necesidades del mercado y la imagen de la empresa
lo cual es un indicador de su positiva orientación hacia el mercado (Kyriakopoulos
et al., 2004; Benitez, Llorens y Perez, 2010; Gálvez y García, 2011), también con-
tribuyen a aumentar la motivación de los trabajadores, la reducción de la rotación
de personal y el ausentismo laboral, factores estos asociados a la felicidad organi-
zacional. Así la cultura intraemprendedora agregada contribuye a mejorar en forma
global el rendimiento de las empresas.
5. CONCLUSIONES
Del presente trabajo que tuvo por objetivo conocer el efecto de la cultura de
intraemprendimiento sobre el desempeño de las spin-off académicas se obtienen
las siguientes principales conclusiones:
Las spin-off académicas son un fenómeno aún en estado emergente en Costa
Rica, lo cual es observable por el relativamente bajo número de empresas de este
tipo que se han desarrollado; sin embargo debe decirse que ello no es muy distinto
de lo que ocurre en la mayoría de países de Latinoamérica, debido especialmente
a las trabas de tipo legal existentes.
La autonomía para los colaboradores se presenta como la práctica asociada a
la cultura de intraemprendimiento que menos se aplica en las empresas observadas
y ello puede ser causa y efecto de la baja existencia de programas que estimulen
la iniciativa de los trabajadores, lo que a su vez puede estar relacionado con la
tradicional existencia de una cultura organizacional burocrática al interior de las
universidades públicas. Por el contrario el trabajo en equipo se muestra como la
estrategia más utilizada para dinamizar las actividades de estas organizaciones, lo
cual es coherente con lo recomendado en la teoría.
Que los emprendedores académicos se muestren satisfechos con el desempeño
general de sus spin-off pero especialmente en su vinculación con el entorno externo
y en sus relaciones humanas internas, es un buen punto de partida para que superen
las aún bajas participación en el mercado y rentabilidad de las empresas. En este
sentido la cultura de intraemprendimiento y en particular el trabajo en equipo se
convierten en excelentes herramientas para lograr esos y otros objetivos de rendi-
miento empresarial.
Por último es importante señalar que el intraemprendimiento global muestra su
mayor impacto positivo sobre la motivación del factor humano y el decrecimiento
de su ausentismo y deserción, lo cual indica claramente que es un factor que con-
36
tribuye a la felicidad que las personas sienten al interior de las empresas a las que
están vinculadas.
Como limitaciones del trabajo se pueden señalar que no se dispone de este
mismo tipo de estudios en spin-off de otros países, lo que permitiría hacer compara-
tivos cross cultural, así mismo que se haya pedido la opinión sólo de los emprende-
dores y no de sus colaboradores, lo que puede ser generador de sesgos perceptuales.
Futuros trabajos podrían aplicar las mismas escalas en emprendimientos académicos
de otras naciones, de igual manera consultar a los colaboradores de este tipo de
organizaciones para conocer sus opiniones. El presente trabajo tiene implicaciones
para los rectores de las universidades y autoridades de educación superior pues les
permite conocer los factores de desempeño con los cuales se sienten más y menos
satisfechos los creadores de sus spin-off, insumos necesarios para brindarles el
apoyo institucional requerido en búsqueda de sostenibilidad y crecimiento exitoso.
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MAURICIO MONGE-AGÜERO. Es Doct or en Administración y Dirección de Empresas
en la Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT). Mención «Cum Laude», Magis-
ter Scientae en computación, Mención Honorífica: Magna Cum Laude y Licenciado
en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica. Oficial de
proyectos, Vicerrectoría de Investigación, Instituto Tecnológico de Costa Rica.
EDGAR JULIÁN GÁLVEZ ALBARRACÍN. Es doct or en Administración y Dirección de
Empresas por la Universidad Politécnica de Cartagena, España. Profesor titular de
la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle en Cali,
Colombia. Coordinador para Colombia y el Área Andina de la Red de investigadores
en MIPYMES –FAEDPYME. Autor de varios libros, capítulos de libro y artículos rela-
cionados con las pequeñas empresas, el emprendimiento y la innovación empresarial.
RAFAEL RAVINA RIPOLL. Es doctor profesor de Organización de Empresa de la Univer-
sidad de Cádiz, Miembro de INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible),
Universidad de Cádiz,Spain. Ha sido profesor invitado en la Business and Law Frank-
furt University of Applied Sciences y la Universidad de Verona, donde ha impartido
conferencias sobre el happiness management. Es autor y coautor de artículos, trabajos
en congresos internacionales y libros vinculados con la economía de la felicidad y la
creatividad.». Y desde el año 2018, miembro del Comité Editorial de la Revista «Retos»
de la Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador.
39
CAPÍTULO 3
COMUNICACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. CLAVES
DE LA ASERTIVIDAD Y DEL TRABAJO EN EQUIPO
EN LAS ORGANIZACIONES
LUIS M. ROMERO-RODRÍGUEZ
Tecnológico de Monterrey, México
luis@romero-rodriguez.com
BÁRBARA CASTILLO-ABDUL
Universidad de Huelva, España
barbaracastilloabdul@gmail.com
Resumen
Se denomina asertividad a la habilidad social que tiene una persona de expresar clara
y directamente sus opiniones, deseos y sentimientos acerca de algo con el fin de
encaminar cualquier relación comunicativa a un espacio de negociación común. La
importancia de la asertividad en el trabajo en equipo dentro de cualquier organización
radica en que evita confrontaciones o tensiones producto de la disonancia cognitiva,
a la vez que emplea estrategias para llegar a acuerdos. El presente capítulo analiza
la naturaleza de la comunicación organizacional como elemento sine qua non para
alcanzar las metas y objetivos de cualquier organización, haciendo especial énfasis
en las relaciones dialógicas como «espacios comunes» de acuerdos y desacuerdos.
A partir de ello se formula la importancia de la asertividad como aptitud y actitud
necesaria de los miembros de la organización, incluyendo en ésta la escucha activa
y la reducción de la disonancia cognitiva. Se insiste además en que la asertividad no
se constituye como un adalid de las relaciones interpersonales, en el sentido de que
por sí misma no logra la persuasión automática de los interlocutores, aunque sin duda
coadyuva a crear espacios de negociación. Como factores limitantes de la asertivi-
dad como habilidad social se apuntan tanto la disonancia cognitiva por ausencia de
coherencia interna, como la naturaleza jerárquica de las relaciones socio-laborales,
que pueden influir en la creación de «dictados» que no tengan posibilidades de opi-
niones contrarias. Para establecer la importancia de la comunicación asertiva para
la motivación del personal dentro de una organización se presentarán las diferentes
estrategias, entendiéndolas como habilidades o destrezas que permiten persuadir a
un interlocutor en el entorno laboral, considerando situaciones de la vida cotidiana
perfectamente aplicables en el trabajo. Estas técnicas no solo cumplen la función de
mejorar las relaciones interpersonales sino, en consecuencia, la productividad, efec-
tividad y desarrollo profesional de los componentes de una compañía, que entienden,
aplican y difunden sus aprendizajes en pro del bien común, teleología del Happiness
Management.
Palabras clave: Comunicación Asertiva; Comunicación Efectiva; Relaciones Inter-

personales; Relaciones Laborales; Comunicación Organizacional.
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son entes eminentemente sociales. Independientemente de
su infraestructura, localización, centralidad-descentralidad, modelos de dirección,
productos o servicios que ofrecen, sector o sistemas informáticos y robóticos e
infraestructura, toda organización tiene como elemento sine qua non un conjunto
de personas que se interrelacionan para determinar metas y objetivos, visión,
filosofía de gestión, valores y para coordinar acciones conjuntas para alcanzar
sus fines. En este sentido, detrás de cada decisión o producto/servicio terminado,
existe una intervención social conjunta que deviene necesariamente en un vai-
vén comunicacional a lo interno y en un conjunto de acciones planificadas a lo
externo —también comunicativas— para dar a conocer los productos y servicios,
así como a su marca.
De lo anterior se entrevé con meridiana claridad que la comunicación, como una
transmisión de códigos entre emisores y receptores stricto sensu, es un intercambio
informativo necesario que sucede en múltiples vías: vertical ascendente (de la base
a la jerarquía), vertical descendente (de la jerarquía a la base), horizontal (de una
escala departamental a otra del mismo nivel) u oblicua (de una escala departamental
a otra de menor o mayor nivel). Sin embargo, analizar la comunicación en estruc-
turas cerradas bajo esquemas funcionalistas pudiere resultar una visión simplista
y reduccionista a la luz de su propia complejidad.
Quizás una de las primeras referencias históricas a la importancia de la comu-
nicación en las organizaciones se puede encontrar en el relato bíblico de la Torre
de Babel (Génesis, 11: v. 7 y 8), templo que se erigía en Babilonia en el 1792 a.C.
Según el precitado pasaje del Antiguo Testamento se extrae:
«[…] Pero Yahveh descendió para ver la ciudad y la torre que los hombres esta-
ban edificando y dijo: “He aquí que todos forman un solo pueblo y todos hablan una
misma lengua; siendo este el principio de sus empresas, nada les impedirá que lleven
a cabo todo lo que se propongan. Pues bien, descendamos y allí mismo confundamos
su lenguaje de modo que no se entiendan los unos con los otros”».
Del anterior versículo se extrae que el «lenguaje» [entendiéndolo en la actua-

lidad como comunicación] es un nexo conector entre los sujetos que sirve para
alinear esfuerzos hacia metas y objetivos comunes, pues lo contrario devendría
en un «derrumbamiento de la torre». Aunque en teoría esta relación de causalidad
es más que evidente en el acontecer organizacional, muchas empresas e institu-
ciones modernas dejan de lado a la comunicación, centrándose en otros aspectos
aparentemente más prioritarios como la producción o la innovación, aun cuando
42
COMUNICACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. CLAVES DE LA ASERTIVIDAD Y DEL TRABAJO...
estas últimas dependan directamente de la conformación de equipos de alto des-

empeño motivados y alineados hacia la meta común, en la que la comunicación
es el eje principal.
Si bien la noción de organización moderna no surge hasta la revolución indus-
trial en la segunda mitad del siglo XVIII (Livacic-Rojas 2009), la importancia de
la comunicación como eje conector de la fuerza de trabajo y como módulo nuclear
de su propia naturaleza es patente desde escritos tan antiguos como el ut supra
referido, aunque también se podrían evidenciar en textos tan antiguos como El
Arte de la Guerra de Sun Tzu y en clásicos griegos como la Odisea, la Ilíada o la
Eneida de Virgilio. Sin embargo no fue hasta la década de los 40 que empiezan a
surgir los primeros esfuerzos académicos del estudio formal de la comunicación
organizacional (v.gr. Heron 1942), afianzándose la línea temática y profesional a
mediados de los sesenta (v.gr. Getzkow 1965; Thayer 1968; Tompkins 1967).
Lejos de un tono academicista, comprender la comunicación debe partir de un
análisis introspectivo de los actores de la comunicación interna. En este sentido
se ha de iniciar por un ejercicio de diagnóstico que implica no solamente factores
clave del clima organizacional, sino de las propias políticas de comunicación de
las organizaciones. Entonces, entendiendo que además de la comunicación para
la producción (memorandos, correos, instructivos…) la interrelación social a lo
interno de las organizaciones es fundamental para el alcance de sus objetivos. A lo
largo del presente capítulo se expondrán las principales claves para la asertividad
comunicacional en entornos empresariales e institucionales, como principal baza
para la construcción de equipos de trabajo en armonía, tendientes a la creativi-
dad, la motivación y la innovación, en línea con los postulados del Happiness
Management.
2. HABILIDADES SOCIALES EN LA INTERACCIÓN COMUNICATIVA

La comunicación emerge como soporte de vida de las sociedades —como
organización social—, en la que intervienen fundamentalmente dos sub-procesos:
a) Físicos (movimientos y apariencias) y b) Sociales (interacción, relación y estruc-
tura) (Fernández-Dols 2000). Dentro de estos últimos emergen:
• Elementos de interacción: Dos o más individuos asumen dialógicamente
el rol de emisor-receptores en continuo intercambio.
• Elementos sociales: Fijados por el contexto comunicativo en la que pre-
valece el marco de referencia común entre los sujetos (nivel educativo,
experiencias, historias, nivel socioeconómico…).
• Códigos: Que establecen una conexión (simbólica) entre las representacio-
nes cognitivas de nuestras realidades y que permiten mantener significados
con los receptores en sus procesos de decodificación del mensaje.
43
• Intencionalidad comunicativa: Elemento consciente de la comunicación y

que se encuentra detrás de todo acto comunicacional en el propio diseño,
estructura y codificación del mensaje.
Sin embargo debemos comprender que no solamente se produce comunicación
cuando se transmite información, pues existen una serie de aspectos emocionales
que, fuera de compartir códigos comunes entre el receptor y el emisor (p. ej.: el
lenguaje), permiten conectar a través de esos elementos interpersonales. Esto sucede,
por ejemplo, si estamos frente a una persona que está llorando y que nos intenta
informar sobre algo que le sucede pero no entendemos su idioma, podemos com-
prender que esa persona está triste o desesperada por algo —aunque no sepamos qué
es—, la transmisión de ciertos elementos (no verbales y emocionales) se logra en
el proceso de intercambio. Así, pudiéremos colegir que en esta interacción ficticia
existe un error en la transmisión de información —un ruido semántico— pero no
así un error de comunicación.
De esta manera hay que entender que además de los elementos citados ut supra,
toda comunicación tiene dos planos paralelos, uno de contenido y otro de relación
o, como referían Watzlawick, Beavin y Jackson (1967), un aspecto referencial y
otro conativo. El primer plano «de contenido» se refiere al mensaje emitido y al
código en el que está suscrito, mientras que el segundo, «de relación», refleja la
intencionalidad comunicacional, sus sentimientos, valores e interpretaciones de la
interacción. Por esta razón, los precitados autores (ob. cit) patentaron el axioma de
que «no es posible no comunicar», pues el mero hecho de la interacción implica
comunicación por el plano conativo, aunque no necesariamente se dé un intercambio
informativo, es decir, un traslado efectivo del mensaje (contenido).
Desde la perspectiva sistémica, la naturaleza relacional de la sociedad se mani-
fiesta fundamentalmente en sus intercambios comunicativos, tanto en qué comuni-
camos, cómo lo hacemos y de qué manera. A esta capacidad, competencia o aptitud
se le denomina «habilidad social» que forma parte de la conducta adaptativa de
cada sujeto (Pinazo-Hernandis 2006). Así se podría entender que la habilidad social
es una capacidad intersubjetiva para usar recursos personales, conductuales, afec-
tivos, cognitivos y culturales para lograr «conectar» con nuestros interlocutores,
pero que lejos de ser un rasgo de personalidad, es un comportamiento adquirido
—y por ello, adaptativo— que coadyuva al individuo a desenvolverse mejor con
su entorno social.
Cuando hablamos de «asertividad» obligatoriamente hacemos referencia a una
habilidad social que implica la capacidad de expresar nuestros propios sentimientos
y la defensa de nuestros derechos personales sin afectar los derechos de terceros
(Pinazo-Hernandis 2006). En palabras de Kelly (1982), la asertividad es la capacidad
que tiene un individuo de transmitir a otros sus opiniones, creencias o sentimientos
44
de manera eficaz y sin sentirse incómodo. En este sentido se entiende que esta habi-
lidad social es fundamental para el mantenimiento de los niveles comunicacionales
óptimos dentro de cualquier forma de organización social, pues por un lado permite
a los individuos expresarse de forma más directa y clara lo que realmente piensan
u opinan, mientras que por el otro lado incrementa las posibilidades de conseguir
lo que se desea. Como postulado del Happiness Management, la asertividad puede
considerarse como una alternativa ideal a situaciones de agresividad o de pasividad
(inhibición), en la que se logra una comunicación efectiva pero también mayor
empatía en las relaciones entre iguales.
3. ASERTIVIDAD EN LAS RELACIONES SOCIO-LABORALES

tal y como se ha expuesto en precedencia, la conducta de comunicación aser-
tiva es fundamentalmente un hábito operativo que sirve para mantener buenos
niveles de interrelaciones dentro de cualquier espacio social; pero no solamente
afecta al emisor en conseguir una mayor habilidad comunicacional —de sus ideas,
sentimientos, emociones u opiniones—, sino también a los interlocutores: frena
o desarma a la persona que agrede y aclara equívocos, a la vez que la relación
dialógica se mantiene en niveles de cordialidad. Pinazo-Hernandis (2006) explica
que esta habilidad se consolida de forma progresiva y requiere la práctica de tres
pasos ordenados:
1. Escucha activa: Para comprender los deseos e ideas del interlocutor, es
necesario atender plenamente a los códigos que genera su comunicación
verbal como no verbal —volumen, cinestesia, modulación, inflexiones de
voz, gestualidad—. La escucha activa hace que el interlocutor se sienta
escuchado, mientras que permite crear empatía, poniéndonos en su lugar
y siendo comprensivo. Esto no quiere decir que se compartan sus plan-
teamientos o puntos de vista, pues de hecho se puede estar totalmente en
contra de sus argumentos; sin embargo la escucha activa permitirá que
el tiempo de escucha sea efectivo y no sea un espacio inconsciente para
preparar la defensa o el ataque.
2. Expresión: En esta etapa de la relación dialógica, la persona dice lo que
piensa u opina con sus propios argumentos (a favor o en contra). Pinazo-
Hernandis (2006) recomienda nunca iniciar esta fase con frases como
«Sin embargo…», «Pero…» o directamente «No estoy de acuerdo» o «No
tienes razón», pues éstas alertarían al interlocutor, disponiéndolo para una
defensa agresiva. En este paso debemos decir de forma clara y directa lo
que se piensa, utilizando conectivos como «No obstante…», «Aun así…»,
«En esa misma línea…», que eviten de primera mano crear una disonancia
cognitiva en el mensaje.
45
3. Deseo: Este paso también es requisito sine qua non para la comunicación
asertiva. Una vez escuchado al interlocutor (escucha activa) y conectadas
sus opiniones o deseos con nuestro acuerdo o desacuerdo (expresión),
en esta tercera fase expondremos lo que deseamos que suceda de forma
clara y directa.
Es menester recalcar que la finalidad de la asertividad comunicativa no es
lograr «por arte de magia» que los demás estén de acuerdo con nuestras opiniones,
ni mucho menos convencer a todos de hacer siempre lo que queramos, sino crear
un espacio de negociación mutua en la que nuestro interlocutor conozca nuestros
deseos, a la vez que nosotros podemos entender los del otro (empatía). No obstante,
la comunicación asertiva no se trata de una pièce de résistance de la persuasión,
pues en toda relación existen comúnmente dos posiciones encontradas con ciertos
elementos innegociables y disonantes.
A este respecto, Leon Festinger (1957) acuñó el término «disonancia cognitiva»
a la tensión o desarmonía que existe en los marcos de referencia de una persona
—creencias, ideologías, emociones, cogniciones— cuando éstas son expuestas
a un pensamiento o comportamiento que entra en conflicto. Esto sucede porque
inconscientemente aparece una incompatibilidad o ruido psicológico de dos cogni-
ciones simultáneas que son contrarias entre sí, por lo que la persona suele rechazar
el mensaje de ipso facto para mantener niveles de coherencia interna.
En este sentido, es lógico comprender que en cualquier relación interpersonal
o grupal existirán sobre algunos puntos ciertos niveles de disonancia cognitiva. De
esta forma, la comunicación asertiva surge como una posibilidad de llegar a puntos
intermedios de coherencia interna entre todos los interlocutores, pues el intercambio
no se da en relación argumental/contra-argumental, sino que busca colegir cognicio-
nes. Tampoco quiere decir que la asertividad es un adalid de acuerdos instantáneos,
pues no todas las personas reaccionan igual a la tensión que produce el desacuerdo,
sin embargo es una forma de mantener una relación de cordialidad sin necesitarse
de la pasividad o anomia de una de las partes.
En el caso de las relaciones laborales surge una limitante más para la comuni-
cación asertiva como lo es la verticalidad y la jerarquía. Así como en las relaciones
grupales surgen «opiniones mayoritarias» que silencian a los divergentes por temor
a quedar excluidos del grupo 1 (Noëlle Neumann 1995), dentro de las organizaciones
a veces también pueden existir ciertos «líderes de opinión mayoritaria», bien por
reconocimiento de autoridad (auctoritas) o bien por ejercicio de poder (jerárquico).
1
A este efecto se le denomina «La espiral del silencio» y es uno de los fenómenos más estu-
diados en opinión pública.
46
En cualquier caso, la verticalidad de las relaciones laborales (jefe/subordinado)

puede afectar la posibilidad de la creación de un espacio de asertividad, en el
entendido que este tipo de comunicación pueden ser «órdenes» o «dictados» de la
propia naturaleza de la jerarquía.
Por esta razón, las nuevas teorías de la gestión organizacional, como es el caso
del Happinees Management, apuestan por organizaciones de carácter horizontal,
entendiendo que la naturaleza de las relaciones jerárquicas afecta no solo a la capa-
cidad dialógica de los miembros de la organización, sino que limitan la creatividad
y la innovación. Independientemente de ello, la asertividad puede lograrse también
en relaciones de jerarquía, pues ello no es óbice al establecimiento de reglas de
organización y funciones.
4. ESTRATEGIAS ASERTIVAS
la implementación de la comunicación asertiva en el entorno empresarial es todo
un reto para los líderes de las organizaciones, no solo por las razones anteriormente
señaladas, sino por una variante aún más importante: todos los seres humanos pien-
san, razonan y actúan de forma diferente. Aun así, existen estrategias para lograr
completar estos procesos de una forma efectiva para todas las partes involucradas,
logrando acuerdos por el «bien común». Entre ellas tenemos:
4.1. «Disco repetido»

Los líderes de las organizaciones suelen recurrir constantemente a esta estra-
tegia simple y efectiva, que consiste en insistir constantemente en un argumento,
sea para lograr cumplir una meta o evitar desviarse de ella, hasta que el interlocutor
note nuestra postura y se puedan lograr acuerdos razonables para ambas partes.
La clave en esta técnica es condensar en una frase puntual, invariable y firme lo
que se desea lograr, sin dejarse manipular por los cuestionamientos, preguntas o
coacciones del interlocutor, manteniendo una postura cordial y sin hostilidades.
El «disco repetido» es mucho más efectivo con personas que no tienen una
relación personal directa, pero no es la mejor técnica para aplicar a personas que
trabajan bajo la misma dirección o departamento de la organización, pues se puede
malinterpretar al momento de su aplicación, generando incomodidades y prejuicios
futuros en la relación laboral. En este caso particular, lo mejor es combinarla con
otras técnicas dentro del campo de la asertividad que hagan énfasis en la empatía,
colocándose en el lugar del otro y hacerle ver que se valora y aprecia lo que piensa
y siente.
Pero las palabras y los objetivos trazados en un momento dado para aplicar
ésta o cualquier otra técnica, no tendrán valor si no se acompaña con el uso de un
lenguaje no verbal adecuado a la situación. Cada gesto debe transmitir firmeza,
47
seguridad y tranquilidad, incluyendo la postura corporal, expresiones faciales, tono

de voz, la mirada, entre otras consideraciones de la cinestesia. El más mínimo error
en este sentido puede costar no cumplir con el objetivo inicial de la conversación.
Por ejemplo:
El jefe desea que su empleado de confianza se quede una hora adicional de su
jornada laboral para terminar una presentación de una licitación que ocurrirá
en un par de semanas ante un cliente importante, pero ya el subalterno tiene
una visita programada con su médico, que había anunciado con anticipación.
Jefe: Sería de gran ayuda que te quedaras un poco más para terminar la pre-
sentación que tenemos pendiente.
— Empleado: De verdad lo siento, pero recuerda que tengo una cita médica
pautada que no puedo posponer.
Jefe: Esa presentación es muy importante terminarla a tiempo. Es un cliente
que generará un excelente flujo de ingresos.
— Empleado: Comprendo, pero recuerda que tengo una cita médica pautada
que no puedo posponer.
Jefe: No creo que te tome más de media hora adicional.
— Empleado: De verdad lo siento, pero recuerda que tengo una cita médica
pautada que no puedo volver a posponer.
Jefe: Bueno, está bien. Supongo que mañana podrás terminarla. Igualmente
tenemos tiempo suficiente para las correcciones. No te preocupes.
Notemos que pese a los agravantes que intenta imponer el jefe con argumentos
basados más en la autoridad inherente al cargo que desempeña que a la razón, el
empleado termina haciendo valer su posición, manteniéndose firme sin caer en
la disuasión. Este caso suele ser muy común en el ámbito empresarial, tanto que
muchas relaciones laborales se han roto por no interpretar correctamente este tipo
de posturas, que en ningún momento, como plantea el ejemplo, elude la responsa-
bilidad del empleado ni afecta el desempeño de sus funciones o el cumplimiento
de sus objetivos o tareas asignadas.
4.2. Aserción negativa

Esta estrategia consiste en responder de una manera firme y simpática que
se está de acuerdo con una crítica negativa o constructiva que pueda referirse
a nuestras conductas en una determinada situación en el trabajo o cualidades
negativas que nos empeñamos en ocultar, pero que estamos dispuestos a corregir
para mejorar. No debe confundirse con asumir una postura poco comprometida
e irrespetuosa con los demás y debe estar respaldada por acciones tangibles que
hagan evidente la voluntad de cambiar o corregir sinceramente una postura o
decisión errónea.
48
Por ejemplo:
Alejandra es la asesora de operaciones comerciales de un banco y su compañera
María le comenta:
— María: Deberías llegar más temprano y evitarte problemas con el jefe.
Alejandra: Tienes razón. Sé que no he llegado a mi hora de trabajo estos últimos
días, pero trataré de darle solución saliendo más temprano de casa.
Es importante destacar que en este ejemplo Alejandra asume con humildad su
error y evita en todo momento tratar de imponer sus argumentos por considerarlos
irrelevantes ante sus llegadas tarde al trabajo. Seguidamente plantea una solución
para atacar el problema desde la raíz y evitar conflictos con su superior, además
de prevenir el efecto «bola de nieve» negativo ante sus compañeros de trabajo,
organizando mejor su tiempo para cumplir con su compromiso profesional.
4.3. «Banco de niebla»

Manuel J. Smith en su obra Cuando Digo No, me siento culpable (2003), plantea
esta estrategia de comunicación asertiva, que puede aplicarse cuando nos critican o
nos aconsejan y lo percibimos como un intento de manipular nuestro criterio. Trata
de darle la razón al interlocutor, pero dejando la sentencia final sobre las acciones
en nosotros mismos.
Un banco de niebla puede ayudar a evitar reaccionar con agresividad o a la
defensiva, dándole parte de la razón al interlocutor, pero defendiendo una postura
con argumentos sólidos.
Esta técnica se aplica a menudo por directores de áreas y jefes de departamentos
para mediar en conflictos con sus miembros conflictivos o entre compañeros de
trabajo cuando se presenta una diferencia de criterios importante.
Por ejemplo:
Dos compañeros de trabajo se enfrascan en una discusión:
— Alfredo: Después de todo lo que he hecho por ti, me has traicionado ¿Cómo
puedes irte a otro departamento sin consultarme?
Manuel: Si, comprendo que puedas sentir que te he traicionado de algún modo,
pero es una oportunidad de seguir creciendo en la empresa y quiero aprove-
charla. Sé que aceptando este nuevo reto podré dar resultados más eficientes
y ayudarte a seguir creciendo juntos como profesionales.
Mantener la compostura, dejando a un lado los sentimientos personales, es alta-
mente efectivo al aplicar esta técnica de persuasión. El controlar la agresividad en
una situación apremiante dará argumentos inquebrantables al interlocutor, ganando
no solo su confianza, sino su respeto y en muchos casos admiración, mejorando el
ambiente laboral.
49
Es de vital importancia evitar frases como «es mi decisión, respétala» o «no

te metas en mis asuntos», que tiene implícita posiciones hostiles y cambiarlas por
frases como «es una oportunidad de crecer profesionalmente» o «creo que es la
mejor decisión para todos».
4.4. Saber decir No

Tal vez es uno de los mayores retos que enfrentan los miembros dentro de una
empresa. Decir que no es casi un tema tabú en muchas culturas, especialmente en
la latinoamericana, pues es vista como inapropiada, irrespetuosa y en oportunidades
una señal de poco compromiso con los valores corporativos. Ese «sentimiento de
culpa» por no hacer expresamente lo que nos piden a veces nos predispone ante las
situaciones, siendo esa sensación muchas veces exagerada e irracional. Está muy
bien ser generosos, altruistas y comprensivos, pero pierde todo sentido cuando
«sacrificamos» más de lo necesario para complacer a los demás.
Es vital valorar de forma objetiva cada situación y actuar en consecuencia.
Por ejemplo: ¿es realmente una prioridad acompañar a un compañero a almorzar,
sabiendo que se tiene trabajo demorado y poco tiempo para terminarlo? o ¿acaso es
justo quedarse tiempo adicional en la oficina restando horas de descanso personal?
También el hacerse responsable de todas las asignaciones del equipo, sin delegar
a los subordinados, no es la solución más inteligente si se pretende ser exitoso y al
mismo tiempo mantenerse en paz consigo mismo. Decir que no, de forma asertiva,
es recordar que se tiene todo el derecho a expresar los sentimientos libremente,
considerando siempre hacerlo con firmeza y de forma razonable, pues será más
aceptado por los demás e implícitamente se evita a futuro un «problema mayor».
Por ejemplo:
En una compañía de medios, el jefe del Departamento de Prensa le pide a sus
periodistas que se queden a trabajar horas adicionales para organizar la edición
aniversario del diario para el cual laboran, pero el coordinador del área no puede
quedarse y le comunica lo siguiente:
Entiendo perfectamente lo que necesitamos hacer para sacar adelante este
proyecto, pero hoy no puedo porque ya tengo otro compromiso previamente
en agenda y no me gustaría decirle que sí puedo para luego tener que retirarme
en plena faena de creación. Sin embargo, mañana estaré totalmente disponible
para organizar todos los temas con el equipo si usted está de acuerdo.
En esta situación, el coordinador del área hizo valer su derecho a respetar su
vida privada, a su planificación previa, sin que eso significase faltar a sus deberes
profesionales. Además dejó claro que está comprometido con la organización y el
proyecto asumiendo una postura conciliadora sin ceder en su posición.
50
4.5 Técnica del espejo

En ocasiones, los interlocutores con los que se interactúa no son muy razonables
o están predispuestos con sus compañeros por una u otra razón. Ante esta situación
quedan dos alternativas: dejar que la persona siga enojada o enojarse también,
posición que en ningún caso conllevaría a una solución del problema. La técnica
del espejo consiste en enfocar los esfuerzos en el mensaje emocional que se quiere
transmitir antes de tratar su contenido a profundidad.
Por ejemplo:
Un empleado de larga trayectoria en la empresa, querido por todos, está total-
mente abatido porque su nuevo jefe, que apenas tiene un par de semanas en
el cargo, lo ha despedido. Tras el anuncio, el encargado del departamento de
Talento Humano de la empresa aborda la situación:
«Es totalmente comprensible tu tristeza. Quisiera que lo habláramos ¿Puedes
venir a mi oficina? Hablemos del asunto».
Esta estrategia de comunicación asertiva debe realizarse por profesionales de
la comunicación para evitar herir aún más a la persona en un momento duro para su
carrera. Además está atada a la credibilidad de la persona que la aplica, pues si es
respetada dentro de la organización cumplirá su rol, pero de no serlo, puede exas-
perar las emociones y torna una situación relativamente controlada a una agresiva
en unos segundos. La clave ante esta situación consiste en colocarse en el lugar de
la otra persona, sin subestimarla.
4.6. Asertividad frente al reconocimiento

Uno de los momentos más esperados por un subordinado es ese cuando su
jefe, finalmente, reconoce su esfuerzo, dedicación y compromiso ante los demás
compañeros por su desempeño. El impacto psicológico positivo puede ser capaz de
comprometerlo aún más con la organización, alimentando el deseo de superación, la
autocrítica para seguir mejorando y la sana competencia con sus iguales. Pero dicho
reconocimiento regularmente ocurre a destiempo, terminando más bien en un desa-
liento para el empleado que, lejos de sentir que lo premian, lo ve como un desaire.
Por ejemplo:
Alberto, un profesional del marketing digital recibe una postulación para un pre-
mio nacional a los mejores de cada área en su país natal. Él lo recibe con entu-
siasmo, pero sus compañeros ni se inmutan al enterarse de tal honor. Durante
dos meses de espera, Alberto ha perdido el interés por aquella nominación al
mejor especialista en marketing digital del país, tras escuchar recurrentemente
las mofas de sus compañeros desacreditando el premio y restándole valor.
51
Desanimado, asiste a la gala de la entrega de premios y para su sorpresa todo

el gremio en el cual labora lo selecciona como ganador entre personalidades
ampliamente conocidas y con trayectoria que él aún no se atreve ni a soñar. Se
alegra por el triunfo contra todo pronóstico, pero inmediatamente recuerda que
sus compañeros más cercanos no celebrarán con él. Se predispone. Se entristece.
Al día siguiente, de vuelta a la oficina, su superior reúne a todo el grupo y hace
el anuncio de que Alberto ha sido el ganador del premio que con tanto esfuerzo
había merecido desde hacía muchos años. Sus compañeros, asombrados por
tal logro, aplauden y celebran el éxito de Alberto, quien finalmente disfruta de
verdad lo alcanzado. En este ejemplo notamos que, pese a las adversidades, el
jefe de Alberto sí tenía claro lo importante del triunfo para el equipo, como un
factor motivacional, colocando un ejemplo a seguir y capitalizando la oportu-
nidad para darle valor a uno de sus mejores miembros.
5. CONCLUSIONES
Las estrategias de comunicación asertiva sin duda permiten a las organizacio-
nes mejorar las relaciones interpersonales de sus miembros, siempre y cuando se
consideren tres componentes básicos que Adler (1975) señala que existen en toda
comunicación de este tipo: lo visual, lo vocal y lo verbal.
Aplicar la comunicación asertiva en el contexto de las organizaciones es parte
fundamental de la cultura corporativa, que marca no solo la actitud de los miem-
bros de la organización ante las situaciones de la vida laboral ordinaria, sino que
moldean el comportamiento en sus hogares, con su familia y amigos, logrando que
las actitudes puedan durar a lo largo del tiempo y sean adoptadas como propias por
hábitos operativos.
Según Puchol (2010) estas estrategias bien aplicadas precisan beneficios para
el individuo como sentirse más satisfecho de sí mismo, incremento en la obtención
de resultados tangibles, reducir el estrés, permitir avanzar hacia el logro de metas,
identificar necesidades y hacerlas entender a los demás, sin olvidar su efecto positivo
en las relaciones entre colegas.
Pero las empresas también son beneficiadas por el uso de estas técnicas en el
día a día, obteniendo una plantilla laboral más segura, comprometida y eficiente;
vencer las barreras de las «parcelas entre departamentos o áreas de trabajo»,
aumentando las dinámicas de equipo, mayor trato directo y menos evasivas,
facilitando así el flujo de información en los grupos de trabajo, comparando
posiciones, logrando acuerdos y mejorando todos los días con una nueva actitud
ante las diferencias.
52
6. REFERENCIAS
ADLER, A.: El sentido de la vida. Madrid: Calpe, PINAZO-HERNANDIS, S.: «Las habilidades sociales
1975. en la interacción social: Aspectos teóricos
FERNÁNDEZ-DOLS, J. M.: «Emoción e interacción y aplicados». En Pastor-Ruiz, Y. (coord.)
social». En J. M. Fernández-Dols, P. et al. Psicología Social de la Comunicación, Ma-
(eds.) Tratado de Psicología Social II: In- drid: Pirámide, 2006, pp. 121-159.
teracción Social, Madrid: Síntesis, 2000, pp. PUCHOL, L.: «Algunas herramientas de comuni-
29-52. cación interpersonal». En Puchol, L. (ed.) El
FESTINGER, L.: A theory of cognitive dissonance. libro de las habilidades directivas. Madrid:
Stanford: Stanford University Press, 1957. Díaz de Santos, 2010, pp. 1-163.
GUETZKOW, H.: «Communications in Organiza- SMITH, M. J.: Cuando digo no, me siento culpable.
tions». En March, J. (ed.) Handbook of Or- Barcelona: DelBolsillo. 2003.
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Stanford: Stanford University Press, 1942. & Littlefield, 1968.
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ciones: Un mundo en cambio». Tékhne Re- nication, Huntsville: Marshall Space Flight
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n.º 12, pp. 177-191. WATZLAWICK, P.; BEAVIN, J. H. & JACKSON, D.:
NOËLLE NEUMANN, E.: La espiral del silencio. Pragmatics of Human Communication. New
Opinión pública: nuestra piel social. Barce- York: Norton & Company, 1967.
lona: Paidós, 1995.

LUIS M. ROMERO-RODRÍGUEZ. Es Doctor en Comunicación por las Universidades
de Sevilla, Málaga, Huelva y Cádiz (España), mención sobresaliente cum laude y
mención internacional. Premio extraordinario de Doctorado por la Universidad de
Huelva. Máster en Comunicación Social por la Universidad de Almería (España) y
Especialista en Derecho y Políticas Internacionales por la Universidad Central de
Venezuela. Licenciado en Comunicación Social y en Derecho por la Universidad
Santa María (Venezuela). Profesor nivel III de la Universidad Internacional de La
Rioja (España) y nivel II de la Universidad Antonio de Nebrija (España). Es docente
del Máster en Comunicación y Educación Audiovisual de la Universidad Internacional
de Andalucía (España) y del Máster en Dirección e Innovación de la Comunicación
de la Universidad de Cádiz (España). Ha sido profesor universitario de grado y post-
grados en universidades de Venezuela, Perú, Ecuador y España. Es editor adjunto de
la Revista Comunicar (JCR / Scopus) y editor en jefe de la Revista Retos (Emerging
Sources Citation Index). Vicepresidente de la Red Interuniversitaria Euroamericana de
Investigación en Competencias Mediáticas para la Ciudadanía (Alfamed) e investigador
asociado del Grupo Ágora (PAI-HUM-648) de la Universidad de Huelva y del Grupo
de Investigación «Prospectivas de la Comunicación Multimedia» de la Universidad
Internacional de La Rioja.
53
BÁRBARA CASTILLO-ABDUL. Es Máster en Comunicación y Educación Audiovisual

por la Universidad Internacional de Andalucía y la Universidad de Huelva (España) y
Especialista en Comunicación Organizacional por la Universidad Monteávila (Vene-
zuela). Diplomado en Gerencia de Social Media y Licenciada en Comunicación Social,
Mención Comunicaciones Corporativas por la Universidad Santa María (Venezuela).
Concentra una experiencia laboral de más de 10 años en Dirección de Comunicaciones
Estratégicas en grandes empresas venezolanas y españolas. Sus líneas de investigación
se dirigen al análisis de la comunicación y el marketing organizacional, especialmente
en empresas del rubro de la moda.
54
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA Y DEL HAPPINESS
MANAGEMENT EN EL CONSUMO DE CERVEZA
EN ENTORNOS COMPETITIVOS INTERNACIONALES
ESTELA NÚÑEZ-BARRIOPEDRO
Universidad de Alcalá
estela.nunezb@uah.es
VICTOR LOECHES SÁNCHEZ-HEREDERO

victor.mnl.lsh@gmail.com
LUIS BAYARDO TOBAR PESANTEZ

Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador
ltobar@ups.edu.ec
Resumen
El sector cervecero es uno de los más importantes en cuanto a impacto económico
nacional, siendo además una bebida con múltiples beneficios para la salud. El prin-
cipal objetivo de este trabajo es investigar el valor de marca desde el punto de vista
del comportamiento del consumidor de cerveza para explorar y definir estrategias de
marketing y de happiness management de las principales marcas cerveceras junto con
su posicionamiento diferenciador. Se ha diseñado un estudio descriptivo mediante
encuesta, cuya muestra es de 403 individuos en toda España. Entre las principales
conclusiones destaca que, las variables que afectaban en mayor medida al consumo
de cerveza mensual son el sexo y la edad. En relación al valor de marca, encontramos
que Mahou y Heineken son la primera y segunda marcas preferidas y mejor valora-
das, respectivamente. Por otro lado, existen diferentes hábitos de compra de cerveza
dependiendo de la persona encargada de realizar su compra; siendo los hombres y
las personas más jóvenes las que estás dispuestas a pagar un precio primado. Final-
mente, se aprecian diferentes tipos de consumidores agrupados por las valoraciones
que otorgan a las diferentes marcas.
Palabras clave: Valor de Marca; Comportamiento del Consumidor; Happiness Mana-
gement; Sector Cervecero; Estrategias de Marketing.
1. INTRODUCCIÓN
El sector de la cerveza es uno de los más importantes dentro de España y uno
de los que más impacto genera en la economía nacional. Tal es así que los datos
del año 2017 colocan a España en el cuarto país europeo en la producción de esta
bebida, después de Alemania, Reino Unido y Polonia, y el décimo a nivel mundial.
Según el Informe socioeconómico del sector de la cerveza en España de 2017,
los ingresos recaudados gracias a la cerveza suponen un 44 % más de lo que se
recauda con las bebidas destiladas, y de éstos ingresos, más del 75 % proceden de
su consumo en hostelería. Además, En España se producen 900.000 toneladas de
cebada cervecera y un millón de kilos de flor de lúpulo cultivada. Además, el 90 %
de la materia prima que adquiere el sector es de origen español.
Asimismo, el sector cervecero ayuda a la creación de empleo. Durante el
año 2017, según dicho informe, se crearon, aproximadamente, 344.000 puestos
de trabajo, entre hostelería, sectores de abastecimiento y las propias compañías
cerveceras (6.000 puestos).
En lo que respecta al consumo de los consumidores, la variedad con alcohol
es la que mayor consumo representa, con un 83 %, mientras que la cerveza sin
alcohol posee el 17 % restante.
La cerveza, además de aportar una gran cantidad de ingresos a la economía,
posee una gran cantidad de beneficios para la salud, ya que la ingesta de cerveza
—siempre de forma moderada— nos ayuda a prevenir y luchar contra el cáncer
(Sánchez y otros, 2010), es beneficioso para la osteoporosis (Pedrera Zamorano,
2009) , ayuda a combatir la ansiedad y el insomnio, previene la aparición de enfer-
medades cardiovasculares (Arredondo Bruce, y del Risco Morales, 2014) y posee
componentes que son beneficiosos para las mujeres (Pérez Medina, de Argila Fer-
nández-Durán, Pereira Sánchez y Serrano González, 2015).
Aparte de los múltiples efectos positivos que tiene la cerveza sobre la salud,
existen diferentes factores que motivan a las personas a la hora de tomar cerveza
u otras bebidas alcohólicas. Uno de ellos es que los adolescentes están más
predispuestos a beber cerveza u otras bebidas alcohólicas cuando su padre o sus
amigos son bebedores de éstas (Espada, Pereira y García-Fernández, 2011), o
buscar la compañía de otras personas durante fiestas, o en reuniones (Monteiro,
2008), motivo que destacan Moreno y Ramos (2009).Otros motivos por los que
la mayoría de las personas consumen cerveza son para probarla por primera
vez y «para saber cómo es» (Morales, Arandojo, García y Orbañosos, 2014),
para refrescarse o durante las aperitivos y tapas, meriendas y cenas, ya que la
cerveza forma parte de la cultura de mediterránea (Pérez, 2015). La facilidad
con la que se puede conseguir alcohol alienta su consumo (Neves, Teixeira y
Ferreria, 2015).
56
ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA Y DEL HAPPINESS MANAGEMENT EN EL CONSUMO...
El principal tipo de consumidor es el «bebedor social», aquel que quiere beber

bebidas alcohólicas, principalmente cerveza, para relacionarse con amigos y fami-
liares (Arévalo, Díaz, González y Simancas, 2010), siendo los fines de semana los
momentos favoritos en los que consumir alcohol. Por todo ello, la cerveza es la
bebida de la sociabilidad.
Respecto a los lugares donde se consume cerveza, Moreno y Ramos (2009)
comprobaron en su estudio sobre la marca Polar Ice, en Venezuela, que los con-
sumidores preferían hacerlo en sus casas, con un 60 %, ya que se está más seguro
y tranquilo. Sin embargo, Cerveceros de España (2017) afirma que la hostelería
es el canal de consumo mayoritario en España, con un 64 %. Por lo que se puede
ver que las pautas de consumo de cerveza varían según las zonas. Sin embargo, la
cerveza se considera una droga de uso legal, así como el resto de las bebidas que
contienen alcohol, siendo las más consumidas en España.
Dentro del sector de la cerveza existen diferentes marcas, como Mahou,
Cruzcampo, Estrella, Damm, Estrella Galicia, Estrella de Levante, San Miguel,
Amstel y Cervezas Alhambra, entre muchas otras marcas. Muchas de ellas ocupan
una gran posición y notoriedad dentro del sector, pero algunas son más apreciadas
que otras. SocialWin (2015) realizó un estudio sobre diferentes parámetros, como
audiencia, crecimiento, cantidad de contenido, interacción y «engagement» de
las principales marcas de cervezas en las redes sociales. En él se puede ver como
Mahou es la que más audiencia y mayor crecimiento de seguidores tenía; Moritz
es la que mayor número de contenido publicaba; Estrella Levante es la que más
interactuaba con sus seguidores, seguida de Mahou; y Cerveza Alhambra era la
que mayor «engagement» poseía de sus seguidores, es decir, la marca que tenía
los seguidores más leales.
Otro estudio realizado por Khmelńyts´ka y Swift (2010) afirma que el país de
origen es importante a la hora de que el consumidor valore una marca, y dio como
resultado que las mejores cervezas para los consumidores eran las alemanas y las
checas, dando como resultado una lealtad de marca superior hacia éstas.
2. COMPONENTES DEL «CUSTOMER-BASED BRAND EQUITY» (CBBE)

Hay muchos modelos teóricos sobre el valor de marca que evidencian su
multidimensionalidad y las variables que lo componen (Lassar, Mittal y Sharma,
1995; Yoo y Donthu, 2002) como se ha mencionado antes, los modelos sobre el
valor de marca más aceptados por la literatura son los que proponen Keller (1993,
1998) y Aaker (1996).
Para Keller, el valor de la marca desde la perspectiva del consumidor se mide
a partir del conocimiento de marca («brand knowledge»), la cual divide en dos
dimensiones: por un lado está el conocimiento de la marca («brand awareness»),
57
que consiste en el reconocimiento de la marca («brand recognition»), es decir, la

habilidad del consumidor de reconocer la marca entre las expuestas, y en la memoria
de marca («brand recall»), es decir, la habilidad de los consumidores de recordar
una marca cuando piensan en una categoría concreta de productos; por el otro lado
está la imagen de marca («brand image»), que son las asociaciones que hacen los
consumidores sobre las marcas (Keller, 1998; Capriotti, 1999, 2009). Dentro de la
imagen de marca, distingue entre atributos de marca («brand attributes»), es decir,
elementos descriptivos que caracterizan a un producto o un servicio, y también los
beneficios de marca («brand benefits»), los valores personales y significados que
otorgan a los atributos de marca.
Por lo tanto, una marca tendrá un mayor valor de marca cuando el reconoci-
miento de marca se eleve a un nivel superior y sus consumidores tengan asociaciones
positivas y únicas hacia la marca (Rajh, 2002).
Para Aaker, el valor de marca se mide mediante diez atributos, agrupados en 5
categorías de medida. La primera categoría es Medidas de lealtad («Loyalty mea-
sures»). Aaker (1991, p. 39) define la lealtad como «el vínculo que un cliente tiene
con la marca», y dentro de esta categoría distingue dos medidas: precios primados
(«Price Premium»), es decir, lo que el consumidor está dispuesto a pagar de más por
consumir la marca, y la satisfacción de los consumidores actuales («Satisfaction/
Loyalty»), que puede ser un indicador de la lealtad hacia una clase de productos
en los que su compra y uso sea habitual. La segunda categoría son las medidas
de calidad percibida y liderazgo («Perceived Quality/Leadership Measures»): la
calidad percibida es la actitud hacia la calidad que el consumidor percibe en la
marca (Vera, 2008), y el liderazgo se refiere a la popularidad del producto. La
tercera categoría son las medidas de asociaciones y diferenciación (Associations/
Differentiation Measures), que se estructuran en tres perspectivas: el valor perci-
bido (Perceived Value), una perspectiva de la marca como producto, la persona-
lidad de marca (Brand Personality), una perspectiva de la marca como persona,
y asociaciones organizacionales (Organizational Associations), perspectiva de la
marca como organización. Estas tres medidas ayudan a saber cómo una marca se
diferencia de las competidoras. La cuarta categoría son las medidas de conciencia
(Awareness Measures), que se realizan midiendo la conciencia de marca (Brand
Awareness), que incluye el reconocimiento, recuerdo, conocimiento, preferencia
y opinión sobre la marca.
Estas cuatro categorías representan las percepciones de la marca de los consu-
midores a lo largo de las dimensiones del valor de marca (Cuesta-Valiño, Gutiérrez-
Rodríguez, Núñez-Barriopedro, 2019). La última categoría son las medidas del
comportamiento de mercado (Market Behavior Measures), que se puede medir
con la participación de mercado (Market Share), la cual suele aumentar cuando el
valor de marca es mayor (o no desciende) y con el precio de mercado y cobertura de
58
distribución (MarketPrice and Distribution Coverage), medida que puede ser más
veraz debido a que la participación de mercado puede resultar engañosa al reducir
precios o hacer promociones. Por todo ello, se ha seleccionado el modelo propuesto
por Aaker, ya que es el que mejor se adapta a las necesidades de este estudio y a la
demostración empírica de la relación que existe entre sus dimensiones del valor de
marca y el valor de marca para el consumidor (Yoo, Donthu y Lee, 2000).
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

El objetivo de este estudio persigue, por un lado, evaluar el valor de marca en
el sector de la cerveza, entre las marcas de cerveza más famosas de diferentes países
que son los mayores productores de ésta, y si existen diferencias significativas entre
los valores de marca de las cervezas nacionales y las internacionales.
Por otro lado, también se busca analizar de una forma descriptiva el compor-
tamiento del consumidor a la hora de elegir una cerveza, estudiando la frecuencia
de compra, lugares de consumo, y defenir los tipos de consumidores.
4.1. Planteamiento de hipótesis
Para alcanzar los objetivos propuestos se han definido las siguientes hipótesis.
H.1. Las variables demográficas influyen en el consumo de cerveza de los
individuos.
Lo que se pretende averiguar es si determinadas características de las personas,
como pueden ser la edad, el sexo, sus ingresos, etc., tienen relación con el consumo
que se hace de cerveza.
H.2. Las personas que dejan la responsabilidad de la compra de cerveza en
otras personas, poseen otros hábitos de frecuencia de consumo de ésta.
Como se planteaba en el marco teórico, algunas personas, sobre todo jóvenes,
están más predispuestos a beber si sus familiares también son bebedores habituales
(Espada, Pereira y García-Fernández, 2011). Con el planteamiento de esta hipótesis
se pretende medir el nivel de consumo de esos individuos en función de quién es
la persona encargada de comprar cerveza.
H.3. Existen diferentes tipos de consumidores en función de sus gustos por la
cerveza.
Lo que se quiere estudiar en este epígrafe es si existen grupos diferenciados
de consumidores que se puedan clasificar en función de las diferentes valoraciones
que les dieron a las diferentes marcas de cerveza.
59
4.2. Selección de marcas

El estudio se centra en las marcas de los países que mayores cifras en cuanto
a producción de cerveza poseen del mundo y de Europa, habiéndose escogido por
ello a China (primer país del mundo), Estados Unidos (segundo país) y Brasil (ter-
cer país) en el ámbito mundial, y a Alemania, Reino Unido, España, Países Bajos,
República Checa, Francia y Bélgica en el ámbito europeo (siendo Alemania el
primer país de Europa y el resto los consecutivos).
Las marcas de cervezas elegidas para la realización de la encuesta son las mejor
valoradas por Kenning y Jackson (2006) e Interbrand (2016 y 2017) en los países
anteriormente mencionados.
Estas marcas son:
• China: Tsingtao y Zhong Hua
• Estados Unidos: Budweiser
• Brasil: Skol, Brahma y Antartica
• Alemania: Franziskaner y Gaffel Kölsch
• Reino Unido: Abbot Ale y Bombardier
• España: Mahou, Cruzcampo y San Miguel
• Países Bajos: Heineken
• República Checa: Gambrinus
• Francia: Ch’ti Triple
• Bélgica: Stella Artois y Leffe
4.3. Variables escogidas

En la selección de las variables se utilizarán los ítems propuestos por el modelo
de valor de marca de Aaker (1996). Para medir la lealtad de marca preguntaremos
a los encuestados sobre qué marcas estarían dispuestos a pagar un precio primado,
cuál es la marca de cerveza que más les satisface y cuál sería la marca que com-
prarían la próxima oportunidad. En cuanto a la medición la calidad y liderazgo, se
preguntará cuál es la marca de cerveza en la que perciben una mayor calidad, qué
marca perciben que es la más popular de entre las elegidas y cuál es la que creen
más innovadora. Para medir las asociaciones y diferencias preguntaremos sobre
cuál marca perciben que tiene un mayor valor calidad-precio, cuál tiene una mayor
personalidad y cuál de las organizaciones asociadas a las marcas confían más. En
la medición de la conciencia de marca se preguntará sobre cuáles de las marcas
reconocen, recuerdan, conocen, prefieren y su opinión.
También se han seleccionado algunos ítems para estudiar el comportamiento del
consumidor, como cada cuánto se compra cerveza mensualmente, quién la compra
60
usualmente, razones por las que se compra, puntos de venta preferidos, momentos
usuales de la compra y cantidad que se compra (Santesmases, 2009).
Además de estas variables, se han seleccionado variables demográficas como
son el sexo, la edad, el nivel de estudios, la ocupación, el nivel de ingresos, el lugar
de residencia y la nacionalidad.
4.4. Definición de la muestra

El estudio está dirigido a cualquier persona residente en España mayor de 18
años, ya que esta es la edad legal para el consumo de bebida alcohólicas, como lo
es la cerveza.
Se ha utilizado un muestreo aleatorio simple, ya que la muestra ha sido selec-
cionada por procedimientos aleatorios.
En cuanto a la clasificación de la muestra, el perfil mayoritario ha sido de
hombres (un 54,34 % de la muestra). La edad predominante de los encuestados se
sitúa entre los 22 y 27 años, siendo la edad mínima para contestar de 18 años. El
encuestado con mayor edad tiene 99 años. El nivel de estudios más alto terminado
en la muestra es el bachillerato, con el 41,44 % de los casos, y el nivel de renta
anual predominante se sitúa entre los 10.000 y los 15.000 € al año. La gran mayo-
ría de los encuestados son de nacionalidad española (91,07 %) y residentes en la
Comunidad de Madrid (56,08 %).
5. RESULTADOS. ANÁLISIS DE LOS VALORES DE MARCA

Tras el tratamiento de los datos, se han obtenido los siguientes resultados sobre
el valor de marca de las marcas de cervezas objeto del estudio.
Tras analizar los resultados de medias y desviaciones típicas, la marca que
mejores resultados ha obtenido es Mahou, siendo la marca mejor valorada en todos
los atributos a estudiar y consiguiendo un valor de marca total medio de 3,7543,
bastante próximo a 4.
Seguidamente, también puede apreciarse que la segunda mejor marca mejor
valorada en todos os atributos es Heineken, obteniendo un valor de marca medio
de 3,6565, también bastante próximo a 4.
En lo referente al recuerdo de marca, la marca que más recuerdan los encues-
tados en San Miguel, con un 12,42 % sobre el total de frecuencias, habiéndola
marcado el 96,28 % de los encuestados, seguida de Mahou, con un 12,16 % sobre
el total de frecuencias y un 94,29 % sobre el total de los encuestados.
En lo referente al recuerdo de la publicidad y mensajes publicitarios (anuncios
en televisión, cuñas de radio, carteles publicitarios, etc.), Mahou es la marca más
recordada con un 17,75 % sobre el total de frecuencias y el 91,81 % de la muestra,
seguida de San Miguel y Cruzcampo (Tabla 1).
61
La marca que prefiere la mayor parte de los encuestados es Mahou, represen-

tando al 32,01 % de la muestra, seguida de Heineken y Franziskaner, con el 20,35 %
y el 13,4 % de la muestra, respectivamente.
Tabla 1. Recuerdo del nombre y publicidad de la marca
Recuerdo del nombre de la marca Recuerdo de la publicidad de la

marca
% s/ % s/
Marcas de total % s/ total % s/
cerveza Frecuencias frec. muestra Frecuencias frec. muestra
Abbot Ale 47 1,5 11,66 7 0,34 1,74
Antartica 86 2,75 21,34 22 1,06 5,46
Bombardier 94 3,01 23,33 25 1,2 6,2
Brahma 108 3,46 26,8 44 2,11 10,92
Budweiser 289 9,25 71,71 198 9,5 49,13
Ch’ti Triple 46 1,47 11,41 21 1,01 5,21
Cruzcampo 371 11,88 92,06 339 16,26 84,12
Franziskaner 188 6,02 46,65 74 3,55 18,36
Gaffel Kölsch 82 2,62 20,35 33 1,58 8,19
Gambrinus 207 6,63 51,36 70 3,36 17,37
Heineken 374 11,97 92,8 345 16,55 85,61
Leffe 136 4,35 33,75 52 2,49 12,9
Mahou 380 12,16 94,29 370 17,75 91,81
San Miguel 388 12,42 96,28 351 16,83 87,1
Skol 147 4,71 36,48 45 2,16 11,17
Stella Artois 112 3,59 27,79 50 2,4 12,41
Tsingtao 45 1,44 11,17 25 1,2 6,2
Zhong Hua 24 0,77 5,96 14 0,67 3,47
Total frecuencias 3.124 100 775,19 2.085 100 517,37
Total muestra 403 403
En cuanto al estudio del comportamiento del consumidor, se observa que la

mayoría de los consumidores suelen comprar cerveza entre 2 y 3 veces al mes,
siendo el propio consumidor quién realiza esta acción en la mayoría de los casos.
Por su parte, los consumidores que compran por sí mismos/as la cerveza, realizan
62
más de 5 compras de cerveza al mes. Los consumidores que dejan la responsabi-

lidad de compra de cerveza a su padre, madre o a otras personas, suelen comprar
cerveza entre 2 y 3 veces al mes, mientras quienes dejan esta responsabilidad a sus
hermanos, compran cerveza entre 4 y 5 veces al mes.
Entre los motivos para el consumo de cerveza, vemos que la amplia mayoría
de los consumidores (47,39 %) consumen esta bebida porque les gusta su sabor.
También se observa una amplia preferencia de los bares sobre otros lugares para su
consumo. Por último, se aprecia que el momento de compra de cerveza más habitual
es por la tarde, entre las 12:00 y las 18:59 horas, y el de consumo de cerveza se
sitúa por la noche, entre las 19:00 y las 23:59 horas.
Para averiguar aquellos factores que pueden explicar el consumo de cerveza
al mes, se ha realizado un análisis ANOVA con el programa SPSS sobre los datos
obtenidos en las encuestas. Para explicar esta variable, se han introducido, como
variables explicativas, el sexo, el nivel de estudios, el nivel de renta, la nacionalidad,
la comunidad autónoma de residencia y le edad. Concretamente, las variables de
nivel de estudios (CL-NivEs), Renta (CL-Renta), Nacionalidad (CL-Nacio) y Comu-
nidad Autónoma (CL-ComAu) no son estadísticamente significativas (Sig > 0,05),
por lo que podemos descartarlas del modelo. Las variables de edad (CL-EdCat)
y sexo (CL-Sexo) sí son estadísticamente significativas, por lo que nos ayudan a
explicar la variable de consumo de cerveza al mes. Por tanto, el consumo de cerveza
al mes suele ser provocado por los hombres y por las personas de menor edad.
5.1. Posicionamiento de la competencia en función de la favorita del mer-

cado: Mahou
Desde el punto de vista del consumidor, la marca favorita del mercado es
Mahou. Esto es algo que se ha podido comprobar con el análisis de los datos del
valor de marca.
Con el fin de saber las estrategias tomadas por la competencia respecto a la que
es la favorita del mercado, se ha realizado un análisis factorial de correspondencias
(AFC), detallándose los resultados del cruce de las variables files (variables 1 a 9
de la marca Mahou) y las categorías de la variable columna (marcas de cerveza).
Los dos primeros ejes explican un 68,12 % de la inercia (grado de asociación
entre variables fila y columna), explicando el eje 1 el 48,39 % de la inercia mien-
tras que el eje 2 explica el 19,72 %. Los resultados indican que, desde el punto
de vista del consumidor, las marcas Antartica y Brahma siguen estrategias muy
similares entre sí, y situándose bastante cerca de la variable precio primado de
Mahou, por lo que ambas están siguiendo una estrategia parecida a la de Mahou.
Abbot Ale, Gaffel Kölsch y Zhong Hua están próximas entre sí, situándose las
tres bastante cerca de la personalidad que caracteriza a la cerveza Mahou. Las
63
marcas Bombardier y Stella Artois, muy próximas entre sí, se encuentran cercanas
a Leffe y Skol, y todas ellas se sitúan muy cerca de la popularidad de la marca
Mahou y, estas dos últimas, de la confianza de los consumidores de Mahou.
En el centro se ve la gran similitud entre las marcas Budweiser, Cruzcampo,
Franziskaner, Gambrinus, Heineken, la propia Mahou, San Miguel, por lo que
todas ellas siguen estrategias bastante similares, situándose todas muy cerca de
la satisfacción y calidad, sobre todo Cruzcampo y Mahou; la disposición a com-
prarla en un futuro y la buena relación calidad/precio, destacando más en este
aspecto San Miguel, Heineken y Budweiser; y, también, a la confianza, estando
más próximas Franziskaner y Gambrinus. Por último, la marca Ch’ti Triple se
aleja bastante de las demás marcas y atributos, y casi ninguna marca se aproxima
al atributo personalidad.
Por lo que hay varias agrupaciones de marcas en función de las estrategias: las
seguidoras de la líder, estas son, las que pretenden seguir los atributos de la marca
líder, siendo Budweiser, Cruzcampo, Franziskaner, Gambrinus, Heineken, San
Miguel; las marcas Premium, centradas en que los consumidores paguen precios
superiores por ellas, siendo Antartica y Brahma; las populares, que quieren perse-
guir la popularidad de Mahou, siendo Bombardier, Stella Artois, Leffe y Skol; las
marcas innovadoras, que son Abbot Ale, Gaffel Kölsch y Zhong Hua, centradas
en buscar la innovación ante el consumidor; y las independientes, grupo en el que
está Ch’ti Triple, y que no se quiere asociarse a las demás marcas.
5.2. Agrupación de los consumidores en función de la valoración dada a

las marcas de cerveza
En este apartado lo que se trata de analizar son los diferentes tipos de consu-
midores de cerveza existentes en función de las valoraciones que han otorgado a
los distintos atributos de todas las marcas de cerveza.
De acuerdo con los resultados proporcionados por el análisis cluster, pode-
mos apreciar un total de 5 tipologías de consumidores, cuyas denominaciones,
en función de las valoraciones dadas a las diferentes marcas de cerveza son las
siguientes: 1 «Patriotas»: aquellos consumidores que tienen opiniones muy favo-
rables a aquellas cervezas que son del ámbito nacional; 2 «Descontentos»: aque-
llos que valoran muy negativamente a todas las marcas, no estando conformes; 3
«Cerveceros»: aquellos que valoran positivamente a todas las marcas de cerveza
porque les encantan todos sus atributos; 4 «Despreocupados»: aquellos a los que
les resulta indiferente los atributos de las marcas, con tal de poder tomarse una
cerveza; y 5 «Populistas»: aquellos que valoran mejor a las cervezas que son más
populares en el mercado.
64
6. CONCLUSIONES
Tras el tratamiento de los datos y presentación de los resultados de las encuestas,
podemos destacar las siguientes conclusiones:
Tras ver los resultados del valor de marca de las diferentes cervezas, se puede
ver una clara preferencia de la marca Mahou sobre las demás. Como segunda marca
preferida está Heineken, siendo también la segunda en todos los atributos estudiados
y, por tanto, la segunda cerveza preferida en España.
El estudio del comportamiento del consumidor muestra que el 33 % de los
encuestados compra entre 2 y 3 veces al mes cerveza y que casi el 44 % de las per-
sonas encargadas de comprar cerveza en el hogar son ellos mismos. Sin embargo,
tras el análisis de tabulación cruzada de frecuencias se ve que entre las personas que
compran ellas mismas la cerveza, la mayoría, el 36,16 % de estas, lo hacen más de
5 veces al mes; en los hogares en los que son el padre, la madre u otras personas
los encargados, el consumo ronda entre las 2 y 3 veces, siendo el 30 %, el 39,06 %
y el 45,71 % de cada categoría, respectivamente; y el 41,18 % de los que se lo
dejan a los hermanos, el consumo se establece, en su mayor parte, entre las 4 y 5
veces al mes. Lo que nos da a entender que hay diferentes hábitos de consumo de
cerveza en función de quiénes son las personas encargadas de la compra y podrían
establecerse diferentes acciones de marketing enfocadas a estos diferentes grupos.
Existen algunos factores demográficos que ayudan a explicar la cantidad con-
sumida de cerveza al mes por los consumidores, siendo los hombres y las personas
más jóvenes las que estarían dispuestas a pagar un precio primado por disfrutar de
su cerveza favorita.
Hay varias agrupaciones de marcas en función de las estrategias: las seguidoras
de la líder, estas son, las que pretenden seguir los atributos de la marca líder; las
marcas Premium, centradas en que los consumidores paguen precios superiores por
ellas; las populares, que quieren perseguir la popularidad de Mahou; las marcas
innovadoras, centradas en buscar la innovación ante el consumidor; y las indepen-
dientes, que no se quiere asociarse a las demás marcas.
En esta investigación se pueden distinguir cinco grupos en total: tres de ellos
con actitudes positivas, como los grupos 1 «Patriotas», 3 «Cerveceros» y 5 «Popu-
listas», y dos grupos con actitudes negativas, como el grupo 2 «Descontentos» y
el 4 «Despreocupados».
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ESTELA NÚÑEZ BARRIOPEDRO. Es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por
la Universidad de Alcalá (UAH), 2006. Vicedecana de la Facultad de Ciencias Eco-
nómicas y Empresariales, Profesor e Investigador en la UAH, colabora en postgrado
con la UC3M y UNIR. Ha recibido varios premios en docencia e investigación. Ha
realizado estancias en Athens Institute for Education and Research, en la Universidad
Católica Argentina, en la Universidad Gabriela Mistral de Chile y en Shanghái Interna-
tional Studies University. Entre sus líneas de investigación se encuentra el Marketing
Internacional, Marketing Ocupacional, Economía de la Felicidad y la Creatividad, y la
innovación, con más de 50 publicaciones. Además, pertenece al grupo de innovación
«INDOMA» en la UAH, al grupo de investigación «PROCOMM» en UNIR y al grupo
de investigación interuniversitario «IGOMSOH». Asimismo es socia de la Internacional
Association on Public and Nonprofit Marketing (AIMPN/IAPNM) y de la Asociación
Española de Marketing Académico y Profesional (AEMARK).
VICTOR LOECHES SÁNCHEZ-HEREDERO. Es Graduado en Administración y Dirección
de Empresas por la Universidad de Alcalá, especializado en Comercialización e Inves-
tigación de Mercados. Entre sus líneas de investigación se encuentra el Marketing
Internacional, Marketing Ocupacional, Economía de la Felicidad y la Creatividad, y el
Crowdfunding. Entre sus trabajos destaca la participación en el VII Congreso Interna-
cional de casos docentes en Marketing Público y No Lucrativo celebrado en 2015 en
la Universidad de Cádiz, con la comunicación aceptada y en proceso de publicación
«BBVA y el «Crowdfunding».
LUIS BAYARDO TOBAR PESANTEZ. Es Doctor en Integración y Desarrollo Económico por
la Universidad española de León. Cuenta además con dos Máster Universitarios; uno
en Economía y otro en Docencia Universitaria. Obtuvo el grado de Economista en la
Universidad de Cuenca. Ha realizado estudios de especialización en el INCAE y en el
Tecnológico de Monterrey. Actualmente labora en la Universidad Politécnica Salesiana
del Ecuador, en donde ha ejercido los cargos de docente, Director de Carrera, Decano
de la Facultad de Ciencias Administrativas, Vicerrector de la Sede Cuenca, actualmente,
se desempeña como Vicerrector General. En su vida profesional, laboró durante 10
años en la Banca Pública ecuatoriana, en el área de crédito; además ha sido miembro
del directorio de la empresa de la empresa municipal de desarrollo económico EDEC;
presidente del directorio de la empresa CENCOBA. Miembro del Consejo Editorial
de le Revista OIKOS de Chile, cuenta con un destacable repertorio de publicaciones
en revistas de reconocido prestigio. Pertenece al grupo de investigación IGOMSOH.
67
CAPÍTULO 5
LA INTERVENCIÓN DEL LEGISLADOR EN LA BÚSQUEDA
DE LA FELICIDAD. POLÍTICAS PÚBLICAS ACTUALES
ANA MARÍA LÓPAZ PÉREZ

Florida Universitaria (Centro adscrito a la Universitat de Valencia)
alopaz@florida-uni.es
Resumen
En la actualidad y en la antigüedad la búsqueda de la felicidad por los ciudadanos se
mantiene invariable. El Estado, por medio de sus legisladores, debe lograr el bienestar
y la felicidad de la ciudadanía mediante la implantación de políticas públicas adecua-
das. La conciliación requiere y pretende la igualdad en la asunción de las tareas y la
asunción de responsabilidades por parte de los dos sexos. El objetivo del presente
trabajo es el análisis de las medidas adoptadas en el Impuesto sobre la Renta de las
Personas Físicas, consecuencia de la implantación de las políticas públicas estatales
y autonómicas, en aras a la consecución de la felicidad de los colectivos implicados.
El método seguido es el método jurídico consistente en el análisis de textos legales
y jurisprudenciales. Los resultados alcanzados confirman nuestra hipótesis inicial; la
insuficiencia de políticas públicas en la materia. Las principales conclusiones son la
necesidad de la consecución de políticas publicas de calidad mediante la modificación
de la Ley 35/2006 vía deducciones y reducciones (mínimos personales y familiares) o
la mejora de las deducciones autonómicas por medio de la supresión de determinados
requisitos o limites en su aplicación.
Palabras clave: Políticas Públicas; Fiscalidad; Legislador; Felicidad; Comunidad
Valenciana.
1. INTRODUCCIÓN
Las definiciones del término felicidad conforme al diccionario de la lengua
española de la Real Academia Española (en adelante RAE) son las siguientes:
«Estado de grata satisfacción espiritual y física»; «Persona, situación, objeto o
conjunto de ellos que contribuyen a hacer feliz» y «Ausencia de inconvenientes o
tropiezos». De estas tres acepciones nos interesan especialmente las dos últimas. De
ellas extraemos la idea fundamental sobre la que se va a sustentar nuestro trabajo.
La búsqueda del anhelado concepto ha sido una constante en la raza humana;
los individuos y los grupos humanos aspiran a conseguir la felicidad al menos en
el último significado citado, es decir, vivir sin inconvenientes o dificultades.
Ya en el plano legislativo Platón 1 recuerda que es importante tener siempre
presente «que el legislador no debe proponerse por objeto la felicidad de una deter-
minada clase de ciudadanos con exclusión de las demás, sino la felicidad de todos;
que á este fin debe unir a todos los ciudadanos en los mismos intereses, comprome-
tiéndolos por medio de la persuasión o de la autoridad a que se comuniquen unos
a otros todas las ventajas que están en posición de procurar a la comunidad; y que
al formar con cuidado semejantes ciudadanos, no pretende dejarlos libres para que
hagan de sus facultades el uso que les acomode, sino servirse de ellos con el fin de
fortificar los lazos del Estado».
Para Aristóteles 2 el Estado más perfecto es «aquel, en que cada ciudadano,
sea el que sea, puede, merced a las leyes, practicar lo mejor posible la virtud y
asegurar mejor su felicidad».
Desgraciadamente, no ha existido en la antigüedad ni existe en la actualidad
un Estado o forma política de Estado en los que no haya surgido la necesidad de
intervención del poder legislativo en aras a regular la convivencia de los ciuda-
danos y a dirimir los conflictos de intereses entre los mismos. Y es precisamente
aquí donde las políticas públicas desempeñan un rol esencial en la medida en que
serán las encargadas de corregir las inevitables desigualdades sociales; se hace
necesaria en este punto la aclaración de que no toda medida política es una polí-
tica pública. Lahera 3 halla una conexión entre los citados conceptos y el poder
social. En efecto, si la política «es un concepto amplio, relativo al poder en gene-
ral, las políticas públicas corresponden a soluciones específicas de cómo manejar
1
DE AZCÁRATE,Patricio. Platón, Obras completas. Madrid: Medina y Navarro, 1872.
2
DE AZCÁRATE,Patricio. «Obras de Aristóteles, Política, libro cuarto, capítulo II. De la felici-
dad con relación al Estado» En: [http://www.filosofia.org/cla/ari/azc03128.htm] (Fecha de consulta:
19-VI-2018).
3
LAHERA, Eugenio. Política y políticas públicas Santiago de Chile: Naciones Unidas,
CEPAL, 2004.
70
LA INTERVENCIÓN DEL LEGISLADOR EN LA BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD...
los asuntos públicos». De esta manera, opina el citado autor, que en las políticas
públicas existe «un factor común de la política y de las decisiones del gobierno y
de la oposición. Así́, la política puede ser analizada como la búsqueda de establecer
políticas públicas sobre determinados temas, o de influir en ellas. A su vez, parte
fundamental del quehacer del gobierno se refiere al diseño, gestión y evaluación
de las políticas públicas».
En otro orden de cosas, los factores determinantes de una política pública de
excelencia para The Directory of Public Policy Institutes in Emerging Markets
(Washington) son:
1. Fundamentación amplia y no solo especifica (¿Cuál es la idea?, ¿A dónde
vamos?).
2. Estimación de costos y de alternativas de financiamiento.
3. Factores para una evaluación de costo-beneficio social.
4. Beneficio social marginal comparado con el de otras políticas (¿Qué es
prioritario?).
5. Consistencia interna y agregada (¿A qué se agrega?, o ¿Qué inicia?).
6. De apoyos y criticas probables (políticas, corporativas, académicas).
7. Oportunidad política.
8. Lugar en la secuencia de medidas pertinentes (¿Qué es primero?, ¿Qué
condiciona qué?).
9. Claridad de objetivos.
10. Funcionalidad de los instrumentos.
11. Indicadores (costo unitario, economía, eficacia, eficiencia).
Estableciendo las oportunas conexiones entre los términos felicidad y políticas
públicas y con base en todo lo anterior, consideramos que el legislador ha de cen-
trase en dirigir sus acciones a procurar el bienestar y la felicidad de los ciudadanos
mediante la implantación de políticas públicas de calidad y excelencia.
Con respecto a la tipología de políticas públicas Brugé y Goma siguiendo a
Lowi 4 exponen los siguientes escenarios: políticas distributivas, en ellas la asigna-
ción de nuevos recursos cuya división puede realizarse sin dificultades es un factor
predominante; políticas regulatorias, tendentes al control de actividades en las que
existen altas dosis de conflicto, en aras a su solución se crean pactos o alianzas;
políticas redistributivas, en las que se producen modificaciones en las asignacio-
nes de recursos y en ultimo término, las políticas constitucionales, cuya principal
4
BRUGUÉ, Quim; GOMA, Ricard. Gobierno local: de la nacionalización al localismo y de la
gerencialización a la repolitización. Barcelona: Ariel, 1998.
71
característica es su tendencia a la creación de acuerdos o consensos entre uniones

o grupos con carácter permanente y en escenarios de las mismas características.
Desde otro punto de vista, las políticas públicas se clasifican en políticas eco-
nómicas, sociales o de gestión. Las medidas establecidas en el marco de la política
fiscal o tributaria, objeto de nuestro estudio son consecuencia de la aprobación
de disposiciones normativas tendentes a beneficiar a un conjunto o colectivo de
ciudadanos cuya situación les hace más vulnerable con respecto a otros; a nuestro
modo de ver, de acuerdo con la clasificación establecida por Lowi son políticas
redistributivas. Un ejemplo es la llamada política familiar en la que la conciliación
laboral y a la consecución de la igualdad de género ocupan una posición prominente.
Flaquer 5 entiende la política familiar como «un conjunto de medidas publicas
destinadas a aportar recursos a las personas con responsabilidades familiares para
que puedan desempeñar en las mejores condiciones posibles las tareas y actividades
derivadas de ellas, en especial las de atención a sus hijos menores dependientes».
Afortunadamente hoy en día no solamente la mujer es la encargada del cuidado de
los hijos menores sino que el género masculino también desempeña ese rol por lo
que las medidas han de destinarse también a su protección. Entendemos que otros
colectivos como el de las personas mayores de 65 años, al tener responsabilidades
familiares (cuidado de los nietos) también se hallan dentro de este campo de acción.
En el ámbito fiscal, en los impuestos que gravan la renta, podemos afirmar que si
es cierto que existe en la mente del legislador cierta sensibilidad por la conciliación
e igualdad de género, las medidas adoptadas son escasas y del todo punto mejora-
bles. El objetivo del presente trabajo es el análisis de las medidas adoptadas en el
Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (el análisis de los tributos cedidos
a las Comunidades Autónomas será objeto de un estudio posterior en publicaciones
futuras) en aras a la consecución de la felicidad de los colectivos implicados. Para
ello y tras la introducción, nos centraremos en el estado de las acciones efectuadas
por el legislador estatal para posteriormente dedicar un apartado a las competencias
normativas aprobadas en la Comunidad Valenciana. Finalmente llegaremos a las
conclusiones de nuestro estudio.
2. POLITICAS PÚBLICAS EN MATERIA FISCAL. EL IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS

PERSONAS FÍSICAS
Dedicaremos el presente apartado al estudio de las medidas legislativas adop-

tadas en materia fiscal por el legislador, tanto estatal como autonómico, en materia
5
FLAQUER, Lluís. Las políticas familiares en una perspectiva comparada. Barcelona: Colec-
ción Estudios Sociales, Fundación La Caixa, 2000.
72
de conciliación laboral y familiar e igualdad de género. Los motivos de nuestra

elección son en primer lugar porque en el seno de la Unión Europea las políticas
públicas en materia de conciliación e igualdad han adquirido una importancia rele-
vante en los últimos años; siendo éste un aspecto clave abordado en la propuesta
de Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la conciliación de la
vida familiar y la vida profesional de los progenitores y los cuidadores. En la citada
iniciativa legislativa se reconocen, entre otras, la problemática relativa a la brecha
laboral de genero motivada por la implantación de políticas no del todo adecuadas
en materia de conciliación de la vida familiar profesional así como la inexistencia
de un marco jurídico adecuado en esta materia 6. El mismo problema es advertido
en la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité́
Económico y Social Europeo y al Comité́ de las Regiones. Una iniciativa para
promover la conciliación de la vida familiar y la vida profesional de los progeni-
tores y los cuidadores, que representa una contribución a los objetivos incluidos
en el Tratado de igualdad entre hombres y mujeres en lo relativo al fomento de la
igualdad de oportunidades en el acceso y permanencia en mercado laboral así como
con respecto a un trato igualitario en el trabajo.
Otro motivo que justifica nuestra elección es la necesidad de promover y
establecer de una vez por todas adecuadas políticas legislativas en materia de con-
ciliación e igualdad en la sociedad española; en efecto, el marco jurídico español
habido en esta materia está encabezado por la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007,
de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, sin embargo y
pese a los años transcurridos desde su entrada en vigor falta aún un largo camino
por recorrer: la norma se instrumenta en el mandato contenido en el articulado de
la Constitución Española (en adelante CE), concretamente en los preceptos 14 y
9.2; derecho a la igualdad y no discriminación por razón de sexo y promoción de
6
La propuesta de Directiva reconoce una desigualdad en la asunción de responsabilidades por
parte de hombres y mujeres lo que ocasiona una desprotección jurídica en este aspecto: «… en la
actualidad no hay ningún acto legislativo de la UE que regule el permiso de paternidad ni el permiso
para ocuparse de familiares enfermos o dependientes, salvo la ausencia por causa de fuerza mayor.
Muchos Estados miembros carecen de permisos remunerados para los padres, que, sin embargo, sí
tienen para las madres. El desequilibrio en el diseño de disposiciones sobre conciliación de la vida
familiar y la vida profesional entre hombres y mujeres puede, por tanto, incrementar las diferencias
de género en materia laboral y familiar. Por el contrario, ha quedado demostrado que cuando los
padres se acogen a fórmulas que permiten conciliar la vida familiar y la vida profesional, como son
los permisos, esto tiene un impacto positivo en su implicación en la educación posterior de los hijos,
en la reducción de la carga relativa de trabajo familiar no remunerado que recae sobre las mujeres
y en dejar a las mujeres más tiempo para dedicarse al empleo remunerado». Texto disponible en
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/ALL/?uri=CELEX:52017PC0253. (Fecha de consulta:
27-VI-2018).
73
los poderes públicos de las condiciones para que la igualdad del individuo y de
los grupos en que se integra sean reales y efectivas. En los postulados de la ley se
incluye una «acción normativa dirigida a combatir todas las manifestaciones aún
subsistentes de discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo y a promover
la igualdad real entre mujeres y hombres»; además, el articulo 44 de la Ley reconoce
derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral a los trabajadores y
las trabajadoras en aras al fomento del equilibrio de responsabilidades familiares.
Por otra parte, la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conci-
liación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras forma parte del
marco jurídico anterior y es consecuencia de la transposición de las Directivas del
Consejo 92/85/CEE, de 19 de octubre, y 96/34/CE, de 3 de junio; siendo su objetivo
la regulación de nuevas formas jurídicas en las que las que sea clave la «coopera-
ción y compromiso entre mujeres y hombres que permita un reparto equilibrado
de responsabilidades en la vida profesional y en la privada».
Finalmente y ya en el marco jurídico tributario, si bien es cierto que el esfuerzo
por parte del legislador en esta materia puede obtener una valoración positiva sin
embargo y pese a ello, nos hace plantearnos la necesidad de modificar determinados
aspectos en aras a beneficiar la situación de los contribuyentes; por esta razón nos
parece de gran interés el estudio de estas cuestiones en un impuesto estatal por el
que se ven afectados la gran mayoría de la ciudadanía que obtiene rentas del trabajo.
2.1. Medidas adoptadas en materia de conciliación laboral, familiar e

igualdad de género por el legislador estatal
La conciliación de la vida familiar y laboral pretende la igualdad en la asunción
de las tareas mediante la armonización de responsabilidades laborales y familiares
entre hombres y mujeres (IV Conferencia Mundial sobre la Mujer, Beijing sep-
tiembre de 1995) 7. Las acciones para su efectiva consecución deben ser reflejo de
las medidas adoptadas por el legislador en todos los ámbitos en que puedan verse
afectados, el ámbito del Derecho Tributario no es ajeno a ello.
Así, en el Impuesto sobre la renta, cuya regulación legal se encuentra en la
Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto sobre la Renta de las Personas
Físicas (en adelante LIRPF), las medidas en pro de la conciliación laboral de los
contribuyentes son más bien escasas; procedemos a continuación a su análisis desde
un punto de vista jurídico.
7
Vid. NACIONES UNIDAS. Informe sobre la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer, New York,
1996. En: [http://www.un.org/womenwatch/daw/beijing/pdf/Beijing %20full %20report %20S.pdf]
(Fecha de consulta: 28-VI-2018).
74
En lo relativo a exenciones, en el artículo 7 de la LIRPF encontramos supuestos

a favor de la conciliación de la mujer, o del hombre reconocida por las Adminis-
traciones públicas (letra h):
….estarán exentas las demás prestaciones públicas por nacimiento, parto o
adopción múltiple, adopción, hijos a cargo y orfandad.
También estarán exentas las prestaciones públicas por maternidad percibidas
de las Comunidades Autónomas o entidades locales.
Asimismo, la exención en la percepción de las prestaciones por desempleo
reconocidas por la respectiva entidad gestora cuando se perciban en la modalidad
de pago único puede considerarse como una acción en este sentido, impulsadora
de la participación de la mujer en la creación o inserción en sociedades laborales
o cooperativas de trabajo asociado (letra n). Observamos una notable mejora con
respecto a años anteriores; hasta el 31 de diciembre de 2009, el límite exento es
de 12.020 euros para las prestaciones por desempleo reconocidas por la respectiva
entidad gestora cuando se perciban en la modalidad de pago único establecida,
siempre que las cantidades percibidas se destinen a las finalidades y en los casos
previstos en el RD 1044/1985, de 19 de junio. A partir de 1 de enero de 2010, el
límite de la exención se incrementa hasta los 15.500 euros, manteniendo los anterio-
res requisitos y finalmente y con efectos desde el 1 de enero de 2013 desaparece el
límite exento, ampliándose su aplicación en caso de su aportación al capital social
de una entidad mercantil.
Así y en beneficio tanto de hombres como mujeres, si bien es cierto que la
mujer es la que se encarga en su mayor parte del cuidado de personas dependientes
descendientes o ascendientes, encontramos la siguiente exención (letra x):
Las prestaciones económicas públicas vinculadas al servicio, para cuidados en
el entorno familiar y de asistencia personalizada que se derivan de la Ley de promo-
ción de la autonomía personal y atención a las personas en situación de dependencia.
Para finalizar con el aparatado de exenciones es claro que la consideración de las
prestaciones y ayudas familiares percibidas de cualquiera de las Administraciones
Públicas, ya sean vinculadas a nacimiento, adopción, acogimiento o cuidado de
hijos menores (letra z) es obviamente una medida conciliatoria.
En referencia a los mínimos personales y familiares, recordemos que son can-
tidades destinadas a satisfacer las necesidades básicas personales y familiares del
contribuyente y que no se someten a tributación por este impuesto (art. 56.1). En
los primeros se distingue dos tramos de edad, 65 y 75 años (art. 57). En lo relativo
al mínimo por descendentes si el contribuyente tiene descendientes menores de 3
años se ve incrementada su cuantía en 2.800 euros (art. 58.2) cuantía que consi-
deramos insuficiente si tenemos en cuenta que se destina a sufragar los gastos de
guardería u otros relacionados con el cuidado de los menores correspondientes a
todo un años natural.
75
Con respecto al mínimo por ascendientes y en relación con la conciliación del

contribuyente con ascendientes a su cargo, los requisitos para su obtención son del
todo injustos, desde nuestra óptica; no percibir rentas anuales, excluidas las exentas,
superiores a 8.000 euros (art. 59) ni presentar autoliquidación por el impuesto por
rentas mayores de 1.800 euros. Además el mayor inconveniente que presenta es la
imposibilidad de su aplicación si los ascendientes no conviven con el contribuyente
al menos la mitad del periodo impositivo (art. 61, 5.ª). Por otra parte, somos parti-
darios del establecimiento de un nuevo tramo o franja de edad, 85 años, a efectos
de incrementar su percepción por parte del contribuyente.
Ya en el apartado dedicado a las deducciones de la cuota líquida estatal, no
existe ninguna deducción que recoja medidas aplicables a la conciliación laboral
y familiar, no ocurriendo así con las deducciones de la cuota diferencial entre las
que destacan como medidas por excelencia la deducción por maternidad y las
deducciones por familia numerosa o personas con discapacidad a cargo (arts. 81 y
81 bis). Nuestras observaciones al respecto se exponen a continuación.
Para la obtención de la deducción por maternidad la ley exige que el hijo sea
menor de tres años, edad que nos parece muy temprana y que debería elevarse a 5
años. Además su cuantía es baja 1.200 euros (100 euros por cada mes que se realice
una actividad por cuenta propia o ajena) requiriéndose contrato laboral y afiliación
al régimen correspondiente de la Seguridad Social o mutualidad.
Las deducciones por familia numerosa o personas con discapacidad a cargo
exigen, al igual que la anterior, la realización por el contribuyente de una actividad
por cuenta propia o ajena y alta en el régimen correspondiente de la Seguridad
Social o mutualidad. Las cantidades a las que dan derecho su percepción siguen
siendo insuficientes, 1.200 euros.
Finalmente no podemos menos de tratar brevemente una cuestión que si
bien no se halla relacionada directamente con la conciliación si lo está con la
igualdad: considerando las modalidades de tributación que ofrece el impuesto,
conjunta o individual, la primera de ellas establece que forman la unidad fami-
liar los cónyuges no separados legalmente; no distinguiéndose entre sexos.
Anteriormente a la aprobación de la Ley 13/2005, de 1 de julio, por la que se
modifica el Código Civil en materia de derecho a contraer matrimonio 8 y en el
desaparecido Programa de Ayuda para la Declaración de la Renta (PADRE) no
podía marcarse la opción de matrimonio del mismo sexo; el programa finalmente
incorporó dicha opción en virtud del mandato establecido por el Código Civil en
8
La Ley 13/2005 modifica el Código Civil en los siguientes términos: Uno. Se añade un
segundo párrafo al artículo 44, con la siguiente redacción: «El matrimonio tendrá los mismos requi-
sitos y efectos cuando ambos contrayentes sean del mismo o de diferente sexo».
76
el articulo 44. Dicha situación provocaba claramente una discriminación entre

las parejas del mismo sexo con respecto a las de distinto. La citada opción se
mantiene en la aplicación que la Agencia Tributaria pone a disposición de los
contribuyentes (Renta WEB).
2.2. Deducciones en pro de la conciliación e igualdad en la Comunidad

Valenciana. Estado de la cuestión
Como es sabido las Comunidades Autónomas (en adelante CCAA) poseen
competencias normativas con respecto a los tributos cedidos del Estado. La habi-
litación legal originaria se encuentra en Ley Orgánica 8/1980, de 22 de septiembre,
de Financiación de las Comunidades Autónomas (LOFCA) en el articulo 19 dos, a),
conforme a la cual las competencias normativas que pueden asumir las CCAA en
el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, en los términos que establezca
la ley que regule su cesión de tributos, se resumen en la fijación de la cuantía del
mínimo personal y familiar, la regulación de la tarifa y las deducciones de la cuota 9.
Actualmente, es la Ley 22/2009, de 18 de diciembre, por la que se regula el
sistema de financiación de las Comunidades Autónomas de régimen común y Ciu-
dades con Estatuto de Autonomía y se modifican determinadas normas tributarias,
la que determina el alcance de las competencias normativas en el IRPF.
Pues bien, la totalidad de las CCAA asumen competencias normativas en el
Impuesto sobre la Renta que se concretan en el establecimiento de deducciones
autonómicas y versan sobre los siguientes aspectos: circunstancias personales y
familiares; inversiones de carácter no empresarial; aplicación de renta y ayudas
publicas y/o subvenciones.
Centrando ya el objeto de nuestro estudio, observamos a simple vista que en
la Comunidad Valenciana y con respecto a las deducciones autonómicas estable-
cidas para el ejercicio 2017, existe una gran variedad de oportunidades para los
contribuyentes que hayan establecido su residencia habitual en la citada CCAA,
sin embargo también encontramos numerosas trabas que imposibilitan su disfrute,
así las citadas deducciones son:
9
En el ejercicio de sus competencias normativas, las CCAA han de atenerse al principio de
solidaridad entre todos los españoles, principio que se reconoce en la Constitución; no podrán esta-
blecer medidas discriminatorias en función del lugar de situación de los bienes, de procedencia de
las rentas, de realización del gasto, de la prestación de los servicios o de realización de los negocios,
actos o hechos; y mantendrán una presión fiscal efectiva global equivalente a la del resto del territo-
rio nacional (art. 19, dos, g, LOFCA).
77
— Por conciliación del trabajo con la vida familiar [Art. 4.Uno.f) Ley
13/1997] 10: cuantía de 418 euros por cada hijo o acogido en la modalidad
de acogimiento permanente, mayor de tres años y menor de cinco. El mayor
problema que presenta es que solo puede obtenerla la madre acogedora que
ha de realizar una actividad por cuenta propia o ajena por la cual esté dada
de alta en el régimen correspondiente de la Seguridad Social o mutualidad.
Existen limites a su aplicación en la base liquidable; la suma de la base
liquidable general y de la base liquidable del ahorro no supere los 25.000
euros en declaración individual o 40.000 euros en declaración conjunta.
Como factor positivo en pro de la igualdad es la consideración de que el
matrimonio esté formado por dos personas del género femenino; supuesto
en el que ambas sean madres o acogedoras del hijo que da derecho a la
deducción y en el que ambas tendrán el derecho a la aplicación de la misma.
— Por nacimiento, adopción o acogimiento familiar [Art. 4.Uno.a) Ley
13/1997]: 270 euros por cada hijo nacido o adoptado durante el periodo
impositivo y 270 euros por cada acogido en régimen de acogimiento fami-
liar con familia educadora, simple o permanente, administrativo o judicial
durante el periodo impositivo. Su principal ventaja es la posibilidad de
aplicación en los dos ejercicios posteriores a la fecha del nacimiento u
adopción. Existen asimismo limites con respecto a la base liquidable, el
importe integro de la deducción sólo será́ a los contribuyentes cuya suma
de la base liquidable general y de la base liquidable del ahorro sea inferior
a 23.000 euros, en tributación individual, o inferior a 37.000 euros, en
tributación conjunta.
— Por nacimiento o adopción múltiples [Art. 4.Uno.b) Ley 13/1997]: 224
euros como consecuencia de parto múltiple o de dos o más adopciones
efectuadas en la misma fecha del periodo impositivo. El importe integro de
la deducción sólo será́ aplicable a los contribuyentes cuya suma de la base
liquidable general y de la base liquidable del ahorro sea inferior a 23.000
euros, en tributación individual, o inferior a 37.000 euros, en tributación
conjunta. Es compatible con la deducción «Por nacimiento, adopción o
acogimiento familiar» y con las deducciones «Por nacimiento o adopción
de hijos con discapacidad» y «por familia numerosa».
— Por nacimiento o adopción de hijos con discapacidad [Art. 4.Uno.c) Ley
13/1997]: la finalidad de esta deducción es beneficiar a los padres con
descendientes discapacitados. Sus importes son 224 euros cuando se trate
10
La Ley 13/1997, de 23 de diciembre, es aquella por la que se regula el tramo autonómico
del impuesto sobre la renta de las personas físicas y restantes tributos cedidos.
78
del único hijo con discapacidad física o sensorial en grado igual o superior
al 65 por 100, o psíquica, con un grado de discapacidad igual o superior al
33 por 100 y 275 euros, cuando el hijo, que padezca dicha discapacidad,
tenga, al menos, un hermano con discapacidad física o sensorial en grado
igual o superior al 65 por 100, o psíquica, en grado igual o superior al
33 por 100. Su principal limitación es que la suma de la base liquidable
general y de la base liquidable del ahorro no sea superior a 25.000 euros
en declaración individual y 40.000 euros en declaración conjunta.
— Por familia numerosa o monoparental [Art. 4.Uno.d) Ley 13/1997]: esta
deducción es compatible con las deducciones, «Por nacimiento, adopción
o acogimiento familiar», «Por nacimiento o adopción múltiples» y «Por
nacimiento o adopción de hijos con discapacidad». Sus limitaciones son
similares a las anteriores con respecto a familias numerosas monoparen-
tales, distinguiéndose en dos categorías de familia numerosa; especial y
general.
— Por las cantidades destinadas a la custodia no ocasional en guarderías y
centros de primer ciclo de educación infantil de hijos o acogidos en la
modalidad de acogimiento permanente, menores de tres años [Art. 4.Uno.e)
Ley 13/1997]: su importe es el 15 por 100 de las cantidades satisfechas,
durante el periodo impositivo, a la custodia en guarderías y centros de pri-
mer ciclo de educación infantil, de hijos o acogidos permanentes, menores
de tres años, con un máximo de 270 euros, por cada uno de ellos inscrito
en dichas guarderías o centros de educación infantil. Las limitaciones con
respecto a la base liquidable son similares a las anteriores deducciones.
— Por ascendientes mayores de 75 años o mayores de 65 años con discapaci-
dad [Art. 4.Uno.h) Ley 13/1997]: 179 euros por cada ascendiente en línea
directa, por consanguinidad, afinidad o adopción, mayor de 75 años, o
mayor de 65 años que tenga la consideración de persona con discapacidad:
discapacidad físicas o sensorial; grado igual o superior al 65 por 100; con
discapacidad psíquica de grado igual o superior al 33 por 100. Presenta
similares limitaciones con respecto a la base liquidable que las deduccio-
nes anteriormente comentadas y su mayor inconveniente, comentado en
apartados anteriores en referencia al mínimo familiar por ascendientes, es
la imposibilidad de su disfrute si el ascendiente no convive con el contri-
buyente al menos la mitad del periodo impositivo.
— Por la realización por uno de los cónyuges de la unidad familiar de labores
no remuneradas en el hogar [Art. 4.Uno.i) Ley 13/1997]: su importe es
de 153 euros. Requiere que los cónyuges tengan dos o más descendientes
que den derecho al mínimo por descendientes así como que ninguno de
los miembros de la unidad familiar perciba ganancias patrimoniales, ren-
79
dimientos íntegros del capital mobiliario o inmobiliario (sin superar en

conjunto los 357 euros) ni obtenga imputación de rentas inmobiliarias. El
importe integro de la deducción solo será de aplicación cuando la suma
de las bases liquidables de la unidad familiar sea inferior a 23.000 euros.
— Por arrendamiento de una vivienda, como consecuencia de la realización
de una actividad, por cuenta propia o ajena, en distinto municipio [Art.
4.Uno.ñ) Ley 13/1997]: con esta deducción se pretende compensar a los
matrimonios en los que uno de los cónyuges se ve obligado a trasladar
su domicilio por motivos laborales. Genera el derecho a su percepción al
contribuyente residente en la vivienda arrendada por razón de su actividad
y la vivienda arrendada, en la Comunidad Valenciana, ha de situarse a más
de 100 kilómetros de aquella en la que se residía con carácter habitual y
con anterioridad a la fecha de arrendamiento. Su cuantía es el 10 por 100
de las cantidades satisfechas en el periodo impositivo por el arrendamiento
de una vivienda con el límite máximo de 204 euros. Las limitaciones
impuestas para la base liquidable general y del ahorro del contribuyente
son idénticas a las anteriores deducciones.
— Por contribuyentes con dos o más descendientes [Art. 4.Uno.t) Ley
13/1997]: su importe es el 10 por 100 del la cuantía de la cuota integra
autonómica, en tributación individual o conjunta, deducidas las cantida-
des necesarias para determinar la cuota liquida autonómica (excluida esta
deducción). Los limites Is para la base liquidable general y del ahorro del
contribuyente son idénticos a las anteriores deducciones.
— Por cantidades destinadas a la adquisición de material escolar [Art. 4.Uno.v)
Ley13/1997]: 100 euros por cada hijo o menor acogido en la modalidad
de acogimiento permanente que, a la fecha del devengo del impuesto,
se encuentre escolarizado en un centro publico, privado concertado en
Educación Primaria, Educación Secundaria Obligatoria o en unidades de
educación especial. Exige que el contribuyente se halle en situación de
desempleo, inscrito como demandante de empleo en un servicio público
de empleo. Si los padres (o acogedores) conviven esta circunstancia podrá́
cumplirse por el otro progenitor o adoptante. Los limites específicos para
la base liquidable general y del ahorro del contribuyente son idénticos a
los aplicables a anteriores deducciones.
3. CONCLUSIONES
• Las medidas en pro de la conciliación laboral de los contribuyentes en
el Impuesto sobre la Renta son escasas. No abundan en los supuestos de
exenciones.
80
• En el mínimo personal por ascendientes, seria conveniente el estableci-

miento de un nuevo tramo o franja de edad, 85 años, en beneficio de los
contribuyentes que conviven con ascendiente/s con esa edad.
• Respecto a la cuota diferencial, la deducción por maternidad y las deduc-
ciones por familia numerosa o personas con discapacidad a cargo exigen
edades muy tempranas para el descendiente (hijo menor de tres años) y
sus cuantías son insuficientes.
• Las deducciones autonómicas, en concreto de la Comunidad Valenciana,
son numerosas y no obstante inaplicables a la generalidad de los potenciales
contribuyentes, debido a los estrictos requisitos exigibles para su disfrute
y a las limitaciones impuestas en las bases liquidable general y del ahorro.
4. REFERENCIAS
BRUGUÉ, Q. y GOMA, R.: Gobierno local: de FLAQUER, L.: Las políticas familiares en una pers-
la nacionalización al localismo y de la pectiva comparada. Barcelona: Colección Es-
gerencialización a la repolitización. Barce- tudios Sociales, Fundación La Caixa, 2000.
lona: Ariel, 1998. Naciones Unidas: Informe sobre la IV Conferen-
DE AZCAŔ ATE, P.: «Obras de Aristóteles, Política, cia Mundial sobre la Mujer, New York, 1996.
libro cuarto, capítulo II. De la felicidad con En: [http://www.un.org/womenwatch/daw/
relación al Estado» En: [http://www.filosofia. beijing/pdf/Beijing %20full %20report %20S.
org/cla/ari/azc03128.htm] (Fecha de consulta: pdf] (Fecha de consulta: 28-VI-2018).
19-VI-2018). LAHERA, E.: Política y políticas públicas. Santia-
— Platón, Obras completas. Madrid: Medina go de Chile: Naciones Unidas, CEPAL, 2004.
y Navarro, 1872.
5. SOBRE LA AUTORA
ANA MARÍA LÓPAZ PÉREZ. Es licenciada y doctora en Derecho por la Universidad de
Valencia y Master sobre Administración Financiera y tributaria. Ha realizado estancias
entre otras en las Universidades de Degli Studi di Napoli Federico II, Tietgen Business
College, University of Ulster y Trier University of Applied Sciences. Asimismo es
autora de numerosos artículos científicos, entre ellos «Asimetrías en las cooperativas
de crédito españolas», Revista de Economía Publica, Social y Cooperativa; capítulos
de libro y la monografía «La hacienda autonómica. Una propuesta alternativa para
la Comunidad Valenciana», Bosch. S.L, 2009. Su última publicación relevante es
«Nociones básicas de fiscalidad. La imposición sobre la renta de las personas físicas»,
Tirant Lo Blanc, 2018.
81
CAPÍTULO 6
LAS MOTIVACIONES: ELEMENTO DE ESTUDIO
ESENCIAL PARA UN DESARROLLO TURÍSTICO
CREATIVO EN ZONAS DESPOBLADAS
AZUCENA PENELAS LEGUÍA

azucena.penelas@uah.es
JOSÉ MARÍA LÓPEZ SANZ

lopezsanzjose@yahoo.es
PEDRO CUESTA VALIÑO

pedro.cuesta@uah.es
Resumen
El turismo rural, en nuestro país, se ha convertido en una alternativa para el desarrollo
local de muchas poblaciones con problemas de despoblación. Pero debe ser algo
más que únicamente alojamiento en zonas rurales. Debe existir un proceso, basado
en la creatividad, que atraiga a diversos tipos de turistas. En este estudio, hemos
analizado las motivaciones que mueven al turista a llevar a cabo un viaje a una de
estas zonas despobladas y como, estas motivaciones, influyen en la satisfacción
de los turistas, atendiendo a las expectativas generadas antes de llevar a cabo el
viaje. Para obtener la información necesaria para el estudio, se llevó a cabo una
amplia encuesta entre turistas rurales en la provincia de Soria, la más despoblada de
nuestro país, cuyo análisis permitirá establecer las relaciones existentes entre estas
variables.
Palabras clave: Motivaciones; Turismo Rural; Turismo Creativo; Despoblación.
1. INTRODUCCIÓN
Nadie cuestiona que el turismo en España es una de las actividades que más
riquezas generan. Exceptuando los años de la crisis económica, su aportación al
P.I.B. del país ha ido creciendo, situándose en el año 2017 en el entorno del 15 %.
Estas cifras, demuestran la importancia del fomento del turismo en nuestro país,
como una de nuestras más importantes fuentes de riqueza. Pero también debemos
destacar, que podemos encontrar tantas experiencias turísticas como potenciales
tipos de consumidores (El País, 2015). Esta diversidad en el turismo, nos revela
que se debe investigar sobre la existencia de nuevos segmentos a los que podemos
satisfacer con nuevas ofertas. Es en este sentido, donde entendemos que puede y
debe desarrollarse un turismo en las áreas más despobladas, como fuente de riqueza
para estas zonas. Pero para alcanzar este objetivo, se ha de partir de una perspectiva
creativa en el turismo rural.
Este tipo de turismo, ha experimentado un fuerte desarrollo en las últimas
décadas, y ha pasado de ser un turismo minoritario, a ser una alternativa al turismo
que tradicionalmente se ha realizado en España, el denominado turismo de sol y
playa. Las causas de este crecimiento son variadas. Los turistas buscan experien-
cias distintas al tradicional turismo de sol y playa; prefieren un turismo más indi-
vidualizado y flexible. Además, buscan nuevas formas de alojamiento y muestran
un interés creciente por el contacto con la naturaleza (García y Martínez, 2004).
Esto nos ayuda a entender cuáles son las razones por las que, cada vez más gente,
prefiere practicar un turismo más activo, que respete las actividades tradicionales
y el medio natural en el que se desarrolla. Por otra parte, el nuevo estilo de vida de
la sociedad, caracterizado por un incremento del poder adquisitivo, así como estar
dotado de una mayor movilidad, ha hecho que las zonas rurales consigan un nuevo
papel protagonista. Las zonas más despobladas del país y sus espacios naturales del
interior, ahora vuelven a ser destinos turísticos nuevos y apetecibles. Todo esto ha
generado que aumente la demanda y, por consiguiente, que estas zonas desarrollen
nuevas modalidades de turismo rural y verde, teniendo como valores fundamentales,
la historia, los paisajes y ser el lugar propicio para el desarrollo de actividades de
aventura, turismo activo y otros tipos de actividades. (Plaza, 2001). Este tipo de
turismo ha conseguido que la actividad turística se «desestacionalice» (López y
López, 2005) ya que no está supeditada a las condiciones meteorológicas, como sí
lo está el turismo más tradicional de sol y playa. Esta desestacionalización también
se ve favorecida con la creación de un destino turístico creativo, que ofrece una
mayor rentabilidad ya que se trata de un tipo de turismo con mayor poder adqui-
sitivo (Ejarque, 2016).
Para muchas zonas rurales, especialmente deprimidas y con problemas demo-
gráficos, el turismo rural es una actividad más de ese territorio, que ha pasado
84
LAS MOTIVACIONES: ELEMENTO DE ESTUDIO ESENCIAL PARA UN DESARROLLO...
de tener una función predominante, la agrícola, a convertirse en un espacio plu-

rifuncional en un mundo globalizado (Cánoves et al., 2005), por lo que las polí-
ticas centradas en el medio rural, tanto locales, como autonómicas y estatales,
han evolucionado de acuerdo a las nuevas necesidades de la sociedad. Durante
los años 90 y primera década de los 2000, la Unión Europea y la Administración
Central, pusieron en marcha varios programas de desarrollo de las zonas rurales.
Estos fueron la iniciativa LEADER (Liasion Entre Activités de Developement da
lÉconomie Rural), con tres acciones (LEADER I, LEADER II y LEADER +); y
los programas PRODER, con dos acciones (PRODER y PRODER 2). Con estas
dos iniciativas se pretendió instaurar un proceso de desarrollo endógeno, de carácter
global o integrado, capaz de auto-sostenerse. El objetivo último fue la implantación
de un conjunto de iniciativas económicas suficientes o, en todo caso, susceptibles
de constituir una base sólida para el despegue o relanzamiento de la actividad
económica, con los resortes necesarios para su progresión gradual y consolidación
futura (Aparicio, 2004). Queda claro que, sin la ayuda prestada por las diferentes
administraciones, el turismo rural seguiría siendo un tipo secundario y marginal,
y la importante ayuda que este desarrollo ha ofrecido a las zonas rurales y a la
población local no hubiera existido.
La actividad turística es un medio que puede ayudar al desarrollo económico y
social de la población local, pero no debe ser considerada como la panacea absoluta
para paliar los numerosos problemas existentes (Porcal, 2003). Como opina Ascanio
(2004), el turismo en los espacios rurales no debería desplazar a las actividades pro-
pias y culturales de esos espacios, sino, por el contrario, estimularlos y fortificarlos.
El turismo debe asumir un papel importante en el medio rural en tres direccio-
nes concretas: desarrollo económico, conservación y rehabilitación del patrimonio
sociocultural e histórico-artístico y revitalización de la vida local, al favorecer
el contacto entre sociedades rurales y una población turística de procedencia
urbana (Aparicio, 2004). Puede ayudar a paliar algunos de los problemas que
han surgido en estas zonas, tales como altas tasas de paro, éxodo rural y depen-
dencia del sector primario entre otros (Vázquez et al., 2012). Del mismo modo,
las tradiciones locales, los hábitos de los residentes, los estilos de vida y la gas-
tronomía típica, se identifican como los principales factores de diversificación
de los destinos, capaces de impresionar al viajero e influenciar sus preferencias
de compra (Hernandez et al., 2015).
Pero, para poder competir con otros tipos de turismo, especialmente con el
turismo más arraigado en nuestra sociedad, el turismo de sol y playa, es necesa-
rio que este tipo de turismo busque nuevas alternativas, siendo más creativo. El
turismo creativo, es aquel que ofrece a los visitantes la oportunidad de desarrollar
su potencial creativo mediante su participación activa en experiencias de aprendi-
zaje, que son características del destino de ocio en donde son acogidos (Ejarque,
85
2016). Consiste en una práctica donde visitante y residente establecen un diálogo

de cooperación que permite mejorar la filosofía de vida en ambas partes. Este
proceso no solo dota a los participantes de mayor tolerancia, sino que persigue
fines pedagógicos. Los turistas buscan «autenticidad» la cual es ofrecida por la
población local. La «experiencia» juega un rol importante, pues permite un acer-
camiento entre el turista y el residente local que, de otra forma, sería imposible.
(Korstanje, 2015) Un destino creativo es aquel en donde, por ejemplo, a través
de la oferta de talleres, un turista puede participar en la elaboración de productos
típicos, gastronomía, cursos de artes visuales, plásticas, etc. Es lo que se conoce
como turismo experiencial, en el que el visitante tiene una interacción educativa,
emocional, social y participativa con el lugar, su cultura y sus autóctonos. Ofrece
a los visitantes la oportunidad de desarrollar su potencial creativo mediante la
participación activa en cursos y experiencias características del lugar (Mazarrasa,
2016). Ese es el único modo en el que se puede llamar la atención de los turistas
y que estos elijan realizar una actividad de turismo rural. Es necesario ampliar la
gama de actividades ya que, a menudo, se centra excesivamente en la oferta de
alojamiento (Martín, 1999). Entre estas otras actividades que complementan la
práctica del turismo rural, encontramos desde las más clásicas como la restauración
(turismo gastronómico), o el turismo de salud (spa), a otros más recientes como
enoturismo, diseñando rutas para conocer diferentes regiones vitivinícolas, así
como bodegas y viñedos, o el turismo ecológico, cuyo principal interés es generar
el menor daño posible al planeta. España es un país con una enorme tradición
vitivinícola y con una consolidada industria turística, lo cual está permitiendo la
vertebración de diferentes rutas turísticas del vino con el objetivo de desarrollar
áreas rurales. El vino y la gastronomía pueden ser, y de hecho, lo son, principales
atractivos para visitar determinadas áreas geográficas (Rodríguez et al., 2010).
En lo que se refiere al turismo gastronómico, este es una nueva modalidad de
turismo rural que pretende satisfacer la demanda de un segmento de mercado
relacionado con los productos alimenticios. Se puede observar las distintas fases
de la elaboración y degustar el producto que da origen a cada ruta (Vázquez et al.,
2012). La gastronomía, representa un recurso que ofrece un abanico de potenciales
actividades llenas de contenido cultural e histórico para entretener al turista, y
proponerle una forma innovadora de hacer experiencia del territorio a través de un
contacto multisensorial (Di Clemente, et al., 2014). También, aunque de manera
muy minoritaria, se está fomentando el «turismo rural comunitario» que es una
alternativa de turismo que ofrece hospedaje, gastronomía típica y esparcimiento,
con el acceso a la aventura, deportes y fiestas, además la participación en las tareas
cotidianas de la localidad (Mora y Chiriboga, 2017).
86
Es por tanto la creatividad, dentro del turismo rural, un aspecto importante que
debe fomentarse, y, para ello, es muy importante conocer al consumidor, al turista,
y saber cuál es la razón por la que deciden visitar un espacio rural u otro.
De entre las variables que deben ser estudiadas para conocer el comportamiento
del posible turista rural, destacan las motivaciones, variable situada en el origen
de todo proceso de decisión de compra, y en las que se centrará este estudio. Se
expondrán los principales resultados y conclusiones obtenidos tras una investigación
empírica, realizada sobre las motivaciones que han llevado a una muestra de indivi-
duos a efectuar una actividad de turismo rural, así como conocer la relación existente
entre estas, y la satisfacción que obtiene el turista. La información, obtenida de una
amplia muestra, ha sido recogida en la provincia de Soria. A partir del análisis de
la información conseguida, se plantearán las principales conclusiones del estudio.
2. LAS MOTIVACIONES EN LA PRÁCTICA DEL TURISMO RURAL

Las motivaciones, pueden calificarse como el «motor impulsor» de todo el
proceso que lleva a una persona (consumidor) a realizar una compra, en el caso
objeto de este estudio, la práctica del turismo rural. El consumidor puede poseer
una actitud positiva a la compra, una imagen excelente del producto o servicio, pero
si no se encuentra firmemente motivado a ello, todo este proceso no comenzará.
Un motivo, como define Santesmases (2012), es «la razón por la que se adquiere
un producto». El consumidor compra por los beneficios que le proporcionan la
adquisición y el uso del producto y, a través de estos beneficios, satisface unas
necesidades. Por lo tanto, la motivación es, en palabras de este mismo autor, «la
predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que
se desea». Por su parte Kotler (2016), define motivación como «una necesidad que
presiona lo suficiente para impulsar a la persona a actuar».
De lo anteriormente expuesto, se deduce lo importante que es estudiar y conocer
las principales motivaciones que mueven al turista a realizar ese viaje o visita a un
lugar o destino. Es el motor que impele o rechaza una decisión, y en este sentido
muchos autores la han definido, entre los que pueden citarse a Solomon (2008),
Martín et al. (1997), Schiffman y Kanuk (1991), Martín (1993), Antonides y van
Raaij (1998), Hoffman et al. (2007), Rivera y de Garcillán (2009), etc. Mediano
(2004), por su parte, llegó a la conclusión de que es el factor condicionante de todo
el proceso de decisión.
En lo que se refiere a la motivación aplicada al sector turístico, existen nume-
rosos estudios. Uno de los primeros sobre el tema, fue el de Dann (1977). En él,
intenta explicar las razones por las que las personas viajan, así como la elección del
destino. Pero quizás uno de los estudios más relevante e importante sobre este tema,
es el de Crompton (1979). Este autor, encontró nueve motivos fundamentales en la
87
elección turística, siete de ellos calificados como sociopsicológicos (escapar de la

rutina, autoexploración y evaluación, relajación, prestigio, regresión, mejora de las
relaciones familiares, y facilitar las relaciones sociales) y dos de ellos calificados
como culturales (novedad y formación). Los motivos sociopsicológicos, también
llamados motivos «push» explican el deseo de ir de vacaciones, mientras que los
culturales, o motivos «pull», explican la elección del destino, al menos, del tipo
de destino elegido. Por su parte, Crandall (1980), siempre basándose en la obra
anterior, incidió en este tema. Enumeró diecisiete motivos personales para efectuar
un viaje. Estos motivos son claramente una ampliación de los nueve motivos de
Crompton, mucho más genéricos.
Pero no sólo se han realizado estudios sobre la motivación turística que enume-
ren una lista de factores. Existen otros estudios como el de Lopes (2006) que trata
de la importancia de la formulación de un buen plan de desarrollo turístico, y uno
de componentes necesarios, es el análisis de la motivación de los turistas. Pérez y
García (2005) exponen las motivaciones como el origen de la decisión del turista.
Estas motivaciones no sólo están causadas por las necesidades, sino también por
la información recibida, la experiencia previa, los mensajes comunicados por el
propio destino, los medios de comunicación, y el círculo de amistades, entre otros.
Se observa un nuevo e importante punto en este estudio. Según estos autores, uno
de los factores que ayudan a la creación de motivaciones, son los mensajes que
da el propio destino, es decir, la imagen del destino que es emitida. Matute et al.
(2008) dejan claro que es necesario satisfacer determinadas motivaciones psicoló-
gicas de las que el propio turista posiblemente no sea consciente. Hsu et al. (2010)
también llevan a cabo una revisión de la literatura para construir un modelo de
comportamiento, que explique la relación entre expectativas, motivación y actitudes,
concluyendo que la motivación y las expectativas tienen una relación directa, así
como entre motivación y actitudes.
Por lo tanto, para conseguir potenciar una zona como zona turística, y más
aquellas que sufren un alto grado de despoblación, es necesario llevar a cabo
estudios que se centren en conocer cuáles son las motivaciones principales de los
turistas que les pueden inducir a realizar actividades compatibles con la práctica
del turismo rural.
Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de esta investigación es, en
primer lugar, comprobar el papel clave que tienen las motivaciones en el proceso
de elección turística y, en segundo lugar, establecer las relaciones que existen entre
estas motivaciones y la satisfacción atendiendo a las expectativas generadas, para
88
poder entender por qué los turistas rurales eligen un destino u otro a la hora de
llevar a cabo sus viajes.
Para ello se ha llevado a cabo una recogida de datos, a través de encuesta
personal. El trabajo de campo se llevó a cabo en la provincia de Soria, que es la
provincia con el menor número de habitantes de nuestro país (88.903 habitantes
según el INE del año 2017). Se recogieron 1.658 encuestas, entre aquellos turistas
mayores de 18 años que se alojaron en un establecimiento de turismo rural de la
provincia, entre los meses de junio y mayo de los años 2014 y 2015.
A partir de la información recogida y para la obtención de resultados, se han
empleado diversas técnicas. En primer lugar, se ha comenzado con un análisis
univariable de valores medios, continuando con análisis multivariantes, que per-
miten conocer las relaciones entre variables. Las técnicas multivariables utilizadas
son el Análisis de Componentes Principales (ACP), para posteriormente, con los
factores obtenidos, aplicar el ACM (Análisis de Clasificación Múltiple). El análisis
estadístico de los datos obtenidos se ha realizado utilizando el programa DYANE
(Santesmases, 2009).
4. RESULTADOS OBTENIDOS
Antes de comenzar con los resultados obtenidos en la investigación, debemos
enumerar aquellos atributos motivacionales que hemos utilizado en la encuesta.
Como indicamos anteriormente, los estudios de Crompton (1979) y Crandall (1980),
enumeraron listados de motivaciones que movían a los turistas a llevar a cabo la
actividad turística. Partiendo de estas listas de motivaciones y tras una adaptación
a nuestro estudio, en la Tabla 1 podemos observar el listado de los elementos moti-
vacionales utilizados en nuestro trabajo.
Tabla 1. Atributos motivacionales
1. Escapar de la rutina 2. Experimentar aventuras y 3. Divertirse, entretenerse

emoción
4. Autoexploración y evalua- 5. Relajación 6. Prestigio
ción
7. Mejora de las relaciones 8. Facilitar las relaciones 9. Conocer gente y lugares
familiares sociales nuevos
10. Experimentar estilos de 11. Ir a lugares que no haya 12. Visitar un lugar del que
vida nuevos y diferentes conocido antes poder hablar cuando vuelva
a casa
13. No hacer nada 14. Hacer cosas que normal- 15. Mejorar la salud
mente no haría
89
16. Estar en contacto con la 17. Practicar actividades 18. Visitar los lugares de don-
naturales deportivas de proviene la familia
19. Razones laborales 20. Asistir a eventos culturales 21. Revivir tiempos pasados
o religiosos con las comodidades del
presente
22. Novedad 23. Formación 24. Ir a lugares con riqueza
histórica, cultural y patrimo-
nial
Fuente: Elaboración propia a partir de Crompton (1979) y Crandall (1980)
Los primeros datos obtenidos (tabla 2) muestran las estadísticas básicas aplica-
das a las variables motivacionales anteriormente explicadas (tabla 1). Se solicitaba
que se valorara, cómo habían influido en su elección las motivaciones que le eran
enumeradas, siguiendo una escala entre 1 (nula influencia) y 4 (mucha influencia).
Tabla 2. Estadísticas básicas
Denominación N.º de Media Des- Máximo Mínimo

casos aritmé- viación
tica están-
dar
Escapar de la rutina 1.658 3, 48 0, 51 4,00 1,00

Relajación 1.658 3, 48 0, 50 4,00 2,00
Experimentar aventuras y
1.658 3, 22 0, 75 4,00 1,00
emoción
Ir a lugares con riqueza
histórica, cultural y patri- 1.658 3,02 0, 70 4,00 2,00
monial
Ir a lugares que no haya
1.658 2, 97 0, 71 4,00 1,00
conocido antes
Meditar sobre uno mismo 1.658 2, 78 1,00 4,00 1,00
Conocer lugares nuevos 1.658 2, 74 0, 99 4,00 1,00
Revivir tiempos pasados
con las comodidades del 1.658 2, 72 1,00 4,00 1,00
presente
Estar en contacto con la
1.658 2, 60 1, 10 4,00 1,00
naturaleza
Practicar actividades
1.658 2, 55 1, 12 4,00 1,00
deportivas
90
Denominación N.º de Media Des- Máximo Mínimo

casos aritmé- viación
tica están-
dar
Experimentar estilos de
1.658 2, 53 0, 53 4,00 1,00
vida nuevos y diferentes
Formación 1.658 2, 50 0, 88 4,00 1,00
Visitar un lugar del que
poder hablar cuando vuelva 1.658 2, 49 0, 93 4,00 1,00
a casa
Divertirse, entretenerse 1.658 2, 47 0, 55 4,00 1,00
Conocer gente nueva 1.658 2,00 0, 77 4,00 1,00
Asistir a eventos culturales
1.658 1, 99 0, 73 4,00 1,00
o religiosos
Hacer cosas que normal-
1.658 1, 79 0, 70 4,00 1,00
mente no haría
Facilitar las relaciones
1.658 1, 77 0, 68 4,00 1,00
sociales
Mejorar la salud 1.658 1, 57 0, 58 4,00 1,00
Mejora de las relaciones
1.658 1, 55 0, 75 4,00 1,00
familiares
No hacer nada 1.658 1, 52 0, 54 4,00 1,00
Visitar los lugares de donde
1.658 1, 52 0, 74 4,00 1,00
proviene la familia
Prestigio 1.658 1, 50 0, 51 3,00 1,00
Razones laborales 1.658 1, 26 0, 45 4,00 1,00
Observamos que las motivaciones «escapar de la rutina» y «relajación», son

las más valoradas. También destacan como motivos el «experimentar aventuras y
emoción», «ir a lugares con riqueza histórica» e «ir a lugares que no haya cono-
cido antes». En el extremo contrario, las motivaciones menos valoradas fueron
«razones laborales», «prestigio», «visitar lugares de donde proviene la familia, o
el «no hacer nada».
Tras este primer análisis, y dado el elevado número de variables motivacionales,
se estimó necesario reducir su número. Se pretendía así comprobar, si era posible
obtener información subyacente que vinculara a algunas de las motivaciones seña-
ladas en una tendencia común, lo que facilitaría la obtención de más información y
91
conclusiones. Por este motivo, se ha llevado a cabo un análisis factorial, utilizando

el Análisis de Componentes Principales. Esta concentración, ha permitido trabajar
con un número inferior de variables, ya que la lista de atributos era muy extensa
(veinticuatro elementos motivacionales). Además, ha permitido revelar dimensiones
o factores subyacentes entre las variables analizadas.
El Análisis de Componentes Principales es una técnica de análisis estadístico
que trata de identificar la estructura de un conjunto de variables observadas. Su
uso apropiado, implica el estudio de las interrelaciones entre las variables, con el
fin de hallar un nuevo conjunto de variables, menor en número que el de variables
originales, que exprese lo que hay en común entre ellas (Santesmases, 2009). Tras
llevar a cabo todo el proceso, obtuvimos cinco factores que explican el 54,49 % de
la varianza. Los factores retenidos, así como las variables que presentan mayores
asociaciones con cada uno de ellos, son los siguientes:
El Factor 1, al que hemos denominado factor de motivaciones «Culturales vs
naturales», explica el 27,06 % de la varianza y se asocia principalmente con las
siguientes variables (Tabla 3):
Tabla 3. Motivaciones Culturales vs naturales
Variables Carga del factor
1. Experimentar aventuras y emoción 0,3982

2. Meditar sobre uno mismo 0,7568
3. Ir a lugares que no haya conocido antes -0,7082
4. Visitar un lugar del que hablar cuando vuelva a casa -0,6301
5. Estar en contacto con la naturaleza 0,8257
6. Practicar actividades deportivas 0,8680
7. Razones laborales 0,6187
8. Asistir a eventos culturales o religiosos 0,7237
9. Revivir tiempos pasados con las comodidades del presente 0,7509
10. Ir a lugares con riqueza histórica, cultural y patrimonial -0,7172
11. Conocer lugares nuevos -0,8233
Este factor se asocia a motivaciones, de un lado, fundamentalmente relaciona-

das con lo natural/naturaleza (variables 5, 6, 9, 2), todas con carga de factor positiva,
y de otro lado, al descubrimiento de nuevos entornos, lugares de riqueza cultural,
histórica (variables 11, 10, 3), todas con carga del factor negativa. Ello indicaría
92
un primer grupo de motivaciones, muy relacionadas entre sí con este factor, y que
daría lugar, a su vez, a dos grupos diferenciados y opuestos, uno más ligado a moti-
vaciones relacionadas con lo natural/naturaleza, frente a otro con motivaciones de
tipo cultural/conocimiento.
Factor 2. Este factor relaciona motivaciones «Sociales». Explica el 12,67 %
de la varianza y se asocia principalmente con las siguientes variables (Tabla 4):
Tabla 4. Motivaciones Sociales
1. Divertirse, entretenerse 0,7565

2. Mejora de las relaciones familiares 0,6585
3. Facilitar las relaciones sociales 0,6821
4. Conocer gente nueva 0,6030
5. Hacer cosas que normalmente no haría 0,6790
6. Visitar los lugares de donde proviene la familia 0,6393
Puede apreciarse que todas las motivaciones asociadas a este factor siempre
están en una misma dirección (cargas positivas del factor), y tienen un claro com-
ponente común de carácter socializante, como fomentar las actividades sociales,
divertirse, o mejorar, facilitar y promover diversas relaciones sociales.
Con sólo estos dos primeros factores, se explica en torno al 40 % de la varianza,
y agrupan a 17 de las variables de motivación analizadas, lo que es indicativo de su
importancia. No obstante, hemos considerado oportuno analizar los tres siguientes
factores, mucho menos importantes, pero que aportan alguna información intere-
sante, así como facilitan análisis posteriores.
El Factor 3, al que designamos como «Personales», explica el 5,23 % de la
varianza y se asocia principalmente con las siguientes variables (Tabla 5):
Tabla 5. Motivaciones Personales
1. No hacer nada 0,6537

2. Mejorar la salud 0,7544
93
Este factor está representando por motivaciones más particulares, de índole

estrictamente personal.
El Factor 4 «Novedad», explica el 4,79 % de la varianza y se asocia principal-
mente con las siguientes variables (Tabla 6):
Tabla 6. Motivaciones de Novedad
1. Prestigio 0,6798
2. Experimentar estilos de vida nuevos y diferentes 0,6076
En este factor, las motivaciones relacionadas con él, se relacionan con la impre-
sión de sentirse de un modo diferente, nuevo.
El Factor 5, «Escape», explica el 4,79 % de la varianza y se asocia principal-
mente con las siguientes variables (Tabla 7):
Tabla 7. Motivaciones de Escape
Escapar de la rutina 0,6221

Relajación 0,6106
Formación 0, 5091
Este factor parece representar la tendencia a romper, a escapar con la actividad

habitual.
Tras este análisis, hemos conseguido reducir el número de variables de vein-
ticuatro a cinco factores claros. De ellos, los dos primeros nos reducen 17 de las
motivaciones analizadas, a dos tendencias, una definida por el primer factor que
separa motivaciones más relacionadas con la naturaleza frente a motivaciones de
tendencia cultural o de descubrimiento, y un segundo factor que agrupa a motiva-
ciones que, en definitiva, tienen una tendencia socializante, de relaciones.
De otro lado, con la reducción del conjunto de motivaciones analizadas (24),
a solo cinco factores, va ayudar a continuar con el análisis de los datos, con la
aplicación del Análisis de Clasificación múltiple.
94
Según Santesmases (2009), es una técnica que ofrece notables ventajas tanto
en el manejo de datos, como en la interpretación de resultados. El objetivo de esta
técnica es, analizar la relación existente entre una variable dependiente o criterio y
distintas variables explicativas o predictoras. La primera, debe estar medida en una
escala métrica o dicotómica, mientras que las variables explicativas o independientes
deben estar medidas con escalas no métricas o categóricas.
En nuestro caso, hemos elegido como variable dependiente o criterio que
queremos explicar, la satisfacción con el viaje que tiene el turista rural atendiendo
a las expectativas generadas, lo que nos va ayudar a entender qué motivaciones
generan una mayor satisfacción. Como variables explicativas, utilizaremos los cinco
factores que hemos obtenido en el análisis factorial anteriormente realizado, y que
representan a las motivaciones del turista rural.
Para comenzar, es interesante observar una tabulación simple de la variable
dependiente que hemos elegido, «satisfacción atendiendo a las expectativas»
(Tabla 8).
Tabla 8. Nivel de satisfacción del turista atendiendo a las expectativas previas
Código Significado Frecuencias %
1 Mucho peor de lo que esperaba 0,00

2 Peor de lo que esperaba 16 0, 97
3 Lo que esperaba 226 13, 63
4 Mejor de lo que esperaba 409 24, 67
5 Mucho mejor de lo que esperaba 1.007 60, 74
Total frecuencias 1.658 100,00
Observamos que el 85 % de los encuestados quedaron muy satisfechos con

la visita, mucho más de lo esperado y un 13 % descubrieron que su visita había
sido como ellos esperaban. Únicamente un 1 % de los encuestados tuvieron, tras
el viaje, una satisfacción peor de los que esperaban, atendiendo a las expectativas
generadas.
Tras llevar a cabo esta tabulación, comenzamos con la influencia de las moti-
vaciones culturales y naturales sobre la satisfacción atendiendo a las expectativas
(Tabla 9).
95
Tabla 9. ACM Satisfacción expectativas/Factor motivaciones Culturales vs Naturales
Variable criterio Satis im - Teniendo en cuenta sus expectativas, como valoraría

la experiencia en la provincia
Media (gran media) 4, 4517 Suma de cuadrados total 958, 6399

Desviación estándar 0, 7606 Suma de cuadrados explicada 394, 1172
Número de casos 1.658 Proporción de varianza explicada 0, 4111
Observamos que la explicación de varianza de este factor es del 41,11 %, valor

alto que indica una fuerte influencia de este tipo de motivaciones en la explicación
de la satisfacción en base a las expectativas.
Continuamos con la influencia del segundo factor motivacional, el denominado
motivaciones sociales (Tabla 10).
Tabla 10. ACM Satisfacción expectativas/Factor motivaciones Sociales


La explicación de varianza que obtenemos de este factor es del 29,65 %, algo

menos que el de las motivaciones naturales y culturales, pero también indicativa
de una fuerte influencia de las motivaciones sociales sobre la satisfacción obtenida.
Tras esto, llevamos a cabo el análisis del factor denominado motivaciones
personales (Tabla 11).
Tabla 11. ACM Satisfacción expectativas/Factor motivaciones Personales

96

Número de casos 1.658 Proporción de varianza explicada 0,0048
Observamos que la explicación de varianza de este factor es de un escaso

0,48 %, casi nulo y muy bajo, comparado con el dato de los anteriores factores.
Estas motivaciones tienen por tanto, muy poca influencia en la satisfacción obtenida.
El siguiente análisis lo llevaremos a cabo utilizando el factor motivaciones de
novedad (Tabla 12).
Tabla 12. ACM Satisfacción expectativas/Factor motivaciones de Novedad


Número de casos 1.658 Proporción de varianza explicada 0,0017
En este caso, la explicación de varianza tampoco llega ni siquiera el 1 %, siendo

del 0,17 %. Su influencia, por tanto, es también muy escasa.
Por último, llevaremos a cabo el análisis utilizando el factor motivaciones de
escape. (Tabla 13).
Tabla 13. ACM Satisfacción expectativas/Factor motivaciones de Escape


En este último caso, la explicación de varianza es del 15,72 %, y aunque infe-

rior a los dos primeros factores analizados, si denota la influencia de este tipo de
motivaciones sobre la satisfacción obtenida en base a las expectativas.
97
A modos de resumen podemos ver en la tabla 14, los resultados obtenidos en

cada uno de los análisis llevados a cabo.
Tabla 14. Resumen explicación varianza sobre la satisfacción atendiendo a las expectativas
Variables Expl. Varianza
Motivaciones culturales y naturales 41,11 %

Motivaciones sociales 29,65 %
Motivaciones personales 0,48 %
Motivaciones de novedad 0,17 %
Motivaciones de escape 15,72 %
Tras estos análisis podemos concluir que, al llevar a cabo el viaje a un des-
tino de turismo rural, la gran mayoría de los turistas (tabla 4.3) quedaron muy
satisfechos con su visita, teniendo en cuenta las expectativas generadas antes del
viaje. Las motivaciones que le animaron para llevar a cabo el viaje, han tenido una
influencia importante en esa satisfacción, siendo las motivaciones relacionadas
con la cultura y la naturaleza, seguida de las motivaciones sociales, y aunque en
menor medida, las de escape, las que más influyen en ella. Por otro lado, vemos
que las motivaciones de tipo personal y las de novedad, no tienen ningún tipo de
influencia en la satisfacción.
5. CONCLUSIONES
La importancia del estudio de las motivaciones es fundamental para el cono-
cimiento del comportamiento del turista rural. Su conocimiento, ayudará a ofrecer
unas actividades de turismo rural más creativo, que permita un mayor desarrollo
en muchas zonas despobladas de nuestro país.
Partiendo de una amplia revisión bibliográfica y tras el desarrollo de una amplia
investigación empírica, se ha comprobado que las motivaciones que mueven a los
turistas a llevar a cabo un viaje y a elegir un destino u otro, son numerosas. Tras
la revisión de la literatura, se confeccionó una lista de 24 motivaciones. Con la
información obtenida empíricamente, se han llevado a cabo diversos análisis. Con
el análisis de estadísticas básicas, descubrimos que las motivaciones «escapar de la
rutina» y «relajación», son las más valoradas por los turistas, seguidas muy de cerca
por «experimentar aventuras y emoción» e «ir a lugares con riqueza histórica». Por
98
el contrario, las motivaciones «razones laborales» y «prestigio» son aquellas que

menos valor tienen para los turistas.
Pero, para poder llevar a cabo un estudio sobre la influencia que tienen sobre
el comportamiento del consumidor, era necesario reducir esa lista. Utilizamos un
Análisis de Componentes Principales para obtener una serie de factores que nos
facilitara el posterior análisis de los datos. Obtuvimos cinco factores que explica-
ban el 54,49 % de la varianza. Estos factores motivacionales fueron denominados:
culturales vs naturales; sociales; personales; de novedad; y de escape.
A través de un Análisis de Clasificación Múltiple, se analizó la influencia de
las motivaciones en la satisfacción del turista atendiendo a las expectativas gene-
radas. Comprobamos que las motivaciones culturales y naturales son las que más
influían en esa satisfacción, con una explicación de varianza del 41,11 %. Tampoco
deben ser ignoradas las motivaciones sociales, ya que obtuvimos una explicación
de varianza del 29,65 %, y aunque en menor proporción, las de escape, con el
15,74 % de explicación.
Con todo ello podemos concluir que, si queremos que los destinos de turismo
rural, así como los alojamientos rurales, atraigan en mayor número al turista rural,
deben tener en cuenta que, la gran mayoría de los turistas que deciden llevar a cabo
un viaje a una zona de turismo rural, les mueve especialmente los temas cultura-
les, naturales, el trato social, y el «escapar» de la rutina. Son estas motivaciones,
además, las que más satisfacción generan. Por lo tanto, es imprescindible, como
hemos dicho anteriormente, llevar a cabo acciones creativas dentro de estos cuatro
ámbitos, para que sea posible conseguir el éxito de aquel destino o alojamiento.
Los destinos creativos se pueden enclavar perfectamente, en ámbitos rurales o de
montaña, ya que pueden ofrecer aspectos culturales y paisajísticos que permiten un
grado de participación mayor que otros (Ejarque, 2016). Si se desea incrementar el
turismo, es necesario la adopción de medidas para mejorar la imagen de la zona,
fomentar el turismo participativo en el que los visitantes pueden integrarse y ser
partícipes de tareas y costumbres y modas de vida locales, y el rescate de activi-
dades tradicionales. De este modo, se dará al producto y servicio ofrecido por la
zona, un grado de diferenciación en relación al resto de los destinos competidores,
generando mayor desarrollo económico (Millán et al., 2014). Por lo tanto, y entre
otras, las actividades relacionadas con el agroturismo, el enoturismo y la aventura,
como hemos visto anteriormente, son necesarias para llamar la atención del turista
y hacer más atractiva una zona turística rural, así como un alojamiento. Las rutas
gastronómicas y relacionadas con el vino deben estar a la orden del día, sobre todo
en un país como el nuestro, tan rico desde el punto de vista de estas dos activida-
des. Además, también se puede involucrar a los turistas para que adopten un papel
activo. No se busca sólo el contemplar, sino también la participación. El turista
99
quiere evadirse, descubrir, disfrutar y conectar con la gente del lugar (Mazarrasa,
2016). Las experiencias en el lugar de alojamiento ya sean de tipo cultural, educa-
tivo, emocional, social, de aventura, etc., son imprescindibles en aquellos lugares
con una necesidad de fomentar el turismo debido a su alta despoblación.
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AZUCENA PENELAS LEGUÍA. Doctora en Ciencias Empresariales por la Universidad
de Alcalá; Premio Tesis Doctoral Cátedra de Economía y Empresa Banco Central
Hispano (1994). Desde 2002, es Profesora Titular del Área de Comercialización e
Investigación de Mercados en la UAH. Es autora y participante en capítulos de libros,
así como en múltiples artículos de revistas científicas del área de marketing nacionales
y extranjeras. Entre sus líneas de investigación destacan el marketing no lucrativo,
distribución comercial, turismo e innovación docente en marketing. Miembro del
comité científico de diversas revistas, participa en la evaluación de artículos de
revistas de prestigio, así como en asociaciones de marketing internacionales.
JOSÉ M.ª LÓPEZ SANZ. Es Doctor en Economía y Gestión Empresarial por la
Universidad de Alcalá (UAH). Licenciado en Administración y Dirección de
Empresas. Su línea de investigación se centra en el turismo Rural. Autor de estudios
relacionados con el turismo. Publicaciones de capítulo de libro en Jornadas «Jóvenes
Investigadores de la Universidad de Alcalá» y «Jornadas Luso-Españolas de Gestión
Científica».
101
PEDRO CUESTA VALIÑO. Es Doctor y Licenciado en Ciencias Económicas y

Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. Actualmente es profesor e
investigador en el Área de Marketing en la Universidad de Alcalá. Entre sus líneas
prioritarias de investigación se encuentra la de estrategias de marketing de las
empresas de distribución comercial, la creación de valor a través del marketing, la de
responsabilidad social corporativa, la de gestión de organizaciones de servicios y la
de innovación. Ha sido coordinador de varios libros y autor de numerosos capítulos
de libros y artículos de revistas indexadas, así como ponente habitual en numerosos
congresos nacionales e internacionales sobre marketing. Ha sido también invitado por
múltiples universidades europeas, americanas y asiáticas para impartir conferencias
sobre estos temas. Entre otros, es socio y miembro fundador de la Internacional
Association on Public and Nonprofit Marketing (AIMPN/IAPNM), y fundador y
coordinador del Grupo de Innovación Docente en Marketing (INDOMA).
102
CAPÍTULO 7
LA FELICIDAD, LA EXPERIENCIA DE FLUJO
Y LAS MOTIVACIONES HEDÓNICAS EN EL PROCESO
DE ACEPTACIÓN TECNOLÓGICA
ADRIÁN ROBERTO BROZ LOFIEGO

Florida Universitària (centro adscripto a la Universidad de Valencia)
abroz@florida-uni.es
Resumen
Entender la aceptación y uso de una tecnología constituye una de las corrientes de
investigación más maduras y fructíferas dentro de los sistemas de información y
comunicación. En el marco de la interacción que se produce entre la tecnología y
los seres humanos, aparecen dos conceptos ampliamente utilizados en la psicología:
la experiencia de flow (flujo) y las motivaciones hedónicas, que pueden asociarse
con el goce y la felicidad de una persona. El presente capítulo tiene como objetivo
el desarrollo de las bases teóricas de la experiencia de flujo y las motivaciones
hedónicas, permitiendo dimensionar la importancia de ambos conceptos y su
conexión con la felicidad de los usuarios. Asimismo, se analiza la utilización de
esas variables en el desarrollo de modelos de aceptación de nuevas tecnologías y se
proponen algunas recomendaciones destinadas a enriquecer la investigación sobre
el tema.
Palabras clave: Felicidad; Experiencia de Flujo; Motivaciones Hedónicas; Adopción
de Nuevas Tecnologías; Satisfacción; Autoeficacia; Ansiedad Tecnológica.
1. INTRODUCCIÓN
Entender la aceptación y uso de una tecnología constituye una de las corrientes
de investigación más maduras y fructíferas dentro de los sistemas de información
y comunicación. Frente a la pregunta de por qué las personas adoptan una nueva
tecnología, existen distintos modelos teóricos destinados a proveer una explica-
ción exhaustiva, tales como la Teoría de la Difusión de las Innovaciones, la Teoría
de la Acción Razonada, la Teoría del Comportamiento Planificado, el Modelo de
Aceptación de Tecnología, el Modelo Motivacional, la Teoría Social Cognitiva, y
la Teoría Unificada de Aceptación y Uso de Tecnología (Venkatesh et al., 2003;
Venkatesh et al., 2012; Venkatesh et al., 2016).
Estos modelos teóricos, desarrollados sobre la base de distintas disciplinas
(la psicología social, la sociología, la antropología y el estudio de los sistemas de
información y comunicación), se han aunado con el fin de explicar las condiciones
generales por las cuáles las personas tienen la intención de adoptar una innovación
tecnológica y, cómo esa intención se traduce en una conducta determinada (Al-
Qeisi, 2009).
El gran cuerpo teórico existente y los trabajos de investigación que le dieron
entidad, estuvieron motivados fundamentalmente por la creencia que el uso nuevas
tecnologías mejora el desempeño individual, acrecienta el bienestar, incrementa la
autoeficacia, disminuye la ansiedad, acrecienta la satisfacción y mejora el desem-
peño de los usuarios (Venkatesh et al., 2003; Binde y Fuksa, 2013).
Ahora bien, estos avances académicos no siempre han estado exentos de críticas
y/o limitaciones: Slade et al. (2015) sostienen que algunos modelos proveen infor-
mación muy general de la opinión de los individuos sobre las nuevas tecnologías y
tienen una aproximación determinista. Asimismo, la literatura existente raramente
aborda de forma exhaustiva la interacción que se establece entre las tecnologías y
las personas y tampoco indaga acerca de la sensación de bienestar y control que
puede traer aparejado el uso de las mismas (Hyder et al., 2013).
Es aquí, donde, en el marco de la interacción que se produce entre la tecno-
logía y los seres humanos, aparecen dos conceptos: la experiencia de flow (flujo)
y las motivaciones hedónicas, que pueden asociarse con el goce y la felicidad de
una persona.
Tomando en cuenta los párrafos precedentes, el presente capítulo tiene dos
objetivos claramente definidos: i) por un lado, desarrollar las bases teóricas del
flow y las motivaciones hedónicas que permitan comprender la importancia de
los mismos y su asociación con el goce y la felicidad y ii) por otro, dimensionar
la relevancia que dichos conceptos pueden tener dentro de la literatura acerca de
la adopción tecnológica. Una vez desarrollados los elementos centrales de ambos
104
LA FELICIDAD, LA EXPERIENCIA DE FLUJO Y LAS MOTIVACIONES HEDÓNICAS...
conceptos, se formularán algunas recomendaciones destinadas a enriquecer la

investigación sobre el tema.
El capítulo se estructura de la siguiente forma: en el apartado 2 se desarrolla
la teoría de la experiencia del flow, mientras que en el apartado 3 se introducen las
motivaciones hedónicas y se analiza la utilización de la experiencia de flujo y de
las motivaciones hedónicas dentro de la literatura relacionada con la aceptación
de tecnologías. Finalmente, en el apartado 4 se exponen las conclusiones y las
recomendaciones para investigaciones futuras acerca del tema.
2. LA EXPERIENCIA DE FLUJO EN PERSPECTIVA

La Teoría del Flujo se ha desarrollado a partir del trabajo pionero del psicólogo
positivista Mihaly Csikszentmihalyi (1975). Los estudios de Csikszentmihalyi
estaban orientados a analizar el concepto de la felicidad, que según dicho autor
no reside en eventos externos, sino en la forma en que las personas interpretan los
mismos y aprenden a ejercer un control de la experiencia interna, que define la
calidad de sus vidas (Csikszentmihalyi, 1990).
Desde mediados de la década del 70’, Csikszentmihalyi y sus colaboradores
investigaron acerca de aquellos estados de lo que podría denominarse una «expe-
riencia óptima», esos momentos de gran concentración y profundo gozo personal
que se producen a partir del desarrollo de una actividad. Asimismo, indagaron la
forma en la que este tipo de experiencias, que confirman la sensación de maestría,
dominio y control sobre el entorno, motivan el desarrollo de ciertas actividades y
favorecen el comportamiento autónomo de un individuo (Csikszentmihalyi et al.,
2014).
Los trabajos de investigación acerca del flow se han centrado fundamental-
mente en aquellos eventos que ocurren en la conciencia del individuo durante una
experiencia óptima, revelando que lo que en verdad hace que una experiencia sea
verdaderamente satisfactoria (Csikszentmihalyi, 1975). El flujo es «el estado sub-
jetivo que las personas reportan mientras se encuentran completamente implicados
en una actividad, a tal punto que se olvidan del tiempo, la fatiga y cualquier otra
cosa, salvo la actividad en sí misma» (Csikszentmihalyi et al., 2014; p. 230).
Debido a que una experiencia óptima depende de la habilidad que tenga un
individuo de controlar lo que ocurre en su conciencia momento a momento, cada
persona solo podrá alcanzar esa experiencia óptima a partir de su esfuerzo indivi-
dual y su creatividad. Ese control interno, que es lo más cercano a lo que un ser
humano se aproxima al concepto de la felicidad, implica una gran harmonía interior,
posibilita vivir la vida de forma vigorosa, permite la adquisición de experiencias e
incrementa el compromiso con otras personas (Csikszentmihalyi, 1990).
105
El flujo es un estado psicológico en el cual las personas están completamente

absortas en su actividad, en el que nada más parece importar. Las personas que
experimentan el flujo se sienten fuertes, alertas, con un gran control de la situación
y en la cima de sus habilidades (físicas, psíquicas y cognitivas); las percepciones
y los pensamientos irrelevantes se tornan indiferentes, los problemas parecen des-
aparecer, existe una estimulante sensación de trascendencia y se pierde la propia
consciencia y la noción del tiempo (Csikszentmihalyi, 1975; Csikszentmihalyi et
al., 2014). Cuando las personas experimentan el flow, tienden a seguir desarrollando
una actividad, aunque cuando esta sensación desaparece, se irritan, aburren y dis-
continúan con lo que estaban haciendo (Csikszentmihalyi, 1993).
Nakamura y Csikszentmihalyi (2014) afirman que el flujo, al otorgar una recom-
pensa intrínseca, lleva a los individuos a querer replicar la experiencia a futuro,
introduciendo un mecanismo selectivo dentro del funcionamiento psicológico que
lleva al crecimiento personal. Los individuos pueden experimentar la sensación de
flujo en muchos contextos: puede citarse el caso de los deportistas, los músicos y
los artistas, quienes realizan sus actividades en el límite de posibilidades, aunque
sin embargo disfrutan de ello (Csikszentmihalyi, 1975).
Respecto a las dimensiones de la experiencia de flujo, Ghani et al. (1991)
sostienen que el gozo y la concentración son las dos dimensiones más relevantes;
otros autores mencionan la experiencia de flujo como la mezcla de cuatro aspectos:
sensación de control, concentración de la atención, curiosidad e interés intrín-
seco (Trevino y Webster, 1992). Por su parte, Csikszentmihalyi (1997) propone
un modelo de experiencia de flujo compuesto por ocho dimensiones o estados,
denominados «canales experienciales» y determinados por el nivel de desafío y
las habilidades requeridas (Figura 1). Las dimensiones del flujo incluyen: i) el
balance desafío-habilidad, ii) la fusión acción-consciencia, iii) la claridad en los
objetivos, iv) la retroalimentación inequívoca, v) la concentración en la tarea, vi)
la sensación de control, vii) la pérdida de autoconsciencia y viii) la transformación
del tiempo. Estos estados, que pueden aparecer individualmente, de forma conjunta
o en su totalidad, surgen cuando se le pregunta a una persona cómo se ha sentido
teniendo una experiencia muy positiva.
106
Fig. 1. Dimensiones del Flujo. Fuente: Nakamura y Csikszentmihalyi (2014)
Las personas pueden ser felices o miserables de forma independiente a lo que

acontece en el entorno en el cual se encuentran, estando la felicidad asociada al
estado anímico que procede de cambiar los contenidos de sus propias conciencias
(Csikszentmihalyi, 1990). Es la habilidad en perseverar, de forma independiente a
los obstáculos y contratiempos frente a los cuales una persona se encuentra, lo que
permite a un individuo ser exitoso en la vida, gozando de la misma de forma plena.
Asimismo, la fusión conciencia-acción implica un ajustado control de la situa-
ción, que equivale a perder la ansiedad (Csikszentmihalyi et al., 2014). Por su
parte, en el desarrollo de la acción, las personas serán plenamente conscientes de
los progresos que vayan realizando, disponiendo de un feedback inmediato, claro e
inequívoco, que posibilita un ajuste rápido de las conductas (Csikszentmihalyi, 1975).
3. EL FLUJO, LAS MOTIVACIONES HEDÓNICAS Y LA ACEPTACIÓN DE NUEVAS TECNO-

LOGÍAS
En los últimos años, diversos autores (Agarwal y Karahanna, 2000; Korzaan,

2003; Siekpe, 2005; Ding et al., 2010; Kiili et al., 2012; Chang, 2013; Calvo-Porral
et al., 2016) han demostrado la importancia del flow y su influencia en distintos
ámbitos relacionados con las nuevas tecnologías digitales (tales como las compras
online, los servicios financieros online, los juegos educacionales y los juegos en
redes sociales, entre otros) y sobre distintos procesos (tales como la búsqueda
de información, las actitudes, la satisfacción, la adopción efectiva y la intención
de seguir usando una tecnología). En la medida que un individuo desarrolla una
experiencia favorable con una tecnología, alcanzará un mayor nivel de satisfacción,
implicación y lealtad, así como también incrementará su deseo de interacción con
la misma (Novak, et al., 2000).
107
Algunos autores, en vez de utilizar la experiencia de flujo para explicar la adop-

ción tecnológica, han utilizado uno de sus antecedentes, las motivaciones hedónicas.
Se define a las motivaciones hedónicas como la diversión o el placer que surge
de usar una tecnología (Venkatesh et al., 2012) y que se deriva de la búsqueda de
novedades por parte de los consumidores y de la gratificación instantánea asociada
con la experiencia de flujo (Koenig-Lewis et al., 2015).
La inclusión de las motivaciones hedónicas en los trabajos de investigación
ha sido de gran relevancia para el estudio de la adopción de una nueva tecnología.
Las motivaciones hedónicas disminuyen la ansiedad, incrementan la utilidad y la
percepción de desempeño, siendo al mismo tiempo fuente de goce y uno de los
predictores más importantes de la aceptación tecnológica (Slade et al., 2015; (Slade
et al., 2014; Koenig-Lewis et al., 2015).
Inicialmente, el diseño de los sistemas de información y comunicación en el
ámbito de los consumidores se encontraba orientado a la tarea, partiendo de la
premisa que la adopción de dichas tecnologías se basaba en una serie de creencias
internas y de factores de índole utilitario (Dwivedi et al., 2015). Sin embargo, con
el tiempo, los diseñadores cambiaron su filosofía al descubrir que los consumidores
usan las tecnologías para llevar a cabo tareas y al mismo tiempo le prestan atención
al gozo, al entretenimiento y al aspecto lúdico de las mismas. Es a partir de este
cambio de mentalidad donde la comunidad académica se adaptó y comenzó a incluir
a las motivaciones hedónicas dentro de los modelos de aceptación tradicionales
(Morosan y DeFranco, 2016).
4. CONCLUSIONES
En los párrafos precedentes se ha demostrado la importancia de la experiencia
de flujo y de las motivaciones hedónicas para explicar la adopción y el uso de nue-
vas tecnologías digitales; en la medida que un individuo desarrolla una experiencia
favorable con una tecnología, alcanzará un mayor nivel de satisfacción, implicación
y lealtad, así como también incrementará su deseo de interactuar con la misma.
La introducción del modelo UTAUT2 (Venkatesh et al., 2012), que incluye a
la motivación hedónica como uno de los determinantes de la intención de uso y el
uso efectivo de una tecnología, ha permitido enriquecer el análisis del proceso de
adopción tecnológica, acrecentando la importancia y la utilización de dicha varia-
ble. Sin embargo, el uso de la experiencia de flujo ha tenido un recorrido mucho
más limitado dentro de la literatura, existiendo una brecha que debe ser cubierta.
En función de estas circunstancias, resultaría deseable incorporar más frecuen-
temente la experiencia de flujo a los modelos de adopción tecnológica, estableciendo
de esta forma un mayor nexo con la literatura de la Human Computer Interaction.
Por su parte, futuras investigaciones debieran analizar el rol de las motivaciones
108
hedónicas como antecedentes del flow, así como también su relación directa e
indirecta sobre la intención de uso de una tecnología y el uso efectivo de la misma.
Asimismo, resultaría de gran interés la utilización de ciertos moderadores, como
es el caso de la edad, el género y la experiencia, para estudiar la influencia de la
experiencia de flujo y las motivaciones hedónicas sobre la adopción tecnológica.
Finalmente, también podría analizarse la forma en que los distintos perfiles psico-
lógicos de los usuarios de una tecnología impactan sobre ambas variables.
5. REFERENCIAS
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and Voice Mail Evaluation and Impacts».
6. SOBRE EL AUTOR
ADRIÁN ROBERTO BROZ LOFIEGO. Es Doctor en Marketing por la Universidad de Valen-
cia, Graduado en Economía por la Universidad de Buenos Aires (Argentina), Máster
en Economía por el Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina, y Máster en
Marketing and Market Research por la Universidad de Valencia. En su experiencia
laboral académica ha sido profesor y mentor en diferentes universidades en Argentina y
España (international economics, macroeconomics, business strategy, corporate finance
and strategic management). Fuera del ámbito académico, ha sido Economista Senior
para el Ministerio de Economía y Producción de la República Argentina, Investment
Advisor y Senior Risk Management Analyst en el Grupo Siembra (Fondo de Pensio-
nes del grupo Citigroup), Senior Research Analyst para Deutsche Bank Argentina, y
Economista para el Banco Central de la República Argentina.
110
CAPÍTULO 8
A FELICIDADE, O BEM-ESTAR E A CONFIANÇA
NO AMBIENTE DE TRABALHO
REGINA APARECIDA PEREIRA MAZZI

Universidade Católica Dom Bosco
reginapereiramazzi@gmail.com
HEITOR ROMERO MARQUES

Universidade Católica Dom Bosco
heiroma@ucdb.br
RAFAEL RAVINA RIPOL

rafael.ravina@uca.es
Resumo
O presente em estudo tem como tema central a felicidade, confianca, oportunidade e
bem estar no trabalho, com um viés para demonstrar como essa prática pode influen-
ciar positivamente e diretamente no contexto organizacional de uma empresa. A
felicidade no trabalho propicia uma participação mais efetiva por parte dos colabora-
dores, de modo que assim consegue estabelecer uma integração saudável direta com
superiores, com os colegas de trabalho, capaz de construir um ambiente prazeroso
para desempenho das atividades diárias.
Palabras clave: Felicidade; Confiança; Oportunidade; Bem Estar.
1. INTRODUÇÃO
Desde criança somos induzidos a pensar sobre «o que vamos ser quando cres-
cer». Essa questão é posta pelos adultos e pode gerar nas crianças uma sensação de
que precisa ser algo que atenda às expectativas desses adultos, notadamente da fami-
lia, principalmente com relação ao sucesso pessoal, incluindo o aspecto financeiro.
Todavia, esses adultos nem sempre incluem em suas expectativas a importância da
criança ser uma pessoa realizada enquanto pessoa, enquanto gente que alberga na
intimidade de seu ontos a necessidade de ser feliz mediante o protagonismo de sua
própria existência. Certamente isso demanda formação pessoal, tanto no seio da
familia quanto no contexto social, incluindo nisso o ambiente de trabalho, mesmo
porque nenhum ser humano é uma ilha, pois de uma forma ou outra está inserido no
contexto social, aprendendo e propiciando exemplos de comportamento e atitudes.
Um dos primeiros pensadores a sistematizar em que consiste a felicidade
foi Aristóteles (sec. IV a.C.) e, até hoje, trabalha-se baseando-se em suas ideias.
Acredita-se que desde a época deste filósofo grego até os dias atuais, não exista um
consenso acerca da definição exata do que é felicidade. Assim, a felicidade, para
o filósofo grego, é uma atividade da alma de acordo com um princípio racional,
isto é, uma atividade de acordo com a virtude. Por isso, ela está ligada à ideia de
satisfação. Aristóteles descobriu que o objeto final da ação humana é algo absoluto
e autossuficiente, sendo também a finalidade da ação, enfim é a felicidade.
Todas as pessoas têm possibilidade de aprender sobre felicidade. Aceitar essa
possibilidade, compreendendo as formas de ser feliz, proporciona oportunidades de
conquistar o bem estar e a confiança de que as pessoas precisam para desenvolver
melhor suas competências e habilidades decorrentes do sentimentos de felicidade.
Ao considerarmos a relevância do trabalho na vida das pessoas, em especial,
ao que se refere à influência que este exerce e representa em relação à motivação
e à satisfação pessoal, percebemos que por meio dele tem-se oportunidades de
construir a propria identidade, interagir e ter suporte social e financeiro.
Conseguir ter satisfação no trabalho, é algo muito particular, de cada pessoa.
A satisfação poderia ser representada pela realização de algo que não se é obrigado
a fazer , pois o que se é obrigado a fazer, não é feito com prazer, com motivação,
com alegria. Portanto, a satisfação do ser humano está diretamente ligada às coisas
que se tem prazer em fazer. Ademais, esta satisfação ocorre também no trabalho,
contribuindo para tornar as pessoas mais felizes, com bom desempenho profissional,
movida pela realização de projetos individuais e/ou coletivos, motivada pela gestão
dos líderes e também do bom relacionamento interpessoal.
As horas mais preciosas da nossa juventude, estamos trabalhando para sobrevi-
vermos e nos desenvolvermos, por causa disso, potencializamos nossa inteligência.
Essa inteligência se potencializa a partir das experiências que cada indivíduo se
112
A FELICIDADE, O BEM-ESTAR E A CONFIANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO
permite viver no ambiente do trabalho, com as pessoas com quem convive a maior
parte do dia. Trabalho é fonte de motivação e de realização pessoal e profissional,
contribuindo para enriquecer a inteligência e nossas experiências.
É necessário destacar a importância da convivência familiar, social, amorosa,
de carinho, de amizade, das boas risadas, motivadas por relacionamentos saudáveis
em casa e no trabalho, como afetos conquistados, promovendo satisfação em acordar
todos os dias e ir para o trabalho, ficar lá longas horas todos os dias, convivendo
com grupos distintos, e que isso precisa ser fator positivo gerando motivação para
que seus resultados sejam bons para cad pessoa e para a empresa onde atua.
O comportamento e as atitudes dos colaboradores dentro da empresa estão
diretamente relacionados à felicidade deles no trabalho. Profissionais frustrados
e insatisfeitos geram não apenas situações desconfortáveis como também afetam
negativamente os resultados da organização. Por outro lado, os funcionários que
estão satisfeitos e engajados são mais produtivos e vestem a camisa da empresa,
contribuindo para o sucesso e bons resultados. Por causa disso, é importante investir
na promoção da felicidade dos colaboradores. É preciso descobrir maneiras simples
e eficazes de fazer isso!
2. A FORMAÇÃO PESSOAL PARA O ESTADO DE BEM ESTAR E FELICIDADE

Certamente não é novidade a ideia de que o bem-estar e a felicidade podem
ser construidos pela pessoa, quando ela tem em mente bons objetivos a serem
alcançados. Mas, isso certamente não depende apenas de seu protagonismo mas
de toda uma ambiência familiar, social, do trabalho, do lazer, do esporte e da reli-
gião. Muitos têm sido os educadores, religiosos e empresários que já refletiram,
pensaram e propuseram com responsabilidade medidas de formação da juventude
para o estado de bem-estar e por conseguinte da felicidade.
A exemplo disso, destaca-se o pensamento de São João Bosco, que se explicita
em duas vertentes que se completam em uma interção continua: a formação dos
religiosos salesiano e a formação dos jovens. Apregoava ele em sua pedagogia
que todos aprendessem como deveriam ser as posturas salesianas em relação aos
jovens, sempre com a preocupação de vê-los felizes e na graça de Deus. Ao longo
de sua vida jamais perdeu de vista essa finalidade, o bem deles – e em sua vida
tudo se resumia em descobrir a melhor maneira de auxiliá-los na luta por uma vida
saudável, por profissionalizarem-se e manterem-se na graça de Deus 1.
1
CASTRO, Afonso de. Pedagogia e espiritualidade em cinco sonhos de Dom Bosco. Campo
Grande: UCDB, 2008.
113
De outra parte, ninguem conseguirá sentir-se em pleno bem-estar e feliz se viver

e conviver em ambiente de opressão e ausência de liberdade, quer na familia, na
sociedade, quer no trabalho. Como a realização pessoal e coletiva está intrinsica-
mente vinculada ao bem-estar e ao sentimento de felicidade, poderíamos afiançar
que até mesmo o desenvolvimento de uma comunidade está submetido aos prin-
cípios de liberdade que regem a formação de um povo, o que em última instância
determina os rumos da formação moral, ética, religiosa , científica e educacional 2.
No sentido do que acima foi propugnado, asseveramos que o desenvolvimento
requer que se removam as principais fontes de privação de liberdade, tais como
a pobreza e tirania, carência de oportunidades econômicas e destruição social
sistemática, negligência dos serviços públicos e intolerância ou interferência de
Estados repressivos. Ditas essas coisas é perfeitamente possível afirmar que o
mundo é aquilo que construimos em termos sociais, políticos, econômicos e educa-
cionais. Isso sugere que o bem-estar e a felicidade estão intimamente relacionados
ao protagonismo social com implicações diretas no mundo do trabalho mediante
o desenvolvimento da confiana e do sentimento de pertença ao universo laboral 3.
Em vista do que salientamos acima, é dificil entender e aceitar «como uma
ordem mundial compassiva pode incluir tanta gente atormentada pela miséria
extrema, pela fome persistente e por vidas miseráveis e sem esperança, e por que
cada ano milhões de crianças inocentes têm de morrer por falta de alimento, assis-
tência médica ou social» 4. Todavia, não é tarefa fácil agir na formação permanente,
quer em âmbito local quanto universal/global, visando a felicidade, auto-estima,
sentimento de pertença, solidariedade e bem-estar, porque vivemos sob o jugo de
um pensamento extramente complexo que requer a necessidade de posturas inter-
disciplinares para romper os paradigmas descompromissados com o social e por
extensão com o ser humano 5. A despeito disso:
«[...] a racionalidade que valoriza a objetividade crítica com frequência se encontra
em maus lençóis asim que se qustiona a multiplicidade dos fatores suscetíveis de
interferir no seio das áres circunscritas pelos diversos campos disciplinares ou mais
ainda, nas margens de suas áreas. Ocorre o mesmo quando se deve levar em conta a
singularidade dos sujeitos ou das populações. À complexidade dos fatores naturais
em interação nas ciências humanas se adiciona, particularmente, uma organização
2
RAVINA-RIPOLL, Rafael et al., Manual didático de gestão da felicidade – os problemas de
seleção de investimentos e Electra I. Venezuela: Universidade Nacional Experimental «Rafael María
Maralt»- UNIMERB, 2018.
3
MARQUES, H. Marques et al., Metodologia da pesquisa e do trabalho científico. Campo
Grande: UCDB, 2017.
4
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2010.
5
PICO, Giovanni. A dignidade do homem. Campo Grande: SÓLIVROS; UNIDERP, 1999.
114
social construida sobre um conjunto de hierarquias imbricadas. A isso se soma, sem

dúvida, a realidade psicológica dos sujeitos, cuja inteireza sempre nos escapa» 6.
Como se pode denotar do acima exposto, a formação pessoal para a felicidade

e o bem-estar está condicionada à ambiência tanto local quanto global/mundial,
em que pesam sobre maneira como se pensa em cada época e contexto. Então,
nada mais justo do que empoderar notadamente a juventude para que ela de pronto
seja a protogonista de um modo de vida que propicie felicidade às pessoas, sem
prejuizo a terceiros, com a certeza de que esse modo de pensar e agir tem reflexos
duradouros, constituindo novos paradígmas em que a pessoa humana é colocada
em primeiro plano.
3. A ARTE DA FELICIDADE NO TRABALHO

Segundo a maioria dos dicionários, o termo felicidade é indicativo de estado
ou qualidade de ser feliz. Mais especificamente, felicidade é entendida como sinô-
nimo de ventura, contentamento, êxito e sucesso. E, grande parte de nós procura
de forma consciente viver esse estado o máximo possível ao longo de nossas vidas.
Na Grécia antiga, para filósofos como Sócrates e Platão, além Aristóteles, já
mencinado anteriormente, a felicidade era uma questão de levar uma vida boa,
virtuosa, devotada à intelectualidade e aos bens mais elevados da existência, como
a filosofia (e não, por exemplo, ao trabalho braçal!) 7.
Na modernidade difundiu-se a crença no direito de todo ser humano alcançar
a felicidade. Talvez o marco histórico desse novo humor tenha sido a Declaração
da Independência norte-americana. Nela, Thomas Jefferson enunciou que todos
os homens têm o direito inalienável de buscar sua felicidade. Escrita em 1776,
essa Declaração é, sem dúvida, uma ode à ideologia do individualismo contem-
porâneo, para a qual a busca da própria felicidade é um fim que às vezes justifica
todos os meios 8.
A palavra «trabalho» deriva do latim «tripalium», que designa um instrumento
de tortura constituído de três estacas de madeira bastante afiadas, comum em tempos
remotos na Europa. Originalmente «trabalhar» significava «ser torturado» e era
realizado por pessoas desprovidas de qualquer posse (escravos). Na língua francesa
6
PATRICK, Paul. «Pensamento complexo e interdisciplinaridade: abertura para mudança de
paradigma». Em: PHILIPPI, ARLINDO Jr., SILVA, Antonio Neto (eds). Interdisciplinaridade em ciência e
teconologia & Inovação. Barueri: Manole, 2011, pp. 232-259.
7
RAVINA-RIPOLL, Rafael (coord.). Entornos creativos empleados felices – una ventaja com-
petitiva en la gestión empresarial y territorial. España: UNO editorial, 2017.
8
BENDASSOLLI, Pedro F. «Fator humano: felicidade e trabalho». GV. Executiv, 2007, vol. 6,
n.º 4, pp. 57-61.
115
o termo trabalho deriva da palavra «travailler» significando sentir sofrimento ou

dor, que também está relacionada à realização de uma atividade difícil e exaustiva
(Dicionário etimológico, 2015). Apesar deste nascimento traumático, o trabalho
ocupa grande parte da vida adulta dos indivíduos na sociedade atual.
Com o passar do tempo, a ideia de trabalhar, como ser torturado passou a dar
entendimento não só ao fato de tortura em si, mas também, às atividades físicas
«produtivas» realizadas pelos trabalhadores em geral como: camponeses, artesãos,
agricultores, pedreiros dentre outros. Porém, somente no século XIV começou a ter
o sentido genérico que hoje lhe atribuímos, qual seja, o de «aplicação das forças
e faculdades (talentos, habilidades) humanas para alcançar um determinado fim».
As empresas são conglomerados de pessoas que buscam realizar os seus sonhos
e com eles a felicidade e a autorrealização. Empresários e funcionários têm sonhos,
e desta forma ocorre uma troca de interesses 9:
«O Trabalho é uma das facetas da existência do homem, manifestação do seu cará-
ter social o que justifica uma visão mais abrangente muito além da econômica. Desse
modo, desde cedo aprendemos a necessidade e importância de termos uma profissão
que nos dignifique. Mais ainda: somos educados de modo a valorizar o trabalho» 10.
Filósofos, sociólogos, economistas , psicólogos e tantos outros pesquisadores,

tentam entender o espaço que o trabalho deve ocupar na vida de uma pessoa, no
sentido de se saber se é possivel ter prazer com ele. Tal dilema, aliás, nem existia
há poucas décadas, quando a resposta sobre a função do trabalho era muito simples:
um mal necessário e pronto, assunto encerrado.
Acreditamos que a felicidade no trabalho, ao contrário do que muitos imagi-
nam, depende da postura do trabalhador, relacionada à qualidade de vida, e não tão
somente à postura do chefe, dos colegas e do salário que se recebe. É feliz quem
se sente útil, quem tem oportunidade de crescimento, quem faz algo apaixonante e
desafiante, quem consegue conviver bem com todas as diferenças e quem é respei-
tado. Quando isso acontece, certamente, esta ocupação diária se torna mais prazerosa:
«Se relacionarmos felicidade a apenas poder, ter, comprar e ser admirado pelo que
temos e não pelo que somos ou gostamos de fazer abre-se um vazio existencial [...].
É preciso colocar-se como responsável por sua vida e seu trabalho» 11.
9
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 2017.
10
ALBERTO, Laura C. F. R. Os determinantes da felicidade no trabalho: um estudo sobre a
diversidade nas trajetórias profissionais de engenheiros. Dissertação de Mestrado, Universidade de
São Paulo, Brasil, 2000.
11
MAC-CORMICK, Willian. «Vocë é feliz com seu trabalho?». Em: [http://www.maccormick-
sommer.com.br/index.php/materias/81-voce-e-feliz-com-seu-trabalho-por-willian-mac-cormick]
(Acesso em 05-V-2018).
116
A felicidade no trabalho envolve o bem-estar físico, mental, psicológico e

emocional. Aspectos subjetivos e objetivos, que dependem da percepção de cada
indivíduo, e que promovem o que se chama, qualidade de vida.
Importante salientar que a felicidade no trabalho está associada a momentos
pontuais, em que recebemos o reconhecimento por um projeto bem sucedido e
somos reconhecidos pelo gestor; um parabéns por uma sugestáo viável e lucrativa
em uma reuniäo; fatores subjetivos que impulsionam a motivação, a produtividade e
o engajamento, envolvendo a capacidade de acessar «uma ampla gama de emoções
positivas», incluindo a esperança, o otimismo, a confiança, a gratidão, a inspiração
e a admiração. Por isso, a cultura organizacional também tem papel importante,
uma vez que há certos tipos de cultura mais favoráveis à felicidade no trabalho,
normalmente ligados a ambientes mais abertos e dinâmicos 12.
Encontrar a fórmula da felicidade é uma missão praticamente impossível.
Mas existem caminhos para se chegar ao equilíbrio no trabalho, e ele passa pelo
autoconhecimento de si e da cultura empresarial em que está inserido. Atualmente
às empresas estão bastante engajadas e preocupadas com seu papel na busca e no
estado de felicidade do seu empregado. A Figura 1 sintetiza as reflexões realizadas
no presente texto:
Fig. 1. Fatores das organizações saudáveis
12
SENDER, Gisela; FLECK, Denise. «As Organizações e a Felicidade no Trabalho: Uma
Perspectiva Integrada». RAC-Revista de Administração Contemporânea, 2017, vol. 21, n.º 6, pp.
764-787.
117
A figura 1 acima explicita a relação entre qualidade de vida, bem-estar, con-

fianca, oportunidade e felicidade no trabalho como promotora de saúde ao trabal-
hador e componente chave para a construção de organizações saudáveis, ou seja, a
junção desses fenômenos possibilita a construção de ambientes laborais saudáveis.
A vida social é necessária para se sentir bem e evitar o isolamento.
Partindo da ideia descrita na Figura n.º 1, destacamos que a motivação parte
do indivíduo, mediante estímulo do ambiente em que ele vive, seja profissional
ou relacionado às situações sociais, políticas e econômicas. Entendemos que o
profissional que quer alcançar a felicidade no trabalho não vê somente o dinheiro
como valor absoluto (e responsável pelo seu sucesso), busca lugares onde possa
desenvolver suas habilidades, ambiente saudável e onde seja possível seguir um
propósito que equilibra trabalho e vida pessoal.
4. CONCLUSÕES
À medida que caminhamos na direção da Felicidade no Trabalho parece que
o ambiente e suas características começam a perder força na determinação do
bem-estar, ou motivação, das pessoas para o trabalho. Nesta direção elas passam a
ser uma espécie de protagonista da sua permanência ali: trata-se do engajamento.
Percebe-se assim um deslocamento da importância das tais condições ambientais
na direção do protagonismo das pessoas. Quer dizer, no engajamento o bem-estar
depende um pouco mais delas do que da empresa. O protagonismo esperado pela
empresa, que é um drive exclusivamente atitudinal e, portanto, de propriedade do
indivíduo, entra em cena e provoca a diminuição da importância dos aspectos do
clima no bem-estar na empresa.
O tema estudado permitiu dentre outras coisas entender que a a felicidade, o
bem-estar e a confiança no trabalho são questões instrinsecamente relacionadas e
que não dependem exclusivamente da pessoa mas do contexto social e do universo
das empresas. Por isso, a felicidade pode ser considerada como um processo que
se dá desde o ambiente familiar, social e do trabalho.
Seja como for, os sentimentos de bem-estar e de felicidade tanto influenciam
o ambiente de trabalho, quanto dele recebem influências. Igualmente podemos
afiançar que no ambiente de trabalho tais sentimentos interferem e se deixam inter-
ferir pelas relações interpessoais, que em última instância apresentam reflexos na
produtividade da pessoa, enquanto profissional.
É importante salientar que a felicidade e o bem-estar perspassam a questao
da confiança em todos os ambiente e circunstâncias, haja vista que sem confiança
é impossível levar à frente atividades exitosas. E, particularmente com relação ao
bem-estar é importante salientar que não se trata de restringi-lo apenas ao aspecto
físico, mas considerá-lo em sentido lato, para concebê-lo nas dimensões sociais,
118
psicológicas, emocionais, afetivas e sobretudo quanto à qualidade de vida em seu

sentido amplo.
Por fim, é preciso entender que o estado de bem estar e sentimento de felici-
dade no ambiente empresarial colaboram grandemente para o fortalecimento de
um clima harmonioso, o que em última instância fatalmente vai criar condições
favoráveis para o atingimento dos objetivos da oraganização. É devido a isso, que
muitos gestores empresariais vêm investindo pesadamente na organização das
empresas no sentido de favorecer o clima de amizade, companheirismo e solida-
riedade e com isso sedimentar as condições de um trabalho que valorize a pessoa
humana como tal, em sua plenitude de dignidade. Atividades como ginástica laboral,
confraternização de aniversário e de datas festivas como dia das mães, dos pais,
dos namorados, alem das festas de final de ano são meios que crescentemente vêm
sendo usados para o congraçamento dos colaboradores e por conseguinte, criação
de um ambiente saudável de convivência.
5. AGRADECIMIENTOS
Os autores deste apartado são sensíveis à presença de Deus como autor da
felicidade e da vida. Agradecem também a parceria crescente entre a Universidade
Católica Dom Bosco (Brasil) e a Universidade de Cádiz (Espanha). Da parte de
Heitor Romero Marques e Regina Aparecida Pereira Mazzi se agradece de modo
penhorado a Rafael Ravina Ripoll pela oportunidade do trabalho conjunto.
6. REFERENCIAS
ALBERTO, L. C. F. R.: Os determinantes da feli- MARQUES, H. M. et al.: Metodologia da pesqui-
cidade no trabalho: um estudo sobre a di- sa e do trabalho científico. Campo Grande:
versidade nas trajetórias profissionais de UCDB, 2017.
engenheiros. Dissertação de Mestrado, Uni- PATRICK, P.: «Pensamento complexo e interdis-
versidade de São Paulo, Brasil, 2000. ciplinaridade: abertura para mudança de
BENDASSOLLI, P. F.: «Fator humano: felicidade e paradigma». Em: PHILIPPI, A. Jr.; SILVA,
trabalho». GV. Executiv, 2007, vol. 6, n.º 4, A. N. (eds). Interdisciplinaridade em ciência
pp. 57-61. e teconologia & Inovação. Barueri: Manole,
CASTELLS, M.: A sociedade em rede. São Paulo: 2011, pp. 232-259.
Paz e Terra, 2017. PICO, G.: A dignidade do homem. Campo Grande:
CASTRO, A. DE,: Pedagogia e espiritualidade em SÓLIVROS; UNIDERP, 1999.
cinco sonhos de Dom Bosco. Campo Grande: RAVINA- RIPOLL, R. (coor d.): Entornos creativos
UCDB, 2008. empleados felices - una ventaja competitiva
MAC-CORMICK, W.: «Vocë é feliz com seu traba- en la gestión empresarial y territorial. Es-
lho?». Em: [http://www.maccormicksommer. paña: UNO editorial, 2017.
com.br/index.php/materias/81-voce-e-feliz- RAVINA- RIPOLL, R. et al.: Manual didático de
com-seu-trabalho-por-willian-mac-cormick] gestão da felicidade - os problemas de se-
(Acesso em 05-V-2018). leção de investimentos e Electra I. Venezuela:
119
Universidade Nacional Experimental «Rafael SENDER, G. & FLECK, D.: «As Organizações e
María Maralt» - UNIMERB, 2018. a Felicidade no Trabalho: Uma Perspectiva
SEN, A.: Desenvolvimento como liberdade. São Integrada». RAC-Revista de Administração
Paulo: Companhia das Letras, 2010. Contemporânea, 2017, vol. 21, n.º 6, pp.
764-787.

REGINA APARECIDA PEREIRA MAZZI. É Graduada em Enfermagem, Mestre em Desen-
volvimento Local em Contexto de Territorialidades pela Universidade Católica Dom
Bosco/UCDB/Bolsista Capes/2017 e Doutoranda em Desenvolvimento Local/2018.
Especialista em Administração Hospitalar; Possui Formação Pedagógica na Área da
Saúde; Pós Graduada em Enfermagem do Trabalho; Especialista em Atenção Básica e
Saúde da Família; Especialista em Oncologia e Cuidados Paliativos; Pós Graduada em
Micropolítica da Gestão e Trabalho em Saúde; Tutora nos Cursos de Pós Graduação
em Gestão Pública e Hospitalar na UFMS, através da EAD/ENSP/FIOCRUZ; Com
experiência na docência na área da saúde e na Gestão de pessoas e Gestão Hospitalar;
Coordenadora de Enfermagem do Hospital de Câncer de Campo Grande/MS-Alfredo
Abrão ; Coordenadora Técnica de Programas Pioneiros no Mato Grosso do Sul, como:
Serviço de Atenção Domiciliar e Núcleo de Cuidados Paliativos, tendo participado da
elaboração dos referidos projetos, entre outros de destaque. Participou do Curso do
Sistema Brasileiro de Acreditação para Avaliadores realizado pela Organização Nacio-
nal de Acreditação da ONA. Atualmente presta serviço de Consultoria e Assessoria
em Saúde, Segurança do Trabalho e Gestão de Qualidade.
HEITOR ROMERO MARQUES. É Licenciado em Ciências e Pedagogia, especialista em
Filosofia e História da Educação, Mestre em Educação e Doutor em Desarrollo Local
y Planteamiento Territorial pela Universidad Complutense de Madrid. Aposentado da
Rede Estadual de Ensino (MS). Foi Diretor de Escola e Coordenador Geral de Vida
Escolar e Rede Física da Secretaria de Estado de Educação e Secretário Municipal de
Educação de Campo Grande. Professor em diferentes cursos da UCDB. Orientador de
monografias, dissertações e teses. Coordenou o Mestrado e Doutorado em Desenvol-
vimento Local da UCDB, onde é docente. É autor, co-autor e organizador de de: 15
livros e 20 capítulos de livro e mais de 50 artigos científicos em revistas, orientou 880
trabalhos de Conclusão de curso e participou de 900 bancas de apresentação de traba-
lhos. É membro do Comitê de Ética em Pesquisa da UCDB e do Conselho Municipal
de Desenvolvimento Rural Sustentável, atuou na Comissão de Avaliação de Trabalhos
Científicos do Prêmio de Gestão Pública da Escola de Governo de Mato Grosso do
Sul, atuou como membro do Núcleo de Apoio Pedagógico da UCDB. Líder do Grupo
de Pesquisa: Economia Criativa, Aprendizagem e a Solidariedade Ativa na Dinâmica
Territorial, membro do Grupo de Pesquisa da Universidad Politecnica Salesiana de
Ecuador intitulado. Estudio multidisciplinar de la influencia de la creatividad y la
felicidad corporativa en el desarrollo sostenible - económico social y medioambiental
de los territorios.
120
RAFAEL RAVINA RIPOLL. É professor de Organização de Empresa da Universidad de

Cádiz, membro do grupo de INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible),
Universidad de Cádiz,Spain. Foi professor convidado na Universidad Autónoma de
Baja California, na Business and Law Frankfurt University of Applied Sciences e
na Universidad de Verona onde fez conferências sobre gestão e felicidade. É autor
e coautor de artigos, trabalhos em congressos internacionais e livros vinculados à
economía e felicidade e a criatividade. É também codiretor do curso de formação
continua on line da Fundación Universidad Empresa da provincia de Cádis (FUECA)
com o título «Entornos criativos, empregados felizes: uma vantagem competitiva na
gestão empresarial e cultural. A gestão criativa e feliz, assim como o trabalho Mono-
gráfico 1/2017 da Revista Eletrônica da Universidad de Jaén, Estudios Empresariales
(Segunda Época), com o título de «Felicidade, Bem Estar e Criatividade na História
na Economia. Desde o ano de 2016, é membro do Comitê Editorial da Revista «Estu-
dios Sociales» do Chile. Acrescenta-se em tudo, a organizacão de cursos e jornadas
sobre a felicidade corporativa e a criatividade, com destaque aos desenvolvidos na
Universdad de Cádiz com as denominações: «Chiclana 2.0 Ciudad Creativa», «Jerez
de la Frontera. Semillero de cultura y creatividad» e a «I Jornada multidisciplinar de
la Creatividad y la Felicidad».
121
CAPÍTULO 9
CONFLICT IN HEALTH CARE ALLERGY UNITS
AND ENGAGEMENT: DEFINING CRITICAL
COMPETENCIES FOR ALLERGY SPECIALISTS
ANDRÉS SALAS VALLINA

Universitat de València
andres.salas@uv.es
ANNA FERRER FRANCO

Hospital Universitario Dr. Peset
ferrer_annfra@gva.es
Abstract
Medical specialists work under high level of pressure and high demands, while low
job resources levels. This might be the cause of conflict situations that damage work
performance and quality of life at work. However, not everything is lost, and even
in hopeless situations, management can be helpful. We suggest that allergists could
be trained on some specific competencies to facilitate conflict resolution. Further,
conflict resolution might enhance work engagement. Allergy is a medical specialty
with small team works and high levels of overload of work. Under this challenging
circumstances, it becomes fundamental to advance in the management of allergists,
with the aim of improving both performance and engagement. This chapter reviews
the concepts of conflict management and engagement, and suggest those competen-
cies to promote conflict resolution, which in turn will impact on work engagement.
Keywords: Well-being; Healthcare; Conflict Management; Happiness at Work.
1. INTRODUCTION
Workplace conflict is widely present in health care organizations (Anderson
and d’Antonio, 2005). specialists need to work in teams, but they might pre-
sent divergent medical criteria in their unit and within interdisciplinary teams.
the process of implementation of evidence-based guidelines and the pressure
of patients and family members might also lead to workplace conflict. Further,
unbalanced workloads, poor communication, wrong job designs, lack of leadership
(frequently due to lack of power to lead) and power struggle might be identified
as fundamental sources of conflict at work. Therefore, management skills such
as communication, effective teamwork and negotiation become essential to face
workplace conflict among healthcare specialists (Englander et al., 2013). We
suggest a set of competencies to facilitate conflict resolution, and even conflict
prevention, namely self-awareness, self-regulation, active listening, constructive
feedback and negotiation. We also argue that an adequate conflict management
would foster engagement at work.
2. CONFLICT MANAGEMENT
The way workplace conflict has been defined and managed has changed over
time. Initially, before the 1980s, conflict at work was understood as an inevitable
arrival of bad feelings between managers and the workforce. Formal and disciplinary
actions has been mostly applied to address workplace conflict among managers,
employees or managers and employees (Williams, 2011). Unionized firms tended
to use more formalized procedures, while non-union organizations employed more
informal options to manage conflict at work. The development of industrial relations
processes was considered an effective way of addressing conflict, which arised from
the imbalanced power of employers and employees. This discipline of industrial
relations was a useful tool to reduce strikes and to promote social stability, and to
ensure fairness into firms.
After the 1980s, HRM emerged to manage people at work. The emergence of
flexible work designs, the liberalization of the economy and in turn, the employee-
business relationships, and the unions loose of representation led to new mana-
gement practices. HRM consisted of providing voice to employees, developing
rewards systems, performing recruitment and selection policies or managing talent.
Alternative dispute resolution (ADR) refers to ways to resolve conflicts beyond
traditional litigation processes, such as workplace mediation, fact-finding, ombuds-
men, arbitration and review panels, in which managers or peer employees work for
a conflict resolution (Lipsky et al., 2003).
From this approach, the «strategic paradigm» refers to how organizations
manage conflict by aligning it with organizational strategies. Strategic conflict
124
CONFLICT IN HEALTH CARE ALLERGY UNITS AND ENGAGEMENT...
management should be aligned with the way products/services are provided (ver-
tical alignment) and with other conflict, HR practices, as a result from planning
(Lipsky et al., 2003). Therefore, ADR is a proactive form of conflict management,
which searches for speedier and more flexible ways of conflict resolution beyond
traditional modes of negotiation. Globalization, economic openness, innovation
and quality enhancement have fostered ADR. ADR has been linked with lower
turnover intention, higher productivity or higher organizational moral (Lipsky and
Avgar, 2004; Lynch, 2001).
A second perspective is that represented by improvisers. It means that orga-
nizations introduce improvised and small changes when specific problems appear.
Then, it concerns a reactive response to a specific problem (Roche and Teague,
2014). One major assumption of this perspective is the low impact of organizational
conflicts on the organization, and the belief that there is no universal tool to totally
solve conflicts.
A third way of managing workplace conflict is focused on line managers. Line
managers present a key human resource (HR) management role, as HR managers
should delegate responsibility to line managers, in order to implement HR prac-
tices (Paauwe et al., 2013). First, line managers prevent conflict by developing
employees’ skills and competencies, encouraging trust and cooperation, reacting
quickly to potential problems. Second, they are fundamental to solve workplace
conflict, as they can act closely and rapidly in the conflict point. However, line
managers might not consider conflict management as a priority, and as a result
they may not correctly implement it, moreover when training is not provided to
them (Teague and Roche, 2012). Further, in several cases line managers could
be a source of conflict, as they are under high pressures to ensure that employees
achieve their objectives.
Finally, another view states that prevention is the most effective way to solve
workplace conflict. It has been argued that organizational citizenship behavior,
understood as helping behavior, sportsmanship, organizational loyalty, orga-
nizational compliance, individual initiative, civic virtue and self-development
(Podsakoff et al., 2000), fights against organizational conflict. A positive attach-
ment between employees and the organization is the key to prevent conflict in
the workplace.
Currently, conflict can also be defined as a «real or apparent incompatibility of
parties’ needs or interests» (Bush and Folger, 1994, p. 56). In health care, different
types of conflict can be found, including relational conflict, task-related conflict,
values conflict, processes conflict or goal conflict (Gerardi, 2015). This work is
focused in workplace conflict in allergy units, among peers/immediate superiors.
Allergy units are:
125
Table 1. Common workplace conflicts
Example of conflict Type of conflict
The head of service is absent Leader/follower

The head of service does not follow objective and fair ways Leader/follower
of managing
Lack of managerial competencies of the head of the unit Leader/follower
Team members show disruptive behaviors Team
Team members shirk their responsibilities Team
Team members make disrespectful comments about other Team
members
Nurses team negative climate affects allergists performance Allergists/Nurses
Nurses change acceptance Allergists/Nurses
Nurses accurate training Allergists/Nurses
Nurses high workload acceptance Allergists/Nurses
High nurses’ turnover rates and low engagement Allergists/Nurses
Lack of basic competencies of administrative staff Allergists/Administrative staff
High administrative staff turnover rates and low engagement Allergists/Administrative staff
An exploratory survey was carried out to identify the most common examples
of workplace conflict among allergists. The examples were grouped under three
main categories of workplace conflict: leader/follower, team, allergists/nurses
and allergists/administrative staff. The most common conflicts in the leader/
follower interaction were absence of the unit leader, the lack of fair and objective
behaviors of the unit leader, and a lack of managerial competencies of the unit
leader. Also, in the teamwork it was found that disruptive behaviors, responsibi-
lity evasion and disrespectful comments towards other employees were common
examples of workplace conflict. Considering the allergists/nurses relationship,
which is fundamental as allergists highly depend on nurses’ performance, it was
evidenced that nurses present resistance to change, a lack of sufficient training,
lack of tolerance to high workload levels and high nurses’ turnover rates, and in
turn, nurses’ low levels of engagement. Finally, the relationship between allergists
and administrative staff may be the origin of workplace conflict due to the lack of
basic competencies of administrative workers, and because of the high turnover
rates of administrative staff, which is correlated with low levels of administrative
staff engagement.
126
3. KEY COMPETENCIES IN WORKPLACE CONFLICT

since training can improve employees’ skills, there is still hope to manage
workplace conflict among allergists. Different studies evidence the effectiveness of
physician’s training on conflict resolution. Zweibel, Goldstein et al. (2008) found
that training improved physician’s conflict management one year later. Following,
we will review the major competencies we argue are most important for medical
specialists, in particular, for allergists, given their types of workplace conflict.
From a psychological point of view, emotional intelligence, or the ability to
manage your own emotions becomes an essential competency. Emotional intelli-
gence consists of five key elements or subcompetencies: self-awareness, self-regu-
lation, motivation, empathy and social skills. Self-awareness is a fundamental one,
as it is an honest understanding of the own values, motivations, ambitions its effect
on others. Self-awareness allows individuals to manage their behavior, improve
their interactions and influence. It is necessary that each physician is aware of their
attitudes, behaviors, ways how each of us interpret external information, weak points
and strengths. As well, being aware of one’s own contribution to conflicts belongs
to the self-awareness competency. In the allergists daily work, self-awareness might
prevent from personal attacks, discussions and confrontations. Self-awareness.
Self-regulation is also included as essential competency in this area. Self-
regulation means that you regulate yourself effectively, and rarely you verbally
attack others, and you do not make emotional decisions. It is about staying in
control and knowing your values. As allergy units work under high workloads and
a saturated agenda, a lack of emotional intelligence of allergists might derive in
conflicts between them, or with administrative staff or nurses. In case an adminis-
trative employee makes a mistake or is not committed with the allergy unit, the first
step for the allergists is thinking of the problem and possible solutions, and not an
emotional reaction that might derive in negative consequences for the whole unit.
Also, active listening and effective and constructive feedback are also essential
to foster workplace relationships. For allergists, it is fundamental to listen each
other, share knowledge, opinions, views and even more important, take into account
personal needs and circumstances. And this active listening should be applied also
in the allergist/administrative staff, and allergist/nurse relationships, as they should
feel as a part of a common unit with common global goals.
Considering that whatever agreement is a better option than the best alternative
to this agreement, negotiation is a necessary competency for allergists. They have to
focus more on understanding underlying interests rather than specific demands. The
solution arises from mutual gains, which are totally compatible with their common
goals. A good negotiation strategy should be accompanied with active listening,
empathy and putting in other’s place as a starting point. Each position should be
127
presented assertively and in an objective way, so that everyone understand the

reasons behind, beyond subjective impressions.
4. CONFLICT MANAGEMENT AND ENGAGEMENT: A HAPPINESS PERSPECTIVE

Engagement is a special feeling of energy and motivation related to thrill and
passion at work, and closely linked to happiness at work. Happiness at work and
engagement are positive attitudes that depend on job resources and circumstances,
yet engagement is more focused in positive energy at work. This chapter is focu-
sed on engagement, as it is considered a particularly relevant outcome of conflict
management. Engagement was defined by Kahn (1990) as «the harnessing of orga-
nization member’s selves to their work roles: in engagement, people employ and
express themselves physically, cognitively, emotionally and mentally during role
performances». Kahn argued that concepts such as job involvement did not represent
reality, but engagement could be understood as «the behaviour by which people give
themselves to their work» (Kahn, 1990), and therefore it is closer to worklife reality.
Two intrinsic components can be found to define the concept of engagement:
first, the personal energies at work, and second, the work that allows one to express
oneself. Engagement has also been defined as energy, involvement, and efficacy.
These dimensions contrast to the opposite ones of exhaustion, cynicism, and ineffec-
tiveness of Maslach’s burnout inventory. Engagement has been also understood as
«feelings of persistence, vigor, energy, dedication, absorption, enthusiasm, alertness
and pride» (Macey and Sneider, 2008).
Schaufeli et al. (2002) defined engagement as «a positive, fulfilling work-
related state of mind that is characterized by vigor, dedication and absorption».
Vigor refers to high levels of energy and the ability to cope with adverse situations
at work. Dedication is understood as experiencing enthusiasm, significance, and
challenge. Absorption involves experiencing difficulties in disconnecting from
work because the employee is at ease, deeply devoted to his/her work, and does
not notice the passing of time. The consequences of engagement include an extra
effort to achieve organizational success, higher customer loyalty (Salanova et al.,
2005). In the medical context, more engaged employees are expected to evidence
higher performance and better research results. We expect that training allergists
in the suggested competencies of self-awareness, self-regulation, active listening,
constructive feedback and negotiation will directly affect conflict management in
a positive way, which in turn will promote engagement at work.
5. CONCLUSION
There is an outstanding prevalence of conflict in health care allergy units,
with a negative impact not only on patients but also on employees’ quality of
128
life at work. These chapter focuses in workplace conflict in allergy units, from
the perspective of employees. Medical units are characterized by their intensive
use of knowledge, which involves the need of sharing knowledge and high levels
of engagement. However, allergists are under high levels of pressure that might
lead to workplace conflict. By managing conflict, positive attitudes that improve
performance and group cohesion should arise, such as engagement. The question
is how to achieve it, and the answer is by means of conflict management. We also
aim to answer the question of how managing conflict. We suggest some specific
competencies that should lead to a better conflict management, which in turn, will
foster engagement at work.
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ANDRÉS SALAS-VALLINA. Hods a PhD in Business Administration from the University
of Valencia. He has a degree in Economics, a Master in Business Strategy and a Mas-
ter in Human Resources Management. He has worked as a manager for more than 10
years, and is currently a professor at the University of Valencia, in the Department of
Business Management. He has made research stays at Sapienza Università Degli Studi
di Roma. His publications are related to topics such as happiness at work, developing
a valid measure, leadership, organizational learning, sense of humor at work, altruism
or ambidexterity. He has published his results in journals such as Personnel Review,
International Journal of Manpower, Employee Relations, Journal of Business Research
or Journal of Management and Organization.
ANNA FERRER FRANCO. Holds a PhD in Allergy and Clinical Immunology. She has
a degree in Medicine, and she works as medical specialist in allergy. She also holds
a variety of courses related with her specialty, and she is also focused in physicians
management in allergy units. She has been keynote speaker in different international
conferences, and she has published her results in journals such as Chest, Journal of
Allergy & Clinical Immunology, Annals of Allergy, or Allergy.
130
C A P Í T U L O 10
LA CREATIVIDAD: UNA COMPETENCIA TRANSVERSAL
A INCORPORAR EN EL AMBITO DE LAS INSTITUCIONES
DE ENSEÑANZA SUPERIOR
EDUARDO AHUMADA-TELLO
Universidad Autónoma de Baja California
eahumada@uabc.edu.mx
ARACELI GALIANO-CORONIL
araceli.galiano@uca.es
RICHARD D. EVANS
Universidad de Westminster
R.Evans@westminster.ac.uk
Resumen
Desde el ámbito de investigación didáctica de las ciencias sociales ha comprobado
que la creatividad puede desempeñar un papel muy atractivo en el aprendizaje cola-
borativo de los estudiantes universitarios en la sociedad digital. Para ello, se precisa
entre otras cosas de diseñar un proceso de enseñanza y aprendizaje de tipo teórico-
práctico que gravite en torno a la competencia transversal de la creatividad, con el
objetivo de enriquecer las capacidades cognitivas de los futuros graduados así como
su inteligencia emocional. Factores que les ayudarán, sin lugar a duda, no solo a su
inserción en el competitivo mercado laboral que vivimos, sino también a su propio
desarrollo personal. Esto permitirá al lector de visibilizar la importancia que tiene
en el siglo XXI disfrutar de instituciones de enseñanza superior que fomenten en el
interior de sus aulas un estilo de pedagogía que aboga por la felicidad colectiva y
potenciar la creatividad.
Palabras clave: Creatividad; Aprendizaje; Habilidad, Entorno Educativo; Univer-
sidad.
1. INTRODUCCIÓN
Desde principios del siglo XXI, el constructo de creatividad ha sido retomado
como un elemento relevante del proceso constructivo de las profesiones y las
actividades de investigación. En el contexto educativo, se aprecia la ausencia de
elementos de enseñanza para la vida que son funcionales en las personas, ejemplo
de esto puede ser la falta de educación sobre finanzas, sobre hábitos alimenticios,
sobre la actividad física, sobre la inteligencia emocional y sobre los procesos de
desarrollo de creatividad. Este último elemento se concentra en la capacidad de
generar ideas que motiven a los estudiantes y futuros profesionistas a realizar
prácticas que incrementen su pensamiento innovador a través de las acciones que
sustenten la creación de productos, bienes, servicios, empresas y emprendimien-
tos sociales que conlleven una integración de políticas educativas enfocadas en la
concientización crítica de las personas que participan en el Proceso de Enseñanza
y Aprendizaje, de aquí en adelante PEA.
En el PEA, el docente universitario se funge como emisor del conocimiento en
interior del aula con la finalidad de usar la creatividad cono un recurso intangible
que puede mejorar de forma exponencial el aprendizaje de los futuros graduados
siempre que se implemente un modelo de didáctica de tipo colaborativo y coope-
rativo en el Espacio Educativo, de aquí en adelante EE. Teniendo presente que en
el EE es donde se encuentran no solo el contexto social y económico, sino también
la infraestructura, el equipamiento, material educativo, estratégicas didácticas y
pedagógicas que forman parte del ecosistema pedagógico. En la era del Biga Data,
todos los elementos señalados anteriormente juegan, tanto de forma individual como
conjunta, un importante papel en el diseño de un PEA que tenga entre sus objetivos
cultivar un modelo didáctico orientado a enriquecer las capacidades transversales de
los estudiantes universitarios mediante la puesta en marcha de atractivas prácticas
de innovación docente. Entre ellas, como no, debe figurar de forma destacada el
fomento de la creatividad de los futuros graduados no solo por ser el tópico prin-
cipal de la presente investigación, sino también porque a través de ese recurso se
puede estimular la felicidad académica. Se debe recordar que actualmente es uno de
los factores intangibles que incentiva el rendimiento académico de los educandos
(Ravina-Ripoll, 2017).
Llegados a este punto de la introducción, se hace interesante exponer que en
éxico, a semejanza que en otras economías nacionales en fase de crecimiento pro-
ductivo, sería muy importante para cimentar un tejido económico basado en la inno-
vación el emprendimiento y la sostenibilidad, alimentar el potencial creativo de los
estudiantes universitarios. Bajo nuestro punto de vista, esto precisa de una política
educativa que apueste verdaderamente por un modelo curricular de enseñanza que
contemple el constructo creatividad como una de las competencias transversales
132
LA CREATIVIDAD: UNA COMPETENCIA TRANSVERSAL A INCORPORAR...
que acrecienta dentro del ámbito de la institución de enseñanza superior el trabajo

en equipo, la asertividad, el debate aristotélico, la tolerancia, el pensamiento crítico
o la imaginación (Kettler el al., 2018).
2. MARCO TEÓRICO
Desde el enfoque del ámbito de la didáctica universitaria existen una pléyade de
investigaciones científicas que exploran la creatividad escolar como una habilidad
humana que facilita a los estudiantes a generar de forma más atractiva y fácil ideas y
pensamientos disruptivos que les ayuden a resolver problemas desde la imaginación
y el trabajo en equipo (Krücken, Engwal y De Corte, 2018; Corbalán, Martínez,
Donolo, Alonso y Tejerina, 2008; Craft, Cremin ;Penny y Clark, 2014; Muirhead,
2007). En este sentido, Senge y Cambron-Mccabe (2002) señalan que la escuela
ha de ser un espacio u entorno con actividades y acciones pedagógicas claramente
predeterminadas a transmitir la competencia transversal de la creatividad. Desde
esta visión, los PEA que se llevan a cabo en las universidades deben implementar
un proceso de aprendizaje colaborativo donde se contemple la creatividad como
un recurso integrador, colaborativo, participativo y constructivo que enriquezca de
forma holística el aprendizaje de los futuros graduados (Calderón Zamora, 2014).
Para desarrollar esta concepción, la creatividad debe entenderse como un ins-
trumento didáctico que estimule a los alumnos de forma intuitiva y espontánea la
habilidad de generar nuevas ideas, así como de incentivar su escondido potencial
creativo (Jorda Lueges y Martínez Vázquez, 2015). En este sentido, Corbalán et. al.
(2013) demuestran que la creatividad de la personas suelen venir muy determinadas
no solo por las condiciones económicas e hist de los territorios donde habitan de
forma cotidiana sino también por la cultura social, y por ende, por su PEA y EE.
Así no es de extrañar que en año 2008 La Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) recogiese en el artículo 9.c
de la «Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el siglo XXI: visión y
acción que los planes universitarios deben propiciar el análisis creativo y el pen-
samiento crítico, donde la creatividad exige combinar el saber teórico y práctico
tradicional o local con la ciencia y la tecnología de vanguardia».
Atendiendo a lo dicho, se puede deducir que la puesta en marcha de un PEA en
el siglo XXI requiere de recursos didácticos que estimulen la creatividad mediante
el uso de una metodología docente que impulse activamente en el conjunto de los
alumnos la participación, el pensamiento crítico, la multidisciplinaridad, el desarro-
llo personal, el optimismo y el debate aristotélico aplicando tecnologías basada en la
pedagogía Flipped Clasroom con el empleo de la herramienta Learnig by Projects
(Martins y Terblanche, 2003). Sobre la base de dichos objetivos, en las páginas
siguientes se describe de forma generalista la relevancia que tiene poner en valor la
133
variable creatividad en el PEA de las universidades, que por diversos motivos han
estados ausentes en los modelos de aprendizajes llevados a cabo por sus docentes.
3. UN MODELO GENERALISTA DE UN PROCESO DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

La creatividad es uno de los vocablos que poseen un amplio campo semántico,
cuyo significado viene condicionado por el contexto sociocultural donde se utilice
esta palabra. Esto ha originado que muchos de los especialistas sobre el estudio de
este término no hayan llegado a consensuar una clara definición de esta determinada
expresión. Quizás una de las múltiples razones de este hecho se encuentra en que
la creatividad tiene características en su propia naturaleza que son de alta comple-
jidad (Jiménez; Muñoz, 2018); pues en ella se entremezclan procesos cognitivos,
afectivos, psicológicos, neurofisiológicos, sociales, comunicativos, etc. Por esta
razón, su estudio científico no puede plantearse desde un solo aspecto o punto de
vista académico (Chiecher, et. al, 2018).
Para De Bono (1994), la creatividad es un instrumento que ejerce y responde
e integra diferentes habilidades del pensamiento para el logro de una idea. No me
gustaría avanzar en el desarrollo de esta apartado sin apuntar que en la actualidad
la creatividad no ha sido integrada en los procesos educativos de las universidades,
cuyo aprendizaje sigue fundamentado en un sistema de aprendizaje de memorización
y repetición de patrones. Como es sabido este hecho minora el libre pensamiento
y el análisis crítico de los estudiantes. De ahí la necesidad de generar sólidos espa-
cios educativos que cultiven la creatividad dentro de las clases. Entre las múltiples
razones que justifican esta aseveración se encuentra ser un recurso muy demandado
en el mundo empresarial (Acevedo, 2016).
Al hilo de lo comentado, se puede afirmar que la creatividad se convierte en
una herramienta muy atractiva en el proceso formativo de las personas (De la Torre,
2009). Esto hace necesario que se implemente acciones y medidas que permitan
que ésta se desarrolle de manera continua en los procesos educativos de las insti-
tuciones de enseñanza superior (Klimenko, 2008). Con arreglo a lo señalado, sería
oportuno efectuar un análisis docente de la creatividad como parte fundamental del
desarrollo profesional de los individuos emprendedores, innovadores y pensadores
tecnológicos radicales. Para ello se requiere que en el nuevo PEA que establezcan
las universidades se inserten, por un lado, estrategias pedagógicas que graviten en
torno a los estudiantes, y por otro, acciones creativas docentes que permitan a los
futuros graduados adquirir dentro de las aulas las habilidades cognitivas y emo-
cionales que son solicitadas en el mercado laboral del siglo XXI. Esto significa,
entre otras cosas, que el PEA posea: docentes capacitados, planes curriculares bien
diseñados, planificados y organizados, modelos de aprendizaje de tipo colaborativo
y un EE donde el estudiante sea feliz y disfrute de su proceso del aprendizaje. De
134
esta manera, se podrá estimular la creatividad, la curiosidad, la imaginación y la

interacción. Ello permitirá que EE sea un espacio fundamental en el aprendizaje
de los educandos, siempre que reúna las siguientes características:
— Amplio y extenso.
— Modificable.
— Polivalente.
— Interrelacionado, para que se produzca una comunicación entre los distintos
perfiles de los estudiantes.
De acuerdo con todo lo leído en las páginas de arriba, es importante poner aquí
de manifiesto que las universidades en la sociedad digital para ser competitivas
tienen que poseer un PEA orientado a fomentar el pensamiento disruptivo y critico
de los estudiantes mediante el uso de la innovación y la creatividad (Drori, 2018).
Esto precisa que entre sus objetivos didácticos se encuentren (Galiano-Coronil y
Ravina-Ripoll, 2017):
— Hacer desparecer el miedo a suspender un examen.
— Potenciar el optimismo de loa estudiantes.
— Fomentar de forma consciente y práctica el autoaprendizaje colaborativo.
— Impulsar un sistema de intervención docente que permita educar sin aco-
meter controles exhaustivos.
— Enseñar dese la felicidad, la motivación y la participación.
— Promover el desarrollo personal y social del alumnado.
Desde este enfoque, el éxito de la implementación de un PEA radicará en
incrementar de forma exponencial las habilidades (soft skills) de los estudiantes
universitarios mediante el diseño de un plan curricular que les permita a través de
la creatividad solucionar los problemas complejos que se encuentren a los largo de
su vida profesional en un mercado laboral cada vez más exigente.
Fig. 1. Proceso formativo para estudiantes universitarios en base a la Creatividad
135
En la Figura 1 se aprecia el análisis propuesto en este texto académico, ello

es un PEA orientado al desarrollo de la creatividad que facilite el poseer educan-
dos innovadores, emprendedores y creativos. De esta manera, se logra un capital
humano que sea capaz de responder exitosamente a las necesidades que plantea la
economía del conocimiento en el siglo XXI (Cortizas y García, 2013). Antes de
pasar a las consideraciones finales del presente texto científico, conviene advertir
que si se quiere potenciar el talento del capital humano más preparado de la historia
se necesitan aulas universitarias llenas de felicidad y creatividad, pues eso revierte
en su rendimiento académico, y por ende, en su futuro profesional (Ravina-Ripoll,
Tobar Pesantez y Galiano-Coronil, 2018).
4. CONCLUSIÓN
Hoy nadie discute que actualmente se vive en un contexto económico y empre-
sarial que demanda un capital humano cada vez más creativo e innovador (Meléndez
y Gómez, 2008). El presente capítulo está centrado en el estudio grosos modo de
la creatividad en las instituciones de enseñanza superior como una competencia de
tipo transversal que enriquece las competencias académicas y profesionales de los
futuros graduados en la sociedad digital (Álvarez-Santullano y Creo, 2018). Esto
conlleva que la creatividad se entienda como un atractivo recurso didáctico que
puede ayudar de forma holística a modernizar las anticuados planes de estudios
existentes en la mayoría de las universidades europeas y latinoamericanas. De ahí,
la necesidad de implantar un PEA que permita en el interior de las aulas florecer
un capital humano que le sea fácil su inserción en el mercado laboral (Biggs y
Bigss, 2004).
Para ello se precisa de un EE y de docentes que cultiven dentro de las clases
una metodología basada en el aprendizaje colaborativo y en el establecimiento del
círculo virtuoso de la felicidad corporativa. Quizás de esta manera se podrá mejorar
en la era Big Data la calidad didáctica de las instituciones de enseñanza superior,
siempre que tenga entre sus objetivos, por un lado, alimentar la libertad de los estu-
diantes en su proceso de instrucción, y por otro, construir espacios que estimulen
la diversidad, el compromiso, la actividad reflexiva, el alineamiento constructivo,
la igualdad, etc. (Scott, 2018). Bajo nuestro punto de vista, dicho apriorismo está
en perfecta sintonía con las célebres palabras de Albert Einstein: «El verdadero
signo de la inteligencia no es el conocimiento, sino la imaginación». Hecho que
debe animar a los docentes y a los máximos responsables de la universidades a
seguir trabajando en la construcción de un modelo de enseñanza cimentado en la
búsqueda del bienestar subjetivo y en la prosperidad creativa de los alumnos como
una fuerte pieza axial que ayude en el cercano futuro a disfrutar de economías más
sostenibles, humanitarias y éticas.
136
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EDUARDO AHUMADA TELLO. Es profesor y profesionista independiente con una for-
mación multidisciplinaria. Posee estudios de Ingeniería en Computación, Maestría en
Administración y Doctorado en Ciencias Administrativas (Universidad Autónoma de
Baja California-UABC), Especialidad en Programación Avanzada de Sistemas (CETYS
Universidad), Maestría en Psicología Familiar (CIDH Universidad y Doctorado en
Educación (Universidad Iberoamericana). En su formación continua ha participado
en dos diplomados en la Universidad de Harvard, así como en la Universidad de
California en San Diego y en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Mon-
terrey. Se desempeña como profesor-investigador de tiempo completo en la UABC
impartiendo clases a nivel licenciatura y posgrado. Es miembro del Sistema Nacional
de Investigadores (SNI-México). Participa en diversos proyectos de investigación y
consultoría en la región. Es autor de libros, artículos, capítulos y ponencias nacional
e internacionalmente.
ARACELI GALIANO CORONIL. Es doctora profesora de Marketing de la Universidad de
Cádiz y miembro de INDESS (Instituto para el Desarrollo Social Sostenible), Uni-
versidad de Cádiz,Spain. Ha realizado una estancia investigadora en la Universidad
de Sevilla así como profesora invitada en la Universidad de Venecia, la Business and
Law Frankfurt University of Applied Sciences (Frankfurt, Alemania),Degli Studi di
Verona, EDHEC Business School (Lille, Francia), Fachhochschule (Trier, Alemania),
Faculty of Business Augsburg University of Applied Sciences (Ausburgo, Alemania),
ISM International School of Managament Campus Hamburg (Hamburgo, Alemania),
donde ha impartido conferencias sobre el social marketing en las ONGD. Es autora
y coautora de artículos y trabajos en congresos internacionales sobre la gestión del
marketing social en las entidades sin ánimo de lucro.
RICHARD D. EVANS. Es profesor titular de Gestión de la información en el Departamento
de Gestión de Información Comercial y Operaciones de la Universidad de Westmins-
ter de Londres (Reino Unido). Sus intereses de investigación incluyen: sistemas de
colaboración, gestión del conocimiento, Web 2.0 y redes sociales en los negocios; ha
publicado numerosos artículos revisados por pares dentro de estos campos. Richard
138
obtuvo su doctorado de la Universidad de Greenwich en 2013 trabajando en colabora-

ción con BAE Systems plc. Antes de unirse a la Universidad de Westminster, trabajó
como Investigador en el campo de Gestión del Conocimiento para la Fabricación
Colaborativa. Richard es revisor de varias publicaciones relacionadas con la Gestión
del Conocimiento y la Manufactura y actualmente es miembro del comité organizador
de la Conferencia Anual de Empresas Digitales de CIRP. Es profesor invitado habitual
en la Universidad de Cranfield, donde enseña a los estudiantes de Maestría el Uso de
las Tecnologías Web 2.0 en los Negocios. Richard es un miembro profesional de la
Institución de Ingeniería y Tecnología (IEEE) y del Chartered Institute of IT.
139

Analisis Del Valor de Marca y Del Happin

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HAPPINESS MANAGEMENT AND CREATIVITY

IN THE XXI CENTURY: INTANGIBLE CAPITALS AS

Ilustración de portada: Bárbara Castillo-Abdul

Editorial Comares, S.L.

ISBN: ... • Depósito legal: Gr. .../2019

Fotocomposición, impresión y encuadernación: COMARES

Los autores de este libro quieren agradecer al Instituto Universitario para

CAPÍTULO 1.— SMART CITIES: ARE THEY REALLY SUSTAINABLE? . . . . . . . . . . . . . . 5

Capítulo 2.— INTRAEMPRENDIMIENTO, DESEMPEÑO Y FELICIDAD ORGANIZA-

CAPÍTULO 3.— COMUNICACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. CLAVES DE LA ASERTIVI-

Capítulo 4.— ANÁLISIS DEL VALOR DE MARCA Y DEL HAPPINESS MANAGEMENT

CAPÍTULO 5.— LA INTERVENCIÓN DEL LEGISLADOR EN LA BÚSQUEDA DE LA

CAPÍTULO 6.— LAS MOTIVACIONES: ELEMENTO DE ESTUDIO ESENCIAL PARA UN

CAPÍTULO 8.— A FELICIDADE, O BEM-ESTAR E A CONFIANÇA NO AMBIENTE DE

CAPÍTULO 9.— CONFLICT IN HEALTH CARE ALLERGY UNITS AND ENGAGEMENT

CAPÍTULO 10.— LA CREATIVIDAD: UNA COMPETENCIA TRANSVERSAL A INCOR-

DRA. ARACELI GALIANO CORONIL

DR. LUIS BAYARDO TOBAR PESÁNTEZ

La felicidad es un concepto importante. Es considerada como un objetivo de

Recientemente, la felicidad en el trabajo ha sido deﬁnida por Cynthia D. Fis-

En la actualidad, los estudios cientíﬁcos vinculados con la creatividad, la feli-

Según numerosas investigaciones la felicidad es un proceso subjetivo de las

que se dirigen a la consecución ciudadanos más felices, para contribuir al logro

Rafael Ravina Ripoll

MARCELO ENRIQUE CONTI

9. Industry, Innovation and Infrastructures;

2. PROMOTING SUSTAINABLE CITIES AND COMMUNITIES: THE RATIONALE OF OBJEC-

Objective 11 is elaborated considering life in the city and the development of

· 11.3 by 2030, enhance in all countries inclusive and sustainable urbaniza-

to determine precise evaluation criteria on what is «adequate housing», on how

2.1. United Nations program for urban settlements: a habitat

3. SMART CITIES: DEFINITIONS AND MAIN DIMENSIONS

Table 1. Smart cities: the main deﬁnition

An intelligent and sustainable city is an innovative city International Telecommunication

Source: Our elaboration

the promotion of a green industry and intelligent consumption, the eco-

4. SMART CITIES: THE CRITICAL ISSUE TO DEFINE THE ENVIRONMENTAL PERFOR-

5. THE EUROPEAN GREEN CITY INDEX

Table 2. European green city index

Source: Our elaboration

Fig. 1. European Green City Index

Source: European Green City Index 2012

Table 3. European green city index: CO2

Source: Our elaboration

6. CONCLUSIONS: LIGHTS AND SHADOWS OF SMART CITIES

besides verifying the degree of environmental sustainability, allow to analyze

7. REFERENCES AND RECOMMENDED LITERATURE

8. SOBRE LOS AUTORES

Professor: University of Sacramento, CA, USA; Universidad de Buenos Aires (UBA-

EDGAR JULIÁN GÁLVEZ ALBARRACÍN

RAFAEL RAVINA RIPOLL

El documento está estructurado de la siguiente manera: primero se incluye el

2.2. Rendimiento o desempeño organizacional

2.3. Felicidad organizacional

2.4. Cultura de intraemprendimiento, rendimiento y felicidad organizacio-

A su vez Rhoads (2005) encontró en los Estados Unidos que la cultura de

Tabla 1. Distribución de la población y la muestra

ITCR UCR UNA Total

Fuente: Elaboración propia

La medición de la cultura de intraemprendimiento se realizó con la escala

Tabla 2. Medición de la cultura de intraemprendimiento

Factores Prácticas asociadas consultadas

4. Trabajo en equipo — Está bien vista la generación espontánea de

P: 0,01* p: 0,05 p: 0,1* n.s. no signiﬁcativo.