ICEST – EDUCACION A DISTANCIA

 “IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

CONSULTORÍA BASADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN INSTITUCIONES PÚBLICAS DEL SECTOR SALUD”

A 22 DE DICIEMBRE DEL 2020

PROGRAMA DE CONSULTORÍA
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones
y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y
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semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría. Primer enfoque se adopta

una visión funcional amplia de la consultoría, define la consultoría como sigue: "Por
proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que
ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor
siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo
de la ejecución.

La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores,

aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se
insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se
parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos
muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados,
en lugar de darles instrucciones y órdenes. Segundo enfoque se considera la consultoría
como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe
poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de
empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan
asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al
descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.

MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE UTILIZAN EN EL TRABAJO EN

EQUIPO
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la
consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un
consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la
consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los
consultores.

El trabajo en equipo es una de las características de las organizaciones que alcanzan un

alto nivel de desempeño. Mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje
de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente más bajo. En la actualidad, incluso se habla de “implementación del
proceso de equipo” como medio para generalizar, coordinadamente, en la organización
esta forma de trabajar.

De hecho, esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de

suerte que comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta
dirección. Para una Gestión Excelente, el trabajo en equipo es un factor clave, y ello por
dos razones: el factor motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en
el personal participante; y la aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos,
que permite generar sinergia a través del equipo de trabajo.
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ES MUY IMPORTANTE EL CONTACTO DEL CONSULTOR DE

PROCESOS CON EL EQUIPO DE TRABAJO PORQUE SATISFACE
DOS PROPÓSITOS:

* Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.

* Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y
los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la

relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra,
para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para
decidir si verdaderamente desean entrar en esta.

HAY DOS REQUISITOS EN LA NEGOCIACIÓN DE LA RELACIÓN

DE UN CONSULTOR CON UN
EQUIPO DE TRABAJO:
Consentimiento mutuo: Significa que ambas partes entienden el acuerdo
adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen
información suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay
algunas preguntas que los dos deben contestar:
* ¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
* ¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
* ¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
* ¿Qué aspectos éticos debe considerar el consultor?

BENEFICIOS ESERADOS

Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la
adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la
resolución de problemas específicos. En el segundo caso, la toma de contactos es una
"herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición
actual, la situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la
elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada. En este acercamiento
el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo
a las preguntes siguientes:

* ¿Qué es lo que el equipo necesita?

* ¿Qué es lo que el equipo desea?
* ¿Qué está dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea? ¿Cuáles
son los indicadores de éxito para el equipo?
*¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel

interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre
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estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un individuo

necesita saber cómo maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer
una relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él domina la
discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras
ejerce ese dominio.
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización
e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo,
recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de
integración de los equipos de trabajo. Se puede recurrir a consultores cuando una
organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma
posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en
que el consultor es un experto.

En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue

alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener
relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de
información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la
dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización
no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y
llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones
de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que
podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El
ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan
acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades
muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos
problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores
pueden ser de ayuda.

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE INTRODUCCIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN
EQUIPO, DEFINIENDO LA ESTRUCTURA, LOS TIPOS DE EQUIPO,
SU COMPOSICIÓN Y RELACIONES:
*Capacitación en dirección y participación en equipos de trabajo, en técnicas y métodos
para el análisis en la toma de decisiones, y en habilidades de comunicación y resolución
de conflictos.
* Facilitación del trabajo en equipo, promoviendo dinámicas de grupo efectivas,
proponiendo herramientas y técnicas de análisis, y regulando el proceso de equipo en
general, es decir, el cómo trabaja el grupo para alcanzar sus metas.
* Formación de Equipos para la Mejora. Equipos de procesos, círculos de calidad,
proyectos de mejora y otras modalidades de trabajo en equipo.
* Dirección de grupos de trabajo “ad hoc” en contextos que requieren el análisis de
situaciones específicas y/o la toma de decisiones. Entrenamiento en el manejo y
aplicación de Herramientas de la Calidad.
LAS FUNCIONES DE LA CONSULTORÍA
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La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un

número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos. Esto
acentúa la pregunta: ¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz? Las ventajas
de usar un consultor externo se resumen en que se trata generalmente de un "experto".
Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo,
así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y
conocimientos en favor de la empresa.

Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar
a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún
tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son
temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado
en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a
fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor
margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros
miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia
de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación
real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés,
que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.

CONDICIONES DE É XITO O FRACASO PA RA LA

IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la
consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un
consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la
consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los
consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de
investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos
consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven
de las entrevistas y deben
estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son
técnicas fundamentales de la consultoría.
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EN POCAS PALABRAS, UN MÉTODO EFICAZ DE CONSULTORÍA

INDICA CÓMO SE HAN DE
ABORDAR LAS DOS DIMENSIONES ESENCIALES DEL CAMBIO EN
LAS ORGANIZACIONES
CLIENTES:

o Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la

organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y
resolver. o Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la
forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden
ayudar a planificarlos y aplicarlos. Por razones metodológicas, se trata a menudo por
separado de estas dos dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan. Los
problemas técnicos y humanos de una organización están interrelacionados y será
sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.

ÉXITO

*La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o

interna para mejorar. La alta gerencia está inquieta por actuar y buscar soluciones.
*En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un
nuevo miembro o un consultor.
* La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso.
* Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización, con el
fin de elaborar soluciones.
* Tienen lugar en cierto grado, la experiencia y la innovación.
* El programa de consultoría organizacional es generalmente reforzado por resultados
positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización.

FRACASO

*La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual
comportamiento.
*La implantación parcial del desarrollo organizacional o actividades que no estén basadas
en un sistema de metas para efectuar el cambio.
* Una expectación irrealista del tiempo que tomara la implantación del desarrollo
organizacional.
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CONCLUSIÓN

Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la
falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto
los motivos, así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de
satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos
cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a
partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por
otra.

El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación

matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo,
se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis. Es vital que todos los trabajadores
y directivos de una Organización perciban con claridad que el proceso de mejora del
sistema estimulador está vivo, se perfecciona continuamente.