31

2017

Documentos de docencia | Course Work

Coursework.ucc.edu.co
N° 31, diciembre de 2017
EL DIAGNÓSTICO doi: https://doi.org/10.16925/greylit.2301

INTERNO

Edgardo Mejía Herrera

Universidad Cooperativa de Colombia
Sede Ibagué

NOTA LEGAL
El presente documento de trabajo ha sido incluido dentro de nuestro repositorio de literatura gris por solicitud
del autor, con fines informativos, educativos o académicos. Asimismo, los argumentos, datos y análisis
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EL DIAGNÓSTICO
INTERNO
Edgardo Mejía Herrera
Acerca del autor
Edgardo Mejía-Herrera, aspirante a Doctor en Ad-
ministración Gerencial, Magíster en Ciencias de
la Educación con mención en Docencia e Investi-
gación Universitaria, administrador de empresas,
profesor auxiliar del programa de Administración
de Empresas, Universidad Cooperativa de Colom-
bia, sede Ibagué, Colombia.
Correo electrónico:
edgardo.mejia@campusucc.edu.co

Cómo citar este documento

Mejía-Herrera, E. (2017). El diagnóstico interno. (Do-
cumento de docencia N° 31). Bogotá: Ediciones Uni-
versidad Cooperativa de Colombia. Doi: https://doi.
org/10.16925/greylit.2301

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nacional. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
TABLA DE CONTENIDO
I ntroducción 8

P refacio 10

D iagnóstico del área del personal 11

Análisis y descripción de cargos 11
Planeación, reclutamiento y selección de personal 11
Capacitación de personal 12
Evaluación del desempeño 12
Administración de sueldos y salarios 13
Seguridad e higiene en el trabajo 14
Bienestar social 14
Preguntas con las que se puede evaluar el área de personal
de una empresa para detectar debilidades o fortalezas 14

D iagnóstico financiero 17
Análisis vertical de los estados financieros 17
Análisis horizontal de los estados financieros 21
Las razones o indicadores financieros 22
Liquidez corriente 22
Liquidez ácida 23
Liquidez inmediata 23
Nivel de endeudamiento 24
Cobertura de la deuda con ventas 24
Rendimiento del patrimonio 25
Rotación de activos 25
Otras razones financieras 25
El presupuesto como herramienta de planeación 26
El riesgo financiero 26
Preguntas con las que se puede evaluar el área financiera
de una empresa a fin de detectar debilidades o fortalezas 27

D iagnóstico comercial 28
El precio del producto o servicio 28
Las promociones 28
La publicidad 28
Las ventas 29
Los vendedores 30
El servicio de posventa 30
La marca 30
El empaque del producto 30
La etiqueta 31
 Ciclo de vida del producto 31
El punto de equilibrio 32
La distribución del producto 33
E-commerce 34
Preguntas con las que se puede evaluar el área comercial en
una empresa a fin de detectar debilidades o fortalezas 34

D iagnóstico de producción o servicios 36

El proceso productivo o de servicios 36
Localización y diseño de planta 37
La tecnología 37
Diseño del producto 38
Administración científica en la producción 38
La calidad del producto o servicio 39
Mantenimiento de maquinarias y equipos 40
Inventarios 40
Costo del producto o servicio 41
Investigación y desarrollo del producto o servicio 41
Las funciones administrativas en la producción o servicio 42
Preguntas con las que se puede evaluar el área de producción o de
servicios de una empresa a fin de detectar debilidades o fortalezas 43

D iagnóstico administrativo 45
La planeación 45
Organización 45
Estructuras organizacionales 45
Distribución de los espacios de trabajo 46
Organización de documentos 47
Técnicas para la organización de empresas 47
Dirección 50
El liderazgo 50
La motivación 50
La comunicación 51
Técnicas de dirección de empresas 52
El control 52
Herramientas de control 53
Preguntas con las que se pueden evaluar el área administrativa
en una empresa para detectar debilidades o fortalezas 55

A partado final 57

T aller 58

R eferencias 61
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1. Balance general 17
Tabla 2. Estado de resultados 20

Figura 1. Características del ciclo de vida del producto 32

Figura 2. Punto de equilibrio 33
Figura 3. Aspectos que involucran la distribución 33
Figura 4. Proceso de producción (1) 36
Figura 5. Proceso de producción (2) 36
Figura 6. Relación bidireccional tecnología-sociedad 38
Figura 7. Ciclo del control 42
Figura 8. Las cinco eses japonesas (5s) 48
Figura 9. Teorías de la motivación 51
Figura 10. Técnicas de dirección 52
Figura 11. Herramientas del control 53
Figura 12. Formulación de un indicador 53
Figura 13. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado 54
Figura 14. Evaluación de variables 58
Figura 15. Diagnóstico interno 59
Figura 16. Matriz de fortalezas y debilidades 60
31 EL DIAGNÓSTICO INTERNO
Edgardo Mejía Herrera

Resumen

Con el presente capítulo se propone que el estu-

diante adquiera la competencia de diagnosticar
internamente a las empresas. A fin de lograr este
objetivo se identifican las áreas funcionales de las
firmas y, posteriormente, se consideran cada uno de
los aspectos en los que puedan existir debilidades
y fortalezas en cada una de ellas. Para la selección
de las áreas funcionales se tuvieron en cuenta las
funciones básicas desarrolladas por toda organiza-
ción: personal o del talento humano, las finanzas
de la empresa, la parte comercial, los aspectos pro-
pios de la producción —en el caso en que la em-
presa sea manufacturera o de servicios y si es una
comercializadora— y, por último, se diagnóstica
lo concerniente al manejo administrativo del nego-
cio. Se comienza por dar a conocer los temas que
atañen a cada una de estas áreas a fin de proporcio-
nar una ilustración al lector de la importancia en el
conocimiento de estos, luego se formulan pregun-
tas de manera dicotómica que permitan conocer
si la empresa se encuentra débil o fuerte en cada
uno de los aspectos que tienen relación directa y
afectan la misión institucional. De esta manera, se
escoge una debilidad y una fortaleza de cada área
funcional de la empresa fruto de la evaluación que
realizan las personas o los funcionarios que más
conocen la institución.
Palabras clave: administración, comercial, diagnós-
tico interno, finanzas, producción, talento humano.
 8 · Serie documentos de docencia
I ntroducción
La presente nota de clase tiene como propó-
sito proporcionar al lector las competencias
que le permitan diagnosticar internamente
las empresas. La importancia del tema radica
en la planeación —que debe ser la base inicial
de todo proyecto institucional— y, por supues-
to, porque a fin de planear se requiere conocer
internamente el funcionamiento de la empre-
sa, de manera que se detecten sus debilidades
y fortalezas.
Cabe advertir que el planeador de empresas
no solo requiere del conocimiento interno de
la organización, sino también de su parte ex-
terna, en la cual se identifican las oportuni-
dades y las amenazas. La conjugación de las
debilidades, las oportunidades, las fortalezas y
las amenazas (dofa) permiten el diseño de las
estrategias del negocio. En este aparte se hace
referencia al conocimiento de la parte inter-
na con la finalidad de detectar debilidades y
fortalezas (el diagnóstico externo se deja para
otro estudio).
Para efectuar el diagnóstico interno se propo-
ne analizar las áreas funcionales de las em-
presas. En este sentido, se realizan los diag-
nósticos de personal, financiero, comercial, de
producción o servicios y administrativo.
En el diagnóstico de personal se dan a cono-
cer los factores que son vulnerables en las
empresas con respecto al manejo del talento
humano, con el fin de detectar las debilidades
y fortalezas en esta área. Entre los temas de
importancia en el área de personal se desta-
can: la planeación, la selección y el recluta-
miento, la capacitación, la evaluación del
desempeño, la remuneración salarial y los as-
pectos referentes a la seguridad, la higiene y
el bienestar social en el trabajo.
En el diagnóstico financiero se brindan las
herramientas que permiten conocer las debi-
lidades y las fortalezas que tiene la empresa
al realizarle el análisis vertical y horizontal a
los estados financieros, y al aplicarles a estos,
razones financieras básicas tales como la li-
quidez corriente, la liquidez ácida, la liquidez
inmediata, el nivel de endeudamiento, la co-
bertura de la deuda con ventas, el rendimien-
to del patrimonio y la rotación de activos, en-
tre otras. Por último, se visualizan los riesgos
financieros que pueden tener las empresas
con el propósito de que potencialice sus debi-
lidades y aproveche las fortalezas.
Con el diagnóstico comercial se ilustra la for-
ma como la empresa comercializa el producto
o servicio. En el estudio de esta área se propen-
de a detectar las debilidades y fortalezas del
negocio en temas como el precio del producto
o servicio, las promociones, la publicidad, las
ventas, los vendedores, el servicio de posventa,
la marca, la etiqueta, el ciclo de vida del pro-
ducto, el punto de equilibrio, la forma como la
empresa distribuye el producto y su comercia-
lización.
El diagnóstico de producción o servicios busca
identificar fortalezas y debilidades en la loca-
lización y el diseño de planta, en la tecnolo-
gía de la empresa, el diseño y la calidad del
producto, el mantenimiento de la maquinaria
y los equipos, los inventarios y los costos de
producción y las innovaciones y el desarrollo
de nuevos productos. Si la empresa es de ser-
vicios se buscará identificar fortalezas y de-
bilidades en aspectos tales como: atención al
cliente, ubicación de los productos en mostra-
dor, calidad en el servicio, costos de los servi-
cios e innovación en estos.
Por último, se realiza un diagnóstico de la
empresa utilizando como herramienta las

funciones administrativas de planeación, or-
ganización, dirección y control, con el fin de
estudiar en qué aspecto se encuentra débil o
fuerte la empresa en la aplicación de estas he-
rramientas en el proceso administrativo.
A manera de conclusión, se puede manifestar
que al diagnosticar de manera minuciosa por
Nota de clase ·  9
cada una de las áreas funcionales de los nego-
cios es posible, de una forma objetiva, conocer
las partes en las que existen debilidades y se
encuentran las fortalezas de la empresa de
manera mesurada.
 10 · Serie documentos de docencia
P refacio
El diagnóstico interno para efectos de la pla-
neación de una empresa implica que se ten-
gan conocimientos de las áreas funcionales
del negocio. En este sentido, al estudiar cada
una estas áreas se pueden detectar cuáles
son las debilidades y fortalezas existentes en
cada una de ellas. Quien desarrolle el diag-
nóstico interno de una organización debe po-
seer conocimientos en los siguientes aspec-
tos: manejo y liderazgo de personal, estudios
financieros de empresas, comercialización
de productos, servicio al cliente, diseño y
sistemas de producción y gerencia de nego-
cios, entre otros. Así, entonces, el presente
trabajo tiene como objetivo darle conoci-
mientos básicos al planeador de empresas en
cada de estas áreas, a fin de que adquiera la
competencia de diagnosticar internamente
una empresa.
Se trata de brindar las herramientas que per-
mitan responder al interrogante: ¿Cómo se
detectan las debilidades y fortalezas del nego-
cio en el manejo de personal, el manejo finan-
ciero, comercial, de producción o servicios y la
gestión de la empresa?

D iagnóstico del área del
personal
Para efectos de planeación en la parte del
diagnóstico estratégico en esta área se bus-
ca encontrar cuáles son las debilidades y las
fortalezas que tiene la empresa con respecto
a lo que atañe al análisis y la descripción de
cargos, planeación, reclutamiento y selección
del personal, capacitación del personal, eva-
luación del desempeño, la remuneración de
dicho personal, la higiene y seguridad en el
trabajo, el bienestar social de los trabajadores
y las relaciones sindicales que se presenten
dentro de la empresa.
Muchas empresas no tienen el área de perso-
nal definida en su estructura orgánica, sin em-
bargo, las actividades anteriormente descritas
pueden cumplirse por otras dependencias o a
través de la subcontratación administrativa.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
El análisis y la descripción de cargos confor-
man el diseño del cargo. El análisis lo com-
ponen las especificaciones del cargo que
identifican los requisitos necesarios para
desempeñarlo. Según Chiavenato (2011), es-
tos son los aspectos extrínsecos del cargo, ya
que los requisitos los debe poseer el aspirante,
quien ingresa a la empresa con unas compe-
tencias adquiridas externamente. Los aspec-
tos extrínsecos del cargo los componen los
requisitos intelectuales (educación, experien-
cia, iniciativa y aptitudes necesarias), físicos
(esfuerzo, concentración visual, contextura
física), de responsabilidad (supervisión, ma-
nejo de dinero y títulos valores, información
confidencial), y las condiciones en que se debe
desarrollar el trabajo (ambiente y riesgo). En
la medida en que en la empresa no se tenga
claridad sobre las características que debe te-
ner el candidato a ocupar un cargo, se estará
frente a una debilidad administrativa.
Nota de clase ·  11
Con la descripción del cargo se conoce parti-
cularmente el nombre de este, su ubicación
jerárquica en el organigrama y el contenido
del puesto, lo cual no es otra cosa que las fun-
ciones que en él se desarrollan. Estos aspec-
tos son considerados intrínsecos por el mis-
mo Chiavenato (2011), ya que dependen de
las directivas de la organización. En la medida
en que la empresa conozca y estén definidos
estos elementos obtendrá una fortaleza insti-
tucional.
PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
La planeación de personal es prever las no-
vedades futuras que con respecto al personal
se presenten en la empresa. Una herramien-
ta fundamental para planificar las noveda-
des de personal es la estadística, la cual nos
permite determinar las épocas de mayor pro-
ducción, ventas, rotación, ausentismo, licen-
cias, etc., y nos permite a su vez planificar los
procesos de reclutamiento, selección y con-
tratación de personal. En la medida en que
las organizaciones tengan claridad sobre las
eventualidades futuras que se puedan pre-
sentar con respecto a lo que pueda afectar la
ausencia o vinculación de personal, esto se
podrá constituir en una fortaleza o una de-
bilidad.
El reclutamiento de personal es el proceso
mediante el cual se convoca a los posibles as-
pirantes a ocupar una o más vacantes de los
cargos existentes en la empresa. Existen di-
ferentes fuentes de reclutamiento como, por
ejemplo, la radio, la televisión, la prensa, In-
ternet, volantes, bolsas de empleo y universi-
dades, entre otras. Dependiendo de la natura-
leza y los requisitos requeridos para el cargo,
así deberá utilizarse la fuente de reclutamien-
to más efectiva, y de esta escogencia depende-
rá la fortaleza o debilidad en el reclutamiento
del personal deseado.
 12 · Serie documentos de docencia
La selección de personal hace referencia a la
escogencia del candidato idóneo para el car-
go. Esta selección implica la aplicación de di-
ferentes técnicas (entrevistas, pruebas de co-
nocimiento, pruebas de habilidad, pruebas de
personalidad, de seguridad, etc.) que permiten
identificar las habilidades, las aptitudes y las
actitudes del o los candidatos a ocupar los
cargos. El éxito de esta selección dependerá
de la técnica escogida y de la capacidad de las
personas que están realizando el proceso de
selección.
En algunos casos, las empresas optan por no
hacer el proceso de selección, en cuyo caso se
promociona al personal que se ha distinguido
por sus cualidades, compromiso, iniciativas y
empoderamiento en el trabajo. Para tal efecto
se debe tener la precaución de no desmotivar
al resto del personal que, de una u otra for-
ma, está esperando oportunidades de ascenso
en la empresa. Por otro lado, puede suceder
que el funcionario ascendido daba muy buen
rendimiento en el cargo que ocupaba, sin em-
bargo, lo mismo no sucede en el cargo al que
se promovió, de modo que se debe analizar el
costo-beneficio de esta decisión, ya que lo que
se pensó que podía ser una fortaleza se con-
vierte en una debilidad.
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Con la capacitación de personal se adquie-
re el conocimiento que permite la mejora de
habilidades de los trabajadores en los cargos
que desempeñan en la organización. En algu-
nos casos permite desarrollar el crecimiento,
la autoestima y la motivación del personal, de
manera que podríamos decir que la capacita-
ción involucra aspectos tales como su induc-
ción, su entrenamiento y su desarrollo.
La inducción de personal es el conocimiento
que adquiere el nuevo trabajador sobre las ge-
neralidades del cargo y de la empresa. Estas
generalidades tienen que ver, entre otras, con
la reglamentación interna, los compromisos
y los deberes de los trabajadores, las normas
de seguridad que se deben tener para evitar
accidentes laborales y los beneficios a los que
tiene derecho el trabajador (tales como servi-
cios de restaurante, transporte, auxilios, etc.).
Asimismo, enmarca el concepto de inducción
cuando a un trabajador de la empresa lo tras-
ladan a un área desconocida. El hecho de que
no se realice una debida inducción puede ge-
nerar consecuencias lamentables para la or-
ganización.
El concepto de entrenamiento está orienta-
do a brindarle al trabajador las habilidades
que le permitan desempeñar la labor propia
del cargo. Este entrenamiento puede darse en
los casos en que el trabajador desconozca por
completo las actividades o labores del cargo.
También es procedente dar entrenamiento
cuando son frecuentes los errores cometidos
por el trabajador en el desempeño de sus fun-
ciones.
El desarrollo de personal involucra el creci-
miento individual del trabajador, lo que con-
lleva a que este cambie de manera positiva la
forma como interpreta los problemas y las di-
ficultades de la vida. Este desarrollo es bené-
fico para la empresa por cuanto el trabajador
cambiará la forma de afrontar los problemas
y dificultades que se presenten en la empresa.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es el proceso
mediante el cual se evalúan las actividades
desempeñadas por el trabajador con el fin de
corregirlas o, por el contrario, recompensar-
la o estimular la capacidad demostrada. Las
actividades evaluadas deben tener una rela-
ción directa con los objetivos diseñados en la
planeación institucional y permiten corregir
las desviaciones presentadas para asegurar el
éxito empresarial.
Al evaluar el desempeño del trabajador es
conveniente que este conozca los parámetros

o estándares con los que va a ser evaluado.
Un estándar es un parámetro diseñado por
la dirección de la empresa que sirve de refe-
rencia o ejemplo a seguir (Niño-Zafra, Tama-
yo-Valencia, Díaz-Ballén y Gama-Bermúdez,
2014), En tal virtud, el jefe y el subordinado
deben acordar los aspectos de dicha evalua-
ción que, si bien es cierto debe tener relación
directa con los objetivos corporativos, tam-
bién lo es que podrá contemplar aspectos que
atañen al comportamiento del trabajador en
los espacios laborales de la empresa. Dada
la coyuntura de la firma, esta considerará el
peso porcentual que tendrá cada uno de los
compromisos acordados con el trabajador con
respecto a la evaluación final.
El desempeño del trabajador lo deben evaluar
las personas internas o externas que tengan
una relación directa con la actividad desem-
peñada. En este orden de ideas, si el traba-
jador tiene contacto con el público, se pue-
de contemplar que estos lo evalúen; en caso
contrario, será el jefe inmediato quien debe
asumir esta responsabilidad. En otros casos
pueden evaluar al trabajador sus compañe-
ros, el mismo público o los clientes y el jefe
inmediato. En este escenario se estaría reali-
zando una evaluación de 360 grados, ya que
como lo define Alles (2010), este tipo de eva-
luación permite evaluar al trabajador por el
entorno que afecta o lo afecta en relación con
la empresa. Muy a pesar de que la evaluación
de 360 grados es muy utilizada por las empre-
sas de hoy en día, no debemos descuidar que
existen otros métodos de evaluación del des-
empeño que se pueden adaptar a la institu-
ción y generar una fortaleza. Dichos métodos
son: el método de escala gráfica, comparación
por pares, el de incidentes críticos, etc. (Chia-
venato, 2011).
En términos generales, no existe un tiempo
determinado para evaluar el desempeño de
los trabajadores, ya que este tiempo lo debe
fijar la misma empresa dependiendo de los
Nota de clase ·  13
procesos que realice. De esta manera, es váli-
do que una organización evalúe el desempeño
cada tres meses, mientras otras lo hagan cada
seis meses o anualmente.
En la medida en que las empresas no evalúan
a sus trabajadores, o a pesar de evaluarlos, no
existe claridad en lo que se debe evaluar, así
como tampoco quién y en qué periodo se debe
llevar a cabo esta evaluación; esto se consti-
tuirán en una debilidad, y en el caso contrario
sería una fortaleza.
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Fundamentalmente, la administración de
sueldos y salarios tiene una relación directa
con la forma como se cancelan, justa y equi-
tativamente, los sueldos y salarios a los tra-
bajadores, y esos pagos llevan inmersos unos
compromisos subyacentes a la relación labo-
ral. En este orden, las empresas, además de
pagarle el sueldo a sus trabajadores, deben
cancelar otros compromisos que sobrevienen
de la relación laboral; ejemplo de ello son los
adquiridos con el sistema de seguridad social,
los aportes parafiscales, además de los com-
promisos con la administración de impuestos
que adquiere como agente recaudador de las
retenciones en la fuente que se le deben ha-
cer a los trabajadores por los ingresos recibi-
dos de sus salarios y que ameritan un pago de
impuestos según la legislación tributaria. En
la medida en que la empresa descuide estos
pagos, esto se constituye en una debilidad; de
lo contrario, en una fortaleza institucional.
Así, entonces, las empresas deben cancelar
puntualmente el sueldo a sus trabajadores.
Igualmente, se deben pagar los aportes a la sa-
lud, pensión, cesantías, riesgo laboral, aportes
al sena, al Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar (icbf), caja de compensación familiar
y la retención en la fuente para salarios.
La legislación colombiana determina que los
trabajadores pueden escoger la entidad de
 14 · Serie documentos de docencia
salud, pensión y cesantías en que pueden es-
tar afiliados. En el caso de riesgos laborales es
la empresa la que determina la entidad que
desea que le cubra dichos riesgos. Los aportes
parafiscales según la legislación tributaria se
pueden hacer con cargo a la nómina cuando
el valor de esta es menor a diez (10) salarios
mínimos mensuales legales vigentes, y en
caso de superar este monto se cancelarán por
el cree (impuesto sobre la renta para la equi-
dad), en el caso de los pagos al sena e icbf.
La retención en la fuente es un descuento en
calidad de impuesto que debe hacérseles a los
trabajadores que devenguen más de 95 uvt
(unidad de valor tributario); en este caso la
empresa actúa como agente tributario.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta en
el pago de sueldos y salarios es que estos sean
equitativos. Para tal efecto las empresas de-
ben diseñar una estructura salarial que per-
mita mantener a los trabajadores motivados
y empoderados con la institución. Así, con el
fin de diseñar estructuras salariales equitati-
vas se utilizan diversos sistemas, entre los que
podemos destacar: el sistema de jerarquiza-
ción, clasificación por categoría, comparación
de factores y asignación de puntos (Mejía-He-
rrera, 2015).
SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo hace referencia a las
medidas que deben asumir las empresas con
el fin de prevenir accidentes que puedan lesio-
nar o causar la muerte de los trabajadores. Por
esta razón, las empresas deben proveer a los
trabajadores de los elementos y las dotaciones
necesarias para que se protejan de eventua-
lidades que puedan causarles daño. Por otro
lado, se debe disponer de unos espacios de
trabajo y señalizaciones que permitan identi-
ficar las áreas o maquinarias que puedan ser
riesgosas para el trabajador, además de man-
tener en sus instalaciones los implementos y
las herramientas necesarias para que cuando
ocurran accidentes puedan disponer de ellas.
En la medida en que no se acondicionen los
aspectos anteriormente señalados y no se
disponga de un mapa de riesgo de accidentes
laborales, se estaría frente una debilidad que
podría ser onerosa para la entidad.
La higiene comprende las normas de salubri-
dad que debe aplicar la empresa a fin de evitar
daños en la salud del o los trabajadores. Estas
medidas de salud tienen que ver con aspectos
relacionados con la iluminación, el ruido, la
contaminación ambiental, la polución, el ma-
nejo del agua, de residuos sólidos y orgánicos,
etc. Para lo anterior la empresa debe contar
con un plan de saneamiento básico.
BIENESTAR SOCIAL
El bienestar social se implementa en las em-
presas con el propósito de brindar una mejor
calidad de vida a los trabajadores. En este sen-
tido existen medidas que son de orden legal
como, por ejemplo, el auxilio de transporte, la
afiliación de los trabajadores a los regímenes
de salud y pensión, el pago de cesantías, las
primas de servicios, así como las afiliaciones
que debe realizar la empresa a las cajas de
compensación y el sena que contribuyen a la
recreación y capacitación de los trabajadores.
Otras medidas las toma la empresa de mane-
ra voluntaria o por presión sindical, y pueden
ser: auxilios funerales, de anteojos, de capaci-
tación, seguro de vida, protección a la natali-
dad de los hijos de los trabajadores, etc. Lo an-
terior conlleva al incremento de la motivación
de los trabajadores.
PREGUNTAS CON LAS QUE SE PUEDE
EVALUAR EL ÁREA DE PERSONAL DE UNA
EMPRESA A FIN DE DETECTAR DEBILIDADES
O FORTALEZAS
• ¿Cuenta la empresa con manual de fun-
ciones?
• ¿Sirve el análisis y descripción de cargos
como herramienta en el proceso de selec-
ción de personal?

• ¿Son efectivas las fuentes de reclutamien-
to que utiliza la empresa?
• ¿Existe una planificación efectiva de per-
sonal en la empresa?
• ¿Cuenta la empresa con el personal idó-
neo para desempeñar cada cargo?
• ¿Brinda la empresa estabilidad laboral a
sus trabajadores?
• ¿Los cargos en la empresa tienen defini-
do formalmente (escrito) sus funciones o
tareas?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) el perfil académico
o educativo?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) las responsabilida-
des para desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) el ambiente en que
se trabaja?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la experiencia para
desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen defini-
do formalmente (escrito) el esfuerzo físico
necesario para desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen defini-
do formalmente (escrito) la concentración
necesaria para desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la contextura física
para desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la responsabilidad
por supervisión de personal para desem-
peñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la responsabilidad
por materiales y equipos para desempe-
ñarlos?
Nota de clase ·  15
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la responsabilidad
por métodos y procedimientos para des-
empeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la responsabilidad
por dinero o títulos para desempeñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) la responsabilidad
por seguridad de terceros para desempe-
ñarlos?
• ¿Los cargos en la empresa tienen definido
formalmente (escrito) los riesgos inheren-
tes para desempeñarlos?
• ¿Cuenta la empresa con un programa de
evaluación del desempeño?
• ¿Tiene la empresa programa de capacita-
ción?
• ¿Tiene la empresa programa de vacacio-
nes?
• ¿Tiene la empresa programas de bienestar
social?
• ¿Cuenta la empresa con candidatos prese-
leccionados para cubrir imprevistos?
• ¿Tiene la empresa diseñado o definido el
proceso de selección del personal?
• ¿Tiene la empresa el personal capacitado
para seleccionar personal?
• ¿Realiza la empresa inducción al perso-
nal?
• ¿Cuenta la empresa con un buen clima la-
boral?
• ¿La empresa realiza el pago de los aportes
parafiscales (sena, icbf, caja de compen-
sación)?
• ¿Le da la empresa asistencia y acompaña-
miento al personal desvinculado?
• ¿Tiene la empresa normas básicas de hi-
giene y seguridad industrial?
 16 · Serie documentos de docencia

• ¿Cuenta la empresa con presupuesto para • ¿Cuenta la empresa con una estructura
las actividades de bienestar social? salarial en cada uno de sus cargos?

• ¿Cuenta la empresa con un comité pari- • ¿Tiene la empresa afiliados a los trabaja-
tario de seguridad y salud en el trabajo dores a una empresa administradora de
(Copasst)? riesgo laboral?

• ¿Cuenta la empresa con plan de sanea- • ¿Están los trabajadores afiliados al régi-
miento básico para el manejo de agua y men de salud?
residuos?
• ¿Están los trabajadores afiliados al régi-
• ¿Cuenta la empresa con programas de men de pensión?
evaluación de desempeño de sus trabaja-
• ¿Hace la empresa la retención en la fuente
dores?
a sus trabajadores cuando se requiere?
• ¿La empresa paga oportunamente los
• ¿El personal de la empresa se encuentra
sueldos y prestaciones sociales a los tra-
capacitado en caso de desastres o emer-
bajadores?
gencias?
• ¿La remuneración del personal es acorde
• ¿Existe una señalización para evitar acci-
con la responsabilidad de cada cargo?
dentes dentro de la empresa?
• ¿Brinda la empresa incentivos monetarios
• ¿Se realizan exámenes médicos preventi-
a los trabajadores para motivarlos?
vos en la empresa?
• ¿En la empresa se remunera de acuerdo
• ¿Cuenta la empresa con mapas de riesgos
con la productividad de cada trabajador?
laborales?
• ¿Se ajustan los pagos laborales a la legis-
• ¿La empresa respeta el derecho de asocia-
lación colombiana?
ción?
• ¿Están definidos los elementos de protec-
• ¿Respeta la empresa los acuerdos pacta-
ción personal en cada área de la empresa?
dos con el sindicato?
• ¿La empresa cuenta con todos los elemen-
tos e instrumentos básicos para atención
de accidentes?
 Nota de clase ·  17

D iagnóstico financiero ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS

FINANCIEROS
El diagnóstico financiero es el proceso mediante
El análisis vertical de los estados financieros, o
el cual el planeador de empresas interpreta los
de cualquier otra herramienta económica de la
estados financieros de esta, con el objeto de es-
empresa, sirve para estudiar la manera como
tudiar las debilidades y las fortalezas del nego-
están comprometidas porcentualmente cada
cio en la parte financiera. En tal sentido, se toma
una de las cuentas con respecto a una cuenta
el balance general y el estado de resultados a los
base. En este orden de ideas y dependiendo del
cuales se les realiza un análisis vertical y hori-
negocio, si se está estudiando el balance gene-
zontal, y se le aplican las razones o indicadores
ral podríamos detectar el porcentaje de inver-
financieros para conocer en donde se encuentra
sión que tiene la empresa en cada una de las
la debilidad o la fortaleza del negocio.
cuentas que componen dicho balance. Por otra
El presupuesto de las empresas sirve como un parte, si se estudia verticalmente el estado de
instrumento de control de los ingresos y gastos resultados se analiza cómo están comprometi-
proyectados de las empresas. En caso de no lle- dos porcentualmente los ingresos y los gastos
varse esta herramienta, las empresas se pueden a fin de generar utilidades. Lo anterior permite
desbordar en los gastos, constituyéndose esto identificar debilidades y fortalezas en la políti-
en una debilidad administrativa. Por otro lado, ca de manejo de los activos, de los pasivos, de
las instituciones están expuestas a muchos las ventas y de los gastos del negocio.
otros riesgos en el manejo del dinero y sus tran-
Supongamos que la empresa xyz tiene la es-
sacciones, razón por la cual diagnosticar esta
tructura vertical y horizontal en su balance
área se constituye de importancia para prevenir
general que se presenta en la tabla 1.
posibles desviaciones de los dineros hacia cau-
sas que no sean del cumplimiento de la misión.

Tabla 1
Balance general

Balance General (en millones de pesos)

Análisis vertical Análisis horizontal
Conceptos
Año 2 % Año 1 % Variación %
Activos
Activo corriente
Efectivo 2,926 27, 1% 10 0, 2 % 2,916 29160, 0 %
Deudores 207 1, 9 % 472 8, 0 % -265 -56, 1 %
Inventarios 963 8, 9 % 613 10, 4 % 350 57, 1 %
Total activo corriente 4,096 38, 0 % 1,095 18, 5 % 3,001 274, 1 %
Propiedad, planta y equipo
Terrenos 22 0, 2 % 22 0, 4 % 0 0, 0 %
Edificios e instalaciones 964 8, 9 % 964 16, 3 % 0 0, 0 %
Plantas y ductos 345 3, 2 % 345 5, 8 % 0 0, 0 %
Maquinaria y equipo 3,442 31, 9 % 3,452 58, 4 % -10 -0, 3 %
Equipo científico 361 3, 3 % 370 6, 3 % -9 -2, 4 %
Muebles y equipo de oficina 191 1, 8 % 217 3, 7 % -26 -12, 0 %
 18 · Serie documentos de docencia

Balance General (en millones de pesos)

Análisis vertical Análisis horizontal
Conceptos
Año 2 % Año 1 % Variación %
Equipo de comunicación 210 1, 9 % 234 4, 0 % -24 -10, 3 %
Equipo de transporte 428 4, 0 % 438 7, 4 % -10 -2, 3 %
Provisión propiedad planta y equipo -122 -1, 1 % -38 -0, 6 % -84 221, 1 %
Depreciación acumulada -4,551 -42, 2 % -4,358 -73, 7 % -193 4, 4 %
Total propiedad planta y equipo 1,290 12, 0% 1,646 27, 8 % -356 -21, 6 %
Otros activos
Inversiones 2 0, 0 % 4 0, 1 % -2 -50, 0 %
Gastos pagados por anticipado 69 0, 6 % 71 1, 2 % -2 -2, 8 %
Intangibles 61 0, 6 % 61 1, 0 % 0 0, 0%
Amortización acumulada intangibles -45 -0, 4 % -40 -0, 7 % -5 12, 5 %
Valorizaciones 5,307 49, 2 % 3,078 52, 0 % 2,229 72, 4 %
Total otros activos 5,394 50, 0 % 3,174 53, 7 % 2,220 69, 9 %
Total activo 10,780 100, 0 % 5,915 100, 0 % 4,865 82, 2 %

Pasivo
Pasivo corriente
Obligaciones financieras 230 2, 1% 202 3, 4 % 28 13, 9 %
Cuentas por pagar 7,999 74, 2 % 873 14, 8 % 7,126 816, 3 %
Obligaciones laborales 817 7, 6 % 645 10, 9 % 172 26, 7 %
Recaudo recibidos de terceros 2,453 22, 8 % 866 14, 6 % 1,587 183, 3 %
Créditos Diferidos 9 0, 1% 8 0, 1 % 1 12, 5 %
Total pasivo corriente 11,508 106, 8 % 2,594 43, 9 % 8,914 343, 6 %
Pasivo no corriente
Obligaciones Financieras
Pasivos estimados 2,184 20, 3 % 2 0, 0 % 2,182 109100, 0 %
Créditos por corrección monetaria 0 0, 0 % 0 0, 0 % 0
Otros pasivos 0 0, 0 % 0 0, 0 % 0
Total pasivo no corriente 2,184 20, 3 % 2 0, 0 % 2,182 109100, 0 %
Total pasivo $13,692 127, 0 % 2,596 43, 9 % 11,096 427, 4 %

Patrimonio
Capital autorizado y pagado 480 4, 5 % 480 8, 1 % 0 0, 0 %
Resultados del ejercicio -8,459 -78, 5 % -1,907 -32, 2 % -6,552 343, 6 %
Superávit por valorización 5,307 49, 2 % 3,078 52, 0 % 2,229 72, 4 %
Utilidad o pérdida de ejercicio anterior -3,972 -36, 8 % -2,064 -34, 9 % -1,908 92, 4 %
Revalorización del patrimonio 3,729 34, 6 % 3,729 63, 0 % 0 0, 0 %
Patrimonio interinstitucional incorporado 3 0, 0 % 3 0, 1 % 0 0, 0 %
Total patrimonio -2,912 -27, 0 % 3,319 56, 1 % -6,231 -187, 7 %
Total pasivo y patrimonio 10,780 100, 0 % 5,915 100, 0 % 4,865 82, 2 %

Nota. Elaboración propia


La composición del activo de manera vertical
para el año 1 es la siguiente:
Activo corriente 18, 5 %
Propiedad planta y equipo 27, 8 %
Otros activos 53, 7 %
Total 100, 0 %
Si analizamos esta información de manera
aislada se muestra normal, sin embargo, al
analizar la misma estructura de la cuenta del
pasivo y patrimonio tenemos:
Pasivo corriente 43,9 %
Pasivo no corriente 00,0 %
Patrimonio 56,1 %
Total 100,0 %
Se puede estudiar que la cuenta del activo
corriente tiene un peso porcentual de 18,5 %
sobre el total de activos, sin embargo, los
pasivos corrientes representan el 43,9  % del
total de los pasivos. Lo anterior significa que
la empresa, en el corto plazo y en el año 1,
no contaba con los recursos para pagar las
deudas durante este mismo periodo; en
otras palabras, dejaría de cancelar el 25,4  %
(43,9 %-18,5 %) de la deuda que se tiene a me-
nos de un año. Lo anterior se constituye en
una debilidad financiera.
Si analizamos la cuenta de los activos corrien-
tes para el año 1:
• Efectivo: 0, 2 %.
• Deudores: 8, 0 %.
• Inventarios: 10, 4 %.
• Total activo corriente: 18, 5 %.
Se observa que el 10,4  % del 18,5  % de esta
cuenta la representan los inventarios; si la
empresa no vende fácilmente su mercancía
en el corto plazo esto agravaría aún más la si-
tuación de liquidez en menos de un año.
Otro aspecto que se puede destacar es que la
empresa tiene todas sus deudas en el corto
Nota de clase ·  19
plazo, es decir, con vencimiento a menos de
un año y no se apalanca con deudas de un
mayor tiempo.
Si estudiamos verticalmente la cuenta del pa-
trimonio para el año 1:
• Capital autorizado y pagado: 8, 1 %.
• Resultados del ejercicio: -32, 2 %.
• Superávit por valorización: 52, 0 %.
• Utilidad o pérdida de ejercicio anterior:
-34, 9 %.
• Revalorización del patrimonio: 63, 0 %.
• Patrimonio interinstitucional incorpora-
do: 0, 1 %.
• Total patrimonio: 56, 1 %.
Se estudia que parte del incremento del patri-
monio obedece al superávit por valorización de
activos en un 52,00 %, y a la revalorización del
patrimonio en un 63,0 %, ya que los resultados
de ejercicios actual y anteriores son negativos
en un 32,2 % y un 34,9 %, respectivamente, lo
que no es muy bueno para la empresa.
Veamos ahora la situación de la empresa para
el año 2. Con respecto a la composición del
activo de manera vertical es la siguiente:
• Activo corriente: 38, 0 %.
• Propiedad planta y equipo: 12, 0 %.
• Otros activos: 50, 0 %.
• Total: 100, 0 %.
Se puede estudiar que la cuenta del activo co-
rriente tiene un peso porcentual del 38,0 % so-
bre el total de activos, y los pasivos corrientes
representan el 106,8 % del total de los pasivos.
Esta situación es diferente a la del año 1, ya
que por el contrario para este año la empresa
cuenta con los recursos que le permiten pa-
gar las deudas en el corto plazo. Lo anterior se
constituye en una fortaleza financiera.
 20 · Serie documentos de docencia

La situación del patrimonio para la empresa para el año 2, representan el 106,8 %, lo que se
se empeora en el año 2, ya que su patrimonio interpreta como una debilidad financiera ya
pasa a ser negativo en un 27  %, frente a un que sus deudas son de pago inmediato o en el
56,1 % positivo del año 1. corto plazo.

En la cuenta de pasivos se observa cómo la A continuación, se presenta en la tabla 2 el

empresa tiene concentradas sus deudas en el análisis vertical y horizontal del estado de re-
corto plazo: para el año 1, estas representan sultados de la empresa xyz.
el 43,9  %, es decir, la totalidad del pasivo; y

Tabla 2
Estado de resultados

Estado de resultados (en millones de pesos)

Análisis vertical Análisis horizontal
Conceptos
Año 2 % Año 1 %% Variación %
Producto1 345 7, 3 % 379 7,9% -34 -9,0%
Producto 2 779 16, 5 % 3,326 68,9% -2,547 -76,6%
Producto 3 3,097 65, 4 % 216 4,5% 2,881 1333,8%
Producto 4 7 0, 1 % 5 0,1% 2 40,0 %
Producto 5 490 10, 4 % 839 17,4% -349 -41,6 %
Otros bs. comercializados 12 0, 3 % 46 1,0% -34 -73,9 %
Venta de servicios 2 0, 0 % 28 0,6% -26 -92,9 %
D/tos, devoluciones, rebajas 0 0, 0 % -12 -0,2% 12 -100,0 %
Ventas netas 4,732 100, 0 % 4,827 100,0% -95 -2,0 %
Costo de ventas 2,556 54, 0 % 2,833 58,7% -277 -9,8 %
Utilidad bruta 2,176 46, 0 % 1,994 41,3% 182 9,1 %
Gastos operación
Gastos de administración 2,020 42, 7 % 3,441 71,3% -1,421 -41,3 %
Gastos de operación 85 1, 8 % 0 0, 0 % 85
Provisiones y depreciaciones 6,940 146, 7 % 335 6, 9 % 6,605 1971, 6 %
Otros gastos 1,686 35, 6 % 228 4, 7 % 1,458 639, 5 %
Total gastos operación 10,731 226, 8 % 4,004 83, 0 % 6,727 168, 0 %
Utilidad o perdida operación -8,555 -180, 8 % -2,010 -41, 6% -6,545 325, 6 %
Otros ingresos 96 2, 0 % 86 1, 8 % 10 11, 6 %
Otros egresos
Pérdida por exposición a la inflación -17 -0, 4 % 17 -100, 0 %
Utilidad neta -8,459 -178, 8 % -1,907 -39, 5 % -6,552 343, 6 %

Nota. Elaboración propia

Para el año 1 la composición porcentual de las • Costo de ventas: 58, 7 %.

cuentas con base en las ventas netas es la si- • Utilidad bruta: 41, 3 %.
guiente:
• Total gastos operación: 83, 0 %.

• Ventas netas: 100, 0 %. • Utilidad o pérdida operacional: -41, 6 %.


• Otros ingresos: 1, 8 %.
• Pérdida por exposición a la inflación: -0, 4 %.
• Utilidad neta: -39, 5 %.
De lo anterior se puede observar que los gas-
tos de operación son del 83,0 %, lo que podría
considerarse elevado y haber ocasionado que
la empresa obtuviera pérdida. Sin embargo,
este ejercicio se vuelve interesante cuando se
compara con un estado de resultados de una
empresa del mismo sector económico, en la
que se pueden diferenciar los gastos en que
incurre una empresa con respecto a la otra.
Para el año 2 la situación de la empresa se de-
bilita aún más ya que los gastos de operación
se incrementan en un 226,8 %, situación que
contribuye a una pérdida del 178,8 %.
ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS
El análisis horizontal es más dinámico que
el vertical, por cuanto con este se conoce la
variación de una cuenta con respecto a una
cuenta base de un periodo a otro. Comple-
mentario a este análisis se puede establecer
a qué equivale dicha variación en términos
porcentuales. A fin de llevar a cabo un análisis
horizontal se requieren dos estados financie-
ros, los cuales deben considerarse con corte
al mismo periodo, es decir, si un estado está
con corte al mes de junio, con el que se vaya
a comparar debe tener como corte el mismo
mes, de tal manera que sea razonable la va-
riación dada en las cuentas comparadas.
Anaya (2011) sugiere que al realizar un aná-
lisis horizontal se deben tener en cuenta los
siguientes criterios.
En los activos:
• Variaciones en las cuentas por cobrar. Pueden
haberse originado por un aumento o dis-
minución en las ventas, o por un cambio
en las condiciones de ventas en cuanto
Nota de clase ·  21
a plazos, descuentos, financiación, etc.
También podrían ser el resultado de algún
cambio en la eficiencia en las cobranzas,
lo cual puede producir una recaudación
más o menos efectiva.
• Variaciones en los inventarios. Lo más impor-
tante es determinar si realmente existen
cambios en la cantidad o solo se presenta
un efecto del incremento en los precios.
Para esto es necesario conocer qué siste-
ma de valoración de inventarios utiliza la
empresa. Por otra parte, un incremento en
el inventario de materias primas puede
ser consecuencia de una expectativa por
alza en los precios, un cambio de provee-
dor o de país de origen, restricciones en
la política de importación o un problema
laboral en las firmas proveedoras. Las va-
riaciones en el inventario de productos
en proceso pueden indicar problemas en
la producción, cuellos de botella, proble-
mas con la capacidad instalada, etc. A
su vez, los incrementos en el inventario
de productos terminados podrían signifi-
car problemas de distribución, saturación
del mercado o avance de la competencia.
• Variaciones del activo fijo. El analista debe
preguntarse si una ampliación de la planta
se justifica o no, si se ha hecho un estudio
serio al respecto, si los incrementos que
esto genera en la producción están justifi-
cados por la capacidad del mercado, etc.
En las cuentas del pasivo:
• Variaciones en el pasivo corriente. Los incre-
mentos o disminuciones en los renglones
que lo forman nos pueden indicar variacio-
nes en la política de financiación. Los cam-
bios en las obligaciones bancarias pueden
ser consecuencia de los movimientos de la
tasa de interés; un aumento en las cuentas
por pagar a proveedores puede obedecer a
mayores compras en volumen, o solo a un
aumento de precios o a cambios en las po-
líticas de venta del proveedor.
 22 · Serie documentos de docencia
• Variaciones en los pasivos laborales. Los cam-
bios en las cuentas de cesantías acumu-
ladas, prestaciones por pagar y pensiones
de jubilación pueden ser causados por in-
crementos en la planta de personal, modi-
ficaciones de la legislación laboral o nego-
ciaciones colectivas de trabajo.
En el estado de resultados:
• Variaciones en las ventas netas. Se debe exa-
minar si su incremento obedece a cambios
en volumen o solo a cambios en el nivel de
precios. También es conveniente analizar
qué líneas de productos presentaron los
cambios más significativos.
• Variaciones en el costo de ventas y gastos de
operación. Debe existir una relación directa
entre los cambios experimentados por el
costo de las ventas y los que se tienen en
las ventas netas. De lo contrario, se tendrá
un cambio en el margen bruto de utilidad.
De la misma manera que los gastos de
ventas, en su crecimiento deben guardar
alguna proporción con las ventas. No así
los gastos de administración, cuyo movi-
miento no implica necesariamente una
relación con el desarrollo de las ventas.
Si el crecimiento de los costos y gastos de
operación es inferior al crecimiento de las
ventas, el margen de utilidad operacional
se verá beneficiado.
LAS RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS
Las razones o indicadores financieros son he-
rramientas financieras que también sirven
para detectar debilidades y fortalezas en el
ambiente financiero de las empresas. La razón
o indicador es el fruto de un fraccionario, en
el cual el denominador nos indica lo macro o
cuenta referente, y el numerador indica el cum-
plimiento o cuenta comparativa con la que se
establece la relación con respecto a la cuenta
referente. Dada esta relación, son muchas las
razones financieras que se pueden estudiar, de
modo que el valor de este análisis se configura
alrededor de la utilidad que se le dará a la in-
terpretación de la razón o indicador. Para efec-
to del diagnóstico financiero en la planeación
de las empresas se estudiarán solo algunas de
ellas.
Liquidez corriente
Las cuentas corrientes del activo y del pasivo
son cuentas de cumplimiento en el corto plazo.
Dependiendo de la empresa ese corto pla-
zo puede ser de tres, seis o un año. La liquidez
corriente o razón corriente se calcula de la si-
guiente manera:
Activo corriente
Liquidez corriente =
Pasivo corriente
(1)
La fórmula señala que, dada una cuenta refe-
rente por pagar en el pasivo corriente, se estu-
dia con cuánto dinero se cuenta en el activo
corriente para pagarla; dependiendo de este
resultado se establece la debilidad o fortaleza
de la empresa en un momento dado.
Si tomamos como ejemplo los estados finan-
cieros de la empresa xyz, para el año 1 obte-
nemos el siguiente resultado:
1,095
Liquidez corriente año 1 = = 0,73
2,594
(2)
En otras palabras, por cada peso que la empre-
sa adeuda, en el corto plazo solo cuenta con
0,73 centavos para pagarla. O bien, si la empre-
sa cuenta con un 73  % del dinero para pagar
sus deudas en el corto plazo, esto indica que
en el corto plazo la empresa quedará mal con
el 27 % de sus acreedores, lo que se constituye
en una debilidad financiera para esta empresa.
Para el año 2, obtenemos el siguiente resul-
tado:
4,096
Liquidez corriente año 2 = = 0,36
11,508
(3)
 Nota de clase ·  23

Lo anterior indica que la situación en el corto Para el año 2:

plazo de la empresa se volvió más débil en el
año 2 con respecto al año 1, ya que si en el 4,096 – 963
Liquidez ácida año 2 = = 0,27
11,508
año 1 contaba con 0,73 centavos un peso (cop (6)
1) de la deuda de corto plazo, para el año 2
solo cuenta con 0,36 centavos para pagarla, en Con lo anterior, la situación de la empresa xyz
otras palabras, la empresa para el año 2 cuen- es aún delicada, ya que por cada peso que la
ta con un 36  % del dinero a fin de pagar sus empresa debe en el corto plazo, solo cuenta
deudas en el corto plazo, lo que se constituye con 0,27 centavos para pagarla, es decir, aun-
en una debilidad y una tendencia a agravarse que mejora su situación, al pasar del 19 % en
su situación financiera. el año 1 al 27 % en el año 2, continúa con una
debilidad financiera al no contar con qué can-
celar sus deudas en el corto plazo.
Liquidez ácida
La liquidez ácida también es conocida como
Liquidez inmediata
“liquidez seca”. Esta razón es más exigen-
te que la de la liquidez corriente, por cuanto Esta razón indica la disponibilidad que tiene
para su cálculo se restan de las cuentas del la empresa para cancelar con el efectivo sus
activo corriente los inventarios y demuestra la deudas del corto plazo.
liquidez que tiene la empresa para cancelar
sus deudas en el corto plazo sin tenerlos en La fórmula sería:
cuenta.
Activo disponible (efectivo)
Liquidez inmediata =
Pasivo corriente
La fórmula para calcularla es: (7)

Activo corriente-inventarios Con el ejemplo de los estados financieros de

Liquidez ácida =
Pasivo corriente la empresa xyz, para el año 1 obtenemos el
(4)
siguiente resultado:
Al seguir con el ejemplo de los estados finan-
10
cieros de la empresa xyz, para el año 1 obte- Liquidez inmediata año 1 = = 0,004
2,594
nemos este resultado: (8)

1,095 - 613 Con lo anterior, en la situación de la empresa

Liquidez ácida año 1 =
2,594
Con lo anterior la situación de la empresa xyz
se torna delicada, ya que por cada peso que
la empresa debe en el corto plazo solo cuenta
con 0,19 centavos para pagarla. O bien, si la
empresa cuenta con un 19 % del dinero para
pagar sus deudas en el corto plazo, esto indica
que en el corto plazo la empresa quedará mal
con el 81 % de sus acreedores, lo que se cons-
tituye en una debilidad financiera para esta
empresa.
= 0,19
xyz la debilidad financiera de la empresa es
(5)
aún más acentuada, ya que por cada peso que
la organización debe en el corto plazo, solo
cuenta con 0,004 centavos para pagar un peso
(cop 1) que debe en el corto plazo, o que la em-
presa cuenta con un 0,4 % del dinero para pa-
gar sus deudas en el corto plazo.
Para el año 2, la situación es la siguiente:
2,926
Liquidez inmediata año 2 = = 0,254
11,508
(9)
 24 · Serie documentos de docencia

Lo que indica que la empresa xyz, a pesar de Para el año 2, se presenta la siguiente situa-
haber mejorado su situación en el año 2, al ción:
contar con mayor efectivo en caja persiste su
debilidad, pues cuenta con solo 0,254 centa- 13,692
Nivel de endeudamiento año 2 = = 127 %
vos para pagar un peso (cop 1) que deben en el 10,780
corto plazo, o que la empresa cuenta con un (12)

25  % del dinero para pagar sus deudas en el
corto plazo.
Nivel de endeudamiento
Esta razón mide el nivel de endeudamiento
que tiene la empresa con terceros, de manera
que se toman como referencia los activos de
la empresa a fin de compararlos con la deu-
da que se tiene con terceros. El resultado que
arroja indica la forma como ha financiado la
empresa sus activos con sus acreedores.
La fórmula es:
Total pasivos
Nivel de endeudamiento =
Total activos
(10)
Para la empresa xyz, en el año 1, obtenemos el
siguiente resultado:
Se interpreta que la empresa se encuentra
endeudada más allá de sus posibilidades de
pago, en otras palabras, la empresa xyz no
puede pagar con sus activos sus deudas, por lo
que deberá acudir al patrimonio de los accio-
nistas para cancelarlas en una eventual quie-
bra. Lo anterior se constituye en una debilidad
financiera.
Cobertura de la deuda con ventas
Con esta razón se busca identificar si la em-
presa es capaz de pagar sus deudas con las
ventas netas que realiza.
La fórmula es:
Ventas netas
Cobertura de la deuda con ventas =
Pasivo total
(13)

2,596 Para la empresa xyz, en el año 1, obtenemos el

Nivel de endeudamiento año 1 = = 44 %
5,915 siguiente resultado:
(11)
4,827
Lo anterior se interpreta en el sentido en que Nivel de propiedad de los accionistas año 1 = = 1,89
2,596
la empresa se ha apalancado en un 44 % con (14)
los acreedores, o bien que los acreedores son
dueños del 44  % de la empresa. Si se acepta Lo anterior se interpreta en el sentido en que
que una relación normal del apalancamiento por cada peso (cop 1) que debe la empresa,
de los acreedores sea del 50 %, podríamos de- genera un cop 1,89 centavos para pagarlo, en
cir que la empresa xyz, para el año 1, puede otras palabras, la empresa con sus ventas ne-
tener una fortaleza financiera en tal sentido. tas tiene 189  % para cancelar sus deudas, lo
Sin embargo, al analizar la configuración de que se constituye en una fortaleza financiera
la cuenta que es de pagos inmediatos o en el para la organización.
corto plazo, esto se constituye en una debili-
Para el año 2, tenemos:
dad, pues a pesar de que la empresa cuenta
con que pagar sus deudas con los activos, se 4,732
Ç( = 0,35
encuentra en problemas para pagarlas de ma- 13,692
nera inmediata. (15)
 Nota de clase ·  25

Esto indica, que por cada peso (cop 1) que La fórmula es:
debe la empresa, genera 0,35 centavos para
pagarlo, lo que desmejora su situación en el Ventas netas
Rotación de activos =
Activo total
año 2 con respecto al año 1, ya que las ventas (19)
netas pasan de generar el 189 % para cancelar
las deudas, a generar el 35 % en el año 2, cons- Para la empresa xyz, en el año 1, obtenemos el
tituyéndose en una debilidad. siguiente resultado:

4,827
Rotación de activos año 1 = = 82 %
Rendimiento del patrimonio 5,915
(20)
Esta razón mide el rendimiento sobre la inver-
sión de los accionistas o dueños de la empresa. Lo anterior se interpreta en el sentido en que los
activos generaron ingresos en un 82 % para la
La fórmula es: empresa en el año 1, lo que se constituye en una
fortaleza financiera.
Utilidad neta
Rendimiento del patrimonio = Para el año 2, la situación es la siguiente:
Patrimonio
(16)
4,732
Rotación de activos año 2 = = 44 %
Para la empresa xyz, en el año 1, obtenemos el 10,780
(21)
siguiente resultado:
Es decir, para el año 2 los activos generaron
-1,907 ingresos en un 44  % para la empresa, situa-
Rendimiento del patrimonio año 1 = = -57 %
3,319 ción que no es mejor que la del año 1, en la
(17)
que generaron el 82 %. Al comparar estos dos
Lo anterior se interpreta en el sentido de que años, para el año 2 este hecho se constituye en
los accionistas o dueños de la empresa obtu- una debilidad.
vieron en el año 1 una pérdida sobre el capi-
tal invertido del 57 %, lo cual se constituye en OTRAS RAZONES FINANCIERAS
una debilidad financiera para el negocio. Existen otras razones para detectar debilida-
des o fortalezas financieras en las empresas.
Para el año 2, tenemos: Así, por ejemplo, si se desean conocer los inte-
reses que viene cancelando la empresa sobre
-8,459
Rendimiento del patrimonio año 2 = = 290 % los créditos que le han otorgado, se utiliza la
-2,912
(18) siguiente formula:

Para el año 2 el patrimonio de la empresa es Utilidad operacional

Cobertura de interés =
negativo, y la pérdida no obtuvo utilidad; por Interés cancelado
(22)
el contrario, obtuvo pérdida, la cual superó al
patrimonio en un 290 % de manera negativa, De esta manera se conoce el impacto que tie-
situación que deja a la empresa en un estado nen los intereses financieros sobre la utilidad
crítico y se constituye en una debilidad. operacional de la empresa.

Otra es:
Rotación de activos
Costo de las mercancías vendidas
Esta razón mide la forma como los activos ge- Rotación de inventario = en el periodo
neran ingresos por ventas totales. Inventario promedio de mercancía
(23)
 26 · Serie documentos de docencia
La anterior razón se utiliza para empresas co-
merciales, lo cual indica las veces que la mer-
cancía se convierte en efectivo.
Otra:
Ventas a créditos en el periodo
Rotación de cartera =
Cuentas por cobrar promedio
(24)
Indica las veces que las cuentas por cobrar se
convierten en efectivo.
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE
PLANEACIÓN
El presupuesto es una herramienta de planea-
ción que permite proyectar los ingresos y los
gastos que tendrá la empresa en un periodo
determinado. Esta proyección permite hacer
controles sobre la forma como se da cada una
de las cuentas de los ingresos de la empresa,
con el fin de tomar medidas correctivas para
cumplirlo. De la misma forma ocurre con las
cuentas del gasto, de modo que permite —en
el caso en que los ingresos no se estén dando
de la manera proyectada— ajustar los gastos
a fin de que no se dé un desborde en ellos que
pueda producir un déficit presupuestal. Por
otro lado, realizar un seguimiento a la forma
como ejecutan los gastos permite controlar su
desborde con respecto a los objetivos que ya
fueron planeados.
Si la empresa no tiene un presupuesto de in-
gresos y gastos, o si lo tiene y no le hace el res-
pectivo control, está abocada a una iliquidez
en el tiempo.
Al presupuesto también se le puede realizar
análisis vertical y horizontal que permitan
detectar las cuentas en las que las empresas
obtienen unos mayores ingresos o gastos, así
como sus variaciones. Lo anterior permite
que se haga el control de ellas, por cuanto se
podrían recibir ingresos de productos o servi-
cios, o bien gastos de manera significativa, los
cuales no eran claros para las directivas de la
organización (esto le puede servir en la toma
de decisiones financieras).
EL RIESGO FINANCIERO
Morales-Castro, Morales Castro y Alcocer-Mar-
tínez manifiestan que existen diferentes for-
mas de riesgos financieros en las empresas:
1. Riesgo de crédito: El cual se refiere a
la posibilidad de que una contrapar-
te incumpla sus obligaciones. 2. Riesgo
de mercado: Pérdida debida a variacio-
nes generales imprevistas de los precios
del mercado y de las tasas de interés. 3.
Riesgo operativo: Pérdida debida a erro-
res humanos, fraude o falta de controles
internos. 4. Riesgo legal: Este riesgo guar-
da relación con el carácter jurídico de un
contrato. 5. Riesgo de liquidez: Es la po-
sibilidad de que no se pueda liquidar rá-
pidamente una posición a menos que se
hagan grandes concesiones en el precio.
6. Riesgo de liquidación: Es el riesgo cre-
diticio y de mercado durante un periodo
de liquidación. (2014, p. 239)
Por otro lado, en las empresas se pueden iden-
tificar otros riesgos, como, por ejemplo, el in-
cumplimiento de un contrato realizado, las de-
mandas legales que afecten financieramente a
la empresa, la entrega de información falsa a la
empresa con la finalidad de lograr contratar con
ella, la falta de liquidez en el mercado, el cambio
en las políticas fiscales del país, etc. Los riesgos
mencionados anteriormente se salen del mane-
jo de las directivas de la empresa, lo que podría
constituirse en amenazas para el negocio.
Existen otros riesgo que pueden medirse y pre-
venirse institucionalmente como, por ejemplo:
las multas por el no pago de los impuestos, la
falta de seguridad en el software financiero de
la entidad que pueda evitar sustraer dinero
de sus cuentas o modificar lo ya digitado en
sus transacciones, la falta de preparación de
las personas que tienen la responsabilidad de

preparar y digitar las operaciones del negocio,
la pérdida de credibilidad ante las entidades
financieras, la inadecuada custodia de los di-
neros y títulos valores de la empresa, la inde-
bida decisión en inversiones riesgosas en la
cual no se prevea sus consecuencias o recibir
dinero de dudosa procedencia, entre otros.
PREGUNTAS CON LAS QUE SE PUEDE
EVALUAR EL ÁREA FINANCIERA DE UNA
EMPRESA A FIN DE DETECTAR DEBILIDADES
O FORTALEZAS
• ¿Cuenta la empresa con solvencia sufi-
ciente para cancelar sus obligaciones a
corto plazo?
• ¿Cuenta la empresa con buena imagen en
el sector financiero?
• ¿Cuenta la empresa con una buena rota-
ción de inventarios de productos termina-
dos?
• ¿Tiene la empresa capacidad de endeuda-
miento?
• ¿Tiene la empresa control sobre las tran-
sacciones contables?
• ¿Tiene la empresa comprometido el patri-
monio con terceros?
• ¿Tiene la empresa comprometido el patri-
monio con las obligaciones a corto plazo?
• ¿Tiene la empresa comprometido el patri-
monio con las entidades financieras?
• ¿Cuenta la empresa con un manejo efi-
ciente del inventario de materias primas?
Nota de clase ·  27
• ¿Los activos de la empresa dan la rentabi-
lidad esperada?
• ¿Tiene la empresa una política de cartera?
• ¿Tiene la empresa control de la cartera?
• ¿La empresa tiene control de sus acreen-
cias?
• ¿Los rendimientos de la empresa son los
esperados por los accionistas?
• ¿Las técnicas de comunicación e informa-
ción de la empresa son confiables?
• ¿Cuenta la empresa con presupuesto para
sus inversiones?
• ¿Las inversiones de la empresa son segu-
ras?
• ¿Cuenta la empresa con seguros ante des-
falcos financieros?
• ¿Ha recibido la empresa dinero de dudosa
procedencia?
• ¿Son confiables los registros financieros
de la empresa?
• ¿Están comprometidos los activos de la
empresa con terceros?
• ¿La tasa de interés de los créditos de la
empresa son favorables?
• ¿Cuenta la empresa con flujo de caja para
realizar sus operaciones?
• ¿Los gastos financieros de la empresa son
elevados?
• ¿Cuenta la empresa con personal para
calcular sus riesgos financieros?
 28 · Serie documentos de docencia
D iagnóstico comercial
Como en los anteriores diagnósticos, funda-
mentalmente con el diagnóstico comercial
se busca identificar las debilidades y las for-
talezas de la empresa con respecto al precio
del producto o servicio, las promociones, la
publicidad que realiza la empresa, las ventas,
la identidad de la marca, la presentación del
producto a través de su etiqueta y el empa-
que, conocer el ciclo de vida del producto, cuál
es su punto de equilibrio, la situación de sus
vendedores, cómo llevan a cabo la distribu-
ción del producto, el aprovechamiento de las
técnicas de informática y comunicación para
ejercer la venta de los productos y el servicio
de posventa, entre otros.
EL PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO
El precio del producto o del servicio se considera
el valor que el cliente está dispuesto a dar por los
beneficios que le brinda el producto o la satisfac-
ción que le da el servicio. El precio del producto
o del servicio tiene una estrecha relación con su
costo, ya que al establecer el precio este debe cu-
brir los costos y generar el margen de utilidad
deseado por el productor o por quien presta el
servicio. Existen situaciones en las cuales, por
estrategia, se establece el precio del producto o
del servicio por debajo de los costos y del mis-
mo precio establecido por la competencia; sin
embargo, esta coyuntura debe analizarse en el
tiempo, ya que su prolongación reciente las fi-
nanzas de la empresa.
De acuerdo con Monferrer Tirado (2013), los
errores más frecuentes a la hora de fijar un
precio por parte de la empresa son:
• Fijar un precio demasiado basado en los
costes, ya que hay muchos factores adicio-
nales que pueden aportar mayor valor al
producto.
• No revisar el precio con la suficiente fre-
cuencia a fin de tener en cuenta los cam-
bios del mercado.
• Fijar el precio independientemente del
resto de las variables del marketing mix
(todos sus elementos persiguen alcanzar
unos mismos objetivos, por lo que todos
ellos deben estar perfectamente coordina-
dos).
• Fijar un precio que no varíe lo suficiente
para los distintos productos, segmentos
del mercado y circunstancias de compra.
LAS PROMOCIONES
La promoción en ventas es la manera como la
empresa pone en práctica una serie de estrate-
gias de corto plazo con el fin de atraer al con-
sumidor o cliente y así adquiera el producto o
utilice el servicio. Según Sangri Coral (2014), los
objetivos de la promoción son:
• Ayudar a los vendedores a mejorar su tra-
bajo con presentaciones de ventas y exhi-
biciones.
• Lograr que la publicidad y las ventas sean
más efectivas gracias al uso de muestras,
premios, rifas y concursos.
• Ampliar el número de consumidores.
• Encontrar más usos al producto.
• Vender el producto, aunque no sea de
temporada.
• Acercar el producto al consumidor, al re-
forzar y complementar así las acciones
publicitarias.
LA PUBLICIDAD
Santesmases Mestre manifiesta que:
La publicidad es toda transmisión de
información impersonal y remunerada,
efectuada a través de un medio de comu-
nicación, dirigida a una audiencia meta,
en la que se identifica el emisor, con una
finalidad determinada, que, de forma in-
mediata o no, trata de estimular la de-
manda de un producto o de cambiar la

opinión o el comportamiento del consu-
midor. (2014, p. 309)
Ahora bien, con el propósito de efectuar una
publicidad se deben tener en cuenta los obje-
tivos que persigue, el mensaje a transmitir, el
o los medios por los que se desea y debe hacer
la publicidad, identificar el mercado, definir el
presupuesto y el tiempo de duración de dicha
publicidad.
Según la Comisión Nacional de Autorregu-
lación Publicitaria (2013), tanto en Colombia
como en otros países la publicidad es regula-
da, y esta debe cumplir con unos principios
básicos, tales como: la veracidad de la infor-
mación publicitaria, la decencia a fin de res-
petar la dignidad de las personas; honestidad
y buena fe, la responsabilidad social del men-
saje publicitario; cuando se utilicen datos o
información técnica o científica, esta deberá
estar identificada con claridad y resultar per-
tinente y necesaria para la demostración de
calidades objetivas del producto, los testimo-
nios deben darse por personas que avalen el
producto anunciado cuando estos sean autén-
ticos y genuinos y se deriven de la experiencia
directa de quien hace el testimonio; la utili-
zación de imágenes o referencias a personas
en un mensaje comercial, así como su imita-
ción, la personificación o doblaje, debe contar
con previo permiso escrito en tal sentido y, en
todo caso, no podrá denigrar o ridiculizar a
la persona utilizada, imitada o representada;
debe respetarse la propiedad intelectual, debe
identificar al anunciante; el precio publicitado
debe ser suficientemente acreditado y com-
probable; los mensajes comerciales deben
considerar y, en lo posible, estimular acciones
y comportamientos de respeto y cuidado del
medio ambiente; los mensajes comerciales no
pueden propiciar o estimular el uso peligro-
so del producto anunciado, ni omitir las ad-
vertencias y prácticas de cuidados especiales
necesarias para su uso sin riesgos, ni demos-
trar desprecio por la seguridad o efectos en
Nota de clase ·  29
la salud como consecuencia del uso del pro-
ducto; debe existir ética en cuanto a utilizar
el nombre o los productos de la competencia
de manera comparativa; y la publicidad en
medios digitales y de consumo de bebidas al-
cohólicas deben respetar los derechos de los
usuarios. Las anteriores normativas están
contenidas en el Código Colombiano de Auto-
rregulación Publicitaria (p. 14).
LAS VENTAS
La venta se puede definir como el proceso
de entregar un producto o servicio a cambio de
un precio convenido entre las partes. Si bien
es cierto en algunas ventas las partes no tie-
nen contacto directo, como, por ejemplo, las
ventas por Internet o de mostrador, quien ad-
quiere el producto o servicio acepta el precio
fijado por el productor o quien presta el ser-
vicio.
Para efectuar la venta es necesario diseñar
las estrategias que permitan una venta efec-
tiva y permanente. Dicha estrategia de venta
involucra aspectos tales como: establecer el
mercado objeto, diseñar la mezcla de mer-
cado (producto, persona, precio, promoción
y distribución), planear el programa de venta
que implica reclutar, seleccionar y capacitar
la fuerza de venta, así como establecer los ob-
jetivos que se persiguen con la venta y efec-
tuar su cierre.
Todo proceso de ventas debe conducir a la fide-
lización del cliente, en la medida en que se lo-
gre conseguir la confianza del comprador. Esto
hace que este perdure en el tiempo y se haga
estratégicamente un comprador de largo pla-
zo. A fin de lograr esta fidelización, en primer
lugar, el producto o servicio debe colmar las
expectativas del consumidor final, atender sus
reclamaciones y establecer un excelente ser-
vicio de posventa si es necesario, en el que se
atienda de manera oportuna las quejas e in-
quietudes del cliente.
 30 · Serie documentos de docencia
LOS VENDEDORES
Prieto-Herrera señala que:
En realidad un vendedor, para ser cam-
peón, necesita tener la resistencia de
Hércules, la astucia de Maquiavelo, el
tacto de un diplomático, la elocuencia
de un orador de éxito, el encanto de un
hombre experimentado, la agilidad men-
tal de un matemático, la paciencia de Job,
la visión del águila, la creatividad de un
genio, la vocación de un profesor, la per-
severancia de un rinoceronte, la sabidu-
ría de Salomón, la disciplina de Moisés,
la voluntad de un niño, la discreción de
una mujer infiel, el oído de un músico, el
olfato de un buen sabueso, el gusto de un
chef, la alegría de un payaso, la habilidad
de un mago y la responsabilidad de un
líder. (2015, p. 2)
Las empresas deben seleccionar bien a sus
vendedores y, después de incorporarlos, man-
tenerlos motivados a fin de que se constitu-
yan en una verdadera fuerza generadora de
ingresos a la organización.
EL SERVICIO DE POSVENTA
El servicio de posventa se define como la
atención que tiene el productor o prestador
del servicio después de entregarlo o brindarlo.
Se refiere a la comprobación de que lo que el
cliente o usuario adquirió satisfizo las expec-
tativas deseadas, lo cual puede garantizar una
nueva adquisición. Un servicio de posventa
garantiza la fidelización de la clientela, genera
credibilidad al cliente y proporciona seriedad
a la responsabilidad que tiene la empresa so-
bre el producto o servicio prestado.
Blanco-Garci, Lobato-Gómez y Lobato-Villagrá
(2017) clasifican las actividades de posventa
de la siguiente manera: unas son las activi-
dades dirigidas a los clientes y se orientan a
facilitar el uso del producto, así como a ges-
tionar las quejas y reclamos de los clientes;
otras son las actividades dirgidas al uso del
producto y se orientan a que el producto que-
de bien instalado hasta su funcionamiento, en
su mantenimiento y reparación (esta última
puede ser en garantía o posgarantía); por úl-
timo, las actividades orientadas a la empresa:
su finalidad es obtener información relevante
sobre el producto y el mercado.
LA MARCA
La marca es la identificación comercial del
producto o servicio que se convierte en valor
intangible. Ayuda a incrementar el valor de las
empresas independientemente del valor de
los activos. Batey hace una diferenciación en-
tre producto y marca para definir a esta última:
Usted compra un producto por lo que ese
producto hace, pero elige una marca por
lo que ella significa; un producto está si-
tuado en los estantes del vendedor; una
marca existe en la mente del consumi-
dor; un producto pronto se vuelve obso-
leto; una marca es eterna; un producto
puede ser copiado por un competidor;
una marca es única. (2013, p. 28)
Las marcas, al igual que el logo y las mismas
etiquetas si el producto la requiere, deben ser
registradas para efecto de evitar que otras
personas hagan un mal uso de ella. En Colom-
bia el registro de marca se realiza ante la Su-
perintendencia de Industria y Comercio.
EL EMPAQUE DEL PRODUCTO
El empaque tiene la función de proteger el
producto con el fin de que llegue en óptimas
condiciones al consumidor final. En muchos
casos el empaque además de cumplir la fun-
ción de protección del producto sirve para di-
ferenciar el producto de los demás y darle un
distintivo particular.

Para Monferrer Tirado (2013), el empaque o
envase debe cumplir las siguientes funciones
básicas:
• Proteger el producto de manera que llegue
sin daños al consumidor. Se ha de prote-
ger desde su fabricación, su transporte
y su almacenamiento hasta la posterior
conservación del producto una vez este se
abra.
• Ayudar a almacenar el producto, ya no solo
en grandes centros mayoristas, sino en las
mismas estanterías de los distribuidores
finales. Su forma, el diseño y los materia-
les utilizados serán aspectos importantes
para tener en cuenta en este sentido.
• Atraer la atención del cliente al facilitar la
venta a los consumidores finales. Un buen
envase incita a la compra, sobre todo en
productos de compra impulsiva.
• Proyectar el valor de la marca al facilitar
la diferenciación e identificación del pro-
ducto con respecto a los competidores y
contribuir al desarrollo del programa de
marketing global de la empresa.
• Facilitar el uso por parte del consumidor
(que sea fácil de abrir, cerrar y almacenar
una vez abierto, favorezca la conservación
del producto y sea desechable).
LA ETIQUETA
La etiqueta además de representar la marca
del producto contiene sus especificaciones y
características. Esto especialmente cuando se
trata de alimentos en los que se debe relacio-
nar el contenido nutricional del producto. Son
Nota de clase ·  31
diversos los países que regulan el contenido
de las etiquetas. En Colombia, el Ministerio de
Salud regula que en la etiqueta o “rótulo” se
debe indicar, entre otros aspectos, la cantidad
(medida) del producto, las propiedades nutri-
tivas, la naturaleza, la elaboración, la compo-
sición del producto, la fecha de elaboración, el
vencimiento y la utilización, los ingredientes,
el nombre y la dirección del fabricante y el re-
gistro sanitario, entre otros.
Según Ruiz y Parreño (2013) las etiquetas
agrupan diversas funciones, entre estas:
• Identifican el producto o la marca.
• Pueden ser un indicador de la calidad del
producto.
• Describen el producto: quién lo produce,
dónde, cuándo, el contenido, la utilización,
las condiciones de seguridad, etc.
• Contribuyen a la comunicación del pro-
ducto a través de diseños atractivos.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Los productos cumplen con el ciclo de vida
que comienza con su introducción al merca-
do, pasa por una etapa de crecimiento, luego
un proceso de madurez y, finalmente, de de-
clinación. Si bien es cierto que los gerentes
de empresas deben conocer este ciclo con
el fin de utilizar estrategias que sirvan para
potencializarlo, mantenerlo por un largo
tiempo en el mercado o, en su defecto, rem-
plazarlo, también se debe tener en cuenta
que no todos los productos pasan por este
ciclo, ya que muchos de ellos no llegan a
crecer y declinar.
 32 · Serie documentos de docencia
FIGURA 1. Características del ciclo de vida del producto. Adaptado de Gestión del mantenimiento de los equipos
productivos, de Cuatrecasas-Arbós, L. (2012).
En la introducción del producto se presentan
niveles bajos de ventas. Las empresas invier-
ten mucho dinero en la parte de innovación
del producto, las ventas no cubren los costos del
producto que son elevados y esto afecta la
rentabilidad del negocio. Durante el periodo
de crecimiento se desacelera la innovación del
producto, y el precio del producto tiende a in-
crementarse gracias a la respuesta o deman-
da del mercado, aumenta la producción y se
mejora la rentabilidad del negocio. En la etapa
de madurez se producen los niveles más al-
tos en las ventas, se estabiliza la inversión de
la empresa en innovación, los costos del pro-
ducto, la producción y el costo del producto
se mantienen estables y se genera la máxima
rentabilidad del negocio. En el transcurso de
la etapa de declinación las ventas decrecen,
se baja la inversión y la innovación, y se tiende
a una baja de precio del producto. En razón
al juego de oferta y demanda la producción
es baja y la empresa obtiene una disminución
en la rentabilidad y, en algunas situaciones, se
obtiene pérdida.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es el lugar en el que
el producto o servicio no dan ni utilidad ni
pérdida, en otras palabras, es el punto en el
cual el volumen que generan los ingresos
fruto de las ventas absorbe los costos totales
de la producción o servicio prestado. El cál-
culo del punto de equilibrio es importante ya
que sirve como referencia para establecer el
precio, disminuir los costos que sobrepasen
los estándares, diseñar estrategias de moder-
nización para ser competitivos en el mercado
y estudiar desviaciones en el proceso produc-
tivo o de servicios.
 Nota de clase ·  33

FIGURA 2. Punto de equilibrio. Elaboración propia

LA DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO

La distribución se refiere a la manera como el
productor hace llegar al consumidor el pro-
ducto elaborado. La distribución del producto
se puede hacer de manera directa o utilizando
intermediarios, los cuales pueden ser mayo-
ristas y minoristas. Los directores de empre-
sas deben estudiar las ventajas y desventajas
de manejar la entrega del producto por inter-
mediarios o manejarla directamente; de una
u otra forma, la logística de distribución abar-
ca los siguientes aspectos: el alistamiento de
los pedidos, la preparación del personal que FIGURA 3. Aspectos que involucran la distribución.
transporta el pedido, el embalaje o empaque Elaboración propia
del producto para evitar su deterioro durante
el proceso de transporte, el lugar de almace- El canal es la manera como el productor uti-
namiento y los inventarios a manejar en cada liza los medios para llegar al cliente final.
segmento del mercado. Está compuesto por el conjunto de personas
 34 · Serie documentos de docencia
u organizaciones que, con logística, hacen lle-
gar el producto al consumidor final. El alista-
miento del pedido hace referencia a la forma
como la empresa dispone a sus trabajadores
o intermediarios para dar cumplimiento a los
pedidos realizados por los clientes, o poner a
la mano del cliente el producto a fin de que
lo escoja. En el caso en que estos se distribu-
yan en supermercados de cadena, una debida
coordinación en este proceso permite reducir
tiempos y desplazamientos, surtir permanen-
temente las estanterías y ordenar el producto
de acuerdo con la fecha de producción, de tal
manera que salga primero el producto que la
empresa así desee para su mejor calidad.
En cuanto al personal, este debe estar capaci-
tado en el manejo y la entrega de la informa-
ción que requiera el cliente sobre el producto.
El embalaje o empaque hace referencia a la
forma ideal en que el producto debe guardar-
se en su transporte o entrega. El almacena-
miento es importante para la conservación
del producto y, por último, los inventarios per-
miten mantener los estándares mínimos para
abastecer al mercado.
E-COMMERCE
El comercio electrónico consiste en la compra,
pago, distribución y promoción de los produc-
tos o servicios utilizando las redes de comu-
nicación y el Internet. Para que una empresa
pueda comercializar por la World Wide Web
(www) o “red de informática mundial”, es ne-
cesario que cuente con la infraestructura tec-
nológica tanto en software o programas como
en hardware o equipos.
En este orden de ideas, la empresa puede re-
querir de una página web o página digital en
la que tenga un terminal punto venta (tpv)
para comercializar sus productos, lo que le
permita recepcionar pedidos, pagos, atender
quejas y reclamos y todas aquellas activida-
des adyacentes a la comercialización y venta.
En cuanto a la parte de equipos, debe mante-
ner equipos de última tecnología y la platafor-
ma que le permita al cliente comunicarse de
una forma ágil, transparente y segura.
El comercio electrónico genera las siguientes
ventajas:
• Reduce los costos de compra-venta.
• Se tiene acceso a un mercado global.
• Flexibilización de los medios de pago.
• Contacto entre empresa y cliente durante
las 24 horas del día.
Entre las desventajas del comercio electrónico
podemos destacar:
• Existe una mayor competencia.
• Desconfianza en las compras online.
• Existe una dependencia de la conexión en
redes.
• La normatividad para regular el comercio
aún no es muy clara y transparente.
PREGUNTAS CON LAS QUE SE PUEDE
EVALUAR EL ÁREA COMERCIAL EN UNA
EMPRESA A FIN DE DETECTAR DEBILIDADES
O FORTALEZAS
• ¿Las promociones de la empresa condu-
cen a que los consumidores adquieran los
productos o servicios que se brindan?
• ¿Las promociones que realiza la empresa
han logrado una mayor fidelidad del pro-
ducto o servicio?
• ¿Con la publicidad realizada por la em-
presa los consumidores han conocido el
producto o servicio e incrementaron las
ventas?
• ¿El medio que viene utilizando la empresa
para publicitar el producto o servicios es
el más efectivo?

• ¿Cuenta la empresa con suficiente presu-
puesto para publicitar el producto o ser-
vicio?
• ¿Está la empresa o sus marcas posiciona-
das en el mercado?
• ¿Conoce la empresa el valor de la marca?
• ¿Tiene la empresa la marca registrada
ante la entidad competente para evitar su
uso indiscriminado?
• ¿Existe control y cuidado de la marca por
parte de la empresa?
• ¿El precio del producto o servicio son sufi-
cientes para cubrir los costos de elabora-
ción o del servicio prestado?
• ¿La demanda de los productos o servicios
de la empresa le sirve para maniobrar el
precio del producto o servicios?
• ¿Son los precios del producto o servicios
de la empresa competitivos?
• ¿Existen riesgos de alianzas irregulares
entre la competencia para fijar el precio
de los productos en el mercado?
• ¿Son seguros y confiables los canales de
distribución de la empresa?
• ¿Son eficientes y eficaces los canales de
distribución que viene utilizando la em-
presa?
• ¿La distribución del producto se hace de
manera oportuna?
Nota de clase ·  35
• ¿La distribuidora del producto entrega en
el lugar requerido?
• ¿Cuenta el producto con un empaque que
satisface el mercado?
• ¿Sirve el empaque del producto para pro-
tegerlo del maltrato con la manipulación?
• ¿Se especifican en el empaque las caracte-
rísticas legales del producto?
• ¿Tiene la empresa como política entregar
garantía sobre la calidad del producto?
• ¿Tiene la empresa establecidas estrategias
en cada una de las etapas del ciclo de vida
del producto?
• ¿Tiene la empresa un eficiente y eficaz
servicio de posventa?
• ¿Atiende la empresa de manera eficaz las
quejas y reclamos de los clientes?
• ¿Conoce la empresa el comportamiento
del consumidor de sus productos?
• ¿El programa de ventas está orientado al
cumplimiento de la visión institucional?
• ¿Existe una planeación de las ventas?
• ¿Se tienen en cuenta las necesidades de
los clientes al momento de fijar las estra-
tegias de ventas?
• ¿Realiza la empresa una retroalimenta-
ción de su programa de ventas?
• ¿Cuenta la empresa con vendedores capa-
citados?
 36 · Serie documentos de docencia
D iagnóstico de producción
o servicios
Se debe diferenciar entre lo que es una empre-
sa manufacturera, en la cual existe en su pleni-
tud el proceso productivo y el resultado final es
tangible, de lo concerniente a una empresa por
servicios en la que los resultados son intangi-
bles. Otro aspecto que diferencia la producción
del servicio es que en el primero uno de los
aspectos fundamentales es la materia prima,
mientras que en el segundo es la mano de obra
y los costos indirectos del servicio.
A fin de diagnosticar el área de producción de
la empresa es necesario identificar las debili-
dades y las fortalezas que tiene la empresa en
cuanto al diseño del proceso de producción, la
localización y el diseño de planta, la tecnolo-
gía, el diseño y la calidad del producto, los in-
ventarios de producción, el costo unitario del
producto, el mantenimiento de la maquinaria
y los equipos, así como los inventarios, entre
otros aspectos.
Para diagnosticar el área de servicios de
una empresa es necesario identificar las
FIGURA 4. Proceso de producción (1). Elaboración propia
Este proceso difiere con respecto a cuándo se presta un servicio de la manera en
que se presenta en la figura 5.
FIGURA 5. Proceso de producción (2). Elaboración propia
debilidades y fortalezas que tiene la empre-
sa en cuanto al servicio prestado, de manera
que las variables a estudiar serían: atención
al cliente, ubicación de los productos en mos-
trador, calidad en el servicio, costo del servicio
directo e indirecto, innovación en atención de
servicios y el punto de equilibrio, entre otros
aspectos.
EL PROCESO PRODUCTIVO O DE SERVICIOS
La producción funciona como un sistema en el
que existe una entrada, una transformación y
una salida; al proceso entran elementos tales
como la materia prima, las maquinarias y los
equipos, mano de obra, tecnología, instalacio-
nes, suministros y repuestos, capital, etc. Lo
anterior se transforma al aplicar las funciones
administrativas de planeación, organización,
dirección y control, y se obtiene así como re-
sultado el producto o servicio. Dependiendo
de la forma como se gestionen cada uno de
estos elementos, encontraremos debilidades o
fortalezas en la producción o el servicio.
El proceso productivo de una empresa manu-
facturera se describe en la figura 4.

LOCALIZACIÓN Y DISEÑO DE PLANTA
Según lo expresa Cuatrecasas-Arbós (2012), en-
tre los factores que afectan la localización de
las plantas de producción, podemos destacar:
• Disponibilidad y coste del suelo.
• Disponibilidad y calificación de la mano
de obra.
• Disponibilidad de personal directivo y téc-
nico.
• Mercados para el producto acabado acce-
sibles desde la localización.
• Aprovisionamiento de los materiales ne-
cesarios, su disponibilidad y precio.
• Comunicaciones: tipos y niveles.
• Sistemas de transporte y facilidades.
• Disponibilidad de la tecnología necesaria.
• Salarios y clima social.
• Reglamentaciones e impuestos.
• Aspectos culturales.
• Servicios disponibles.
• Aspectos ambientales.
• La facilidad y coste del transporte y comu-
nicaciones en general.
Como se observa, los factores anteriormen-
te señalados tienen relación directa con la
localización de la planta de producción, sin
embargo, dichos factores se constituyen en
oportunidades en la medida en que estén dis-
ponibles y se le faciliten a la empresa; o, por el
contrario, en amenazas en caso de no tener la
disponibilidad ni la facilidad para poder llegar
Nota de clase ·  37
a ellos. En este caso, la debilidad o fortaleza
de la empresa está dada en la capacidad de
análisis, visión y previsión, así como en los co-
nocimientos que tenga el personal al escoger
entre cada una de las anteriores variables e
identificar de manera asertiva cuáles serían
benéficas para la organización.
LA TECNOLOGÍA
Para efectos del diagnóstico tecnológico en el
área de producción se hace referencia a cómo
se aplica el conocimiento con el fin de econo-
mizar tiempo, esfuerzo en el trabajo y mejora
en la calidad del producto, a fin de satisfacer
las necesidades de los clientes de manera
competitiva.
Aquiles Gay (2014) señala:
La tecnología (proceso y producto) y la
sociedad (que la integra) son parte del
medio en el que transcurre la vida huma-
na. Ambas se generan simultáneamente,
enmarcadas por una estructura, socio-
cultural, de conocimientos, económica y
productiva, que las integra, y evolucionan
manteniendo entre sí una relación que
podemos calificar como bidireccional (re-
lación bidireccional tecnología sociedad),
pues la sociedad plantea requerimientos
y la tecnología brinda respuestas a estos
requerimientos. (p. 52)
De acuerdo con lo anterior, en la medida en
que la sociedad no acepte los cambios tecno-
lógicos diseñados por la empresa, esto se con-
vierte en una debilidad, de lo contrario sería
una fortaleza.
 38 · Serie documentos de docencia
FIGURA 6. Relación bidireccional tecnología-sociedad. Tomado de Introducción a la ingeniería:
la tecnología, el ingeniero y la cultura, de Gay, (2014).
La tecnología en el área de producción pue-
de estar orientada hacia la diversificación en
tecnología dura y blanda; en el campo de la tec-
nología dura se puede diversificar en la parte
mecánica, electrónica, biotecnológica, nano-
tecnología, etc; en tecnología blanda se puede
diversificar en los procesos administrativos
tales como la planeación, la organización, la
dirección, el control, la estadística, la psicolo-
gía de las relaciones humanas y el desarrollo
de software, los cuales que se puedan dar en
el área de producción.
DISEÑO DEL PRODUCTO
El diseño hace parte de la forma estética del
producto como una parte del diseño indus-
trial, y tiene como objeto llamar la atención
del consumidor. A fin de diseñar el producto
y que este tenga el impacto deseado, se de-
ben tener en cuanta aspectos tales como la
cultura regional o del mercado, las tendencias
y gustos del mercado, el costo de producción
accesible al mercado objeto, la facilidad de ob-
tención de la materia prima que se utilizará
en el producto, la disponiblidad de la maqui-
naria, la tecnología para elaborar el diseño y
las situaciones de orden legal en cuanto a que
dicho diseño no afecte a terceras personas.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA EN LA
PRODUCCIÓN
El análisis de la producción no es completo sin
el análisis de las ideas del ingeniero norteame-
ricano Frederick W. Taylor (1856-1915), a quien
se considera fundador de la teoría general de
la administración. Taylor se centró en estudiar
el trabajo del obrero, según lo expone Chiave-
nato (2011), y entre los principales aspectos
aplicados a la organización racional del trabajo
destaca: estudio de tiempos y movimientos, es-
tudio de la fatiga humana, división del trabajo,
especialización del obrero, diseño de cargos y
tareas, incentivos salariales y premios por pro-
ducción, estandarización de métodos y máqui-
nas, concepto del homo economicus, condiciones
ambientales del trabajo y la supervisión fun-
cional. Estos conceptos son vigentes y aplica-
bles al proceso productivo de hoy en día.
Estudiar los tiempos y movimientos del obre-
ro permite reducir el tiempo en el que se de-
sarrolla una determinada actividad, así como
evitarle esfuerzos y movimientos innecesarios
al trabajador.
Taylor fue el pionero en propiciar el descanso
de los trabajadores en jornadas extenuantes

de trabajos: se comprobó que los trabajadores
cuando se fatigan son menos productivos, de
manera que con el descanso aumenta su pro-
ductividad.
Con la división del trabajo se logra la especia-
lización del obrero en una actividad. Antes de
este planteamiento el artesano u obrero rea-
lizaba el producto solo; en la división del tra-
bajo el producto lo elaboran varios obreros, lo
cual permite el adiestramiento en la actividad
que realiza de manera permanente y mejorar
la calidad y disminución de tiempo.
El diseño de cargos y tareas permite clarificar
e identificar las actividades que cada obrero
realiza en su puesto de trabajo, y evitar con
esto la duplicidad de actividades.
Los incentivos salariales y los premios por
producción conllevan a que el trabajador se
motive e incremente su productividad por los
incentivos y premios que recibe.
La estandarización de métodos y de máquinas
hace que los procesos se desarrollen siempre
de la manera como fueron diseñados, con lo
cual se logra una mayor eficacia y eficiencia,
así como economía y efectividad en la produc-
ción. Por otro lado, las maquinarias siempre
deben estar dispuestas para que funcionen de
la manera en que está diseñado su uso, pues
esto permite evitar accidentes de trabajo y el
daño de estas.
El concepto de homo economicus identifica al
ser humano que persigue beneficios perso-
nales; las condiciones ambientales de trabajo
conllevan a que el trabajador sea más produc-
tivo al laborar en un ambiente de iluminación,
ruido, temperatura y comodidad adecuados
para llevar a cabo su tarea.
LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
La calidad del producto o servicio hace refe-
rencia a la satisfacción que el cliente o usua-
rio recibe del producto o del servicio. Dicha
Nota de clase ·  39
calidad está orientada a complacer al consu-
midor, de manera que el objetivo principal de
la calidad en la producción es maximizar la
satisfacción del cliente.
La globalización de la economía ha conllevado
a que los productos se comercialicen en diver-
sos mercados mundiales. La proliferación de
productos en diversos países y el inconvenien-
te que se presentó en la Segunda Guerra Mun-
dial, en el que Estados Unidos enviaba sus
tanques y equipos de guerra a países aliados
y estos quedaban desechados por un simple
repuesto al no ser compatible este con sus si-
milares en el país anfitrión, conllevó a que en
1947 se creara la International Organization
for Standardization, más conocida por sus si-
glas en inglés como la iso.
Este organismo se encarga de organizar y nor-
malizar internacionalmente la calidad de los
productos, lo cual se trata de estandarizar a
nivel mundial los repuestos y productos con
unos mínimos requisitos de producción que
son iguales en todo el universo, de tal manera
que un producto elaborado en Colombia con
la normativa de calidad iso sea idéntico a otro
elaborado en cualquier otro lugar del mundo.
Hoy en día, las empresas propenden a certifi-
carse en las diversas normatividades iso exis-
tentes con el fin de darle garantías al consu-
midor final sobre la calidad de su producto o
servicio.
Para efectos de la medición de la calidad del
servicio son muy utilizadas las metodologías
de escalas Servqual o Servperf. Al respecto,
Ibarra Morales y Casas Medina (2015) mani-
fiestan:
Servperf debe su nombre a la exclusiva
atención que presta a la valoración del
desempeño (service performance) para la
medida y evaluación de la calidad del
servicio. Cabe señalar que esta metodo-
logía se compone de los mismos ítems y
 40 · Serie documentos de docencia
dimensiones que utiliza el Servqual, la
única diferencia es que elimina la parte
que hace referencia a las expectativas de
los clientes.
Con el modelo Servqual se estudian los vacíos
existentes en el o los servicios prestados. Estos
vacíos hacen referencia a la diferencia entre lo
que espera el usuario y las percepciones de los
directivos, la diferencia entre lo que perciben
los directivos y las especificaciones técnicas, la
diferencia entre las especificaciones técnicas
y la prestación del servicio, la diferencia entre
la entrega del servicio y las comunicaciones
externas y, por último, la diferencia entre lo
que esperaba y percibe el consumidor sobre la
calidad del servicio (Van Dyke, Kappelman y
Prybutok, 1997).
El modelo Servperf lo componen tres elemen-
tos: las características del servicio, la entrega
del servicio y el ambiente del servicio. Este
modelo se fundamenta en las percepciones
que tiene el cliente sobre el servicio y elimina
las expectativas que se tienen sobre él (Cronin
y Taylor, 1994).
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS Y
EQUIPOS
El mantenimiento de las maquinarias y equi-
pos de producción se hace con los siguientes
fines: prevenir accidentes de trabajo y mante-
ner la calidad del producto, —si la maquinaria
o equipo no funcionan a la perfección, el pro-
ducto puede salir defectuoso—, así como por
evitar averías de las maquinarias y equipos,
asegurar la eficacia y eficiencia en el proceso
productivo, entre otras.
El mantenimiento de la maquinaria y los equi-
pos de producción se puede dar de tres mane-
ras: 1. De manera preventiva, con el fin de evi-
tar y prever los inconvenientes que ocasionaría
parar la producción por daño en la maquina-
rias o equipos; 2. De manera directiva o sobre
la acción, es decir, corregir los inconvenientes
que se presenten en la maquinaria o equipo sin
necesidad de parar la producción; y 3. De for-
ma posterior, es decir, después de presentado
el daño. Lo ideal es que a las maquinarias y a
los equipos de producción se les realice mante-
nimiento de manera preventiva, y así evitar los
perjuicios que ocasiona parar la producción de
una manera intempestiva.
Según Cuatrecasas-Arbós (2012), el mante-
nimiento productivo total supone un nuevo
concepto de gestión del mantenimiento. Se
trata de que este lo lleven a cabo todos los
empleados y a todos los niveles a través de
actividades en pequeños grupos, todo lo cual,
este autor cita a Ichizoh Takagi, quien incluye
los siguientes cinco objetivos en el manteni-
miento:
1. Participación de todo el personal, desde la
alta dirección hasta los operarios de planta, e
incluir a todos y cada uno de ellos para alcan-
zar con éxito el objetivo; 2. Creación de una
cultura corporativa orientada a la obtención
de la máxima eficacia en el sistema de pro-
ducción y la gestión de equipos; 3. Implanta-
ción de un sistema de gestión de las plantas
productivas tal que se facilite la eliminación
de las pérdidas antes de que se produzcan; 4.
Implantación del mantenimiento preventivo
como medio básico para alcanzar el objetivo
de cero pérdidas mediante actividades inte-
gradas en pequeños grupos de trabajo; 5. Apli-
cación de los sistemas de gestión a todos los
aspectos de la producción, incluyendo diseño
y desarrollo, ventas y dirección.
INVENTARIOS
En las empresas son diversos los inventarios
que se pueden manejar. Para el caso de diag-
nosticar el área de producción, los inventarios
relevantes son el de materia prima, suminis-
tros, repuestos y productos terminados.
A fin de realizar una inversión óptima, en el
inventario se deben tener en cuenta aspectos

tales como el volumen de unidades a producir,
perspectivas de aumento de precios de la ma-
teria prima, temporalidad de almacenamiento
que pueda generar deterioro de inventario, es-
pacio para mantener el inventario, manejo, etc.
La administración de inventarios conduce a
que se haga un manejo de este que permita
economizar a la empresa. Para lo anterior se
aconseja contemplar un modelo de justo a
tiempo en el que los proveedores entreguen
a la empresa la materia prima cuando esta
la requiera para la producción, y la empresa
entrega el producto al cliente cuando este
lo entregue al consumidor final.
COSTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Para efectos del costo de un producto es ne-
cesario conocer sus costos directos e indirec-
tos. Los costos directos son aquellos que se
aplican a la producción, como, por ejemplo, la
materia prima, los servicios de energía y agua
utilizados en el proceso productivo, la mano
de obra que elabora el producto, etc. Los cos-
tos indirectos son aquellos que no van implí-
citos en la producción, pero son necesarios
para la venta y comercialización del producto;
ejemplos de estos son el servicio telefónico, la
mano de obra de la parte administrativa del
negocio, los servicios públicos necesarios para
el funcionamiento de la empresa, el arrenda-
miento de locales, la depreciación de la ma-
quinaria, etc.
Cuando se costea el servicio es aconsejable
que se realice evaluando los gastos asumidos
por la empresa en cada proceso utilizado para
prestar el servicio. Una de las técnicas uti-
lizadas en este tipo de ejercicio es el costeo
basado en actividades o abc. Cuervo y Osorio
afirman:
El abc surge con la finalidad de mejorar
la asignación de recursos a cualquier ob-
jeto de costos (producto, servicio, cliente,
mercado, dependencia, proveedor, etc.),
Nota de clase ·  41
y mide el desempeño de las activida-
des que se ejecutan en una empresa y
los costos de los productos o servicios a
través del consumo de las actividades.
(2013, p. 66)
Para la aplicación del costeo abc es necesa-
rio la implantación de un sistema basado en
procesos en la empresa en el que es más fácil
identificar cuáles son los elementos que par-
ticipan en el servicio o la producción. Estos
elementos pueden ser: sueldo, energía, de-
preciación de la maquinaria, etc. Al identi-
ficar los elementos, se debe estudiar en qué
actividad participan y esa actividad qué obje-
to persigue; lo anterior permite costear cada
actividad con su objeto e independizar unos
costos de otros.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL
PRODUCTO O SERVICIO
Los países que han desarrollado su econo-
mía lo han hecho cumpliendo seis funciones
principales, ellas son: promover la educación,
promover la tecnología, apoyar al sector fi-
nanciero, invertir en infraestructura, prevenir
la degradación ambiental, y crear y mante-
ner la red de seguridad social (Stiglitz, 1999).
Los países miembros de la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(oecd) realizan inversiones en el rubro de la
investigación y el desarrollo en un promedio
del 2,38 % del producto interno bruto (pib). En
el caso colombiano, el porcentaje de inversión
en este rubro es del 0,27 % del pib (Portafolio,
2017). La inversión en desarrollo e investiga-
ción de un país tiene una relación con la que
se realiza en las empresas en este mismo sen-
tido, de modo que no invertir en investigación
y desarrollo conlleva a una debilidad adminis-
trativa, por cuanto las empresas se ven abo-
cadas a utilizar las tecnologías cuando otras
empresas ya han hecho uso de ellas y tienen
nuevos inventos, encontrándose siempre en
situaciones desventajosas en el campo de la
competitividad empresarial.
 42 · Serie documentos de docencia
Las empresas deben destinar parte de sus in-
gresos a la investigación y desarrollo de sus
productos o servicios que les permitan inven-
tar nuevos productos o servicios, o bien ge-
nerar innovación en los productos existentes
con el fin de superar las expectativas de los
productos que se encuentran en el mercado y
los distribuidos por la competencia.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA
PRODUCCIÓN O SERVICIO
La producción o el servicio deben ser planeados,
organizados, dirigidos y controlados de manera
eficaz para lograr el producto o servicio deseado.
El área de producción o de servicio debe definir
cuál es su misión con respecto a los objetivos
globales de la organización. Las debilidades, las
fortalezas, las amenazas y las oportunidades
que se presenten en la producción o servicio
prestado son claves para definir las estrategias
que se concretarán en el plan de acción.
Es importante que quienes integran el área
de producción o de servicios tengan claridad
sobre la ubicación jerárquica del puesto de
trabajo que ocupa y entiendan las actividades
FIGURA 7. Ciclo del control. Adaptado de Administración: una perspectiva global,
de Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2012).
puntuales a desarrollar en dicho puesto de
trabajo; es conveniente que se tenga formali-
zada la documentación concerniente a la re-
glamentación interna de trabajo en el área de
producción y servicio, así como todos aque-
llos procedimientos y procesos conducentes
a que se dé una producción o un servicio
efectivo.
El personal de producción o de servicio debe
estar motivado para que se empodere de las
actividades propias en el desarrollo del cargo
asignado. Esto se consigue con un liderazgo y
una comunicación capaces de hacer sinergia
de equipos hacia la consecución del objetivo
propuesto.
El control de la producción o servicio permite
asegurar el cumplimiento de lo planeado, por
tanto, es fundamental la utilización de indi-
cadores y estándares que permitan medir en
el tiempo justo y necesario los objetivos, en el
orden en que cada uno de ellos se desarrolle
de manera progresiva. Podemos definir el pro-
ceso de control de la producción de la manera
que se expresa en la figura 7.

PREGUNTAS CON LAS QUE SE PUEDE
EVALUAR EL ÁREA DE PRODUCCIÓN O DE
SERVICIOS DE UNA EMPRESA A FIN DE
DETECTAR DEBILIDADES O FORTALEZAS
• ¿La empresa está ubicada estratégica-
mente de acuerdo con la población objeti-
vo y la actividad económica?
• ¿Las condiciones ambientales en las que
se encuentra localizada la empresa son
aptas para desarrollar su actividad econó-
mica?
• ¿La localización de la empresa se encuen-
tra bajo las normas de la legislación exis-
tente?
• ¿Realiza la empresa control de sus inven-
tarios?
• ¿Tiene la empresa definido los estándares
de calidad para su producción o servicio?
• ¿La empresa realiza mantenimiento a la
maquinaria?
• ¿La materia prima adquirida por la em-
presa es de buena calidad?
• ¿El costo de la materia prima utilizada en
la empresa es el más económico del mer-
cado?
• ¿La materia prima es de fácil adquisición?
• ¿El producto o servicio ofrecido es de ca-
lidad?
• ¿Cuenta la empresa con personal califica-
do para diseñar los productos o el servicio?
• ¿Cuenta la empresa con diseños de proce-
sos efectivos para elaborar el producto o
brindar el servicio?
• ¿Las instalaciones de producción o para
prestar el servicio son adecuadas?
• ¿Está la empresa en la capacidad de brin-
dar la producción o el servicio que requie-
re el mercado?
• ¿La capacidad de la empresa excede los
requerimientos del mercado?
Nota de clase ·  43
• ¿La localización de la empresa facilita su
ampliación?
• ¿Cuenta la empresa con tecnología avan-
zada?
• ¿Tiene la empresa planificada su produc-
ción o sus servicios?
• ¿El diseño del proceso de producción o
servicio es eficaz y eficiente?
• ¿Existen manuales de procesos y procedi-
mientos para la producción o el servicio?
• ¿Las líneas de autoridad están claramente
definidas en el área de producción o ser-
vicios?
• ¿Realiza la empresa control de calidad al
producto o servicio ofrecido?
• ¿La mano de obra utilizada por la empresa
es competente?
• ¿El número de trabajadores utilizados en
el proceso productivo o de servicios es el
requerido?
• ¿Tiene en cuenta la empresa las necesida-
des de los clientes para brindarle el pro-
ducto o servicio con la tecnología reque-
rida?
• ¿El servicio o producto que presta u ofrece
la empresa satisface las necesidades del
cliente?
• ¿Tiene en cuenta la empresa los cambios
socioculturales para diseñar el producto o
servicio?
• ¿Tiene la empresa bien distribuidos los
espacios para la producción o brindar el
servicio?
• ¿Existe estandarización de la producción o
del servicio brindado?
• ¿Las condiciones ambientales en las que
se desarrolla la producción o el servicio
son adecuadas?
• ¿El costo del producto o servicio es com-
petitivo?
 44 · Serie documentos de docencia

• ¿Se encuentra la empresa certificada en • ¿Existe en la empresa cultura de innova-

normas iso para la producción o el servi- ción y desarrollo?
cio?
• ¿Los productos de la empresa sobresalen
• ¿Cuenta la empresa con sistemas de segu- por innovación en el mercado?
ridad tecnológicos en el proceso produc-
• ¿En los últimos cinco años la empresa ha
tivo?
tenido nuevos inventos en sus productos?
• ¿Cuenta la empresa con presupuesto para
• ¿Se promueve en la empresa la investiga-
la adquisición de nuevas tecnologías?
ción?

D iagnóstico administrativo
Las funciones administrativas son las herra-
mientas de las que se vale el administrador o
gerente para gestionar o dirigir empresas. Con
el diagnóstico administrativo se busca detec-
tar las debilidades y fortalezas que tiene la
empresa con respecto a la aplicabilidad de las
funciones de planeación, organización, direc-
ción y control.
LA PLANEACIÓN
Existen diferentes formas de prever el futuro
empresarial. Algunas de las técnicas utilizadas
lo hacen de manera cuantitativa, por ejemplo,
encontrar la predicción con modelos estadís-
ticos; otras formas existentes son los modelos
cualitativos, entre los que podemos destacar la
prospectiva y la planeación estratégica.
Prever el futuro de la empresa bajo un mode-
lo prospectivo consiste en diseñar diferentes
escenarios que permitan cuantificarlos y for-
mular estrategias en cada uno de ellos (Godet,
1993).
La planeación es la función suprema de la ad-
ministración: toda actividad debe comenzar
por planearse y, posteriormente, se aplican las
demás funciones administrativas. Como se
ha manifestado anteriormente, un proceso de
planeación implica diseñar la visión, la misión
y la carta de valores de la empresa; también
conlleva a diagnosticar internamente la em-
presa con el fin de identificar las debilidades y
las fortalezas, pues con el diagnóstico externo
se evidencian las amenazas y las oportunida-
des. Estos elementos sirven para diseñar las
estrategias que, soportadas en un plan de ac-
ción, se convierten en la carta de navegación
de la empresa.
Todo plan de acción contiene los objetivos que
dan cumplimiento a cada una de las estrate-
gias planteadas. Dichos objetivos deben ser
valorados o costeados con el fin de establecer
el presupuesto para su ejecución; también se
Nota de clase ·  45
deberá diseñar un indicador o índice que per-
mita su medición y el responsable de que este
objetivo sea eficaz.
ORGANIZACIÓN
Con esta función, fundamentalmente, la em-
presa diseña estructuras organizacionales, así
como ordena y distribuye los espacios en las
áreas de trabajo. Además, se administra y ela-
bora toda la documentación formal de la ins-
titución en cumplimiento de su misión.
Estructuras organizacionales
Según lo manifiestan Koontz et al. (2012), las
empresas pueden diseñar sus estructuras de
manera plana u horizontal, estrechas o verti-
cales, cada una de las cuales tiene sus ventajas
y sus desventajas. Por ejemplo, las estructuras
planas pueden conllevar a que existan cuellos
de botella en los departamentos, pues al tener
el líder muchos subalternos bajo su mando,
no existe rigurosidad en su control; por otro
lado, los tramos estrechos tienen como des-
ventaja que son muy costosos, y existe dificul-
tad en la comunicación entre departamentos
al existir varias escalas jerárquicas.
Por otro lado, las estructuras orgánicas —de-
pendiendo de cómo se departamentalicen—,
pueden tener sus ventajas y sus desventajas
de acuerdo con si se ajusta o no al tipo de em-
presa. De esta forma, encontramos estructu-
ras con departamentos funcionales, es decir, el
nombre del departamento señala la función a
la que se dedica. Sin embargo, este tipo de es-
tructura puede no ser apta para una empresa
que realiza diversos proyectos; otro caso es de
las empresas que tienen estructuras con de-
partamentos con procesos, las cuales pueden
no ajustarse si la empresa atiende diversidad
de clientela.
Otro aspecto para tener en cuenta al mo-
mento de diseñar las estructuras orgánicas
es que ellas se ajusten al estilo de liderazgo
 46 · Serie documentos de docencia
imperante en la empresa. En este orden de
ideas, una estructura lineal que se compa-
dece con los tramos estrechos o verticales no
es adecuada cuando en la empresa existe un
estilo de liderazgo democrático o liberal; por
el contrario, la estructura ideal es la de la or-
ganización funcional, por cuanto esto permite
el asesoramiento gracias al conocimiento que
tenga la persona. En fin, las estructuras linea-
les se ajustan más al liderazgo autocrático.
Si se entiende que las estructuras orgánicas
son macros, debe comprenderse que dentro de
cada departamento también se genera una mi-
croestructura de cargos. Dichas microestruc-
turas de puestos indican la jerarquía existente
entre los puestos de trabajo del departamen-
to. Las empresas deben definir la estructura
de cargos con el fin de establecer el personal
requerido en cada departamento y en toda la
institución, lo cual se realiza a través de un
estudio de carga laboral; este estudio además
de determinar la planta de puestos requeridos,
identifica las funciones que deben desempe-
ñarse en cada cargo a fin de evitar una du-
plicidad de ellas; además, ayuda a establecer
responsabilidades en cada puesto y compensar
justamente a quienes desempeñan los cargos.
Distribución de los espacios de trabajo
La distribución del espacio de trabajo permite
que el trabajo fluya de manera ágil, eficaz y
eficiente. Cuando se distribuye el espacio de
trabajo se debe tener en cuenta el flujo y la se-
cuencia de los procesos de producción o ser-
vicios, de modo que se ubique cada puesto de
trabajo de manera ordenada y secuencial a la
entrada y salida de los productos o servicios,
lo cual permita economizar tiempo y esfuerzo
a los trabajadores o funcionarios.
Además, al momento de distribuir los espacios
de trabajo se debe tener en cuenta la circula-
ción del personal, las modificaciones futuras
en la edificación, la ubicación de escritorios,
archivadores y muebles en general que obs-
truyan la circulación o produzcan contami-
nación ambiental. También es fundamental
tener en cuenta la iluminación, el color de las
paredes o sitios de trabajo y la temperatura
que manejan estos ambientes.
Según Franklin Fincowsky (2012) los factores
que originan una distribución en los espacios
de trabajo serían:
• Establecimiento de nuevos objetivos y
programas.
• Reformas en la estructura de la organiza-
ción.
• Modificación de los sistemas y procedi-
mientos de trabajo.
• Estrategia de marketing.
• Implementación de una dinámica de tra-
bajo basada en procesos.
• Como respuesta a las propuestas del per-
sonal.
• Incremento del volumen de trabajo.
• Aumento o disminución de personal.
• Reubicación o remodelación de las insta-
laciones de trabajo.
• Renovación del mobiliario y el equipo.
• Atención de las necesidades del servicio a
clientes.
• Aprovechamiento óptimo de recursos.
• Reformas al marco legal ambiental.
• Cumplimiento a convenios, acuerdos o
ambos, de operación a nivel nacional e in-
ternacional.
• Observancia de normas de higiene, seguri-
dad y calidad ambiental.
• Cambios en disposiciones oficiales en ma-
teria económica.

Organización de documentos
La organización documental abarca aspectos
tales como el manejo de la correspondencia
de la entidad, el archivo y la custodia de la
documentación legal y que representa valor
para la entidad, así como el diseño de regla-
mentos, manuales y estatutos que la entidad
requiera, entre otros.
La gestión de correspondencia es de vital im-
portancia para las organizaciones por cuanto
se debe llevar un control de toda la documen-
tación que ingresa y sale de la empresa a fin de
hacerle seguimiento. En dicha documentación
puede contenerse información estratégica en
la consecución de los objetivos planeados, y
un descuido en el manejo de esta información
puede dar al traste con los que no se cumplan.
Un mal manejo del archivo de la entidad pue-
de acarrearle a la empresa dificultades legales
y económicas; en tal virtud, los archivos deben
ser custodiados de tal manera que se manten-
ga su vigencia durante el tiempo en que es-
tos dejen de tener vida útil o validez. Poste-
riormente, se recomienda pasarlos al archivo
muerto para su microfilmación y destrucción.
En este orden de ideas, es importante que la
empresa cuente con un manejo documental
de sus archivos en el que se establezca la vida
útil de cada documento en conformidad con
su importancia.
Los reglamentos de trabajo, estatutos, ma-
nuales de funciones, procedimientos, induc-
ción, etc., son documentación de importancia
para las organizaciones ya que ayudan en la
gestión de las estrategias y las políticas que se
deben implantar en cumplimiento de la mi-
sión corporativa.
Técnicas para la organización de
empresas
A continuación, se relacionan algunas técni-
cas que sirven para organizar las empresas.
Nota de clase ·  47
Las cinco eses japonesas (5s).
Las cinco eses (5s) japonesas es un sistema
de organización utilizado por la firma Toyota
en la década de los sesenta. De manera par-
ticular, este sistema de organización conjuga
la aplicación de cinco gestiones administrati-
vas que comienzan con s en idioma japonés,
y que al ponerlas en práctica se logra la orga-
nización óptima de las empresas. Esos princi-
pios son:
• Seiri. Traduce “clasificar” en español y con-
siste en clasificar las cosas, objetos y he-
rramientas de acuerdo con su uso y utili-
dad, separando las que sirven de las que
no.
• Seiton. Traduce “el orden”, que consiste
en darle un lugar a cada cosa, elemen-
to, material, herramienta, etc., al colocar
al alcance de las manos de los operarios
y funcionarios aquellas que sean de uso
frecuente. Al aplicar este principio sirve
mucho la distribución de los espacios de
trabajo.
• Shitsuke. Se traduce por “disciplina”, y se
consigue con su aplicación que los traba-
jadores de la empresa deben someterse a
unas normas y conductas de subordina-
ción. Sobre el particular se había expresa-
do Henry Fayol, al considerar la disciplina
como uno de los catorce principios para
tener en cuenta en las empresas para al-
canzar el éxito.
• Seiketsu. O bien “estandarización”, lo cual
consiste en establecer procedimientos
que son de obligatorio cumplimiento para
realizar los procesos o actividades de la
empresa. Sobre este principio había escri-
to Frederick Winslow-Taylor en su teoría
científica al señalar los beneficios de la es-
tandarización de los trabajos.
• Seiso. O “limpieza”, en el sentido de man-
tener los espacios de trabajo limpios o
 48 · Serie documentos de docencia
suprimir de ellos cualquier suciedad. En
este caso, además de evitarse accidentes
de trabajo, como lo expone Chiavenato
(2007), el psicólogo norteamericano Fre-
derick Irving Herzberg había expuesto
que la higiene es un factor indirecto de
FIGURA 8. Las cinco eses japonesas (5s). Elaboración propia
Justo a tiempo.
La metodología del justo a tiempo o just in time
(jit), como su nombre lo indica, se trata de te-
ner el producto en el tiempo exacto en que el
cliente lo requiera. Esta metodología implica
un cambio de cultura tanto de los clientes
internos como externos, en la cual debe exis-
tir una sincronización organizada tanto en el
proceso productivo y administrativo como de
los mismos proveedores de la empresa. La im-
plantación de una cultura de justo a tiempo
conlleva a las siguientes ventajas: (a) se re-
quiere de menos instalaciones al manejarse
solo el inventario requerido en la producción;
(b) existe ahorro de dinero por cuanto los in-
ventarios tienen un valor y dicho ahorro pue-
de dedicarse a otras inversiones que generen
la motivación para los trabajadores. En
otras palabras, las cinco eses japonesas
traducen al español la sigla Codel, como
iniciales de aplicar los principios de clasi-
ficar, ordenar, disciplina, estandarización
y limpieza.
rentabilidad a la empresa; (c) se reduce la pér-
dida de tiempo por parte de los trabajadores;
(d) conlleva a implantar medidas para evitar
accidentes de trabajo; (e) los clientes tienen la
mercancía en el momento en que la necesi-
tan; (f) conlleva a que todas las áreas funcio-
nales de la empresa sincronicen los procesos;
y (g) se incrementa la productividad, la efica-
cia y la eficiencia de la empresa.
Kanban.
El sistema kanban suele utilizarse de mane-
ra simultánea al modelo de justo a tiempo.
Consiste en llevar etiquetas de producción
que permitan controlar el proceso productivo
en la cantidad y el momento que se requiera.

Según Cuatrecasas-Arbós (2012), el kanban y
la filosofía del justo a tiempo fue desarrollada
por Taiichi Ohno en la década de los cincuenta
en la firma Toyota y recoge lo que represen-
tan las etiquetas en los supermercados, cuyo
código de barras u otro sistema identificador
reúne los identificadores de todos los insumos
utilizados, los cuales a su vez sirven para soli-
citar una orden de reposición a los almacenes
o inventarios, y estos de manera simultánea
se conectan con los correspondientes fabri-
cantes para que también hagan el suministro
de los insumos o materiales en un proceso au-
tomático.
De acuerdo con Velasco Sanchez (2014), para
que se dé el sistema kanban se deben cumplir
las siguientes normas o reglas:
• Regla 1. El proceso posterior recogerá del
anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas y en el momento
oportuno.
• Regla 2. El proceso precedente deberá fa-
bricar sus productos en las cantidades re-
cogidas por el proceso siguiente.
• Regla 3. Los productos defectuosos nunca
deben pasar al proceso siguiente.
• Regla 4. El número de kanban debe mini-
mizarse.
• Regla 5. El kanban habrá de utilizarse para
lograr la adaptación a pequeñas fluctua-
ciones de la demanda (ajuste de la pro-
ducción mezclada).
Downsizing.
El downsizing o “reestructuración administra-
tiva” consiste en adecuar la estructura orgáni-
ca de la empresa a las necesidades requeridas
por la administración o el mercado. Se trata
de adecuar la planta de personal y los depar-
tamentos de la organización a las siguientes
situaciones del ámbito empresarial:
Nota de clase ·  49
• Adecuar la estructura a los objetivos dise-
ñados en el plan estratégico.
• Disminuir costos de mano de obra en épo-
cas de crisis.
• Ajustar el flujo de trabajo a los procesos y
procedimientos.
• Preparar la estructura orgánica de la em-
presa dadas unas exigencias del mercado.
• Rediseñar procesos tecnológicos.
• Establecer nuevas culturas de dirección
institucional.
• Por ampliación del mercado aumentar la
planta de personal.
Benchmarking.
El benchmarking consiste en realizar una com-
paración de los procesos que sean modelos en
otras empresas y sirven para mejorar los pro-
pios de la institución que los toma como re-
ferencia. Cuando se realiza este tipo de bench-
marking lo podríamos hacer con empresas que
son nuestra competencia directa, en cuyo caso
estaríamos ante un benchmarking competitivo o
con otra empresa que no tenga ninguna rela-
ción con el negocio que se compara; sin em-
bargo, el proceso se puede adaptar, de manera
que se estaría ante un benchmarking funcional.
Como lo expresa Torres Hernández (2014),
el benchmarking también se puede aplicar al
comparar los procesos dentro de la misma or-
ganización. Esto se lleva a cabo cuando deter-
minada área realiza un proceso ejemplarizan-
te y se desea implantar en las demás áreas;
en este caso el benchmarking se realiza inter-
namente.
El benchmarking se constituye en una herra-
mienta efectiva de la organización, ya que
esta técnica adecúa la empresa a procesos
modernos que permiten hacerla competitiva
en el mercado al fortalecer su andamiaje ad-
ministrativo.
 50 · Serie documentos de docencia
Reingeniería.
La reingeniería consiste en cambiar los proce-
sos de la empresa. El concepto de reingeniería
comenzó a utilizarse a partir de la década de
los noventa del siglo xx, gracias a los trabajos
de Hammer y Champy, quienes manifestaron:
Cuando nos piden una breve definición
de la reingeniería de negocios, contesta-
mos que significa “empezar de nuevo”.
No significa chapucear con lo que ya
existe ni hacer cambios incrementales
que dejan intactas las estructuras bási-
cas. No se trata de remendar nada, de ha-
cer componendas en el sistema existente
para que funcione mejor. Lo que significa
es abandonar procedimientos estableci-
dos hace mucho tiempo y examinar otra
vez desprevenidamente el trabajo que se
requiere para crear el producto o servi-
cios de una compañía y entregarle algo
de valor al cliente. (1994, p. 33)
En su momento, la reingeniería se combi-
nó con el enfoque de benchmarking, al tomar
de otras empresas y de la misma institución
aquellos procesos exitosos para cambiar los
propios de la empresa que no daban resultado
o eran obsoletos en un mercado globalizado.
Las empresas que hoy fortalezcan sus proce-
sos estarán mejor preparadas para afrontar
los cambios del mercado.
DIRECCIÓN
La función de dirección centra su atención en
tres aspectos: el liderazgo, la motivación y la
comunicación. En la medida en que las em-
presas apliquen y manejen de manera ideal
estos tres conceptos, esto aseguraría con gran
probabilidad el éxito corporativo.
El liderazgo
El liderazgo se puede definir como la manera
en que los líderes influyen en sus subordinados
a fin de lograr de ellos los propósitos plantea-
dos en la organización. La habilidad de todo
líder en relación con este aspecto redunda en
la capacidad que se tiene al conocer qué estilo
de liderazgo se puede ejercer ante las situa-
ciones propias del manejo del personal.
En este orden de ideas, se cuenta con tres esti-
los de liderazgos centrados en el poder:
• El líder autocrático. Centra su atención en el
trabajo más que en el hombre, es exigente
con el cumplimiento de tareas, es rígido,
autoritario, etc. Este estilo de liderazgo
conlleva a ventajas tales como la discipli-
na en el trabajo, el cumplimiento de las
órdenes dadas, el control y la supervisión
estricta, entre otras; y como desventajas
se puede destacar el hecho de que infunde
temor, miedo y estrés a los trabajadores.
• El líder democrático. Es participativo, con-
sultivo y genera ambientes de confianza
a sus trabajadores. Este estilo de lideraz-
go tiene como ventajas que motiva a los
trabajadores y aumenta el sentido de per-
tenencia hacia la empresa. Como desven-
taja se destaca que las decisiones son de
lenta aplicación, sin embargo, de rápida
implementación.
• El líder liberal. Deja hacer, deja pasar y se
acerca a la expresión francesa “laissez
faire, laissez passer” en la dirección. Este
estilo de liderazgo puede conllevar al des-
orden administrativo, sin embargo, tiene
como ventaja que genera e incentiva a
que los trabajadores tomen iniciativas.
La motivación
Se entiende por motivación todo acto cons-
ciente o inconsciente que conlleva al hombre a
actuar de una determinada manera. Los facto-
res que motivan al ser humano son diversos y,
en tal virtud, se han promulgado diversas teo-
rías de la motivación que pueden utilizarse

para lograrla. Por ejemplo, la teoría de la jerar-
quía de las necesidades del psicólogo nortea-
mericano Abraham Maslow (Chiavenato, 2007)
establece cómo el ser humano tiene unas ne-
cesidades que satisface de manera prioritaria
frente a otras, así: primero satisface las nece-
sidades fisiológicas como las de alimentación,
sueño y sexo, entre otras; luego satisface las
necesidades de seguridad para la preservación
de la vida; siguen las necesidades de acepta-
ción social, de pertenencia y amor, entendien-
do que el ser humano es social; prosigue con la
satisfacción de las necesidades de estima, ego
o reconocimientos, y termina con la autorrea-
lización plena. El líder al conocer este tipo de
jerarquía puede utilizarlas con el fin de con-
seguir de los seguidores el objetivo propuesto.
La teoría científica de la motivación extraí-
da de los postulados del ingeniero industrial
norteamericano Frederick Winslow Taylor —
quien ilustra cómo al mantener un buen am-
biente de trabajo se logra incentivar al obre-
ro para una mayor productividad— expone
cómo a través de la organización racional del
trabajo los trabajadores deben laborar en un
ambiente en el que se cuente con suficiente
iluminación, así como con un clima y una
ambientación idónea para realizar el traba-
jo de manera óptima. También sugiere evitar
un mayor esfuerzo del trabajador mediante
los estudios de tiempos y movimientos, capa-
citarlo con el fin de que se especialice en su
tarea, e induce a que a los trabajadores se les
deben dar los descansos necesarios para que
no se fatiguen, lo cual, entre otras medidas,
genera motivación en el hombre.
En la teoría de las relaciones humanas el cien-
tífico australiano George Elton Mayo, a través
del experimento de Hawthorne, al tratar de
comprobar los postulados de la teoría de la
administración científica de Frederick Wins-
low Taylor demuestra que el hombre es por
excelencia un ser sociable.
Nota de clase ·  51
En la teoría de la motivación-higiene del psi-
cólogo norteamericano Frederick Irving Herz-
berg se expone de qué manera existen unos
factores que son motivadores directos del
hombre, como, por ejemplo, el logro, la rea-
lización, el reconocimiento y la promoción,
mientras que existen otros factores que mo-
tivan al trabajador de manera indirecta, tales
como las políticas de la entidad, una buena
supervisión, las relaciones interpersonales y
las condiciones laborales.
El psicólogo y economista Douglas McGregor
legó el conocimiento de la teoría x y y de la
motivación. Para McGregor, en las empresas
encontramos los hombres tipo x, quienes tie-
nen como característica evitar el trabajo, no
tienen ambición ni asumen autoridad y res-
ponsabilidad, no les gusta involucrarse en las
actividades de las empresas, no son creativos y
carecen de capacidad intelectual. Por otro lado,
existe el hombre tipo y, quien es totalmente lo
contrario: tiene disposición para trabajar, to-
mar iniciativa, se empodera de la empresa, etc.
FIGURA 9. Teorías de la motivación. Elaboración propia
La comunicación
La comunicación en las empresas es el medio
mediante el cual los jefes dan las instruccio-
nes necesarias para que se cumplan los obje-
tivos diseñados en la planeación y se relacio-
nan los miembros de la organización entre sí,
 52 · Serie documentos de docencia
en el propósito del cumplimiento de la misión
corporativa.
Cipriano-Luna (2014) manifiesta que a fin de
que exista una buena comunicación se deben
cumplir los siguientes requisitos:
• Integridad. La comunicación debe llevarse
a cabo en toda la empresa de forma sinér-
gica, es decir, servir como unión en toda la
organización.
• Equilibrio. Debe definirse un plan de comu-
nicación como parte del proceso adminis-
trativo, en el que participan todos los re-
cursos humanos.
• Claridad. El lenguaje debe ser adecuado a
quien va a tomar el papel del receptor, es
decir, que no existan barreras.
• Aprovechamiento de la organización informal.
La comunicación es más útil cuando la
administración utiliza la organización in-
formal para suplir canales de información
de la organización formal.
• Difusión. La comunicación debe efectuarse
de preferencia por escrito y en un canal
estrictamente necesario, con el fin de evi-
tar papeleo excesivo.
• Moderación. La comunicación debe ser con-
cisa para evitar ineficiencia.
Técnicas de dirección de empresas
Un buen líder debe delegar autoridad, poder y
responsabilidad a sus trabajadores con el fin de
que estos se empoderen de la empresa y su tra-
bajo (empowerment); debe mantener satisfecho
al cliente interno y a los empleados o traba-
jadores, lo que se conoce como endomarketing,
debe ser un negociador en el sentido de tener
habilidades para buscar alternativas que col-
men los intereses de las partes involucradas en
la empresa; debe ser un mentor en el sentido
de tener la capacidad de enseñar al subordina-
do y compartir sus experiencias, con el fin de
mejorar sus habilidades, potencializar su lide-
razgo y mejorar su productividad.
FIGURA 10. Técnicas de dirección. Elaboración propia
EL CONTROL
Hernández Ortiz define el control como:
La función administrativa que consis-
te en medir y comparar los resultados
realmente obtenidos con los objetivos
planificados, analizar las desviaciones
existentes y efectuar las correcciones
necesarias para mantener la actividad
organizacional dentro de límites permi-
sibles, de acuerdo con las expectativas de
la organización. (2014, p. 300)
Fundamentalmente, el control debe diseñar-
se para cumplir con los objetivos establecidos
en el proceso de planeación, en tal sentido se
entiende el control como un proceso de me-
dición para corregir las desviaciones o incen-
tivar aquellas que aseguren que los objetivos
se cumplan. Por otro lado, existen medidas
institucionales que establece la empresa para
evitar fugas de dineros, materiales o cualquier
otro elemento u objeto, o para medir que las
políticas, los procedimientos, así como las fun-
ciones de cada departamento y funcionario se
estén cumpliendo a cabalidad o se estén reali-
zando; en este último caso estaríamos hablan-
do de un control de gestión, mientras que en
el primero se trata de un control para asegurar
lo planeado.

Herramientas de control
Existen diversas herramientas para ejercer el
control entre las que se destacan: el indicador,
el control de calidad, el cuadro de mando in-
tegral o balanced scorecard, el diagrama de Ishi-
kawa o espina de pescado, el control financie-
ro, el control estadístico, el diagrama de Gantt
y las técnicas de revisión y evaluación de pro-
yectos (pert).
FIGURA 11. Herramientas del control. Elaboración propia
El indicador.
Para efectos de la planeación se puede definir
un indicador como un fraccionario o estándar
medible a cumplir, el cual mide la relación
causa-efecto de un objetivo. Se debe recono-
cer también la existencia de indicadores que
pueden ser intangibles cuando no existe un
objeto material que entregar o medir.
FIGURA 12. Formulación de un indicador. Elaboración propia
Nota de clase ·  53
Un indicador medible es la producción. Si se
desea formular este indicador sería: i = uni-
dades producidas/unidades planeadas a pro-
ducir. El anterior es un ejemplo de lo que pue-
de ser un indicador tangible. Por otro lado, la
empresa puede desear conocer el sentido de
pertenencia de los trabajadores, en este caso
deberá establecer parámetros que le permitan
conocer de manera objetiva este indicador por
cuanto es un indicador intangible que lo hace
cualitativo y no cuantitativo.
Lo ideal es que todo indicador tenga su ficha en
la que se señale el nombre del indicador, la es-
trategia o perspectiva a la que pertenece, la fór-
mula para calcularlo, la frecuencia con la que se
debe medir, el responsable de la medición y la
descripción de las variables que se registrarán
en el numerador y denominador.
Las normatividad iso y la calidad total.
La Organización Internacional de Normaliza-
ción (iso) nace en razón a la necesidad exis-
tente entre los países y comerciantes de es-
tandarizar los productos o servicios a fin de
que puedan utilizarse de manera global sin
ninguna clase de complicación. Los productos
o servicios identificados con cualquier norma-
tividad iso le dan la garantía al consumidor
de que se le entregará lo adquirido o servido
con unas características que están claramen-
te definidas a nivel mundial, de manera que
se garantiza su calidad.
Si bien es cierto no existe normatividad legal
para obligar a los comerciantes y países a cer-
tificarse en las diferentes normas iso, también
lo es que ningún comerciante está obligado a
comprarle a un productor que no le garantice
la calidad del producto a comprar. Esta últi-
ma es la razón por la que los clientes prácti-
camente por razones comerciales de garantía
de calidad “obligan” a los productores a cer-
tificarse en la norma iso requerida por quien
consume el producto.
 54 · Serie documentos de docencia
Entre las normas iso comúnmente exigidas
por los comerciantes se pueden destacar:
• Sistemas de gestión de la calidad-requisi-
tos, conocida como iso 9001.
• Estándares de gestión medioambiental en
entornos de producción, conocida como
iso 14000.
• Seguridad de la información, conocida
como iso/iec 17799.
• Seguridad y salud en el trabajo-iso 45001
El cuadro de mando integral o balanced
scorecard.
El cuadro de mando integral conocido en inglés
como balanced scorecard es un concepto de con-
trol administrativo que introdujeron los nor-
teamericanos Robert Kaplan y David Norton.
Consiste en que, por medio de indicadores, los
FIGURA 13. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Elaboración propia
El control financiero.
El diagnóstico financiero conlleva a utilizar
herramientas que también sirven para ejercer
control en las empresas. Así, los estados fi-
nancieros, el presupuesto y las razones finan-
cieras aplicables a los resultados contables de
la empresa sirven con el fin de detectar des-
viaciones y tomar los correctivos necesarios
para el éxito empresarial.
gerentes, los directivos de las empresas o los
funcionarios interesados pueden observar el
comportamiento y el cumplimiento de los ob-
jetivos en un cuadro de mando muy similar a
los indicadores del tablero de un vehículo o la
cabina de un avión. Sobre este tema se pro-
fundizará más adelante.
El diagrama de Ishikawa herramienta de
control.
Kaoru Ishikawa, químico y administrador de
empresas japonés, ideó una forma de solucio-
nar problemas en las empresas mediante un
diagrama de causa y efecto también conocido
como “espina de pescado”. Consiste en que a
un problema presentado se le buscan las di-
versas causas que lo pueden originar, lo cual
genera un hilo conductor para buscarle la so-
lución y resolverlo.
La estadística como herramienta de
control.
La estadística en una de las ciencias exactas
que se utiliza en la administración para llevar
el registro de los datos y observar su compor-
tamiento en el tiempo. Lo anterior sirve como
referencia para tomar decisiones administra-
tivas que son fundamentales en la planeación
empresarial.

El diagrama de Gantt como técnica de
control.
Henry Laurence Gantt, ingeniero industrial
estadounidense, se ideó mediante un crono-
grama controlar los proyectos y actividades
empresariales. Con este diagrama se planifica
el tiempo en el que se desarrollan las activida-
des en la consecución de un objetivo.
El control interno y las auditorías.
Los administradores de las empresas se deben
preocupar por el autocontrol; una de las he-
rramientas para llevar a cabo esta actividad
es el control interno y las auditorías.
Según Estupiñán-Gaitán (2015), los objetivos
básicos del control interno son:
• Proteger los activos y salvaguardar los bie-
nes de la institución.
• Verificar la razonabilidad y confiabilidad
de los informes administrativos.
• Promover la adhesión a las políticas admi-
nistrativas establecidas.
• Lograr el cumplimiento de las metas y los
objetivos programados.
Control jurídico-legal.
El control jurídico-legal hace referencia a las
medidas que deben adoptar las empresas
para evitar perder las demandas y los demás
aspectos legales que contra ella se instauren.
En medios cambiantes las empresas se man-
tienen en turbulencias, lo cual hace que estas
se involucren en conflictos a veces imprede-
cibles, y estos conflictos —en muchos de los
casos— se llevan a los estrados judiciales y
deben ser controlados a fin de evitar detri-
mentos económicos.
Nota de clase ·  55
Técnicas de revisión y evaluación de
proyectos (pert).
Este método ideado, fundamentalmente, con
el propósito de evaluar proyectos, permite co-
nocer un volumen de tareas y actividades que
pueden ser críticas en estos. Según Fernández
Barbosa y Guimãraes de Moura (2013) la red
de tareas permite desarrollar las siguientes
funciones:
• Mostrar la secuencia y las relaciones entre
todas las tareas del proyecto.
• Identificar eventos en el proyecto que
puedan utilizarse para el seguimiento y la
evaluación.
• Identificar el camino crítico (secuencia de
tareas cuya dilación en la ejecución pro-
voca el retraso en la ejecución de todo el
proyecto).
• Ayudar en el seguimiento del cronogra-
ma. Aumentar el nivel de certidumbre en
cuanto al plazo de conclusión del proyec-
to.
PREGUNTAS CON LAS QUE SE PUEDE
EVALUAR EL ÁREA ADMINISTRATIVA EN UNA
EMPRESA A FIN DE DETECTAR DEBILIDADES
O FORTALEZAS
• ¿Tiene la empresa diseñado su plan estra-
tégico?
• ¿Cuenta la empresa con una base sólida
para cumplir su visón?
• ¿La visión de la empresa tiene un horizon-
te de tiempo definido?
• ¿La empresa conoce su entorno para fijar
las estrategias?
• ¿Tiene la empresa claro los objetivos a
cumplir?
• ¿Cuentan los objetivos con el presupuesto
para cumplirlos?
 56 · Serie documentos de docencia
• ¿Cuenta la empresa con un plan de acción
para el cumplimiento de sus objetivos?
• ¿La información que utiliza la empresa
para el diagnóstico estratégico es confia-
ble?
• ¿Los objetivos institucionales apuntan al
cumplimiento de la misión?
• ¿Los objetivos de la empresa tienen perso-
nas o cargos que respondan por su cum-
plimiento?
• ¿Tienen claridad los trabadores de sus
propósitos?
• ¿Tiene la empresa manual de procedi-
mientos?
• ¿Tiene la empresa manual de funciones?
• ¿Tiene la empresa reglamento interno?
• ¿La estructura organizacional de la em-
presa está diseñada para cumplir con los
objetivos corporativos?
• ¿El organigrama de la empresa identifica
con claridad la jerarquía institucional?
• ¿Los departamentos de la empresa cono-
cen las funciones a cumplir?
• ¿Los tramos administrativos de la empre-
sa son eficaces?
• ¿Está distribuida equitativamente la carga
laboral de los empleados?
• ¿La visión y misión de los departamentos
tienen correlación con la visión y misión
general?
• ¿Están bien distribuidos los espacios de
trabajo?
• ¿Tiene la empresa la documentación legal
requerida por la legislación colombiana?
• ¿Cuenta la empresa con líderes que moti-
ven a los empleados?
• ¿Existe buena comunicación entre el em-
pleado y su jefe?
• ¿Entrega la empresa incentivos a sus tra-
bajadores por su buen desempeño labo-
ral?
• ¿Tiene la empresa un buen clima laboral?
• ¿Utiliza la empresa un liderazgo objetivo?
• ¿Las herramientas de control que utiliza
la empresa son efectivas?
• ¿Los objetivos de la empresa tienen los in-
dicadores para medirlos?
• ¿Cuenta la empresa con indicadores de
calidad?
• ¿Existe control del tiempo en que se deben
desarrollar las actividades?
• ¿Tiene la empresa control de calidad en
todos sus procesos?

A partado final
De la lectura de estas notas se pueden resaltar
los siguientes aspectos:
1. El proceso de diagnóstico interno de una
empresa es un trabajo de equipo integrado
por personas que conocen la empresa y su
entorno.
2. A fin de estar en capacidad de diagnosti-
car internamente a una empresa se deben
definir las áreas funcionales que la inte-
gran, conocerlas y formularse preguntas
que conlleven a identificar sus fortalezas
y debilidades.
3. En la medida en que los integrantes del
equipo planeador tengan un conocimiento
mesurable de la empresa y de su entorno,
la probabilidad de éxito en el cumplimien-
to de las estrategias diseñadas será mayor.
Nota de clase ·  57
4. Para el diseño de las estrategias corpora-
tivas no solo se requiere del diagnóstico
interno, sino también del externo, a fin de
tener un panorama completo de las dis-
tintas variables que integran un proceso
de planeación.
5. De la objetividad con que se extraigan las
debilidades y fortalezas del negocio de-
penderá un diseño confiable de las estra-
tegias que aseguren el éxito empresarial.
6. La habilidad del administrador radica en
potencializar las fortalezas para afrontar
las debilidades empresariales.
7. El éxito de la planeación depende de la
forma como se diseñen los controles a fin
de lograr que los objetivos se cumplan.
 58 · Serie documentos de docencia
T aller
Los estudiantes deben seleccionar una em-
presa de la región, la cual deben diagnosticar
internamente a fin de detectar sus debilida-
des y fortalezas; para tal efecto se deben se-
guir las siguientes instrucciones:
1. Se deben constituir equipos de cinco inte-
grantes, quienes harán las veces de los di-
rectivos o asesores que realizarán el diag-
nóstico interno.
FIGURA 14. Evaluación de variables. Elaboración propia
4. Utilizando la metodología de compara-
ción por pares cada calificador estudiará
la influencia de cada factor vertical con su
equivalente horizontalmente, y calificará
con más uno (+1) aquellos factores que in-
fluyen positivamente en la empresa; con
menos (-1) aquellos que influyen negati-
vamente; y con cero (0) aquellos factores
indiferentes, es decir, que no influyen ni
positiva, ni negativamente en la organiza-
ción.
2. El equipo conformado debe tomar 10 de
cada una de las preguntas desarrolladas
en cada uno de los diagnósticos (de perso-
nal, financiero, comercial, de producción o
servicios y administrativo). Estas pregun-
tas deben ajustarse a los requerimientos
de la empresa.
3. A cada integrante se le debe entregar un
formato de calificación como el diseñado
en la figura 14, en el que convertirá las
preguntas en factores, identificándolas
con letras mayúsculas, de la a hasta la j.
5. Después de que cada calificador reali-
ce la evaluación bajo la metodología de
comparación por pares los resultados se
transcriben en la figura 15, y se colocan los
resultados de cada calificador en una co-
lumna. Posteriormente, se promedian los
resultados y se saca una evaluación final
y consensuada. De esta evaluación se de-
jará como fortaleza a los factores de mayor
puntaje en cada diagnóstico y como debili-
dad la de menor puntaje, respectivamente.
 Nota de clase ·  59

FIGURA 15. Diagnóstico interno. Elaboración propia

 60 · Serie documentos de docencia

6. Posteriormente, se pasan los resultados a la matriz de fortalezas y debilidades de la figura 16.

FIGURA 16. Matriz de fortalezas y debilidades. Elaboración propia

 Nota de clase ·  61

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