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Usar el Balanced Scorecard
como un sistema de
gestión estratégica
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
Julio 2007
Reimpresión r0707m-e
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Nota del editor: En 1992, el concepto de Balanced Scorecard, creado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton, revolucionó el pensamiento convencional sobre la medición
del desempeño. Al ir más allá de las mediciones tradicionales del desempeño finan-
ciero, el concepto le ha brindado a una generación de ejecutivos una mejor compren-
sión de lo que sus empresas realmente están haciendo.
Estas mediciones no financieras son tan valiosas porque principalmente predicen
desempeño financiero futuro más que sólo reportar lo que ya ocurrió. Este artículo,
publicado por primera vez en 1996, describe cómo el Balanced Scorecard puede
ayudar a que los altos ejecutivos vinculen sistemáticamente las acciones presentes
con las metas futuras, focalizándose en ese lugar donde, en palabras de los autores,
“todo está en veremos”.
Usar el Balanced Scorecard

como un sistema de
gestión estratégica
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
A
medida que las empresas alre- medían el desempeño desde tres pers- un reemplazo de las mediciones finan-
dedor del mundo se transfor- pectivas adicionales: las de los clientes, cieras; era su complemento.
man para una competencia los procesos internos de negocios y el Recientemente hemos visto a algu-
basada en la información, su capacidad aprendizaje y crecimiento (vea el re- nas empresas ir más allá de nuestra
para explotar activos intangibles se ha cuadro “Traducir la visión y la estrate- visión inicial del Balanced Scorecard
vuelto mucho más decisiva que su ca- gia: cuatro perspectivas”). Por lo tanto para descubrir su valor como la piedra
pacidad para invertir en activos físicos permitía a las empresas hacer un se- angular de un nuevo sistema de gestión
y administrarlos. Hace varios años, re- guimiento de sus resultados financie- estratégica. Empleado de esta manera,
conociendo este cambio, introdujimos ros, monitoreando simultáneamente el Balanced Scorecard aborda una seria
un concepto que llamamos el Balan- los avances en desarrollar las capaci- deficiencia en los sistemas tradicionales
ced Scorecard. El Balanced Scorecard dades y adquirir los activos intangibles de gestión: su incapacidad para vincu-
complementaba las mediciones finan- que necesitarían para el crecimiento lar la estrategia de una empresa a largo
cieras tradicionales con criterios que futuro. El Balanced Scorecard no era plazo con sus acciones de corto plazo.
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U s a r e l B a l a n ce d Sco re ca rd co m o u n s i s t e m a d e g estión estratégica
Los sistemas de control operacional conjunto integrado de objetivos e indi- centro de sus sistemas de gestión, una
y administrativo de la mayoría de las cadores, acordados por todos los altos empresa puede monitorear los resulta-
empresas giran en torno a mediciones ejecutivos, que describan los impulso- dos de corto plazo desde tres perspec-
y objetivos financieros, que guardan res del éxito a largo plazo. tivas adicionales –clientes, procesos
poca relación con el avance de la em- El segundo proceso –comunicar y internos de negocios, y aprendizaje
presa en lograr sus objetivos estratégi- vincular– permite a los ejecutivos co- y crecimiento– y evaluar la estrate-
cos de largo plazo. Así, el énfasis que la municar su estrategia hacia arriba o gia a la luz del desempeño reciente.
mayoría de las empresas pone en los hacia abajo en la organización y vin- Así, el Balanced Scorecard permite a
indicadores financieros de corto plazo cularla a los objetivos departamenta- las empresas modificar sus estrategias
deja una brecha entre el desarrollo de les e individuales. Tradicionalmente, para reflejar un aprendizaje en tiempo
una estrategia y su implementación. los departamentos son evaluados se- real.
Los ejecutivos que usan el Balanced gún su desempeño financiero, y los Ninguna de las más de 100 organi-
Scorecard no tienen que apoyarse en incentivos individuales están ligados zaciones que hemos estudiado, o con
mediciones financieras de corto plazo a metas financieras de corto plazo. El las que hemos trabajado, implementó
como los únicos indicadores del des- Balanced Scorecard brinda a los ejecu- su primer Balanced Scorecard con la
empeño de la compañía. El Balanced tivos una forma de asegurar que todos intención de desarrollar un nuevo sis-
Scorecard les permite introducir cua- los niveles de la organización entien- tema de gestión estratégica. Pero en
tro nuevos procesos de gestión que, dan la estrategia de largo plazo y que cada una, los altos ejecutivos descu-
separadamente y en combinación, tanto los objetivos departamentales brieron que el Scorecard entregaba un
contribuyen a vincular los objetivos como los individuales estén alineados marco y por lo mismo un foco para
estratégicos a largo plazo con las ac- con ella. muchos procesos cruciales de gestión:
ciones de corto plazo (vea el recua- El tercer proceso –planificación de fijación de metas departamentales e
dro “Gestionar la estrategia: cuatro negocios– permite a las empresas inte- individuales, planificación de negocios,
procesos”). grar sus planes de negocios y financie- asignaciones de capital, iniciativas es-
El primero de los nuevos procesos ros. Hoy casi todas las organizaciones tratégicas, y feedback y aprendizaje.
–traducir la visión– ayuda a los ejecu- están implementando una variedad de Anteriormente, esos procesos estaban
tivos a construir un consenso en torno programas de cambio, cada uno con descoordinados y a menudo dirigidos
a la visión y la estrategia de la organi- sus propios defensores, gurús y con- a metas operacionales de corto plazo.
zación. A pesar de las buenas intencio- sultores, y cada uno compitiendo por Al elaborar el Scorecard, los altos eje-
nes de quienes están arriba, las nobles el tiempo, la energía y los recursos de cutivos iniciaron un proceso de cam-
declaraciones acerca de convertirse los altos ejecutivos. A éstos les resulta bio que ha ido bastante más allá de la
en “el mejor de su clase”, “el provee- difícil integrar esas diversas iniciativas idea original de simplemente ampliar
dor número uno” o en una “organi- para lograr sus metas estratégicas, una los indicadores de desempeño de la
zación empoderada”, no se traducen situación que conduce a frecuentes empresa.
fácilmente en términos operacionales decepciones con los resultados de los Por ejemplo, una compañía de se-
que entreguen guías de acción útiles programas. Pero cuando los ejecutivos guros –la llamaremos National Insu-
a nivel local. Para que las personas ac- utilizan las ambiciosas metas estable- rance– desarrolló su primer Balanced
túen según las palabras contenidas en cidas para mediciones en el Balanced Scorecard para crear una nueva visión
declaraciones de visión y estrategia, Scorecard como la base para asignar de sí misma como una aseguradora
éstas deben ser expresadas como un recursos y fijar prioridades, pueden especializada. Pero una vez que Na-
emprender y coordinar sólo aquellas tional empezó a usarlo, el Scorecard
Robert S. Kaplan es Marvin Bower Profe- iniciativas que signifiquen avanzar ha- permitió al CEO y al equipo de alta
sor de Desarrollo de Liderazgo en Harvard cia sus objetivos estratégicos de largo dirección no sólo introducir una nueva
Business School, en Boston, y presidente plazo. estrategia para la organización sino
del consejo y cofundador de Balanced El cuarto proceso –feedback y apren- también revisar todo el sistema de ges-
Scorecard Collaborative, en Lincoln, Mas- dizaje– da a las empresas la capacidad tión de la empresa. Posteriormente el
sachussets. David P. Norton es el CEO y para lo que llamamos aprendizaje es- CEO informó a los empleados, en una
cofundador de Balanced Scorecard Collabo- tratégico. Los procesos existentes de carta dirigida a toda la organización,
rative. Son los coautores de cuatro libros so- feedback y revisión se enfocan en si que National usaría desde entonces el
bre el Balanced Scorecard, el más reciente la empresa, sus departamentos o sus Balanced Scorecard y la filosofía que
es Alignment: Using the Balanced Score- empleados individuales han cumplido éste representaba para gestionar la
card to Create Corporate Synergies (Harvard con sus metas financieras presupues- empresa.
Business School Publishing, 2006) tadas. Con el Balanced Scorecard en el National desarrolló su nuevo sis-
4 harvard business review

Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica
Traducir la visión y la estrategia: cuatro perspectivas
Financiera
“Para tener
éxito Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financiero,
¿cómo
deberían
vernos
nuestros
accionistas?”
Cliente Procesos internos de negocios

“Para lograr “Para satisfacer
nuestra Objetivos Indicadores Metas Iniciativas a nuestros Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
visión, accionistas y
¿cómo Visión y clientes, ¿en
deberían estrategia qué procesos
vernos de negocios
nuestros debemos
clientes?” sobresalir?”
Aprendizaje y crecimiento
“Para lograr
nuestra visión, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
¿cómo
sustentaremos
nuestra
capacidad
para cambiar y
mejorar?”
tema de gestión estratégica, paso a una declaración de misión, recibió una Metro Bank (no es su nombre verda-
paso, durante 30 meses, en los que llamada telefónica de un jefe de pro- dero), el resultado de una fusión entre
cada paso representó una mejora in- yecto en terreno. “Quiero que sepa”, dos competidores, encontró una bre-
cremental (vea el recuadro “Cómo dijo el consternado jefe de proyecto, cha similar mientras desarrollaba su
una empresa desarrolló un sistema “que yo creo en la declaración de mi- Balanced Scorecard. El grupo de alta
de gestión estratégica”). La secuen- sión. Quiero actuar en concordancia dirección pensó que había llegado a
cia iterativa de acciones permitió a la con ella. Estoy aquí con mi cliente. acuerdo sobre la nueva estrategia glo-
empresa reconsiderar cada uno de los ¿Qué se supone que debo hacer?”. bal de la organización: “Entregar un
cuatro nuevos procesos de gestión dos La declaración de misión, como servicio superior a los clientes obje-
o tres veces antes de que el sistema se la de muchas otras organizaciones, tivo”. Investigaciones habían revelado
estabilizara y se convirtiera en parte había manifestado una intención de cinco segmentos básicos de mercado
integral del sistema general de gestión “tener empleados de alta calidad para entre clientes actuales y potenciales,
de National. El CEO pudo así transfor- brindar servicios que sobrepasen las cada uno de ellos con diferentes ne-
mar la empresa de manera que todos necesidades de los clientes”. Pero el cesidades. Sin embargo, mientras for-
se enfocaran en lograr los objetivos jefe de proyecto en terreno, con sus mulaban las mediciones para la por-
estratégicos de largo plazo, algo que empleados y su cliente, no sabía cómo ción de la perspectiva del cliente en su
ningún marco puramente financiero traducir esas palabras en las acciones Balanced Scorecard, se hizo evidente
podía hacer. apropiadas. La llamada convenció al que, aunque los 25 altos ejecutivos co-
CEO de que existía una gran brecha incidían en el enunciado de la estra-
Traducir la visión entre la declaración de misión y el tegia, cada uno tenía una definición
El CEO de una empresa de ingeniería conocimiento de los empleados sobre diferente de servicio superior y una
y construcción, después de trabajar cómo sus acciones del día a día podían imagen distinta de clientes objetivo.
con su equipo de altos ejecutivos du- contribuir a materializar la visión de El ejercicio de desarrollar indica-
rante varios meses en el desarrollo de la empresa. dores operacionales para las cuatro
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perspectivas en el Scorecard del banco

Gestionar la estrategia: cuatro procesos
obligó a los 25 ejecutivos a clarificar
el significado de la declaración de es-
trategia. Finalmente, acordaron esti-
Traducir
mular el crecimiento de los ingresos a la visión
través de nuevos productos y servicios Clarificar la visión
y también se pusieron de acuerdo en Obtener consenso
los tres segmentos más deseables de
clientes. Desarrollaron mediciones
en el Scorecard para los productos y
servicios específicos que debían entre- Comunicar Feedback y
y vincular aprendizaje
garse a los clientes en los segmentos
Comunicar y educar Articular la visión
identificados, así como para la relación compartida
que el banco debía construir con los Establecer metas
Proporcionar feedback
estratégico
clientes de cada segmento. El Score- Vincular las recompen-
sas a indicadores de Facilitar la revisión de la
card reveló también brechas en las desempeño estrategia y el aprendizaje
habilidades de los empleados y en los
sistemas de información que el banco
tendría que cerrar para poder entregar Planificación
de negocios
las propuestas de valor seleccionadas
Fijar objetivos
a los clientes objetivo. De esta forma, Alinear las iniciativas
crear un Balanced Scorecard obligó a estratégicas
Asignar recursos
los altos ejecutivos del banco a llegar a
Establecer hitos
un consenso y luego traducir su visión
en términos que tuvieran sentido para
las personas que la ejecutarían.
identificó varios procesos internos de El Balanced Scorecard indica a cada
Comunicar y vincular negocios –tales como procesamiento persona lo que la organización intenta
“Los diez ejecutivos más altos de la de pedidos, programación y cumpli- lograr tanto para los accionistas como
empresa ahora entienden la estrate- miento– en los cuales la empresa de- para los clientes. Pero para alinear los
gia mejor que nunca antes. Es una lás- bía sobresalir. Para hacerlo, la compa- desempeños individuales de los em-
tima”, se quejaba un alto ejecutivo de ñía tendría que volver a capacitar a pleados con la estrategia global, los
una importante compañía petrolera, los empleados en la primera línea y usuarios del Scorecard generalmente
“que no podamos ponerla en una bo- mejorar los sistemas de información se abocan a tres actividades: comuni-
tella para que todos puedan compar- disponibles para ellos. El grupo desa- car y educar, establecer metas y vincu-
tirla”. Con el Balanced Scorecard, esto rrolló parámetros de desempeño para lar las recompensas con los indicado-
es posible. esos procesos cruciales y para las capa- res de desempeño.
Una empresa con la que trabajamos cidades del personal y los sistemas. Comunicar y educar. Implementar
involucró deliberadamente a tres ni- Una participación amplia al crear una estrategia comienza por educar
veles ejecutivos en la creación de su un Balanced Scorecard toma más a quienes deben ejecutarla. Mientras
Balanced Scorecard. El grupo de alta tiempo, pero ofrece varias ventajas: que algunas organizaciones optan por
dirección formuló los objetivos finan- información proveniente de un mayor mantener su estrategia en reserva, la
cieros y de clientes. Luego movilizó número de ejecutivos es incorporada mayoría cree que debería ser disemi-
los talentos y la información en los en los objetivos internos; los ejecuti- nada de arriba hacia abajo. Un pro-
siguientes dos niveles ejecutivos, ha- vos adquieren una mejor comprensión grama de comunicación de base am-
ciéndoles formular los objetivos de de los objetivos estratégicos de la em- plia permite compartir con todos los
procesos internos de negocios y de presa a largo plazo; y esa participación empleados la estrategia y los objetivos
aprendizaje y crecimiento que impul- amplia genera un compromiso más cruciales que deben cumplirse para
sarían el logro de las metas financieras fuerte con alcanzar esas metas. Pero que ésta tenga éxito. Acciones pun-
y de clientes. Por ejemplo, al conocer lograr que los ejecutivos adhieran al tuales, tales como la distribución de
la importancia de satisfacer las expec- Balanced Scorecard es sólo un primer folletos o boletines y la realización de
tativas de los clientes en cuanto a una paso para vincular las acciones indivi- “asambleas”, pueden dar inicio al pro-
entrega a tiempo, el grupo más amplio duales a los objetivos corporativos. grama. Algunas organizaciones publi-

can tableros de anuncios que ilustran gar en el futuro, y de ese modo estimu- sus objetivos. También les pide definir
y explican las mediciones del Balanced lar la renovación y el crecimiento”. El hasta cinco indicadores de desempeño
Scorecard, y luego los actualizan con suplemento describe la estrategia de para sus objetivos y establecer metas
resultados mensuales. Otras utilizan Skandia y los indicadores estratégicos para cada indicador. El Scorecard per-
software de grupos y boletines elec- que la empresa utiliza para comunicar sonal ayuda a comunicar los objetivos
trónicos para distribuir el Scorecard a y evaluar la estrategia. Entrega tam- corporativos y de las unidades de ne-
los escritorios de todos los empleados bién un informe sobre el desempeño gocios a las personas y equipos que
y alentar el diálogo acerca de las me- de la empresa bajo esos indicadores ejecutan el trabajo, permitiéndoles
diciones. El mismo medio permite a durante el año. Las mediciones son traducir los objetivos en tareas y metas
los empleados hacer sugerencias para adaptadas a cada unidad operativa e significativas para ellos. Les permite
cumplir o superar las metas. incluyen, por ejemplo, participación también mantener esa información a
El Balanced Scorecard, como repre- de mercado, satisfacción y retención mano, en sus bolsillos.
sentación de la estrategia de las unida- de clientes, competencias de los em- Vincular las recompensas a los
des de negocios, debería ser también pleados, empoderamiento de los em- indicadores de desempeño. ¿Debe-
comunicada hacia arriba en la organi- pleados e implantación de tecnología. rían vincularse los sistemas de com-
zación: a la sede corporativa y al con- Comunicar el Balanced Scorecard pensación a las mediciones del Ba-
sejo de administración. Con el Score- promueve el compromiso y la respon- lanced Scorecard? Algunas empresas,
card, las unidades de negocios pueden sabilidad con la estrategia de la em- creyendo que ligar la compensación
cuantificar y comunicar sus estrategias presa a largo plazo. Como declaró un financiera al desempeño es una he-
de largo plazo a los altos ejecutivos, ejecutivo de Metro Bank: “El Balan- rramienta poderosa, se han apresu-
utilizando un conjunto amplio de in- ced Scorecard es tanto una motivación rado en establecer esa vinculación.
dicadores financieros y no financie- como una obligación”. Por ejemplo, una compañía petrolera
ros vinculados. Una comunicación de Establecer metas. El solo conoci- que llamaremos Pioneer Petroleum
este tipo informa a los ejecutivos y al miento de las metas corporativas no utiliza su Balanced Scorecard como
consejo, en términos específicos, que es, sin embargo, suficiente para cam- la única base para calcular incentivos
existen estrategias de largo plazo di- biar la conducta de muchas personas. de compensación. La empresa vin-
señadas para el éxito competitivo. Los De alguna manera, los objetivos e indi- cula 60% de las bonificaciones de sus
indicadores proporcionan además las cadores estratégicos de alto nivel de la ejecutivos con su logro de metas am-
bases para el feedback y la rendición organización deben ser traducidos en biciosas en un promedio ponderado
de cuentas. Cumplir metas financieras objetivos e indicadores para las unida- de cuatro indicadores financieros:
de corto plazo no debería constituir un des operativas y los individuos. retorno sobre el capital, rentabilidad,
desempeño satisfactorio cuando otras El grupo de exploración de una flujo de caja y costo operativo. Basa
mediciones indican que la estrategia a importante compañía petrolera de- el 40% restante en indicadores de sa-
largo plazo no está funcionando o no sarrolló una técnica para permitir y tisfacción del cliente, satisfacción de
está siendo bien implementada. alentar a los individuos a fijar metas los distribuidores, satisfacción de los
¿Debería el Balanced Scorecard ser para sí mismos que fueran consisten- empleados y responsabilidad medio-
comunicado más allá de la sala del tes con las de la organización. Creó un ambiental (como el cambio porcen-
consejo, a los accionistas externos? pequeño Scorecard personal plegable tual en el nivel de emisiones a aguas
Creemos que, a medida que los altos que las personas podían llevar en sus y aire). El CEO de Pioneer dice que
ejecutivos ganen confianza en la ca- bolsillos o billeteras (vea el recuadro vincular la compensación al Balanced
pacidad de las mediciones del Score- “El Scorecard personal”). La tarjeta Scorecard ha ayudado a alinear la em-
card para monitorear el desempeño contiene tres niveles de información. presa con su estrategia. “No sé de nin-
estratégico y predecir el desempeño El primero describe los objetivos, in- gún competidor”, dice, “que tenga este
financiero futuro, hallarán formas de dicadores y metas corporativas. El se- grado de alineación. Nos está dando
informar a los inversionistas externos gundo deja espacio para traducir las resultados”.
acerca de esas mediciones sin revelar metas corporativas en metas para cada Por muy atractiva y poderosa que
información competitiva sensible. unidad de negocios. En el tercer nivel, sea esta vinculación, sin embargo trae
Skandia, una empresa de seguros y la empresa pide tanto a los individuos riesgos. Por ejemplo, ¿tiene la empresa
servicios financieros con sede en Sue- como a los equipos determinar cuáles los indicadores correctos en el Score-
cia, publica un suplemento junto con de sus propios objetivos serían consis- card? ¿Posee datos válidos y confiables
su reporte anual llamado “El Navega- tentes con los objetivos corporativos y para las mediciones elegidas? ¿Podrían
dor de Negocios”, que define como “un de las unidades de negocios, así como surgir consecuencias no buscadas o im-
instrumento para ayudarnos a nave- qué iniciativas adoptarían para lograr previstas de la manera en que se cum-
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Cómo una empresa desarrolló un sistema de gestión estratégica
2A Comunicar a los 2B Desarrollar Scorecards 5 Refinar la visión: La

ejecutivos medios: Los en las unidades de revisión de los Scorecards
tres niveles ejecutivos negocios: Utilizando el de las unidades de negocios
más altos (100 personas) Balanced Scorecard identifica varios temas
se reúnen para conocer y corporativo como modelo, transversales no incluidos
discutir la nueva cada unidad de negocios inicialmente en la estrategia
estrategia. El Balanced traduce su estrategia en corporativa. El Balanced
Scorecard es el vehículo su propio Scorecard. Scorecard corporativo es
de comunicación. ( meses 6 - 9) actualizado.
(meses 4 - 5) (mes 12)
Marco de tiempo (en meses)
Acciones:
1 Clarificar la visión: Diez 3A Eliminar las inversiones 4 Revisar los Scorecards
miembros de un equipo no estratégicas: El Balanced de las unidades de
ejecutivo recién formado Scorecard corporativo, al negocios: El CEO y el
trabajan juntos durante clarificar las prioridades equipo ejecutivo revisan
tres meses. Se desarrolla estratégicas, identifica los Scorecards
un Balanced Scorecard muchos programas activos individuales de las
para traducir una visión que no están contribuyendo unidades de negocios. La
genérica en una estrategia a la estrategia. (mes 6) revisión permite al CEO
que se entienda y pueda participar
ser comunicada. El 3B Lanzar programas informadamente en
proceso ayuda a generar corporativos de cambio: El formular la estrategia de
consenso y compromiso Scorecard corporativo las unidades.
con la estrategia. identifica la necesidad de (meses 9 - 11)
programas de cambio
transversales entre
unidades. Se lanzan
mientras las unidades de
negocios preparan sus
Scorecards. (mes 6)
plen las metas para los indicadores? más equilibrado en los objetivos de siones asociadas con reglas explícitas
Ésas son preguntas que las empresas corto y largo plazo. basadas en fórmulas.
deberían formularse. Sin embargo, algunas organizacio- Una empresa que hemos estudiado
Además, las compañías tradicional- nes han reducido su énfasis en los adopta una posición intermedia. Basa
mente manejan múltiples objetivos en sistemas de incentivos de corto plazo las bonificaciones para los ejecutivos
una fórmula de compensación, asig- basados en fórmulas, como resultado de las unidades de negocios en dos
nando ponderaciones a cada objetivo de la introducción del Balanced Sco- criterios de igual ponderación: su lo-
y calculando los incentivos según el recard. Han descubierto que el diá- gro de un objetivo financiero –valor
grado en el cual se logró cada objetivo logo entre los altos ejecutivos y los económico agregado– durante un pe-
sopesado. Esta práctica permite que gerentes medios acerca del Scorecard ríodo de tres años, y una evaluación
se paguen incentivos sustanciales si la –tanto en la formulación de los indica- subjetiva de su desempeño según in-
unidad de negocios supera algunos ob- dores y objetivos como en la explica- dicadores extraídos de las perspectivas
jetivos, aun cuando quede muy lejos ción de los resultados reales versus los del cliente, de procesos internos de ne-
de otros. Un mejor enfoque sería esta- deseados– abre una mejor oportuni- gocios y de aprendizaje y crecimiento
blecer umbrales mínimos para un sub- dad para observar el desempeño y las del Balanced Scorecard.
conjunto crucial de indicadores estra- habilidades de esos gerentes. Un ma- No está en duda que el Balanced
tégicos. Los individuos no obtendrían yor conocimiento de tales habilidades Scorecard tiene un papel que desem-
incentivos de compensación si el des- hace más fácil para los altos ejecutivos peñar en la determinación de los in-
empeño en un período determinado fijar los premios de incentivo subjeti- centivos de compensación. Cuál debe-
estuviera por debajo de cualquier um- vamente y defender esas evaluaciones ría ser exactamente ese papel se hará
bral. Este requisito debería motivar a subjetivas; un proceso que es menos más claro a medida que más empresas
las personas a lograr un desempeño susceptible a las maniobras y distor- experimenten con vincular las recom-

7 Actualizar el plan y el 9 Realizar una revisión estratégica anual: Al

presupuesto de largo inicio del tercer año, la estrategia inicial se
plazo: Se establecen metas ha cumplido y la estrategia corporativa
a cinco años para cada necesita ser actualizada. El comité
medición. Las inversiones ejecutivo enumera diez temas estratégi-
requeridas para cumplir cos. Se pide a cada unidad de negocios
esas metas son identifica- que formule una posición para cada tema
das y financiadas. El primer como preámbulo a actualizar su estrategia
año del plan quinquenal se y Scorecard. (meses 25 - 26)
convierte en el presupuesto
anual. (meses 15 - 17)
6A Comunicar el Balanced Scorecard a 8 Realizar revisiones mensuales y 10 Vincular el desempeño

toda la empresa: Al cabo de un año, trimestrales: Tras la aprobación de cada empleado al
cuando los equipos ejecutivos se sienten corporativa de los Scorecards de las Balanced Scorecard: Se
cómodos con el enfoque estratégico, el unidades de negocios, se inicia un proceso pide a todos los
Balanced Scorecard se difunde a toda la mensual de revisión, suplementado por empleados vincular sus
organización. revisiones trimestrales que se centran más objetivos individuales al
(mes 12 - permanente) fuertemente en temas estratégicos. Balanced Scorecard. Los
(mes 18 - permanente) incentivos de
6B Establecer objetivos de compensación de toda la
desempeño individual: Los tres organización se vinculan al
niveles ejecutivos más altos Scorecard. (meses 25 - 26)
vinculan sus objetivos individuales e Nota: Los pasos 7, 8, 9 y 10 se realizan según un
incentivos de compensación a sus calendario regular. El Balanced Scorecard es
Scorecards. ahora una parte rutinaria del proceso de gestión.
(meses 13 - 14)
pensas a las mediciones del Scorecard. días a activas discusiones, facilitadas ¿Qué documento discuten los eje-
por ejecutivos de planificación y de- cutivos corporativos en sus reuniones
Planificación de negocios sarrollo o por consultores externos. mensuales y trimestrales durante el
“Donde todo está en veremos”: así des- El resultado de este ejercicio es un año siguiente? Usualmente sólo el pre-
cribe un alto ejecutivo el proceso de plan estratégico que establece dónde supuesto, porque las revisiones perió-
planificación a largo plazo de su em- la empresa espera (o anhela, o ruega) dicas se centran en una comparación
presa. Podría haber dicho lo mismo de estar dentro de tres, cinco y diez años. entre los resultados reales y los presu-
muchas otras empresas, cuyos sistemas Normalmente, estos planes luego per- puestados para cada ítem. ¿Cuándo se
de gestión basados en lo financiero no manecen guardados en los cajones de vuelve a discutir el plan estratégico?
consiguen vincular los programas de los ejecutivos durante los siguientes Probablemente durante el próximo re-
cambio y la asignación de recursos con 12 meses. tiro anual, cuando los altos ejecutivos
las prioridades estratégicas de largo Mientras tanto, un proceso sepa- esbozan un nuevo conjunto de planes
plazo. rado de asignación de recursos y pre- a tres, cinco y diez años plazo.
El problema está en que la mayoría supuesto, encabezado por el equipo El ejercicio mismo de crear un Ba-
de las organizaciones tienen procedi- de finanzas, fija metas financieras para lanced Scorecard obliga a las empresas
mientos y unidades organizacionales los ingresos, los gastos, las utilidades y a integrar sus procesos de planificación
separadas para la planificación estra- las inversiones para el siguiente año estratégica y sus procesos presupues-
tégica y para la asignación de recur- fiscal. El presupuesto que produce tarios y, por lo tanto, les ayuda a asegu-
sos y la elaboración de presupuestos. consiste casi exclusivamente de núme- rar que sus presupuestos respalden sus
Para formular sus planes estratégicos, ros financieros que en general tienen estrategias. Los usuarios del Scorecard
los altos ejecutivos organizan un re- poca relación con las metas del plan seleccionan indicadores de avance de
tiro anual y se dedican durante varios estratégico. todas las cuatro perspectivas y estable-
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resultados pero también compiten en-

...En torno al Balanced Scorecard
tre sí por recursos escasos, incluyendo
el más escaso de todos: el tiempo y la
atención de los altos ejecutivos.
Por ejemplo, poco después de la
fusión que lo creó, Metro Bank lanzó
más de 70 iniciativas diferentes. Todas
buscaban producir una institución
Traducir la visión
más competitiva y exitosa, pero fue-
ron integradas inadecuadamente a la
estrategia global. Tras desarrollar su
Balanced Scorecard, los ejecutivos de
Metro Bank abandonaron muchos
de esos programas –tales como un es-
fuerzo de marketing dirigido a indivi-
duos con muy alto patrimonio neto– y
Feedback consolidaron otros en iniciativas que
Comunicar y vincular y aprendizaje estaban mejor alineadas con los obje-
tivos estratégicos de la empresa. Por
ejemplo, los ejecutivos reemplazaron
Planificación de negocios
un programa que apuntaba a mejo-

rar habilidades de venta existentes de
bajo nivel con una iniciativa de ma-
yor envergadura destinada a capaci-
tar nuevamente a los vendedores para
convertirlos en asesores financieros de
confianza, capaces de vender una am-
plia gama de productos recientemente
cen metas para cada una de ellas. Des- tidad de nuevas tiendas inauguradas, lanzados a los tres segmentos elegidos
pués determinan qué acciones los im- la cantidad de nuevos clientes atraídos de clientes. El banco hizo ambos cam-
pulsarán hacia sus metas, identifican por las tiendas nuevas y existentes, el bios porque el Balanced Scorecard le
las mediciones que aplicarán a esos porcentaje de visitantes a cada tienda permitió obtener una mejor compren-
impulsores en las cuatro perspectivas que se convertían en compradores sión de los programas requeridos para
y establecen los hitos de corto plazo reales, la porción de clientes actuales alcanzar sus objetivos estratégicos.
que marcarán su progreso por los ca- retenidos y las ventas promedio por Una vez que se define la estrategia y
minos estratégicos que han elegido. cliente. se identifican sus impulsores, el Balan-
De esta forma, elaborar un Balanced Al ayudar a definir los impulsores ced Scorecard insta a los ejecutivos a
Scorecard permite a una empresa vin- clave del crecimiento de los ingresos concentrarse en mejorar o reestructu-
cular sus presupuestos financieros a y al comprometerse a metas para cada rar aquellos procesos más críticos para
sus metas estratégicas. uno de ellos, los ejecutivos de la di- el éxito estratégico de la organización.
Por ejemplo, una división de Style visión gradualmente se sintieron más Así es como el Balanced Scorecard vin-
Company (no es su nombre verda- cómodos con la ambiciosa meta del cula y alinea más claramente acción
dero), se comprometió a lograr una CEO. con estrategia.
meta aparentemente imposible fijada El proceso de elaborar un Balanced El paso final para vincular estrate-
por el CEO: duplicar los ingresos en Scorecard –clarificar los objetivos es- gia y acciones es establecer metas es-
cinco años. Las proyecciones incorpo- tratégicos y luego identificar los pocos pecíficas de corto plazo, o hitos, para
radas en el plan estratégico vigente de impulsores cruciales– crea también las mediciones del Balanced Score-
la organización se situaban US$ 1.000 un marco para gestionar los diversos card. Los hitos son expresiones tangi-
millones por debajo de ese objetivo. programas de cambio de una organi- bles de las creencias de los ejecutivos
Los ejecutivos de la división, tras con- zación. Estas iniciativas –reingeniería, acerca de cuándo y hasta qué punto
siderar diversos escenarios, acordaron empoderamiento de empleados, ges- sus programas actuales afectarán esas
aumentos específicos en cinco diferen- tión basada en el tiempo y gestión de mediciones.
tes impulsores del desempeño: la can- la calidad total, entre otras– prometen Al establecer hitos, los ejecutivos

El Scorecard personal
Objetivos corporativos
Duplicar nuestro valor corporativo en siete años.
Incrementar nuestras ganancias en promedio 20% por año.
Lograr una tasa interna de retorno de 2% por sobre el costo del capital.
Aumentar la producción y las reservas en 20% en la próxima década.
Metas Indicadores Metas de las unidades Objetivos e iniciativas de

corporativas del Scorecard de negocios equipos/individuales
Financieros
Ganancias (en millones de dólares)
Flujo de caja neto
Gastos generales y operativos
Operacionales
Costos de producción por barril
Costos de desarrollo por barril
Producción total anual
Indicadores de equipos/individuales Metas
Nombre:
Ubicación:
están expandiendo el proceso presu- Balanced Scorecard; deberían haber la estrategia, pero no son suficientes
puestario tradicional para incorporar identificado las iniciativas estratégicas en un mundo impredecible. Juntos
metas estratégicas a la vez que finan- requeridas y asignado los recursos ne- conforman un importante proceso de
cieras. La planificación financiera de- cesarios para esas iniciativas; y debe- aprendizaje de ciclo simple (single-
tallada sigue siendo importante, pero rían haber establecido hitos para las loop learning), en el sentido de que
las metas financieras consideradas por mediciones que señalan los avances en el objetivo permanece constante y
sí solas ignoran las otras tres perspec- el logro de sus metas estratégicas. cualquier desviación de la trayectoria
tivas del Balanced Scorecard. En un planeada es vista como un defecto que
proceso integrado de planificación Feedback y aprendizaje debe ser remediado. Este proceso de
y presupuesto, los ejecutivos siguen “Con el Balanced Scorecard”, nos dijo un solo ciclo no requiere y ni siquiera
presupuestando para el desempeño el CEO de una empresa de ingeniería, facilita una reexaminación, ya sea de
financiero de corto plazo, pero tam- “puedo poner a prueba mi estrategia la estrategia o de las técnicas usadas
bién introducen metas de corto plazo continuamente. Es como hacer una para implementarla, a la luz de las
para indicadores en las perspectivas investigación en tiempo real”. Ésa es condiciones actuales.
del cliente, de procesos internos de ne- exactamente la capacidad que el Ba- La mayoría de las empresas opera
gocios y de aprendizaje y crecimiento. lanced Scorecard debería dar a los al- hoy en un entorno turbulento con es-
Establecidos esos hitos, los ejecutivos tos ejecutivos: la capacidad de saber, trategias complejas que, si bien fueron
pueden verificar continuamente tanto en cualquier punto de su implemen- válidas al momento de ser lanzadas,
la teoría subyacente a la estrategia tación, si la estrategia que han formu- pueden perder su validez a medida
como su implementación. lado está de hecho funcionando y, si que cambian las condiciones de nego-
Al final del proceso de planificación no lo está, por qué. cios. En esta clase de entornos, donde
de negocios, los ejecutivos deberían Los tres primeros procesos de ges- nuevas amenazas y oportunidades
haber establecido metas para los ob- tión –traducir la visión, comunicar emergen constantemente, las empre-
jetivos de largo plazo que les gustaría y vincular, y planificación de nego- sas deben volverse capaces de lo que
lograr en las cuatro perspectivas del cios– son vitales para implementar Chris Argyris llama aprendizaje de
julio 2007 11
logros individuales a los objetivos de

Cómo una empresa vinculó los
las unidades de negocios.
indicadores de las cuatro perspectivas Segundo, el Balanced Scorecard
proporciona el sistema esencial de
feedback estratégico. Una estrategia
de negocios puede ser vista como un
conjunto de hipótesis acerca de rela-
retorno sobre el ciones de causa y efecto. Un sistema de
cuentas capital empleado
Financiera por cobrar
feedback estratégico debería ser capaz
de poner a prueba, validar y modificar
gastos las hipótesis contenidas en la estrate-
operativos
gia de una unidad de negocios. Al es-
tablecer metas de corto plazo, o hitos,
dentro del proceso de planificación de
negocios, los ejecutivos están pronos-
ticando la relación entre los cambios
Cliente en los impulsores del desempeño y los
satisfacción
del cliente cambios asociados en una o más metas
especificadas. Por ejemplo, los ejecuti-
vos de Metro Bank calcularon la can-
tidad de tiempo que tomaría mejorar
la capacitación y la disponibilidad de
sistemas de información antes de que
los empleados pudieran vender múl-
Procesos tiples productos financieros eficaz-
internos reprocesamiento
de negocios mente a clientes existentes y nuevos.
Calcularon también cuán grande sería
el efecto de esa capacidad de venta.
Otra organización intentó validar
sus relaciones hipotéticas de causa y
efecto en el Balanced Scorecard mi-
sugerencias de diendo la fortaleza de los vínculos
los empleados
entre los indicadores en las diferentes
Aprendizaje y
crecimiento moral de los perspectivas (vea el recuadro “Cómo
empleados
una empresa vinculó los indicadores
de las cuatro perspectivas”). La em-
presa descubrió correlaciones signifi-
cativas entre la moral de los emplea-
porque no involucran un aprendizaje dos, un indicador en la perspectiva de
doble ciclo (double-loop learning): estratégico. El aprendizaje estratégico aprendizaje y crecimiento, y la satis-
un aprendizaje que provoca un cam- consiste en reunir feedback, poner facción del cliente, un importante in-
bio en los supuestos y teorías de las a prueba las hipótesis en las que se dicador de la perspectiva del cliente.
personas acerca de de las relaciones basó la estrategia, y hacer los ajustes La satisfacción del cliente, a su vez,
de causa y efecto (vea el artículo “Tea- necesarios. se correlacionaba con el pago rápido
ching Smart People How to Learn”, El Balanced Scorecard provee tres de facturas, una relación que se tra-
HBR May–June 1991). elementos que son esenciales para el dujo en una reducción sustancial de
Las revisiones presupuestarias y aprendizaje estratégico. Primero, ar- las cuentas por cobrar y en un mayor
otras herramientas de gestión con ticula la visión compartida de la em- retorno sobre el capital empleado. La
base financiera no pueden suscitar presa, definiendo en términos claros empresa también encontró correlacio-
en los altos ejecutivos un aprendizaje y operacionales los resultados que la nes entre la moral de los empleados
de doble ciclo; primero, porque estas empresa, como equipo, intenta alcan- y la cantidad de sugerencias hechas
herramientas abordan el desempeño zar. El Scorecard comunica un modelo por ellos (dos indicadores de aprendi-
sólo desde una perspectiva y, segundo, holístico que vincula los esfuerzos y zaje y crecimiento), así como entre un

mayor número de sugerencias y una evaluar la validez de la estrategia de joras deseadas en el desempeño. Más
menor necesidad de reprocesamiento la unidad y la calidad de su ejecución. recientemente, hemos visto a empre-
de tareas (un indicador de procesos Si los empleados y ejecutivos de la sas expandir su uso del Balanced Sco-
internos de negocios). La presencia unidad han cumplido en desarrollar recard, empleándolo como la base de
de correlaciones tan fuertes ayuda a los impulsores de desempeño (nueva un sistema de gestión estratégica inte-
confirmar la estrategia de negocios de capacitación de empleados, disponi- grado e iterativo. Las empresas están
la organización. No obstante, si las co- bilidad de sistemas de información y utilizado el Balanced Scorecard para
rrelaciones esperadas no se producen nuevos productos y servicios financie- • clarificar y actualizar la estrategia,
en el tiempo, esto debería ser una in- ros, por ejemplo), entonces su fracaso • comunicar la estrategia a toda la
dicación para los ejecutivos de que la en lograr los resultados esperados (por empresa,
teoría que subyace a la estrategia de la ejemplo mayores ventas a los clientes • alinear las metas de las unidades e
unidad podría no estar funcionando objetivo) indica que la teoría subya- individuales con la estrategia,
como habían anticipado. cente a la estrategia podría no ser vá- • vincular los objetivos estratégicos a
Especialmente en organizaciones lida. Las decepcionantes cifras de ven- metas de largo plazo y presupuestos
de gran tamaño, acumular datos su- tas son una advertencia temprana. anuales,
ficientes para documentar correlacio- Los ejecutivos deberían tomar se- • identificar y alinear iniciativas estra-
nes significativas y causalidad entre riamente esa evidencia revocatoria y tégicas, y
indicadores de Balanced Scorecard reconsiderar sus conclusiones com- • realizar evaluaciones periódicas del
puede tomar mucho tiempo: meses partidas acerca de las condiciones del desempeño para aprender acerca de
o años. En el corto plazo, la evalua- mercado, las propuestas de valor al la estrategia y mejorarla.
ción por parte de los ejecutivos del cliente, las conductas de los competi- El Balanced Scorecard permite a una
impacto estratégico podría tener que dores y las capacidades internas. El re- empresa alinear sus procesos de ges-
basarse en juicios subjetivos y cuali- sultado de tal revisión podría ser una tión y enfoca a toda la organización en
tativos. Sin embargo, a medida que se decisión de reafirmar su creencia en la la implementación de una estrategia
acumula mayor evidencia, las organi- estrategia actual, haciendo ajustes en a largo plazo. En National Insurance,
zaciones eventualmente podrían ser la relación cuantitativa entre los indi- el Balanced Scorecard proporcionó al
capaces de generar estimaciones más cadores estratégicos del Balanced Sco- CEO y sus ejecutivos un marco cen-
objetivas sobre relaciones de causa y recard. Pero también podrían concluir tral en torno al cual poder rediseñar
efecto. Pero el solo hecho de lograr que la unidad necesita una estrategia cada pieza del sistema de gestión de
que los ejecutivos piensen sistemáti- diferente (un ejemplo de aprendizaje la empresa. Y debido a los vínculos de
camente acerca de los supuestos que de doble ciclo) a la luz de nuevos co- causa y efecto inherentes al modelo de
subyacen a su estrategia es un avance nocimientos sobre las condiciones del Balanced Scorecard, los cambios en un
respecto de la práctica actual de tomar mercado y las capacidades internas. componente del sistema reforzaron los
decisiones basadas en resultados ope- En cualquier caso, el Balanced Sco- cambios realizados con anterioridad
racionales de corto plazo. recard habrá estimulado a ejecutivos en otras áreas. Como resultado, cada
Tercero, el Balanced Scorecard fa- clave a aprender sobre la viabilidad cambio hecho durante el período de
cilita la revisión de la estrategia que de su estrategia. Esta capacidad para 30 meses sumó al impulso que man-
es esencial para el aprendizaje estra- facilitar el aprendizaje organizacional tuvo a la organización avanzando en
tégico. Tradicionalmente, las empre- a nivel ejecutivo –aprendizaje estraté- la dirección acordada.
sas utilizan las reuniones mensuales gico– es lo que distingue al Balanced Sin un Balanced Scorecard, la mayo-
o trimestrales entre los ejecutivos cor- Scorecard, haciéndolo invaluable para ría de las organizaciones son incapaces
porativos y divisionales para analizar quienes desean crear un sistema de de lograr una consistencia similar de
los resultados financieros del último gestión estratégica. visión y acción mientras intentan cam-
período. Las discusiones se centran biar de rumbo e introducir nuevas es-
en el desempeño pasado y en expli- Hacia un nuevo sistema de trategias y procesos. El Balanced Score-
caciones de por qué no se cumplieron gestión estratégica card entrega un marco para gestionar
los objetivos financieros. El Balanced Muchas empresas adoptaron concep- la implementación de la estrategia, a la
Scorecard, con su especificación de las tos iniciales del Balanced Scorecard vez de permitir que la propia estrategia
relaciones causales entre los impul- para mejorar sus sistemas de medición evolucione en respuesta a cambios en
sores del desempeño y los objetivos, del desempeño. Obtuvieron resultados los entornos competitivo, tecnológico
permite a los ejecutivos corporativos tangibles, pero limitados. La adopción y de mercado de la empresa.
y de las unidades de negocios usar sus de esos conceptos les entregó clarifi-
sesiones periódicas de revisión para cación, consenso y foco sobre las me- Reimpresión R0707M-E
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