segundo V UILDING & METRO ANAGEMENT

OLUME 3, yo SSUE 2
segundo UILDING & METRO ANAGEMENT UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN
http://www.polired.upm.es/index.php/Building DE LA CONSTRUCCIÓN:
& Management L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®

V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019 MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑANO ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70

METRO AY - UN UGUST
MA Álvarez Pérez, M. Soler Severino y E. Pellicer Armiñana “Una mejora en la planificación de la obra:
Last Planner System ®”. Building & Management, vol. 3 (2), págs. 60-70, 2019
Y OREJA 2019

http://dx.doi.org/10.20868/bma.2019.2. 3924
ISSN 2530-8157
PAPEL BM_19_08_06 RECIBIDO 13/03/2019 REVISADO 06/03/2019 ACEPTADO 15/06/2019 mi ESCUELA T ÉCNICA S SUPERIOR DE mi DIFICACIÓN

U NIVERSIDAD PAGS OLITÉCNICA DE METRO ADRID

Una mejora en la planificación de la construcción: Last Planner

System ®

Una mejora en la planificación de la construcción: el sistema del último

planificador
METRO IGUEL UN NGEL UN LVAREZ PAGS ÉREZ mi UGENIO PAGS ELLICER UN RMIÑANA
Arquitecto, Escuela Técnica Superior de Arquitectura, Universidad Politécnica Ingeniero de Caminos, Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales de Madrid.
maalv@agarquitectura.com y Puertos, Universitat Politècnica de València. pellicer@upv.es

METRO ANUEL S OLER S EVERINO

Arquitecto, Escuela Técnica Superior de Arquitectura, Universidad Politécnica de
Madrid. manueljose.soler@upm.es

Desde hace aproximadamente cinco años, el Last Planner System® se ha utilizado cada vez más en España, debido a la mejora que su uso produce en la productividad de la
construcción, alcanzando, con su uso, mejores resultados en la consecución de los objetivos de: Costo, tiempo y calidad de los proyectos. Pero aún es necesario su conocimiento y
difusión para que la aplicación de este Sistema sea normal en todos nuestros trabajos. Fueron los profesores Glenn Ballard y Greg Howell de la Universidad de Berkeley en California,
Estados Unidos, quienes a principios de los 90 del siglo pasado investigaron una forma de planificación de la obra que, dentro de la filosofía Lean Construction, resultaba más
apropiada con el especial características del proceso constructivo. Lean Construction contribuye con numerosas técnicas asociadas para mejorar el proceso constructivo, y uno de
ellos es Last Planner System ®. En este trabajo haremos una rápida revisión del estado del arte relacionado con las Metodologías de Planificación que se han utilizado en la
construcción durante los siglos pasados y presentes, para concluir que Last Planner System ® representa una mejora considerable en relación con los Sistemas anteriores. Es un
artículo de opinión y divulgación para promover el conocimiento y uso de este Sistema en la Construcción Española con mayor interés.

Planificación; Last Planner System ®.

Desde hace aproximadamente cinco años, se está utilizando cada vez más en España el Sistema del Último Planificador (Last Planner System ®), debido a la mejora que su utilización produce en la

productividad de la construcción, alcanzándose, con su uso, mejores resultados en la consecución de los objetivos de: Coste, plazo y calidad de los proyectos. Pero aún es necesario su conocimiento

y difusión para que la aplicación de este Sistema se extienda a todas nuestras obras. Fueron los Profesores Glenn Ballard y Greg Howell de la Universidad de Berkeley en California, Estados Unidos,

quienes a principios de los años 90 del pasado Siglo investigaron sobre una forma de planificación de obra que, dentro de la filosofía Lean Construction, fuera más acorde con las especiales

características del proceso constructivo. La Construcción sin Pérdidas (Lean Construction) aporta numerosas técnicas asociadas para mejorar el proceso constructivo, y una de ellas es el Sistema del

Último Planificador. En este artículo haremos una revisión rápida del estado del arte en cuanto a Métodos de Planificación que se han usado en construcción en el pasado Siglo y en el presente, para

concluir que el Sistema del Último Planificador representa una mejora considerable con respecto a los anteriores Sistemas . Se trata de un artículo de opinión y divulgación para fomentar el

conocimiento y uso de este Sistema en la construcción española con mayor intensidad. En este artículo haremos una revisión rápida del estado del arte en cuanto a Métodos de Planificación que se

han usado en construcción en el pasado Siglo y en el presente, para concluir que el Sistema del Último Planificador representa una mejora considerable con respecto a los anteriores Sistemas . Se trata

de un artículo de opinión y divulgación para fomentar el conocimiento y uso de este Sistema en la construcción española con mayor intensidad. En este artículo haremos una revisión rápida del estado

del arte en cuanto a Métodos de Planificación que se han usado en construcción en el pasado Siglo y en el presente, para concluir que el Sistema del Último Planificador representa una mejora considerable con respec

Planificación; Sistema del Último Planilficador; Last Planner System ®.

1. E L norte ACIMIENTO DE L AST PAGS LANNER S SISTEMA ® 1. T ÉL segundo IRTH DE L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®

T ras losyestudios,
Ballard antes
Greg Howell demencionados
la Universidaddedelos Profesores
Berkeley en Glenn UN Después de los estudiosHowell
de los de la Universidad
profesores de California
Glenn Ballard y Greg en Berkeley, Estados
California, Estados Unidos, en los años 90 del pasado Siglo, y Estados de los noventa del siglo pasado y su conocimiento de
de su conocimiento del Profesor Lauri Koskela, de la El profesor Lauri Koskela, de la Universidad de Helsinki, Finlandia,
Universidad de Helsinki, Finlandia, estos trabajos se Estos trabajos fueron formalizados en artículos científicos dentro del

formalizaron en artículos científicos dentro del Lean Lean Construction Institute, que fundaron juntos.
Instituto de la Construcción, que fundaron continuamente.

60
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019
En el año 2000, el Profesor Glenn Ballard presentó su Tesis Doctoral en la
Universidad de Birmingham (Reino Unido), titulada: “The Last Planner
System of Production Control” (El Sistema del Último Planificador de Control
de la Producción), en la que da forma definitiva a la metodología, con
muchos puntos en común con el Ciclo de Deming: Plan, Do, Check, Act
(PDCA) o Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. (Figura 1).
“La planificación de la Producción en general consiste en:
- Establecer metas y objetivos
- Estimar los recursos necesarios para alcanzar las metas.
- Establecer un plan para alcanzar las metas de forma eficiente y en el
tiempo.
- Prever las etapas de producción.
- Prever los problemas que pueden surgir en el proceso.
- Aplicar medidas correctivas.
- ¿Qué, cuando, cuánto y cómo producir? ”
(Ponz Tienda, 2017)
La planificación en construcción siempre se había llevado a cabo, hasta la
aparición del Last PLanner System (LPS) ®, básicamente siguiendo el
Diagrama de Gantt, y más desde la aparición y uso de los Programas
Informáticos Microsoft Project y Primavera, y aún hoy se sigue haciendo
de esta forma en la mayoría de los casos, pero Last Planner System ®
venía a establecer una forma nueva y más eficaz de planificación en la
construcción.
Fig.1: Ciclo de Deming, Fuente Milagros Espinosa, Universidad Yacambú, 2013
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
En 2000, el profesor Glenn Ballard presentó su Tesis Doctoral en la
Universidad de Birmingham (Reino Unido), titulada: "The Last Planner System
of Production Control" [1], en la que da forma definitiva a la metodología. Eso
tiene muchos puntos en común con el ciclo de Deming: planificar, hacer,
verificar, actuar (PDCA) [2], (Figura 1).
"La planificación de la producción en general consiste en:
- Establecer metas y objetivos
- Estimar los recursos necesarios para alcanzar las metas.
- Establecer un plan para alcanzar las metas de manera eficiente y puntual.
- Pronosticar las etapas de producción.
- Anticiparse a los problemas que puedan surgir en el proceso.
- Aplicar medidas correctoras.
- ¿Qué, cuándo, cuánto y cómo producir? "
(Ponz Tienda, JL, 2017)
La planificación en la construcción siempre se había realizado hasta la
aparición del Last Planner System (LPS) ® siguiendo básicamente el
Diagrama de Gantt, y más desde la aparición y uso de Microsoft Project y
Primavera Computer Programs, aún hoy sigue siendo así. en la mayoría de
los casos, Last Planner System® vino a establecer una nueva y más eficiente
forma de planificación en la construcción.
61
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019
2. E L re IAGRAMA DE GRAMO ANTT
El Diagrama de Gantt en construcción presenta varios problemas:
- No pone de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
- Es difícil definir exactamente el trabajo que debe realizarse en un instante
preciso.
- Es difícil determinar el progreso de un proyecto cuando una barra
representa un largo período de tiempo. No tiene relación con la situación
física de los trabajos en la obra.
- El hecho de que existan actividades programadas en tiempos solapados
o simultáneos no indica necesariamente que estén relacionados o sean
interdependientes.
- El Diagrama se complica mucho y hace muy difícil su aprehensión
cuando las tareas comienzan a dividirse en subtareas.
- Normalmente se redacta sin la participación de las subcontratas o
trabajadores que van a ejecutar los trabajos, por lo que es más un
deseo, que algo que representa realmente como se va a desarrollar la
obra.
Los profesionales con experiencia en gestionar procesos de obra son
conscientes de que el Diagrama de Gantt, teniendo en cuenta la
variabilidad que hay en el proceso constructivo, tiene que estar en una
constante reprogramación y adaptación a medida que avanzan los
trabajos, y que esto, con las urgencias que siempre hay por terminar,
suele derivar en su abandono.
Fig.2: Diagrama de Gantt de una Obra. Fuente Konstruir.com, 2008
3. E L METRO ÉTODO DE L ÍNEAS DE segundo ALANCE
Existen otros métodos de planificación de la construcción, que resuelven
algunos de los problemas del Diagrama de Gantt, por ejemplo, el
denominado de Líneas de Balance, (LdB) que se utilizaron por primera
vez en Estados Unidos en los años 30 del Siglo pasado y en particular,
con buenos resultados, en la construcción del Empire State Building, que
en plena depresión económica tras el Crack de la Bolsa de
1929, fue construido en 11 meses, inaugurado en 1931, y
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
2. T ÉL GRAMO ANTT C CIERVO
El diagrama de Gantt en construcción presenta varios problemas:
- No revela la interdependencia de varias actividades.
- Es difícil definir exactamente el trabajo que se debe realizar en un momento
preciso.
- Es difícil determinar el avance de un proyecto cuando una barra representa un
largo período de tiempo. No tiene relación con la situación física de las tareas
en el trabajo.
- El hecho de que existan actividades programadas en tiempos superpuestos o
simultáneos no necesariamente indica que estén relacionadas o interdependientes.
- El Diagrama se vuelve muy complicado y hace que sea muy difícil de captar
cuando las tareas comienzan a dividirse en subtareas.
- Normalmente se escribe sin la participación de las empresas o
trabajadores que van a ejecutar las obras, por lo que es más un deseo,
que algo que realmente represente cómo se desarrollará la obra.
Quienes tienen experiencia en dirección de obra, saben bien que el Diagrama
de Gantt (Figura 2), considerando la variabilidad que hay en el proceso
constructivo, debe estar en constante reprogramación y adecuación a medida
que avanza la obra, y que esto, con las urgencias que siempre hay que
avanzar, suele derivar en su abandono.
3. T ÉL L INES DE segundo ALANCE METRO ETHOD
Existen otros métodos de planificación de la construcción, que resuelven algunos de
los problemas del Diagrama de Gantt, por ejemplo, las llamadas Líneas de
Equilibrio, (LoB) que se utilizaron por primera vez en los Estados Unidos en los
años 30 del siglo pasado y en particular, con buenos resultados, en la construcción
del Empire State Building [9], que en plena depresión económica tras el Crack de la
Bolsa de Valores de 1929, fue construido en 11 meses, inaugurado en 1931, y
cuenta con una superficie construida de 250.000
62
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019
tiene una superficie construida de 250.000 m2. en 102 plantas (Willis,
2012).
Las LdB son un método de planificación de la construcción que introduce
un factor fundamental a la hora de controlar la obra, y conocer su estado
en cada momento, que es el emplazamiento de la tarea [2]. Según el
Diagrama de Gantt, dentro del Plano Cartesiano, estamos acostumbrados
a que las abscisas sean los tiempos y las ordenadas las tareas, el
desarrollo de estas se representan mediante barras horizontales.
En el método de LdB el eje de las abscisas sigue siendo el tiempo, pero
el eje de las ordenadas representa el emplazamiento, con lo que las
tareas y su evolución se representan mediante líneas inclinadas, que al
observarlas sí que nos dan información sobre en qué punto se
encuentra la obra y su grado de desarrollo, así como su velocidad de
ejecución. Cuando las líneas tienen mayor inclinación la actividad va
más lenta y al revés (Figura 3).
F ig.3: Diagrama de Líneas de Balance (Fuente: Blog Praxis Framework Limited, 2015) / Lines of Diagram (Fuente: Blog Praxis Framework Limited, 2015)
Es un sistema de planificación lineal que permite ordenar las actividades
para que sean ejecutadas de forma continua, incluso aunque el trabajo
de cada una de ellas se esté desarrollando en diferentes zonas de la
obra, como por ejemplo distintas plantas.
Teniendo en cuenta el principio de eliminar la variabilidad en la producción
del Toyota Production System (TPS), recordemos: “Es mejor producir
como la tortuga que como la liebre” (Ohno, 1995), trasladado a las Líneas
de Balance, lo ideal es que estas vayan en paralelo, ya que esto
significaría que todas las subcontratas están trabajando al mismo ritmo, y
por tanto estaríamos eliminando la variabilidad [7].
4. E L METRO ÉTODO IMPERTINENTE
Otros métodos utilizados son los probabilísticos, como el Método PERT
(técnica de evaluación y revisión de programas),
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
m2. en 102 plantas (Willis, 2012).
El LoB es un método de planificación de la construcción que introduce un factor
fundamental a la hora de controlar la obra, y conocer siempre su estado, que es el
lugar de la obra [2].
Según el Diagrama de Gantt, dentro del Plano Cartesiano, estamos
acostumbrados a que las abscisas sean los tiempos y las ordenadas, el
desarrollo de estas se representa mediante barras horizontales.
En el método LoB el eje de abscisas sigue siendo el tiempo, pero el eje de
ordenadas representa la ubicación, con la que las tareas y su evolución se
representan mediante líneas inclinadas, al observarlas sí nos da información
sobre en qué punto se encuentra el trabajo y su grado de desarrollo, así como
su rapidez de ejecución. Cuando las líneas tienen mayor inclinación, la actividad
va más lenta y viceversa (Figura 3).
Es un sistema de planificación lineal que permite ordenar las actividades para que
se ejecuten de manera continua, aunque el trabajo de cada una de ellas se está
desarrollando en diferentes áreas de la obra, como diferentes plantas.
Teniendo en cuenta el principio de eliminar la variabilidad en la producción
del Sistema de Producción Toyota (TPS), recuerde: "Es mejor producir
como la tortuga que la liebre" (Ohno, 1995), trasladado a las Líneas de
Equilibrio, la Lo ideal es que vayan en paralelo, ya que esto significaría que
todos los subcontratistas están trabajando al mismo ritmo, y por tanto
estaríamos eliminando la variabilidad [7].
4. T ÉL PERT M ETHOD
Otros métodos utilizados son probabilísticos, como el Método PERT (Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas), creado por la Marina de los Estados Unidos en
1957 para el programa POLARIS.
63
segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019
creado por la Armada de Estados Unidos en el año 1957 para el
programa POLARIS.
PERT se vale de datos estadísticos para conducirnos a datos probables, la
información que nos da está en función de probabilidades y se basa en el
conocimiento de situaciones similares anteriores y sus resultados.
Estima la duración de las actividades partiendo de tres escenarios:
Optimo, más probable y pésimo, ya partir de esto deduce la desviación
típica, considera los riesgos de esta desviación y los clasifica en
aceptables o no, estudia las actividades en función de si son precedentes
, sucesorias o ficticias y finalmente obtiene un Camino Critico de duración
total, con un grado de probabilidad de que ocurra (Figura 4).
Se centra especialmente en el tiempo y es posible que para mejorar la
duración de una actividad tenga que emplear recursos excesivos y poco
rentables, algo que parte de la aceptación o no de los riesgos de
cumplimiento del plazo. Por tanto, es un método ectocástico, es decir
admite una cierta aleatoriedad en su cálculo.
Fig.4: Diagrama PERT (Fuente: Blog Sinnaps, 2018) / Diagrama PERT (Fuente: Blog Sinnaps, 2018)
Teniendo en cuenta las características especiales de la construcción:
Cada obra es diferente, cada edificio se erige en una situación
determinada, en la ejecución intervienen trabajadores procedentes de
distintas subcontratas, le influyen muchos factores impredecibles como
por ejemplo la climatología, etc.
Un método ectocástico como el PERT no es adecuado para nuestro
sector, por la dificultad de poder encontrar suficientes suficientes, con
estimaciones fiables de duración de las actividades y por la variabilidad
que determina la asunción de riesgos y de recursos, en consecuencia,
su utilización en construcción es limitada.
5. E L METRO ÉTODO DE LA C ADENA C RÍTICA
El Método de la Cadena Critica o CPM (Critical Path Method) es una
evolución del PERT más adecuada para la planificación en construcción.
Como su propio nombre indica también busca el Camino Crítico, pero
asumiendo que en una obra puede haber varios, para elegir el más
conveniente, ya diferencia
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
PERT utiliza datos estadísticos para llevarnos a datos probables, la información que
nos brinda se basa en probabilidades y en el conocimiento de situaciones similares
anteriores y sus resultados.
Estima la duración de las actividades en base a tres escenarios: Óptimo,
más probable y pésimo, y de esto deduce la desviación estándar,
considera los riesgos de esta desviación y los clasifica como aceptables o
no, estudia las actividades según sean precedentes, sucesiones o ficticias
y finalmente obtiene un camino crítico de una duración total, con un grado
de probabilidad de que ocurra (Figura 4).
Se centra especialmente en el tiempo y es posible que para mejorar la
duración de una actividad se deba utilizar recursos excesivos y no rentables,
algo que parte de la aceptación o no de los riesgos del cumplimiento del plazo.
Por tanto, es un método estocástico, admite cierta aleatoriedad en su
cálculo.
Teniendo en cuenta las características especiales de la industria de la construcción:
Cada obra es diferente, cada edificio se erige en una situación específica, en la
intervención están involucrados trabajadores de diferentes empresas (subcontratistas),
está influenciada por muchos factores impredecibles como la climatología, etc.
Un método estocástico como el PERT no es adecuado para nuestro sector, por la
dificultad de poder encontrar suficientes estadísticas, con estimaciones confiables de
duración de las actividades y por la variabilidad que determina la asunción de riesgos
y recursos, en consecuencia, su uso en construcción. está limitado.
5. T ÉL C RÍTICO PAGS ATH METRO ETHOD
El Método de Ruta Crítica o CPM es una evolución del PERT más adecuado para
la planificación en la construcción. Como su nombre lo indica, también busca la
Ruta Crítica, pero si puede haber varias en una obra, elige la más conveniente, y a
diferencia del PERT no parte de estadísticas sino de datos con un grado razonable
de precisión, tanto en términos de tiempos en cuanto a la asignación de recursos
para las actividades (Figura 5).
64
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019
del PERT no parte de estadísticas sino de datos con un grado razonable de
precisión, tanto en cuanto a los tiempos como a la asignación de recursos
para las actividades (Figura 5).
Por tanto, se orienta a las actividades y no a los tiempos, fue creado
también en Estados Unidos en el año 1957, paralelamente al PERT,
aunque en este caso fueron empresas privadas: Dupont y Remington
Rand, las que encargaron el diseño a expertos, la intención era controlar
los costos más que el plazo de producción, y por ello se diseñó de forma
más exigente en esa materia.
Fig.5: Diagrama CPM (Fuente: Escuela de Organización Industrial, 2013) / Diagrama CPM (Fuente: Escuela de Organización Industrial, 2013)
Al utilizar datos determinísticos, nos conduce a resultados ciertos, no
probables como el PERT, en consecuencia, es un método no ectocástico y
por tanto aplicable a la construcción. No obstante, su uso en esta materia
también es limitado.
6. E L S ISTEMA DEL Ú LTIMO PAGS LANIFICADOR
No obstante, los métodos rápidos de planificación de obras descritos
anteriormente son inadecuados para las necesidades actuales, y se producen
anomalías en su uso.
“¿Por qué se producen estas anomalías ?:
- Se diseñaron hace 70 años con la tecnología de hace 70 años.
- Los algoritmos de cálculo de los grafos están muy relajados.
- No hay situaciones reales de los proyectos.
- No considera un enfoque sistémico del proyecto.
- No considera que los proyectos son sistemas productivos.
- No considero que los proyectos los hacen personas ”
(Ponz Tienda, 2017)
"Hacen falta métodos de análisis de las matemáticas, adaptados para
encajar Sistemas que contienen Seres Humanos"
(Goldratt, Eliyahu M. 1997)
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
Por tanto, está orientado a actividades y no al tiempo, también se creó
en Estados Unidos en 1957, en paralelo al PERT, aunque en este caso
fueron empresas privadas: Dupont y Remington Rand, que encargaron
el diseño a expertos, la intención era controlar los costos más que el
plazo de producción, y por eso se diseñó de una manera más exigente
en esa materia.
Al utilizar datos deterministas, nos conduce a ciertos resultados, no probables como
el PERT, en consecuencia, es un método no estocástico y aplicable a la
construcción. Sin embargo, su uso en esta materia es limitado.
6. T ÉL L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
Sin embargo, los métodos clásicos de planificación del trabajo descritos anteriormente son
inadecuados para las necesidades actuales y se producen anomalías en su uso.
"¿Por qué ocurren estas anomalías?
- Fueron diseñados hace 70 años con la tecnología de hace 70 años.
- Los algoritmos de cálculo de gráficos son muy relajados.
- No consideran situaciones reales de los proyectos.
- No consideran un enfoque sistémico del proyecto.
- No consideran que los proyectos sean sistemas productivos.
- No consideran que los proyectos sean hechos por personas "
(Ponz Tienda, JL, 2017)
"Se necesitan métodos de análisis matemático, adaptados a los sistemas que
contienen seres humanos"
(Goldratt, EM 1997)
sesenta y cinco
segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019 MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
Last Planner System (LPS) ®, o el Sistema del Último Planificador, da
respuesta a muchos de los problemas que plantean los métodos que
hemos descrito anteriormente.
Partiendo de la frase reproducida del Profesor Eliyahu M. Goldratt, LPS deja
de pensar en las actividades y se enfoca en las personas. Básicamente
parte de afrontar tres cuestiones fundamentales para planificar una obra con
éxito:
1.- Variabilidad:
Este principio, consustancial a las obras de construcción, lo afronta
mediante la planificación colaborativa, implicando a todos los contratistas y
subcontratistas, así como técnicos y demás interesados a participar y
aportar su criterio a la hora de elaborar el plan de obra.
2.- Flujo-Transformación:
Identifica las tareas que generan flujo para llegar a la transformación.
Mientras las metodologías analizadas anteriormente eran todas del
tipo “push” es decir que se planificaba desde el principio hacia el final,
veremos que LPS es una planificación tipo “pull”, que es coincidente
con los principios del TPS, se planifica desde el final hacia el principio.
3.- El principio: Debe, puede, se hará:
Este es otro de los pilares en los que se fundamenta el LPS, en el
compromiso de las personas, que son quienes van a realizar el trabajo y que a
su vez son los que están planificando, es decir ellos mismos se están
comprometiendo con el equipo , a la vez que se hace el plan de obra.
4.- Análisis de Restricciones:
LPS estudia detenidamente resultados son las limitaciones que existen
para alcanzar los objetivos (falta de materiales, falta de definición de
diseño, falta de mano de obra, etc.) y procede a ejecutar las acciones
necesarias para eliminarlas, para que el plan siga adelante . Recodemos,
que eliminar el desperdicio es una de las metas fundamentales de Lean
Construction.
En base a los principios antes mencionados, el Sistema del Último
Planificador se estructura mediante varios escalones:
- Sesión La Pull:
Es la primera reunión del equipo en la que se hace la planificación con
los interesados. Es importante que cuando se haga estén presentes
todos los implicados en la obra. Sobre un gran tablero en blanco si
sitúan en el eje de abscisas los tiempos, y en otro tablero aparte
también en blanco se van a reflejar las restricciones.
Cada una de las actividades de obra que vayan a intervenir tendrá un
paquete de post-it o tarjetas adhesivas de diferente color y en cada
hoja su responsable apuntará la tarea a la que se refiere, las
actividades previas que
66
UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
Last Planner System (LPS) ®, responde a muchos de los problemas planteados por
los métodos descritos anteriormente [4].
Basado en la frase reproducida por el profesor Eliyahu M. Goldratt, LPS deja de
pensar en actividades y se centra en las personas. Básicamente, parte de abordar
tres cuestiones fundamentales para planificar un trabajo exitoso:
1.- Variabilidad:
Este principio, inherente a las obras de construcción, se aborda a través de la
planificación colaborativa, involucrando a todos los contratistas y subcontratistas,
así como a los técnicos y demás interesados, para participar y aportar sus
criterios en la elaboración del plan de obra.
2.- Transformación de flujo:
Identifica las tareas que generan flujo para llegar a la transformación. Si
bien las metodologías analizadas anteriormente fueron todas del tipo
"push", que se planificó de principio a fin, veremos que LPS es una
planificación tipo "pull", que coincide con los principios del TPS, se
planifica desde el final hacia el principio.
3.- El principio: Se debe, se puede, se hará:
Este es otro de los pilares sobre los que se sustenta el LPS, en el
compromiso de las personas, que son las que van a realizar la obra y que a
su vez son las que están planificando, es decir, se están comprometiendo.
con el equipo, al mismo tiempo que se elabora el plan de trabajo.
4.- Análisis de Restricciones:
LPS estudia detenidamente cuáles son las limitaciones que existen para poder
alcanzar los objetivos (falta de materiales, falta de definición del diseño, falta de
mano de obra, etc.) y procede a ejecutar las acciones necesarias para eliminarlas,
de modo que el plan Puede continuar.
Recordemos que eliminar el desperdicio es uno de los objetivos fundamentales de
Lean Construction.
Basado en estos principios, el Last Planner System ® se estructura en varios
pasos:
- La sesión de extracción:
Es la primera reunión del equipo en la que se realiza la planificación con los
interesados. Es importante que todos los involucrados en el trabajo estén
presentes cuando se realiza.
En una pizarra blanca grande si colocas los tiempos en el eje de abscisas, y
en otra pizarra separada también en blanco se reflejarán las restricciones.
Cada una de las actividades laborales que participarán contará con un
post-it packs o tarjetas adhesivas de distintos colores y en cada hoja el
responsable anotará la tarea a la que se refiere, las actividades previas que
necesita, la posible duración y los recursos que utilizará.
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT
V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019 MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70
necesita, la duración posible, y los recursos que empleará.
Comienza a situarse sobre el tablero en blanco la tarjeta de la última de
las tareas previstas, en el extremo derecho de este, que coincidirá con la
fecha en la que se quiere terminar la obra. A continuación, se situará a la
izquierda de esa tarea la anterior, previendo los tiempos necesarios para
ejecutarla, y de este modo se continuará hacia la izquierda, hasta que se
llegue a la fecha de comienzo de obra (Figura
6).
Si todo saliera perfectamente habríamos llegado a la fecha exacta, pero,
como es lógico, eso no ocurre normalmente (lo habitual es que resulte un
plazo mayor). Durante todo el proceso los asistentes pueden opinar sobre
si los tiempos que cada uno ha aportado son correctos o no.
Una vez se tiene cerrado el cronograma, se vierte en un programa de
planificación como Microsoft Project o Primavera, y se obtiene el Plan
Maestro o Master Plan. Este es el momento de ajustarlo para que
encaje en las fechas previsto de comienzo y final, así como establecer
los hitos o hitos en los que se divide la obra, lo que se hará
nuevamente con la intervención de todos, revisando los tiempos. Si
una tarea tiene una duración que parece excesiva, se analizará
aplicando la técnica de los 5 Porqué, para eliminar pérdidas,
mejorando los plazos [7].
Si durante la disposición de las tarjetas que representan las actividades
surgen restricciones que dificultarían o impedirían la ejecución de
alguna de ellas, se apuntan en el tablero de restricciones, sabiendo que
tienen que estar resueltas antes de que se comience a ejecutar la tarea
en cuestión, también se apunta quién es el responsable de liberar cada
una de ellas.
De esta forma al final tendremos una planificación que ha sido
realizada entre todos, y en la que todos se han comprometido, unos
con otros, a trabajar de unos márgenes que se han autoimpuesto.
Esta reunión puede tener una duración máxima aproximada de unas dos
horas para una obra de tipo medio. Repetimos que es muy importante la
asistencia de todos los interesados, y especialmente del Jefe de Obra y
de la Dirección Facultativa, para que nadie pueda decir que se hayan
tomado decisiones sin contar con él y que por tanto no se siente obligado
por las mismas. La implicación del equipo es necesaria para que funcione
correctamente. Es conveniente que la sesión sea monitorizada por un
facilitador experto en la aplicación de LPS.
- El Look-Ahead:
Tras esta primera sesión, el sistema se revisará periódicamente, en
principio al menos en dos escalones: La denominada Planificación
Inmediata o Look-Ahead, que será como hacer un zoom del Plan
Maestro, normalmente para un
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UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®
Empiece a colocar en el tablero en blanco la ficha de la última de las tareas
planificadas, en el extremo derecho de esta, que coincidirá con la fecha en la
que desea terminar la obra (Figura 6), luego se colocará al dejó de esa tarea
la anterior, previendo los tiempos necesarios para ejecutarla, y de esta
manera continuará hacia la izquierda, hasta llegar a la fecha de inicio de la
obra [6].
Si todo hubiera salido a la perfección, habríamos llegado a la fecha exacta
del inicio, pero claro que esto no ocurre con normalidad (suele ser un
periodo más largo), durante todo el proceso los asistentes pueden
comentar si los tiempos que cada uno ha aportado son correctos o no.
Una vez cerrado el cronograma, se vierte en un programa de planificación como
Microsoft Project o Primavera, y se obtiene el Plan Maestro, este es el momento
de ajustarlo para que encaje en las fechas esperadas de inicio y finalización, así
como de cómo establecer el hitos en los que se divide el trabajo, que se volverá a
hacer con la intervención de todos, repasando los tiempos.
Si una tarea tiene una duración que parece excesiva, se analizará
aplicando la técnica de los 5 Por qué, para eliminar pérdidas mejorando
los plazos [7].
Si durante la disposición de las tarjetas que representan las actividades surgen
restricciones que dificultarían o impedirían la ejecución de alguna de ellas, se
indican en el tablero de restricciones, sabiendo que deben resolverse antes de
que la tarea en cuestión comience a ejecutarse. , también señala quién es el
responsable de liberar a cada uno de ellos.
De esta forma al final tendremos una planificación que se ha llevado a cabo
entre todos, y en la que todos se han comprometido entre sí para trabajar dentro
de unos márgenes que se han autoimpuesto.
Esta reunión puede tener una duración máxima de aproximadamente dos
horas para un trabajo de mediano tamaño, repetimos que es muy importante la
asistencia de todos los stakeholders, y en especial del Project Manager, para
que nadie pueda decir que han tomado decisiones sin él. y que por tanto no se
sienta atado por ellos. La implicación del equipo es necesaria para su correcto
funcionamiento. Es conveniente que la sesión sea monitoreada por un
facilitador experto en la aplicación LPS.
- El Look-Ahead:
Tras esta primera sesión, el sistema se revisará periódicamente, en principio al
menos en dos pasos: La denominada Planificación Inmediata o Look-Ahead,
que será como hacer zoom sobre el Plan Maestro, normalmente por un
período de unos seis meses. , o por el término entre dos hitos laborales, con
una duración aproximada de una hora y media.
Y la denominada Planificación Semanal, esta se hará todas las semanas y tendrá una
duración aproximada de una hora. El propósito de
 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®

V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019 MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70

Fig.6: Sesión Pull (Fuente: Blog Blog Lean Construction, 2017) / Sesión Pull (Fuente: Blog Blog Lean Construction, 2017)

plazo de unos seis meses, o bien para el plazo entre dos hitos de obra, ambos serán para controlar el grado de ejecución de lo planificado y / o
con una duración aproximada de una hora y media. Y la denominada realizar los ajustes necesarios.
Planificación Semanal, esta se hará todas las semanas y durará
- Las reuniones semanales:
aproximadamente una hora. El objeto de ambas será controlar el grado de
ejecución de lo planificado y / o realizar los ajustes necesarios. Las revisiones son la aplicación directa del principio Kaizen, mejora
continua, a lo que nos hemos referido como el principio: Debe, Puede,
Se hará.
- Las Reuniones Semanales:
Las preguntas son:
Las revisiones son la aplicación directa del principio del Kaizen, la
mejora continua, a lo que nos hemos referido como el principio: Debe, • ¿Qué pasó y por qué?
Puede, Se Hará.
• ¿Lo que debe hacerse?

Las preguntas hijo:

• ¿Qué se puede hacer?

• ¿Qué pasó y por qué?

• ¿Qué se hará?
• ¿Qué se debe hacer?
De las respuestas a estas preguntas se establecen los compromisos, las

• ¿Qué se puede hacer? promesas que un industrial hace frente a sus compañeros y que pueden
condicionar el trabajo de otros. Se ha demostrado en la práctica que esta
• ¿Qué se hará?
forma de proceder realmente funciona y que nadie quiere llegar a la
A partir de las respuestas a estas preguntas se obtuvieron los próxima reunión sin haber hecho su parte del trabajo [10].
compromisos, las promesas que un industrial hace frente a sus
compañeros y que pueden condicionar el trabajo de otros. Se ha
Estas reuniones semanales se complementan con breves reuniones
comprobado en la práctica que esta forma de proceder funciona, y que
diarias al inicio de la jornada, para repasar las tareas del día, suelen
nadie quiere llegar a la siguiente reunión sin haber hecho su parte del
denominarse Standing Meetings o Daily Huddle y no deben durar más de
trabajo. [10].
quince minutos, se trata de enfocar las tareas inmediatas y encontrar

Estas reuniones semanales a su vez se complementan con breves averiguar si hay nuevas restricciones o si se han establecido bien en la

reuniones diarias al comenzar la jornada, para repasar cuales son los reunión semanal.

cometidos del día, se suelen denominar Reuniones de Pie o Daily

Huddle y no deben durar más de unos quince minutos, se trata de Los resultados y avances se miden mediante diversas herramientas, de
enfocar las tareas inmediatas y descubrir si hay alguna restricción nueva
las que destacamos el PPC (Porcentaje de Promesas Cumplidas o
o que ha sido bien establecida en la reunión semanal.
Porcentaje del Plan Completado), indicador que mide el grado de
compromiso del equipo, y el CNC (Causas de Incumplimiento) , en este
Los resultados y el progreso se miden mediante varias herramientas, de caso, se analizan los motivos del incumplimiento y se incorporan a las
las que destacamos el PPC (Porcentaje de Promesas Cumplidas o restricciones a eliminar, si no hubieran sido antes:
Porcentaje del Plan Completado), indicador que mide el grado de
compromiso del equipo, y el CNC (Causas de No Cumplimiento), en este
PPC = Número de promesas cumplidas programadas / Número de promesas
caso se analizan los motivos del incumplimiento y se incorporan a las
programadas para un período determinado (por ejemplo, una semana).
restricciones a eliminar, si es que no lo hubieran estado antes:

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PPC = Nº de Promesas Cumplidas Programadas / Nº de Promesas 7. C ONCLUSIONES

Programadas para un período dado (por ejemplo, una semana).
LPS, como vemos, es por tanto una Planificación Colaborativa, de la que
deriva un compromiso colectivo.

7. C ONCLUSIONES
LPS cómo podemos ver es una Planificación Colaborativa, de la que deriva un
compromiso colectivo.
Es fundamental para su aplicación que el equipo entienda que forma parte
de un sistema y que el incumplimiento de un compromiso afecta a los
demás intervinientes.
El equipo debe entender cuál es el proceso, e involucrarse en él para la
mejora del desempeño de cada uno de sus miembros.
Es básico para su aplicación que el equipo involucrado entienda que está
participando en un sistema y el incumplimiento de un compromiso afecta al
resto de intervinientes.
La actuación con LPS resuelve, como no podía hacer ningún otro de los Métodos de
Planificación antes mencionados, la variabilidad que siempre está en construcción,
haciendo un seguimiento continuo del desarrollo de la obra, y en consecuencia
adaptando la respuesta a las circunstancias que se pudieran producir, para el logro
de las metas establecidas en el punto de inicio de la obra. El compromiso debe ser
entendido por cada miembro del equipo como algo propio, que si se alcanza no solo

tiene beneficios para los demás, sino también para él mismo, y finalmente para el

La forma de actuar con LPS resuelve, como ningún otro de los Métodos trabajo en su conjunto.

de Planificación mencionado anteriormente, la variabilidad que se da en

la construcción, al hacer un seguimiento permanente del desarrollo de la
obra, y en consecuencia al adaptarse en cada momento a las
circunstancias que se puedan producir, para alcanzar los objetivos
establecidos en el punto de partida. El compromiso debe entenderse, por
cada miembro del equipo, como algo cuyo cumplimiento no solo
beneficia a otros intervinientes sino también a sí mismo y por ende a la
obra en su conjunto.
Como en toda Metodología Lean Construction, para el éxito de la planificación
con LPS, las personas serán fundamentales, incluida la fiabilidad del equipo y la
eficiencia de sus componentes.
Para su implantación en España es importante superar tanto la falta de formación
en la materia, como la falta de liderazgo o compromiso, ya que son factores clave
para avanzar en esta, todos los miembros del equipo deben sentirse parte de
esto y colaborar de verdad, informa entre todos debe ser transparente [11].

Como en toda la Metodología Lean Construction, para el éxito de la

planificación de una obra con LPS, serán esenciales las personas, la
fiabilidad del equipo y la eficiencia de sus componentes.
Para su implantación en España es importante que superemos tanto la
falta de formación en la materia, como la falta de liderazgo o de
compromiso, ya que son factores clave para que se pueda avanzar en ello.
Todos los miembros del equipo tienen que sentirse parte de este y
colaborar de verdad, y para conseguirlo la información entre todos tiene
que ser transparente [11].
La construcción en España es muy ineficiente porque las personas
involucradas no colaboran, el proceso no se entiende como un todo, no se
asume que un subcontrato no es una isla, sino un miembro de un equipo, en el
que el éxito es de todos, pero el fracaso también es de todos,
independientemente de que cada uno haya hecho correctamente su deber
individual.
Un resumen esquemático de todo lo dicho anteriormente es el que los profesores Glenn
Ballard y Greg Howell establecieron como los fundamentos de Last Planner System ®:

La construcción en España es muy ineficaz porque no se colabora de - Estabilizar el flujo de trabajo.

verdad, no se entiende el proceso en su conjunto, no se comprende que

- Reducir la variabilidad del caudal.
cada subcontrata no es una isla, sino un miembro del equipo en el que el
éxito es de todos, pero también el fracaso es de todos, independientemente - Mejorar el funcionamiento del proceso.

de cada uno haya cumplido bien con su cometido individual.

Un buen resumen esquemático de todo lo dicho es el que los Profesores

Glenn Ballard y Gregory Howell, establecieron como principios del
Sistema del Último Planificador:

- Estabilizar el flujo de trabajo.

- Reducir la variabilidad del flujo.

- Mejorar el funcionamiento del proceso.

Fig.7: Los principios básicos de Last Planner System® (Fuente: Ballard y Howell, 1994) / Los principios básicos de Last Planner System® (Fuente: Ballard y Howell, 1994)

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 segundo UILDING & METRO ANAGEMENT UN N MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN: L AST PAGS LANNER S SISTEMA ®

V OLUME 3 yo SSUE 2 M AY - UN UGUST 2019 MA Á LVAREZ PAGS ÉREZ, EM OLER S EVERINO Y E. P ELLICER UN RMIÑAN UN ( 2019). segundo UILDING & METRO ANAGEMENT, 3 (2): 60-70

8. REFERENCIAS: [7] Pons Achell, JF Introducción a lean construction, 2014, Fundación Laboral de

la Construcción, Madrid (España).

[1] Ballard, HG, The Last Planner System of Production Control, 2.000, Tesis para

el grado de Doctor en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Birmingham (Reino [8] Rodríguez Fernández, AD; Alarcón Cárdenas, LF; y Pellicer Armiñana, E .; La

Unido). gestión de la obra desde la perspectiva del ultimo planificador, 2.011, Revista de Obras

Públicas nº 3.518, Año 158, ISSN: 0034-8619 / ISSN electrónico: 1695-

[2] Deming W. Edwards, Fuera de la crisis, 1.982, MIT Press, Boston,
4408, Órgano Profesional de los Ingenieros de Caminos Canales y Puertos de España.
Massachusetts, ISBN 13: 978-0-262-54115-2.

[3] Koskela, L, Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a

[9] Sacks, R. y Partouche, R .; Proyecto del edificio Empire Estate: Archetipe of Mass
Construcción, 2.000, Centro de Investigaciones Técnicas VTT de Finlandia.
Construcción, 2.010, Revista de Ingeniería y Gestión de la Construcción, Nº 136 (6)

[4] Mossman, A; Last Planner: 5 + 1 conversaciones colaborativas cruciales para Pags. 702-710, ASCE, Reston, Virginia (Estados Unidos).

diseño predecible y entrega de la construcción, 2.005, The Change Business Ltd.

[10] Seppänen, O; Ballard, G; y Pesonen S .; La combinación del sistema Last Planner

[5] Orihuela P. y Estebes D .; Aplicación del Método de la Línea de Balance a la and Location-Based Management System, 2.010, Lean Construction Journal, artículo

Planificación Maestra, 2.013, Encuentro Latino Americano de Gestión y Economía de la presentado en la Conferencia de Haifa (Israel) del International Group for Lean

Construcción, ELAGEC 2.013, Cancún (México) Construction.

[6] Pellicer, E .; Cerveró, F .; Lozano, A .; y Ponz-Tienda, JL; El último sistema de cepillado [11] Torres, L, El Sistema LPS permite dar antes una Promoción, 2.018, Revista El

de la planificación y el control de la edificación como herramienta de enseñanza y Economista Nº 23, Pags. 40 a 42, Madrid (España).

aprendizaje, 2.012, Actas del Congreso INTED 2015, Madrid (España).

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