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Derechos
humanos
liderazgo
para la paz
Unidad didáctica
Liderazgos para la paz
Subdirección de Proyección Institucional -ESAP-

Derechos
humanos
liderazgo
para la paz
Escuela Superior de Administración Pública Unidad didáctica

ESAP. Liderazgos para la paz
Giovany Javier Chamorro Ruales Autora

Director Nacional (E) Eleonora del Pilar Salazár
Diana Marcela Bustamante Arango Corrección de estilo, acompañamiento

Subdirectora Académica (E) pedagógico, diseño instruccional, diseño
gráfico y virtualización.
Alexander Cruz Martinez
Subdirector de Proyección Institucional (E) Equipo Componente 1
Fortalecimiento del proceso de
José Alberto López Aragón capacitación virtual
Jefe Departamento de Capacitación Proyecto ESAP – CMA
Oswaldo Bernal Sánchez Fecha última versión

Subdirector de Alto Gobierno (E) Marzo 2019
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Derechos humanos liderazgo para la paz
Tabla de Contenido
Unidad didáctica. Liderazgos para la paz..............................................................................4
Resumen de la unidad didáctica...............................................................................................5
Competencias y rúbrica de evaluación de la unidad didáctica.......................................7
Tema 1. El liderazgo para la construcción de paz - atributos de un líder....................8
1.1 El liderazgo para la construcción de paz.....................................................................8
1.2 Tipos de actores................................................................................................................10
1.3 Enfoques de la construcción de paz............................................................................16
1.4 La personalidad del líder: punto a favor o en contra durante el proceso
de la construcción de paz .......................................................................................................26
1.5 El factor humano decisivo al momento de ser mediador...................................32
Glosario.............................................................................................................................................36
Referencias......................................................................................................................................38
3
Unidad didáctica. Liderazgos para la paz
Piensa
estrátegicamente
LÍDER
Es Tiene capacidad
visionario de ejecución
Desafía los modelos

mentales y abre
la voluntad y
el corazón
Figura 1. Características del líder. Fuente: Elaboración propia.
4
Resumen de la unidad didáctica
“La violencia es el miedo a los ideales de los demás”.

(Mahatma Gandhi)
La historia de Colombia se divide en dos, antes y después de la firma del Acuerdo Final
entre el Gobierno nacional y las Farc-Ep, el 24 de noviembre de 2016. Pero hay que tener
presente que las firmas no son las que definen la terminación de este conflicto interno, son
la llave que abre la puerta al cambio hacía una convivencia pacífica y en paz. No obstante,
es un proceso que toma tiempo, porque el cambio se debe dar en la mente de cada ciuda-
dano, que comprenda el paso de un estado de guerra a un estado de transición. Solo así
asume la trasnformación del conflicto en una paz estable y duradera. Sin dejar de lado las
experiencias de otros líderes que han vivido procesos de paz y han logrado la resolución
pacífica del conflicto y el desarrollo de una cultura de paz. Porque el líder es un enlace en-
tre la comunidad afectada y los entes gubernamentales.
Claro está que, si la aspiración de todos los colombianos es la paz, primero hay cultivar la
participación ciudadana, la solidaridad, la tolerancia y la libertad, como un deber y un dere-
cho, en pro de la calidad de vida, que es el fín del Estado Social de Derecho.
Sin embargo, para que las transformación social sea real se necesita de una participación
representativa y quien la debe asumir es el líder que es el mismo ciudadano.
5
Por tanto, tocar el tema del liderazgo no es muy común y más en escenarios donde el con-
flicto ha sido y es la vida cotidiana de sus habitantes, ya que la ausencia de resultados con-
cretos hace pensar que el líder debe tener las características de una persona íntegra y sin
ningún atisbo de mal comportamiento, a tal punto que debe dar solución a sus problemas
personales. Sumado a esto está la experiencia que han tenido al confiar en alguien que es
de su comunidad y ver como se ajusta a la burocracia de turno y no lucha por lo que fue ele-
gido, entonces, la idea del líder se desvanece y se le entrega mejor a los superheróes. Lo que
tal vez no vislumbran es que el líder puede ser uno de ellos y se puede formar fortaleciendo
sus capacidades para ayudar a la comunidad en el progreso económico, político y cultural.
Siguiendo con la idea anterior, la cartilla Facilitación de diálogos y tranformación de conflic-

tos, dice:
Finalmente, la construcción de paz requiere acciones dirigidas a desafiar los prejuicios

aprendidos, a desarrollar la empatía hacia los demás, a promover un cambio de menta-
lidad que abra la posibilidad de nuevas relaciones en las cuales la violencia y la fuerza
no sean la forma de obtener resultados, y a resolver los conflictos (p. 18).
6
Dicho lo anterior, es urgente tener una reflexión acerca de la participación del líder en la
construcción de paz y los principales atributos que lo identifican, a saber: un líder debe ser
visionario, tener la capacidad de pensar estratégicamente, tener la capacidad de ejecución,
ser un líder sistémico y cumplir con las tres condiciones que se necesitan para transformar
un sistema complejo: abrir la mente para desafiar los modelos mentales; abrir el corazón
para permitir la vulnerabilidad y poder escuchar al otro; y abrir la voluntad para soltar ideas
y agendas preconcebidas para poder observar los que se necesita y es posible lograr. Final-
mente ser líder no necesariamente es el que hace grandes acciones heroicas y extraordina-
rias, sino el que aborda el conflicto de manera positiva y prepara a la comunidad para que
enfrente la realidad desde la génesis del problema.
En suma, este módulo expone las habilidades, actitudes y las funciones que debe asumir
una persona para desarrollar un liderazgo en pro de la comunidad o de grupos minoritarios,
a la vez que se identifican las características del líder nato y el líder que se forma. Teniendo
en cuenta la teoría de algunos expertos en tema de conflicto y construcción de paz. Ellos
parten de la tesis que para terminar un acto violento hay que reconocer primero qué tipo
de violencia es y qué tipo de conflicto la desencadenó, con el propósito de diferenciar las
tareas y los objetivos del líder. Porque existe el líder que se centra en el contenido del con-
flicto y es lo que se llama “resolución de conflictos” y el que se centra en las relaciones que
se ven afectadas por el conflicto, y se llama “transformación del conflicto”. Así las cosas, el
líder siempre tiene la responsabilidad de conciliar y ver la crisis como una oportunidad y el
problema como una salida inmediata.
Competencia
Comprende cuáles son los atributos de un líder y los níveles de liderazgo que se esta-
blecen en una población afectada por el conflicto y la violencia, para transformar positi-
vamente su entorno aprovechando las habilidades, capacidades y actitudes que tiene.
7
Tema 1. El liderazgo para la construcción de paz -

atributos de un líder
“Cada una de nuestras acciones será fundamental para cumplir

con este propósito y generar las condiciones de posibilidad
para la Paz y la Reconciliación”
Este tema se desarrolla a partir del texto de John Paul Lederech, Construyendo la paz y la
cartilla pedagógica del proyecto “Diálogos y capacidades para la Paz Territorial”, liderado por
la Oficina del Alto Comisionado para la Paz.
1.1 El liderazgo para la construcción de paz
El tema del liderazgo no puede estar desarticulado del proceso de la transformación del
conflicto, pues la población afectada requiere de líderes y actores que analicen la situación
concreta y le den el tratamiento adecuado para la construcción de paz.
Hay varias teorías sobre liderazgo, aquí se expone la que hace Lederach de forma sencilla y
que se puede usar para las experiencias regionales y locales comunitarias. El propone una
pirámide en la que pone la forma de concebir el liderazgo de la población afectada por un
conflicto. Para el caso que nos compete a los colombianos, se hace una lectura del líder y
de otros-actores que tienen un papel en comunidades afectadas por un conflicto armado
interno y que tienen la voluntad de ser parte de la construcción de paz, estable y duradera.
La pirámide, está estructurada de la siguiente manera:
Primero ubica las categorías en las que se desarrolla el liderazgo y las pone en niveles, así:
nivel superior, nivel medio y nivel base.
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Actores y enfoques
de la construcción de la paz
TIPOS DE ACTORES ENFOQUES DE LA

CONSTRUCCIÓN DE LA PAZ Pocos
Nivel 1: Máximos dirigentes.
Se centra en negociaciones de alto nivel. P
Líderes políticos / militares /
o
1
Enfatiza el alto al fuego.
religiosos de alto nivel, de gran
visibilidad.
Dirigido por una única personalidad b
mediadora altamente visible l
a
Nivel 2: Líderes de grado medio. c
i
Líderes repetados en diversos ó
sectores.
Talleres para la resolución de problemas. n
2
Líderes étnicos / religiosos .
Formación en la resolución de conflictos.
Académicos / intelectuales.
Comisiones de paz. a
Líderes humanitarios (ONG).
Equipos interno-parciales.
f
e
Nivel 3: Líderes de las bases. c
Comisiones de paz locales. t
3
Comisiones locales de paz. Formación de bases. a
Líderes de ONG autóctonas. Reducción de prejuicios.
Promotores de la comunidad. d
Labor psicosocial sobre traumas posguerra.
Funcionarios locales de sanidad. a
Líderes de campos de refugiados
Muchos
Figura 2. Actores y enfoques de la contrucción de la paz. Fuente: Lederach (2007, p. 72).
9
El objetivo de la pirámide es presentar los tipos de liderazgo que se desarrollan en una

población que se encuentran en situación de conflicto interno. Así, de la punta a la base se
lee que el grupo ubicado en la punta es el liderazgo que tiene un menor número de perso-
nas, por eso se le denomina nivel superior; el nivel medio, son las personas que represen-
tan grupos, etnias, la academia, líderes humanitarios; y son un poco más que los del nivel
superior; en cambio los del nivel base, representan el mayor número de personas, y son la
población en masa. Ahora, de izquierda a derecha se lee: al lado izquierdo están los tipos
de líderes y los sectores de cada nivel, y al lado derecho, las características y planteamien-
tos y las actividades de transformación de conflictos de cada nivel (Lederach, 2007).
1.2 Tipos de actores
Nivel 1. Liderazgo alto: incluye los principales líderes militares y políticos del conflicto:
Aquí se sitúan las cabezas visibles de organizaciones, estados, instituciones, iglesias

o grupos armados. Se caracteriza por incluir pocas personas con mucha capacidad
de decisión y alta jerarquía” (Cartilla, p. 18). Estos líderes son muy visibles y se les da
importancia en los medios de comunicación, lo que permite darle legitimidad al líder.
Además, se les caracteriza como poseedores del poder e influencia significativa (Lede-
rach, 2007).
Los líderes de este nivel no les afecta las decisiones que tomen.
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Características liderazgo alto: seguridad que se le tenga al líder e

incluso puede llegar a desvirtuarse el
a) Son visibles, los medios de comunica- verdadero fin del líder.
ción les hacen seguimiento, tanto que
pasan del anonimato al estatus de una c) Los líderes influyen por su conoci-
celebridad hasta que se legitiman sus miento en el tema y por la toma de
acciones y esto es bueno, pues logran decisiones. Se les considera los sabee-
una posición exclusiva dentro de la dores de la verdad, se les otorga el
comunidad. poder que los ubica en una jerarquía
de alto nivel político y social. Aquí en-
b) Por lo visible de su perfil, sus posturas tra en juego la publicidad, se encarga
e ideas se convierten en un dilema darles un poder que puede ser toma-
peligroso, sus movimientos son objeto do de manera positiva o negativa.
de juicio tanto para la población que
Considerándose que los altos
representa como para los adversarios.
líderes son los que tienen la
De ahí que, en tiempos de negocia-
capacidad y las competencias
ción, cualquier decisión que se tome
para tomar decisiones en nombre
va a ser objeto de discusión, tanto
y en beneficio de sus respetivas
para los adversarios como para los de
comunidades […] como si tuvie-
su población. Es decir, sus posturas
ran el poder exclusivo, incluso
ponen en riesgo su carrera y los ob-
cuando, como es muchas veces
jetivos que se plantearon para repre-
el caso, el poder puede estar
sentar al gobierno o al movimiento.
mucho más difuso y fraccionado.
Aquí siempre va a existir el ganador
(Lederach, 2007, p. 74).
y el perdedor, dependiendo del lente
con el que se mire, y esto es un riesgo,
porque entra en juego la confianza y
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Liderazgo nivel medio.
Este nivel tiene tres vertientes:
1. Son individuos que tienen liderazgo en sectores como la educación, la salud, ambien-
tes culturales, el mundo empresarial, etcétera.
2. Son redes de instituciones y colectivos creados por grupos y organizaciones. Están las
iglesias, organizaciones humanitarias, organizaciones índigenas no gubernamentales,
etcétera.
3. Son conocidos y respetados a nivel regional o nacional y a veces son integrantes de

un grupo étnico o grupos que se crean para defender los derechos de las minorías.
Igualmente, entran a este nivel los escritores con reconocimiento o personajes que han
recibido premios Nobel.
Estos líderes no buscan el poder militar o político, su posición es de relaciones existentes,

como las profesionales, institucionales o por amistad, que no dependen de la publicidad.
De ahí que tengan libertad para moverse y actuar, sin llamar la atención. Bien dice Lede-
rach: “[…] tienen contactos mediante redes con muchas personas importantes de toda la
geografía física y humana del conflicto” (p.76). Ademas:
Incluye a quienes tienen la capacidad de acceder a los altos liderazgos y también a las
comunidades, líderes y lideresas de base. Su liderazgo es respetado en varias esferas,
ya que su capacidad de articulación es más alta debido a este “doble acceso”. Son
quienes comunican lo que pasa en el terreno a los niveles superiores, y viceversa;
también tienen alcance horizontal con niveles medios de otras instituciones u organi-
zaciones. (Cartilla, p.19).
12
El enfoque del nivel medio hacía afuera, es el que prepara a los líderes para que sean me-
diadores en la resolución de los conflictos. De ahí que las actividades de construcción de
paz parte de las percepciones hasta las nuevas ideas que proponen los actores dispuestos
al diseño de políticas, hasta la resolución de conflictos y constitución de equipos, redes e
instituciones que intervengan dentro del escenario del conflicto para lograr la conciliación
(Lederach, 2007).
Características del nivel medio
1. Estos líderes son conocidos por los líderes del nivel superior y tienen un contacto
directo con la comunidad, es decir, la posición de estar en el medio los privilegia y les
da un poder que ninguno de los otros dos líderes puede tener porque conocen todos
los problemas de cerca de la comunidad de base, aunque no sufre las inclemencias de
supervivencia que este tiene a diario y tampoco le afecta políticamente las decisiones
del nivel alto.
2. Como no son visibles como los líderes del alto nivel pueden tener la libertad de mo-
verse por todos los espacios sin llamar la atención. Es una oportunidad para lograr sus
fines sin estar en la mira de los medios de comunicación y de los niveles altos.
3. Precisamente por su condición de pasar desapercibido tiene buenas relaciones con los
otros grupos y algunos representantes del gobierno.
Este nivel de liderazgo es bien importante al momento de iniciar una negociación por su
relación con todos los actores implicados en el conflicto y los contactos a nivel territorial
e internacional.
13
Nivel 3. Liderazgo de las bases:
Continuando con Lederach (2007), representan a las masas, a la población en general.

Viven en constante supervivencia, en el día a dia para cubrir sus necesidades básicas, como
el alimento, la vivienda y la seguridad: “[…] se trata de personas que conocen perfectamen-
te el miedo y el sufrimiento de la población” (p. 77). Es como un pequeño país dentro del
Estado, que retrata lo que acontece en otros escenarios. Aquí se concentra el odio, preci-
samente por la carencia de las necesidades básicas, hay una total ausencia de los derechos
humanos. Les afectan todas las decisiones que tomen los líderes del nivel alto.
Otra lectura:
Aquí se encuentran personas con liderazgo local o comunitario, que actúan en el te-
rritorio donde viven y tienen alcance horizontal con sus pares de otras organizaciones,
con autoridades locales de grupos armados o fuerzas estatales. En este nivel suceden
muchos acuerdos de convivencia y procesos de paz locales que no siempre son visi-
bles a nivel nacional (Cartilla, p. 19).
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En este nivel se concentran las razones que le dan origen al conflicto, una de ellas y de
gran importancia es la ausencia de derechos básicos o fundamentales, que los ubica en
una situación de guerra permanente y por ende en situación de violencia. Por eso acuden
a los líderes con la esperanza de encontrar la salida a tanta necesidad. Aquí se forman los
líderes de las localidades o funcionarios de salud y lo hacen porque ellos “conocen el miedo
y el sufrimiento de la población, que entienden muy bien cómo funciona la política de un
determinado lugar y conocen cara a cara a los líderes locales del gobierno y de la milicia”
(Lederach, 2007, p. 77).
Estas personas-líderes tienen que lidiar a diario con el sufrimiento del otro, porque han
depositado en él la voluntad y libertad para que los represente con el propósito de sacarlos
de la miseria en la que se encuentran.
Características del nivel de base
1. El conflicto es prolongado y de guerra, el origen está en la superviviencia.
2. Enfrenta la lucha del día a día que tienen las personas por tener la comida, una cama y
la salud. Es consciente que le entregan toda la carga y responsabilidad ya que ellos se
desgastan en las necesidades inmediatas.
3. El líder conoce el miedo ya sea por experiencia o por observación, ha trabajado con la
comunidad tan de cerca que se involucra y vive sus problemas como si fueran suyos.
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Hay que reconocer que estos líderes pueden ser personas de comunidades locales, de
ONG que ayudan de manera local a la población, a los de sanidad y a los líderes de los
campamentos de refugiados, razón por la cual entienden cómo funciona la política de un
determinado lugar. Este scenario es un mapa de lo que sucede a nivel nacional.
1.3 Enfoques de la construcción de paz
Queda claro que los líderes de la base experimentan conflictos de inseguridad social y
económica, la discriminación política cultural, y por ello son víctimas de la violación a los
derechos humanos. Esto trae problemas de identidad como la religión, la etnia, las costum-
bres, creando divisiones de grupo. Y para los líderes en general hay dos relaciones en torno
al conflicto: una, si son del alto nivel tienen toda la información y acceso a ella y las decisio-
nes que tomen le afectan a la comunidad, más no a ellos, sus consecuencias no les afectan.
Y dos, si son líderes de la base conocen de cerca el sufrimiento de las decisiones, y tienen
la capacidad de la información y el acceso a las decisiones y las políticas locales.
Para tener una mejor comprensión de los enfoques y características en la construcción de

paz, se exponen a continuación en la siguiente tabla.
16
Tabla 1.
Enfoques de la construcción de paz
Enfoques También se le Características Ejemplos

de la Paz llama
Nivel De arriba Son los pacificadores Procesos en Etiopía, El

superior hacia abajo. Es un perfil público Salvador y Camboya.
Cuentan con el respaldo del gobierno o

alguna organización internacional.
Buscan una negociación con los líderes
del nivel alto que identifican para invitar
a la mesa de negociación. Hacen de un
tercero en todo el proceso.
Todo es objeto de seguimiento riguroso.
Deben crear un ambiente de confianza
entre las partes, y mantener la
articulación de los objetivos planteados
y evitar que modifiquen la imagen de
líder por las decisiones que tomen ya
sea para su mismo grupo o para el
adeversario.
Conseguir un alto el fuego o un cese de
hostilidades y posteriormente
negociaciones políticas que culminan
después en un acuerdo, creando los
mecanismos para una transición política
de la guerra a la paz.
17

de la Paz llama
Nivel Del medio Aquí el grupo de líderes tienen una En la antigua Yugoslavia
medio. hacia posición determinante en el conflicto dirigieron un programa de
afuera. y pueden proporcionar la clave para formación de líderes del nivel
crear una infraestructura para medio, así:brindaron a los
alcanzar y mantener la paz. participantes la oportunidad de
reflexionar sobre la experiencia
del conflicto; a que se
Se desarrolla a partir de tres
enfrentaran a las dimensiones
categorías:
psicológicas inherentes a su
1.talleres de resolución de problemas, experiencia del conflicto, y a
2.formación para la resolución de desarrollar las capacidades para
conflictos y; resolver el conflicto empleando
3.creaciones de comisiones de paz. vías alternativas.
1. Talleres de resolución de También están las Comisiones

problemas: de paz en los lugares donde se
están produciendo los
Es una actividad de impacto y
conflictos. Un ejemplo de este
efectividad. Crean un ambiente en el
ejercicio se presentó en
que se puedan reunir de manera
Nicaragua en los años ochenta y
extraoficial y analizar los problemas
en Sudafrica.
que los distancian. Así lo expone
Mitchell citado en (Lederach, 2007):
“Encuentros informales de una semana La experiencia del proceso de
entre los representantes de las partes de paz de Contadora, que
un conflicto prolongado, profundamente consistió en la firma del
arraigado y frecuentemente violento, en acuerdo de paz por los cinco
un lugar sin protocolo, a menudo países de la region, en
académico, que permita volver a Esquipulas,Guatemala. El
analizar el conflicto como un problema acuerdo era que cada país
compartido y sugerir algunas vías de establecería una Comisión
acción alternativas a la coerción Nacional de Paz, representada
continuada, junto con nuevas opciones por cuatro personalidades de
para una resolución duradera y los diferentes bandos
acceptable para todos” (p. 80) del conflicto.
18

de la Paz llama
Nivel Del medio Así el líder es un tercero entre las En este caso Nicaragua se encargó
medio. hacia partes, y son varias las funciones que de organizar la Comisón Nacional
afuera. debe poner en marcha, como es la de y de diseñar una estructura para
convocar a las partes, luego facilitar el incluir las comisiones de cada
encuentro y finalmente proporcionar región y a la vez de crear una
expertos en el análisis del conflicto y extensa red de comisiones locales.
los procesos de resolución del mismo. A lo que llegaron fue a una
Comisión de Conciliación, que se
encargó de facilitar la negociación
2. Formación para la resolución de
y conciliación entre el movimiento
conflictos:
de resistencia de la costa este y el
Tiene dos objetivos: gobierno sandinista.
1. Educar a la población en cuanto
al conflicto, para ello se entrega la
Esta comisión se constituyó con
parte conceptual, que es toda la
dos líderes de nivel alto, la iglesia
parte de la cultura de paz
Morava y el CEPAD, que a su vez
2. Ofrecer una formación para acudieron a líderes medios, es
enfrentarse al conflicto, para ello decir a religiosos que se
se le enseñan técnicas específicas. encargaron de utilizar las redes
institucionales y personales, de
Los talleres se basan en las manera que la respuesta fue
habilidades personales y tienen el positiva ante el conflicto nacional.
propósito de orientar y adaptar sus
esfuerzos a una gran variedad de Igual fue el Acuerdo Nacional de
contextos y culturas. Paz de Sudafrica. Se hizo entre
líderes de nivel superior que
En síntesis la formación se puede pusieron en marcha el proceso de
concebir como la difusión del transición y transformación
conocimiento y la enseñanza de socio-política. Este acuerdo creó
técnicas. Aquí se promueve el siete niveles de actividad, entre
desarrollo de las capacidades de ellos, el Comité Nacional de Paz y
construcción de paz dentro del los comités regionales y locales.
liderazgo del nivel medio.
19

de la Paz llama
Nivel Del medio 3. Comisiones de paz: El objetivo central estuvo en

medio. hacia afuera. detectar con anterioridad los
Los líderes del enfoque medio actos violentos que ponían en
se les prepara para desempeñar amenaza el proceso de paz y por
un papel mediador en la eso organizó Centros de
resolución de conflictos. Sus Comunicación de Colaboración
actividades tiene la finalidad de Conjunta, y que por medio de
la construcción de paz y buscan una red pudieron reconocer las
cambiar las percepciones por personas clave que, trabajando
nuevas ideas a los actores que en red, mantuvieron la
están dispuestos al diseño de progresión hacía la paz.
las políticas.
Este es un ejemplo de como el
nivel medio tiene todo el
potencial para crear y mantener
una infraestructura interna
basada en el conocimiento y las
relaciones sociales, con la
finalidad de mantener la
construcción de la paz.
20

de la Paz llama
Nivel De abajo Enfoque desde las bases: se busca Unas situación que más que
bajo. hacia arriba. brindarles la oportunidad a los ejemplo sirve de modelo a
líderes de base y en general a los seguir es el “caso somalí”.
que trabajan en la comunidad con Porque son tres características
el propósito de alcanzar la paz y las que los ubican en contexto a
resolver los conflictos. Somalia. Primero, la caída del
Además, se pone mucha atención a presidente Syaad Barre, la
los jóvenes que psicológicamente infraestrutura política del país
se ven afectados y quedan con se desintegró. Segundo, los
traumas para evitar un mal mayor. somalíes pasaron a depender de
clanes o subclanes, para
Es importante reconocer que este asegurar sus necesidades
tipo de trabajo se hace a través de básicas y sentirse seguros, y;
las redes. tercero, la historia de los
somalíes los ubica en un lugar
Este enfoque de abajo hacia arriba preferencial de experiencia en
permite que la gran mayoría que el uso de mecanismos
está afectada sea escuchada en sus tradicioales para la solución de
espacios porque como se dijo las disputas ente clanes.
antes, la situación es tan crítica que Así que, el enfoque de arriba
se la pasan es intentando resolver hacía abajo, funcionó en
las necesidades básicas y los Somalía, porque se encargaron
problemas domésticos. de convocar a conferencias de
paz, donde reunieron a líderes
Pero es el conflicto humano el que milicianos, que mantuvieron
más les preocupa resolver y por eso conversaciones que terminaron
a veces se llega a terminar el en acuerdos entre los ancianos
conflicto más por agotamiento que de cada subclan, única forma
por ideas nuevas de que les permitió terminar con
transformación del mismo. los enfrentamientos armados.
(Lederach, 2007)
21

de la Paz llama
Nivel De abajo Hay que resaltar que se

bajo. hacia arriba. depositó en los ancianos que
durante meses mantuvieron
conversaciones orales y la
negociación de los recursos
para el pago de las muertes y el
restablecimiento de las
víctimas.
También esta el proyecto de

Unicef “Circo de Paz”
(Kolucki,1993) citado en
Lederach (2007) “el objetivo
consistía en encontrar formas
innovadoras de abordar los
complicados problemas a los
que se enfrentaban las
comunidades y especialmente
los jóvenes, en términos de
conflicto, violencia y
militarización. […] el
espectáculo ambulatorio sirvió
para lamentarse públicamente
de las trágicas pérdidas que
habían sufrido […] entrelazaban
el drama y las artes en los foros
de la comunidad para expresar
los desafíos de la guerra y el
conflicto, y las posibilidades de
reconciliación”.
Fuente: elaboración propia a partir del texto de Lederach (2007).
22
Después de haber planteado los tres tipos de liderazgo y sus enfoques hay una propuesta
que Lederach trae como otra forma de ver a los actores y sus actividades en la construc-
ción de paz, en una población afectada por el conflicto. Es un mecanismo que la investi-
gadora y teórica Maire Dugan ha denominado “paradigma anidado”. “Consiste en cómo la
persona que se dedica a la resolución de los conflictos aborda una situación determinada
de forma diferente a como lo hace un investigador de paz” (p. 91). Es hallar la solución al
problema de forma inmediata, diferente a la solución del problema desde la estructura.
Para ello trae a colación un ejemplo de una situación concreta en un colegio: el conflicto se
presenta entre las bandas de jóvenes afro y angloamericanos. El mediador analiza que es
una disputa y se debe resolver con los jóvenes que ocasionaron la pelea, pero hay que ir al
origen que provocó la pelea. Como es una cuestión de relaciones, el mediador debe reali-
zar actividades con el fin de hacerles tomar consciencia respecto a la discriminación para
promover la reconciliación en un sentido más profundo. Así que el mediador debe ayudar a
resolver las tensiones inmediatas cara a cara para restablecer las relaciones.
Ahora bien, cosa distinta es negociar el conflicto estructural, como por ejemplo la desigual-
dad social que se presenta en forma de racismo, xenofobia, discriminación laboral, machis-
mo, entre otros, razón por la cual hay que indagar las causas que lo motivaron, y de esta
manera, construir posibles razones que justifiquen la negación de actos violentos. Ante
todo, es un liderazgo que debe minimizar dichas situaciones de manera dialógica y concer-
tada, en la que ambas partes ganen aunque pierdan algo que consideren valioso. Aquí el
líder no busca el triunfo de la parte que está representando sino en obtener el mayor bene-
ficio posible para la población afectada, es decir, la protección a los derechos humanos para
una mejor calidad de vida.
23
Dice (Lederach, 2007) que Dugan “añade un tercer niel intermediario: el subsitema” (p. 92).
Es decir, aquí el fin es el diseño de una estrategia para la construcción de paz. Siguiendo con
el ejemplo, el colegio, que es el subsistema, involucra a toda la comunidad académica con un
programa que atraviese los contenidos temáticos de las asignaturas. Así, profesores y estu-
diantes aprenden a conocer la diversidad como un problema sistémico y a tratarlo desde su
realidad, para el caso en mención, el conflicto entre las bandas y la necesidad de reconciliarse.
Esta estrategia se puede emplear, por ejemplo, para un desarme entre bandas a cambio de
un beneficio como la estabilidad y la seguridad en el lugar del conflicto, el colegio. Se les
puede ofrecer becas para continuar estudiando o dinero que le ayudaría a suplir algunas de
las necesidades básicas. Aclara Lederach (2007):
El paradigma anidado subraya la necesidad de examinar continuamente el contexto

más profundo de los problemas sistémicos. […] pueden llevarse a cabo acciones expe-
rimentales en el nivel del subsistema, que permiten establecer una relación entre las
cuestiones sistémicas y los “temas” inmediatos (p.94).
CUESTIÓN
RELACIÓN
SUBSISTEMA
SISTEMA
Figura 3. Fuente: elaboración propia a partir del texto de Lederach (2007).
24
Lo anterior, permite el estudio de los problemas inmediatos del conflicto sin desconocer
que tiene cuestiones sistémicas profundas, y que el enfoque global debe tener en cuenta
los actores implicados en la construcción de paz.
Esta es una invitación a pensar que existen ciertos conflictos enmarcados dentro del sis-
tema y que algunas veces se piensa que se pueden terminar sí y solo sí hay un fin al con-
flicto estructural y se desconoce lo que internamente se cocina en el subsistema, lo que
ha denominado la sociología “las subculturas”. A estas hay que llegar con líderes capaces
de formar en la diversidad que marca la diferencia sin dejar de reconocer el pluralismo y el
multiculturalismo, principios rectores de un estado social de Derecho.
Así las cosas, el marco analítico, más que ser un instructivo, es un imperativo, es un deber
ser de todo ciudadano que aspira y le apuesta a la construcción de la paz en una socie-
dad totalmente desigual y violenta, que necesita de la participación, el reconocimiento y la
coordinación entre todos los niveles y actividades.
25
De acuerdo con la clasificación que hace Lederach de los tipos de liderazgos, es el del nivel
medio quien tiene mayor representación, tanto para la población en conflicto como para
los del nivel superior. Son ellos los que cuentan con un potencial capaz de sostener el pro-
ceso de construcción de paz a largo plazo. Ambos enfoques, el sistémico y el subsistema,
están pensados para brindar estrategias que sirvan para la solución de conflictos inmedia-
tos, a la vez que se forma como líder. Es un recurso humano que puede contactar a través
de las redes institucionales, culturales e informales y tomar la oportunidad que el conflicto
le entrega, de manera que se convierta en un actor de la transformación social, siempre
pensando en el bienestar de la población con mayor afectación.
1.3 La personalidad del líder:

Punto a favor o en contra durante el proceso de la construcción de paz
La personalidad del pacificador es un factor determinante para la construcción del proce-

so. Son los del nivel superior, personas importantes y que consiguen la participación de las
partes para iniciar las negociaciones porque quieren terminar la guerra. Esta es una teoría
que presenta al facilitador como una persona con cualidades de líder que realiza una acti-
vidad que depende de él o de un grupo que hace las veces de mediadores. No obstante,
está la teoría que propone que las tareas del líder o pacificador no se deben ver como una
actividad más, sino como un proceso de roles y funciones. En este orden de ideas, Michell
(1992) citado en Lederahc (2007) propone una tipología de roles y funciones que asumen
los pacificadores externos.
26
Tabla 2.
Roles y funciones de mediación
Rol de mediación Tareas y funciones
Explorador (Percursor, Asegura a los adversarios que la otra parte no está totalmente empeñada en <<la victoria>>.
tranquilizador) Suguiere una gama de posibles soluciones alternativas.
Inicia el proceso de la pacificación llamando a una tregua, a debates, etc. Actúa para facilitar que las
Comvocador partes participen en los debates. Convence a los adversarios de la posibilidad de lograr soluciones
(Iniciador, defensor) satisfactorias para todos y de la utilidad del proceso mediador. Proporciona un lugar de reunión.
Apoyo logístico y presencia ligitimadora en cualquier debate. Puede actuar como facilitador.
Desacoplador Ayuda a los patrocinadores externos a retirarse del centro del conflicto al que se han ido
(Desvinculador) vinculando, implicándose. Recluta patrocinadores externos para desempeñar las funciones de
tranquilizar, respaldar o fomentar.
Unificador Resuelve las divisiones existentes dentro de cada parte, para que todas las facciones se pongan de
(Agregador) acuerdo en cuanto a los intereses, valores y soluciones aceptables.
Habilitador Desarrolla o iguala las habilidades y competencias necesarias para hacer posible que las partes
(Autorizador) llegen a una solución mutuamente aceptable y sostenible.
Proporciona nuevos datos, ideas, teorías y opciones para que las seleccionen o adapten los
Visualizador adversarios.
(Investigador) Desarrolla nuevas perspectivas sobre las posibles opciones y resultador que podrían llevar a una
solución.
Garantiza que los adversarios no soportarán excesivos costes por entrar en el proceso de
Garante mediación. Proporciona seguridad contra posibles rupturas del proceso. Grantiza cualquier
acuerdo
Desempeña varias funciones durante encuentros de proximidad o conversiones cara a cara entre
Facilitador adversarios (p, ej., presidiendo reuniones, interpretando posiciones y respuestas, etc.).
Legitimador Ayuda a los adversarios a aceptar el proceso y resultado (interna y externamente) añadiendo su
(Avalador) propio prestigio al procedimiento.
Potenciador Proporciona recursos adicionales para ayudar a los adversarios a que alcancen una solución
(Promotor) positiva.
Supervisor Tranquiliza a los adversarios respecto al pleno cumplimiento de los tperminos del acuerdo por la
(Verificador) otra parte o respecto a los motivos del incumplimiento.
Implementador Vigila el post-acuerdo en lo relativo al pleno cumplimiento de los términos del acuerdo por la parte
o respecto a los motivos del incumplimiento.
Se ocupa de las acciones a largo plazo para cambiar las actitudes, estereotipos e imágenes negativas
Reconciliador que mantienen en su conjunto los adversarios. Construye nuevas relaciones sobre las divisiones que
aún existan.
Fuente: Mitchell, 1993, tomado de Lederach, 2007, p. 103.
27
Lederach (2007) lo argumenta así:
Ciertamente, mi propia experiencia en la labor de reconciliación internacional apoya

esta línea de pensamiento. En casi todas las situaciones nos hemos encontrado con
que no es viable depender de una sola persona o equipo para apoyar las iniciativas
de construcción de la paz si el objetivo es mantener y ampliar el proceso de trans-
formación constructiva del conflicto en sociedades divididas. En Irlanda del Norte,
por ejemplo, la labor de contrucción de la paz que tuve la oportunidad de impulsar
ha implicado y afectado a una serie de personas que trabajan en distintos aspectos y
niveles del conflicto. Personas como Brendan McAllister y Joe Campbell, de la Red de
Mediación, han participado en iniciativas delicadas de apoyo al diálogo directo entre
los líderes del nivel superior; y otras veces han trabajado en el desarrollo de capacida-
des de mediación local en la mayoría de los vecindarios que son zona de contacto en
conflicto o fomentando el diálogo entre ex-presos (pp.101-103).
Paralelamente está la experiencia que da cuenta de cómo son los primeros acercamientos
con los integrantes de las Farc-Ep, luego de la firma del Acuerdo Final. La ESAP junto con
el CINEP propuso unos talleres de ciudadanía y democracia, para desarrollar en nueve
zonas veredales.
Tuve el privilegio de ser parte del equipo que le correspondió la ZVTN: Hector Ramírez,
lugar: Montañita (Caquetá), durante cinco días del mes de julio del 2017. El equipo estaba
conformado por dos estudiantes de la maestría de Derechos Humanos, transición y pos-
conflicto de la Esap, un integrante del Cinep, un integrante del Servicio Jesuita para Refu-
giados (SJR) y quién escribre este modulo, en representación de los docentes. El total de
los participantes osciló entre 75 y 127.
28
El grupo objeto estaba conformado por guerrilleros de cuatro compañías, ocho guerrilleros
que se beneficiaron por el indulto que les otorgó el Gobierno nacional luego de la firma del
Acuerdo el 24 de noviembre de 2016 y siete miembros de las estructuras urbanas de las
Farc-EP. Y, ocasionalmente, se contaba con casi 50 guerrilleros de otras compañías. El nivel
de escolaridad del grupo es nivel primario, excepto de los integrantes del partido urbano
que algunos son profesionales y otros dejaron la carrera profesional.
Las dos experiencias enriquecen lo que es la construcción de paz, con dos razones: la
primera, se debe trabajar en equipo, es decir, la union de las instituciones y organizaciones;
y la segunda, la academia debe hacer presencia, de lo contrario se incrementa el analfabe-
tismo y se desconocen los fundamentos teóricos que sustentan los cambios. La práctica
necesita de la teoría. La forma de alimentar estos procesos es con la investigación porque
no hay otra forma de conocer los problemas que surgen a nivel nacional, regional y local. Ya
en el módulo 6 se planteó que para asumir el cambio hay que crear, primero, la cultura de
los derechos, esto es, educar a las personas no en el incremento del conocimiento sino en
el respeto por el otro.
En definitiva, por ser la construcción de la paz un proceso dinámico, hay que tener en
cuenta dos momentos que fortalecen el desarrollo del proceso: primer momento, hay que
ver la progresión del conflicto por etapas, y segundo momento, considerar que la cons-
trucción de la paz es un proceso que está constituido por roles, funciones y actividades
independientes. Así lo confirma Lederahc: “[…] el objetivo de la construcción de paz está
representado por el desafio de posibilitar y mantener la transformación y el avance hacia
relaciones reestructuradas” (p.105).
29
Para ampliar más la percepción que se ha venido tejiendo de lo que implica la progresión
del conflicto, en cuanto roles y funciones, Curle (1971) citado en Lederach (2007) propone
la siguiente matríz:
No pacífico Pacífico
Estático Inestable Dinámico
3. Negociación
Equilibrado
Poder político
4. Paz sostenible
1. Educación
Desequilibrado
2. Confrontación
Conflicto Conflicto
latente manifiesto
Bajo Alto
Nivel de conciencia sobre el conflicto
Figura 4. La progresión del conflicto.

Fuente: Curle, 1971, con adaptaciones de Lederach, 1989a y Regehr, 1993ª.
30
Si se observa con detenimiento el contenido son varias las conclusiones a las que se
puede llegar:
a. El alto al fuego y la dejación de armas no es lo que construye la paz, es un comienzo.
b. La construcción de paz es un sistema y como tal se debe asumir, de ahí el engranaje

entre roles, actividades y funciones interrelacionadas.
c. Se lee cómo la educación y la confrontación tienen su punto de encuentro, toda vez

que surge la necesidad de encontrar formas de cambiar los actos violentos por no vio-
lentos, y qué mejor que hacer uso del diálogo.
d. El tiempo es sabio, como dice el refrán popular, porque los conflictos tomaron su tiem-
po para su creación, así mismo se necesita tiempo para la creación de actividades que
permitan a largo plazo madurar y depurar el proceso, al punto que se esté haciendo
una evaluación periódica de los resultados que sean objeto de análisis crítico.
Tanto Lederach como Curle y mi experiencia de años en temas de cultura de paz o pedagogía
de los derechos humanos, coincidimos en que el conflicto es un estado del ser humano y la
tarea no es terminarlo con otro conflicto o con intereses ocultos, sino ir a la génesis del pro-
blema, para que desde allí se pueda identificar al lider para que sea el pacificador y no incre-
mente el conflicto. Es ver al conflicto como la oportunidad para crear una cultura de paz.
31
1.4 El factor humano decisivo al momento de ser mediador
En la evolución de los procesos de paz intervienen múltiples factores, sean internos o exter-
nos, políticos, psicológicos, económicos, culturales, sociales o de cualquier otro tipo. Todos
estos factores interactúan entre sí y hacen muy difícil afirmar que un solo factor resulte de-
cisivo o definitivo. De igual manera, existe una relación entre la antigüedad de un conflicto y
las dificultades para entrar en una fase de negociación. Aquí entra en juego la antigüedad del
líder sobre un mismo grupo y el tiempo que tarda en iniciar una negociación.
Tabla 3.
Liderazgos más antiguos en algunos confictos (2007)
País (grupo) Años de Años de Años de espera inicio

Líder Edad
liderazgo Conflicto de las negociación
Colombia (FARC) Manuel Marulanda 78 42 42 10

Filipinas (NDF/NPA) José María Sison 67 37 37 17
Palestina (OLP) Yasser Arafat (†2004) 75 36 39 23
Sahara (F. POLISARIO) Mohamed Abdelaziz 58 28 31 10
Filipina (MILF) Hashim Salamat (†2003) 61 25 28 16
Sri Lanka (LTTE) Velupillai Prabhakaran 52 23 23 2
Angola (FLEC_FAC) Nzita H. Tiago … 22 31 11
India (NSCN/IM) Thuengaling Muivah 76 18 26 9
India (ULFA) Arabinda Rajkowa 50 17 17 15
Uganda (LRA) Joseph Kony 42 17 20 5
Argelia (FIS) Abassi Madani 75 16 14 3
Colombia ELN) Manuel Pérez (†1998) 55 15 42 8
India (PWG-CPI) M.L. RaoVanapathy 78 14 26 10
India (HM) M.Syed Salahuddin 60 13 16 7
Nepal (CPN) Cofrade Prachanda 54 10 10 7
Angola (UNITA) Jonas Savimnbi (†2002) 68 36 27 22
Filipinas (MNFL) Nur Misauri 64 32 24 7
Indonesia (GAM) Hassan Di Tiro 77 29 29 24
Irlanda Norte (S. FEIN) Gerry Adams 58 22 35 2
Sudán (SPLA) Jhin Garang (†2005) 66 22 22 16
Timor (FALINTIL) Xanana Gusmao 60 20 24 4
Mozambique (Renamo) Alfonso Dhlakama 53 13 15 11
Fuente: Fisas, (2007, pp. 25-26).
32
Reflexiones en torno a los resultados que se tienen de los lideragos más antiguos en algu-
nos de los conflictos recientes:
a) Se lee el tiempo que tardaron en iniciar unas negociaciones los siete líderes con más
antigüedad, y ha sido aproximadamente 17,4 años, es el doble de lo que tardaron, nue-
ve líderes con menos de 20 años de liderazgo, que fue de 8,3 años de espera.
b) Empezar a negociar rápido no garantiza que la negociación sea breve, y la edad del
líder no influye de manera decisiva en la duración de las negociaciones. En cambio, hay
un factor determinante en la personalidad de la mitad de los líderes y es la convicción
religiosa que permea el programa que quiere desarrollar.
c) Existe una estrecha relación entre los años de duración de los conflictos y los años de
liderazgo de estas personas.
d) El sitio que se selecciona para llevar a cabo las primeras conversaciones exploratorias
ha sido parte de su vida, ya que algunos de los líderes viven o vivieron exiliados en
países como Francia, Alemanía, Suiza, Malaysia, Libia, Países Bajos, Pakistán, Tailandia,
Suecia, Argelía o Reino Unido.
Y, para cerrar el tema, no se puede dejar por fuera lo que dice el punto 2 de Acuerdo Final,
hacerlo sería desconocer como está planeado el proceso de tranformación del conflicto y
cuál es nuestro papel como ciudadanos cívicos y como personas que tenemos los mismas
aspiraciónes: la paz estable y duradera.
33
Lo encuentran en el punto: “2.1.2.2 Garantías de seguridad para líderes y lideresas de orga-

nizaciones y movimientos sociales y defensores y defensoras de Derechos Humanos”
Dice así:
a. Adecuación normativa e institucional: Lo que se busca con este punto es castigar quie-
nes atenten contra los que defienden los derechos humanos. Al tiempo que se crean
nuevas garantías para la movilización y la protesta social.
b. Prevención: Estar en permanente vigilancia de las actividades de los líderes, de manera

que se puedan proteger.
c. Protección: Es la creación de un programa de protección tanto individual como co-

lectivo, para los líderes y los defensores de los Derechos Humanos. Queda claro que
“tendrá enfoque diferencial y de género”.
d. Evaluación y seguimiento: Se crea un sistema que permita hacer seguimiento y evaluar

el desempeño y los resultados, así se brinda seguridad a los líderes y defensores de
derechos humanos. Igualmente tienen que hacer informes públicos, que es la rendición
de cuentas ante un auditorio especial y una comisión de seguimiento.
34
En conclusion, el líder es una persona que, primero, debe identificar sus habilidades y acti-
tudes como también sus debilidades, al punto que se conozca tan bien que pueda asumir
el rol de pacificador o mediador, seguro que los resultados van a beneficiar a ambas partes.
Además, su postura crítica frente a la situación no se debe dejar permear por las percep-
ciones de otros ni tampoco influenciar por alguna de las partes, es un ejercicio de transpa-
rencia e idoneidad. El líder es un ser humano igual a los que va a representar y esto lo pone
en el mismo lugar tanto psiquico como corporal, lo que lo diferencia son sus capacidades,
su experiencia y conocimiento en el tema. Ahora, en lo que no debe caer es en el abuso de
poder que lo lleva a desfigurar el proceso y perder el objetivo planteado.
Así, un lider es un actor responsable de la terminación del conflicto como del proceso de la
construcción de paz y depende en gran medida de él que las partes lleguen a un acuerdo y
no a otro conflicto. Dado que los líderes guerreristas hasta este primer cuarto de siglo XXI
no lograron la paz sino el incremento de la guerra con prácticas violentas y degradantes
para el ser humano, es entonces, a estos nuevos líderes, los de la palabra, los del siglo XXI,
que les corresponde la creación de un nuevo contexto social, donde el diálogo sea la herra-
mienta que empodera las relaciones sociales y fortalece la convivencia pacífica para el bien
común. Así las cosas, es el líder de la palabra, que con los diversos usos léxicos construye
las nuevas ideas a partir de las originales, logra la mediación para llegar al punto medio, al
equilibrio, al reconocimiento de la pérdida y de la ganancia, no de manera polarizada, todo
lo contrario, hay un verdadero acuerdo luego de reconocer el daño causado. Es el líder que
forma edificando en la solidaridad, el sentimiento y el respeto, porque está convencido que
todos los seres humanos son iguales, en derechos humanos y anhelos, de lo contrario no
se puede lograr una convivencia pacífica y en paz.
35
Glosario
Actitudes: (Kimball Young) “Se puede definir una actitud como la tendencia o predispo-
sición aprendida, más o menos generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo
bastante persistente y característico, por lo común positiva o negativamente (a favor o en
contra), con referencia a una situación o idea”.
Capacidades para la convivencia: conocimientos, habilidades y procedimientos específicos

para promover una cultura de paz. Tambien son reconocidas como capacidades blandas,
porque permiten supercar las estigmatizaciones, la polarización, los rencores y promover las
relaciones de confianza, inclusion y equidad. Permitirán un sentir y un pensar distintos para
lograr un hacer distinto para la paz.
Capacidades para la gestión territorial: conocimientos, habilidades y procedimientos es-

pecíficos de la gestión territorial que se requieren para afrontar los desafios del desarrollo
territorial y la construcción de paz.
Capacidades temáticas: conocimientos, habilidades y procedimientos específicos necesa-

rios para implementar los puntos que se acuerden en las negociaciones de paz.
Escucha: es la capacidad de dejar hablar al otro. Escuchar es preguntar no imponer. El que

escucha sabe que quiere el otro. Esto permite conocer a profundidad el problema o situa-
ción en la que se encuentra.
36
Estratégico: la necesidad de pensar más allá de los aspectos inmediatos y más visibles de
una actividad determinada. El témino estratégico debería plantear la cuestión de cómo influ-
ye la actividad sobre el escenario más global y de si ha estudiado mecanismos destinados a
mantener el cambio buscado y deseado (Lederach, 2007, p. 144)
Habilidades: es la capacidad de individuo de realizar actividades en un tiempo corto, se re-

laciona mucho con la destreza que es algo innato que tiende por ser hereditario. El concepto
habilidad proviene del término latino habilitas, y hace referencia a la destreza o facilidad para
desarrollar algunas actividades o tareas.
Líder: persona que dedica sus capacidades, habilidades y actitudes a la resolución de los
conflcitos. También hace las veces de negociador e intermediario, es un pacificador entre
las partes.
Liderazgo: lo tiene la persona que desarrolla las habilidades para influir en la forma de ser
o actuar de las personas o un grupo, logrando cambios positivos, al tiempo que puede
delegar en otros la gestión. El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya
que los miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del
grupo de distintas maneras.
37
Referencias
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dinamismo y la dispersión? En H. C. Melgarejo, Estado y ciudadanía para la paz (pp. 231-
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39
Derechos humanos
liderazgo para la paz
Unidad didáctica
Subdirección de Proyección Institucional -ESAP-

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Escuela Superior de Administración Pública Unidad didáctica

Giovany Javier Chamorro Ruales Autora

Diana Marcela Bustamante Arango Corrección de estilo, acompañamiento

Oswaldo Bernal Sánchez Fecha última versión

Unidad didáctica. Liderazgos para la paz..............................................................................4

Resumen de la unidad didáctica...............................................................................................5

Competencias y rúbrica de evaluación de la unidad didáctica.......................................7

Tema 1. El liderazgo para la construcción de paz - atributos de un líder....................8

1.1 El liderazgo para la construcción de paz.....................................................................8

1.2 Tipos de actores................................................................................................................10

1.3 Enfoques de la construcción de paz............................................................................16

1.4 La personalidad del líder: punto a favor o en contra durante el proceso

de la construcción de paz .......................................................................................................26

1.5 El factor humano decisivo al momento de ser mediador...................................32

Unidad didáctica. Liderazgos para la paz

Desafía los modelos

Figura 1. Características del líder. Fuente: Elaboración propia.

Resumen de la unidad didáctica

“La violencia es el miedo a los ideales de los demás”.

Siguiendo con la idea anterior, la cartilla Facilitación de diálogos y tranformación de conflic-

Finalmente, la construcción de paz requiere acciones dirigidas a desafiar los prejuicios

Tema 1. El liderazgo para la construcción de paz -

“Cada una de nuestras acciones será fundamental para cumplir

1.1 El liderazgo para la construcción de paz

La pirámide, está estructurada de la siguiente manera:

TIPOS DE ACTORES ENFOQUES DE LA

Figura 2. Actores y enfoques de la contrucción de la paz. Fuente: Lederach (2007, p. 72).

El objetivo de la pirámide es presentar los tipos de liderazgo que se desarrollan en una

1.2 Tipos de actores

Aquí se sitúan las cabezas visibles de organizaciones, estados, instituciones, iglesias

Características liderazgo alto: seguridad que se le tenga al líder e

Liderazgo nivel medio.

Este nivel tiene tres vertientes:

3. Son conocidos y respetados a nivel regional o nacional y a veces son integrantes de

Estos líderes no buscan el poder militar o político, su posición es de relaciones existentes,

Características del nivel medio

Nivel 3. Liderazgo de las bases:

Continuando con Lederach (2007), representan a las masas, a la población en general.

Características del nivel de base

1. El conflicto es prolongado y de guerra, el origen está en la superviviencia.

1.3 Enfoques de la construcción de paz

Para tener una mejor comprensión de los enfoques y características en la construcción de

Enfoques También se le Características Ejemplos

Nivel De arriba Son los paciﬁcadores Procesos en Etiopía, El

Cuentan con el respaldo del gobierno o

Enfoques También se le Características Ejemplos

1. Talleres de resolución de También están las Comisiones

Enfoques También se le Características Ejemplos

Enfoques También se le Características Ejemplos

Nivel Del medio 3. Comisiones de paz: El objetivo central estuvo en

Enfoques También se le Características Ejemplos

Enfoques También se le Características Ejemplos

Nivel De abajo Hay que resaltar que se

También esta el proyecto de

Fuente: elaboración propia a partir del texto de Lederach (2007).

El paradigma anidado subraya la necesidad de examinar continuamente el contexto

Figura 3. Fuente: elaboración propia a partir del texto de Lederach (2007).

1.3 La personalidad del líder:

La personalidad del pacificador es un factor determinante para la construcción del proce-

Fuente: Mitchell, 1993, tomado de Lederach, 2007, p. 103.

Lederach (2007) lo argumenta así: