DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO PACIFIKA

Facultad de Ciencias Administrativas Económicas y Financieras

Universidad del Área Andina

Septiembre 2020

INTRODUCCIÓN
En la actualidad el tema de la logística es un asunto fundamental para las empresas
al punto de que estas crean áreas específicas para su proceso, ya que esta trae
numerosos beneficios en un mundo tan competitivo donde cada compañía trata de
mantener su participación en un mercado y hacerlo de forma sostenible en cuanto
negocio para sus emprendedores y a su vez proveedoras de bienes, o servicios a
sus clientes, que estarán demandando la mejor calidad al menor precio. La
innovación es este tiempo es una gran herramienta y estrategia para que una
organización o empresa crezca día a día para lo cual es necesario emprender
objetivos, cambiar los tradicionales modelos estratégicos, tener visiones con la
capacidad de potencializar la cadena de abastecimiento, fortificando la efectividad y
eficiencia, llenando totalmente las necesidades del cliente o consumidor final.

Por esta razón el presente documento contiene el diseño del sistema logístico que
permita aumentar los niveles de servicio al cliente, la productividad y la
competitividad en la empresa PACIFIKA la cual es conocida por las ventas por
catálogo de productos textil. En primera instancia se encontrará un análisis del
estado actual de la cadena de suministros, a través de la recolección de la
información para analizar el funcionamiento actual del proceso productivo y logístico
y a continuación se presentará el modelo que permita planear el comportamiento de
la demanda teniendo en cuenta técnicas de pronóstico.

OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema logístico que permita aumentar los niveles de servicio al cliente,
la productividad, y competitividad en la empresa PACIFIKA (empresa dedicada a las
ventas por catálogo)

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Mejorar el sistema logístico en la empresa para poder prestar un buen servicio

al cliente
● Diseñar estrategias para la reducción de costos y contribuir sustancialmente a
las utilidades de la compañía.
● Aumentar las ventajas competitivas por la comercialización de productos
mediante la interacción de las diferentes actividades logísticas.

Planteamiento de problema:
Empresa: PACIFIKA, reconocida por ventas digitales o de catálogo de productos
textiles. Analizaremos la venta por catálogo en el municipio de Acacias (Meta),
teniendo en cuenta que se maneja una bodega o almacén donde el proveedor
principal desde la ciudad de Medellín deposita el pedido elaborado por las “líderes”
que son intermediarias entre distribuidor y consumidor final.

Es importante desarrollar nuevos modelos que permitan la optimización y

mejoramiento del sistema de la empresa; factores como la falta de organización de
las actividades del sistema logístico en especial en el área del almacenamiento
ubicado en el municipio han ocasionado la lentitud de las prendas pedidas por el
cliente, productos devueltos porque no se ubicó el intermediario generando costos
sin necesidad y el mal nombre de la empresa y las “líderes” por no cumplirle al
consumidor final.

Con base en lo anterior desarrollaremos un modelo logístico para poder implementar

soluciones a la empresa que conlleve a la satisfacción de los clientes o
consumidores finales.

Pacifika como empresa

El sistema de venta directa por catálogo en Colombia surge a mediados de 1993
como primera medida con el fin de llegar a toda la población y a su vez brindar una
oportunidad de vida a las mujeres, acompañada de una filosofía empresarial de
excelente calidad.

Este canal de distribución es personalizado donde cada ejecutiva llega directamente

a sus clientes a través de un catálogo, iniciando así toda una cadena de ventas para
obtener ganancias específicas. Este modelo de negocio brinda la oportunidad a las
mujeres de convertirse en empresarias independientes ajustando su salario al
volumen de ventas que tenga, adicionalmente la compañia brinda algo llamado
incentivos por objetivos alcanzados otra de las partes interesantes del asunto lo cual
motiva de alguno u otra forma a la ejecutiva de ventas a mejorar su desempeño mes
a mes. Cada catálogo cuenta con una nueva propuesta que se adapta a las
necesidades del momento, poniendo así a la disposición de cada usuario las
tendencias que se manejan al momento. Estas propuestas son conocidas dentro de
esta modalidad de negocio como ¨campañas¨ las cuales se desarrollan durante todo
el año con 18 ciclos cada uno con una duración de 3 semanas, es interesante como
está planteado este modelo de negocio pues a su vez cuenta por encima de las
ejecutivas de ventas sus líderes o gerentes de zona encargadas de presentar los
lanzamientos de productos, las nuevas colecciones y dan entrega del material de
capacitación, no solo esto usuarias de poblaciones alejadas también pueden tener
acceso a este modelo de negocio, sin lider de zona y basándose en informaciones
obtenidas directamente del website.

Es un modelo bastante interesante pues se ofrece una basta cantidad de productos

sin necesidad de llevar espacios comerciales a cada corregimiento si no que por el
contrario se unifica la cantidad de pedidos realizados por cada ejecutiva de ventas,
se consolida y se envía todo lo solicitado, esto reduce los niveles de
almacenamiento, transporte y demás variables que intervienen en el proceso de
SCM.

Hoy en día estas ventas no solo focalizan su mercado en moda textil también han
llegado a incursionar en calzado accesorios infantiles, productos para el hogar sino
que también han visto un nicho de negocio en productos caseros para la vida
cotidiana tales como ollas a presión, planchas accesorios de cocina entre otros, en
ocasiones lo lamentable de un crecimiento exponencial es que a su vez trae consigo
fallas dentro de su cadena, los volúmenes obligan a las compañías a replantear toda
la cadena si quiere seguir garantizando su promesa de valor que en este caso es
ecumplimmiento de los servicios.

Teniendo en cuenta lo anterior y nuestro objetivo principal, se realizará un modelo de

gestión logística enfrentando la problemática planteada organizado de la siguiente
manera:

MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA

1 Servicio al cliente

2 Estratégico: a) diseño de canal b) estrategia de la red

3 Técnico: a) diseño de depósitos y operaciones b) gestión del transporte c) gestión

de materiales.

4 Operativo: a) sistema de información b) políticas logísticas c) equipamiento e

instalaciones d) gestión del cambio

5 Implementación lean
La instauración de esta técnica trata de hacer que el flujo de valor se centre en la
atracción del cliente, en la mejora del producto y del proceso productivo, previniendo
y eliminando los residuos en las fases de transporte, inventario, movimiento, espera,
sobreproducción y deterioro. Estos desechos, originados de forma inherente por las
fases del proceso de producción, tienen un impacto directo en los costes, que son
aquellas operaciones que no aportan valor añadido al producto final y por las que tu
cliente no estaría dispuesto a pagar.

SERVICIO AL CLIENTE EN PACIFIKA

Una buena atención al cliente es crucial, cualquier cliente que compra productos es
merecedor de un trato cordial, atento y servicial por parte de la empresa. A
Continuación se deben tener en cuenta 10 aspectos claves para tener los clientes
contentos de verdad (Joan elias 2000)

● Cumplir todas las promesas: realizar promesas que no sabemos si podremos

cumplir es un hábito frecuentemente utilizado para evadir un problema o
quitarnos de encima a un cliente pesado. Sin embargo, el no cumplimiento de
las promesas tienen un precio muy alto para la organización debido a la
insatisfacción que genera en el cliente. Si un trabajador del centro le dice a un
 cliente: “no se preocupe, mañana estará solucionado el problema que me
comenta” es porque está seguro de que mañana estará solucionado dicho
problema. De no ser así, las expectativas generadas no se cumplirán y el
cliente estará descontento. Las promesas no son únicamente explícitas, sino
que también pueden serlo cosas que se dicen o se suponen en un catálogo o
en un letrero de la empresa.
● Respetar el tiempo del cliente: el tiempo es el valor más preciado por el
cliente y uno de los recursos más escasos. Aquellas empresas que quieran
dar valor a su servicio deberán saber gestionar el tiempo de sus clientes.
Cualquier servicio que generemos en el club, debe seguir un proceso que
permita que el cliente acceda a él sin tener que hacer colas o sin tener que
esperar excesivamente.
● Tener obsesión por los detalles: el concepto de calidad del servicio se basa en
la necesidad de SORPRENDER al cliente. Este elemento de sorpresa se
consigue con pequeños detalles que dan un componente emocional a todo lo
que hacemos. Por ejemplo, si regalas un bolso a tu mujer para su
cumpleaños, posiblemente estarás cubriendo sus expectativas, pero el bolso
no deja de ser un objeto sin un gran componente emocional. En cambio, si
dentro del bolso le escribes una nota en la que ponga algo así como: “Gracias
por alegrar mi vida con esa sonrisa mágica y por todos los años de amor y
felicidad que me has dado….” ya no le estás regalando un bolso, sino una
EMOCIÓN. En los centros de fitness tenemos que intentar emocionar a
nuestros clientes mediante la gestión continua de pequeños detalles. También
son detalles importantes todo lo que tiene que ver con el aspecto físico de las
personas y las instalaciones: temperatura, limpieza, olores, ruidos, etc.
● Ser siempre cortés: el cliente de un centro deportivo es cada vez más
exigente, y quiere ser tratado como una persona única y especial. Esto obliga
a que todos los trabajadores del centro tengan un trato exquisito con todos los
clientes. Los elementos de comunicación verbal, y especialmente no verbal
(una sonrisa, la mirada, los gestos, etc) tienen una gran importancia en este
sentido.
● Mantener siempre el rol profesional: ser un buen profesional significa que
“haces lo que tienes que hacer, de la manera como lo tienes que hacer,
siempre y con todo el mundo”. Se tiene que intentar dar el mejor servicio
posible a todos los clientes y todos los días. Para esto es importante que todo
el mundo sepa lo que tiene que hacer y cuales son los niveles de calidad
esperados. Los clientes quieren ser atendidos con los cinco sentidos, y solo la
profesionalidad nos da garantías de que los vamos a utilizar.
● Dar seguridad al cliente: podemos conseguir que el cliente se sienta seguro si
ganamos su confianza. Esto pasa por no engañar nunca al cliente, lo que
puede obligarnos a renunciar a la venta de algún servicio en un momento
determinado. Es más prioritario conseguir clientes que conseguir ventas. La
seguridad física, y especialmente en una instalación deportiva también es un
factor clave dentro de esta área.
● Respetar la confidencialidad: este punto está muy relacionado con el anterior,
ya que para ganarse la confianza del cliente es necesario respetar la
confidencialidad. El cliente debe tener la seguridad de que todo lo que hable
con alguien de la empresa quedará en la intimidad y que no se realizarán
comentarios a sus espaldas.
● Ser extremadamente accesibles: ser accesibles físicamente, pero también
actitudinalmente. Una recepcionista de un centro deportivo que tenga una
actitud accesible es aquella que cuando el cliente entra por la puerta, le
acompaña con al mirada ofreciéndose a ayudarle en lo que necesita e
invitándole a que le comente cualquier cosa. Una recepcionista con una
actitud poco accesible es aquella que cuando entra un cliente no levanta la
cabeza del ordenador o se da media vuelta para intentar evitarlo y que no le
moleste.
● Comunicar frecuentemente y de manera comprensible : el cliente necesita
recibir información continuamente. Uno de los principales motivos por los que
los clientes abandonan una empresa es por falta de comunicación. Los
profesionales de un centro deben estar “buscando continuamente excusas”
 para contactar con los clientes, ya que su función principal es la de
relacionarse con ellos.
● Reaccionar frente al error: en todas las organizaciones se producen errores,
por lo que su presencia es totalmente inevitable. En esta área el cliente
analiza qué tipo de actitud toma la empresa cuando comete un error. Lo
importante para una empresa es tener capacidad de reaccionar rápidamente
frente a estos errores. Si se reacciona bien, podemos hacer que el error sea
un elemento que ayuda a aumentar aún más la satisfacción de los clientes. No
olvidemos que una queja puede ser un regalo si sabemos gestionarla
correctamente.

Si el comportamiento de PACIFIKA consigue satisfacer a un cliente en estas 10

áreas, tendrá, seguramente, muchos clientes contentos de verdad y satisfechos.

DISEÑO DE CANAL

A continuación, se mostrará un modelo de diseño de canal para la gestión logística

para pacífika.

ESTRATEGIA DE LA RED
La estrategia digital se basa en el manejo de herramientas online para llevar
adelante un negocio digital. Una definición más armada podría ser…

Una combinación de procesos que apuntan a identificar y aprovechar

oportunidades digitales para mejorar las ventajas competitivas.

Similar a una estructura tradicional, la estructura de una estrategia digital la

podemos dividir en los siguientes hitos:

● investigación
● definición de objetivos
● pensamiento de estrategias
● implementación (ejecución de tácticas)
● medición y análisis de resultados

Como vemos, una estrategia digital no es una tarea única, sino el planeamiento,
articulación y ejecución de una larga lista de acciones.

Qué tan grande es una estrategia digital dependerá de cuántos recursos haya
disponibles.

Con recursos hace referencia a:

● con qué herramientas cuentas para el desarrollo

● cuántas personas integran el equipo de trabajo
● y cuáles son tus “habilidades digitales” y las del equipo

Estos factores que pueden limitar o ampliar el tamaño o el alcance de la

estrategia, la estructura de ejecución debería basarse en, primero, definir objetivos
y, segundo, pensar cómo alcanzarlos.
La estrategia se basa en:

● entender cuál es el mercado o público objetivo (segmentación)

● visualizar las virtudes de nuestro producto (posicionamiento)
● y elaborar el mensaje a comunicar

La estrategia se centra en definir qué decir, a quién, dónde y en qué

momento.

DISEÑO DE DEPÓSITO Y OPERACIONES.

GESTIÓN DEL TRANSPORTE

El transporte de productos y mercancías representa uno de los costes más

importantes de los que intervienen en la Cadena de Suministro. ¿Cuáles son las
mejores prácticas que puedo implementar para dar el salto a una gestión de
máxima eficiencia acorde con los intereses generales de pacifika?

El siguiente artículo, un extracto del libro Principios y Máximas de la Cadena de

Abastecimiento, de Luis Aníbal Mora, ofrece una selección de estas mejores
prácticas enfocadas a:

● La Plataforma Logística
● El Crossdocking
● La Planificación y Optimización de Rutas de Transporte

Una selección de consejos para lograr una gestión eficaz, unos costes
optimizados y un nivel de servicio óptimo según la estrategia de la empresa.

Manejo inicial de logística...

Pedidos
Consiste en ordenar a producción, la demanda efectiva y flujos de mercancía
pedidos

Inventarios
Consiste en manejar adecuadamente todo el stock de materiales y mercancías en
fábrica o en almacén

Recepción
Es la parte de logística que se encarga de recibir las órdenes de compra y
enviarlas al lugar correspondiente

Entrada
Consiste en verificar la entrada de mercancías a la planta

● Empaque
Consiste en proteger, preservar y fortalecer el producto mediante un sistema de
protección.

● Almacenamiento
Reunir o guardar insumos o productos terminados, ya sea para custodia o venta.

● Transporte de mercancías.
Llevar las mercancías a los puntos de venta, a los almacenes, a distribuidores o
consumidores directamente.

● Centros de distribución y Estrategia de servicio.

Distribución
Es aplicar los canales de entrega de mercancía, teniendo en cuenta las formas de
pago, los costos y las facilidades, con el fin de llegar adecuadamente a los
clientes.

Servicio
Es contar con una estructura suficiente, que pueda servir a los clientes en todas
sus inquietudes, dudas o quejas.
Incluye: Ventas, servicio directo, asistencia técnica, manejo de garantías, etc.

GESTIÓN DE MATERIALES
Es la parte que se encarga de dar un tratamiento específico a los insumos
productivos, incluye la determinación de los procedimientos a seguir y medios
materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los productos dentro de los
almacenes y locales de venta de la propia empresa. El manejo de materiales
puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al
producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de
materiales incluye consideraciones de:

-Movimiento
-Lugar
-Tiempo
-Espacio
-Cantidad.

El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material
en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de
un lugar a otro. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento. En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las
tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva
prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.

Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja

competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y
logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y
localización de los materiales. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

-Sobrestadía.
-Desperdicio de tiempo de máquina.
-Lento movimiento de los materiales por la planta.
-Mala distribución de los materiales.
-Mal sistema de Manejo de Materiales.
-Mal manejo de materiales.
-Clientes inconformes.
-Inseguridad.

El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un

producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su valor
volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser
recuperado.

SISTEMA DE INFORMACIÓN...

POLÍTICAS LOGÍSTICAS

1.- El área de logística partiendo del plan estratégico de la empresa, debe dar
respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial (territorial,
sectorial, de producto, etc.) y establecer a la par sus propias políticas sobre
aspectos como la distribución de los productos hasta su llegada a los diversos
clientes.

2.- El área de logística debe dar respuesta a las estrategias productivas de la

Compañía, en aspectos como especialización de fábricas, flujos entre fábricas del
grupo, etc., y establecer sus propias políticas de stocks intermedios, flujos de
producción, sistemas de almacenaje y movimiento de materiales.

3.- En las políticas del área logística se definen las relaciones de trabajo,
funciones y actividades de los empleados de esta área, para lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos establecidos.

4.- El jefe de logística será el responsable de proponer la estructura óptima al

honorable dirección, con base en los objetivos y metas de la organización.

5.- La estructura organizacional del departamento de logística se modificará por

fusión de puestos, reducción de plazas, por simplificación o automatización de
procesos en general todas aquellas situaciones que representen un beneficio.

6.- Es responsabilidad del área logística, llevar a cabo el estudio de costo-

beneficio para la creación de una nueva plaza.

7.- Las políticas del área de logística, se conforma por la definición el área
encargada de ruta, denominación del puesto, dependencia y número de plazas
autorizadas.

8.- El titular del área de logística propondrá cambios a su estructura

organizacional, la cual deberá contener el visto bueno del director general.

9.- En la estructura organizacional se señalan los puestos que la conforman y

éstos deben soportarse con una descripción de funciones, la cual debe contener el
campo de acción de cada nivel, así mismo la definición de las actividades que le
corresponda.
10.- Todo el personal del área de logística deberá conocer e identificar en qué
parte de la estructura organizacional se ubica su puesto, cuáles son sus funciones
y responsabilidades.

EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES

Un programa efectivo de mantenimiento hace que la instalación y los equipos sean

más fiables. Si hay menos averías, son menos necesarios los contactos peligrosos
con la maquinaria, al tiempo que se cuenta con las ventajas económicas de una
mejor productividad y eficiencia.

Pueden generarse peligros adicionales cuando las máquinas son poco fiables y
tienen fallos. El mantenimiento permite diagnosticar estos fallos a tiempo para
poder gestionar cualquier riesgo derivado. No obstante, el mantenimiento debe
planificarse y llevarse a cabo correctamente. Los mantenimientos deficientes han
provocado muchas muertes y accidentes graves, durante el proceso o para los
usuarios de la máquina cuyo mantenimiento no se ha hecho correctamente, o que
no se ha reparado bien.

GESTIÓN DEL CAMBIO

La cadena de suministro tiene que reconsiderar su comprensión de la complejidad

de una iniciativa de gestión del cambio y su importante papel y responsabilidades
para liderar y apoyar el cambio.

Existen errores que suelen interrumpir los procesos de cambio como permitir
demasiada complacencia; no obtener apoyo de liderazgo; subestimar el poder de
la visión; no comunicar claramente la visión; permitir obstáculos que bloquean la
nueva visión; no buscar logros a corto plazo; declarar la victoria demasiado pronto;
y, negarse a anclar los cambios firmemente en la cultura.

Para una gestión eficaz del cambio:

1. Establecer un sentido de urgencia. Mostrar un sentimiento de urgencia es el

primer y más crítico pasó en un esfuerzo de cambio exitoso. Con poca urgencia y
complacencia, el esfuerzo de cambio no puede despegar.

2. Formar una poderosa coalición que guíe el proceso. Es importante contar

con las personas adecuadas que estén totalmente comprometidas con la iniciativa
de cambio, que sean respetadas dentro de la organización y que tengan poder e
influencia para impulsar el esfuerzo de cambio a sus niveles.

3. Crear una visión. Si bien es importante crear una necesidad y una urgencia de
cambio compartidas para empujar a las personas a la acción, es la visión la que
las conducirá a una nueva dirección.

4. Comunicar la visión. Una vez que se han desarrollado una visión y una
estrategia, se deben comunicar a la organización para obtener comprensión y
aceptación. El envío de mensajes claros, creíbles y sinceros sobre la dirección del
cambio establece una aceptación genuina a nivel intestinal, que prepara el
escenario para el siguiente paso: lograr que las personas actúen.

5. Empoderar a otros para que actúen de acuerdo con la visión. La acción de

empoderamiento debe verse como la eliminación de barreras para aquellos a
quienes queremos ayudar a impulsar el esfuerzo de cambio. Eliminar los
obstáculos debería inspirar, promover el optimismo y generar confianza en torno al
esfuerzo de cambio.

6. Planificar y crear logros a corto plazo. Los logros a corto plazo nutren la fe en
el esfuerzo de cambio, recompensan emocionalmente a los trabajadores,
mantienen a raya a los críticos y generan impulso. Al crear victorias a corto plazo y
ser sincero con los comentarios, se logra un progreso y las personas se inspiran.

7. Consolidar mejoras y producir aún más cambios. En los esfuerzos exitosos,

las personas aprovechan este impulso para hacer realidad la visión al mantener la
urgencia, eliminar el trabajo innecesario y agotador y no declarar la victoria
prematuramente.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques. Al crear una cultura organizacional

nueva, solidaria y suficientemente fuerte, el cambio debe permanecer. Una cultura
de apoyo proporciona raíces para las nuevas formas de operar.

IMPLEMENTACIÓN LEAN

Paso 1 – Mapa

Normalmente, para iniciar un proceso de mejora Lean en logística, el primer paso

es mapear los flujos de materiales y la información de este sector.

El mapeo de una actividad logística requiere modificaciones y adaptaciones en

relación con los mapeos que se producen en otros tipos de sectores, como el
manufacturero. Esto se debe a que en un área industrial las etapas de producción
suelen estar mapeadas, donde hay máquinas involucradas que transforman el
producto.

En el caso de la logística, generalmente no hay máquinas involucradas en la

transformación. A diferencia de esto, hay equipos y personas que actúan sobre el
movimiento, sobre la separación, sobre el transporte, sobre el desplazamiento….
Estas etapas dependen, fundamentalmente, de las operaciones realizadas por las
personas.

Así, en logística, el mapeo de flujos puede mostrar dónde y cómo se están

produciendo los residuos, los cuellos de botella, los retrasos y las demoras en
estos procesos. En este mapeo, es muy común encontrar, por ejemplo, material
«en espera»: la gente separa los elementos, pero se queda quieta, esperando
otros procesos, como la conferencia, que sin duda genera una pérdida de tiempo.
Esta asignación debería cubrir tanto las operaciones internas como las externas
(por ejemplo, los flujos de transporte entre proveedores y las entregas a clientes).

En este mapeo, tan importante como ver y analizar el «flujo de materiales» es ver
en detalle el «flujo de información». Por supuesto, en un sector manufacturero
esto es igualmente importante, pero en logística esta característica es aún más
sensible. Esto se debe a que, en una operación logística, un material no «se
mueve» si no hay una información vinculada a él para determinar el movimiento.
Esta íntima conexión entre los materiales y la información es fundamental.

Paso 2 – Ver

Después de un cuidadoso mapeo del flujo de valor, el segundo paso para

implementar la logística Lean es enfocarse en los detalles de los procesos
logísticos mostrados en el mapa, buscando ver los desperdicios.

Si al diseñar y analizar el mapa se identificó que entre las personas que reciben,
separan y revisan un material hay una espera que genera retrasos, es importante
sumergirse en este proceso e ir a los lugares donde ocurre para tratar de entender
lo que está sucediendo.

Por lo tanto, es posible elaborar una contramedida para eliminar este retraso. Esto
debe hacerse en todos los detalles generados por la cartografía que muestra los
desperdicios.

Para realizar este estudio del mapa de flujo de valores buscando ver y mejorar los
procesos, es posible utilizar varias herramientas. Por ejemplo, la «tabla de
espagueti», que puede traducirse en «diagrama de espagueti».
En la práctica, consiste en dibujar líneas, como hilos de espagueti, que
representan los flujos de personas y materiales. Es una forma muy sencilla de ver
el movimiento en detalle y analizar actividades que no añaden valor y que
necesitan ser modificadas, o incluso eliminadas.

Del mismo modo, si observamos los flujos externos a la empresa, podemos ver
desperdicios en los flujos de suministro o distribución, como rutas redundantes o
de baja ocupación, movimientos y reutilización innecesarios, colas de camiones en
espera en los muelles, retrasos, daños, entregas erróneas, etc. Conocer las
causas de estos desperdicios, con la participación de todos los agentes de la
cadena, es el primer paso para eliminarlos.

Paso 3 – Mejorar

Una vez que el desperdicio es visto, debe ser eliminado. Los Kaizens deben
realizarse, de diferentes maneras, con la participación de todos los que están
directamente involucrados en las actividades, y no sólo de los especialistas. Estas
pueden ser actividades de inmersión (como semanas Kaizen), planes de acción,
A3s, sugerencias de los empleados, etc.

En general, al inicio de una transformación Lean, los principales problemas

identificados en la cadena de valor son sistemáticamente atacados,
implementando un estado futuro, y luego la mejora continua es implementada
como parte de la rutina de todos.

Un foco permanente de esfuerzos de mejora es lo que llamamos «flujo continuo»,

que es el corazón de la logística Lean. Su objetivo es hacer que un producto fluya
sin barreras de interrupción innecesarias. Como un río, cuyas aguas fluyen de
forma natural y continua, sin cuellos de botella ni diques, en secuencia y sin
interrupciones.
No importa lo que esté en movimiento, en la logística Lean, el flujo debe ser
continuo. Si hay paradas, es necesario identificar los problemas y «atacar» los
fallos con los Kaizens para impulsar las mejoras, utilizando conceptos Lean como
el cross-docking, milk run, las ventanas de entrega, etc.

Otro aspecto que merece atención a la hora de planificar las mejoras son las
oportunidades de aplicar tecnologías digitales cada vez más avanzadas y
accesibles. Pero simplemente hacer grandes inversiones tecnológicas en
procesos llenos de desperdicios básicos no resultara en nada. Por otra parte, el
uso inteligente de la transformación digital para resolver problemas bien definidos
puede aprovechar los Kaizens y facilitar la construcción de flujos de valor
innovadores.

Paso 4 – Halar

Dentro de las acciones de los Kaizens que buscan mejorar los flujos, hay varios
conceptos y prácticas que pueden ser utilizados. Por ejemplo, un cuarto paso
fundamental y ampliamente utilizado en la logística Lean: el sistema pull. Su
materialización se produce a través de kanbans, que son dispositivos, como las
tarjetas (físicas o electrónicas), que controlan el movimiento de los objetos, sólo
cuando es necesario.

En la logística Lean, el kanban cumple funciones precisas. Por ejemplo, asegúrese

de que no haya escasez de material para procesar, distribuir o entregar. Este es
uno de los mayores problemas de la logística tradicional: cuando un operador
busca el material necesario en un almacén, pero no lo encuentra. Con el sistema
halado, esto tiende a no ocurrir, garantizando el suministro.

En este contexto, la logística será mucho más precisa si el kanban se adopta no

sólo en las operaciones de la empresa en cuestión, sino también con sus
proveedores. Para no acumular existencias innecesarias y tener el menor
inventario posible para cumplir con las operaciones.

Paso 5 – Estandarizar

El quinto paso básico es, una vez que se han dado todos estos pasos previos,
estandarizar los nuevos procesos logísticos para que con el tiempo no pierdan las
mejoras implementadas, sino que evolucionen día a día.

Es muy común escuchar a las personas involucradas decir cosas como: «en
logística, los procesos son muy variados y diferentes a los de los otros
departamentos…». Por lo tanto, sería más difícil estandarizar el trabajo. Es un
paradigma, un tabú que hay que romper.

De hecho, en logística hay muchas operaciones repetitivas, como sucede en

cualquier otro sector productivo. Por lo tanto, es posible y necesario estandarizar,
de forma ágil, también los procesos logísticos.

Por ejemplo, estandarizar la forma en que los operadores deben realizar las
separaciones de productos. O cómo deben realizarse las conferencias materiales.
O cómo se deben almacenar los productos…. Y así sucesivamente. Estas y otras
operaciones logísticas pueden y deben ser estandarizadas y controladas a través
de la gestión diaria. Y el resultado es siempre el mismo: agilidad, mayor
productividad y mayor competitividad.

Estos son algunos pasos básicos que, desde el punto de vista conceptual, son en
realidad bastante sencillos. Esto no significa que sean fáciles de aplicar. La gran
dificultad, como en cualquier transformación Lean, es utilizarlos continuamente, en
ciclos de mejora cada vez más avanzados, y poder incorporar estas prácticas con
disciplina en la gestión de la empresa.
Los conceptos Lean están expandiendo su aplicación en todas las áreas de la
empresa. En logística, ya hay varios ejemplos de éxito, pero si los comparamos
con otros sectores, podemos ver que todavía queda mucho camino por recorrer.
Tenemos que pensar cada vez más en la logística de una manera sencilla.

CONCLUSIONES

● Es primordial implementar herramientas que contribuyan en hacer

participes a todo el personal de la empresa, de manera que se distinga la
participación directa o indirecta de los mismos, en el desarrollo de las
iniciativas y en la obtención de resultados.

● Para obtener un mejor control de las cargas y la distribución de los

productos es necesario el diseño de sistema logístico que permita la mejora
continua de los procesos de la empresa y la satisfacción del cliente.

● El lean permite un sistema más ágil y flexible capas de adaptarse a las

necesidades del cliente y mejorar en este caso la distribución de los
productos de la empresa pacífika.

● Lean es una filosofía de mejora de procesos de fabricación y servicios

basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan
valor al producto o servicio final que se ofrece al cliente.
 BIBLIOGRAFÍA

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https://www.ilo.org/global/topics/labour-administration-inspection/resources-
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https://meetlogistics.com
http://cursos.aiu.edu/distribucion%20y%20logistica/pdf/tema%205f.pdf
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https://institutolean.co/cinco-pasos-basicos-para-implementar-una-logistica-lean/