Tesis Maestria Aplicación de Estrategia PDF

UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Administración Corporativa
Aplicación de estrategia HOSHIIN KANRI en una empresa guatemalteca
(Tesis de Maestría)
Pablo Andrés Figueroa Morales
Guatemala, febrero del 2016

Aplicación de estrategia HOSHIN KANRI en empresa guatemalteca
(Tesis de Maestría)
Pablo Andrés Figueroa Morales

Mgtr. Berta González, (Asesora)
Lic. Rolando Mérida, (Revisor)
Guatemala, febrero de 2016

Autoridades de la Universidad Panamericana
M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus

Rector
Dra. Alba Aracely Rodríguez de González

Vicerrectora Académica
M. A. César Augusto Custodio Cóbar

Vicerrector Administrativo
EMBA. Adolfo Noguera Bosque

Secretario General
Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas
M. A. César Augusto Custodio Cóbar

Decano
M. A. Ronaldo Antonio Girón

Vice Decano
M. Sc. Ana Rosa Arroyo

Coordinadora
UPAtrlA
Unrversidad Panamericana
"Salliduria anle todo, adquiere sabiduria"
REF. : UPANA.C.C.E .8.0023 -201 5-MSc.AC.
LA DECANATURA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ncoNÓMICAS
GUATEMALA,08 DE DICIEMBRE DEL 2,015
De acuerdo al flictamen rendido por Mgtr. Berta Gonzáiez, asesora y licenciado

Rolando Octavio Mérida Valenzuela, revisor de la Tesis, titulada:
«APLICACIÓN DE ESTRATEGIA HOSHIIN KANRI EN UNA EMPRESA
GUATEMALTECA", elaborada por el ingeniero Pablo Andrés Figueroa Morales,
AUTORIZA LA IMPRESIÓN, previo a su graduación profesional en el grado de
Magíster en Administración Corporativa.
, \cti.tr "
Lic. César Custodio Cóbar
Decano F tad de Ciencias Económicas
Diagonal 34, 31-43 Zona 16, Ciudad de Guatemala ¡ PBX:2506-3600 o www.upana.edu.gt

Guatemala, 15 de septiembre de 2015
Señores
Facultad de Ciencias Ec,onómicas
Universidad Panamericana
Ciudad
Estimados señores:
En virtud de que la tesis con el tema 'nAplicación de estrategia Hoshin Kanri en una
empresa guatemalteca" presentada por el ingeniero Pablo Andrés Figueroa illorales,
previo a optar al grado Académico de "Maestría en Administración Corporativa" cumple
con los requisitos técnicos y de contenido establecidos por la Universidad
Panamericana, se extiende el presente Dictamen favorable con una puntuación de
80/100 puntos, para que continúe con el proceso conespondiente.
Guatemala, 05 de diciembre de 2015
Señores
Facultad de Ciencias Económicas
U niversidad Panamericana
Ciudad.
Estimados señores
En r,irnrd de que la Práctica Empresarial Dirigida PED- con el tema "Aplicación de

estrategia HOSHIIN Ii{NRI en una empresa guatemalteca" presentado por el
estudiante: Pablo Andrés Figueroa Morales, previo a optar al grado Académico de
"Master en Administración Corporativa" cumple con los requisitos técnicos y de
contenido establecidos por la Universidad Panamericana, se extiende el presente
dictamen favorable para que continúe con el proceso correspondiente.
Atentamente,
Tabla de contenido
Resumen i
Introducción ii
Capítulo 1:
Marco Conceptual 1
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Antecedentes de planeación estratégica japonesa: Hoshin Kanri. 1

1.1.2. Ventajas del Hoshin Kanri 2
1.1.3. Instituciones cooperativistas 3
1.2. Planteamiento del problema de investigación 5

1.3. Pregunta de investigación 5
1.4. Justificación del problema 6
1.5. Objetivos de investigación 6
1.5.1 Objetivo general 6

1.5.2. Objetivos específicos 7
1.6. Alcances y límites de investigación 7
Capítulo 2:
Marco teórico 8
2.1. Las herramientas de aplicación del Hoshin Kanri 8
2.1.1. Análisis de Pareto: 9

2.1.2. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) 11
2.1.3. Histograma 13
2.1.4. Diagrama de flujo 14
2.1.5. Diagrama de dispersión 17
2.1.6. Hojas de control 18
2.1.7. Gráficos de control 20
2.2. Despliegue de la Estrategia en el Trabajo basada en filosofía HK 22
2.2.1. Hoshin Kanri 22

2.2.2. Aspectos importantes del Hoshin Kanri 23
2.3. Etapas en el establecimiento y despliegue de Hoshin Kanri 24
2.3.1. Análisis de Entorno 24

2.3.2. Revisión del año anterior 25
2.3.3. Establecimiento de Hoshin 25
2.3.4. Clarificación de Obstáculos y Problemas 25
2.3.5. Análisis de causas 25
2.3.6. Selección de Proyectos 26
2.3.7. Selección de actividades y elaboración de plan de implementación 26
2.4. Evaluación en Hoshin Kanri 26

2.5. Evaluación de la Ejecución de los Proyectos 27
2.6. Evaluación de logro de los objetivos 27
Capítulo 3:
Marco metodológico 29
3.1. Tipo de investigación 29

3.2. Sujetos de investigación 29
3.3. Instrumentos para la recopilación de datos 30
3.4. Diseño de la investigación (estructura de tesis) 30
Capítulo 4:
Resultados de la investigación 32
4.1. Muestreo 32
4.2. Presentación de resultados 32
4.2.1. Proceso actual de planeación 32
4.3. Análisis de resultados 41
4.3.1. Censo poblacional y posiciones dentro de la cooperativa: 41

4.3.2. Evaluación de los socios fundadores al proceso de planeación inicial 42
4.3.3. Planeación estratégica desde el inicio 42
4.3.4. Aspectos que si se tomaron en cuenta para la evaluación inicial 43
4.3.5. Porcentaje de asistencia a las reuniones de asamblea por parte de los socios
fundadores 44
4.3.6. Calificación de las reuniones de asamblea por parte de los socios fundadores 44
4.3.7. Conocimiento de los objetivos 44
4.3.8. Proyección de cumplimiento de objetivos 45
4.3.9. Percepción de los integrantes de la asamblea con respecto al plan inicial 45
4.3.10. Descripción de la población 46
4.4. Conclusiones de la investigación 47
Capítulo 5:
Discusión y análisis de resultados 48
5.1. Discusión de resultados 48

5.2. Conclusiones 50
5.3. Recomendaciones 51
Referencias 53
Anexo No. 1: Instrumento de investigación 55
Anexo No. 2: Cronograma de ejecución del trabajo de investigación (diagrama de Gantt) 58
Anexo No. 3: Introducción a los modelos de planificación: 59
I. ¿Qué es la Planificación Estratégica? 59

II. Dimensiones del Concepto de Estrategia 60
III. En resumen: ¿Qué es una Estrategia? 61
IV. Objetivos Claros 61
V. Elementos típicos de un Sistema de Planificación 62
VI. Enfoques de Planificación y Desempeño 62
VII. Análisis estratégico de las empresas 63
VIII. El Modelo Europeo de la Calidad 64
IX. El modelo general de las estrategias de negocio basado en Palancas de Control 65
X. El modelo de despliegue de estrategia y de rendición de cuentas 65
XI. Enfoque de Factores Críticos de Éxito 66
XII. Importancia del pensamiento estratégico 68
Lista de Ilustraciones
Ilustración No. 1: Ejemplo de tabla de Pareto 10
Ilustración No. 2: Ejemplo de diagrama de causa y efecto (Ishikawa) 13
Ilustración No. 3: Ejemplo de Histograma 14
Ilustración No. 4: Ejemplo de diagrama de flujo 16
Ilustración No. 5: Ejemplo de diagrama de dispersión 18
Ilustración No. 6: Ejemplo de tabla de control 20
Ilustración No. 7: Ejemplode gráfica de control (Xbarra) 21
Ilustración No. 8: Gráfico de censo poblacional de asamblea cooperativista 33
Ilustración No. 9: Evaluación del proceso actual de planeación de la cooperativa por parte de los
miembros de la asamblea 34
Ilustración No. 10: Introducción de la misión/visión dentro de la planeación de la cooperativa 34
Ilustración No. 11: Aspectos que si fueron tomados en cuenta para la planeación inicial 35
Ilustración No. 12: Porcentaje de asistencia a cada reunión de asamblea cooperativista 36
Ilustración No. 13: Percepción de los miembros de la asamblea con respecto a las reuniones 36
Ilustración No. 14: Conocimiento de los objetivos por parte de los miembros de la asamblea 37
Ilustración No. 15: Percepción de miembros de asamblea en cuanto a ojbetivos a corto, mediano y
largo plazo 38
Ilustración No. 16: Percepción de que tanto los objetivos están en función del éxito 38
Ilustración No. 17: Porcentajes de género en los miembros de la asamblea 39
Ilustración No. 18: Rango de edades en los miembros de la asamblea 40
Ilustración No. 19: Estado civil de los miembros de la asamblea 40
Ilustración No. 20: Escolaridad de los miembros de la asamblea 41
Resumen
La evaluación a un sistema de administración basado en planes de gestión burocrática de

una entidad financiera en formación con bases lentas y gran cantidad de objetivos a corto plazo
(los cuales pocos integrantes de su asamblea conocían), representa una invitación y reto
profesional a ser un agente de cambio para proponer un sistema dinámico basado en resultados y
gestión eficaz.
Hoshin Kanri es el modelo de gestión más adecuado para alinear a los integrantes del
equipo de gestión hacia la consecución de objetivos en pro de los resultados de la entidad. La
Cooperativa CRECER, RL, fue un escenario ideal para investigar el sistema de planeación actual,
se determinaron las causas que provocan la desalineación del equipo gestor con respecto a la
consecución de óptimos resultados y se comprobó que la entidad carece de planes a mediano y
largo plazo.
La metodología que se utilizó es de investigación descriptiva, con un instrumento de

investigación con el 80% de las preguntas cerradas, y la interpretación de los resultados se hizo de
forma gráfica de tal manera que se facilitó para su estudio final.
Se exhortó al equipo gestor de la entidad cooperativista a aplicar conceptos de planeación

estratégica (definir misión y visión, políticas, valores) con la anuencia de toda la asamblea, también
se invitó al equipo gestor a replantear las reuniones de asamblea para que sean más concisas y
productivas y lo más importante se explicó sobre como la estrategia Hoshin Kanri es la más
apropiada para replantear el rumbo y convertir el sistema de estático a dinámico.
i
Introducción
La planeación estratégica viene a fungir como un cimiento sólido para la operación y los
resultados de una compañía sin importar el ramo a al que pertenezca. Ante tanto modelo poco
resultadista que se plantea para adopción en el manejo de una compañía surge la propuesta de un
modelo japonés que ha llevado a la consecución de múltiples éxitos a empresas que hace 10 o 15
años eran PYME, pero ahora gracias a la adopción de una filosofía como lo es Hoshin Kanri han
logrado subir escalones a pasos muy acelerados para volverse cada vez más competitivas.
Hoshin Kanri es un modelo de gestión en base a los resultados, una revisión permanente
del desempeño en todos los ámbitos de la administración (técnica, científica, burócrata) con el
único propósito de alinear a todos los integrantes de una compañía para que se sientan identificados
con el plan estratégico de la misma. Lograr que los objetivos de la empresa sean tomados como
propios y que estos sean revisados no una o dos veces al año, sino más bien 52 veces (cantidad de
semanas hábiles al año) con el único objeto de ver si cumplen o no con el estándar trazado por los
objetivos de gestión, y si este no se está logrando debe de replantearse con herramientas de
evaluación, análisis y ejecución para revertir la mala tendencia.
En Mazatenango (cabecera departamental del departamento de Suchitepéquez) se

encuentra en la etapa final de formación una entidad cooperativista de ahorro y crédito denominada
Crecer, RL; la cual cuenta con base técnica y legal para iniciar operaciones y previo a entrar al
mercado financiero pretende fortalecer correctamente las bases que sostendrán la operación en un
futuro próximo.
El presente trabajo de investigación evalúa el proceso de planeación de la Cooperativa

Crecer RL, con el único fin de poder determinar la situación actual y que permita encontrar
falencias en la planeación inicial, tratar de identificar las razones por las cuales los integrantes de
la asamblea cooperativista no se sienten identificados con los objetivos trazados y si hay planes de
gestión a corto, mediano y largo plazo.
ii
Dentro del marco teórico se pueden encontrar siete herramientas fundamentales para la
gestión y evaluación de indicadores clave en un sistema Hoshin, una guía para iniciar el despliegue
de la estrategia y aspectos importantes a tomar en cuenta previo a su lanzamiento. Las etapas de la
implementación son debidamente detalladas a efecto de ilustrar al lector con esta metodología muy
poco conocida en el medio.
El ciclo de mejora continua de planear-hacer-verificar-actuar como eje principal en donde

se centra la operación de la evaluación del sistema Hoshin Kanri es debidamente expuesto para
evaluar la gestión actual y trazar las líneas de acción futuras de la compañía.
Dentro del marco metodológico se detalla el tipo de investigación que se está realizando,
los sujetos de investigación implicados y descripción del instrumento de investigación para la
recopilación de datos.
Luego de la investigación de campo se detalla de forma gráfica los resultados que alcanzan
los objetivos de investigación, se evalúa exitosamente el proceso actual de planeación (que no es
estratégico) para concluir con una discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones por
parte del autor.
iii
Capítulo 1
Marco Conceptual
1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes de planeación estratégica japonesa: Hoshin Kanri.
El Dr. Yoji Akao, profesor del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de

Tamagawa, fue uno de los diseñadores principales de metodologías de control de calidad,
despliegue de la función de la calidad y Hoshin Kanri. Los japoneses adaptaron técnicas enseñadas
por Deming y Juran con los conceptos de administración por objetivos y empezaron con sus
primeros intentos de una planeación estratégica para la calidad.
Hoshin Kanri inició su aplicación en los Estados Unidos en los años 80’s, en compañías
relacionadas con las que ganaron el premio Deming (padre de la Calidad), tales como Hewlett-
Packard (división YHP), Fuji-Xerox, Texas Instruments y otras más. No es hasta los principios de
los 90’s que se reconoce que las compañías que utilizaban Hoshin Kanri llevaban una amplia
ventaja competitiva sobre las que no lo hacían.
Hoshin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar
sus actividades y sus resultados, traduce la visión y la misión de una institución en un arreglo
compresible de objetivos estratégicos, para los cuales define indicadores de desempeño,
transformándolos en un marco de trabajo en proyectos.
La traducción literal de Ho quiere decir DIRECCIÓN. Shin significa aguja. Como la

dirección a la que apunta la brújula. La palabra Kanri se puede subidividir en dos partes: Kan
significa control y ri significa razón o lógica, en pocas palabras Hoshin Kanri significa dirección
y control de la organización apuntando hacia un enfoque.
1
Esta herramienta debe ser utilizada cuando se desea realizar la planeación estratégica de la
compañía a largo plazo y establecer las actividades específicas y proyectos a todos los niveles de
la organización para cumplir con las metas. Anualmente se debe revisar y establecer el plan anual
de la compañía, repitiendo el procedimiento de implementación que se hizo a principios del primer
ciclo.
El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son: crear una organización capaz
de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a través de:
 El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual;
 La priorización de actividades y recursos;
 El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a los bajos
mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones;
 El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y
seguimiento realizados durante la implementación del Hoshin.
1.1.2. Ventajas del Hoshin Kanri
Se puede identificar con lo ya expuesto algunas ventajas de la implantación de un sistema

Hoshin Kanri, aún se dirá que las más destacables son las que siguen.
1. Define y crea un sistema de planificación estratégica basado en la relación

necesidades versus expectativas de los grupos de interés.
2. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta

buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la
organización. El alineamiento vertical permite que las acciones que se
desarrollan en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades
operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles
trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único
futuro.
2
3. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede
determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
4. Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ésta

para la consecución de los objetivos. En el Hoshin kanri la dirección comparte
los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema
de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la
organización participa responsablemente del alcance de los objetivos de
ruptura.
5. El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la dirección de gestionar

con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
de doble dirección supone que desde arriba hacia abajo se aplican las ideas
directivas y desde abajo hacia arriba se genera un flujo de creatividad
constante.
1.1.3. Instituciones cooperativistas
Es pertinente enunciar el concepto de una institución Cooperativista la cual se define como

una sociedad fundada con el solo fin de favorecer a sus afiliados. Tiene sus orígenes en entre 1835
y 1895 en los centros industriales de Europa, específicamente en Inglaterra y Francia. Consiste
en adquirir mercaderías al por mayor para revenderlas a sus afiliados con un leve cargo,
manteniendo costos bajos con relación al mercado. Su intención es hacer frente a las necesidades
y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios.
El florecimiento de las cooperativas se encuentra entre 1835 y 1895 en los centros

industriales de Europa. Se evocan los nombres de Rochdale y Lancashire en Inglaterra, donde en
1844, surgió el primer movimiento cooperativo inglés organizado por los obreros de la metalurgia
3
y los tejidos. Luego en Lyon, Francia, donde la industria de la seda se desarrolló notablemente. Le
siguen en mayor medida Berlín, Londres, Bruselas, París, Roma y Madrid.
En Guatemala, esta clase de sociedades surgió casi a los cien años de su aparecimiento en
Europa, habiendo tenido rotundos fracasos unas veces y éxitos otras, pero cuando se conocieron
mejor sus alcances y sus finalidades, se cimentaron con firmeza en el país (Haeussler, 1983).
Según el decreto Número 82-78 de la Ley General de Cooperativas de Guatemala, su

política general es la siguiente: "Se declara de interés nacional la promoción de las organizaciones
cooperativas. El Estado impulsará una política de apoyo a las cooperativas y establecerá un
régimen de fiscalización y control adecuados. Las entidades estatales, incluyendo las
descentralizadas, cuyas actividades tengan relación con el movimiento cooperativo, coordinarán
sus actividades a dicha política" (Ley General de Cooperativas de Guatemala, s.f.).
En cuanto a su naturaleza, la misma ley explica: "Las cooperativas debidamente

constituidas, son asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados,
que se rigen en su organización y funcionamiento por las disposiciones de la presente ley. Tendrán
personalidad jurídica y distinta de la de sus asociados, al estar inscritas en el Registro de
Cooperativas" (Ley General de Cooperativas de Guatemala, s.f.).
Además, según la Ley General de Cooperativas, toda cooperativa deberá estar integrada
por lo menos con veinte asociados. Deberán cumplir con una serie de principios, entre los cuales
están el procurar el mejoramiento social y económico de sus miembros mediante el esfuerzo
común, no perseguir fines de lucro, sino de servicios a sus asociados, ser de duración indefinida y
de capital variable, formado por aportaciones nominativas de igual valor, transferibles solo entre
asociados (Ley General de Cooperativas de Guatemala, s.f.).
Las cooperativas podrán desarrollar cualquier actividad lícita comprendida en los sectores
de la producción, el consumo y los servicios, que sean compatibles con los principios y el espíritu
cooperativista. Serán especializadas las que se ocupen de una sola actividad económica, social o
cultural, tales como agrícolas, pecuarias, artesanales, de comercialización, de consumo, de ahorro
4
y de crédito, de transportes, de vivienda, de seguros de educación (Ley General de Cooperativas
de Guatemala, s.f.).
Serán cooperativas integrales o de servicios varios, las que se ocupen de varias actividades
económicas, sociales o culturales. Para el funcionamiento de toda cooperativa se constituirán sus
estatutos propios (Ley General de Cooperativas de Guatemala, s.f.).
1.2. Planteamiento del problema de investigación
La administración de empresas en el país no ha evolucionado; un contador no es capaz de

dar datos actualizados de la salud financiera de una empresa si se le requieren de manera urgente;
un gerente de producción no siempre tiene a la mano los datos de producción, eficiencia, merma,
rendimientos; un gerente de mantenimiento nunca tiene disponibles los datos de tiempo medio
entre fallas, y tiempo medio para reparar, consumo de repuestos, consumo de energéticos; un
gerente de logística tampoco es capaz de dar datos actualizados de entregas a tiempo, satisfacción
del cliente y consumidor final, lead time (tiempo de espera) para suministro de materias primas
principales.
Tampoco es posible saber el grado de involucramiento que debe existir a todo nivel, es
decir, no se tiene certeza que un colaborador de nivel operativo sepa cuáles son sus aportes al
cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo de la compañía.
En el seguimiento día a día, semana a semana, mes a mes muchas veces el profesional se
enfoca en solo ver los resultados, sin importar si estos cumplen o no con los objetivos trazados al
inicio del ciclo; en la revisión nunca se asocia el análisis de la situación, si verdaderamente existe
un plan de acción para revertir los malos resultados, si los estadísticos de control realmente se
hayan medido, si el análisis de causa-efecto fue correctamente planteado.
1.3. Pregunta de investigación
5
¿Es factible aplicar exitosamente el modelo Hoshin Kanri en empresas guatemaltecas?
1.4. Justificación del problema
La información básica de un plan estratégico de una compañía está resumido en la Visión

y Misión, pero la dificultad de inculcar los objetivos y razón de ser a todo nivel es el principal
escollo que se debe vencer para lograr la consecución de los objetivos trazados a corto y mediano
plazo.
Muchas veces en los distintos niveles jerárquicos de una compañía no se tiene certeza de
qué resultados se quieren obtener, e incluso el diseño de las estrategias que permitirán alcanzar los
efectos deseados.
Tampoco se cuenta con un proceso de revisión dinámico que involucre a todas las aristas
de la empresa y en donde el máximo dirigente sepa de la salud financiera y operativa de la
compañía que dirige, por lo que es necesaria la implementación de una herramienta dinámica que
permitirá un monitoreo constante por parte de los engranajes principales (mandos medios y altos)
del mecanismo motriz de una empresa – Hoshin Kanri –
Lo anterior conlleva a que la alta gerencia deba cambiar el giro de visualizar el

departamento o la compañía; quitarse los hábitos de administración obsoletos y transformar el
modelo lento en uno sistémico para lograr que todos trabajen en paralelo y alineados a la
consecución de los objetivos.
1.5. Objetivos de investigación
1.5.1 Objetivo general
6
Realizar un diagnóstico que permita determinar la factibilidad de aplicar el modelo Hoshin
Kanri en una institución cooperativista de Guatemala.
1.5.2. Objetivos específicos
1. Evaluar el proceso actual de planeación de la Cooperativa Crecer RL.

2. Identificar posibles causas que puedan provocar desalineación del equipo gestor hacia los
objetivos planteados en su constitución.
3. Determinar si hay planes de gestión a corto, mediano y largo plazo que permitan alcanzar los
objetivos de la entidad.
1.6. Alcances y límites de investigación
El alcance de la investigación se circunscribe en el ámbito cooperativista para el sector

urbano/rural del departamento de Suchitepéquez, específicamente en el municipio de Mazatenango
donde se encuentra en la última etapa de formación la entidad cooperativista CRECER R.L. con
sede en la 3ra. Calle 2-60, zona 2 Barrio la Unión.
Los siguientes aspectos constituyen los límites de la investigación:
 Espacio: La investigación fue llevada a cabo en la sede designada para el inicio de

operaciones de la Cooperativa CRECER R.L.
 Tiempo: El trabajo de investigación se realizará en el período comprendido del mes de
Julio a Septiembre del año 2015.
 Personas: Para poder aplicar técnicas de investigación en este trabajo de campo se toma
como válido un censo a los integrantes de la asamblea de la cooperativa.
7
Capítulo 2
Marco teórico
2.1. Las herramientas de aplicación del Hoshin Kanri
Una correcta forma de explicar la filosofía de la administración Hoshin Kanri es buscar

siempre la innovación sin descuidar las tareas de rutina. En base a este planteamiento, es necesario
que la alta dirección esté involucrada continuamente, ya que es en los niveles superiores en donde
debe estar depositada la innovación y en los básicos las tareas diarias.
La estrategia Hoshin Kanri requiere de siete herramientas para su operación según lo

denota García, A. (2,010):
 Diagrama de Pareto: como es sabido, este diagrama se fundamenta en el principio 20-80,

es decir, identifica 20% de los elementos con los que se llevan a cabo 80% de los objetivos.
De esta manera es posible no desgastar recursos en la consecución de las metas.
 Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): representa las distintas

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Así muestra un conocimiento común
de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
 Histograma: representa gráficamente las variables en forma de barras. La superficie de cada

barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
 Diagrama de flujo: ayuda a ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso.
8
 Diagramas de dispersión: es un diagrama matemático que hace uso de coordenadas
cartesianas para presentar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
 Hojas de control: recopila datos en tiempo real a través de la elaboración de una tabla en
la que se registra la actividad a controlar
 Gráficos de control: es una gráfica en la que se registran los valores sucesivos de la

actividad de calidad que se está controlando.
2.1.1. Análisis de Pareto:
El análisis de Pareto es un método gráfico para definir los problemas más importantes de
una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención. El objetivo consiste
en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender cuáles son las pocas cosas más
importantes y centrarse exclusivamente en ellas.
Efectivamente, se ha demostrado que el secreto del éxito en toda disciplina depende de

contar con unas pocas prioridades claras en las que concentrarse. Es preciso por ello aprender a
captar esas prioridades, es decir, las cosas más importantes.
Procede, sin embargo, hacer ciertas consideraciones sobre lo que quiere decir importantes.
En realidad, no existen cosas importantes en sentido absoluto, sino que la importancia de un objeto
o de un dato es función de dos elementos:
 La situación en la que se encuentra

 Los objetivos que se han fijado
Sólo mediante el examen de esos dos elementos se puede comprender qué es importante
para nosotros. Un ejemplo un tanto trivial, pero significativo, es el del paraguas; éste no es
9
importante si estamos en casa pero, si estamos en la calle, llueve torrencialmente y tenemos una
cita de trabajo, se convierte en algo de utilidad fundamental, por lo que es importantísimo.
Para construir un diagrama de Pareto requerimos de realizar las siguientes fases:

 Fase 1: Decidir cómo clasificar los datos, lo anterior consiste en la forma en que se
tabularán y agruparán los datos para su posterior estudio.
 Fase 2: Elegir el período de observación del fenómeno tomando en cuenta que el período
de tiempo debe de ser representativo para el escenario que se quiere estudiar.
 Fase 3: Obtener los datos y ordenarlos, la forma adecuada para el ordenamiento de los datos
es de mayor frecuencia a menor frecuencia.
 Fase 4: Preparar los ejes cartesianos del diagrama, en el plano horizontal se ubica la
variable independiente y en el plano vertical del lado izquierdo se encuentra la frecuencia
puntual, mientras que del lado derecho encontramos el porcentaje acumulado (de 0 a
100%).
 Fase 5: Diseñar el diagrama
 Fase 6: Construir la línea acumulada
 Fase 7: Añadir las informaciones básicas.
Ilustración 1: Ejemplo de tabla de Pareto
10
Fuente: Elaboración propia, septiembre 2,015
2.1.2. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como Diagrama de Pescado o Ishikawa,

sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o
servicio.
De acuerdo con la lógica, todo efecto (evento, problema, desviación, etc.) tiene cuando
menos una causa, y el uso de este diagrama facilitará el entendimiento y comprensión de un
proceso, aun en situaciones complicadas.
Por ejemplo, las causas de un efecto como "El automóvil no enciende" se pueden encontrar
en factores como: el funcionamiento del carburador, el sistema eléctrico, el motor, la inyección de
combustible, la batería, el conductor. Las fallas agrupadas en el factor "inyección de combustible"
podrían tener como Causa: el funcionamiento de la bomba, el tanque vacío, agua en la gasolina,
filtro obstruido, fugas, etcétera.
El diagrama ayuda a conceptualizar en forma sencilla problemáticas de todo tipo,

incluyendo las que son demasiado complicadas. Por la sencillez con que se elabora, es una de las
herramientas preferidas para el análisis inicial de un problema.
Procedimiento para construir un Diagrama Causa-Efecto
Para poder realizar un análisis de causa y efecto es pertinente seguir los siguientes pasos:
I. Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar.

II. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, a la altura de la mitad de la hoja,
en la orilla derecha.
11
III. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto.
IV. Dibujar flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la flecha central
(formando así un esqueleto de pescado). Anotar en el inicio de cada una los factores
generales que pueden originar el efecto. Éstos habrán de ser respuestas a la pregunta: ¿por
qué sucede el efecto?
V. La regla de los 4 M's (Líneas operativas: Mano de obra, Método de trabajo, Materiales,
Maquinaria y equipo), y la de las 4 P's (Líneas administrativas: Personal, Políticas y
procedimientos, Proveedores e insumos, Proceso y recursos) para el caso de áreas
administrativas, sugiere agrupar las causas en cuatro grandes factores.
VI. Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales incidentes en la primera.
Sobre ellas se escriben las causas en que se divide el factor correspondiente; dc la misma
manera, cada causa puede subdividirse en otras sub-causas que contribuyen al efecto
analizado. Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué cl factor produce el efecto?
El objetivo es establecer la cadena de causas conducentes al efecto, hasta llegar a la causa

primaria: es aquella sobre la cual ha de dispararse la acción de solución o aseguramiento.
Usos y beneficios del diagrama causa-efecto
El Diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una lluvia de ideas, ya que ayuda a:
I. Aclarar el objetivo
II. Clasificar y ordenar las contribuciones del grupo
III. Presentar un estado gráfico del avance, y
IV. Facilitar la explicación de las interacciones de los factores
V. Sirve también para seleccionar qué causas deberán investigarse primero, con miras a
resolver el efecto o la problemática particular.
VI. Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común en el proceso.
VII. Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre el tema, y
una herramienta de capacitación y comunicación.
12
En la siguiente imagen se puede observar como es la distribución de causas y efectos en el
diagrama de Ishikawa:
Ilustración 2: Ejemplo de diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
Fuente: (Rajadell, 2010)
2.1.3. Histograma
Una característica de todo proceso real es su variabilidad según lo manifiesta Aldana, L.

(2,011), es decir, que las cosas nunca resultan iguales. Las decisiones que cotidianamente se toman
normalmente se basan en promedios. Una forma rápida de darse una idea de cuál es la variabilidad
asociada con los datos, es la gráfica llamada Histograma. En esta herramienta se toman los
diferentes datos de mediciones, como temperatura, presiones, espesores, etc., y se grafican en
rangos mostrando su distribución.
Los histogramas se usan para los siguientes propósitos:
 Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respecto del promedio.
13
 Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso.
 Comparar dos grupos de datos.
 Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso.
El Histograma constituye una importante herramienta de diagnóstico, Ya que muestra una

panorámica de la variación de una distribución estadística. El histograma puede usarse para
analizar diferentes tipos de información tanto científica como de diversos campos de aplicación:
Ilustración 3: Ejemplo de Histograma
Fuente: (García, 2010)
2.1.4. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso
es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican
la dirección de flujo del proceso.
14
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un
proceso mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada
actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el
proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales, aunado a lo anterior también facilita la selección de indicadores de proceso,
según lo expuesto por Méndez, C. (2,009).
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a

comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que constituyen el
primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que

permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de
sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición

de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión,
ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden
ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento
primordial para la correcta gestión de los procesos. La realización de un diagrama de flujo es una
actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente
esencial en la gestión de procesos.
Elaboración del Diagrama de Flujo
15
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas
personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia
este equipo será multifuncional y multi-jerárquico. Los pasos para su correcta elaboración son:
 Determinar el proceso a diagramar.

 Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos
la información sobre el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado de modo
que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo
detallado dará la oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.
 Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que son llevados
a cabo.
 Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada
organización puede definir su propio grupo de símbolos.
Ilustración 4: Simbología a utilizar en un diagrama de flujo
Fuente: (Rajadell, 2010)
16
2.1.5. Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos
variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al
aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de
una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive
en el sentido contrario según lo explica García, A. (2,010); por ejemplo, al aumentar el valor de la
variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los
valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.
El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la posible

relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de forma gráfica, lo que
hace más fácil visualizar e interpretar los datos. Por otro lado, calculando el coeficiente de
correlación entre dos variables, permite cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su
signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.
Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es

cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva. Si el coeficiente de correlación lineal presenta un
valor próximo a 0, la correlación es débil. Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre
ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre
ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.
Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no
predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos variables.
Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relación entre las
variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación.
17
Ilustración 5: Ejemplo de diagrama de dispersión
2.1.6. Hojas de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y
registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que
se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación como lo explica Hernández, R. (2,010).
18
Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad.
Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación
de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de captura de datos tienen las siguientes funciones:
• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,

volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…)
• De clasificación de artículos defectuosos
• De localización de defectos en las piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:
• La información es cualitativa o cuantitativa

• Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información recopilada
• Cómo se analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos
• Con qué frecuencia se va a analizar
• Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos
impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
• Investigar procesos de distribución

• Artículos defectuosos
19
• Localización de defectos
• Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja es la siguiente:
I. Identificar el elemento de seguimiento

II. Definir el alcance de los datos a recoger
III. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
IV. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer:
las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que captura la
información, fuente, entre otros.
Ilustración 6: Ejemplo de tabla de control
2.1.7. Gráficos de control
Los gráficos de control constituyen una herramienta estadística utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá
variaciones, pudiendo estas agruparse en:
20
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas
al azar y presentes en todo proceso. Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente
no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias
son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y
eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
 De datos por variables: Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
 De datos por atributos: Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no, entre otros.
En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una característica
de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los
parámetros de su distribución estadística. La representación de esos parámetros en un gráfico, en
función del tiempo, permitirá la comprobación de los cambios en la distribución.
El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior (LCS) y
otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma) de la media (la línea
central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria del proceso. Los puntos que
exceden estos límites indicarían la posible presencia de causas específicas de variación.
Ilustración 7: Ejemplo de gráfica de control (Xbarra)
21
2.2. Despliegue de la Estrategia en el Trabajo basada en filosofía HK
2.2.1. Hoshin Kanri
Después de la crisis de energéticos de los 70's en la que Japón se vio seriamente afectado,
se buscaron nuevas técnicas administrativas que pudieran reactivar a las empresas y que vinieran
a llenar el vacío que dejaban las actividades de mejoramiento de los pequeños grupos,
principalmente de los círculos de calidad, que era el mecanismo diseñado para la participación de
los operarios de línea y de los supervisores.
En esa época se dio énfasis a la participación de la gerencia. Se desarrollaron y

promovieron las siete nuevas herramientas para el control de calidad o siete herramientas
administrativas; tal cual lo señaló Rajadell, M (2,010).
Se desarrolló y promovió Hoshin Kanri o administración estratégica y su despliegue en el

trabajo. Que es la técnica más importante que se ha incorporado a la administración al estilo
japonés en los últimos años.
Hoshin Kanri se inspiró en la administración por objetivos, técnica que previamente fue
diseñada en Estados Unidos, ambas tienen como fin último dar dirección a la empresa, sin embargo
en el caso de Hoshin Kanri, como se verá posteriormente, es un mecanismo fuertemente
estructurado, que no solo da énfasis al objetivo o a las metas buscadas, si no que presta atención a
la metodología seguida y asegura un despliegue congruente a toda organización, permitiendo hacer
eficiente el rendimiento de los recursos utilizados. Una de las diferencias más importantes entre
administración por objetivos y Hoshin Kanri se da en la etapa de evaluación de los resultados.
En Administración por objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan o superan el

objetivo, sin embargo cuando no lo logran en algunas ocasiones reciben castigos o indiferencia
ante los esfuerzos realizados, ante esta forma de evaluación es natural que los empleados tiendan
a fijar objetivos en niveles bajos o al menos, fácilmente alcanzables. En este caso, el efecto final
22
podría traducirse en que los empleados tienden a contenerse al momento de establecer objetivos a
alcanzarlos o superarlos, ya que esto significa que para el siguiente periodo el objetivo difícilmente
se podrá negociar en un nivel bajo.
En Hoshin Kanri la etapa de evaluación se debe enfocar más en el proceso que en el

resultado, por lo que además de analizar los resultados, se requiere analizar los elementos causales
que generaron dichos resultados y determinar si en realidad ha existido un cambio en el sistema
que asegure un nuevo nivel de desempeño de forma permanente o si se trata meramente de los
resultados temporales generados por grandes pero, superficiales esfuerzos.
Hoshin Kanri parte de la misión, visión y estrategias de la empresa y fija los objetivos de
largo, mediano plazo y de un año. Uno de sus objetivos más importantes es enlazar la misión con
las actividades diarias.
2.2.2. Aspectos importantes del Hoshin Kanri
 Hoshin Kanri es la técnica usada por los japoneses para enlazar su filosofía y su planeación
estratégica con las actividades diarias de todas las áreas de la empresa.
 Hoshin Kanri es una forma estructurada y sistemática de establecer la dirección y velocidad
del negocio, considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los líderes de la
empresa.
 Hoshin Kanri es la forma en que establecen los estándares de desempeño esperado en el
siguiente año, acorde con los objetivos de largo plazo de la empresa.
 Hoshin Kanri es un mecanismo en dos sentidos: de la dirección hacia el sector operativo y
viceversa.
 Hoshin Kanri establece las prioridades de la empresa y fija las metas en los objetivos
básicos, calidad, costo, entrega, seguridad, moral y nuevos productos, así como en las
aspiraciones de ventas, participación de mercado y rentabilidad.
 Hoshin Kanri recorre anualmente el ciclo de control y mejoramiento. Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. (PHVA).
23
 Hoshin Kanri es el mecanismo que permite alinear los esfuerzos de todos hacia los
objetivos de la empresa.
 Hoshin Kanri no solo contiene objetivos o metas, los métodos requeridos seleccionados y
desplegados en toda la organización en el corto, mediano y largo plazo, para alcanzar los
objetivos.
 Hoshin Kanri evalúa el logro de metas y la implantación de los métodos de análisis y
solución de problemas (diagrama de Pareto, Ishikawa o causa y efecto, plan de acción y
enfoque de Deming: Planear-Hacer-Verificar-Actuar.
2.3. Etapas en el establecimiento y despliegue de Hoshin Kanri
Cuatrecasas L. (2010) detalla las siguientes fases:
2.3.1. Análisis de Entorno
El entorno dentro y fuera de la compañía debe ser analizado en forma separada

 Fuera de la empresa se debe considerar:
a. Crecimiento económico
b. Tendencia en los mercados
c. Tendencia de los competidores
d. Cambios tecnológicos
e. Tendencias en nuevos materiales
f. Precios de insumos
g. Comercio internacional.
 Dentro de la empresa se debe considerar al menos:
a. Calidad y cantidad de la fuerza de trabajo.

b. Inversiones en bienes de capital.
24
c. Tendencias en desarrollo de nuevos productos.
d. Cambios organizacionales.
e. Costos.
f. Situación de las actividades de mejoramiento.
2.3.2. Revisión del año anterior
Antes del establecimiento de Hoshin para un año, se debe verificar el alcance del Hoshin
del año anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en el desempeño deben ser considerados y
usados de referencia para las aspiraciones del año siguiente.
2.3.3. Establecimiento de Hoshin
El Hoshin del año clarifica la dirección y la velocidad que la compañía desea seguir.
Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin.
Hoshin Básico: Ventas, utilidades y crecimiento.
Hoshin Estratégico: Posición estratégica y fuerza del negocio (Ventajas competitivas)
2.3.4. Clarificación de Obstáculos y Problemas
Los obstáculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin deben ser listados.
2.3.5. Análisis de causas
 Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista: Fuerzas promotoras de
la solución del problema. La descripción de la causa del problema se realiza expresando de
la siguiente forma:
o Tal aspecto no se tiene
o Esta actividad se realiza con poca intensidad (manifestando que se carece de tal
fuerza)
25
 Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la causa del problema
se realiza expresando que: debido a que se tiene determinado aspecto obtenemos
determinado resultado.
2.3.6. Selección de Proyectos
Los Proyectos son los medios que se seleccionan para lograr el Hoshin. Se debe dar énfasis
a la facilidad y efectividad de los proyectos seleccionados.
Se deben considerar acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de la solución como
para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución.
2.3.7. Selección de actividades y elaboración de plan de implementación
Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar

considerando las 5W y 1H:
 Who (quién), quién es la persona responsable.

 What (qué), qué es lo que se va a realizar.
 When (cuándo), cuándo se va a realizar.
 Where (donde), en qué departamento de la Empresa o en qué lugar se llevará a cabo.
 Why (porqué), qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.
 How (cómo), cómo concretamente se realizará o que método se utilizará.
2.4. Evaluación en Hoshin Kanri
La etapa de evaluación según explica Sánchez, J. (2,013), es indispensable para rotar el

ciclo de control y mejoramiento del “planear, hacer, verificar, actuar” (conocido por sus siglas
PHVA). La evaluación se realiza desde dos puntos de vista. La ejecución de los Proyectos y el
Logro de los Objetivos.
26
2.5. Evaluación de la Ejecución de los Proyectos
Los proyectos se establecen para eliminar obstáculos o adquirir fuerzas que permitan
alcanzar uno de los grandes objetivos del Hoshin, de este despliegue el proyecto adquiere su
objetivo y debe establecerse la meta o escala de medición que permitirá evaluar los resultados. De
esta forma cada proyecto se mide en el logro de los resultados que se esperan de su ejecución como
en la ejecución misma. La frecuencia de evaluación puede no ser la misma e inclusive, los
responsables y el mecanismo para la evaluación pueden ser diferentes. Al concluir cada proyecto
se debe haber generado un documento que contenga toda la información necesaria de la ejecución,
logros directos e indirectos, experiencias etc.
Para reforzar esta etapa la alta dirección puede realizar diagnósticos de la implantación del
Hoshin periódicamente, cada seis meses o un año. Esta actividad tiene además de los beneficios
directos de la realización de una evaluación otras ventajas como son:
 Establecer un contacto más estrecho entre los niveles superiores e inferiores de la

organización.
 Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de planeación del siguiente periodo
 Remover obstáculos que se presenten en la implementación.
2.6. Evaluación de logro de los objetivos
El logro de los objetivos en la mayoría de los casos se monitorea continuamente a lo largo

del año, realizando ajustes en los proyectos si las desviaciones contra lo esperado lo justifica, este
es el caso del Hoshin para Ventas y Utilidades, sin embargo, otros Hoshins no pueden medirse con
tanta frecuencia, por ejemplo los que se relacionan con la innovación y el desarrollo de nuevos
27
productos, es entonces indispensable al final del ciclo anual la realización de una evaluación formal
y detallada de todos los logros, esta información se utilizará para retroalimentar el siguiente ciclo.
Cada objetivo marca una dirección y debe tener claramente establecida la meta que se
espera alcanzar y cómo evaluará la alta Dirección el desempeño, estableciendo escalas de alcance
y el criterio que se aplicará.
28
Capítulo 3
Marco metodológico
3.1. Tipo de investigación
El modelo a utilizar en el presente proyecto es el de investigación descriptiva por medio de

un instrumento de investigación (Anexo 1) ya que la misma pregunta planteada en el apartado 1.3
invita a recolectar y analizar datos cualitativos y cuantitativos así como su integración y discusión
conjunta posterior.
3.2. Sujetos de investigación
El estudio va dirigido a un censo de la asamblea de socios fundadores que

componen la formación de la cooperativa Crecer R.L.
ASAMBLEA GENERAL 31
SOCIOS FUNDDORES 15
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Presidente 1
vicepresidente 1
Secretario 1
Vocal I 1
Vocal II 1
COMISIÓN DE VIGILANCIA Presidente 1
Secretario 1
Vocal I 1
COMITÉ DE CRÉDITOS Presidente 1
Secretario 1
Vocal I 1
COMITÉ DE EDUCACIÓN Presidente 1
Secretario 1
Vocal I 1
OFICIALES DE CUMPLIMIENTO Oficial I 1
IVE Oficial II 1
Sub-total 16
29
Socios fundadores 15
Total 31
3.3. Instrumentos para la recopilación de datos
Se considera pertinente utilizar un cuestionario estructurado con preguntas de respuesta

cualitativa para ser aplicada a Junta Directiva de la Asamblea de socios fundadores de la
Cooperativa CRECER, RL. Los resultados serán capturados, tabulados, analizados, graficados y
expuestos gracias a software de manejo de datos como MINITAB o MICROSOFT EXCEL.
La revisión de resultados del instrumento investigativo permitirá tomar decisiones de

seguimiento o de replanteamiento de actividades puesto que se debe aprovechar la etapa de
formación para fortalecer los cimientos o para corregir el rumbo.
Los profesionales que facilitaron sus aportes a la presente investigación son parte de los
siguientes departamentos:
 Consejo de administración
 Comité de educación
 Comité de crédito
 Comisión de vigilancia
3.4. Diseño de la investigación (estructura de tesis)
Luego de revisar toda la información del marco conceptual y el marco teórico es pertinente
detallar la estructura en la cual se basará el presente trabajo de investigación.
En el primer capítulo (marco conceptual del trabajo de investigación) se podrán encontrar

los antecedentes de la planeación estratégica con filosofía Japonesa (Hoshin Kanri) con sus
30
principales características las cuales han sido aplicadas por empresas transnacionales exitosas de
varias partes del mundo.
En cuanto a lo que confiere en sí el marco del tema de investigación se procede a un

planteamiento de problema a investigar, la pregunta de investigación y la justificación del porqué
es viable el planteamiento trazado.
Los objetivos general y específicos de este documento deben de ser enmarcados en los
límites y alcances los cuales indican lugar, tiempo y espacio que competen a la temática
investigada.
En el capítulo que hace relación al marco teórico podremos encontrar todo lo relacionado
al modelo Hoshin Kanri, las herramientas en las cuales se sostiene para su funcionamiento
(diagramas de Pareto, causa y efecto, histogramas, diagramas de flujo, diagramas de dispersión,
hojas y gráficos de control.
De ser aplicada la filosofía Hoshin Kanri en una empresa se pueden encontrar las bases de
las tácticas de despliegue como sus conceptos, los aspectos importantes, las etapas que son
necesarias para su correcta implementación (análisis del entorno, revisión de períodos anteriores,
establecimiento del plan Hoshin, clarificación de los obstáculos detectados, análisis de causas,
selección de proyectos de mejora, selección de actividades vitales y no triviales, y puesta en un
plan de acción).
La parte más importante es la de evaluación del funcionamiento del sistema en donde se

revisan los logros alcanzados, la ejecución de planes de acción y el logro de objetivos en base al
plan estratégico rediseñado en función de los indicadores que se tienen como claves para el
correcto desempeño de la compañía.
En el marco metodológico se tratan temas específicos del plan de investigación y su

entorno, la descripción de los sujetos de investigación y la mención del instrumento de
31
investigación utilizado para recopilar información valiosa que permitirá concluir de forma correcta
con base en los objetivos del presente trabajo.
Capítulo 4
Resultados de la investigación
4.1. Muestreo
Para el proceso de investigación fue necesario hacer un análisis de la población a estudiar,

debido a que la cooperativa está en fase de formación el universo poblacional es muy pequeño (31
personas) por lo que se hace necesario optar por un censo poblacional (no es viable hacer un
muestreo por que la población es menor a 50 individuos) y un cuestionario mixto (respuestas
cerradas y abiertas) a efecto de alcanzar los objetivos de investigación. El censo poblacional fue
aplicado a la asamblea cooperativista que es compuesta por los socios fundadores, el consejo de
administración, la comisión de vigilancia, el comité de créditos, el comité de educación, y oficiales
de cumplimiento de la IVE (Intendencia de Verificación Especial de la Superintendencia de
Bancos de Guatemala).
4.2. Presentación de resultados
Los resultados obtenidos por medio del instrumento de investigación (censo poblacional)
a efecto de establecer la situación actual que permita determinar la factibilidad de aplicar el modelo
Hoshin Kanri en la entidad cooperativista.
4.2.1. Proceso actual de planeación
Para poder analizar el proceso actual de planeación de la cooperativa es pertinente ver

como se compone la asamblea en cuanto a funciones propias del ejercicio.
32
Ilustración 8: Gráfico de censo poblacional de asamblea cooperativista
OFICIALES DE
COMITÉ DE CUMPLIMIENTO
EDUCACIÓN IVE
10% 6%
COMITÉ DE
CRÉDITOS
10%
SOCIOS
COMISIÓN DE FUNDDORES
VIGILANCIA 48%
10%
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓ
N
16%
Se estima que una buena proporción de integrantes de la asamblea cooperativista no tiene

funciones específicas asignadas. Casi la mitad del universo funge como socio fundador y el resto
de integrantes tiene responsabilidades administrativas propias del enfoque la institución y de
requerimiento legal.
La percepción personal de cada uno de los cooperativistas con respecto a calificar el

proceso de planeación que ha llevado la entidad desde sus inicios queda de manifiesto en la
siguiente gráfica en donde la intersección de la línea horizontal con la barra que se encuentra entre
“regular” y “bueno” denota que en general predomina un sentimiento de que las cosas pueden
hacerse mejor.
33
Ilustración 9: Evaluación del proceso actual de planeación de la cooperativa por parte de
los miembros de la asamblea
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Debe Regular Bueno Muy
mejorar bueno
Se estima que la planeación que sustenta las bases de la cooperativa tiene una admisión
aceptable por parte de los integrantes de la cooperativa.
La no inclusión de la misión y la visión de la entidad quedan de manifiesto por la totalidad

de la asamblea en los siguientes gráficos:
Ilustración 10: Introducción de la misión/visión dentro de la planeación de la cooperativa
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Si no Si no
MISIÓN MISIÓN
34
Se cree que la planeación inicial no tuvo influencias de conceptos de planeación estratégica
y que no se dio un análisis posterior en base a la misión y visión.
Los aspectos que si fueron tomados en cuenta para la planeación inicial quedan descritos
perfectamente en la siguiente imagen:
Ilustración 11: Aspectos que si fueron tomados en cuenta para la planeación inicial
0% 0%
13% Misión
18%
Visión
Valores
5% Políticas
19%
3% Objetivos a corto plazo
Objetivos a medio plazo
13% Objetivos a largo plazo
Plan de ingresos/egresos
29% Organigrrama y funciones
Se estima que la planeación inicial se basó específicamente en aspectos técnicos

financieros, objetivos en general y definición de funciones en base a un organigrama de la
cooperativa.
La planeación en cuanto a salud financiera pudo haber sido muy bien planteada al inicio
de la planeación ya que se cuenta con proyección de ingresos y egresos para un período contable
definido.
Tratando de identificar si dentro de las causas que pueden provocar desalineación del
equipo gestor con respecto a los objetivos planteados se encuentra un nivel bajo de asistencia de
los miembros de la entidad, encontramos los siguientes resultados:
35
Ilustración 12: Porcentaje de asistencia a cada reunión de asamblea cooperativista
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Casi nunca Regularmente Frecuentemente Siempre
Se infiere que la asistencia a cada una de las asambleas cooperativistas es una de las
mayores fortalezas que tiene el equipo fundador.
Tratando de determinar si dentro de las causas de desalineación del equipo gestor hacia la
consecución de objetivos puede estar el que los miembros de la asamblea consideran que las
reuniones de seguimiento y avances sean poco productivas encontramos la siguiente apreciación:
Ilustración 13: Percepción de los miembros de la asamblea con respecto a las reuniones
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Muy poco Poco Productivas Muy productivas
36
Se relaciona que la percepción o el concepto que tienen los integrantes del equipo
fundador de la cooperativa con respecto a las reuniones periódicas para revisar avances del
proyecto son productivas y que tienen un margen de mejora.
Dentro de las causas que se propusieron para ver su incidencia en cuanto a la alineación
de los objetivos se pidió autoevaluación sobre el conocimiento de los mismos:
Ilustración 14: Conocimiento de los objetivos por parte de los miembros de la asamblea
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Muy poco Poco La Todos
mayoría
Se estima que el conocimiento de los objetivos por parte de los integrantes fundadores no
es suficiente, esto puede deberse a que los objetivos planteados a un inicio son muchos.
Para evaluar la planificación en cuanto a una línea de tiempo de objetivos a corto, mediano
y largo plazo se consultó a los miembros de la asamblea acerca dee su percepción en cuanto a la
proporción de objetivos a corto mediano y largo plazo:
37
Ilustración 15: Percepción de miembros de asamblea en cuanto a objetivos a corto,
mediano y largo plazo
5%
24%
corto (1 año)
mediano (3 años)
largo (+ 3 años)
71%
Se estima que los objetivos trazados a un inicio de la planeación deben de ser alcanzados
en una proporción mayoritaria en el primer año de operación
La percepción de que los objetivos están alineados a la consecución de resultados exitosos

a finales de un ciclo queda patente en el siguiente gráfico:
Ilustración 16: Percepción de que tanto los objetivos están en función del éxito
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Muy Poco La Todos
poco mayoría
38
Se estima que una pequeña proporción de integrantes fundadores no están de acuerdo con
que los objetivos trazados en un inicio busquen el éxito operativo de la cooperativa.
La descripción socio-demográfica de los miembros de la entidad cooperativista queda

descrita en las siguientes gráficas:
Ilustración 17: Porcentajes de género en los miembros de la asamblea
37%
masculino
femenino
63%
Se estima que existe influencia directa en la planeación inicial y el desempeño de la

cooperativa en sus inicios por parte del desbalance de género.
39
Ilustración 18: Rango de edades en los miembros de la asamblea
5%
21%
18 a 30
36% 31 a 40
41 a 50
más de 50
38%
Se infiere que existe influencia directa en la planeación inicial y el desempeño de la

cooperativa en sus inicios debido a la presencia de personas de edad madura en su mayoría.
Ilustración 19: Estado civil de los miembros de la asamblea
11%
18%
soltero
casado
divorsiado
71%
40
Se relaciona que existe influencia directa en la planeación inicial y el desempeño de la
cooperativa en sus inicios debido a la presencia de personas con estado civil de matrimonio en una
proporción dominante.
Ilustración 20: Escolaridad de los miembros de la asamblea
12%
29%
Básicos
Secundaria
30% Licenciatura
Maestría
29%
Se cree que el grado de escolaridad influye directamente en los objetivos trazados ya que
más de dos terceras partes de la población no cuentan con estudios a nivel de maestría.
4.3. Análisis de resultados
Es pertinente hacer un análisis cuantitativo e interpretación de los resultados de la

investigación que permita relacionar la teoría Hoshin Kanri con la necesidad de cambiar el enfoque
de planeación y seguimiento a resultados en el caso específico de la Cooperativa Crecer.
4.3.1. Censo poblacional y posiciones dentro de la cooperativa:
Los socios fundadores fueron distribuidos para desempeñar funciones específicas según el
siguiente censo poblacional:
41
% DE
FUNCIÓN
DISTRIBUCIÓN
Consejo de administración 16%

Comisión de vigilancia 10%
Comité de créditos 10%
Comité de educación 10%
Oficiales de cumplimiento IVE 6%
Socio fundador 48%
Análisis: Se cree que la participación en funciones específicas de la cooperativa es bastante

limitada.
Interpretación: Los socios fundadores que no tienen funciones específicas pueden tener una
participación más relevante en la consecución de los objetivos iniciales.
4.3.2. Evaluación de los socios fundadores al proceso de planeación inicial
El promedio de las evaluaciones queda circunscrito dentro del rango de una calificación
regular (5.6 sobre 10 puntos posibles).
Análisis: Se infiere que no todas las decisiones fueron consensuadas para el trazado de los
objetivos iniciales.
Interpretación: Las decisiones en la asamblea podrían haber sido influenciadas por un pequeño
equipo líder que no fue lo suficientemente incluyente.
4.3.3. Planeación estratégica desde el inicio
El 100% de los integrantes de la asamblea coincide en que no se definió desde un inicio la

misión y visión de la cooperativa.
42
Análisis: Se infiere que la misión y visión de la cooperativa no fue la base de los objetivos trazados
al inicio de la planeación.
Interpretación: Los objetivos de la planeación inicial fueron en función de la salud financiera y

de cumplimiento legal (son más objetivos de forma que de fondo).
4.3.4. Aspectos que si se tomaron en cuenta para la evaluación inicial
Por medio del instrumento de investigación se propusieron aspectos tomados de la

bibliografía relacionada en el apartado específico para la determinación de que aspectos si habían
sido tomados en cuenta para la planeación inicial:
Variable Frecuencia
Misión 0%
Visión 0%
Valores 20%
Políticas 0%
Objetivos 90%
Ingresos/egresos 80%
Organigrama 80%
Análisis: Se cree que la planeación inicial no incluyó conceptos de planeación estratégica.
Interpretación: Los aspectos más importantes de la planeación como la misión, visión y políticas
de la cooperativa no son parte de la planeación inicial.
43
4.3.5. Porcentaje de asistencia a las reuniones de asamblea por parte de los socios
fundadores
El instrumento de evaluación permitió obtener un dato de 80% de asistencia en promedio

a las reuniones de asamblea por parte de los socios fundadores.
Análisis: Se cree que el compromiso adquirido por los socios fundadores cuando aceptaron ser
parte del proyecto de formación de la cooperativa es patente al contar con un alto índice de
asistencia.
Interpretación: La toma de decisiones de la asamblea cuenta con una alta participación de los
socios fundadores.
4.3.6. Calificación de las reuniones de asamblea por parte de los socios fundadores
Por medio del instrumento de evaluación fue posible determinar que en promedio los
integrantes de la asamblea tienen la percepción de que cada una de las reuniones es poco productiva
(5 puntos de 10 posibles).
Análisis: Se cree que la desalineación se debe a que no todos los integrantes de la asamblea tienen
clara la importancia de las reuniones periódicas que se llevan a cabo.
Interpretación: Las reuniones de la asamblea no son del completo agrado de los integrantes de la
junta directiva, puede deberse a que no todos piensan que los aspectos que se discuten pueden ser
relevantes o productivos.
4.3.7. Conocimiento de los objetivos
El instrumento de investigación permitió determinar que del total de objetivos trazados

solo se conocen el 54% por parte de los integrantes de la asamblea.
44
Análisis: Se cree que la desalineación se debe a que los objetivos no son conocidos por los
integrantes de la junta directiva.
Interpretación: Las decisiones en la asamblea podrían ser influenciadas por un equipo pequeño
que si conocen los objetivos.
4.3.8. Proyección de cumplimiento de objetivos
El instrumento de investigación permitió determinar que del total de objetivos trazados en

promedio los integrantes de la asamblea consideran que deben de ser cumplidos en el siguiente
período:
PERÍODO % ACUMULADO
1 año 71%
3 años 95%
mayor a 3 años 100%
Análisis: Se cree que la percepción de los integrantes de la asamblea consideran que se deben de
cumplir la mayoría de los objetivos a un muy corto plazo.
Interpretación: Las decisiones en la asamblea podrían ser poco visionarias ya que enfoca la
mayoría de sus esfuerzos en que se cumplan en el primer año sin tener un panorama a mediano o
largo plazo.
4.3.9. Percepción de los integrantes de la asamblea con respecto al plan inicial
El instrumento de investigación permitió aseverar que la planeación inicial está muy bien
calificada por la mayoría de los integrantes de la asamblea puesto que le dan una calificación
moderadamente alta (7.8 de 10 puntos posibles).
45
Análisis: Se infiere que los integrantes de la asamblea creen que sin contar con planeación
estratégica es suficiente para la consecución de los objetivos.
Interpretación: La percepción de los integrantes de la asamblea con respecto a los objetivos es

buena, sin embargo no se tienen las bases claras para medir la consecución de los objetivos en
función de una planeación estratégica.
4.3.10. Descripción de la población
El instrumento de investigación permitió determinar determinadas variables cualitativas

que permiten describir a la totalidad de la población en cuanto a género, ranto de edad,
Género frecuencia
masculino 60%
femenino 40%
Rango de edad frecuencia
18 a 30 0%
31 a 40 60%
41 a 50 40%
más de 50 0%
Estado civil frecuencia
soltero 0%
casado 80%
divorsiado 20%
Escolaridad frecuencia
básicos 12%
secundaria 30%
licenciatura 29%
maestría 29%
Análisis: Se infiere que la desalineación se debe al desbalance de género, a la concentración de

edad madura (30 a 50 años) y que pocos integrantes cuenten con estudios de maestría.
46
Interpretación: Las decisiones en la asamblea podrían ser influenciadas por integrantes de edad
madura y que la mayoría de integrantes cuentan con una escolaridad relativamente baja.
4.4. Conclusiones de la investigación
1. Como lo mencionó Rajadell, M (2,010) Hoshin Kanri parte de la misión, visión y

estrategias de la empresa y fija los objetivos de largo, mediano plazo y de un año. Uno de
sus objetivos más importantes es enlazar la misión con las actividades diarias. En el
presente caso de investigación se observa que las actividades de los distintos integrantes
no está enfocado a la misión de la cooperativa.
2. Cuatrecasas, L (2,010) habla del Hoshin del año que clarifica la dirección y la velocidad
que la compañía desea seguir. Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin:
1. Hoshin Básico: Ventas, utilidades y crecimiento.
2. Hoshin Estratégico: Posición estratégica y fuerza del negocio (Ventajas competitivas)
Con lo anterior es posible concluir que los objetivos que se trazaron en la planeación inicial
no están definidos los objetivos en función de la planeación estratégica.
3. El cumplimiento de los objetivos no se mide, y la gran mayoría están trazados para

ejecutarse en el primer año, es indispensable implementar un sistema de medición de
objetivos periódico.
47
Capítulo 5
Discusión y análisis de resultados
Del proceso de investigación realizado, se encontraron importantes resultados con respecto

a la evaluación de la planeación inicial, los objetivos de gestión y el tiempo para su ejecución, la
auto calificación de todos los miembros de la asamblea en cuanto al planteamiento de los objetivos
y las causas que posiblemente puedan causar desalineación del equipo gestor en función de los
objetivos de la institución.
5.1. Discusión de resultados
En la actualidad la competitividad y mejora continua integran las bases que sostendrán a

una compañía en el futuro más cercano, y que en la proyección de largo plazo la fortalecerán como
una empresa sólida, rentable y con múltiples posibilidades de perpetuarse por generaciones
administrativas largas. Conocer los elementos clave de la planeación estratégica se vuelve
fundamental para alcanzar un éxito a corto plazo, por lo cual la implementación de herramientas
administrativas y sobre todo vivas harán de los colaboradores de la empresa unos guardianes
feroces de los KPI’s (Key Performance Indicators por sus siglas en inglés o Indicadores Clave de
Desempeño en español) que se les asignen.
El pensamiento estratégico debe invadir los principios de los directivos de una compañía,
con el único afán de contagiar a todos los niveles administrativos y operativos sobre la importancia
de la estrategia como el único camino para alcanzar el éxito. Simples preguntas como… ¿Dónde
estamos ahora? ¿Dónde queremos estar? ¿Qué resultados queremos lograr (financieros, negocio,
estratégicos)? ¿Cómo vamos a lograrlos?
En el caso de la entidad cooperativista Crecer se puede empezar a concluir que la asamblea

está compuesta por el género masculino en su mayoría, comprendido en un rango de edades de 31
48
a 50 años con un 78% de sus miembros, y el 59% de éstos tienen estudios de licenciatura o de
maestría.
Lo anterior significa que la edad madura y el nivel académico no influyó positivamente en

decisiones de planificación en beneficio de la cooperativa en función de una planeación estratégica
temprana.
La percepción que refleja el conjunto de la asamblea es que la mayoría de los planes

planteados pueden tener incidencia en el éxito de los resultados de la entidad, la mayoría de los
objetivos deben cumplirse en un muy corto plazo (a pesar de que en promedio dicen conocer un
56% de los mismos).
Con respecto a las reuniones de asamblea puede observarse cierto grado de apatía ya que
consideran en su mayoría que son un poco productivas. Es de resaltar el alto grado de compromiso
que hay de todos los miembros en asistir cotidianamente a las reuniones de asamblea puesto que
se presenta un alto grado de asistencia.
49
5.2. Conclusiones
 El proceso actual de planeación de la entidad cooperativista Crecer, RL. Pudo ser evaluado
satisfactoriamente ya que fue evidente que no hubo directriz de planeación estratégica desde
un principio; no se tomaron en cuenta ejercicios de aportes en equipo en cuanto a la misión y
visión de la entidad, la mayoría de objetivos fueron trazados a un corto plazo, se tuvo a bien
hacer proyecciones financieras pero no se definieron en conjunto funciones y jerarquías, no se
tienen especificaciones de políticas ni valores. Al final del instrumento de investigación fue
posible determinar que en su mayoría la asamblea cooperativista está compuesta por personas
profesionales en distintos ramos, a pesar de lo anterior no se le dio un enfoque técnico a la
planeación de las bases y objetivos trazados.
 Dentro de las causas que se plantearon para tratar de ver si inciden directamente en
desalineación del equipo gestor hacia los objetivos clave de la entidad, se determinó que el
grado de implicación de los miembros en cuanto a la asistencia cotidiana de las reuniones de
asamblea es muy alto, pero la mayoría considera que las reuniones son poco productivas y un
bajo porcentaje pudo escribir al menos 2 objetivos que según criterio del evaluado son vitales
para el funcionamiento de la entidad.
 Es evidente que la mayor proporción de objetivos han sido para alcanzar en un corto plazo (1
año), los objetivos a mediano plazo son muy pocos y los de largo plazo son más enfocados a
una visión general. La cantidad de objetivos trazados en la planeación inicial de la entidad es
de 17, solo 2 personas de 31 evaluadas pudo dar la cifra correcta lo que denota que un bajo
porcentaje de personas de la asamblea realmente sabe hacia dónde se planteó llegar en un
principio.
50
5.3. Recomendaciones
 La planeación trazada por parte del equipo gestor de la entidad cooperativista es

evidentemente burócrata ya que como finalidad a muy corto plazo tiene cumplir con todos
los requisitos que pide la legislación local para empezar sus operaciones. Se recomienda
aplicar conceptos de planeación estratégica que permitan alinear a todos los integrantes
hacia una visión y misión, definir políticas, objetivos a corto, mediano y largo plazo que
estén plenamente identificados con la consecución de resultados exitosos.
 Se invita al equipo gestor a replantear las reuniones de asamblea, ya que la percepción de

los participantes es que son poco productivas, no hay revisión de avances y objetivos
trazados. Se propone adoptar el modelo de Hoshin Kanri bajo el siguiente esquema de
ejecución:
 Se exhorta a seguir el modelo Hoshin con los siguientes pasos:
o Establecer las directrices generales (¿Qué?): En esta etapa se identifican aquellas

categorías funcionales de la organización que son esenciales para su mejor
51
funcionamiento. Proporciona una base para identificar las cuestiones críticas que
se requieren analizar antes de establecer objetivos de corto plazo, en el marco de la
visión de futuro y de los objetivos de largo plazo.
o Implantar las directrices financieras: es muy importante que los objetivos

estratégicos estén alineados con los comerciales y los operacionales, por lo que las
políticas financieras de la cooperativa tienen por objeto definir el manejo del flujo
de caja, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, pagos de salarios y dividendos
cuando la cooperativa empiece cerrando ciclos operativos con utilidades.
o Generar estrategias: Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las
relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional y está
configurada para orientar a los numerosos encargados de la toma de decisiones a
emprender acciones que sean congruentes con su Visión. La mejor forma de generar
estrategias es con un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
o Definir indicadores de gestión: Ya se cuenta con un organigrama y con objetivos

muy generales, se recomienda institucionalizar en base a objetivos clave unos
indicadores que permitan medir el avance o estancamiento de la gestión. Por ser
una entidad financiera de carácter social es viable utilizar los indicadores de una
entidad bancaria, indicadores de recursos humanos, indicadores de satisfacción de
clientes, entre otros.
52
Referencias
1. Aldana, L (2011). Administración por calidad. Editorial Alfaomega (1era. Ed.),

Colombia.
2. Cuatrecasas, L. (2010). Lean management: La gestión competitiva por excelencia.
Editorial Profit (1era. Ed.), España.
3. García, A. (2010). Seis Sigma. Editorial Starbook (1era. Ed.), España.
4. Gil, M. (2013). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Editorial ESIC (9na. Ed.),
España.
5. Hernández, R. (2010). Metodología de la Investigación. Editorial McGraw-Hill. (5ta.
Ed.), México.
6. Mendez, C. (2009). Tecnologías y herramientas de gestión. Editorial Universidad del
Rosario (1era. Ed.), Colombia.
7. Ortiz, J (2012). Score de competencias. Editorial Palibrio (1era. Ed.), Estados Unidos.
8. Prieto, J. (2012). Gestión estratégica organizacional. Editorial ECOE EDICIONES (4ta.
Ed.), Colombia.
9. Rajadell, M. (2010). Lean manufacturing: La evidencia de una necesidad. Editorial
Días de Santos (1era. Ed.), Colombia.
10. Reyes, O. (2012). Planeación estratégica para alta dirección. Editorial Palibrio (1ra.
Ed.), Estados Unidos.
11. Sánchez, J. (2013). INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL. Editorial
Palibrio (1era. Ed.), Estados Unidos.
12. Suarez, M. (2007). EL KAIZEN: La filosofía de la mejora continua. Editorial Panorama
(1era. Ed.), México.
53
Anexos
54
Anexo No. 1: Instrumento de investigación
Estimado participante del censo, el presente documento de investigación tiene como fin primordial brindar las bases
necesarias para la preparación de una planeación estratégica capaz de impulsar la administración con enfoque de
consecución de objetivos. Su participación honesta es muy valiosa para tomar acciones que permitan mejorar la situación
actual de la cooperativa y llevarla a niveles exitosos de gestión y consecución de resultados.
Instrucciones: En las preguntas de elección múltiple colocar una X en el espacio de la derecha del
rubro que usted considere que se acerca más a la realidad o que defina algo que usted considere
1) ¿Qué posición ocupa usted dentro de la asamblea cooperativista?
Consejo de administración
Comisión de vigilancia
Comité de créditos
Comité de educación
Oficiales de cumplimiento IVE
Socio fundador
2) De 1 a 10, ¿Podría evaluar el proceso de planeación desde sus inicios hasta la fecha?
Debe mejorar 1
2
3
Regular 4
5
6
Bueno 7
8
9
Muy bueno 10
3) Dentro de la planeación inicial, ¿Incluyeron en las sesiones de asamblea definir la misión de la cooperativa?
Si no
4) Dentro de la planeación inicial, ¿Incluyeron en las sesiones de asamblea definir la visión de la cooperativa?
Si no
5) Por favor marque los aspectos que se tomaron en cuenta en la planeación dentro del proceso de formación de la cooperativa:
Misión Visión Valores Políticas
Objetivos a corto plazo Objetivos a medio plazo Objetivos a largo plazo
Plan de ingresos/egresos Organigrrama y funciones
6) De 1 a 10, ¿Podría indicar que tanto asiste a las reuniones de asamblea cooperativistas?
Casi nunca 1
2
3
Regularmente 4
5
6
Frecuentemente 7
8
9
Siempre 10
55
7) De 1 a 10, ¿Qué tan productivas considera las reuniones de asamblea cooperativista?
Muy poco 1
2
3
Poco 4
5
6
Productivas 7
8
9
Muy productivas 10
8) De 1 a 10, ¿Qué tanto conoce sobre los objetivos y metas trazadas para el funcionamiento de la cooperativa?
Muy poco 1
2
3
Poco 4
5
6
La mayoría 7
8
9
Todos 10
9) ¿Podría enumerar 3 objetivos que a su criterio usted considera que son los principales?
II
II
10) ¿Podría indicar si conoce la cantidad de objetivos que se trazaron en la formación de la cooperativa?
Si No
→ Si su respuesta es si, ¿puede decirnos cuantos objetivos son?
11) Según su criterio: ¿qué porcentaje de objetivos pueden cumplirse al término del primer año de formación?
25%
50%
75%
100%
12) Según su criterio: ¿qué porcentaje acumulado (contando los del primer año) de objetivos pueden cumplirse al término del
segundo año de formación?
25%
50%
75%
100%
13) ¿Existen planes para cumplir a 3 o 5 años?
Si No
56
14) De 1 a 10: ¿Cree que los planes planteados garantizan el éxito de la cooperativa?
Muy poco 1
2
3
Poco 4
5
6
La mayoría 7
8
9
Todos 10
15) Por favor, indique su género:
Masculino Femenino
16) Por favor, indique el rango de edad al que pertenece:
18 a 30 31 a 40 41 a 50 más de 50
17) Por favor, indique su estado civil
soltero casado divorciado viudo
18) Por favor, indique su ocupación
19) Por favor, indique su grado de estudios
Primaria Básicos Secundaria Licenciatura
Maestría Doctorado
Muchas gracias por participar en el presente instrumento de investigación
57
Anexo No. 2: Cronograma de ejecución del trabajo de investigación
(diagrama de Gantt)
En el presente trabajo de investigación se siguieron los pasos planificados en un diagrama

de Gantt. Éste esquema representa una forma más precisa de poder brindar seguimiento a las
actividades enlistadas y permite al usuario detectar avances, atrasos y puntos de mejora. Es posible
observar la fecha de inicio y la fecha de fin, a ambos eventos se pueden proyectar con una fecha
optimista y otra pesimista para tomar en cuenta desde el principio acciones de contingencia.
A continuación se expone al lector las diferentes etapas que transcurrieron para la

elaboración del trabajo de investigación tratado durante todo el documento:
58
Anexo No. 3: Introducción a los modelos de planificación:
I. ¿Qué es la Planificación Estratégica?
Es un proceso sistemático y formal para establecer el propósito, objetivos, políticas y

estrategias de una empresa; así como la asignación de los recursos requeridos, todo esto dentro de
las premisas y lineamientos establecidos por los accionistas.
Este proceso promueve a toma de decisiones y acciones fundamentales que dan forma y
guían a una organización, a través de la visión de largo plazo y otros componentes como misión,
valores, políticas y lineamientos.
La planificación estratégica es una herramienta de dirección. Es un esfuerzo disciplinado
para producir decisiones fundamentales y acciones que dan forma conducen a lo que la
organización es, lo que hace y por qué lo hace, con la mira puesta en el futuro. Puede pensarse que
el éxito de una empresa se debe a que "está en un buen negocio" o a que todo el país está en buena
situación económica.
Sin embargo al comparar empresas que comparten condiciones del sector y el país se ve
que mientras algunas fracasan, otras no sólo sobreviven sino que lo hacen exitosamente, con
innovación y crecimiento sostenidos. En la búsqueda del factor determinante de éxito o fracaso de
las empresas, se ha encontrado como factor clave la existencia de una idea de futuro clara y la
definición de cómo lograrlo con las capacidades y recursos de as empresas en su relación con el
entorno.
Los conceptos que subyacen siempre que se busca y encuentra una estrategia consistente y
exitosa en una organización, sin importar su tamaño y sin importar si se ha seguido Un proceso
formal para obtenerla, son:
 La idea de futuro que se elige

 Esa idea descrita mediante una serie de objetivos claros que todos persiguen por igual
(porque son conocidos por todos, lo que deriva en aprovechamiento de la alineación y la
sinergia).
 Actuar dentro de un marco de acción bien definido por políticas consistentes, es decir, un
sistema o conjunto ordenado de elementos interconectados: Visión — Misión — Valores
59
— Estrategias y Temas Estratégicos — Objetivos —Indicadores — Metas — planes de
Acción — Recursos — Responsables.
Las mejoras sugeridas dentro de área de la planeación estratégica, en atención a 10

observado en diferentes organizaciones, son:
 Establecer objetivos claros, desdoblados y alineados en la cadena organizacional.

 Establecer planes de acción concretos (proyectos-iniciativas-acciones estratégicas) para
cada área organizacional
 Establecer un sistema de información estratégica.
 Establecer un ambiente propicio para la innovación.
 Analizar la posibilidad de formar alianzas
 Conocer y mantener los generadores e impulsores de la rentabilidad.
 Crear y cuidar una ventaja competitiva
 Establecer un sistema de control estratégico.
 Establecer un tablero de control de variables críticas
 Adecuar la estructura de la empresa para su alineación con la estratega
II. Dimensiones del Concepto de Estrategia
La definición de Estrategia o Plan Estratégico puede ser considerada desde varias

perspectivas, este concepto ampliamente analizado por numerosos especialistas ha permitido sea
considerado como:
 Un esquema organizacional para definir objetivos, planes de acción y asignación de

recursos en términos de mediano y largo plazo. Esta es la forma clásica de definir el proceso
de estrategias.
 Definición estratégica de las competencias claves de la empresa. Es altamente conocido
que uno de los propósitos de la planificación estratégica es definir lo que a empresa quiere
como negocio y lo que deberá hacer en un futuro próximo, es decir, las competencias claves
que debe dominar.
60
 La estrategia responde a oportunidades y amenazas externas y a fortalezas y debilidades
internas.
 La estrategia es una forma de alinear las tareas de la corporación, los negocios y las
funciones de apoyo.
Sea cual fuere la manera de definir la estrategia, está claro que los elementos principales
son:
 La idea de futuro que se elige (El Negocio)

 Los objetivos que todos persiguen y
 Un sistema ordenado de elementos.
III. En resumen: ¿Qué es una Estrategia?
 “Es la base que da coherencia y dirección a las decisiones de una organización"

 "Es el medio de establecer el propósito de la organización en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos”
 "Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, y a las fortalezas y debilidades
internas, para poder conseguir una ventaja competitiva sostenible"
 "Es el medio de desarrollar las competencias medulares de la organización"
 "Es el medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades
que aseguran una ventaja sostenible"
IV. Objetivos Claros
Es la manera de crear futuro. Los Objetivos son fines que la empresa persigue. Las políticas
son medios, pautas o marcos de actuación para la organización. El vocabulario de Planificación no
siempre es uniforme y en distintas empresas se puede hablar de metas, objetivos de corto y largo
61
plazo, misión, visión, filosofía, cultura, definición de negocio, planes de acción, etc. Para evitar
discusiones "semánticas" posteriores, es importante tener claro los conceptos y definir un
vocabulario propio.
V. Elementos típicos de un Sistema de Planificación
Los procesos de planificación se deben diseñar específicamente para cada empresa, pero
en general plantean:
 Una etapa de análisis.

 La elección de futuro, descrito en una serie de objetivos.
 Mecanismos (modelo) de seguimiento y reportes
 Alguna forma para retroalimentar el proceso de planificación.
VI. Enfoques de Planificación y Desempeño
Un componente fundamental para el logro de la estrategia de cualquier institución es la

medición del éxito de la organización mediante indicadores de desempeño. Las organizaciones
62
señaladas para coordinar e integrar este proceso se denominan frecuentemente, de Gestión, de
Organización y métodos, de finanzas, de seguimiento, entre otras.
A medida que las empresas y el conocimiento evolucionan los enfoques y esquemas de
planificación y desempeño empresarial también evolucionan. En regiones y situaciones distintas
cada uno de estos esquemas procura una misma finalidad: mejores resultados.
Entre los esquemas o modelos que buscan mejorar el proceso de planificación y desempeño
empresarial, y que hemos visto funcionando en diversas empresas, se encuentran:
 Análisis estratégico de la empresa.

 El modelo Europeo de a Calidad
 El modelo genera de estrategias de negocios,
 El proceso de rendición de cuentas.
 El enfoque de factores críticos de éxito.
 El Balanced Scorecard
VII. Análisis estratégico de las empresas
Este modelo sugiere que para organizaciones complejas, debe haber una "cascada" en la
definición de la orientación estratégica de la empresa, con un despliegue y una alineación entre los
diferentes niveles organizacionales, negocios y funciones. Se procede así a la definición de los
elementos internos y externos que afectan a la estrategia, a partir de lo cual, en cada nivel, se
formulan las estrategias, tácticas y acciones operacionales es que deben seguirse.
El modelo sugiere la alineación de cada nivel con el propósito estratégico "corporativo",
así como la definición de acciones, tanto de alcance particular en cada negocio o función, como
de alcance "total" a ser extendidas y aplicadas en toda a empresa, sus negocios y sus fundones de
apoyo.
63
VIII. El Modelo Europeo de la Calidad
El modelo EFOM, es un marco de trabajo basado en nueve criterios, que pueden utilizarse
para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. El modelo se fundamenta en la
premisa según la cual los resultados excelentes en el rendimiento general de la organización, en
sus clientes, personas y en la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
política y la estrategia de la organización.
Este modelo parte de las capacidades habilitadoras de liderazgo, capital humano y

capacidad de alianzas, para, a través de los procesos, generar resultados hacia la gente, hacia el
cliente y hacia la sociedad. Estos resultados impulsan los logros del negocio, expresados a través
de los indicadores clave de desempeño (Key Perfirmance Ind' cators — KPI ' s)
En los fundamentos de modelo se encuentra un patrón lógico denominado reder (radar en

inglés) y que está integrado por cuatro elementos: Resultados, Enfoques, Despliegue, Evaluación
y Revisión, que se utiliza para evaluar los criterios de los agentes Habilitadores.
64
IX. El modelo general de las estrategias de negocio basado en Palancas de Control
El modelo establece que existen distintas "fronteras" y campos de acción y que las
empresas deben analizarlos para definir su planteamiento de negocio. Robert Simmons (1995)
explica que depende de cada empresa profundizar en una y otra zona:
Los principios y valores se refieren a los elementos éticos y de valor que la empresa
establece para realizar sus negocios. Este modelo plantea como centro de acción la estrategia de
negocios, la cual se apoya en cuatro elementos que aseguran la exitosa implementación de la
estrategia:
 Los Valores y Creencias, como elemento que inspira y dirige la búsqueda de nuevas
oportunidades.
 El Campo de Acción, que establece límites sobre los riesgos a evitar o aceptar y afecta el
comportamiento en la búsqueda de oportunidades. Dependiendo del sector 0 negocio que
realiza, el rasgo y el campo de acción varían. Los Sistemas y Controles para diagnóstico,
usados para motivar, monitorear y recompensar el logro de metas y específicas. Las
variables críticas de desempeño, se refiere al conjunto de controles y seguimiento de la
gestión a fin de alcanzar la estrategia definida.
 Los Sistemas de Control Interactivo, usados para estimular el aprendizaje organizacional y
el surgimiento de nuevas ideas y estrategias. Toma en consideración las incertidumbres y
discontinuidades, con medios de control interactivo del desempeño organizacional e
inteligencia de negocio, al ver el proceso de seguimiento como un constante proceso de
aprendizaje organizacional.
X. El modelo de despliegue de estrategia y de rendición de cuentas
Parte de una estrategia corporativa y en cascada se rea iza un seguimiento de la gestión o

"un reporte de la gestión", en dos vías, tanto de arriba hacia abajo, como de abajo hacia arriba.
En este modelo, se refleja el despliegue de los conceptos estratégicos desde los niveles
superiores de la organización, usualmente mediante lineamientos estratégicos y planes de negocio
65
corporativos, hasta los niveles operativos donde estos lineamientos o planes estratégicos suelen
traducirse en los planes operativos anua es (o del periodo operativo que se defina) de cada unidad
(operacional o de apoyo).
En proceso de rendición de cuentas, a su vez, "rebota" en la presentación de los resultados

durante el periodo operativo definido, típicamente a través de reuniones de seguimiento y control
mensuales, trimestrales y anuales.
XI. Enfoque de Factores Críticos de Éxito
Algunas empresas definen a sus objetivos estratégicos como "factores críticos de éxito-
FCE" (del 'nglés "critical success factors" o CSF). Definidos los factores críticos de éxito, a
diferentes niveles de la organización, se puntualizan los indicadores y las metas, conjuntamente
con el plan de acción para lograr el cumplimiento de los objetivos. Este proceso se materializa, al
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igual que en el modelo anterior, en forma de cascada, y se despliega a lo largo de toda la empresa.
Nótese que el modelo en la empresa de la cual tomamos el esquema, usa el nombre de "cuadro de
mando" en los componentes de cada nivel organizacional.
Esta metodología ha recibido diversos nombres en nuestro idioma. Algunos usan e nombre
original en inglés, otros usan la traducción "oficial" de "cuadro de mando integral". También se
han popularizado nombres como "tablero de comando" y "sistema balanceado de indicadores"
El Balanced ScoreCard es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la

empresa, aunque en determinados casos su uso se ha extendido hasta os proceso de formulación
de la estrategia, acompañando a metodologías como el FODA.
Ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David
Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en más del 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas,
asiáticas y latinoamericanas.
Como mecanismo de implantación de la estrategia, complementa en gran medida al modelo

planteado por Arnold Hax y a otros modelos de definición y formulación de estrategias. De hecho,
se integra fácilmente con cualquiera de los modelos mencionados más arriba.
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para
alcanzarlos. El Balanced ScoreCard (BSC por sus siglas en inglés) traduce la visión, misión y
estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, desde lo
corporativo, hasta las personas.
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También es prudente tener en mente que e BSC no es, en su origen, una herramienta para
diseño de visión, misión o estrategias. El BSC ayuda a traducir a misión y a estratega en objetivos
e indicadores que puedan proporcionar una medida de ogro de las primeras.
Su evolución lo ha llevado, para aquellas organizaciones que no tienen un esquema

estructurado de planificación, a ser un instrumento que facilita la planificación y el establecimiento
de objetivos. Permite también comunicar esos objetivos a través de toda la organización, brindando
una realimentación valiosa para la revisión permanente de la estrategia.
XII. Importancia del pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico
Lo trascendental en la aplicación de la Planeación Estratégica no son los planes

únicamente; sino también lo es el Desarrollo del Pensamiento Estratégico de los directores de una
organización.
Si consideramos que el objetivo de un Director General es: Crear y mantener las

condiciones organizativas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar los cambios y
adaptarse a ellos, y el disponer de la capacidad para emprender aquellos cambios en el entorno que
favorezcan a la empresa; entonces es preciso indicar que para obtener una mejor posición
competitiva, no es suficiente con formular la estrategia.
La dirección debe desarrollar las capacidades necesarias para llevar con éxito, su
implementación; lo que le permita crear el futuro que se quiere tener, ya sea anticipándose,
reaccionando o creando las condiciones en el entorno, en donde se desenvuelve, y mejorando la
eficacia de la gestión.
De lo anterior se desprende que, el futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades antes
de que resulten obvias y que manejen con eficacia recursos y energías para lograr o evitar algo.
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La creación de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas
permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: El desarrollo de su
pensamiento estratégico.
De esta manera, el Pensamiento Estratégico consiste en contar con un proceso mental, que
estimule el crecimiento constante de la empresa y el diseño e implementación de acciones que
promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas permanentes dentro de su negocio.
Ahora bien, el que el pensamiento estratégico funcione adecuadamente, radica en

comprender la dinámica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse
una empresa, así como su propósito y naturaleza. Esto es básico, ya que no importa cuán fuerte
sea la posición actual de una empresa; su status siempre deberá cuestionarse.
En los negocios, el pensamiento estratégico pretende romper con el limitado campo visual
que algunos tienen. Asimismo, "debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación y por el
constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento". (Ackoff, 1983)
El grupo directivo no puede basar razonablemente su trabajo diario en un optimismo ciego,

y hacer uso del pensamiento estratégico, sólo en aquellos casos en que enfrentan obstáculos
inesperados. Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente.
El proceso de preparación de los directivos para hacer frente a las oportunidades consiste
en: disposición, tanto mental 'como emocional para pensar y hacer cosas distintas a las actuales;
conocimiento sobre dónde deben hacerse y a quién deberá consultarse para hacerlas y
prácticamente para diseñar nuevos planes con rapidez y excelencia.
De esta manera las dimensiones del Pensamiento Estratégico son:

I. Satisfacción de las necesidades del consumidor
a. Segmentación de los consumidores.
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b. Percepción e os consumidores.
c. Visual ice necesidades insatisfechas.
d. Identifique necesidades potenciales.
II. Lograr ventaja competitiva
e. Analice a sus competidores.
f. Descubra las necesidades de sus competidores.
g. Compare valores y costos.
h. Anticipe acciones.
III. Capitalizar las fuerzas de su empresa
i. Liste debilidades y fortalezas.
j. Busque nuevas posibilidades de desarrollo.
k. Evalúe su portafolio de negocios.
l. Busque oportunidades y amenazas.
El proceso global de la planeación estratégica
Las actuales y nuevas condiciones en el entorno industrial mexicano, así como la apertura
al comercio internacional, han ocasionado que los directivos cuestionen su forma de actuar y su
trascendencia en el futuro.
Lo anterior obliga a definir con mayor claridad el negocio en el que se participa, así como
los medios para competir con éxito "aprovechando aquellas ventajas comparativas que el país
proporciona y buscando las formas para desarrollar y aprovechar aquellas otras ventajas que son
el resultado de la tecnología" (Aguirre, 1993) y las capacidades de la empresa.
Ante estas circunstancias, la planeación estratégica es un instrumento que puede emplearse

para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo
de planeación consiste en relacionar y ubicar a una organización con su entorno, identificando las
oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponiéndolas con las fortalezas y
debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.
70
De esta manera Planeación Estratégica es "el esfuerzo sistemático y más o menos formal
de una empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas;
desarrollando planes detallados con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos" (Bianchi,
1995) y proporcionar los resultados que satisfacen las expectativas de los clientes que se atiendan.
Lo importante de esta definición se refiere al hecho de que no se siguen reglas fijas, sino
un proceso que se retroalimenta continuamente con el fin de lograr planes estratégicos.
El Proceso Global de Planeación Estratégica, el cual se desarrolla en 4 fases:

I. Análisis de la situación organizacional, el cual brinda los elementos para identificar las
fuerzas y debilidades de la empresa.
II. Análisis de la situación externa de la organización, el cual arroja como resultado la
identificación de oportunidades y amenazas del entorno.
III. Las fuerzas, debilidades, oportunidades y. amenazas determinadas se evalúan con el fin de
identificar los principales problemas y las alternativas que pueden considerarse para
resolverlas; las cuales serán parte integrante del Plan Estratégico Maestro.
IV. La derivación del Plan Estratégico se lleva a cabo en esta fase en donde cada una de las
áreas organizacionales de la empresa, contará con un sistema que le brinde un plan
funcional y la forma más eficaz de lograr los resultados que se ha planteado.
Una vez terminada esta fase se hace necesario retroalimentar el proceso, para enriquecerlo
y hacerlo más dinámico, útil y rentable.
Proceso de planeación estratégico maestro.
Antes de empezar a planear debe decidirse como se quiere que sea la empresa en el futuro.
"La planeación estratégica parte de una intuición y de una voluntad para que la empresa se
transforme, crezca, se diversifique, cambie de giro, atienda las necesidades de nuevos mercados,
busque nichos específicos que puedan ser aprovechados, desarrolle nuevas tecnologías y procesos
productivos, ofrezca nuevos bienes y servicios, aproveche las oportunidades que se presentan en
71
el medio ambiente, incremente su productividad, aumente su competitividad y, en fin, que sea más
exitosa en Sus actividades específicas". (Fred, 1998).
Al hablar de intuición nos estamos refiriendo a la habilidad que tienen los ejecutivos para
hacer suposiciones sobre lo que puede suceder tanto en su empresa, como fuera de ella.
Asimismo, es importante indicar que las expectativas se relacionan también con la intuición
refiriéndose a los intereses que esos ejecutivos esperan o persiguen en la empresa y su defensa o
mantenimiento a través de la actuación de la misma.
El proceso para elaborar el Plan Estratégico, tiene 4 bases principales: expectativas y

supuestos, escenarios futuros, oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades; las cuales al
compararse e integrarse marcan la existencia de problemas y las brechas existentes entre el
desempeño actual y el desempeño futuro.
Una vez hecho lo anterior, y a la luz de las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades
de la organización; que determina el cómo se está, se podrá definir que se puede lograr. En primer
lugar se declara la misión de la empresa y sus políticas generales.
A partir de esto surgirá la formulación de las metas y la estrategia empresarial, así como
las bases para elaborar planes funcionales de la empresa. Los elementos anteriores forman parte
del proceso por el cual la empresa habrá de transformarse, mejorar su nivel de competencia y lograr
su incorporación a mercados nuevos y atractivos.
Identificación de expectativas
Uno de los puntos de arranque para la elaboración del plan estratégico, es la determinación
de las expectativas 0 puntos de vista de todos los elementos o grupos, tanto internos como externos,
que tienen intereses en la empresa y su actuación en el futuro.
72
Para la compañía típica pequeña el interés dominante es el de los accionistas. Para empresas
muy grandes existen numerosos intereses, tales como: clientela, empleados, proveedores,
habitantes de comunidades, gobierno y público en general. (Hofer, 1995).
La forma de identificar a cada grupo y sus expectativas es la siguiente:

1. Determinar la estructura del sistema cliente proveedor, tanto interno como externo.
2. Definir lo que aporta y espera de la empresa cada elemento o grupo.
3. Reunir por orden de importancia las demandas potenciales más fuertes.
Proceso global de planeación estratégica
Proceso de planeación estratégica
73
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UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Facultad de Ciencias Económicas

Aplicación de estrategia HOSHIIN KANRI en una empresa guatemalteca

Pablo Andrés Figueroa Morales

Guatemala, febrero del 2016

Pablo Andrés Figueroa Morales

Guatemala, febrero de 2016

M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus

Dra. Alba Aracely Rodríguez de González

M. A. César Augusto Custodio Cóbar

EMBA. Adolfo Noguera Bosque

Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas

M. A. César Augusto Custodio Cóbar

M. A. Ronaldo Antonio Girón

M. Sc. Ana Rosa Arroyo

REF. : UPANA.C.C.E .8.0023 -201 5-MSc.AC.

LA DECANATURA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ncoNÓMICAS

GUATEMALA,08 DE DICIEMBRE DEL 2,015

De acuerdo al flictamen rendido por Mgtr. Berta Gonzáiez, asesora y licenciado

Diagonal 34, 31-43 Zona 16, Ciudad de Guatemala ¡ PBX:2506-3600 o www.upana.edu.gt

En r,irnrd de que la Práctica Empresarial Dirigida PED- con el tema "Aplicación de

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1.5.1 Objetivo general 6

1.6. Alcances y límites de investigación 7

2.1. Las herramientas de aplicación del Hoshin Kanri 8

2.1.1. Análisis de Pareto: 9

2.2. Despliegue de la Estrategia en el Trabajo basada en filosofía HK 22

2.2.1. Hoshin Kanri 22

2.3. Etapas en el establecimiento y despliegue de Hoshin Kanri 24

2.3.1. Análisis de Entorno 24

2.4. Evaluación en Hoshin Kanri 26

3.1. Tipo de investigación 29

4.2.1. Proceso actual de planeación 32

4.3. Análisis de resultados 41

4.3.1. Censo poblacional y posiciones dentro de la cooperativa: 41

4.4. Conclusiones de la investigación 47

5.1. Discusión de resultados 48

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