Programa:

Módulo 5 – Fidelización y
Gestión del cliente online
Caso SHIPLIFE

Máster en Marketing Digital y Comercio Electrónico

 Módulo 5
Actividad 1 – Caso SHIPLIFE

Caso SHIPLIFE (Holiday Cruises)

Holiday Cruises

La compañía de cruceros Holiday Cruises hace 30 años que opera en esta industria.

Según los expertos de marketing de la compañía, aproximadamente un tercio de todos los

cruceristas suelen ser huéspedes primerizos, es decir, están realizando su primer crucero. En
Holiday Cruises, en cambio, calculaban que la mitad de los pasajeros que embarcaban en sus
barcos eran personas que nunca habían estado en un crucero. De la mitad restante, dos
terceras partes, habían realizado ya cruceros con la misma compañía.

A pesar de los esfuerzos que realizaba la empresa, su tasa de fidelización, se encontraba por
debajo de la media de la industria. La empresa estaba totalmente comprometida con el cliente,
y sus estudios internos ofrecían un ratio de satisfacción de clientes del 98%. Aun así, esa baja
tasa de fidelización, desconcertaba a sus directivos.

Profundizando más en sus datos, observaron que entre los pasajeros recurrentes, la mayoría
había viajado dos veces con ellos, con un tiempo medio entre viajes de unos 12 a 25 meses
(entre 1 y dos años). Sin embargo, a partir de los 2 años, la tasa de recurrencia de viaje caía y
menos de 15% de clientes volvían a disfrutar de los cruceros Holiday Cruises. De entre los
clientes que viajaron en sus barcos durante los últimos 10 años, tan solo un 12% repitió la
experiencia.

En la industria crucerística, los ingresos de las compañías se podían dividir en dos grandes
partidas: La venta de los paquetes de crucero y los gastos de los viajeros en el barco. En la
industria cada vez tomaba más importancia la facturación a bordo de los barcos, creciendo de
forma constante durante los últimos años. En la mayoría de empresas del sector, este apartado
superaba ampliamente el 25% de la facturación total, mientras que en el caso de Holiday
Cruises, este apartado de ingresos nunca había llegado a este valor.

El equipo de Marketing de Holiday Cruises, veía que el gasto que hacían estos clientes
repetidores era superior al que hacían los nuevos clientes. La diferencia en los gastos a bordo
se elevaba hasta un 12% como media. Los pasajeros experimentados, según se comentaba en
la industria, conocían las ventajas de este tipo de turismo: Una vez abiertas las maletas se
encontraban en un resort con todo incluido que, como por arte de magia, cada día se
encontraba en una ciudad distinta, con nuevos atractivos a explorar. Estos clientes estaban
dispuestos a pagar más por los camarotes premium al contratar el crucero, pero también por
las excursiones que ofrecía la compañía, y un sinfín de servicios a bordo… y además tenían una
característica especial: el coste de adquisición podía considerarse ínfimo puesto que ya
conocían a la compañía y sabían cuáles eran sus puntos fuertes.
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Actividad 1 – Caso SHIPLIFE

La comercialización de los cruceros

Las ventas de los paquetes de Holiday Cruises, mayoritariamente se realizaban a través de

agencias intermediarias. Entre ellas, grandes compañías en internet como Expedia o Kayak.
Estas compañías comisionaban el 10 % del valor de los paquetes vendidos, lo cual suponía un
importante coste para la empresa. A pesar de disponer de un teléfono de atención al cliente y
de una página web en la que se podían comprar todos sus paquetes (más de 30 diferentes con
un sinfín de opciones), el número de ventas que procedía de estos canales era muy bajo y la
compañía dependía hasta un 85% de sus ventas de estos intermediarios.

Las acciones de marketing directo de la empresa no eran bien percibidas por la distribución, lo
cual hacía que Holiday Cruises no fuera muy agresiva en su comercialización directa. Se
realizaban campañas telefónicas y promociones en redes sociales cuando había un pool de
habitaciones sin vender y fundamentalmente se basaban en descuentos importantes en el
precio de los paquetes. Además, la compañía también realizaba algunas campañas telefónicas
con sus clientes anteriores, promocionando nuevas rutas y servicios, con el objetivo de
incrementar la tasa de repetición de viaje.

En todo caso, las llamadas salientes para comercializar cruceros acababan redirigiendo al
potencial cliente a una agencia de comercialización de cruceros o incluso a las ofertas que se
transferían a los distribuidores en internet, habiendo ofrecido un cupón de fidelización o
descuento. Las agencias que finalmente vendían esos paquetes, en lugar del 10% habitual en
el mercado, por tratarse de ventas que habían sido ya concertadas por Holiday Cruises, recibían
una comisión reducida del 5%.

Las agencias e intermediarios que comercializaban los cruceros de Holiday Cruises, para
formalizar la reserva tan sólo tenían que enviar los nombres y apellidos de los viajeros y sus
números de pasaporte. A veces, y debido a que los pasajeros celebraban sus aniversarios en los
barcos, se acompañaba con las fechas de nacimiento, de matrimonio, etc. Sin embargo, las
ventas que se realizaban directamente por parte de Holiday Cruises venían acompañadas de
mucha más información: Datos demográficos como su edad, estado civil, ocupación,… datos de
contacto como la dirección del cliente, teléfono, email,… preferencias de comidas, actividades…

La vida a bordo

Durante el viaje, los pasajeros no podían utilizar dinero a bordo. Para poder realizar compras o
pagar servicios, la empresa proporcionaba a cada uno de los viajeros una tarjeta llamada
SHIPLIFE que, además de darles acceso a sus camarotes, podía ser utilizada en bares,
restaurantes, atracciones y también para la reserva y compra de excursiones y otros servicios.
Cada tarjeta estaba vinculada con el número de camarote. Aunque el paquete del crucero
incorporaba comida y bebidas no alcohólicas, los pasajeros tenían infinitas posibilidades para
mejorar su experiencia de viaje: desde un vino de alta gama para cenar hasta acceder a las
mejores zonas del barco, cercanas a las piscinas privadas. La última noche, antes de finalizar el
crucero, la compañía mandaba a todos los camarotes la factura por los servicios contratados
con la tarjeta a bordo. Así, el último día de crucero, antes de llegar al puerto de desembarco, la
actividad de la compañía se focalizaba principalmente en cobrar todo lo consumido a sus
clientes, que se podían pagar mediante tarjeta de crédito, con efectivo o con cheque bancario.
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Actividad 1 – Caso SHIPLIFE

Al salir del barco, los clientes debían devolver la tarjeta SHIPLIFE, que se reutilizaba para el
siguiente viaje.

El sistema informático de los barcos conectaba a todas las tiendas, restaurantes y servicios con
una base de datos central que principalmente se focalizaba en ordenar todos los datos para
asegurar que el último día, las facturas fueran correctamente enviadas a cada uno de los
clientes. Una vez finalizado el viaje, en la central de Holiday Cruises, se recibían los listados con
el identificador único de las tarjetas SHIPLIFE, que se relacionaban con el número de
documento del titular del camarote (una persona por camarote), el total de los gastos
realizados a bordo por cada uno de los camarotes y el número de ocupantes de cada camarote.
Estos listados se utilizaban principalmente para verificar que todos los gastos habían sido
pagados y posteriormente se guardaban para cumplir con la legislación vigente, durante 5
años.

La dirección de la compañía buscaba maneras para mejorar su rentabilidad con el objetivo de

ser más competitiva frente a otras compañías que durante los últimos años se habían reforzado
sensiblemente, con nuevos barcos, nuevas rutas y nuevos mercados. Holiday Cruises debía
incrementar su tasa de fidelización de clientes para obtener un mejor margen sobre sus ventas
y también debía tomar decisiones acerca de cuáles serían las nuevas rutas que ofrecerían a sus
clientes. El mercado de los cruceros estaba siempre en constante cambio y los viajeros
demandaban novedades.