LOS MODELOS ACTUALES DE GESTIÓNEN LAS ORGANIZACIONES.

GESTIÓN DEL
TALENTO, GESTION DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3 estrategias o modelos de gestión

la gestión del talento humano

la gestión del conocimiento

la gestión por competencias

estos modelos de gestión están claramente relacionados e integrados entre sí y que se deben estudiar
como una unidad

El desarrollo de los procesos organizacionales y la búsqueda de nuevas perspectivas que garanticen

una buena gestión (la cual se basa en criterios de calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva,
satisfacción, coherencia y congruencia, y compromiso y participación individual y colectiva) han
llevado a plantear estrategias o modelos de gestión que intenten asegurar un mejor desarrollo
organizacional.

El principio es que el modelo básico de la relación individuo y organización : encontrar una

relación coherente entre productividad y satisfacción

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La definición es; la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo efectivo de las

potencialidades que tienen las personas. la importancia que se le da al individuo como ser con
potencialidades que pueden desarrollarse en beneficio de sí mismo y de su entorno.

la potencialidad y los “talentos” son construcciones humanas, individuales y colectivas, que son
susceptibles de modificarse, fortalecerse y mantenerse, así como de desvanecerse y extinguirse.

la gestión del talento se basa en que la potencialidad humana se puede relacionar con los procesos
productivos eficientes, eficaces y efectivos

el papel que se le pide a la gerencia además de la dirección, la toma de decisiones, la gestión, es

que adquiera también conocimientos que le permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e
incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo propio; como una nueva alternativa de cambio
organizacional.

El pensamiento gerencial, se basa en “búsqueda de la globalidad o totalidad, a partir de la

legitimización y el respeto a las diferencias o individualidades”, incluir una visión sobre el valor del
aprendizaje y el desarrollo. Asi se dara ambientes de aprendizaje (para generar el cambio.

el conocimiento se debe considerar como la fuente más importante del desarrollo organizacional, ya
que es la esencia de la nueva gestión.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Esta estrategia nace en el entorno cambiante de las nuevas tecnologías de información y parte de la
experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; en
otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histórica:
cuatro características gerenciales: que un gerente debería desarrollar para lograr un proceso de
gestión exitoso desde estas perspectivas:

*El reconocimiento de sí mismo se constituye como autotransformador del cambio.

*El reconocimiento del otro se constituye en facilitador del cambio del otro.

*El reconocimiento del entorno o contexto se constituye en agente de su transformación.

El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.

El gerente construye los procesos de cambio a partir del desarrollo de estrategias que le
permitan dilucidar las fortalezas (talentos o potencialidades) y las debilidades (deficiencias y
dificultades) tanto propias como de sus colaboradores; de igual modo direcciona las
transformaciones. Esto explicita el concepto de reconocimiento de sí mismo o del otro.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Son comportamientos que se desarrollan en un entorno específico con el fin del logro de un
resultado eficiente y eficaz. la competencia se refiere a un comportamiento experto.

hace referencia a clases o categorías complejas de comportamientos que implican tanto

componentes cognitivos y emocional- afectivos como componentes de acción e interacción y aquí
se define comportamiento como todo lo que un individuo hace, motor y al movimiento, el
determinado por el lenguaje y la comunicación, el asociado a las interrelaciones con otros, o la
expresión de sentimientos o emociones; en fin, se señala como comportamiento a cualquier aspecto
de la acción humana.

las competencias se desarrollan en ambientes, entornos o contextos determinados y muchas veces

específicos.

la competencia se refiere a un comportamiento experto. porque es el resultado de un proceso de

construcción del conocimiento y de un proceso complejo de aprendizaje. Lo que hace experta a la
competencia es su valor de eficiencia, eficacia y efectividad.

eficiencia las formas de actuación que permiten seguir correctamente instrucciones, normas y
procesos.

la eficacia las posibilidades de determinar, generar y construir criterios correctos a partir de la

experiencia y el desempeño eficiente

la efectividad es el resultado integrado de los dos aspectos anteriores: la eficiencia y la eficacia,

que están ligados a la prospección de un desarrollo exitoso y de sentido para hacerlo mejor.

El modelo que se observa en la anterior figura intenta representar esquemáticamente las

dimensiones que constituyen las competencias.

Los círculos internos superpuestos tratan de representar la totalidad o integralidad del

comportamiento.

cuatro dimensiones que interactúan entre sí:

la primera hace referencia al conocimiento adquirido; es decir, el saber que hemos podido
construir y que puede relacionarse con el pensamiento.

La segunda especifica los afectos, es decir, el sentir como dimensión sustancial en las emociones
y sentimientos.

La tercera dimensión se refiere a nuestro desempeño o acción; objetiva nuestro quehacer y

representa lo que tradicionalmente se conoce como hacer.

las preferencias, caracterizadas por los estilos que vamos construyendo a través de la vida y que
nos identifican o caracterizan. En esta dimensión la identidad e individualidad pueden quedar bien
representadas a partir de lo que se llama el estilo, y de alguna manera, al relacionarse con nuestras
preferencias para actuar, pensar, aprender, relacionarnos, etc., implican nuestras motivaciones,
expectativas, impulsos para la acción, etc.

la congruencia y la actividad integrada de estas dimensiones van constituyendo y

construyendo las competencias; dos variables centrales

el contexto es el espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o disminuye o

extingue la competencia

la interacción le da forma a la competencia, en el sentido de que aprendemos, cambiamos, nos

transformamos gracias a las interacciones que establecemos, ya sea con condiciones del medio
explícito o con otros individuos, lo que constituye nuestro desarrollo individual y social.

La metacognición otra forma de definir la competencia, se implementó gracias a la psicología

cognoscitiva: “el conocimiento sobre nuestros propios procesos de pensamiento, señala que en la
medida en que el individuo es capaz de reconocer su propio conocimiento, puede incidir sobre él y
direccionarlo. implica el mantenimiento de los procesos complejos del conocimiento.

tres clases de conocimientos

El declarativo. Permite saber qué hacer; es el conocimiento básico que posibilita reconocer el qué,
es decir, el objeto que estudiamos o reconocemos y que nos permite comprender su acción.

El procedimental. Permite saber como usar las estrategias; es decir, nos enseña los métodos,
procedimientos y estrategias de solución.

El condicional. Posibilita asegurar que la tarea se complete (evaluación de las consecuencias y

prospección) y permite indicar cómo, por qué, para qué y con qué sentido se aplican los
procedimientos y estrategias.

El sistema técnico de interrogantes para construir procesos metacognitivos y, por supuesto,

desarrollar competencias. La idea es que las siguientes preguntas se conviertan a la vez en
indicadores y procesos de cambio para posibilitar que se construya la competencia:

¿Qué? Define el objeto de estudio, o la situación problema, o lo que se quiere conocer.

¿Cómo? Define el método, los procedimientos o las estrategias de acción.

¿Con quién? Define las personas que intervienen en el proceso de cono- cimiento, así como las
interacciones y los procesos participativos.

¿Con qué? Define los recursos necesarios para construir el conocimiento.

¿Cuándo? Define las temporalidades que se relacionan con el conocimiento.

¿Dónde? Define el lugar, el espacio, el contexto.

¿Cuánto? Define el costo de construcción del conocimiento.

¿Para qué? Define el o los objetivos que se desean alcanzar como consecuencia de la construcción
del proceso.

¿Por qué? Define la explicación o causalidad del proceso.

El papel del aprendizaje en las competencias

el aprendizaje tiene los siguientes subprocesos:
*Adquisición de patrones de acción. cuando existe una carencia por no saber un determinado
aspecto, el proceso de aprendizaje se inicia con la fase de adquisición; osea se van desarrollando
los nuevos patrones a partir del establecimiento de nuevos comportamientos.
Decremento o eliminacion de patrones de acción.puede ocurrir que los comportamientos
relacionados con un patrón adquirido se vayan reduciendo por falta de práctica, ausencia de
incentivos, presencia de castigos o situaciones aversivas. pueden conducir a la eliminación total de
los comportamientos. Las formas de eliminación o la adquisición incipiente, constituyen una
debilidad o deficiencia desde la perspectiva del desarrollo de competencias.

Fortalecimiento de los comportamientos adquiridos. En un proceso de aprendizaje efectivo se

debe garantizar una fase de fortalecimiento de los patrones de acción, es decir, de todos sus
comportamientos componentes. El fortalecimiento, como su nombre lo indica, constituye una
fortaleza y una competencia en proceso.
Mantenimiento de las competencias. en la medida en que la práctica, la eficiencia, la eficacia y la
efectividad se van consolidando y la metacognición es el factor determinante de la acción, se dice
que se está en la fase de mantenimiento. se habla de experticia o competencia experta.

Este proceso funcional del aprendizaje se relaciona claramente con los procesos de formación
que se desarrollan en las organizaciones:

Procesos de instrucción. Se dan en la inducción, entrenamiento, capacitación y formación, y se

relacionan con la detección de carencias para implementar programas de adquisición o
establecimiento y para detectar y desarrollar programas de rehabilitación o remediales que permitan
intervenir las debilidades y deficiencias por decremento o eliminación.
Procesos de acompañamiento y redireccionamiento. Se desarrollan en los mismos procesos
organizacionales y, obviamente, en la misma cotidianidad del colaborador para lograr los procesos
de fortalecimiento; incluye en la actualidad lo que se define como coaching.
Procesos de seguimiento. Se implementan con el fin de determinar aspectos que deban ser
mejorados, de detectar la aparición de elementos defectuosos en la acción y de direccionar la acción
experta a partir de los programas de mantenimiento.
Clasificación de las competencias desde la perspectiva de los procesos fundamentales de
desarrollo gerencial

el término gerencial no hace referencia a un cargo; se refiere a las competencias suficientes y

necesarias que deberían ser desarrolladas por cualquier persona que actúa e interactúa
cotidianamente; lo gerencial aquí corresponde con aquello que se relaciona con el medio y que
debe responder en él y ante él.

procesos gerenciales que constituirían competencias fundamentales de desarrollo

(conocimiento, afecto, estilo, desempeño):

Procesos de aprendizaje. aprender es vital para la supervivencia y el desarrollo del hombre.

potencializar formas, sistemas, métodos de aprendizaje que sean efectivos, ágiles y rápidos es un
compromiso esencial en el desarrollo de competencias.

Procesos de pensamiento. es una alternativa para la construcción del saber, del desarrollo y de
la transformación humana. Se deben encontrar, entonces, formas para desarrollar este aspecto, como
el pensamiento estratégico, el pensamiento productivo y el pensamiento y su relación con la
acción.

Procesos de solución de problemas. Los procesos de decisión, la incertidumbre, las respuestas

adecuadas o inadecuadas ante las exigencias del medio, se llama la solución de problemas,
determina el éxito o el fracaso. esta actividad también se adquiere, fortalece y mantiene. Por lo
tanto, metodologías efectivas de solución de problemas serán siempre una búsqueda importante.

Procesos de valoración, o valores personales, interpersonales, grupales, colectivos y

organizacionales. se refiere a la forma en que las personas se ven a sí mismas o son vistas y a la
manera como ven a los demás; hace referencia a la responsabilidad moral y ética, a la congruencia o
incongruencia en la relación de los valores y principios que se defienden o promulgan y a las
formas de actuación real que se relacionan con esos valores y principios. Direccionar los valores
en la dimensión de la congruencia y el bienestar personal, colectivo y organizacional es
definitivamente un objetivo por alcanzar.

Procesos de relaciones interpersonales. La posibilidad de desarrollar relaciones interpersonales

asertivas, afables y que se basen en logros de objetivos de interés y satisfacción mutuos es una
condición fundamental para la vida social.

Procesos de gestión de solución de conflictos. El conflicto de allí que el problema no es evitar o

escapar de éste, sino adquirir, fortalecer y mantener estrategias adecuadas, significativas y efectivas
para gestionarlo y resolverlo.

• Los estilos
son modos de acción; que muestran sus características particulares e individuales. los estilos son
los que revelan la identidad, los que hacen las diferencias.
un individuo con un estilo determinado tiende, a chocar y confrontar con personas con estilos
contrarios o con personas con estilos similares. Esto varía de acuerdo con las circunstancias
históricas de cada individuo. no existen estilos “buenos” o “malos”. Todos los estilos identificados
muestran fortalezas y debilidades. muestran ser eficientes y eficaces o ineficientes e ineficaces
según los contextos o actividades.
los estilos como adyacentes a los procesos señalados.

Estilos de aprendizaje. Kolb (1977) determinó cuatro categorías que especifican diversas fortalezas
y debilidades:
experiencia concreta, observación reflexiva, conceptualización y abstracción, y
experimentación-acción. El cruce de estas categorías caracteriza los siguientes estilos: divergente,
integrativo, convergente y adaptativo.

Honey y Alonso (1994) establecieron cuatro estilos que están íntimamente relacionados con los
que planteó Kolb: activo, reflexivo, teórico y pragmático.

Estilos de pensamiento. Los más comunes y actuales son los tipos o estilos de inteligencia de
Gardner (1983), Inteligencias Múltiples.
Sin embargo los estilos de pensamiento de Sternberg (1999) han mostrado una mayor
significación para el trabajo organizacional. Propone 5 categorías, que contienen en total 13 estilos:

1. Según las funciones: legislativo, ejecutivo y judicial

2. Según las formas: monárquico, jerárquico, oligárquico y anárquico
3. Según los niveles: global y local
4. Según el alcance: interno y externo
5. Según las inclinaciones: liberal y conservador

Estilos de solución de problemas. se plantean los estilos que hasta ahora se han detectado (Tejada,
1999). Las categorías se han definido como continuos polares en los que se ubican los estilos:

1. Proactivo-Reactivo2. Sistemático-Intuitivo3. Inductivo-Deductivo-Dialéctico 4. Analítico-

Sintético5. Descriptivo-Explicativo6. Longitudinal-Transversal-Caótico

Estilos de valoración. no se encuentran alternativas sistemáticas de evaluación e intervención de

sistemas de valoración personal, interpersonal, grupal, colectiva, organizacional y social, aunque los
estilos que se relacionan con este aspecto resultan indudablemente importantes para reconocer
muchas formas de acción, actuación e interacción.

Estilos de relación interpersonal. Los estilos más reconocidos y estudiados son los siguientes:
sumiso, agresivo y asertivo.

Estilos de gestión de conflicto. más estudiados son los siguientes: sumiso, evitativo, dominante,
negociador e integrativo.

La autoeficacia como fin de la dimensión individual humana en la organización

el futuro de las organizaciones
reside en la autonomía, entendida ésta como la forma en que las empresas y sus individuos se
autorregulan, autodirijen y autocontrolan, y así permiten una productividad sin controles coercitivos
y sin supervisión a ultranza.
Bandura (1987), la psicología cognitiva establece un nuevo concepto: la autoeficacia, que se
entiende como la manera en que una persona aprende a ser gestora de sus propios procesos, a
generar mecanismos autorreguladores y a desarrollar formas disciplinarias de decisión efectiva
desde la perspectiva del autocontrol.
los planteamientos de este artículo: el reconoci- miento de sí mismo y del otro, el desarrollo de
competencias que se basan en metacogniciones, el desarrollo de habilidades de autodirección y
autorregulación y el mantenimiento de estas formas en lo individual, lo colectivo y lo
organizacional.
Las teorías de competencias
Malvezzi (2002), 4 aproximaciones teóricas sobre las competencias.

La explicación clásica. Se basa en las habilidades. Las competencias se entienden como recursos
personales relacionados al desempeño. psicología social clásica, desde la cual se plantea la
identificación de los recursos que posibilitarían el desempeño y se diseñan categorías
predeterminadas que relacionan recursos con desempeños.
La aproximación etnometodológica. Las competencias se entienden como estructuras formadas
por los recursos personales; en este caso, la estructura es la causa del desempeño. La metáfora del
“proceso sináptico” es una buena representación de este modelo; por ello, la acción consiste en
producir este proceso a partir de la interrelación y configuración de los recursos necesarios para
lograr la estructura.
La teoría de las estructuras sociales. plantea la determinación del entorno para el desarrollo de las
competencias; así mismo, señala que la competencia no necesaria- mente es la misma si se presenta
o desarrolla en diversos contextos.
La perspectiva socio-histórica. Plantea una valoración del proceso dialéctico- histórico al señalar
que las condiciones de un momento determina- do constituyen las competencias para el momento
siguiente.
Base metodológica
Existen diferentes aproximaciones metodológicas de los modelos por competencias.
La perspectiva normativa. Se fundamenta en categorías de competencias preestablecidas; su
objetivo es determinar sistemas de perfiles normalizados para direccionar la evaluación, tomar
decisiones sobre procesos necesarios e intervenir para cimentar las competencias. Se puede decir
que esta alternativa metodológica parte de categorías determinadas a priori. ventajas son las
siguientes: muchas organizaciones han asumido este modelo y existe un grupo significativo de
estudiosos a nivel internacional que se dedican a normalizar competencias; además, su diseño e
implementación no implica tanto esfuerzo como el siguiente modelo.
desventajas se encuentran: se desconocen los contextos específicos y se pierde la relevancia de la
diferencia y la individualidad, ya que se trata de globalizar las competencias y establecer
nomencladores y descriptores genéricos que no discriminan sus características (algunos autores lla-
man a este proceso enlatados, por ejemplo, Green, 2000

La perspectiva constructiva. se determinan a posteriori; es decir, se parte de la observación y de las

fuentes documentales propias de la organización (valoración del contexto específico) y se van
construyendo colectivamente los sistemas de competencias (por ejemplo, las competencias CORE o
esenciales, que identifican a la organización, las personales, las organizacionales, las profesionales,
las específicas, etc.). La organización establece sus propios nomencladores, descriptores, criterios,
etc., independientemente de otras denominaciones en otros contextos.
Las posibles ventajas de este modelo: el proceso, al ser propio, es más riguroso y está determinado
específicamente para la organización; además, esta aproximación metodológica respeta la diferencia
y la legitima. Su posible desventaja consiste en que contempla un proceso minucioso y exigente
que implica un fuerte compromiso de todos los miembros de la organización. Esta perspectiva está
relacionada con
la teoría de las estructuras sociales, debido, particularmente, al énfasis que ambas le dan a la
contextualización.
Segunda lectura

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
La adaptación de las prácticas de recursos humanos a la sociedad del conocimiento es,
precisamente, el objetivo principal de este documento

el conocimiento se perfila como el elemento que marca la diferencia entre las sociedades
avanzadas y el resto.
modelo económico basado en el conocimiento, en el que éste tiene un claro valor como generador
de riqueza en las economías.
globalización, el incremento de la competencia, el avance tecnológico y la turbulencia del entorno,
hacen que la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa dependan de su
habilidad para desarrollar nuevas capacidades y competencias

el conocimiento se perfila como el recurso que marca la diferencia entre las sociedades más
avanzadas y el resto
sociedad del conocimiento, entendida como aquel «estadio de desarrollo en el que la sociedad
detecta el valor estratégico del conocimiento, lo utiliza como sustento de su competitividad y
bienestar y, consecuentemente, dedica esfuerzos a la creación de nuevos conocimientos y a buscar
las vías para utilizarlos.
Alfred Marshall1 avanzó la importancia del conocimiento como fuente de riqueza para las
organizaciones

El origen de la ventaja competitiva de una empresa reside en su interior, esto es, en disponer y
además gestionar eficazmente una combinación óptima de recursos y capacidades que cumplan las
siguientes condiciones: heterogéneos, imperfectamente móviles, valiosos, escasos, inimitables e
insustituibles; y aquí, precisamente, es donde encajan los intangibles, el capital intelectual y el
conocimiento.
el conocimiento reside, sobre todo, en las personas, así como la capacidad para crearlo,

surge la necesidad de considerar al capital humano de una organización como un recurso

estratégico clave capaz de proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y,
por tanto, rentas superiores a las de los competidores, las cuales, a priori, podrán apropiarse.

las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus recursos humanos explotar al máximo el
talento atesorado en dicho recurso en un contexto donde la aceleración de los cambios y la puesta
en valor del conocimiento se configuran como prioridades esenciales.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)

La DERH puede entenderse como la última etapa en el proceso de transformación experimentado

por la Dirección de Recursos Humanos, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia
de la empresa. para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados con una adecuada
DERH se debe producir una adecuación inequívoca entre la estrategia de la empresa y la política
de recursos humanos Esto es, no perder la perspectiva estratégica para garantizar que contribuya a
la consecución de los objetivos de la empresa. Para lograr dicho fin, DERH debe apoyarse en cinco
pilares fundamentales.
• Análisis múltiple: ha de estar basada en una concepción múltiple del comportamiento humano
integrada por la perspectiva económica (agente que aporta valor), psicológica y social del individuo.
A partir de su combinación, podrá entenderse mejor la conducta organizativa de las personas.
• Alto rendimiento: la implantación de las prácticas de gestión de los recursos humanos debe tener
un impacto positivo relevante sobre el valor y los resultados de la empresa.
• Alineamiento: a la hora de diseñar prácticas concretas de la gestión de recursos humanos habrá de
tenerse en cuenta que éstas deberán ser compatibles entre ellas (alineamiento horizontal o
coherencia interna) y con la estrategia de la organización (alineamiento vertical o coherencia
externa de los sistemas de recursos humanos).
• Apreciación: se hace necesaria también la medición o evaluación de los resultados de la gestión
aplicada, esto es, estimar en qué medida las inversiones realizadas para gestionar los recursos
humanos contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organización.
• Adaptación: ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno que rodea a las
empresas, éstas deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser capaces de buscar la manera
más apropiada en cada momento para rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar otras
nuevas.
Dirigir los recursos humanos en la sociedad del conocimiento precisa de una alineación con la
nueva cultura de la empresa y favorecer comportamientos y desempeños acordes con las
necesidades de aprendizaje de los individuos y de la organización, tales como el compromiso de
todos (en especial de sus líderes), la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de
confianza, una buena y fluida comunicación, etc. Por ejemplo, la selección d

tres procesos básicos en la Gestión de Recursos Humanos:

Proceso de afectación: tiene como objetivo principal garantizar que la organización disponga del
personal necesario, en cantidad y calidad. Sus principales actividades están orientadas hacia tareas
de reclutamiento, selección e integración o socialización del recién incorporado.
exigir a los candidatos un perfil que englobe otros aspectos además de los puramente técnicos, y
empezar a valorar facetas personales como la flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad,
la capacidad de aprendizaje

• Proceso de formación y desarrollo: persigue alcanzar el nivel de capacitación y desarrollo

profesional necesario para que la plantilla pueda contribuir al logro de los objetivos
organizacionales a través de una correcta ejecución de las tareas asignadas. Sus principales
actividades se centran en el diseño de los programas formativos y la planificación y gestión de la
carrera profesional.
• Proceso de recompensas y sanciones: engloba el conjunto de decisiones tomadas por la
organización con el fin de controlar e incentivar unos comportamientos adecuados en los individuos
que la integran. Para su correcta ejecución se hace necesario, fundamentalmente, un diseño
equitativo del esquema retributivo ofrecido a los colaboradores y una evaluación objetiva del
desempeño de éstos. El establecimiento de un adecuado circuito de retroalimentación y un sistema
de comunicación fluida en todas las direcciones será fundamental para aprovechar las oportunidades
de crecimiento y para evitar los abandonos voluntarios

capital humano, esto es, según las competencias; se presenta este nuevo enfoque como una
herramienta útil y eficaz que hace posible, por medio de la identificación, la formulación, el
desarrollo y la aplicación de las competencias personales que la empresa precisa
«competencia básica distintiva» como sinónimo de competencia nuclear y distingue cuatro clases:
estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas, cuya interacción es la generadora de la
ventaja competitiva. El concepto y los componentes de las cuatro competencias básicas distintivas
se recogen en
las competencias personales.

Cualquier característica o dimensión del individuo que esté relacionada de forma directa con la
eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo (Sánchez y Valldeperes, 1998).

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DERH

Dentro del proceso de afectación del personal las tareas de reclutamiento y selección según
competencias deben perseguir dotar a la empresa de personas con unas competencias adecuadas a la
cultura, valores y características del desempeño de sus diferentes actividades.

Recursos Humanos que deja de entenderse como un coste para pasar a concebirse como un recurso,
y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.

Este nuevo enfoque supone la aparición de una corriente en la Dirección Estratégica de la

Empresa, la DERH,
en la que el capital humano juega un papel esencial en la consecución de los objetivos de la
organización y donde la Gestión por Competencias está posicionándose como un modelo de
gestión esencial para optimizar el valor de dicho capital, ya que permite gestionar los recursos
humanos con un mayor grado de conocimiento y análisis, alineando la gestión del día a día con el
aprendizaje continuo ylos objetivos de cada individuo con los objetivos de la organización. Así
entendida, puede concebirse como una herramienta para construir una nueva «lógica» organizativa,
la lógica del conocimiento, que reconoce el valor del individuo y del conocimiento que éste posee.

que a medio y largo plazo las prácticas en materia de personal evolucionarán hacia un enfoque
basado en las competencias. Ello facilitará una gestión integrada de los recursos humanos y una
alineación del personal con la estrategia organizativa, esto es, una DERH. Adicionalmente,
empleabilidad, motivación, dinamismo, flexibilidad y desarrollo son otros de los beneficios a los
que se asocia la Gestión por Competencias (Arthur Andersen, 2001).
las principales ventajas que, en términos generales, puede generar la Gestión por
Competencias:

• Repercusión positiva en la organización del trabajo: todos saben qué se espera de cada cual y
cómo hacerlo bien. Existe una conciencia clara de qué es lo que se pretende conseguir y cómo cada
cual puede contribuir desde su función a esa meta, lo cual contribuye a que exista orden no sólo en
la forma de trabajar, sino también en la forma de pensar y hacer las cosas.

1. Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposición sistemas únicos, globales y

totalmente claros que aportan objetividad y eliminan las dudas acerca de su función actual y futura
en la organización.
2. Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relación con las
personas y los puestos de trabajo de manera que se puedan adaptar a las necesidades de la
organización.
3. Favorece el desarrollo de equipos de trabajo centrándose básicamente en los factores de
éxito.
4. Se obtiene una mayor capacidad de la organización para alcanzar nuevos retos y cambiar.
5. Se consigue la existencia de un lenguaje común de entendimiento en la compañía que llega
a todos.
6. Se logra una mayor participación de los empleados.
7. Incrementa la motivación del personal.
8. Contribuye a una mejora de los resultados empresariales. Con el fin de contribuir a la
mejora del modelo planteado en este trabajo, identificamos las ventajas que puede aportar la
Gestión por Competencias a cada uno de los procesos y actividades identificados en la GRH (ver
Tabla 4).

al objeto de ofrecer una visión lo más completa posible del enfoque de competencias, advertimos
seguidamente de las posibles dificultades que pueden presentarse, las cuales están más relacionadas
con los factores organizativos que lo rodean que con el propio funcionamiento del mismo:
• Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y
materiales.
• Falta de compromiso y apoyo por parte de la dirección.
• Negociaciones con sindicatos y representantes de los trabajadores.
• Deficiente comunicación en sentido ascendente.
A modo de corolario, y siendo conscientes de las barreras que pueden surgir al acometer dicho
cambio, es conveniente, a nuestro juicio, tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Asegurar la conexión entre el modelo de competencias y la estrategia de la organización.
• Apoyo incondicional y continuo de la dirección general.
• Diseñar un buen plan de comunicación que permita en la organización la existencia de una
comunicación totalmente abierta y constante en todos los sentidos.
• Involucrar desde el principio a directivos y empleados en el diseño, implantación y control del
modelo.
• Implantación paulatina, comenzando con acciones sencillas21 que aseguren un arranque rápido y
seguro.
• Favorecer una cultura de aprendizaje de forma que trabajar y aprender se conviertan en la misma
cosa.
• Actualizar con frecuencia los perfiles profesionales teniendo en cuenta los cambios del entorno y
de la propia organización.
• Diseñar y aplicar de manera periódica indicadores que permitan evaluar el impacto de la Gestión
por Competencias a medio y largo plazo.
• Dar tiempo. % %
• Resistencia al cambio de algunos grupos.