Un Proceso de Flujo Continuo

Fábrica Androscoggin de International Paper

Jay, Maine

La Fábrica Androscoggin, situada a lo largo del Río Androscoggin en la zona central de Maine, es
una de las 25 fábicas locales de celulosa y papel de International Paper. Es una de las más grandes,
construida originalmente en 1965 con ampliaciones considerables en 1968 y 1977. La fábrica
ocupa 478 acres (193,4 Há) de tierra, tiene 20 acres (80,9 Há) techadas, y tiene un valor de
inversión de reemplazo de US$800millones.

La fábrica, parte de International Paper´s Pulp and Coated Papers Group, produce cuatro tipos
muy diferentes de papel: (1) formularios bond, sobres, tablet, y offset para uso en oficinas y
computadores; (2) publicaciones con brillo para impresión de revistas ; (3) papel recubierto para
impresión; (4) papeles especiales tales como para popcorn en microondas y papeles anti grasa
para papas fritas y comida rápida.

Androscoggin es una fábrica completamente integrada; esto significa que produce toda la pulpa
de madera requerida para hacer su papel. La fábrica está diseñada para recibir madera en troncos
o chips en un extremo y, cerca de una milla más abajo, embarcar los rollos de papel desde el otro
extremo. (Vea la Figura A1 del layout de la Planta; el flujo de producción va de izquierda a
derecha).

Primera Parte: Descripción del Proceso.

Reseña y breve descripción de la fabricación de papel.

El papel que actualmente usamos se crea a partir de las fibras de la madera, las que primero se
introducen en agua para luego ser prensadas, secadas y transformadas en hojas. El proceso de
convertir la madera en una solución de fibras de madera en agua se conoce como la fabricación de
la celulosa, mientras que el secado y prensado para llegar a hojas de papel, formalmente se llama
fabricación de papel. El proceso de fabricación de papel ha experimentado una constante
evolución, cada vez más grandes y sofisticados equipos junto a un gran desarrollo tecnológico,
continúan mejorándolo.

El Patio de Maderas y la Planta de Preparación Madera

El proceso en Androscoggin comienza con la recepción de la madera en forma de astillas (chips) o

troncos de 4 u 8 pies (1,2 ó 2,4 mts.) de largo. De la 6 am a las 10 pm, un flujo constante de
camiones y vagones de ferrocarriles se pesan y descargan. Cerca del 40% de las entregas
correspondían a madera cortada de tierras que pertenecen a International Papers (más de
400.000[há] en Maine) mientras que el otro 60% se compra a independientes a los que se les paga
según el peso de sus troncos. La Planta también recibe madera en chips de aserraderos del sector.
Chips y Troncos se almacenan en pilas gigantes separadas según la especie de madera (pino,
abeto, cicuta ¿?).

Cuando se requiere, los troncos se hacen flotar por los canales de flujo, desde el patio de maderas
hasta una de las tres salas de madera de la Planta. Ahí, un descortezador de anillos les saca la
corteza. Luego los troncos caen en una astilladora la que en segundos deja grandes troncos
transformados en un pila de chips de aproximadamente 1x1x1/4 de pulgada.

Los chips se almacenan en silos. Hay silos separados para maderas blandas (abetos, cicuta?? y
pino) y maderas duras (arce, roble, haya y abedul).

Esta separación y almacenamiento temporal permite un control de mezcla de chips en las

proporciones precisas requeridas por la receta de cada tipo de papel a producir.

Los chips de madera luego se seleccionan a través de largos y tamices vibradores planos. Los chips
con sobredimensión vuelven a la astilladora, y los que son muy pequeños se utilizan para
combustión en la planta de poder (de generación de vapor y energía eléctrica). (La Planta se
provee de aproximadamente el 50% de todos sus requerimientos de vapor y electricidad a partir
de la quema de desechos. Adicionalmente, el 50% restante de energía requerida se produce por
generación hidroeléctrica aprovechando el río).

Una vez extraídos los chips desde los silos e introducidos a los digestores, no hay pausas en el flujo
de los chips hasta el papel.

Fabricación de celulosa.

La celulosa hecha en Androscoggin es de dos tipos: celulosa Kraft (producida químicamente) y

pulpa de madera desfibrada (producida mecánicamente). La celulosa Kraft es lejos la más
importante en la producción de papeles blancos de alta calidad, significando el 80% de toda la
celulosa usada. La celulosa Kraft hace papeles más resistentes (Kraft en alemán significa resistente,
fuerte. El proceso para la pulpa Kraft fue inventado por un alemán en 1884). La resistencia del
papel, generalmente viene dada por el traslape y las uniones de las fibras largas de maderas
blandas; sólo químicamente era inicialmente posible separar fibras largas de madera para
suspenderlas en agua. Las fibras de maderas duras son generalmente más pequeñas y delgadas
ayudando a la suavidad del papel y haciéndolo menos poroso.

El proceso de pulpaje mediante desfibrado es más simple y barato que el de celulosa Kraft. Toma
troncos de picea y abetos de alta calidad presionándolos continuamente contra una piedra
giratoria que separa las fibras de madera. De cualquier forma, las fibras son más pequeñas que las
producidas por el proceso Kraft y, aunque se utilizan para hacer papel prensa, se usan en
Androscoggin para proveer “relleno” para los papeles recubiertos brillantes para publicaciones de
las máquinas 2 y 3, como se verá más adelante.
El procedo químico Kraft funciona disolviendo la lignina que mantiene unidas las fibras de la
madera. Esto se hace en un cocedor de alta presión, llamada digestor, “cociendo” los chips en una
solución de soda cáustica (NaOH) y sulfuro de sodio (Na2S), que se denomina “licor blanco”. La
temperatura en este proceso de cocción alcaza los 340°F y la presión llega a las 11 atmósferas.
Recientemente, el proceso ha sido modificado introduciendo “deslignificación por oxígeno”, que
usa oxígeno líquido para remover la lignina. Esto elimina la necesidad de cloro elemental (Cl2) en
el proceso posterior de blanqueo y es mejor para el medio ambiente que la tecnología tradicional.

Los dos digestores de Androscoggin son digestores continuos; los chips y el licor entran por arriba,
se van cocinando lentamente mientras llegan hasta el fondo, por donde salen luego de alrededor
de tres horas. En este tiempo el licor blanco ha cambiado químicamente a “licor negro”; entonces
los chips digeridos son separados desde este licor negro.

En lo que se conoce como el “soplado en frío”, los chips calientes y presurizados gradualmente se
enfrían y despresurizan. Un “licor frío” (170°F) se introduce por el fondo del digestor y sirve tanto
para enfriar como para transportar los chips digeridos a una lavadora difusora que lava y
despresuriza los chips. Dado que mucha de la lignina que mantiene junta las fibras ha sido
removida, las fibras de madera en los chips literalmente se caen en esta etapa.

El licor negro del digestor pasa a un proceso de recuperación de cuatro etapas. Más del 95% del
licor negro se reconstituye en licor blanco, ahorrando en costo de químicos y reduciendo
considerablemente la contaminación. El proceso de cuatro etapas consiste en: (1) lavar el licor
negro de la fibra cocida para producir licor negro débil ; (2) evaporar este licor negro débil hasta
darle una consistencia espesa; (3) se combustiona este licor negro espeso con sulfato de sodio
(Na2SO4) y se vuelve a disolver la mezcla , produciendo un “licor verde” (carbonato de sodio +
sulfuro de sodio); y (4) agregando cal, que reacciona con el licor verde para producir licor blanco.
Este último paso se conoce como caustificación.

Mientras tanto, a la pulpa de fibras de madera se le retiran impurezas como corteza y polvo por
medio de tamizado mecánico y haciendo girar la mezcla en limpiadores centrífugos. La pulpa es,
entonces, concentrada extrayéndole el agua para que pueda ser almacenada y blanqueada de
forma más económica.

Hasta ahora, dependiendo del tipo de pulpa que se esté haciendo, han pasado entre 3,5 a 5 hrs
desde que los chips entraron a la planta de celulosa. Ahora se blanquea toda la celulosa Kraft. El
blanqueo toma entre 5 a 6 horas. Consiste en un proceso de 3 etapas en el que (1) Se agrega
dióxido de cloro (ClO2) a la pulpa y luego la pulpa se lava; (2) una mezcla patentada de hidróxido
de sodio (NaOH), oxígeno líquido, y peróxido de hidrógeno (H2O2) se agrega a la celulosa luego de
lo cual se vuelve a lavar; (3) dióxido de cloro (ClO2) se agrega a la pulpa y ésta es lavada por
última vez. El resultado es como una esponjosa crema de trigo. En este momento la celulosa está
casi lista para transformarse en papel.

Luego del blanqueado, el stock de celulosa es almacenado por un período corto (un máximo de
16 horas) y luego el la pulpa continúa a través de varias operaciones de mezclaque permiten que
una serie de aditivos (por ejemplo, arcilla de relleno, resinas, blanqueadores, alumbre, colorantes)
a ser mezclados dentro de la celulosa de acuerdo a lo requerido por la receta del grado de papel a
ser producido.
Aquí, también, el “recorte” (desechos de papel que salen de la misma fábrica) se reciclan dentro
de la celulosa1. La celulosa entonces, es limpiada una vez más y se mezcla en una consistencia
homogénea antes de llevarla a la máquina de fabricación de papel misma.

Fabricación de papel.

La máquina de papel es simplemente una creación de ingeniería impresionante, que se extiende

cientos de pies (decenas de metros). En Andrascoggin, hay 5 de distintas dimensiones. La máquina
de papel tiene un extremo húmedo y un extremo seco. La celulosa entra a la máquina en la caja
de entrada, que libera celulosa muy diluida a través de una ranura encima de una cinta
transportadora de tejido sintético. Esta cinta se llama el “malla de alambre”, porque
originalmente estaba hecha de una malla de bronce.

A medida que la malla con su depósito de celulosa se aleja de la caja de entrada, el agua se drena
a través de ella. También se aplica succión. En los siguientes 20 metros desde la ranura de la caja
de entrada, se ha removido tanta agua que se podría decir que la malla transporta papel más que
una suspensión de celulosa en agua. Desde la malla, enormes fieltros de lana recogen el
entramado de papel y lo empiezan a pasar por una serie de rodillos y de cilindros de secado
calentados por vapor, los que presionan y evaporan aún más el agua fuera del entramado. Si el
papel debe ser recubierto, el recubrimiento debe aplicarse primero en un lado del papel y
después en el otro para luego aplicarse más secado . Si el papel debe ser brillante, debe ser
presionado con un conjunto de rodillos lisos y brillantes llamado calandria. Luego de la presión y el
secado, el papel está esencialmente terminado en la forma de grandes rollos y se retira desde la
máquina de papel hacia las bobinadoras.

La velocidad a la que esto ocurre es increíble. La máquinas más rápidas ( máquinas 2 y 3,

dedicadas al papel brillante para publicaciones) producen sobre una milla de papel cada 2
minutos. Esta gran velocidad pudo ser posible por el mejoramiento continuo realizado por los
fabricantes de la máquina y por los controles computarizados del proceso, que ajustan
constantemente los parámetros de ajuste de la máquina basándose en los valores registrados por
numerosos sensores electrónicos, ubicados a lo largo de toda la máquina.

Una vez en las bobinadoras, los rollos de papel pueden cortarse directamente en los anchos
ordenados por los clientes, o pueden cortarse en dos rollos de igual ancho para ser almacenados
hasta que se requieran. Estos rollos almacenados, llamados “rollos padre”, después se ponen en
rebobinadoras para cortes sucesivos según la orden del cliente. Una vez cortados, los rollos se
embalan, etiquetan y luego se embarcan.

Manteniendo el Medio Ambiente.

Siendo una planta relativamente nueva, Androscoggin tiene equipos de control medio ambientales
diseñados en ella. Las plantas de papel y celulosa son muy demandantes de agua. Androscoggin,
toma agua del río, la filtra y luego la usa en su proceso. Antes de ser devuelta al río, el agua es
tratada en tres etapas para remover los residuos recogidos.

1
Hay diferencias si los recortes son de papel recubierto o no, y si es blanco o de color. El papel blanco y no
recubierto puede ser reciclado inmediatamente. El papel coloreado y no recubierto debe ser reblanqueado.
Los papeles recubiertos, no pueden ser reciclados por sus contenidos de arcilla.
 1. Un clarificador primario (dos grandes estanques en forma de cono) permiten que el
material particulado se vaya al fondo. Un rastrillo de movimiento lento fuerza al material
sedimentado al centro, desde donde se remueve para ser quemado.

2. En una laguna de 37 acres (150.000m2) el efluente clarificado es aireado por varias

fuentes agitadoras, y una colección especial de microorganismos rompe las moléculas del
efluente en el lapso de 1 1/2 a 2 días.

3. Un clarificador secundario (dos estanques más grandes) sedimentan más sólidos (incluidas
las bacterias muertas de la laguna) desde el agua.

El proceso completo toma de 2 a 3 días

El control de contaminación de aire es otra área en la que se han hecho grandes avances desde el
inicio de los 60s. Los sistemas de recolección y quema de gases no condensables desde los
digestores junto con evaporadores, han logrado reducir considerablemente el olor a huevo
podrido, característico de estas plantas. Depuradores y precipitadores en las chimeneas de
Androscoggin han ido aún más lejos en la remoción de azufre y otras partículas del humo y aire de
la planta.

El Diseño de la Planta Androscoggin

Integración Vertical

La Planta Androscoggin está verticalmente integrada, esto es, combina la elaboración de celulosa
con la elaboración de papel en el mismo lugar. No todas la plantas, en especial las antiguas, están
diseñadas para combinar ambas actividades. La integración vertical plantea grandes ventajas:

1. Elimina los costos de transporte de celulosa entre las plantas de celulosa y las de papel. La
integración vertical elimina el doble manejo de la celulosa, una reducción de costo a todo
evento. Adicionalmente, como la planta embarca sus productos a todo el país y como se
especializa en papeles de bajo peso, los costos de transporte de producto terminado no se
ven afectados significativamente por la ubicación de la planta, por lo que una ubicación
cerca del proveedor de celulosa lo más deseable. También se eliminaron costos de secado
y repulpeado de la celulosa.

2. La integración también permite un mejor control de calidad. Como la calidad del papel
producido depende fuertemente de la calidad de la celulosa, la integración permite un
riguroso control de calidad de celulosa que entra a las máquinas de papel. Este tipo de
control reduce considerablemente las posibilidades de ruptura de papeles en las máquinas
y elimina cualquier problema de calidad causado por celulosas viejas u otras deficiencias.

3. Las operaciones de preparación de la madera y de elaboración de celulosa generan

aserrín, corteza, químicos y chips de madera que pueden usarse como combustible para
toda la planta, esto reduce considerablemente los costos de energía de la planta
completa.

El alcance de la integración vertical de la planta Androscoggin pudo haber sido aún más amplia
que la fabricación de celulosa y papel. Por ejemplo, solo el 40% de la madera que se utiliza en la
planta se corta de las tierras de International Paper. La compañía pudo haberse integrado hacia
atrás aún más aumentando esa cifra del 40%. Sin embargo, optó por no hacerlo porque el 40% (1)
le permite un buen namejo del bosque de las tierras que le pertenecen y (2) porque significa un
aporte directo a la economía de la región a través de la compra a independientes. No hay grandes
diferencias de costos entre las cosechas de árboles propias o de independientes. Solo cuando los
proveedores independientes no logran satisfacer las necesidades de la planta, la compañía
cosecha más de sus propias tierras.

De la misma manera, la operación de Androscoggin pudo haberse extendido por medio de

integraciones hacia adelante, pudiendo haber convertido más de sus papeles en productos para
usuarios finales (por ejemplo, hojas de papel bond en vez de rollos de papel). La compañía
tampoco optó por hacer esto. La razón, fue que agregar las instalaciones de conversión necesarias,
aumentaría considerablemente el ya gran tamaño de Androscoggin y habría diluido la atención de
la administración en la misión de producir papel de calidad eficientemente. Las operaciones de
conversión (e International Paper opera muchas de ellas) están también mejor ubicadas cerca de
los mercados, ya que la naturaleza de la conversión habitualmente requiere colocar el papel en
paquetes más voluminosos y poco apilables que son más difíciles de transportar. Además, a
menudo son embarcados en cantidades menores en relación a los camiones y carros de tren llenos
de Androscoggin. Separar la conversión de la fabricación de papel, al menos para los papeles
blancos, significó menores costos totales de transporte, mientras que no hubo economías reales al
juntar ambas operaciones.

Capacidad

Con el tiempo, el tamaño y la capacidad de las máquinas de papel ha crecido una enormidad. Hay
distintas ventajas en estas grandes escalas de operación, porque máquinas más grandes y en
mayor cantidad pueden producir más toneladas de papel por trabajador, con la consiguiente
reducción de costos. El incremento en el tamaño de las máquinas y su velocidad permite a las
nuevas plantas tener menos máquinas de papel y menos operadores que las antiguas y producir
aún más papel.

En su tamaño, La Planta Adroscoggin es casi tan grande como es posible. Sin embargo, siempre
hay nuevos proyectos de eficiencia en marcha. Un proyecto convirtió la máquina #4 desde papel
no recubierto a papel recubierto imprimible. Adicionalmente a la máquina #5 se le hizo una
mejora para incrementar la producción diaria promedio de 108 tons a 125 tons con un costo de
US$ 1,5 millones. La máquina fabrica envoltorios de papel engomados para cigarrillos, goma de
mascar envases de popcorn y papeles especializados similares.

La tasa de salida de las 5 máquinas, los dos digestores continuos, sus trituradores y bodegas de
almacenamiento están razonablemente bien balanceados. La planta de celulosa se construyó,
deliberadamente, más grande para proveer de celulosa a otras posibles plantas a construir rio
abajo.

Ubicación

La ubicación de la Panta de Adroscoggin en el centro de Maine se debió principalmente a tres

factores:
 1. La producción de papel de oficina resistente y de buena calidad, requiere de fibras de
madera largas. Esta demanda favoreció a Maine porque las condiciones de frío invierno
favorecen la producción de fibras largas tanto en maderas suaves como duras que en
Maine y su vecino Quebec crecen en abundancia.

2. Una planta de papel consume mucha agua, es por eso que deben estar ubicadas cerca de
un rio o lago y preferentemente un rio por razones medioambientales.

3. Esta zona de Maine central contaba con disponibilidad de buena mano de obra.

Tecnología

En la fabricación de celulosa y papel, mantenerse al día en los últimos cambios de procesos,

equipos y tecnología es crítico para continuar con éxito. En International Paper la mayor
responsabilidad de mantenerse al día con la tecnología recae en el personal de la compañía. El
personal cumple un rol decisivo en la selección de los equipos principales y en los cambios en el
proceso. La planta, de cualquier forma, cumple un importante rol proveyendo ejecutivos (como
ingenieros de planta o gerente de productos terminados) que involucran al personal de la planta
en el estudio de cualquier nueva capacidad (instalación) a incorporar o cambio tecnológico en el
proceso. El equipo es responsable del desarrollo del proyecto, de hacer los requerimientos de
capital necesarios y de hacer los documentos de apoyo.

Carga de la Planta

Planificación de la Producción

Las órdenes de cualquier papel blanco que produce Androscoggin deben ser tomadas por el
departamento central de órdenes de la compañía en Memphis, Tennessee. Las órdenes, al
momento de ser recibidas, se ubican en el siguiente espacio de tiempo disponible en el ciclo de
producción semanal planificado. Una semana antes de empezar el siguiente ciclo semanal, el
gerente de control de operaciones planea el programa de producción para ese ciclo. Este
programa de producción asigna los tipos y gramajes de los papeles a producir en cada rodillo, de
cada máquina, para cada día de la semana del ciclo. La asignación de cada máquina y las órdenes
que representan entonces se transmiten a cada planta de la compañía.

Cada trimestre, se corre una programación lineal para desarrollar el programa óptimo. Las
restricciones del mercado y los clientes se consideran dentro del plan trimestral por el control de
las operaciones. Este plan se revisa con los gerentes de cada línea de producción y se usa para
establecer los ciclos semanales.

La asignación de los tipos y gramajes del papel en cada máquina es un tema complejo. Dado que
todas las máquinas de la compañía son ligeramente distintas unas de otras, debido principalmente
a sus distintas antigüedades, sus capacidades difieren. Esto implica que son más exitosas y
eficientes en costos para ciertos tipos de papel y gramajes que otras. Para la asignación de
productos a las máquinas, la compañía tiene mucho cuidado en asignar de tal forma que la
contribución maximice el aporte de utilidades y gastos generales. Esta asignación no solo requiere
información respecto de la demanda de papeles para el período y de las capacidades de las
máquinas, sino también los costos de distribución y transporte. Así algunos gramajes, colores y
tipos de papel, dependiendo de la situación, que Adroscoggin podría haber procesado en una
determinada planta, lo hará en otra más cercana al cliente.

En la actualidad las cinco máquinas de papel de Androscoggin tienen asignados los siguientes
productos:

 Máquina 1 - Varios tipos de papel bond y offset blanco o de color

 Máquina 2 – papel brillante recubierto para publicaciones

 Máquina 3 – papel brillante recubierto para publicaciones

 Máquina 4 –Papel recubierto para impresión.

 Máquina 5 – grados especiales.

La demanda de productos de papel es de carácter cíclico. Los volúmenes requeridos van muy
pegados (vinculados) al estado de la economía general, aunque rezagada ligeramente hacia arriba
y hacia abajo. En buenos momentos económicos, Adroscoggin y otras plantas operan a toda su
capacidad, con ventas tan fuertes que los clientes deben monitorear sus pedidos muy de cerca.
Esta situación es muy distinta a la de épocas de recesión donde las plantas toman cualquier pedido
e incluso deben reducir producción.

Mientas el departamento central de órdenes de la compañía (control de operaciones) decide qué

se producirá en qué máquina y qué día, la planta sigue teniendo sus propios problemas de
planificación de la producción.. Las órdenes de los clientes no solo especifican el tipo de papel,
sino también el tamaño (ancho) en que debe ser cortado, la cantidad (el diámetro del rollo) y
algunas otras características. En la planificación de cada corrida específica de una máquina de
papel, la planta quiere agrupar todas las órdenes de un mismo diámetro, y de algún modo que se
utilice todo el ancho del papel producido. La planta no quiere tener mermas, porque incluso cada
pulgada de papel que no se utiliza puede significar pérdidas de cientos de dólares. La planta utiliza
programas computacionales para optimizar los cortes de las máquinas.

La planta también busca programar el corte de los rollos para minimizar los costos de traslado. El
objetivo aquí es cortar lo más posible en la devanadora de la máquina, pero en cortes de ancho
pequeño para reducir el riesgo de distorsiones en los cortes.

Dos planificadores de producción programan las órdenes de las cinco máquinas de la planta. Ellos
deben dejar un grado de flexibilidad que permita al menos algunos cambios en las órdenes de los
clientes hasta el miércoles antes que empiece la siguiente semana de producción. La planta
también debe programar camiones y trenes para el embarque de las órdenes.

Inventarios y Abastecimiento

La mayoría de la madera que usa la Planta Androscoggin es provista por contratos de 10.000 a
100.000 cables (cords) anuales. International Papers no corta su propia madera sino que
subcontrata esta labor. La división forestal de la compañía es responsable por la compra de
madera para la planta y administrar los bosques en niveles de inventario económicos.
Adicionalmente, la planta está dispuesta a comprar la madera a madereros pequeños e
independientes sin necesidad de acuerdos previos. Sin embargo, la planta busca deliberadamente
construir un inventario de madera en otoño e invierno para que los deshielos y el barro de
primavera no interrumpan la operación de la planta cuando se interrumpe la tala. No es poco
común tener 30 días de producción con inventario de celulosa. Todos los inventarios de “work-in-
process” son pequeños y temporales, usados básicamente para permitir las combinaciones de
tipos de chips o celulosas y para permitir continuar la producción en caso de que alguna parte del
proceso haya caído temporalmente.

El tamaño del inventario de productos finales varía. Comparativamente, unos pocos productos
finales son de las máquinas 2 a 5. Algunos se usan para completar stray orders órdenes o
modificaciones a las órdenes, pero la mayoría de la producción de papel se llevan rápidamente a la
puerta de salida, esperando solo lo suficiente para que se agrupen todos los ítems de la orden. La
matriz de registros y el inventario de productos terminados de la máquina 1 (bond y offset) es
mucho mayor, comúnmente son 15 días de producción. Un inventario así de grande, requiere
satisfacer las necesidades de los clientes, en cualquiera de los 48 productos que la máquina
papelera puede producir, buscando mantener un mínimo de ajustes durante el año.

En Androscoggin, toda la responsabilidad de la planificación de la producción, la carga de

máquinas, la distribución de productos a los clientes y el inventario de bienes terminados
descansa en el departamento de planificación, programación y distribución, porque se entiende
que todos estos temas se afectan unos a otros en la planta, por lo que deben estar controlados
por la misma autoridad.

La Mano de obra

La Planta Androscoggin emplea alrededor de 1300 personas, 175 de los cuales son asalariados, y al
resto se les paga de acuerdo a las horas trabajadas. Después de una larga huelga a fines de los 80,
no hubo más sindicatos de empleados de manufactura en la planta. En 1992 el Sindicato Unido de
trabajadores de International Papers y la Fraternidad Internacional de Bomberos y Petroleros fue
descertificada, y en 1995 la descertificación fue reafirmada abrumadoramente, a pesar del hecho
que más de 1.000 de los 1.100 trabajadores que habían estado en huelga habían sido
reincorporados para entonces.2 Esta fue la dramática confirmación de que la mejora en las
relaciones laborales que se fue produciendo desde el fin de la huelga de 1989.

El trabajo en la planta se define ya sea como día de trabajo o turnos de trabajo. La mayoría del
trabajo es en turnos. Como sugerencia de la fuerza de trabajo, se opera bajo un turno modificado
de 12 horas 3. Los trabajadores trabajan 16 de cada 28 días con un promedio de 42 horas
semanales. Todos los días excepto los jueves y viernes, trabajan de de 7AM a 7PM o de 7PM a
7AM. Los jueves y viernes ellos trabajan en el tradicional turno de 8 horas. Los trabajadores no
trabajan más de 5 días seguidos y no más de tres días seguidos en turnos de 12 horas. Esto implica

2
El único sindicato presente en el lugar es el Sindicato de Profesionales y Oficinistas que representa a 40
personas.
3
Un departamento cambió al antiguo “turno del sur” que programa 8 horas diarias en 7 días de trabajado, 4
libres, 7 de trabajo, 2 libres, 7 de trabajo, 1libre. La mayoría de los trabajadores de mantenimiento tienen
turnos de 10 horas por 4 días.
que los trabajadores trabajan 2 de los 4 fines de semana, pero tienen 3 días libres en un fin de
semana y 6 días libres en el otro, lo que ocurre cada cuatro fines de semana.

Aun así en algunas ocasiones un equipo u otro permanece en la planta 24 horas al día. Para estos
casos, el pago de sobretiempo está garantizado. El sobretiempo se paga sobre una base de 8 u 12
horas diarias del turno regular y luego de 40 horas a la semana.

Todos los trabajos en la planta se clasifican y se les asigna diferentes tarifas de pago de acuerdo a
la jerarquía de conocimiento y responsabilidad requerida. Cuando se abre una vacante producto
de una transferencia o un despido por alguna razón, los trabajadores en el nivel siguiente hacia
abajo avanzan de acuerdo a algunos criterios de trabajo para la selección, y no simplemente
antigüedad, como era la práctica antiguamente. Cada vez más la revisión por pares entre los
propios trabajadores es lo que rige este proceso. Cuando una vacante de alto nivel se abre, una
cascada de vacantes se gatilla, para que trabajadores puedan ascender en la jerarquía. También se
permiten transferencias entre departamentos además de las promociones dentro de un mismo
departamento. Para la mayoría de los trabajadores por hora, la típica trayectoria profesional
implica transferencias y promociones a trabajos mejor remunerados.

Como no hubo más sindicatos de empleados de manufactura, no existe el típico procedimiento de

quejas. A cambio, hay procedimientos de revisión por pares que incluyen tanto empleados por
hora como asalariados. Este es uno de los muchos cambios instituidos en los últimos años. En
general, a la fuerza laboral se le ha dado mayor libertad para hacer frente a los objetivos
claramente planteados de la planta. Ha habido mucho más instrucción tanto en los aspectos
técnicos como de desarrollo personal. Se construyó un nuevo gimnasio y se entregan exámenes
físicos gratuitos. Un manual del empleado reemplazó el antiguo contrato sindical.

Se organizaron más equipos de especialistas auto gestionados. El equipo de hidro-mantención es

un ejemplo. (A lo largo del rio Androscoggin, hay 4 pequeñas estaciones hidroeléctricas, con 22
unidades hidrogeneradoras, con las que se abastece la planta de energía.) Este equipo de 9
personas tiene su propia declaración: “Nosotros, como un equipo de alto rendimiento
proveeremos de energía a nuestro cliente a un costo efectivo. Operaremos y mantendremos de
manera segura y medioambientalmente responsable.” El equipo decide por sí mismo qué hacer y
establece sus propias prioridades, manejando los problemas con el voto de mayoría. El equipo
estableció sus propias reglas de operación y mecanismos. El equipo prepara su propio
presupuesto, hacen su propia programación de trabajos, determinan criterios para los
sobretiempos, entrenamiento de sus miembros, contratación de nuevos miembros, se evalua cada
uno en 46 puntos separados, seleccionan y monitorean contratistas para trabajos especiales y
trabajan con la Comisión Federal Reguladora de Energía para renovar las licencias de las plantas
hidroeléctricas. Estos cambios fueron algo estresantes para los miembros del equipo, lo que
algunas veces se traducía en más horas, pero los resultados del equipo eran ejemplares. En 1995,
el verano y con los flujos más bajos de agua en el río, el equipo de hidromantenimiento produjo
cantidades record de energía para el uso de la planta.

Cambios como estos crearon nuevos roles para los supervisores de la planta. Los supervisores ya
no se involucraban en el día a día de la operación, en cambio servían como entrenadores,
consejeros, facilitadores y proveedores de recursos para la fuerza laboral. Esto requirió que
aprendieran nuevas habilidades.
Con el paso de los años, como el equipo de fabricación de papel creció en tamaño, velocidad y
sofisticación (particularmente con el advenimiento del control de procesos computarizado), la
fabricación de papel pasó de ser un arte a ser una ciencia. Este cambio también dejó su huella en
la fuerza de trabajo. No solo una nueva planta de papel podía ser operada por menos trabajadores
que en las antiguas, sino que también las habilidades requeridas eran menos manuales y más
cerebrales. La última raza de fabricantes de papel tenía que ser más educado, en general, y más
analítico. Con esto en mente, se gastaron recursos considerables en capacitación.

La planta adoptó un proceso de mejoramiento de calidad (QIP) que usa equipos de trabajadores y
gerentes para resolver problemas particulares, necesidades considerables de recolección de datos,
análisis matemático y estadístico, y todo esto requirió fuerte capacitación. Felizmente, el QIP ha
tenido un éxito grande y continuo que ha ayudado a la planta a disfrutar de ganancias
significativas en productividad que han sido un gran soporte cuando la economía iba hacia abajo.
La calidad y competitividad de la planta han asegurado una operación constante, y una cantidad
de clientes alrededor del mundo, incluso Japón.

Controlando la operación.

El proceso de fabricación de papel de Androscoggin fue diseñado para elaborar papel con los
menores tiempos de parada posibles. La mantención de los equipos generalmente tiene que ser
programada durante los cambios de “Vestuario” de las máquinas papeleras (p.e. cambio de telas y
fieltros, lo que ocurre cada 3 o 4 meses). El equipo de control de proceso y las habilidades de los
operarios están orientadas a reaccionar instantáneamente ante interrupciones en la producción,
como rupturas de papel, o cambios en el producto en gramaje y color. El tiempo que toma corregir
una interrupción como la ruptura de papel es muy variable (desde 3 minutos a 1 hora). Pero el
tiempo promedio de la pausa era de 5 a 10 minutos. Un cambio de color normalmente toma 10
minutos, y un cuidadoso cambio de gramaje puede realizarse sin interrupciones.

La calidad del papel se revisa continuamente, y la retroalimentación a los operadores es rápida, así
es que cualquier ajuste requerido debe ser realizado. Los operadores también mantenían sus
propias estadísticas y gráficos de control de proceso haciendo un seguimiento de las habilidades
del proceso para hacer papel de calidad, indicando cuando revisa, algunos cambios que deben
hacerse al proceso.

En general, la operación en la planta podría describirse como tranquila y alerta. Como los
elementos del proceso son tan interdependientes, gerentes y operadores calificados se requieren
en cada fase de operación de la planta. En realidad muchos de los supervisores de la planta han
sido promovidos de las filas por lo que están íntimamente familiarizados con la operación de la
planta.

Cambios en el proceso, adquisiciones rutinarias de bienes de capital, y mantención son provistas

por la ingeniería de planta. La ingeniería de plantas está permanentemente involucrada en
proyectos, de los cuales la mitad requiere reparaciones y la otra miad requiere inversiones de
capital, muchas de las cuales son impulsadas por consideraciones medioambientales. Aquí algunos
ejemplos:

 La conversión del blanqueo para que sea libre de cloro

 Deslignificación con oxígeno para la planta de celulosa

  Inspecciones anuales, reparaciones y reconstrucciones de los digestores

 Reparación de losetas de la torre de blanqueo

 Modernización de las camas de rotación para la fabricación de pasta de celulosa

 Reparación de la alcantarilla de ácido

Evaluando el rendimiento de la Planta

La planta es evaluada como un centro de costo; no tiene control ni autoridad sobre los precios,
mercados ni utilidades. La planta opera contra un presupuesto. Dada una proyección de ventas
entregada por marketing central, precios, y un mix de productos, la planta desarrolla costos
estándar para la producción de la cantidad de cada producto de papel proyectado. El presupuesto
refleja los costos estándar y la planta debe ajustarse al presupuesto. Como siempre, si el mix de
productos cambia, los costos resultantes de dichos cambios se cargan a marketing y no a la planta.
La planta solo rinde cuentas por los costos sobre los cuales tiene el control.

Si bien la producción eficiente de papel es un objetivo importante, por ningún motivo es el único
aspecto evaluado en la operación de la planta. Otros juegan un rol importante: seguridad laboral,
capacitación de empleados, compromiso con el medio ambiente (no solo conocer los estándares
vigentes, sino mantener los equipos de control medioambiental a la par con el resto de la
operación de la planta en avances y tecnología), gasto por nuevos bienes de capital y de
mantenimiento; y relaciones laborales.