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HOW THE WAY WE TALK CAN CHANGE THE WAY WE WORK

Seven Languages for Transformation


Pedro Gioya. Socio Instituto de Liderazgo

Las bases de la transformación Individual

La tesis de Kegan/Lahey reside en que si queremos obtener un


comprensión profunda de las posibilidades del cambio, debemos prestar
atención a nuestras propias inclinaciones a no cambiar. Ello nos puede
llevar a descubrir en nuestro interior la fuerza de nuestro sistema de barreras
(“sistema inmunológico”), los procesos dinámicos por los que por los cuales
tendemos a evitar los cambios en nosotros mismos y tendemos a generar
antígenos del cambio. Si conocemos y somos conscientes de estos procesos y
sistemas y podemos detenerlos y cerrarlos, podremos ser capaces de
neutralizarlos y liberarlos para aceptar el cambio.
Nuestra propia disposición a No cambiar aún no está bien estudiada y la
solemos asociar a “resistencias”, “negación”, “temores”, “el lado oscuro”, etc.

Una de las bases de esta tesis reside en el concepto de desarrollo mental.


Kegan abandera la idea desarrollista de que los adultos pueden y deben seguir
aprendiendo, que el aprendizaje no termina en la adolescencia.

La base de este modelo de desarrollo reside en una serie de preguntas que los
seres humanos nos hacemos cuando nos enfrentamos a situaciones de
cambio.

¿Cómo puedo terminar con la resistencia que yo mismo opongo?


¿Cómo puedo superar mi propia defensividad?
¿Cómo puedo reducir mis temores?

De hecho esta tesis es una de las claves del aprendizaje transformacional.


Kegan estima que ayudar a otros adultos a aprender es una de las claves
fundamentales del Liderazgo efectivo ya que todos los líderes están llamados a
ser agentes de cambio, es decir actores que proponen y empujan a los demás
hacia los cambios. Estos cambios de los que el Liderazgo se encarga no se
producen en ningún grupo humano si antes no se producen a nivel
individual, a su vez, estos cambios a nivel individual no se producen a no ser
que se trabajen los significados subyacentes que poseen las conductas de los
individuos y ello se encadena con la imposibilidad de efectuar ningún cambio
en los demás, en sus maneras de entender el mundo, sin considerar la
posibilidad de primero cambiar uno mismo (el líder)
Kegan propone una “Nueva tecnología” para el aprendizaje y la
transformación personal. Esta tecnología se basa en tres principios
fundamentales:

1. Entropía.- Es el proceso por el cual se crea el desorden, el azar o la


dispersión de la energía. En mitad de esos procesos entrópicos tenemos
la posibilidad de desarrollar la capacidad negentrópica y llegar a ser más
ordenados y resolver los problemas que se nos plantean

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2. Negentropía.- Principio por el cual los seres humanos tienen la
capacidad y el potencial de organizarse a sí mismos, de estar más
ordenados y de concentrar mayor energía.
3. Proceso de equilibrio dinámico.- Es el proceso que tiende a mantener
las cosas como están, a no cambiar (sistema inmunitario). Pero no es
una fuerza estática, sino que es una fuerza activa que se mueve
continuamente hacia la evitación del cambio. Es la fuerza clave que
hemos de trabajar para poder producir cambio y transformación.

Por ello, es vital que seamos conscientes de nuestros procesos de


“Equilibrio Dinámico”, los procesos que conducen a dejar las cosas como
están, a que no se produzcan cambios. Estos procesos de equilibrio “nos
tienen a nosotros” más que nosotros tenerlos a ellos y ser capaces de
gestionarlos. Por ello es precisa una nueva tecnología de aprendizaje que se
construye alrededor de la idea de los “lenguajes transformativos” (tecnología
que tiene a sus espaldas más de 20 años de investigación y práctica).
Esta tecnología está diseñada para crear “confianza” cognitiva y emocional
que permita poner algo de distancia con los procesos de “Equilibrio Dinámico”
favoreciendo así el cambio.
La base de esta tecnología es el lenguaje, las distintas formas del lenguaje.
Cada lenguaje es una herramienta que posibilita un cierto tipo de aprendizaje
transformacional. Los entornos donde trabajamos y vivimos animan o
desaniman el uso de ciertos tipos de lenguaje. Tanto a nivel privado como
públicamente
El lenguaje es también una herramienta fundamental respecto a hablarnos a
nosotros mismos.
Importan tanto el contenido como la forma en la que hablamos. La forma
es especialmente importante ya que regula nuestra forma de pensar,
sentir y ofrecer significados del mundo que nos rodea, conforma nuestra
epistemología, la manera en la que vemos el mundo.
Existen siete formas de lenguaje (cuatro internos y tres externos, es decir
interiores y sociales) cualitativamente diferentes.
Vivimos dentro de comunidades de lenguaje, por lo tanto, los líderes lideran
esas comunidades de lenguaje y no existe otra opción al respecto, queramos o
no, nos guste o no, los líderes son líderes del lenguaje. La única cuestión al
respecto es que tipo de líderes del lenguaje queremos ser.
Los lenguajes internos son el campo de aquellos dedicados al aprendizaje
personal mientras que los lenguajes sociales son el campo del Liderazgo
interpersonal.
El uso de los 4 lenguajes internos nos conduce a esa tecnología que nos lleva
ante nuestro sistema Inmunitario, al equilibrio Dinámico
Y nos conduce a una concepción específica del liderazgo. Este implica
cambios. Estos cambios en cualquier grupo humano no se pueden producir sin
cambios en la conducta individual del líder. Si queremos que algo cambie,
nosotros debemos cambiar algo, pero es muy difícil cambiar nuestras
conductas sin cambiar los significados subyacentes de esas conductas. Esa es
la base del liderazgo transformador

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LOS LENGUAJES INTERNOS. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
NUEVA MÁQUINA MENTAL

1.1 Del Lenguaje de la Queja al lenguaje del Compromiso (1ª Columna)


Existen cuatro lenguajes de aprendizaje personal y liderazgo reflexivo.
Los cuatro lenguajes conforman la “máquina mental” que nos capacita para
superar nuestro proceso de equilibrio dinámico (la fuerza que nos impide
cambiar, que nos inmuniza frente al cambio)
Para activar estos cuatro lenguajes es necesario pasar por un proceso que ha
de dar respuesta a una serie de cuestiones. Estas cuestiones, al conversarlas
van generando unas “formas de lenguaje” cualitativamente diferentes La
primera es la siguiente

¿Qué tipo de cosas (si ocurrieran más frecuentemente) te serían de


ayuda en tu desarrollo en el trabajo?

Para responder a esta pregunta no tomemos el concepto desarrollo como algo


técnico, sino como tú lo quieras definir, sin ataduras. Además no respondamos
a la pregunta filtrando la respuesta racionalmente. No importa si estas cosas no
pueden ocurrir nunca. El tema es, en principio, crear un ejercicio de
pensamiento. Interesa pues pensar en cosas, vayan a ocurrir o no. También se
puede responder a la inversa, es decir, escribiendo que tipo de cosas podrían
ocurrir menos frecuentemente para que pudieses desarrollarte más en tu
entorno.
Esta primera pregunta hace surgir una forma de lenguaje con la que estamos
muy familiarizados, la producimos muy a menudo y de una manera muy
enérgica. ES un lenguaje con un tema constante, una queja, algo con lo que no
estamos de acuerdo, una desilusión, una decepción o una crítica. Este tipo de
lenguaje suele acompañarse de manifestaciones no verbales que expresan
resentimiento, cansancio, amargura, etc.
La esencia de esta forma del lenguaje es que nos quejamos. Este tipo de
lenguaje es tan habitual, nos es tan natural y estamos tan acostumbrados a él
que pasa desapercibido, no nos damos cuenta (de hecho nos damos cuenta
siempre antes en los demás que en nosotros mismos). Obviamente no es uno
de los lenguajes que hemos de utilizar para el desarrollo de nuestro liderazgo
ya que lo que ocurre con esta forma de lenguaje es que no transforma nada,
no cambia nada, se convierte en un fin en sí mismo que no conduce a ninguna
parte. Puede hacer que saquemos presión de nosotros mismos, que nos
sintamos parte de un grupo (de gente que también se queja), pero no suele
llegar más allá.
Pero de cualquier manera, es importante prestar atención a las quejas, pero de
otra manera ya que este lenguaje contiene las semillas de otra forma de
lenguaje totalmente diferente. Esta semilla se encuentra siempre en la
siguiente idea: Nos quejamos de algo que nos importa. Es decir que bajo la
superficie de la queja reside algo que nos importa y que queremos, algo que
nos gustaría mejorar y con lo que estamos comprometidos.

Para pasar del tipo de lenguaje de la queja a otro de un tipo más


transformacional y positivo hemos de responder a la siguiente cuestión

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¿Qué compromisos o creencias profundas están en juego en la
respuesta a la pregunta anterior?

Lo importante ahora es elegir uno o dos que te vengan directamente a la


mente. La manera más fácil de responder a esta pregunta es completar la
siguiente frase:
Estoy comprometido (y me quejo) por el valor o la importancia que para
mi tiene… (Lo que de verdad me importa y estoy comprometido con ello y
por ello me quejo es….)

Es decir que pasamos del lenguaje de la queja al del compromiso al sacar a la


luz el motivo de la queja, aquello que es lo realmente importante.
Por ejemplo si alguien se queja del ambiente de trabajo y de que
continuamente unos se meten con otros, el compromiso real que existe detrás
de la queja radica en que le gustaría que existiera una comunicación más
directa y honesta e la organización. O si alguien se queja de la cantidad de
trabajo que tiene que hacer y supervisar porque sus subordinados son unos
vagos y tienen poca iniciativa, el compromiso tras esta queja es que le gustaría
que su equipo tuviera más iniciativa individual.
El lenguaje de nuestros compromisos supone un cambio grande respecto al
lenguaje de la queja. Es importante recalcar que no hemos tirado la queja a la
basura ni la hemos hecho desaparecer, muy al contrario la hemos utilizado
para dar un paso más allá y acceder al campo de nuestros compromisos y a lo
que estamos dispuestos a hacer para alcanzarlos.
Desde un punto de vista de liderazgo es muy interesante ser capaces de dar
este paso ya que podemos hacer que las personas (y obviamente nosotros
mismos) sean capaces de recorrer este primer paso y darse la oportunidad de
acceder a aquello que está más allá de la queja, sus compromisos. Ello lo
podemos hacer no evitando el lenguaje de la queja ni prohibiéndolo, sino
creando la posibilidad de que las personas vean lo que de verdad les importa
de una situación, cual es el principio que está en juego. Es decir podemos
ayudar a que aflore lo que la queja realmente esconde, el principio subyacente
que les importa y que quieren conseguir y ello de una manera en la que no se
eliminan las quejas, sino que se las honra y utiliza como activadores de lo
realmente importante, de nuestros compromisos profundos. Es decir convierte
a las personas de quejicas en personas comprometidas con algo y con
convicciones acerca de lo que habría que hacer para mejorar y alcanzar ese
compromiso
Del lenguaje de la queja al
lenguaje del compromiso
Lenguaje de la queja Lenguaje del compromiso
 Surge con mucha facilidad y  Relativamente raro
en todas partes  Expresa explícitamente
 Expresa con claridad lo que aquello que es importante
no aguantamos  Deja al hablante como una
 Deja al hablante como una persona llena de convicción
cínico o un quejica y esperanza
 Genera frustración e  Genera energía y vitalidad
impotencia  Ve las quejas como una
 Ve las quejas como señal señal de lo que realmente
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de que algo va mal importa Página 4
 Es no transformacional.  Es transformacional y ancla
Normalmente no lleva a los principios
ninguna parte
1.2 Del Lenguaje de la Culpa al lenguaje de la Responsabilidad Personal
(2ª Columna)

Vivimos en un mundo complejo. Siempre hay causas, personas y condiciones


que impiden que nuestros compromisos se cumplan totalmente. Si
escribiéramos una lista de las personas que consideramos responsables de
que no podamos cumplir con aquello que nos importa realmente (nuestros
compromisos), ¿aparecería tu propio nombre? Ello nos lleva a la siguiente
pregunta a reflexionar dentro de la estructura del esquema mental que estamos
construyendo

¿Qué estás haciendo (o no haciendo) que hace que tus compromisos


no se cumplan?

El objetivo de la pregunta es centrarnos en tu papel, en conductas específicas.


Se trata de identificar cualquier cosa que haces o no que aleja el cumplimiento
de lo que realmente te importa. Por ejemplo “hago tantas cosas que no tengo
tiempo nunca para dedicarlo a lo que realmente quiero”, o “nunca le digo a la
gente lo que realmente quiero. Esto es lo que va siempre en la columna 2 del
modelo.

Esta cuestión nos conduce a otro tipo de lenguaje. Nos hace pasar del lenguaje
de la culpa al de la responsabilidad personal. Este último es un tipo de lenguaje
que facilita conversaciones mucho más productivas con nosotros mismos, ya
que no nos culpa por hacer o no hacer cosas, sino que nos lleva a ser
responsables por lo que hacemos o no hacemos. Esto se logra a través de
contar historias sobre nosotros mismos. El acto de contar historias es una
forma de responsabilidad que va mucho más allá de simplemente culparnos. El
lenguaje de la responsabilidad nos enfoca en las conductas que identificamos y
nos hace aprender de las historias que nos contamos a nosotros mismos.
Estas historias nos hacen pensar sobre lo que realmente hacemos o no
hacemos para alcanzar aquello que queremos. El acto de contar historias
sobre nosotros mismos es una forma de responsabilidad, es una oportunidad
para sacar a la luz cosas que esperamos, que intentamos o con las que
estamos comprometidos.
Este lenguaje de la responsabilidad personal es un tipo poco habitual de
lenguaje. Suele aparecer en las revisiones que hacemos a final de año, cuando
analizamos porque no hemos cumplido lo que nos propusimos al principio. No
se trata de culparnos, el lenguaje de la responsabilidad va más allá. El objetivo
es aprender de las conductas que hemos identificado, de las historias que
hemos contado sobre nosotros mismos

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Del lenguaje de la culpa al lenguaje
de la responsabilidad personal

Lenguaje de la culpa Lenguaje de la


 Se produce con facilidad y responsabilidad personal
en todos los entornos  Relativamente raro. Difícil
 Hace a las personas de expresar
culpables de las distancias  Expresa conductas
entre la realidad y las específicas con las que nos
intenciones involucramos y sirve para
 Genera frustración reducir las distancias entre
alineación e impotencia en lo que hacemos y lo que
el hablante queremos
 Genera defensividad en los  Se basa en nuestros
demás compromisos reales
 No es transformacional, no  Genera conversaciones
suele conducir a ningún productivas
sitio. No consigue influir en  Es transformacional. Dirige
los demás nuestra atención allá donde
podemos ejercer influencia

1.3 Del Lenguaje de los Propósitos de Año Nuevo al lenguaje de los


compromisos Escondidos (3ª Columna). Diagnosticando la Inmunidad al
cambio

Una cuestión clave radica en ¿por qué tratar de eliminar las conductas que
hemos apuntado en la columna anterior tiene tan pocos resultados?, ¿Por qué
nuestros propósitos de Año Nuevo tienen tan poco poder?
La respuesta es que detrás de las conductas de la columna 2 existen una serie
de fuerzas poderosas que impiden el cambio. Si no podemos poner esas
fuerzas encima de la mesa y trabajarlas, seguirán dirigiendo la escena.
Nuestros miedos reales suelen estar escondidos incluso de nosotros mismos y
es muy raro que discutamos sobre ellos. Pero se produce un cambio mucho
más profundo si empezamos a dialogar con nuestros miedos de una manera
más activa, considerando que no solamente tenemos esos miedos, sino
entendiendo que tienen un papel fundamental en mantener las cosas tal y
como están, es decir, impidiendo el cambio.
Tras las conductas de la columna 2 están los compromisos reales que
tenemos. La identificación de estos compromisos nos lleva a un campo mucho
más cercano al núcleo de lo que estamos buscando.
Este es el salto conceptual más difícil de todo el modelo, pero si conseguimos
hacerlo se abre ante nosotros toda una nueva perspectiva que nos permite
enfrentarnos a nuestro sistema inmunitario, el equilibrio dinámico que hace que
las cosas sigan como están hasta ahora.
Identificar el temor o la molestia asociados con hacer otras cosas diferentes a
las que has escrito en la columna 2, nos lleva a un paso más allá. Nos coloca

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en una situación de comprender por qué sigo comprometido con aquello que
realmente no quiero que ocurra
Es decir, seguro que las personas estamos comprometidos de verdad con los
compromisos que escribimos en la columna 1. Pero los seres humanos
tenemos una intrincada trama de compromisos simultáneos.
Sea lo que sea que escribamos en la tercera columna, debería tener una
característica común. Da nombre a una forma particular de Autoprotección con
la que estamos profundamente comprometidos (muchas veces sin saberlo) y
que compite directamente con los compromisos que escribimos en la columna
1. La columna 1 es como el cielo que queremos traer a la tierra, mientras que la
columna 3 es un poco como el infierno que no permite traer lo primera a la
tierra. Esta columna 3 nos habla de algo que es tremendamente importante en
nuestras vidas, de aquello que creemos que nos protege de cambiar y de quizá
deslizarnos hacia donde ya no sabemos lo que puede pasar. Son dos columnas
que están en profunda contradicción y que constituyen lo que llamamos el
proceso de Equilibrio Dinámico que hace que las cosas sigan sin cambiar, es
nuestro sistema inmunitario, el sistema que crea continuamente antígenos
contra el cambio

En el mundo organizativo, la primera columna, cuando existe una acuerdo


colectivos sobre a lo que se quiere llegar, es lo que normalmente
llamamos Visión o Misión. Los líderes se centran muchísimo en esto, pero en
realidad, esto se queda solamente en la superficie. Normalmente las visiones
se articulan y se explican en profundidad, pero no ocurre nada, no hay cambio
real. Los planes se publican, se pagan a compañías de consultoría una gran
cantidad de dinero para implantar la visión y la Misión. Pero todas esas nobles
aspiraciones no suelen llevar a nada, apenas hay cambio real. Entonces se
suele asignar la culpa a distintos factores (las expectativas eran muy altas, era
muy difícil llevarlo a cabo, no teníamos suficientes recursos, llevaría por lo
menos 10 años conseguirlo, al Comité le falta coraje, etc., etc.)
Parte de todo esto será verdad, pero es más que posible que la mayor parte del
problema esté en las propias personas que quieren llevar a cabo el cambio.
Existe una parte crítica que se deja muy a menudo fuera de la ecuación del
proceso de cambio. Descansa en una simple premisa. Es imposible llevar a
cambio ningún cambio en la organización sin cambiar primero nosotros. Hemos
de atacar entonces, en nosotros, todos aquellos compromisos que intentan
impedir el cambio
Vemos pues, que los tres primeros lenguajes nos conducen al núcleo del
problema, a la identificación de nuestro sistema inmunitario, a las fuentes de
nuestra oposición al cambio

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Del lenguaje de los Propósitos del Nuevo Año al Lenguaje de
los compromisos Escondidos

Lenguaje de Propósitos de Nuevo Lenguaje de los Compromisos


año Escondidos
 Expresan una intención sincera y  Expresa compromisos auténticos que
genuina tenemos
 Crean deseos y esperanzas para el  Crea una contradicción interna (el mapa del
futuro sistema inmunológico)
 Pero contienen poco poder  Contiene un poder enorme
 Se concentran en reducir las  Se centra en identificar la fuente de la
conductas problemáticas conducta problemática
 La conducta problemática es vista  Identifica un compromiso de autoprotección
como una debilidad o una falta de en nombre del cual la conducta problemática
efectividad es efectiva, consistente e incluso brillante
 Asume que eliminando la conducta  Reconoce que intentar sólo trabajar la
problemática conseguiremos las conducta problemática es insuficiente para
metas de la primera columna cambiar
 No es transformacional. No suele  Reconoce la complejidad y la naturaleza
llevar a ningún cambio a pesar de contradictoria de nuestras intenciones
sus sinceras intenciones  Es transformacional. Paradójicamente
incrementa la posibilidad de lograr un cambio
significativo al sacar a la luz al sistema
inmunológico que hace que el cambio sea tan
difícil

1.4 Del Lenguaje de los grandes supuestos que nos dominan al Lenguaje
de los grandes supuestos que dominamos nosotros (4ª Columna).

La cuarta columna da nombre a nuestras contradicciones internas. Retrata


nuestro sistema inmunológico que nos previene contra el cambio. Es una
máquina mental que hemos construido pero que no podemos desenchufar. Es
el mundo de nuestras Grandes Suposiciones.
Para este modelo, una Gran Suposición es un supuesto que tomamos
como la verdad. Por definición, una suposición es algo susceptible de ser o no
verdadero, pero las Grandes Suposiciones las tomamos como verdades
absolutas, como realidades incuestionables. Nosotros no controlamos este tipo
de suposiciones, sino que ellas nos dominan a nosotros. Conforman nuestros
principios reguladores, los que dan significado a nuestra vida al mundo en el
que vivimos. Un hecho clave en las Grandes Suposiciones es que las personas
“sabemos” cómo funciona el mundo, y así opera la gran suposición, crea
certezas que nos impiden plantearnos el mundo desde otras perspectivas.
Tomamos esta perspectiva como una realidad. El conocer las Grandes
Suposiciones de las personas, y las propias nos lleva a entender que muchas
conductas destructivas que tenemos podemos entenderlas y en consecuencias
actuar sobre ellas desde una base más profunda.
En cualquier caso es realmente difícil “abandonar nuestra casa”, la cas de
nuestros hábitos establecidos con los que somos familiares. De hecho, es tan
difícil separarnos de nuestras perspectivas que incluso cuando nuestra

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perspectiva cambia tendemos a pensar que es el mundo el que ha cambiado y
no nosotros.
En si es un paso difícil pero afecta totalmente al desarrollo de los adultos ya
que se centra en la esencia de lo que debemos cambiar, en controlar aquello
que si nos controla a nosotros nos impide el cambio.
El primer paso para poder trabajar nuestras Grandes Suposiciones es
sacarlas a la luz, para ello volvemos a la tercera columna y construimos una
frase raíz con cada una de las cosas que has escrito allí. En base a lo escrito,
la frase raíz debe empezar siempre así: “Asumo que si…..” (Por ejemplo,
“Asumo que si la gente me viera cometer errores….”
La segunda parte consiste en completar la frase con honestidad el resto de la
frase de acuerdo a la pregunta ¿cómo me sentiría entonces?. Entonces
quedaría “Asumo que si la gente me viera cometer errores me sentiría fatal y
pensarían que soy incompetente, les defraudaría y quiero tener su aprobación”

La cuarta columna es la entrada al Lenguaje de nuestras Grandes


Suposiciones. Es un lenguaje secuencial que nos lleva a afirmaciones extremas
y duras sobre nuestras suposiciones, que de hecho normalmente
racionalizamos y os decimos, “bueno, pero eso no va a pasar”. De hecho este
es el gran paso para ver que nuestras suposiciones nos tienen a nosotros o
nosotros a nuestras suposiciones, pero una cosa es segura. Nunca tendremos
la oportunidad de explorar nuestras suposiciones hasta que las pongamos ente
nosotros y empecemos a crear una cierta relación con ellas.
La cuarta columna completa el mapa conceptual de una nueva maquinaria
mental. Esta columna no es la solución a los problemas que hemos escrito en
la primera columna, pero crea un mapa mucho más amplio y que ofrece
muchas más salidas para resolver aquellos que queremos, a la vez que nos
enfrenta a nuestros mecanismo para evitar esos cambios. De hecho, lo que
hemos hecho es ampliar el problema y llevarnos a un gran lío. Pero se ha
hecho en nombre de una idea (educacional, psicológica y de liderazgo)
funcional específica. Esta idea es que las soluciones fáciles a algunos
problemas sueles ser muy poco efectivas porque los problemas vuelven de
diferentes formas. Educativamente vemos que algunos problemas, si
profundizamos sobre ellos, nos pueden enseñar muchas cosas. La idea
psicológica es que bajo la idea del cambio reside el movimiento de sujeto a
objeto, el movimiento de entender cómo damos significado a las cosas y la
posibilidad de cambiar esto desde su ser más profundo.
La idea clave de liderazgo tras este esquema es que no somos capaces de
generar ningún cambio significativo hasta que reconozcamos la dinámica de
nuestro propio sistema inmunitario a través del cual nosotros mismo tampoco
cambiamos.
La mayoría de los Planes de Acción en Desarrollo de adultos se quedan en la
columna 2. Articulamos una visión o una menta de donde queremos ir y
descubrimos lo que nos aleja de esa visión. Entonces, intentamos eliminar las
conductas que nos alejan de esa visión como si fueran una enfermedad. Y el
resultado suele ser cero, nada. Poco a poco volvemos a nuestras conductas
normales ya que nuestro sistema inmunitario nos conduce a la evitación de ese
cambio.

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Esto podemos verlo también a un nivel colectivo en los esfuerzos que se
realizan para el cambio organizativo. Se establece una meta, un compromiso y
se buscan las barreras que existen para evitar el cambio, pero la experiencia
nos demuestra una y otra vez que esto no funciona, ya que los esfuerzos para
el cambio se suelen convertir simplemente en Propósitos del Nuevo año.
Pero hay una cosa que vemos constantemente y que dificulta mucho el trabajo
con las grandes Suposiciones. Una vez detectadas cuáles son esas
suposiciones lo que suele ocurrir es que no se toman acciones reales para
trabajarlas. Se inicia un proceso del tipo “…hummm. Esto ha sido un ejercicio
interesante, tengo que pensar sobre ello, y lo haré, pero….mejor mañana..”. Lo
que suele ocurrir es que lo dejamos ir, se acaba desvaneciendo. Lo que hemos
tenido temporalmente visible se vuelve de nuevo invisible, se convierte otra vez
en la manera en la que veo el mundo. Suele pasar que la gente, cuando han
pasado un par de semanas, no recuerda sus contradicciones más profundas,
las han olvidado. ¿Por qué ocurre esto?. No es porque la gente se olvide con
facilidad o tengan tanto trabajo que no puedan pensar. Es un ejemplo de lo que
en psicología se denomina “represión”. Es un olvido a propósito que nos
hacemos de algo que sabemos nos va a causar problemas. En este caso el
problema de tener que abandonar nuestro “hogar” donde nos sentimos
cómodos y a gusto.
¿Qué necesitamos para que esto no ocurra?. La base es tener colegas,
compañeros, personas con las que poder hablarlo. Necesitamos una “Nueva
Comunidad de Lenguaje”, donde podamos practicar y mantener el reto vivo
(esta “comunidad” puede estar compuesta de dos personas).
Además hay cuatro pasos fundamentales que necesitamos para activar el
proceso de trabajar con nuestros supuestos más que vivir a través de ellos:

1. Observarnos a nosotros mismos a través de nuestra relación


con la Gran Suposición.
Es importante recalcar que durante las primeras semanas tras el
ejercicio, no hay que comprometerse a realizar ningún cambio. Lo
único que hay que hacer es convertirnos en observadores de
nosotros mismos en relación con nuestras Grandes Suposiciones.
Que veamos lo que ocurre, o no ocurre, como consecuencia de
mantener estas grandes suposiciones como verdades absolutas.

2. Buscar activamente experiencias que cuestionen nuestras


grandes suposiciones
El siguiente paso sigue siendo no tratar de hacer ningún cambio, sino
buscar experiencias y situaciones que pongan en duda la verdad
absoluta de nuestras grandes suposiciones, que nos permitan
contrastar estas suposiciones y controlarlas más que ser controlados
por ellas. El hecho radica en ver nuestras suposiciones como
hipótesis a contrastar más que como verdades

3. Explorar la historia de nuestras Grandes Suposiciones


El siguiente paso es reflexionar sobre el origen de estas
suposiciones. Pensar de dónde provienen, cuánto tiempo hemos
vivido con ellas, sobre qué bases descansan, etc. El objetivo es
pensar sobre su origen no para denostarlo y culpabilizarnos, sino

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para darnos cuenta de que quizá la base sobre la que se
fundamentan esas suposiciones era apropiada en su momento pero
no ahora, probablemente necesitamos una nueva base fundacional
que se adecúe mucho más a la realidad actual

4. Diseñar y aplicar un test para probar la Suposición


Ahora el objetivo es diseñar una prueba, un test modesto, pequeño y
no demasiado arriesgado para probar nuestras grandes
suposiciones. Aquí ya pasamos al mundo de la acción, a una cierta
modificación de las conductas. El objetivo es ver qué pasa.
Permitirnos algunas cosas que normalmente no nos permitiríamos si
seguimos manteniendo nuestras suposiciones como las grandes
verdades. Este experimento ha de ser pequeño. No proponemos dar
un salto radical y mortal, no ha de tener grandes costes, sino que
debemos seguir sintiéndonos seguros pero a la vez viendo que hay
otra manera de ver el mundo, de hacer las cosas. El objetivo es ir
poco a poco, paso a paso.

Todos estos pasos tienen la intención de ir construyendo un espacio


psicológico entre nosotros y nuestras Grandes Suposiciones para poder
desplazarlas de sujeto a objeto, para colocarlas allí donde podemos
observarlas y modificarlas si queremos. El resultado no es que la gente
determine cuáles son sus supuestos y los declare sus enemigos y los elimine,
sino que se llegue a la idea de que yo seque tengo esas suposiciones y las
mantengo como fundamentales, pero bajo ciertas circunstancias, con
ciertas personas o determinadas condiciones, puedo suspenderlas
temporalmente.
Estos pequeños cambios pueden llevarnos a mayores cambios y sobre todo a
la posibilidad de elegir que es lo que nos proporciona el desarrollo y el
crecimiento real.

Lenguaje de las Grandes Lenguaje de las Grandes suposiciones


suposiciones que nos controlan que nosotros controlamos

 Se producen automáticamente, sin  Se producen con gran dificultad creando un


intención ni conciencia de ellas espacio entre el yo y los significados
 Se toman como verdades absolutas  Las Suposiciones se toman como
 Crean un sentido de certidumbre. suposiciones
 La perspectiva es la realidad  Generan dudas
 Anclan y sostienen nuestro sistema  Crean una base para cuestionar y explorar
inmunitario nuestras suposiciones y nuestra inmunidad
 Dan nombre a todo lo que al cambio
entendemos  Son transformacionales. Cambian nuestra
 No son transformacionales. comprensión del mundo y nuestras
Mantienen el mundo tal y como lo posibilidades en el.
hemos construido

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Una vez vistos todos los lenguajes internos, la pregunta es: ¿Cómo podemos
mantener una relación con nuestras contradicciones internas y Grandes
Suposiciones para que las podamos reconvertir en recursos para nuestro
aprendizaje y que no sean un elemento de debilidad?. ¿Qué clase de
aprendizajes y de cambios pueden resultar si utilizamos esta nueva
tecnología?.
El uso de los cuatro lenguajes internos ilumina nuestro equilibrio dinámico, las
fuerzas que lo mantienen vivo, y los posibles medios para trascender nuestra
inmunidad a cambiar. Es una tecnología destinada a darnos razones para
increpar y molestar a nuestras grandes suposiciones y hacernos ver cómo
estas pueden tirar de nosotros en la dirección opuesta a la que queremos ir.
Pero es importante recalcar que igual que podemos sacar a la luz nuestras
contradicciones internas, estas se pueden desvanecer rápidamente a menos
que realizamos alguna acción para trabajarla (de ahí la importancia de crear las
llamadas “Comunidades de lenguaje”, que pueden ser dos personas
simplemente para mantener a flote las contradicciones y desarrollarnos).

2.
LOS LENGUAJES SOCIALES. MANTENIENDO Y MEJORANDO
LA MÁQUINA MENTAL

2.1 De lo indirecto, no específico y la concesión de atributos al Lenguaje


del Reconocimiento en curso.

Los lenguajes Sociales nos ayudan a mantener y a actualizar la maquinaria


mental que hemos construido. El primero de estos lenguajes trabaja con lo que
llamamos feedback positivo, el reconocimiento positivo de hechos y
acontecimientos que tan difícil es escucharlo en organizaciones y equipos de
trabajo. Este tipo de reconocimiento es muy escaso , pero es vital para la
motivación de los individuos, les hace sentirse importantes y valiosos, les hace
ser tratados como personas.
Si nos dicen que le demos a alguien feedback positivo normalmente lo que
solemos hacer es más o menos esto:

“Me gustaría reconocer la contribución de Carlos al esfuerzo realizado. Ha ido


mucho más allá de lo que se esperaba y merece una ronda de aplausos de
todos nosotros”

“Lo hiciste tan bien en el cliente ayer, que no se lo que hubiéramos hecho sin
ti”

“Gracias, has sido un compañero genial en este proyecto. Eres muy generoso,
flexible e inteligente”

Este tipo de reconocimiento, estando bien, no es el adecuado par potenciar a la


personas y a la organización. La expresión auténtica del reconocimiento

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continuado. Este reconocimiento tiene dos dimensiones: una es de apreciación
y la otra de admiración. Con la apreciación dejamos saber a los demás que
hemos recibido algo que valoramos. Con la admiración habitamos durante un
tiempo en la esfera de los demás debido a sus acciones o elecciones.
Hay tres cualidades que hacen muy potente la comunicación del
reconocimiento:

1. Ser Directo
La apreciación o admiración se hace directamente a una persona
concreta, no a otros sobre la persona. Es el caso del primer ejemplo.
Una manera de disipar el reconocimiento es convertir a la persona de
quien hablas en Tercera persona (El/ella). El reconocimiento se dirige
a los demás y no a la persona, que se convierte casi en un oyente
furtivo. Suele ser menos cómodo dirigirse directamente a la persona,
pero es muchísimo más eficaz y potente.

2. Ser específico
Es el caso del segundo ejemplo. Cuando nuestro reconocimiento es
genérico, la persona no sabe a qué nos estamos refiriendo. Ser
específicos da a la persona la oportunidad de comprender la
diferencia real que hace

3. Ser No Atributivo
Es muy importante (incluso en el reconocimiento positivo) no atribuir
a los demás con características o atributos, sino hablar de la
experiencia, del impacto de la persona que reconoce. Cuando
atribuimos características a alguien (“eres muy generoso..”), nos
arrogamos el derecho de caracterizarle, de decir como es, le
ponemos unas ciertas ropas psicológicas. Al hablar de nuestra
experiencia dejamos a la otra persona libre, no caracterizada. La
persona no aprende quien es, sino lo que yo pienso de ella. Es muy
diferente decir “para mi esto es un acto de generosidad enorme..”, o
“para mi esto es ser generoso”. No estoy caracterizando ni
atribuyendo nada a nadie, sino que estoy hablando de mi, estoy
informando a la otra persona de cómo yo lo veo. Son las famosas
“Frases Yo” en vez de “Frases Tu”. Este tipo de comunicación suena
más sincero, más auténtico. Se trata no de alabar ni de dorar la
píldora, sino de informar a la persona sobre nuestra experiencia de
sus actos.

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Lenguaje de los premios y elogios Lenguaje del reconocimiento en curso

 Crea ganadores y perdedores  Distribuye información valiosa sobre una


 Suele comunicar indirectamente. acción que tiene significado
Dice cosas pero no se dirige  Comunica apreciación y admiración
directamente a la persona directamente a la persona
 Suele ser global e inespecífica  Comunica información específica sobre la
 Suele caracterizar a los demás apreciación y admiración de la persona que
 No es transformacional reconoce
 No caracteriza al reconocido, sino que habla
de la experiencia de la persona que
reconoce
 Es sincera y auténtica
 Tiene un gran potencial transformador

2.2 Del Lenguaje de las reglas y políticas al Lenguaje del Acuerdo Público.

En las organizaciones se producen constantemente situaciones de conflicto


debidas a las relaciones entre las personas que allí trabajan. Es necesario,
entonces, generar ciertos “antídotos” a través del uso de un lenguaje muy poco
practicado, el Lenguaje del Acuerdo público. Este es un lenguaje que se
basa fundamentalmente en la Integridad privada de cada una de las personas,
pero la salud organizativa depende en gran medida de la habilidad de los
líderes de promover procesos que fortalezcan la posibilidad de una
integridad organizacional colectiva y pública.
La clave es crear acuerdo públicos que fortalezcan la integridad persona Por
ejemplo en una organización en la que unos hablan mal de otros
constantemente, salir fuera de este juego es muy difícil para un individuo
aisladamente. Cuando alguien le viene a hablar mal de otro le puede decir que
no quiere hablar de ese tema, pero esto puede ser tomado mal por la otra parte
y es un trago muy duro para aquel que lo dice. Sin embargo cuando existe un
acuerdo público al respecto y un grupo de personas se ha comprometido a algo
es mucho más fácil el cumplimiento, ya que simplemente recordando el
compromiso hecho se invoca no sólo la integridad individual, sino el acuerdo
colectivo, lo cual le dota de una fuerza mayor. Ya no se trata solamente de la
integridad privada del individuo, sino que se remite a la memoria pública.
Lo que ocurre es que normalmente funcionamos bajo el paraguas de la falta de
integridad organizacional que alimenta el cinismo.
La práctica del lenguaje del Acuerdo Público es el camino más directo para
conseguir Integridad Organizacional, pero es importante ser consciente de que
esto no surge porque todas las personas sostienen una creencia ingenua en
que como entre todos se ha acordado un tema, va a funcionar como un tema
mágico. Es necesario obtener el compromiso sincero y real de los individuos y

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crear el contexto que condene el incumplimiento del acuerdo colectivo. La vida
real de un acuerdo comienza cuando se demuestra su vitalidad en las
respuestas que da a las violaciones del mismo. Poco a poco, las personas van
dejando de hablar mal unos de otros (si todos respetan el compromiso) debido
a que sienten que están haciendo algo contrario a lo que han acordado. Este
se suele llamar aprendizaje organizacional (desde una concepción conductista
y positivista)

Lenguaje del reconocimiento en curso


Lenguaje de Reglas y Políticas  Poco habitual
 Intenta crear integridad organizacional
 Habitual  Comparte la compresión de los
 Intenta crear orden (de arriba abajo) significados de los acuerdos
 Se institucionaliza en manuales o  Discute y evalúan antes de que se
normas produzca la transgresión de lo acordado
 Se suele discutir de el tras ser violar  Las violaciones a los acuerdos se tratan
esas leyes públicamente como recursos de
 Tiende a tener múltiples aprendizaje organizativo
interpretaciones  Comprensión común y compartida de los
 Crea un vehículo social para que los acuerdos
líderes corrijan las transgresiones  Crea un vehículo social que permite
 La organización puede controlar la corregir las transgresiones
conducta de los individuos  Los individuos perciben la integridad de
 No es transformacional. Forma la organización al no cumplir el acuerdo
conductas no significados  Es Transformacional para el individuo y
la organización.

2.3 Del Lenguaje de la Crítica constructiva al Lenguaje de la Crítica

Deconstructiva

El séptimo lenguaje es el que afronta el tema del conflicto. Es obvio que ha de


haber una manera de expresar el conflicto de una manera productiva, donde
las personas asuman la responsabilidad y no culpen a los demás, donde las
personas entiendan cuáles son sus Grandes Suposiciones y vean las barreras
que suponen para resolver un problema, cambiar y lograr aprendizaje
organizacional. A veces se piensa que decir las cosas de manera directa y
valiente es suficiente para resolverlo, pero esto no suele ser así, y de hecho no
suele conducir a un aprendizaje transformacional. Lo primero que tenemos
que considerar es si estamos diciendo las cosas como son o como nos
parece que son.
Normalmente se nos enseña a ofrecer un feedback constructivo ante
situaciones conflictivas. Un feedback que ha de ser específico, constructivo,
que resuelva problemas y que ha de darse a tiempo. Muchas veces tenemos
la experiencia de conocer algo intelectualmente pero nos cuesta aplicarlo y
poner la idea en práctica. El reto es hacerlo cuando lo necesitamos en la
realidad de una manera efectiva. Pero lo que vemos una y otra vez es que el
famoso feedback constructivo ha dañado tanto las relaciones o envenenado un

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entorno profesional como el feedback destructivo, con lo que hemos de buscar
otras soluciones. No es que esta sea mala, pero puede mejorarse. Otra visión
es utilizar un lenguaje apropiado diferente del utilizado por el feedback
constructivo.
¿Por qué? Imaginemos una típica sesión de feedback en la que un supervisor
ofrece su feedback directo, específico, constructivo, a tiempo, etc. a un
colaborador. Hasta aquí todo correcto, pero lo importante es analizar las
Grandes suposiciones de ese supervisor. Para ello la pregunta básica es: ¿qué
se está dando por hecho o se ve como cierto en esta situación que hace
que todo el feedback nos suene coherente y válido?. Lo primero que hay
que notar es que damos por hecho que la perspectiva de la persona que da
feedback es correcta. Otra suposición que acompaña a esta es que sólo existe
una respuesta correcta. Al poner juntas estos dos supuestos tenemos que el
supervisor tiene la visión única y correcta de la situación. Por otro lado, la
persona que reciba el feedback no tiene la respuesta correcta, su perspectiva
es equivocada.
Otra suposición es que el supervisor es el único responsable de la situación. Es
el único que puede decir exactamente lo que la otra persona está haciendo
mal, ofrecer una crítica que ayude al colaborador, sugerir una solución y darla a
tiempo.. Las responsabilidades del colaborador son escuchar, recibir y aceptar.
Así, tenemos que la Gran suposición subyacente a toda esta situación es que
el propósito del feedback es hacer ver al colaborador las cosas correctamente,
es decir, transferir lo que está en la cabeza del supervisor (la respuesta
correcta) a la cabeza del colaborador (quien necesita la respuesta correcta).
Es importante decir que no es que estas suposiciones sean inválidas o malas.
Lo importante es ser conscientes de las suposiciones que están en juego,
tenerlas en cuenta y calcular los costes de su utilización.
La suposición de que sólo existe una respuesta válida a veces es cierta y
correcta, por lo que será apropiada, por ejemplo cuando se produce en
sistemas cerrados (como un puzle), pero cuando la situación acepta distintas
perspectivas, no suele haber una única respuesta correcta. La diferencia
reside, entonces en la aceptación de que existen múltiples soluciones, aunque
acordamos elegir una.
La suposición de que “Yo tengo razón” es una de las más altas en la creación
de escenarios conflictivos y en la de generar reacción ante el aprendizaje (de
hecho es la suposición más común entre personas en posición de liderazgo).
Esta suposición genera certeza absoluta e quien la mantiene y por lo tanto, no
necesita chequear la realidad o escuchar otros puntos de vista. Con esta
suposición el supervisor ve necesario que sea la otra persona la que cambie y
si no lo consigue, es posible que piense que la otra persona es estúpida, esta a
la defensiva, está cerrada, no acepta los datos, etc. Tras la aparente virtud de
este lenguaje reside la posesión de una certeza incuestionable sobre la verdad
del propio juicio.
Así el supervisor se convierte en un “cruzado” de la verdad. Lucha por
mantener esa verdad y no la dejará. Y esto conduce a una serie de conductas
específicas.
La gran diferencia reside en el hecho de no estar totalmente convencidos de
algo. Entonces cambiamos y empezamos a tener en cuenta la opinión de las
otras personas, a intentar comprenderlos, nos convertimos en exploradores, y
nos abrimos a posibles cambios. El lenguaje deconstructivo busca una forma

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de compromiso diferente que no descarta la opinión y el juicio propio ni asume
prematuramente la verdad, con lo que asume elementos de las dos partes

¿Cuál es, entonces, la alternativa a la crítica destructiva y constructiva? Es la


tercera alternativa, la crítica deconstructiva. Obviamente, hemos de superar
la crítica destructiva, pero también detrás de la aparente virtud de la crítica
constructiva se levantan una gran cantidad de barreras al aprendizaje y la
transformación que pueden ser superadas al apreciar la realidad no desde
nuestras evaluaciones negativas sino desde una relación madura con nuestros
juicios negativos. Llamamos a esta postura deconstructiva porque su intención
verdadera no es ni destruir ni construir, sino desmontar, y además el
objeto de la atención no es el otro, sino nuestra propia evaluación o
juicio.
Este tipo de crítica se fundamenta en el uso del lenguaje del conflicto
deconstructivo. El punto de partida radica en que las personas creamos nuestra
propia realidad más que ver la que existe en verdad. Los problemas
interpersonales existen porque las personas tenemos realidades diferentes.
Los conflictos, el feedback, los desacuerdos se pueden comprender como
expresiones de nuestra habilidad para componer significados (diferentes de los
de los demás). En si mismo esto no es un problema. El problema en si se crea
cuando insistimos en que nuestro significado es el mejor sin ni siquiera explorar
su validez. Cuando hacemos esto hemos convertido nuestro significado en una
Gran Suposición.
Este séptimo lenguaje busca crear una estructura para comprender y utilizar el
conflicto para la transformación organizativa y para convertirlo en un recurso
para el aprendizaje organizativo e individual.
Sumergirse en este lenguaje implica primeramente estudiar con profundidad
nuestras Grandes Suposiciones sobre el conflicto (incluida la de “Tengo
razón”).
Hay diez desafíos fundamentales dirigidos a ayudarnos a explorar nuestras
grandes Suposiciones y entender nuestros significados e interpretaciones. Son
las llamadas Proposiciones deconstructivas. Sirven para cambiarnos del modo
“maestro” al modo “aprendiz” y nos evita ser la persona que tiene siempre
razón, nos sitúa en la necesidad de aprender. Las diez proposiciones
deconstructivas sobre las que tenemos que reflexionar son:

1. Hay un probable mérito para mi perspectiva


2. Mi perspectiva puede no ser precisa
3. Las perspectiva de la otra persona puede tener coherencia y algún
mérito
4. Puede existir más de una interpretación legítima
5. La visión de la otra persona sobre mi punto de vista es una información
importante para que yo evalúe si estoy en lo cierto
6. Nuestro conflicto puede ser el resultado de los compromisos que
tenemos cada una de las partes, incluidos compromisos de los cuales
muchas veces no somos conscientes.
7. Ambas partes tenemos algo que aprender de la conversación
8. Necesitamos tener conversaciones bidireccionales para aprender de las
dos partes.

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9. Si las contradicciones pueden ser una fuente de aprendizaje, también
nuestras contradicciones internas pueden serlo
10. El objetivo de nuestra conversación es aprender más de nosotros
mismos y de los demás como constructores de significados.

Lo importante en este punto es ver como reaccionamos ante cada una de las
proposiciones anteriores y qué es lo que evocan en nosotros. Estas frases nos
ofrecen la posibilidad de ver las cosas de manera diferente y de comprender
con profundidad nuestro propio punto de vista.
La clave del lenguaje de la crítica deconstructiva reside en mantener dos
realidades simultáneas juntas, supone una transformación de un conflicto o un
choque de personalidades en un aprendizaje.
El enfoque deconstructivo contrasta fuertemente tanto con el lenguaje
destructivo como con el constructivo

Comunicación Comunicación
Constructiva que Deconstructiva que
Atributo
busca el cambio busca el aprendizaje
conductual transformacional
El comunicador efectivo….. Conduce a las personas a Crea un contexto para el
cambiar aprendizaje
Teatro principal de actividad Externo: acciones o falta Interna: Significados y
de acción de los demás asunciones de ambas
partes
¿Quién se arriesga a La otra persona Ambas partes
aprender
¿Cómo es visto el otro? El que hace las acciones Un creador de
equivocadas significados cuyas
acciones expresan
creencias generales,
principios, teorías….
¿Quién tiene la verdad de la El comunicador “conoce” Ninguno, quizá uno, o
situación? la verdad. quizá los dos
La esencia del conflicto es la Un problema que ha de Un recurso par el
contradicción, y la ser resuelto aprendizaje organizativo e
contradicción es…. individual
Posturas básicas “Yo tengo razón” y “Tu Respeto por uno mismo
estás equivocado” Respeto por los demás
Incertidumbre activa (no
parálisis ni indecisión,
sino búsqueda de claridad
a través de una
investigación honesta)

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