Aprender a aprender

El mundo de las organizaciones es tan diverso como las personas que habitan las
mismas. Las personas son el sentido de ser de las organizaciones, ya que las
paredes, sus escritorios o salas no son suficientes, no poseen vida. 

El mundo de las organizaciones

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LECCIÓN 1 de 3

El mundo de las organizaciones

El desafío del aprendizaje en las organizaciones

El mundo de las organizaciones es tan diverso como las personas que habitan las mismas. Las personas
son el sentido de ser de las organizaciones, ya que las paredes, sus escritorios o salas no son suficientes,
no poseen vida. 

Las organizaciones desarrollan teorías y aprenden cada vez más de la interacción de unos con otros, lo que
las hace un canal de reformulación de sentidos para quienes trabajan en ellas, mientras aportan al cambio
social y al desarrollo de las personas. Aprender a aprender  es una competencia que permite asumir la
obsolescencia de los saberes. La misma configura una competencia genérica para poder afrontar los
desafíos futuros.

“Las teorías sobre cognición y aprendizaje de las organizaciones subrayan las bases cognitivas de la
innovación organizacional que, según estos estudios, tienen relación con el proceso de aprendizaje y
creación de conocimiento de una organización” (Glynn, 1996; Bartel y Garud, 2009 citado en Lam, 2011,
https://bit.ly/2LxyHff). “Esta corriente de trabajo proporciona una mirada micro que ayuda a entender la
capacidad de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades
innovadoras” (Lam, 2011, https://bit.ly/2LxyHff). 

Así, la innovación se ha convertido en una actividad cotizada en los tiempos actuales, en los que todo parece
ya existir y en los que la exigencia sobre innovar no solo hacia afuera, sino también hacia adentro, se instala
como desafío en la era de la 4ª revolución tecnológica.  

Otra corriente de investigación para reflexionar es la propuesta por Lewin y Volberda (1999 citado en Lam,
2011)   dedicada al cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos que subyacen tras la
creación de las nuevas formas organizacionales. La mutación de las organizaciones es un fenómeno actual
que demanda nuevas competencias profesionales, nuevas profesiones y nuevas formas de interacción.
Esta corriente tiene como objetivo principal “entender si las organizaciones pueden adaptarse cuando se
enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a transformaciones radicales del entorno” (Lam, 2011,
https://bit.ly/2LxyHff).   Aparece con esto, el dilema del cambio en las organizaciones y, como en la vida, la
resistencia entre soltar lo que entendemos, lo que ha funcionado hasta ahora o decidir qué conservar.
Cuando este dilema está resuelto, las cosas que decidimos soltar provocan, por inercia misma, la
posibilidad de tomar lo nuevo y con ello se reconfiguran las relaciones de variables y se produce así un
cambio. Si cambio la forma en la que interactúo, algo cambia.

Para evaluar el aprendizaje personal y organizacional se plantean algunos interrogantes, a la luz de tres
variables que de alguna manera declaran: “Hay aprendizaje” (Autonomía-Recurrencia y Efectividad).

Para conocer el nivel de autonomía en el aprendizaje

–
Lo que hacemos, ¿lo hacemos solos?, ¿logramos hacerlo solos o necesitamos siempre de alguien que nos
ayude? 
Por ejemplo: ¿podemos aprender a usar el Excel solos, por ejemplo una tabla dinámica? ¿Al hacerlo,
logramos superar todos los obstáculos, dudas, etc? O siempre pedimos al alguien que lo corrija.

Para conocer la recurrencia en los resultados

–
¿Recurrentemente logramos alcanzar los resultados que esperamos? ¿Lo hacemos una o  muchas veces
y no sale?
Por ejemplo: Pensemos cuando usamos un programa web- nos cambiaron la página, igual podemos
resolverlo, ¿nos sale reiteradas veces? Ò ¿a veces si otras no?

Para conocer el nivel de efectividad

–
Lo que hacemos, ¿es efectivo? Es decir, ¿logramos resolver lo que nos dispusimos a resolver?
Por ejemplo: si queremos hacer una tabla dinámica en Excel, ¿lo logramos? O sale a ¿medias? - es decir,
¿es efectivo?

Cada vez que nos disponemos a aprender, habilitamos el proceso de construcción que trae como resultado,
o revela, el proceso de la creatividad y la innovación, la que propicia desplazamientos a veces no
calculados. 

Siguiendo con el mundo de las organizaciones, podríamos decir que la innovación se comprende como la
capacidad de adaptación al entorno frente a desafíos externos. No solo cómo interactuamos en esos
contextos, sino también cómo somos capaces de influir en ellos y modelarlos. Es oportuno pensarnos en la
siguiente inquietud: ¿Cuándo comenzamos a interactuar con organizaciones y a influir en su modelaje? Pues,
la respuesta posible es: cuando decidamos hacerlo.

Puede iniciarse desde el cursado del ciclo universitario, al explorar múltiples interacciones, expandir el aula,
  diluir las paredes, romper con la linealidad de lo aprendido, incomodarse, reflexionar y cambiar aquellas
acciones que no son efectivas. También al ampliar y modificar la forma en la que interpretamos,
compartimos, indagamos y co-creamos  la realidad. El desafío de la apertura al aprendizaje guarda estrecha
relación   con la consciencia de concebirnos limitados y, con ello, aceptar con tranquilidad qué cosas
sabemos y que no sabemos, algunas que no sabemos que no sabemos y otras pocas que sabemos. 

Nuestra ceguera cognitiva está presente  en cada interacción y claramente no podemos vivir asustados de
ello, sino, por el contrario, en la paz de la apertura para habilitarnos a tener disposición de aprendizaje y de
sorpresa, en la que el incorporar y el dejar aquellas cosas que nos resultan ya obsoletas se transformen en
una dinámica del vivir.

Como observamos a lo largo de la exploración de la lectura, son muchas las competencias genéricas que
implican el desafío de volvernos competentes en la era en la que   todo está inventado, pero ¿qué
necesitamos reinventar?
En la universidad, el universo de opciones se abre para explorar mundos y nuevas formas de conectar. Por
ejemplo, los centros de extensión y las actividades extracurriculares que se proponen resultan grandes
puertas de ingreso para los interesados que se aventuran a incursionar más allá del aula tradicional, lo que
los hace salir de las aulas y expandirlas más allá de lo conocido.

Ahora bien, ¿cuál es la relación de lo expresado con el mundo de las organizaciones?  “En cada organización
nos encontramos con diferentes formas estructurales que varían en sus patrones de aprendizaje y de
creación de conocimiento, y engendran distintos tipos de capacidades innovadoras” (Lam, 2011,
https://bit.ly/2LxyHff). 

Por lo tanto, poder innovar es una competencia tanto profesional como organizacional en   la actualidad y
posiblemente se prolongue en el futuro. No necesariamente una innovación requiere generar grandes
cambios. Por el contrario, en ocasiones pequeños cambios producen grandes resultados. Esto lo vemos en
lo cotidiano, revisar un proceso interno e introducirle una mejora a un flujograma, o procedimiento, es
considerado una innovación cuando el desplazamiento del resultado es superador, y posiblemente solo
requirió un observador distinto que interpretara la realidad diferente y propusiera algo sencillo. Lo mismo en
los hábitos personales, un cambio en la alimentación, una incorporación de habitualidad distinta, un cambio
de almohada al dormir, etc. Es necesario pensar que la innovación no siempre está asociada a resultados
obnubilantes, que nos dejen anonadados o boquiabiertos.

Algunas encuestas revelan que 4 de cada 5 empleados de  una organización consideran que su organización
es obsoleta, aun cuando ésta puede estar posicionada en el mercado como innovadora. Esto sucede porque
la innovación, por lo general, se refiere a productos hacia afuera y no necesariamente hacia dentro. 

Sin embargo, no es menor considerar que las nuevas generaciones traen consigo nuevos roles y demandan
innovación hacia dentro de las organizaciones con mayor premura que en décadas pasadas. Las
expectativas personales, las formas de vida, la búsqueda de una mejor calidad de vida, etc. demandan
nuevas formas de liderazgo y de trabajo colaborativo y en equipo. Es aquí donde técnicas y metodologías
requieren incorporar, por ejemplo, las conocidas competencias conversacionales y otras competencias
genéricas que se ponen en juego a la hora de coordinar acciones con otros, sean éstas de cualquier índole.

A continuación, compartimos un artículo mediante el cual entenderemos la imperiosa necesidad de ser

creativos, soltar y conservar. Nada es una fórmula exclusiva que no sea sujeta a ser mejorada, explorada,
rediseñada y combinada. 
Sigamos completando las respuestas a la pregunta que se nos plantea al inicio de las lecturas del módulo y
nos animemos a incursionar un poco más.

Cómo ganar la atención de los millennials y centennials.pdf

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Existen algunos dilemas a resolver frente a nuevas comunidades que se insertan en el mundo laboral a más
temprana edad o que nacen  con otras realidades y recursos. Si pensamos un siglo atrás o pensar en 40
años atrás, las prioridades cambiaron y  las expectativas y la forma de referirnos a cómo vivir, también. El
equilibrio entre la integración social, las responsabilidades de compromisos contraídos, el ejercicio físico, la
formación profesional, etc. son dilemas que se han reformulado. Ni el pasado estaba equivocado, ni el
presente está   acertado. Hacer danzar elecciones del pasado y el presente demanda, con premura,
humildad para poder abordar en forma conjunta actuales formatos de liderazgo, que  fueron aprehendidos
unos años atrás para gestionar personas y recursos, resuelven o crean problemas nuevos, ambas
situaciones se dan en ocasiones también de cara al futuro.

Para cada etapa de la humanidad, los seres humanos hemos construido formas de organización como una
manera de responder coordinadamente a desafíos o situaciones que hemos declarado como problemáticas.
La coordinación con otros revela lo importante que es para   los individuos convivir en sociedades o
comunidades diversas. Además, revela el carácter social que tenemos y la corresponsabilidad que
asumimos en todo tipo de interacciones que producimos.

Es importante considerar que, en rigor, es de valor lo que aprendemos, pero rápidamente afrontamos la
obsolescencia de saberes; posiblemente al terminar la carrera universitaria, descubramos que lo aprendido,
ya ha sido nuevamente reformulado. Es posible incluso que, durante el trayecto universitario, el cambio nos
asalte y descubramos que una u otra herramienta quedó obsoleta al estudiarla y que mucho de lo visto en
los primeros años quedará inútil al terminar de cursarla, que programas y cargas de materias resulten
insuficientes. Por ello, se hace menester pensar en cómo aprendemos lo que aprendemos y descubrir en
ello la importancia de incluir nuevas formas de aprendizaje. Esto significa que no alcanza con solo pensar o
poner foco en lo que aprendemos sino también en cómo lo hacemos. 
El planteo de la autorregulación del aprendizaje merece una reflexión acerca de la responsabilidad que
implica el éxito del final de la etapa universitaria. La autorregulación nos  invita a hacernos protagonistas de
nuestro aprendizaje. El éxito no será solo una conjunción de variables azarosas del universo, confabuladas
para que nos vaya bien o mal, sino que   guardará mucha relación con la capacidad de producir las
condiciones para que se den situaciones de éxito.

Posiblemente estamos afrontando unos de los grandes desafíos de transformación de las organizaciones y
también en términos de calidad de vida personal, lo que aprendemos solos y con otros. 

En la era del conocimiento, el estallido de la nube, Google y los motores de búsquedas vinieron a
revolucionar la autoridad de los saberes y, sobre todo, a ponerlos en disponibilidad de todos. De alguna
manera, repartieron el poder entre los individuos del planeta y cada tema se convierte en una vertiente con
un sin fin de opciones, teorías, interpretaciones, etc. que no resulta sencilla de resolver e integrar al
considerar. Por ejemplo, la amplia bibliografía existente sobre el aprendizaje en las organizaciones, el
management, el liderazgo, el aprendizaje para el desarrollo personar, etc en qué condiciones pasan las
organizaciones de un modelo a otro, las sociedades evolucionan, etc. Todo esto hace referencia a cómo el
cambio se instaló como una constante.   A veces el aprendizaje tendrá connotaciones colectivas, otras
plenamente autodidactas, producto de las interacciones del individuo con experiencias varias.

La creación de organizaciones con capacidad de transformarse implica, no solo la adaptación de sus

formas estructurales, la incorporación de tecnologías y la interacción con el mercado, sino también la propia
capacidad de aprendizaje y relación social que sea capaz de construir.   Hoy se habla de organizaciones
duales, capaces de combinar procesos jerarquías y redes para potenciar el intercambio, combatir la
burocracia, agilizar para avanzar. El coraje de ser proactivos y preactivos, es decir, trabajar para provocar el
cambio y la transformación y anticiparse, no solo esperar y provocar, sino crear visión de futuro, orienta el
aprendizaje personal y organizacional.

Cuando pensamos en organizaciones del futuro, o incluso en nuestro propio futuro y por qué no del presente
también, todas las miradas son necesarias, ya que todas las aristas nos permiten descubrir oportunidades.
No referimos con esto a incluir otros puntos de vista sobre temas que nos inquietan y asumir también cierta
sed sobre temas que desconocemos, que a veces nos conducen a obtener respuestas que hace tiempo
esperábamos. Aunque no es posible absorberlo todo, finalmente, siempre deberemos elegir y afrontar el
dilema de la decisión y de la exclusión.
Hablar de organizaciones y de su aprendizaje sigue siendo un camino de exploración, esto nos incluye como
individuos sin excusa, puesto que las organizaciones llenan sus sentidos, en relación a lo que los individuos
que la componen construyen.

Posiblemente en el futuro algunas investigaciones analizarán con mayor detenimiento la influencia de las
fuerzas endógenas como lo son la capacidad de aprendizaje, los valores e intereses, el origen de la filosofía
de cambio y la innovación que se dan en las organizaciones y otras relaciones no abordadas en estas
lecturas.

Podemos reflexionar curiosamente sobre que los seres humanos siempre hemos afrontado escenarios de
incertidumbre y nuestra supervivencia a la fecha da cuenta de ello. Esta reflexión  pareciera ahora tener una
preponderancia. 

Es posible que estemos tomando mayor consciencia y significación sobre lo que hacemos, lo que pone en
vigilia el sentido que hoy le otorgamos a los resultados que estamos obteniendo. Sin significado carecemos
de objetivos, sin objetivos  no es posible saber a dónde vamos y si no sabemos a dónde ir, no hay acción. La
 ausencia de acción es la quietud, la que muchas veces es responsable del fracaso. 

El dilema de conocer el propósito personal, el para que estamos y hacemos lo que hacemos, en ocasiones
responde a una incompetencia para autoindagarnos, otras a la dificultad de plantearnos metas más cortas,
menos ambiciosas, en lugar de imaginar grandes escenarios y metas lejanas, por ejemplo, pensar todo el
tiempo en el final de la carrera, en lugar de año a año, semestre a semestre;  dejan de lado la gestión de
contingencias que nos acercan variables no controlables del juego de la vida. Esto   es propio de los
sistemas, sus individuos y lo que sus interacciones producen de forma no consciente y dan resultados no
siempre calculados o esperados. La efectividad guarda estrecha relación con la capacidad de resolver y
gestionar contingencias. Pero no podemos vivir de contingencias, para ello la planificación marca cierto
norte y nos ayuda a afrontar lo incierto, así la vida sea hace menos ansiosa.

Se hace necesario encontrar un equilibrio entre el fluir, que implica darnos cuenta y tomar consciencia, y el
control. Ambos extremos son dañinos. Ni una ni la otra son posibles absolutas, solo un justo equilibrio que
se traduce o podemos traducirlo en andar más livianos. Ni hacer de cuenta que todo lo controlamos ni dejar
todo librado al azar. Asumir lo que podemos rediseñar, controlar efectivamente y ser más o menos
conscientes de lo que queda fuera para poder aprender de ello, incorporarlo y, por qué no, también modelar a
partir de nuestras ofertas al entorno el producto de lo que podemos controlar en nosotros mismos.
Responder algunas inquietudes puede ayudarte a diseñar el futuro cercano que se avecina:

¿En qué tipo de organización te gustaría trabajar? ¿Qué tiene esa organización que la hace
atractiva?

¿Cuál es el aporte por el que te gustaría ser recordado/reconocido?

¿Cómo crees que suma valor el aporte que harías a la comunidad?

Si tuvieras que crear una organización, ¿cómo te la imaginas?

¿Qué esperas recibir durante tu tránsito en la universidad?

¿Cómo te aseguras de conseguirlo?

¿Cuál crees que será tu responsabilidad?

¿De qué puedes hacerte cargo?

¿Con qué cuentas?

¿Qué estás dispuesto a hacer para alcanzarlo?

¿Qué sientes que mereces?

 Si logras responder estas preguntas, habrás iniciado el principio de una planificación para
alcanzar objetivos cortos y tus metas, para finalmente hacer lugar a tu propósito.
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Referencias

Lam, A., (2011). Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación. En Innovación.

Perspectivas para el siglo XXI. Recuperado de https://www.bbvaopenmind.com/articulos/organizaciones-
innovadoras-estructura-aprendizaje-y-adaptacion/

Regalado, O. (10 de septiembre 2019). Cómo ganar la atención de los millennials y centennials. Recuperado
de: https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2019/09/10/como-ganar-la-atencion-de-los-millennials-y-
centennials/