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Dialnet HabilidadesGerencialesComoFundamentoDeLaEstrategia 3985408 PDF
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TENDENCIAS
Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas.
Universidad de Nariño
Vol. VII. No.1
Primer semestre 2006, páginas 81-100
RESUMEN
1
Profa. Titular, investigadora adscrita al Instituto de Investigaciones de la FCES de la
Universidad del Zulia. Venezuela. LUZ. Doctora en Ciencias Gerenciales. Universidad del
Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. E-mail: jumferrer@cantv.net
2
Profa. Titular, investigadora adscrita al Instituto de Investigaciones de la FCES de la
Universidad del Zulia. Venezuela. LUZ. Doctora en Ciencias Gerenciales. Universidad del
Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. E-mail: cclemnz@luz.ve
2
Juliana Ferrer y Caterina Clemenza. Habilidades gerenciales como fundamento de la
estrategia competitiva en los sectores de actividad metalmecánica venezolana
INTRODUCCIÓN
Ante esta situación, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas
tradicionales de gestión, los cuales siguen siendo válidos pero insuficientes, y
deben buscar factores de diferenciación sostenible en el tiempo y difíciles de
imitar por parte de sus competidores, que les permitan obtener ventajas
competitivas. En este contexto, el conocimiento se convierte en uno de los
activos más importante para las organizaciones porque su gestión crea riqueza o
valor agregado, lo cual facilita alcanzar una posición ventajosa en los mercados.
Por otra parte, se considera necesario crear escenarios factibles, que los
empresarios reconozcan como posibles, y disponer de recursos para desplegar
acciones que permitan el acceso a la construcción de un nuevo orden social,
incluyente y participativo, en el que su proyección sea más amplia a partir del
consenso encadenado de las instituciones, con políticas coherentes y estables,
para transmitir y recibir información y recursos como estrategia global para el
desarrollo y fortalecimiento de los sectores de actividad (Benavides, 2002).
Ahora bien, mientras más grande sea el mercado, más especializadas deben ser
las empresas. Conforme el mundo transita hacia una economía global, las
empresas tendrán que diferenciarse a través de la especialización (Ries, 1996).
Tal situación lleva a las empresas a centrarse o enfocarse en sus actividades
fundamentales con el propósito de posicionarse en el mercado. Los sectores
empresariales líderes cuando quieren posicionarse en el mercado, ofrecen a sus
clientes lo que ellos demanden de las empresas, en las mejores condiciones de
calidad, eficiencia, costos e innovación, entre otros.
Por ello, a fin de lograr un crecimiento material del sector propiamente dicho y
del entorno social donde este se encuentre ubicado, la estrategia de largo y
mediano plazo depende del desarrollo económico y social del país donde se
localice, y tal desarrollo es, en parte responsabilidad de las empresas que lo
conforman. En tal sentido, éstas empresas deben crear condiciones que
permitan satisfacer a los clientes, ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a
sus accionistas, cumplir con los proveedores, respetar a sus competidores,
fomentar el bienestar de sus trabajadores, la sostenibilidad del medio ambiente
y contribuir a mejorar las condiciones de vida de la comunidad a la cual
pertenecen (Lemaresquier, 2004).
Puede afirmarse que esa filosofía imprime una cualidad para sobrevivir y
progresar en presencia de una estrategia si se define la competitividad como
intrínseca de la capacidad organizativa (Antonorsi, 2004), para precisar así, la
actuación gerencial.
Al respecto, Albers (1997) señala que las cualidades de los gerentes exitosos no
pueden considerarse como universales o absolutas, puesto que muchas pueden
aplicarse, o no, de acuerdo a determinadas circunstancias específicas. Alvarado
(1990), por su parte, establece que la combinación apropiada de habilidades
varía a medida que el individuo avanza en la organización. Mientras que en los
niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que
en los niveles medio y alto; así, el requerimiento de habilidades conceptuales
variará en relación inversa a los conocimientos técnicos. Es decir, su necesidad
de conocimiento teórico o conceptual aumentará a medida que se ascienda en la
escala jerárquica. La importancia relativa de éstas varia conforme el nivel de
responsabilidad administrativa u operacional.
De igual forma, Albers (1997), cuando opina sobre gerentes con capacidad de
líderes, afirma que poseen ciertas potencialidades y hace referencia a las
Habilidades Sociales para la organización como aquellas que consisten en
poseer un entendimiento digno de confianza de la naturaleza de la dinámica de
la organización; es decir, la habilidad para permitir la participación de los
miembros de la organización. Esto significa que se debe medir el riesgo de la
implicación social en la gestión organizacional y que la alta gerencia debe tener
sentido personal de seguridad en su propia capacidad para motivar diferentes
situaciones y habilidades y tomar decisiones; lo cual implica que el gerente
tiene conocimientos que puede usar para resolver problemas de decisión. El
conocimiento puede consistir de ideas, hechos, conceptos, principios y técnicas
originadas por medio de la experiencia de formación académica. Hace énfasis
en que el conocimiento puede ser usado directamente para dar una solución a
un problema que permita tomar una decisión acorde a las circunstancias y no
solo con respecto a la que podría otorgarse por intuición en ocasiones
TENDENCIAS Vol. VII No. 1
anteriores.
En este orden de ideas, Galicia (2000) reconoce que la aptitud de los gerentes
para desempeñar una eficiente gestión con base a los resultados esperados; es su
capacidad laboral, lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos,
capacidades y comportamientos requeridos para el desempeño de una actividad.
Esta acepción, según el autor, implica la conformación de tres tipos de
capacidades perceptibles: la capacidad de transferir los conocimientos,
habilidades o destrezas asociadas al desempeño de una función productiva, a
nuevos contextos o ambientes de trabajo; la capacidad de resolver problemas
asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica
cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino que va más
allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridas para llegar al resultado, aún ante situaciones extraordinarias, así
como la capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y
que pueden expresarse en un sentido amplio de oportunidad, eficacia y óptimo
uso de recursos.
Los autores revisados tratan el tema de las habilidades como un elemento que
envuelve a las capacidades; esto significa que para fines de soporte teórico se
pueden considerar como elementos análogos. En este orden de ideas, (Mejías,
1998), fundamenta que las habilidades son capacidades que deben poseer los
individuos para transformar los conocimientos en actos. Según este autor se
desarrollan mediante la toma de decisiones y la correspondencia con el
aprendizaje, la experiencia y la formación.
El hallazgo antes expuesto, aunado a la poca importancia que estos gerentes dan
para fortalecer constantemente la comunicación que se genere en la
organización, pone de manifiesto uno de los problemas más graves que presenta
la PYMI, como es la incapacidad de la dirección para orientar los esfuerzos del
grupo social.
Ahora bien, para que las PYMI del sector metalmecánico puedan abandonar las
prácticas de liderazgo tradicional y el pensamiento unidireccional, y pasar de un
liderazgo autócrata – paternalista a posiciones democráticas o participativas,
sobre todo en la pequeña empresa donde el grupo social sienta que puede seguir
un modelaje, la gerencia debe tratar de equilibrar los intereses productivos con
los de sus miembros. Para ello, deben compararse con aquellas empresas de
similares características e identificar aquello que las ha hecho mantenerse en el
tiempo, crecer o ser exitosas.
En este orden de ideas, se sugiere que los gerentes de la PYMI del sector
metalmecánico fortalezcan aún más la interacción con los supervisados, a través
de la estimulación y la motivación constante. Esto se podrá realizar ideando
formas para que la gente participe y se involucre aún más en lo que hace. Una
excelente opción sería la programación de cursos orientados a elevar la
autoestima, la interrelación y el compromiso organizacional, a fin de fortalecer
las habilidades humanas o sociales. También debe estudiar la escasa
identificación de los gerentes de la pequeña empresa con lo que hacen, ya que
es allí donde se encuentra parte de la solución a la problemática de la muestra.
poder modelar sobre las empresas del sector metalmecánico en el estado Zulia;
de hecho se puede tomar como referencia otros sectores, con los ajustes
pertinentes.
REFLEXIONES FINALES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS