T 7 Teoria de La Toma de Decisiones

Seminario de Integración Profesional
Teoría de toma de decisiones

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN i
CAPITULO I: TOMA DE DECISIONES 1
1.1 Definición de Decisión............................................................................1
1.2 Características de la Toma de Decisiones..............................................2
1.2.1 Efectos futuros:.................................................................................2
1.2.2 Reversibilidad:..................................................................................2
1.2.3 Impacto:............................................................................................2
1.2.4 Periodicidad:.....................................................................................3
1.3 Tipos De Decisiones...............................................................................3
1.3.1 Decisión Programada:......................................................................3
1.3.2 Decisión no Programada:.................................................................3
1.4 El modelo de Decisiones.........................................................................3
1.5 La estructura de la organización como un mecanismo para la toma de

decisiones.........................................................................................................4
1.6 La Experiencia en la toma de decisiones................................................6
1.7 Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes

organizaciones..................................................................................................6
CAPITULO II: TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES 8
2.1 Modelos de criterios de decisión.............................................................9
2.2 El hombre administrativo.......................................................................10
2.3 La teoría de toma de decisiones de cyert y march...............................11
2.3.1 La cuasi resolución del conflicto.....................................................12
2.3.2 La incertidumbre.............................................................................13
2.3.3 La investigación Problemística.......................................................13
2.3.4 La adaptación.................................................................................14
2.4 Barreras para la toma de decisiones efectivas.....................................14

Teoría de toma de decisiones
2.4.1 Prejuicios psicológicos:...................................................................14
2.5 Limitantes para quienes toman decisiones...........................................16
CAPITULO III MECANICA DEL APRENDIZAGE ORGANIZACIONAL 18
3.1 Decisiones Cerradas y Decisiones Abiertas.........................................18
3.2 Etapas de la Toma de Decisión para dar solución a un problema.......18
3.2.1 Presiones inmediatas.....................................................................19
3.2.2 Identificación y análisis del problema.............................................19
3.2.3 Búsqueda de soluciones.................................................................20
3.2.4 Previsión de las consecuencias de soluciones alternas................20
3.3 Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional............................20
3.4 Componentes de la Toma de Decisiones.............................................21
3.4.1 Información:....................................................................................21
3.4.2 Conocimientos:...............................................................................22
3.4.3 Experiencia:....................................................................................22
3.4.4 Análisis:...........................................................................................22
3.4.5 Juicio:..............................................................................................22
3.5 Importancia de la Toma de Decisiones.................................................22
3.5.1 Importancia de la toma de decisiones en grupo.............................23
3.6 Como obtener el éxito en la toma de decisiones grupal.......................26
CAPITULO IV: CASO PRACTICO “TOMA DE DECISIONES” 28
4.1 Ejemplo de Toma de Decisiones..........................................................28
CONCLUSIONES 32
RECOMENDACIONES 33
BIBLIOGRAFÍA 34
Teoría de la Toma de Decisiones
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo contiene información acerca de la teoría de la toma de

decisiones. Esta teoría es un estudio formal sobre la toma de decisiones, trata
de un estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.
La toma de decisión es un proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Para el Contador Público y Auditor, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades, tienen que decidir
lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones
hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. La posibilidad de
elegir y de tomar decisiones es exclusivamente humana y tiene que ver con el
nivel de conciencia alcanzado por el ser humano a lo largo de su historia. En
este sentido, el hombre es el único ser vivo que puede tomar decisiones que,
aun no siendo consientes, implican una elección de diferentes hechos y
aspectos de su vida.
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Grupo No. 14
El mismo hecho de no tomar una decisión es hacer una elección y para los
filósofos de diferentes períodos históricos la cuestión de la decisión y de la
posibilidad de elegir ha sido siempre relacionada con la de la libertad, derecho
con el que no cuentan otros seres vivos como los vegetales o los animales.
El proceso de toma de decisión tiene que ver en todos los casos con un
proceso consciente o inconsciente mediante el cual el sujeto actúa en
consecuencia. Esto significa que el proceso de toma de decisiones es siempre
subjetivo y que se basa en un cúmulo de ideas, sensaciones, conocimientos
previos y supuestos que, combinados de un modo particular para cada
situación específica, hacen que se considere apropiado tomar tal o cual
decisión. Las decisiones pueden llegar a ser en algunos casos más
determinantes que en otros casos y es por eso que muchas veces el proceso
de toma de decisión se vuelve más complejo e involucra diversos aspectos a
tomar en cuenta.
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Grupo No. 14
CAPITULO I
TOMA DE DECISIONES
1.1 Definición de Decisión
El término decisión es aquel que hace referencia al proceso de elaboración

cognitiva por el cual una persona puede elegir su forma de actuar y
comportarse en diferentes situaciones de la vida en general. La decisión
implica siempre un proceso de elaboración a nivel mental que puede verse
influido por diversas razones, causas y circunstancias específicas. El hecho de
tomar una decisión es, de tal modo, realizar una elección en base a
conocimientos previos, a sentimientos o sensaciones, a prejuicios o a maneras
de pensar mucho más complejos que lo que se supone a primera vista.
La posibilidad de elegir y de tomar decisiones es exclusivamente humana y

tiene que ver con el nivel de conciencia alcanzado por el ser humano a lo largo
de su historia. En este sentido, el hombre es el único ser vivo que puede tomar
decisiones que, aun no siendo consientes, implican una elección de diferentes
hechos y aspectos de su vida.
El mismo hecho de no tomar una decisión es hacer una elección y para los
filósofos de diferentes períodos históricos la cuestión de la decisión y de la
posibilidad de elegir ha sido siempre relacionada con la de la libertad, derecho
con el que no cuentan otros seres vivos como los vegetales o los animales.
El proceso de toma de decisión tiene que ver en todos los casos con un
proceso consciente o inconsciente mediante el cual el sujeto actúa en
consecuencia. Esto significa que el proceso de toma de decisiones es siempre
subjetivo y que se basa en un cúmulo de ideas, sensaciones, conocimientos
previos y supuestos que, combinados de un modo particular para cada
situación específica, hacen que se considere apropiado tomar tal o cual
decisión. Las decisiones pueden llegar a ser en algunos casos más
Grupo No. 14 1
determinantes que en otros casos y es por eso que muchas veces el proceso
de toma de decisión se vuelve más complejo e involucra diversos aspectos a
tomar en cuenta.
1.2 Características de la Toma de Decisiones
Existen Cuatro características de las decisiones:
1.2.1 Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad

que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo.
1.2.2 Reversibilidad:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un
nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
1.2.3 Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones

legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a
un nivel bajo.
Grupo No. 14 2
1.2.4 Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.
1.3 Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
1.3.1 Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la

medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos

(pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
1.3.2 Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",

son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto.
1.4 El modelo de Decisiones
Grupo No. 14 3
El modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se
denomina Maniqueísmo. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable
y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todo cambia y
todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la
naturaleza.
Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo

contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. El oficio del directivo
conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo en un marco
estratégico definido por la propia empresa y en un entorno económico-social
predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la
preparación, experiencia, personalidad e información que posea el directivo.
1.5 La estructura de la organización como un mecanismo para la

toma de decisiones
La estructura de la organización, con su organización formal - canales de

autoridad, jerarquía, comunicaciones, funciones, grado de centralización, etc.-,
se encuentra diseñada para facilitar el proceso de la toma de decisiones. En
otras palabras, que es una herramienta para facilitar el desarrollo del proceso
de toma de decisiones.
Nuestra proposición es que las decisiones, como fuente de la acción,

representan el elemento dinámico, de la organización. Dado que la estructura
de la organización constituye el conducto por el cual fluyen las decisiones,
actúa como un factor limitante, o restrictivo; la dinámica de la acción conducirá
necesariamente a modificaciones en el diseño de la estructura, cuanto exista
un conflicto entre ellas. Dicho de otro modo, las decisiones modificarán sus
conductos como el río modifica su cauce.
Grupo No. 14 4
Gore señala que las decisiones conducen a la estructura colectiva de las
actividades y a la formación del medio ambiente de un conjunto de individuos,
de modo que pueden colaborar a los beneficios con un costo razonable. Más
adelante, indica que un modelo para la toma de decisiones es un mecanismo
colectivo para responder a una situación que requiere acción, o al menos,
preocupación.
La organización, como un sistema social, es un entre dinámico que busca

mantener el equilibrio dentro de las condiciones dinámicas que le son propias,
o lo que la teoría de sistemas denomina homeóstasis dinámica.
Existen dos corrientes que tienden al equilibrio dentro de una organización: una
interna y otra externa.
En un primer nivel de equilibrio, cada corriente de conducta se produce dentro

de un sistema social que tiene estructuras de status y que determina las
posiciones de las personas y la estructura de valores y creencias compartidas
entre ellas que imponen un cierto orden entre los individuos. Este es el nivel
atómico de la actividad social y de la estructura (representado por el individuo).
Un segundo nivel está constituido por las dinámicas de las organizaciones que
mantienen relaciones permanentes con sistemas mayores. Este es el equilibrio
molecular (o nivel institucional). En esta forma, la organización, de acuerdo con
Gore, es un modelo de influencia de dos niveles de actividad, cada uno de los
cuales origina una corriente de conducta.
La función de toma de decisiones es mantener una condición de equilibrio, o

cercano a éste, tanto al nivel atómico como al molecular. En otras palabras,
existe una relación circular entre la estructura de la organización y la toma de
decisiones.
Grupo No. 14 5
1.6 La Experiencia en la toma de decisiones
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende
es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que
pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea
o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más
económica, sea cual sea su coste. La utilización del simulador permite avanzar
y acortar el largo y costoso proceso de acumulación de experiencia. El
programa que les ofrecemos aborda la problemática de la optimización en la
toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad
y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, producción,
logística y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o fracaso en
competencia con otras empresas. La utilización del simulador permite la
acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las
rectificaciones.
1.7 Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las

grandes organizaciones
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la

empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de
la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma
de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del
objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su
estructura organizativa.
Grupo No. 14 6
Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta
la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de
maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las
distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se
adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta todos los objetivos
de la empresa y no solo el de maximización de beneficios, pero también suelen
ser más lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La
teoría de la organización está relacionada con la teoría de la empresa.
Grupo No. 14 7
2 CAPITULO II
TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos

reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría
descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos
estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando
los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
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Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién
ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
2.1 Modelos de criterios de decisión.
Proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones.
 Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
 Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones,

pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
 Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando

determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre
varias posibilidades.
 Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede

ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es
cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.
 Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de

decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas
que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:
o Planeación:
 Procedimientos
Grupo No. 14 9
 Presupuestos
 Programas
 Políticas
 Estrategias
 Objetivos
 Propósitos
o Organización:
 División del trabajo Descripción de Funciones
 Departamentalización
 Jerarquización
o Dirección o ejecución:
 Supervisión
 Comunicación
 Motivación
 Integración
o Control:
 Retroalimentación
 Corrección
 Medición
2.2 El hombre administrativo
El hombre administrativo posee un criterio de satisfacción - desarrolla acciones

que le satisfacen o que sean lo suficientemente buenas respecto a los objetivos
buscados. Reconoce, además, que él percibe un modelo drásticamente
simplificado de su mundo real. Cree que el mundo real se encuentra casi vacío,
que la mayoría de los hechos de éste no tienen gran importancia para la
Grupo No. 14 10
situación particular que enfrenta. Por lo tanto, tiende a dejar de lado aspectos
de la realidad que no tienen importancia en un momento dado.
2.3 La teoría de toma de decisiones de cyert y march
Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo, Cyert y March

elaboran una teoría de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cómo
se toman las decisiones en una organización, utilizando la conducta del hombre
administrativo.
La teoría de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:
 Los objetivos generales son, frecuentemente, muy amplios y no tienen

efectos operacionales.
 La organización es una coalición de individuos y grupos. Los objetivos

operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las
organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la
división funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de
poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a
optimizar. Los objetivos finales del sistema serán la resultante de una
transacción entre los objetivos de los grupos con mayor poder.
 Los miembros de la coalición exigen de la organización no sólo los

pagos monetarios, sino también el logro de otras satisfacciones no
materiales, tales como poder, status. Etc.
 Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran más

identificados con unos miembros que con otros.
 El criterio de selección de la alternativa es que satisfaga todas las

demandas de la coalición, sin que sea ncesario, sin embargo, que los
objetivos sean consistentes.
Grupo No. 14 11
 El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones

que son aceptable y no necesariamente óptimas.
 La información que recibe la organización, tanto la generada dentro de

ella como la proveniente del medio, es incompleta.
 La organización tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la

decisión permite el logro de los objetivos, ella tenderá a repetir esta
conducta en el futuro.
 La organización lleva implícito un proceso de aprendizaje, derivado de la

acumulación de experiencias.
2.3.1 La cuasi resolución del conflicto
La organización se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y

que, básicamente, son funciones del nivel de aspiración de los participantes.
Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros,
la organización busca solucionar el problema mediante la cuasi resolución del
conflicto.
Los mecanismos principales que utiliza son:
La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes

subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organización. Delimita
así, los problemas de los objetivos. Podemos observar cómo una empresa
divide su problema general en sus diferentes departamentos.
La consideración secuencial de estos objetivos, es decir, resolver primero uno

y, luego introducirse en el siguiente la aplicación de reglas de decisiones
basadas en niveles aceptables. La aceptabilidad dependerá de los objetivos
pasados (aprendizaje); la forma cómo ellos fueron alcanzados (experiencia) y
Grupo No. 14 12
la conducta de organizaciones similares comparables (competencia), frente a
problemas similares.
2.3.2 La incertidumbre
La organización al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser
demasiado complejo, se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las
decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que
tome. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la
corriente de retroalimentación de su actuación, es decir, la reacción del medio,
en el corto plazo, que es conocida por las informaciones de éste, y 2) la
posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un
acuerdo con éste, estableciendo reglas del juego y logrando así una
estabilidad.
2.3.3 La investigación Problemística
Cuando surge el problema, la organización inicia la búsqueda d ela solución, es

decir, una alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una
modificación de los objetivos, eliminando así el problema. La investigación
problemística se caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un
problema y es continuada hasta la solución satisfactoria de éste.
La investigación es también sencilla, puesto que se basa principalmente en dos

reglas: 1) investigar en la proximidad del problema; 2) investigar en la
proximidad de la alternativa que se está considerando. Finalmente, la
investigación posee un sesgo que está determinado por 3 subsesgos: 1) el
debido a la formación y experiencia de las distintas partes de la organización
que participan en la investigación; 2) el resultante de las aspiraciones
enfrentadas con las espectativas, y finalmente, 3) el resultante de las
comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes aún en la
organización.
Grupo No. 14 13
2.3.4 La adaptación
Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptación de tres elementos

básicos del proceso de las decisiones: 1) adaptación de los objetivos, 2)
adaptación de las reglas de atención, es decir, hacia dónde mirar y en qué
apoyarse, dado lo extenso del medio, y 3) adaptación de las reglas que dirigen
la investigación.
2.4 Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de las

etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más
efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el

problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe
en forma incompleta.
Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La

implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
2.4.1 Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las
Grupo No. 14 14
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o

perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones
negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en
parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la
destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo
para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Grupo No. 14 15
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión
pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de
acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con

información actual o lo que también es denominado información de tiempo real,
lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de

decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la
materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las
diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
2.5 Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las

decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando
ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
Grupo No. 14 16
sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de
inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno
y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar
por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Grupo No. 14 17
3 CAPITULO III
MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
3.1 Decisiones Cerradas y Decisiones Abiertas
Cuando el medio externo o interno de una organización introduce un problema

en éste, la organización (o los centros de decisiones) puede contestar a este
desafío a través de dos conductos. Por una parte, las respuestas podrían ser
una conducta que corresponder a una pauta detallada o una estrategia que
gobierna la secuencia de respuestas de un sistema, y que se ha establecido a
priori.
Por otra parte, existen respuestas nuevas que no tienen pautas. Es decir, el
sistema no tiene una respuesta adecuada y debe crearla mediante su
inteligencia.
3.2 Etapas de la Toma de Decisión para dar solución a un problema
Al describir las etapas del proceso de solución se puede diferenciar entre:
 presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisión (la dificultad

percibida, según la vieja concepción de Dewey),
 análisis del tiempo de problema y sus dimensiones básicas,
 búsqueda de soluciones alternativas y ponderación de las

consecuencias de esas soluciones alternativas
 Selección de la mejor manera
Grupo No. 14 18
 Evaluación de alternativas
 Evaluación de la decisión
 Implantación de la decisión
Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisión
 la naturaleza del problema,

 el contexto organizaciones,
 las características personales básicas de quien toma las decisiones y
 las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la
vez, de diversos factores concomitantes con la situación y de la
personalidad.
3.2.1 Presiones inmediatas
Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podrían surgir del
hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de
otras personas de la organización o por demandas venidas de individuos o
grupos ajenos a ésta. Las presiones inmediatas no sólo dirigen la atención
sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar
a una solución o incluso a una solución específica.
3.2.2 Identificación y análisis del problema
Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden

necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organización,
identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podría requerir
un tipo diferente de solución que el dictado por las presiones inmediatas.
Grupo No. 14 19
Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia
sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para enfrentar éste o
aplicando la política que en tal momento prevalece; por otra parte, no es
posible resolver el dilema mediante las suposiciones explítica o implícitamente
contenidas en su presentación; se necesita una reformulación.
3.2.3 Búsqueda de soluciones
El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema

determinará el tipo de investigación que se realice para llegar a una solución
adecuada. Si la circunstancia que enfrenta la organización es un dilema, la
búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo, hacia todo tipo de respuesta
concebible. Si la dificultad es más bien un problema, todo precedente
organizacional, toda política anterior determinarán los límites de la
investigación y la dirección que tome ésta.
3.2.4 Previsión de las consecuencias de soluciones alternas
Quien elabora una política y ha de enfrentar una toma de decisión, sufre la

presión venida de sus colegas de intereses externos, se ve influido por el
análisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y, encima, ha de
meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de acción
alternativos. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su
organización, quizá su primera consideración sea acerca de las dificultades de
poner acciones un nuevo plan.
3.3 Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional
Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las
organizaciones, que el ejecutivo, como ser humano limitado, ha de intentar
encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las
Grupo No. 14 20
alternativas posibles; intentará conservar los rasgos principales del problema,

pero sin incluir los aspectos complejos.
Las simplificaciones comparten varios rasgos característicos:
a) Lo satisfactorio reemplaza a lo óptimo; es decir, se pide que se alcancen los

niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio.
b) Mediante procesos de investigación se descubren, en secuencia,

alternativas de acción y las consecuencias de dicha acción.
c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de acción, que

sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes,
d) Cada programa de acción específico maneja un margen restringido de

situaciones y otro, igualmente limitado, de consecuencias.
e) Es posible realizar cada programa de acción de un modo casi independiente

respecto a los otros, puesto que sólo se encuentran acoplados de manera
indefinida.
3.4 Componentes de la Toma de Decisiones
La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco

componentes primordiales:
3.4.1 Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Grupo No. 14 21
3.4.2 Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las

circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción
favorable.
3.4.3 Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea

con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar.
3.4.4 Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición.
3.4.5 Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
3.5 Importancia de la Toma de Decisiones
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
Grupo No. 14 22
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a

mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una

conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que
la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de
investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de
la siguiente manera:
 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
 Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
3.5.1 Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
Grupo No. 14 23
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en

grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
 Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra

recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas
que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia
de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos

de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere,
en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación
más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada,
sea un compromiso de todo un conjunto.
 Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten

una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
Grupo No. 14 24
 Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados
por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas,
el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
 Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero

sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen
un menor nivel de error.
 Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes
de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se
realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los
que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con
frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.
Desventajas:
 Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organización, las reuniones estarán programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la
organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que
los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia
de un solo individuo.
 Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión
Grupo No. 14 25
para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado
con frecuencia "Pensamiento grupal".
Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o
sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los
inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.
 En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del

grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar
en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo
resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
 Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dándole un gran valor a los resultados.
 El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de
su solución.
Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en

grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución
diferente.
3.6 Como obtener el éxito en la toma de decisiones grupal
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el

supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
Grupo No. 14 26
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse.
Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del

Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices
a todos, momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos
en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Al observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es
como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan,
algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia
debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso,
algunas personas serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.

Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando
a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos
sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse
profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.
Grupo No. 14 27
Grupo No. 14 28
4 CAPITULO IV
CASO PRACTICO “TOMA DE DECISIONES”
4.1 Ejemplo de Toma de Decisiones
En toda organización ocurren situaciones en que se deben elegir entre dos o

más opciones que son cruciales para el éxito o fracaso de la misma. Es por ello
que en el proceso de la toma de decisiones se debe tomar en cuenta un
proceso o técnicas para elegir la opción más adecuada.
Pero el proceso de toma de decisiones no sólo es relevante en el mundo

empresarial, ya que en el mundo actual se presentan nuevos retos, nuevas
situaciones que dependen de una decisión acertada que puede ser crucial para
la vida. Es por ello que a continuación se desarrolla un ejemplo práctico de
toma de decisiones relacionado con la Informática.
Definición del problema
Se desea llevar a cabo la creación de una empresa que tenga relación con la
informática, pero no se conoce específicamente las funciones que tendría la
empresa y qué tipo de soluciones puede ofrecer.
Diagnosticar las causas
- La informática es muy amplia, abarca especialidades como redes, inteligencia

artificial, bases de datos, procesamiento de datos, análisis de sistemas,
seguridad informática, programación concurrente, diseño de Sitios Web, etc.
Debido a tal amplitud de tópicos, la empresa debe especializarse en un tema
en especial.
Grupo No. 14 29
-La idea de surgir como profesional en la carrera de informática e implementar
el desarrollo endógeno y contribuir en pro de la sociedad venezolana.
Objetivos de la decisión
- Seleccionar la alternativa que más se ajuste a nuestros conocimientos y

posea una gran demanda en el mercado.
- Obtener una remuneración justa con los servicios que brinde la empresa.
Desarrollar alternativas.
- Desarrollo de Sitios Web.

- Consultoría de Software.
- Consultoría de Redes.
- Análisis de Sistemas.
Evaluación de Alternativas.
Desarrollo de Sitios Web
¿Es viable esta alternativa?

Si es viable, ya que los Sitios Web están en boga de todas las compañías y
posee gran demanda en el mercado. Además se poseen los conocimientos
necesarios para el desarrollo.
¿Es una solución satisfactoria?

Si, ya que como el mercado es amplio, habrán muchas oportunidades para la
empresa.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?

- Se requerirán equipos necesarios para el desarrollo Web.
- Se debe obtener un conjunto de proveedores de servicios de Internet que
sean confiables.
- Se deben llevar a cabo campañas publicitarias.
Grupo No. 14 30
- La compañía puede requerir un personal especializado en otras ramas como
marketing, diseño gráfico, etc.
Consultoría de Software

Si es viable, ya que las consultoras de software se requieren para solucionar
los problemas que existen en una empresa o un entorno determinado.

No, ya que desarrollar una empresa que se dedique a este ámbito empresarial
requiere que se tome en cuenta la asesoría de software en las organizaciones,
ya que tal rama no es muy conocida en la sociedad venezolana.
Las consecuencias pueden ser negativas, ya que si no es reconocida la
relevancia de la consultoría de software, la empresa puede cerrar por falta de
demanda.
Consultoría de Redes
Si, ya que posee mucha aceptación en el mercado actual, por lo que hay
mucho potencial de capitalizar clientes.

No, ya que los conocimientos sobre esta rama de la informática son poco
conocidos por parte de los integrantes de la empresa.

La poca preparación podría ocasionar altos gastos de capacitación del
personal.
Si no se lleva a cabo la preparación del personal se arriesga a la compañía a
ofrecer un mal servicio y no se tendría prestigio por parte de la empresa.
Análisis de Sistemas.
Grupo No. 14 31
Si. Ya que el desarrollo de todo software requiere una fase de análisis y es una
etapa crucial en todo el proceso.

No. Ya que usualmente las empresas desean que se lleven a cabo las tareas
de análisis y desarrollo de las aplicaciones.

Las empresas pueden no preferir los servicios dado que sólo se limitan a una
etapa del desarrollo de software.
Selección de la mejor opción.
Se ha decidido que la empresa a crear se especialice en el campo del

desarrollo de Sitios Web, ya que es una opción viable y la más satisfactoria
para los creadores de la empresa.
Implantación de la decisión y monitoreo.
Para llevar a cabo la ejecución de la decisión, se deben llevar a cabo los pasos
pertinentes para la creación de una empresa y se debe equipar con la
infraestructura requerida para el desarrollo de Sitios Web. Para el monitoreo de
las condiciones de la compañía, se decidió realizar reportes de ganancias cada
cuarto del año.
El proceso de toma de decisiones no debe tomarse a la ligera y deben

considerarse todas las posibilidades y analizar lo positivo y lo negativo de cada
decisión potencial. Éste proceso requiere que sea llevado a cabo de forma
rápida y certera en el mundo de hoy lo exige así.
También es muy importante tener un conocimiento muy amplio de cada una de

las posibles decisiones para tener una mejor visión de las cosas e incrementar
las posibilidades de elegir la decisión correcta.
Grupo No. 14 32
5 CONCLUSIONES
1. Como futuros contadores públicos y auditores se presentaran

continuamente situaciones en las cuales se deberá elegir entre varias
opciones aquella que se considere más conveniente por lo cual la toma
de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas,
planeación, organización, conducción y Control.
2. La teoría de la toma de decisiones se refiere desde una perspectiva

descriptiva a los procesos decisorios en las organizaciones y desde una
metodología prescriptiva normativa que indica cómo se debe decidir
para ser consecuente con los objetivos.
Grupo No. 14 33
6 RECOMENDACIONES
1. Se recomienda aplicar la teoría de toma de decisiones porque obliga al

profesional a proceder de una determinada manera si se quiere ser
coherente con las premisas definidas.
2. Es importante aplicar las diversas etapas en el proceso de toma de

decisiones para identificar el problema asi como los criterios de decisión
y desarrollar una alternativa para la solución del problema planteado.
Grupo No. 14 34
7 BIBLIOGRAFÍA
1. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw

Hill Latinoamericana, S.A.
2. http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
3. http://www.definicionabc.com/general/decision.php
4. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml
Grupo No. 14 35

T 7 Teoria de La Toma de Decisiones

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Seminario de Integración Profesional

Teoría de toma de decisiones

CAPITULO I: TOMA DE DECISIONES 1

1.1 Definición de Decisión............................................................................1

1.2 Características de la Toma de Decisiones..............................................2

1.2.1 Efectos futuros:.................................................................................2

1.3 Tipos De Decisiones...............................................................................3

1.3.1 Decisión Programada:......................................................................3

1.3.2 Decisión no Programada:.................................................................3

1.4 El modelo de Decisiones.........................................................................3

1.5 La estructura de la organización como un mecanismo para la toma de

1.6 La Experiencia en la toma de decisiones................................................6

1.7 Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes

CAPITULO II: TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES 8

2.1 Modelos de criterios de decisión.............................................................9

2.2 El hombre administrativo.......................................................................10

2.3 La teoría de toma de decisiones de cyert y march...............................11

2.3.1 La cuasi resolución del conflicto.....................................................12

2.3.3 La investigación Problemística.......................................................13

2.4 Barreras para la toma de decisiones efectivas.....................................14

2.5 Limitantes para quienes toman decisiones...........................................16

CAPITULO III MECANICA DEL APRENDIZAGE ORGANIZACIONAL 18

3.1 Decisiones Cerradas y Decisiones Abiertas.........................................18

3.2 Etapas de la Toma de Decisión para dar solución a un problema.......18

3.2.1 Presiones inmediatas.....................................................................19

3.2.2 Identificación y análisis del problema.............................................19

3.2.3 Búsqueda de soluciones.................................................................20

3.2.4 Previsión de las consecuencias de soluciones alternas................20

3.3 Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional............................20

3.4 Componentes de la Toma de Decisiones.............................................21

3.5 Importancia de la Toma de Decisiones.................................................22

3.5.1 Importancia de la toma de decisiones en grupo.............................23

3.6 Como obtener el éxito en la toma de decisiones grupal.......................26

CAPITULO IV: CASO PRACTICO “TOMA DE DECISIONES” 28

4.1 Ejemplo de Toma de Decisiones..........................................................28

El presente trabajo contiene información acerca de la teoría de la toma de

La toma de decisión es un proceso durante el cual la persona debe escoger

1.1 Definición de Decisión

El término decisión es aquel que hace referencia al proceso de elaboración

La posibilidad de elegir y de tomar decisiones es exclusivamente humana y

1.2 Características de la Toma de Decisiones

Existen Cuatro características de las decisiones:

1.2.1 Efectos futuros:

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones

1.3 Tipos De Decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

1.3.1 Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos

1.3.2 Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",

1.4 El modelo de Decisiones

Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo

1.5 La estructura de la organización como un mecanismo para la

La estructura de la organización, con su organización formal - canales de

Nuestra proposición es que las decisiones, como fuente de la acción,

La organización, como un sistema social, es un entre dinámico que busca

En un primer nivel de equilibrio, cada corriente de conducta se produce dentro

La función de toma de decisiones es mantener una condición de equilibrio, o

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las