CAPITULO IV:

DESARROLLAR
VENTAJA
COMPETITIVA POR
MEDIO DE UNA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Estrategias Empresariales

Una empresa es un vehículo transformador de insumos en

productos. La medida más simple de la eficiencia es la
cantidad necesaria de insumos para producir un
determinado producto......

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 Sinopsis

Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la eficiencia de

las operaciones de una empresa y, por tanto, su capacidad para lograr una
superioridad en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al
cliente.

Las competencias distintivas dan forma a las estrategias funcionales que una
empresa adopta. Los administradores o gerentes, por medio de sus elecciones
relacionadas con las estrategias funcionales, pueden desarrollar recursos y
capacidades que mejoren las competencias distintivas de una empresa.

Observe también que la capacidad de una empresa para lograr la superioridad

en la eficiencia, en la calidad, innovación y capacidad de respuesta a los
clientes determinara si su oferta de producto se diferencia de la sus rivales y si
tiene una estructura de costos bajo.

Recuerde que las empresas que aumentan la utilidad que los consumidores
obtienen de sus productos por medio de la diferenciación, pero que al mismo
tiempo reducen sus estructuras de costos, crean más valor que el de sus
rivales. Esto genera una superioridad en la ventaja competitiva, en la
rentabilidad y en el aumento de sus utilidades. (figura 4.1)

Figura 4.1 Raíces de la ventaja competencia

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 CAPITULO IV: DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA POR
MEDIO DE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL

1. LOGRAR UNA EFICIENCIA SUPERIOR

Una empresa es un vehículo transformador de insumos en productos. La medida más

simple de la eficiencia es la cantidad necesaria de insumos para producir un
determinado producto. Una empresa eficiente obtiene una mayor productividad y por
tanto, costos menores que sus rivales.

 1.1 Eficiencia y economías de escala

Las economías de escala son reducciones unitarias de costos asociados con una gran
cantidad de producción. Si los costos unitarios disminuyen en alto grado a medida que
la producción aumenta, una empresa podría beneficiarse al mantener los precios bajos
y aumentar así el volumen.

Una fuente de economías de escala es la capacidad de distribuir los costos fijos

mediante un gran volumen de producción. Los costos fijos son costos en los que se
debe incurrir para elaborar un producto, cualquiera sea el nivel de producción.

La clave de la eficiencia y rentabilidad de empresas con costos fijos altos y costos

triviales incrementales o marginales, es incrementar las ventas con la mayor rapidez,
de manera que sus costos fijos puedan distribuirse mediante un gran volumen unitario,
con el fin de que se puedan lograr economías de escala significativas.

Otra fuente de economías de escala es la capacidad de las empresas productoras de

grandes volúmenes para lograr una mayor división de trabajo y especialización. Se
dice que la especialización tiene un impacto favorable sobre la productividad, sobre
todo porque permite a los empleados realizar con mayor habilidad determinadas
tareas.

El concepto grafico de la economía de escala muestra que a medida que una empresa
aumenta su volumen de producción, los costos unitarios disminuyen. Este proceso
llega a su fin en determinado punto en el cual todas las economías de escala se han
agotado.

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De hecho para niveles superiores a este punto la empresa puede encontrarse con
deseconomias de escala, que son incrementos de costos unitarios asociados con un
escala de producción grande. Estas des economías ocurren debido sobre todo a la
creciente burocracia asociada con empresas de gran escala y de ineficiencias
administrativas que pueden originarse. El concepto de economías de escala ilustrado
en la figura 4.2

Figura 4.2 economías y deseconomías de escala

 1.2 Eficiencia y efectos del aprendizaje

Los efectos del aprendizaje son los ahorros en los costos que provienen del
aprendizaje sobre la marcha. Por ejemplo, el trabajo se aprende por la repetición de la
mejor forma de realizar una tarea. Por tanto, la productividad laboral aumenta con el
paso del tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos
aprenden la forma más eficiente de realizar una tarea en particular.

De igual forma es que los directivos en las nuevas instalaciones de manufacturas

suelan aprender con el tiempo la mejor manera de ejecutar nuevas operaciones. Por
tanto, los costos de producción decrecen debido a la mayor productividad laboral y
eficiencia administrativa.

Los efectos de aprendizaje tienden a ser más significativos cuando una tarea compleja
se repite, debido a que hay más por aprender. Aunque los efectos de aprendizaje

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suelen asociarse con el proceso de manufactura, hay motivos suficientes para creer
que son igualmente importantes en la industria de los servicios.

En términos de la curva de costos unitarios de una empresa, aunque las economías de

escala impliquen un movimiento a lo largo de una curva, la obtención de efectos de
aprendizaje supone un desplazamiento descendente de toda la curva a medida que
tanto la mano de obra como la dirección se vuelven más eficientes con el paso del
tiempo para realizar sus tareas en cualquier nivel de producción.

En términos contables, los efectos de aprendizaje en un escenario de producción

reducirán el CBV como porcentaje de los ingresos, lo que permitirá a la empresa ganar
un RSV (rendimiento sobre ventas) y ROIC mas altos.

Sin embargo, sin importar que tan compleja sea la tarea, los efectos de aprendizaje
suelen agotarse después de un determinado periodo. (Figura 4.3)

Figura 4.3 Impacto del aprendizaje y economías de escala sobre los costos unitarios

 1.3 Eficiencia y curva de experiencia

La curva de experiencia se refiere al descenso sistemático de la estructura de costos,

y las consecuentes reducciones en los costos unitarios, que se han observado durante
la vida del producto.

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Con base al concepto de curva de experiencia, los costos unitarios de la manufactura
de un producto suelen disminuir por un monto característico cada vez que su
producción acumulada se duplican (la producción acumulada es la producción total de
un producto desde su introducción.

El resultado de este proceso es una relación entre los costos de manufactura por
unidad y una producción acumulada. Las economías de escala y los efectos
aprendizaje son lavase del fenómeno de la curva de experiencia.

Esto significa construir instalaciones de manufactura de escalas eficientes de aun

antes de generar demanda para el producto, y perseguir con ahínco las reducciones
de costos generadas por los efectos de aprendizaje. También puede ser necesario que
adopte una estrategia agresiva de marketing (consistente en reducir los precios,
enfatizar las promociones de ventas y la publicidad abundante para aumentar la
demanda, lo que aumentara con gran rapidez el volumen de ventas).

Una vez que la curva de experiencia ha descendido debido a su mayor eficiencia, es

probable que la empresa tenga una significativa ventaja de costos sobre sus
competidores. Existen tres razones para que los administradores no deban dormirse
en los laureles en cuanto a las ventajas de costos basadas en la eficiencia y derivadas
de los efectos de experiencia.

Primero, debido que ni los efectos aprendizaje ni las economías de escala son
eternos, la curva de experiencia tiende a tocar fondo en algún momento, de hecho, por
definición lo debe hacer. Cuando esto ocurre, es difícil lograr más reducciones de
costos generadas por los efectos de aprendizaje y las economías de escala.

Por tanto, tarde o temprano, otras empresas pueden disminuir su estructura de costos
e igualar las de líder de costos. Una vez que esto sucede, varias empresas con bajos
costos pueden lograr una paridad de costos entre sí. En tales casos, un ventaja
competitiva sostenible debe depender de factores estratégicos además de la
minimización de costos de producción al emplear tecnologías existentes, factores
como una superioridad en la capacidad de respuesta al cliente, calidad de producto o
innovaciones.

Segundo, los cambios siempre presentes en el entorno externo perturban el modelo de

negocio de una empresa, de manera que la ventaja de costos ganados de los efectos
de experiencia pueden volverse obsoletas ante el desarrollo de nuevas tecnologías.

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El cambio tecnológico puede alterar las reglas de juego y requerir que las empresas
que antes tenían costos bajos den los pasos necesarios para restablecer una ventaja
competitiva. Una razón adicional para evitar la autocomplacencia es que producir un
alto volumen de producción no necesariamente genere una estructura de costos
menor para una empresa. (Figura 4.4)

Figura 4.4 La curca de experiencia

 1.4 Eficiencia, sistemas de producción flexible y personalización masiva

Una variedad más amplia de productos dificulta una empresa incrementar su eficiencia
de producción y por tanto reducir sus costos unitarios. Con base esta lógica, la forma
de incrementar la eficiencia y lograr una menor estructura de costos es limitar la
variedad de productos y producir un producto estandarizado en grandes volúmenes.

El surgimiento de las tecnologías de producción flexible ha puesto en tela de juicio

esta concepción de la eficiencia de la producción.

El termino tecnología de producción flexible, o producción esbelta también se le

conoce, abarca una variedad de tecnologías diseñadas para reducir el tiempo de
configuración d equipo complejo, en productos, aumentar el uso de maquinas
individuales mediante una planeación adecuada y mejorar el control de calidad en
todas las etapas del proceso de manufactura. Las tecnologías de producción flexible
permiten a la empresa producir una variedad más amplia de productos finales a un
costo unitario que en alguna época solo podía lograrse por medio de productos en
masa de un producto estandarizado.

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El término personalización masiva se acuño para describir la capacidad de las
empresas de usar la tecnología de producción flexible para reconciliar ambas metas
que alguna vez se consideraron incompatibles: bajo costo y diferenciación por medio
de la personalización del producto.(Figura 4.5)

Figura 4.5 Comparativo entre costos y variedad del producto

1.5 Marketing y eficiencia

La estrategia de marketing que una empresa adopta puede tener un impacto

importante en la eficiencia y la estructura de costos. La estrategia de marketing se
refiere a la posición que una empresa asume con respecto a la fijación de precios, la
promoción, la publicidad, el diseño del producto y la distribución. Otros aspectos de la
estrategia de marketing tienen un impacto menos obvio pero no menos importante en
la eficiencia. Un aspecto importante es la relación entre las tasas de deserción del
cliente, la estructura de costos y los costos unitarios.

Las tasas de deserción del cliente son el porcentaje de clientes de una empresa que
cada año la abandonan para irse a la competencia. Las tasas de deserción están
determinadas por la lealtad del cliente, que a su vez depende de la capacidad de una
empresa de para satisfacer a sus clientes.

Debido a que adquirir un nuevo cliente supone ciertos costos fijos únicos en
publicidad, promociones, etc., existe una relación directa entre las tasas de deserción
y los costos.

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Cuando más tiempo una empresa retenga a su cliente, mayor será el volumen de
ventas unitarias generadas por ese cliente en relación con esos costos fijos y menor
será el costo unitario promedio de cada venta. Por tanto, reducir las tasas de
deserción permitirá a una empresa lograr una menor estructura de costos.

Cuanto más tiempo permanezca un cliente con una empresa, mas podrán distribuirse
los costos fijos que se supuso adquirirá ese cliente entre sus diferentes compras
repetidas, lo cual incrementara la rentabilidad por cliente. Por tanto, hay una relación
positiva entre el tiempo que un cliente permanece con una empresa y la utilidad por
cliente. Si una empresa puede reducir las tasas de deserción por cliente, podrá
obtener un rendimiento sobre su inversión mucho mejor para adquirir clientes y por
tanto aumentara su rentabilidad.

Otro beneficio económico de la lealtad perdurable del cliente es la publicidad gratuita

que esos clientes realizan para esa empresa. Los clientes leales pueden aumentar de
manera impresionante el volumen de ventas gracias a sus referencias.

Por tanto, el mensaje clave consiste en que reducir la tasa de deserción de los clientes
y desarrollar su lealtad pueden ser las principales fuentes de reducción de la
estructura de costos.

Un componente central cuando se desarrolla la estrategia para reducir la tasa de

deserción es identificar a los clientes que han desertado, averiguar porque lo ha hecho
y actuar con base en esa información de manera que los demás clientes no hagan lo
mismo en el futuro por razones similares.

Para tomar estas medidas, la función de marketing debe contar con sistemas de
información capaces de rastrear estas deserciones del cliente. (Figura 4.6) se ilustra
una consecuencia de la relación deserción- costo.

Figura 4.6 Relación entre lealtad del cliente y rentabilidad por cliente

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2. MANEJO DE MATERIALES, JUSTO A TIEMPO Y EFICIENCIA

El manejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar los insumos y
componentes a una instalación de producción (incluidos los costos de comprar los
insumos), mediante el proceso de producción y al usuario final mediante un sistema de
distribución. Debido a que hay tantas fuentes de costos en este proceso, el potencial
para reducir costos por medio de estrategias eficientes de manejo de materiales es
enorme.

Mejorar la eficiencia de la función de manejo de materiales suele requerir la adopción

de un sistema de inventario justo a tiempo JIT, que está diseñado para economizar los
costos por manejo de inventarios, lo cual se logra al hacer llegar los componentes a la
fábrica justo en el momento en que deben entrar al proceso de producción o hacer que
los clientes lleguen a la tienda minorista solo cuando las existencias están a punto de
agotarse.

El principal ahorro de costos proviene de una creciente rotación de inventarios, lo cual

reduce los costos de manejo de inventarios, como son los costos de almacenaje, y la
necesidad de la empresa de capital de trabajo.

Los sistemas de información JIT reducen la necesidad de capital de trabajo (debido a

que hay menos inventario para financiar) y capital fijo para financiar el espacio de
almacenaje (pues hay menos que almacenar). Esto reduce las necesidades de capital,
aumenta la rotación de capital, y por ende, aumenta el rendimiento sobre el capital
invertido.

La desventaja de los sistemas JIT es que impiden a las empresas tener un inventario

10
de reserva. Aunque estos son costosos para la tienda, pueden ayudar a la empresa a
impedir la escases de productos ocasionados por problemas entre proveedores y
puede ayudar a una empresa responder con rapidez a los incrementos de la demanda.
No obstante, existen maneras de subsanar esas situaciones.

Por ejemplo, para reducir los riesgos vinculados a la dependencia de un solo

proveedor de un producto importante, una empresa puede optar por comprar estos
productos a múltiples proveedores.

2.1 Estrategia de investigación y desarrollo, y eficiencia

La función de investigación y desarrollo puede aumentar la eficiencia al diseñar

productos fáciles de fabricar. Al reducir el número de partes que componen a un
producto, investigación y desarrollo puede reducir de manera sorprendente el tiempo
de ensamble requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad de los
empleados, menores costos y mayor rentabilidad.

La segunda forma en que la investigación y desarrollo puede ayudar a la empresa a

reducir su estructura de costos es al ser pioneras de innovaciones del producto. Una
innovación de procesos es una innovación en la forma en que lso procesos de
producción operan y que mejoran su eficiencia. Las innovaciones de procesos suelen
ser una fuente importante de ventaja competitiva.

2.2 Estrategia de recursos humanos y eficiencia

Los empleados productivos en el área de manufactura pueden reducir el costo de los

bienes vendidos (CBV) como porcentaje de los ingresos, una fuerza de ventas
productivas puede aumentar los ingresos para un nivel determinado de gastos y los
empleados productivos en la función de investigación y desarrollo de la empresa
pueden aumentar el porcentaje de ingresos generaos por los nuevos productos para
un nivel determinado de gastos en investigación y desarrollo.

Entre las opciones que se tienen están:

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2.2.1 Estrategias de contratación. Es importante que la estrategia de contratación
sea congruente con la organización interna, cultura y prioridades estratégicas. Las
personas que una empresa contrata deben tener los atributos que sean compatibles
con los objetivos estratégicos corporativos.

2.2.2 Capacitación de los empleados. Mejora los niveles de habilidades de los

empleados, lo cual produce ganancias en la eficiencia relacionadas con la
productividad y resultado con el aprendizaje y la experimentación.

2.2.3 Equipos auto dirigidos. El equipo típico comprende cinco a quince empleados
que producen un producto completo o llevan a cabo toda una tares. Los miembros del
equipo aprenden todas las tareas del equipo y se rotan de un puesto a otro. Debido a
la flexibilidad laboral resultante, los miembros del equipo pueden suplir a compañeros
de trabajo ausentes.

El efecto de introducir equipos auto dirigidos es, supuestamente, un incremento en la

productividad de 30 % o más y un incremento significativo en la calidad del producto.
Los ahorros adicionales en costo surgen de eliminar supervisores y crear una jerarquía
organizacional más horizontal, lo cual también reduce la estructura de costos de la
empresa.

Pago por desempeño. No es de sorprender el hecho de vincular la remuneración con

el desempeño puede ayudar a aumentar la productividad laboral, pero esta cuestión
no es tan simple como tan solo introducir sistemas de incentivos salariales.

2.3 Sistemas de información y eficiencia

El impacto de un sistema de información en una organización es muy variable y puede

afectar a todas las actividades de la empresa. Muchas empresas están utilizando
sistemas de información basados en la wed para reducir los costos de coordinación
entre la empresa y sus clientes, y entre la empresa y sus proveedores.

Mediante programas basados en la web para introducir las interacciones con clientes y
proveedores, las empresas pueden reducir de manera sustancial la cantidad de
personas que requieren para manejar estas interfaces, con lo que se reducen los
costos.

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Los ahorros en costos también pueden lograrse mediante los sistemas de información
basados en la web para automatizar muchas actividades internas de la empresa, como
administrar los reembolsos de gastos, planear prestaciones, y realizarlos procesos de
contratación, lo que reduce la necesidad de personal de apoyo interno.

2.4 Infraestructura y eficiencia

Se desprende que mejorar la infraestructura puede ayudar a una empresa a

incrementar su eficiencia y a reducir su estructura de costos. Sobre todo, una
infraestructura puede ayudar a promocionar el compromiso de toda empresa con la
eficiencia y promover la cooperación entre las diferentes funciones en busca de las
metas de eficiencia.

El liderazgo estratégico es muy importante para desarrollar el compromiso de toda la

empresa con la eficiencia. La tarea del líder consiste en articular una visión que
reconozca la necesidad de que todas la funciones de una empresa se enfoquen en
mejorarla eficiencia. No basta con mejorar la eficiencia de producción, de marketing o
de investigación y desarrollo de una manera gradual. Lograr una eficiencia superior
requiere el compromiso de toda la empresa con esta meta, bajo la batuta de los
directores generales y funcionales. Una tarea de liderazgo adicional es facilitar la
cooperación interdisciplinaria necesaria para lograr esta eficiencia superior.

3. LOGRAR UNA CALIDAD SUPERIOR

La calidad se puede pensar en términos de dos dimensiones: la calidad como

confiabilidad y localidad como excelencia. Los productos de alta calidad son confiables
en el sentido de que hacen el trabajo para el que fueron diseñados y lo hacen bien, los
consumidores también los perciben como poseedores de atributos superiores.
También se observa que la calidad superior da dos ventajas a una empresa. Primero,
una fuerte reputación de calidad le permite diferenciar sus productos de los que
ofrecen sus rivales, con lo que se crea más utilidad para los clientes, lo cual a su vez
da la posibilidad a la empresa de fijar un precio más alto por ellos. Segundo eliminar

13
los defectos o errores del proceso de producción reduce el desperdicio, aumenta la
eficiencia, reduce la estructura de costos de una empresa y aumenta su rentabilidad.

3.1 Lograr una rentabilidad superior

La principal herramienta que ahora emplea la mayoría de los administradores para

incrementar la confiabilidad de su oferta es la metodología de mejora de calidad Six
sigma, descendiente directa de la filosofía TQM.

TQM se basa, según lo concibió Deming, en la siguiente relación en cadena de cinco

pasos:

 Mejorar la calidad significa que los costos disminuyen debido a menores

correcciones, menores errores, menos tardanzas y un mejor uso de tiempos y
materiales.
 Como resultado, la productividad mejora.
 La mejor calidad genera una mayor participación del mercado y permite a la
empresa aumentar sus precios.
 Esto aumenta la rentabilidad de la empresa y le permite mantenerse en el
negocio.
 Por tanto la empresa crea más empleos.

Deming identifico varios paso que deben formar parte de cualquier programa de
calidad: una empresa debe tener un modelo de negocios claro para especificar hacia
dónde va y como lograra llegar allá.

 La gerencia debe adoptar la filosofía de que los errores, defectos y materiales

de mala calidad no son aceptables y deben eliminarse.
 Debe mejorar la calidad de supervisión al permitir a los supervisores trabajar
más tiempo con sus empleados y dotarlos de las habilidades adecuadas para
realizar su trabajo.
 La gerencia debe crear un entorno en el que los empleados no teman reportar
los ´problemas o recomendar mejoras.
 Los estándares laborales no solo deben definirse como números o cuotas, sino
también incluir alguna idea relativa a la calidad para promover la producción
libre de defectos.

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  La gerencia es responsable de capacitar a los empleados en nuevas
habilidades para mantenerse al tanto de los cambios en el lugar de trabajo.

3.2 Implementar metodologías que mejoren la confiabilidad

Lo que se necesita enfatizar primero es que la mejora de la confiabilidad del producto

es un proceso transfuncional. Su implementación requiere una cooperación estrecha
de todas las Funciones cuya meta común sea mejorar la calidad, es un proceso que
afecta a múltiples funciones.

Primero es importante que los altos directivos apoyen el programa de mejora de

calidad y comuniquen su importancia a la organización. Segundo, si se desea que el
programa de mejora de calidad sea exitoso, es necesario identificar a los individuos
que lo lideran.

Tercero, las metodologías de mejora de la calidad predican la necesidad de identificar

defectos que surjan en el proceso, rastrearlos hasta su origen, averiguar que los
ocasiono y corregirlos de manera que no vuelvan a ocurrir.

Cuarto, otra clave para cualquier programa de mejora de calidades crear una métrica
que pueda usarse para medir la calidad.

Quinto, una vez que sea ha diseñado una métrica, el siguiente paso es establecer una
meta de calidad desafiante y crear incentivos para lograrla.

Sexto, los empleados de taller pueden ser una fuente importante de ideas para
mejorar localidad del producto, así que su participación debe incorporarse al programa
de mejora de calidad.

Séptimo, una fuente importante de bienes terminados de baja calidad son las partes
componentes de baja calidad. Para reducir los defectos de productos, una empresa
debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las partes que la
componen.

Octavo, cuantos más pasos de ensamblaje requiera un producto, más oportunidades

habrá para cometer errores.

Por último, implementar metodologías de mejora de calidad requiere un compromiso

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de toda la organización y un cooperación sustancial entre las diferentes función. (Tabla
4.2)

Tabla 4.1 Roles desempeñados por las diferentes funciones al implementar las
metodologías de mejora a la confiabilidad.

Infraestructura (liderazgo) 1. Ofrecer liderazgo y compromiso con la

calidad
2. Encontrar formas de medir la calidad
3. Establecer metas y crear incentivos
4. Solicitar la participación de los empleados
5. Alentar la cooperación entre funciones
Producción 1. Reducir las corridas de producción
2. Rastrear los defectos hasta su origen
Marketing 1. Enfocarse en el cliente
2. Ofrecer retroalimentación de los clientes
sobre la calidad
Administración de materiales 1. Racionalizar a los proveedores
2. Ayudar a los proveedores a implementar
metodologías de mejora a la calidad
3. Rastrear defectos que tienen su origen en
los proveedores
Investigación y desarrollo 1. Diseñar productos fáciles de fabricar
Sistemas de información 1. Usar sistemas de información para
monitorear las tasas de defectos
Recursos humanos 1. Instituir programas de capacitación para
la mejora de la calidad
2. Identificar y capacitar “ black belts”
3. Organizar empleados en equipos de
calidad

3.3 Mejora de calidad como excelencia

Una empresa puede crear calidad como excelencia y enfatizar los atributos del servicio
asociados con el producto, como facilidad de hacer pedidos, en la entrega pronta, la
facilidad de instalación, la existencia de capacitación y consultoría para el cliente y los
servicios de mantenimiento.

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La diferenciación también puede basarse en los atributos de las personas en la
empresa con quienes los clientes interactúan cuando compran el producto, como su
amabilidad, cortesía, credibilidad, capacidad de respuesta y comunicación.

Para que en la dimensión de excelencia un producto se considere alto, la oferta del

mismo debe verse como superior a la de sus rivales. Lograr una percepción de alta
calidad en cualquiera de estos atributos, requiere acciones especificas por parte de los
gerentes. Primero es importante que ellos recaben inteligencia de marketing que
indiquen cuales de estos atributos son más importantes para los clientes.

Segundo, una vez que la empresa ha identificado los atributos que son importantes
para los clientes, debe diseñar sus productos y los servicios asociados, de manera que
tales atributos estén encarnados en el producto, y asegurarse que el personal en la
empresa este bien capacitado de manera que enfatice los atributos correctos.

Tercero, la empresa debe decidir cuál de los atributos importantes promover y como
posicionarlos mejor en la mente de los consumidores, es decir cómo, adaptar el
mensaje de marketing de manera que cree una imagen consistente en la mente de los
clientes.

Por último, se debe reconocer que la competencia no es inmóvil, sino que mejora de
manera continua los atributos de los productos y suele mejorar el desarrollo de nuevos
productos. (Tabla 4.2)

Tabla 4.2 Atributos asociados con la oferta de un producto

Atributos del producto Atributos del servicio Atributos asociados con el

personal
Forma Facilidad para hacer el pedido Competencia
Características Entrega Cortesía
Desempeño Instalación Credibilidad
Durabilidad Capacitación del cliente Confiabilidad
Confiabilidad Consultoría al cliente Capacidad de respuesta
estilo Mantenimiento y reparación comunicación

4. LOGRAR UNA INNOVACION SUPERIOR

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La innovación puede generar nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades
de los clientes, puede mejorar la calidad de los productos existentes o puede reducir
los costos de fabricar los productos que los clientes requieren.

La capacidad de desarrollar nuevos productos o procesos innovadores da a la

empresa un importante ventaja competitiva que le permite

1) Diferenciar sus productos y fijar un precio más alto y

2) Reducir su estructura de costos más que la de sus rivales. No obstante, los
competidores intentan imitar las innovaciones exitosas y con frecuencia lo
logran. Por tanto, conservar la ventaja competitiva requiere un compromiso
continuo con la innovación.
3) La alta tasa de fracasos en la innovación

Aunque promover la innovación suele ser una fuente de ventaja competitiva, la

tasa de fracasos de nuevos productos innovadores es alta. Las investigaciones
sugieren que solo de 10 a 20 % de los principales proyectos de investigación y
desarrollo han dado origen a productos comerciales.

Muchos de los productos fracasan debido a que la demanda es incierta en

esencia, los nuevos productos suelen fracasar debido a que la tecnología no está
bien comercializada, los nuevos productos pueden fallar debido a una estrategia
de posicionamiento deficiente, muchas nuevas introducciones de productos
fracasan debido a que las empresas suelen cometer el error de comercializar una
tecnología para la que no hay la suficiente demanda por ultimo las empresas
fracasan, cuando tardan mucho en llevar su producto al mercado.

Cuanto más tiempo transcurra entre el desarrollo inicial y el marketing final, más
probable es que alguien más venza a la empresa en el mercado y gane la ventaja
del primero en tomar la iniciativa.

4.1 Reducir los fracasos de la innovación

Una de las cosas más importantes que los administradores pueden hacer para
reducir la alta tasa de fracasos asociados con la innovación es asegurarse de que
existe una estrecha integración entre investigación y desarrollo, producción y
marketing.

La integración entre investigación y desarrollo y producción puede ayudar a la

18
 empresa a asegurarse que los productos se diseñen con los requerimientos de
manufactura en mente. El diseño para manufactura reduce los costos y da cabida
a menores errores, lo cual puede disminuir los costos y aumentar la calidad de los
productos. Integrar investigación y desarrollo y producción puede ayudar a reducir
los costos de desarrollo y lograr que los productos lleguen con mayor rapidez al
mercado.

Una de las mejores maneras de alcanzar la integración es establecer equipos

transfuncionales de desarrollo del producto, integrados por representantes de
investigación y desarrollo, marketing y producción. (Tabla 4.3)

Tabla 4.3 Roles funcionales para lograr una innovación superior

Función de creación de valor Roles primarios

Infraestructura (liderazgo)
Producción
Marketing
Administración de materiales
Investigación y desarrollo
Sistemas de información
Recursos humanos
1. Administrar el proyecto en general (es
decir, administrar la función de desarrollo)
2. Facilitar la cooperación transfuncional
1. Cooperar con investigación y desarrollo
en el diseño de productos que sean
fáciles de fabricar
2. Trabajar con investigación y desarrollo
para generar innovaciones de procesos
1- Proveer de informacion del mercado a
investigación y desarrollo
2- Trabajar con investigación y desarrollo
para desarrollar nuevos productos
No tiene responsabilidad primaria
1. Desarrollar nuevos productos y procesos
2. Cooperar con otras funciones, en
particular de marketing y manufactura, en
los procesos de desarrollo
1- Usar sistemas de informacion para
coordinar el trabajo interdisciplinario y
corporativo en el desarrollo de productos
1, contratar científicos e ingenieros talentosos

5. LOGRAR UNA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LOS CLIENTES

SUPERIOR

Para lograr una mayor capacidad de respuesta a los clientes, una empresa debe
darles o que quieran, cuando lo quieran y al precio que estén dispuestos a pagar,

19
siempre y cuando la rentabilidad de la empresa no se vea comprometida en el
proceso.

La capacidad de respuesta al cliente es un importante atributo diferenciador que

puede ayudar a desarrollar la lealtad a la marca. La solidez en la diferenciación del
producto y lealtad a la marca dan a la empresa más opciones de fijación de
precios, la empresa puede fijar un precio mayor por sus productos o mantener sus
precios bajos para vender más bienes y servicios a sus clientes.

5.1 Enfoque al cliente

Una empresa no puede responder a las necesidades del cliente a menos que sepa
cuales con sus necesidades. los medios para lograr este fin son:

Demostrar liderazgo. El enfoque al cliente debe comenzar desde el nivel más alto
de la organización. Un compromiso con la superioridad de la capacidad de
respuesta al cliente genera cambios en la actitud de toda la empresa que
finalmente pueden desarrollarse solo mediante un liderazgo fuerte.

Dar forma a las actitudes de los empleados. El liderazgo por si solo no basta para
lograr un enfoque superior en el cliente. Todos los empleados deben ver al cliente
como el eje de su actividad y estar capacitados para enfocarse en el, sin importar
si su función. Para reforzar esta mentalidad, los sistemas de incentivos dentro de
la empresa deben recompensar a los empleados por satisfacer a los clientes.

Llevar clientes a la empresa. Conocer a su cliente es una de las claves para lograr
una capacidad de respuesta superior hacia ellos. Conocer al cliente no solo
requiere que los empleados piensen como los clientes mismos, también exige que
escuchen lo que sus clientes tienden a decir y, en la medida de lo posible, atraer
más a la empresa.

5.2 Satisfacer las necesidades del cliente

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 Una vez que enfocarse en el cliente sea una parte integral de la empresa, el
siguiente requerimiento es satisfacer aquellas de sus necesidades que se hayan
identificado. Las empresas pueden ofrecer un nivel más alto de satisfacción si
deferencias sus productos en cuanto a:

 Personalización. Consiste en variar las características de un bien o

servicio para adaptarlas a las necesidades o gustos únicos de grupos de
clientes o, en el caso extremo, a los clientes individuales. (Tabla 4.4)

Función de creación de valor Roles primarios

Infraestructura (liderazgo) A través del liderazgo con el ejemplo, desarrollar
un compromiso en la empresa con la capacidad
de respuesta al cliente
Producción Lograr la personalización mediante la
implementación de la manufactura flexible
Lograr una rápida respuesta mediante la
manufactura flexible
Marketing Conocer al cliente
Comunicar la retroalimentación del cliente a las
funciones correspondientes
Administración de materiales Desarrollar sistemas de logística capaces de
responder con rapidez a las demandas no
anticipadas de los clientes (JIT)
Investigación y desarrollo Incluir a los clientes en el proceso de desarrollo
del producto
Sistemas de información Usar sistemas de información basados en la web
para incrementar la capacidad de respuesta al
cliente
Recursos humanos Desarrollar programas de capacitación que hagan
que los empleados piensen como los clientes
mismos.

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