Los obstáculos a las acciones de

coordinación
[9.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[9.2] Dinámicas escondidas

[9.3] Estáticas rígidas

[9.4] Mapas desconcertantes

[9.5] Redes difusas

[9.6] Resumen

TEMA
 Teoría de la Coordinación

Esquema

TEMA 9 – Esquema 2
 Teoría de la Coordinación

Ideas clave

9.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 243-254 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

En cualquier iniciativa de transformación de la organización hacia una mayor eficiencia,

aparecerán, como por generación espontánea, obstáculos que dificultarán las acciones de
coordinación que se implanten al efecto. Acusaciones o pactos secretos contra terceros
entre departamentos o tribus, luchas entre los reinos de taifa, disensiones o inhibiciones,
anulación de órdenes y contraórdenes, recelos y envidias que alimentan agendas ocultas,
engaños y venganzas… Ansias de poder y arrebatos de codicia.

En no pocos casos, además, los mecanismos de coordinación que previamente se han

desplegado en la organización serán los peores enemigos del cambio: rigideces
imprevisibles fruto de la autocomplacencia de las personas y de su eterno afán por la
seguridad y la previsibilidad. En otros casos, los mecanismos existentes, por su propia
naturaleza, desfigurarán la realidad, que será y es siempre más compleja. Las relaciones
informales darán al traste con las estrategias de coordinación que se formulen en
función de las formales o jerárquicas. Las decisiones se tomarán forzosamente en un
clima de extrema e incómoda fluidez.

TEMA 9 – Ideas clave 3

 Teoría de la Coordinación

9.2. Dinámicas escondidas

Las arquitecturas de coordinación diseñan formas de poder que son difíciles de detectar
y, algunas veces, resultan irreconocibles. Procesos, comités, grupos de trabajo y el largo
etcétera de mecanismos de coordinación confieren, en ocasiones, a algunos individuos
de la organización un mejor acceso a la información; otras veces, atribuciones
específicas en la gestión de determinados presupuestos; o, en otros casos,
protagonismos en la toma de decisiones. En todas estas situaciones y en otras fáciles de
imaginar, ciertos jugadores organizativos, no alineados en la jerarquía, disfrutan de
privilegios semejantes a los de los directivos.

Inmerso en un proceso, existe un papeleo que exige tramitación, firmas y contrafirmas.

Regulaciones que especifican plazos de entrega, límites de réplica, instancias de las
apelaciones y el estilo y contenido de estas. Reglas no escritas, sancionadas en base a
una cierta o hipotética experiencia, que se asientan en el impreciso territorio de la
cultura organizativa, de los comportamientos y de los ritos. Mil y una ocasiones
para interferir, retrasar o bloquear. Para aducir que no se ha enviado el impreso
adecuado, en el tiempo adecuado o a la unidad adecuada. Para institucionalizar el
“sobre esto no se decide” con la idea de prevenir protestas, de no hablar de los asuntos
conflictivos. Para favorecer a individuos, grupos, tribus, intereses o tópicos, en perjuicio
de sus alternativas.

El poder, ya no es solo privativo de los individuos o de las relaciones, sino de los que
intencionadamente han diseñado los mecanismos de coordinación. Este poder, oculto o
latente, es menos fácil de detectar, pero no por eso menos poderoso e influyente. Puede,
en su forma más insidiosa, llegar a la dominación.

Para Steven Lukes, existe una «tercera dimensión del poder» que ocurre no solo
cuando hay dominación, sino cuando el dominado está de acuerdo en serlo; cuando las
reclamaciones de los grupos subordinados no se formulan, no por ausencia de un canal
para ello, sino porque han sido socializados para que no las reconozcan como
problemas. Este poder encastrado en las arquitecturas de coordinación, que se da por
descontado en los procedimientos y prácticas de la organización y que arraiga y se hace
intangible en su cultura, no por eso es insignificante. Muy al contrario, puede ser
extremadamente letal en manos hábiles. Y como, además, es difícil de ver, describir o
definir, por ello resulta muy difícil oponerse a él, y combatirlo.

TEMA 9 – Ideas clave 4

 Teoría de la Coordinación

Y con las dinámicas de poder conviven las dinámicas de las emociones. El miedo,
el furor y la inseguridad son el caldo de cultivo de los silos, las tribus y los feudos
corporativos… y también lo son de las agendas ocultas con que se protegen las personas
que los pueblan. Cuando las ideas y los pensamientos no se manifiestan abiertamente,
se da paso a las falsas asunciones y a los malos entendidos, a la falta de confianza
mutua, a no compartir información o a proteger los contactos que confieren
importancia a uno mismo. Es el momento de aprender a separar las emociones de las
decisiones para evitar las situaciones confusas que se producen al mezclarlas. De
controlar las primeras y, simultáneamente, optimizar las segundas.

Actitud lean

El éxito de una implantación lean no solo es cuestión de dominar una específica caja de
herramientas (poka-a-joke, kanban…) o de gestionar adecuadamente un programa; ni
tan siquiera de tener una visión global de la organización como un flujo de valor del que
hay que eliminar el despilfarro, sino que es también una cuestión de actitud que debe
desarrollarse en los niveles directivos y en los de empleados de primera línea. Richard
McCormark, en su libro Lean Machines: Learning from the Leaders of the Next
Industrial Revolution (2002) citando a un alto ejecutivo de la Lockheed Martin, señala
que un 20% de lean es intelectual y un 80% emocional.

Lean es una transformación cultural que cambia constantemente la forma de trabajar

de las organizaciones. Lean es un viaje, no un destino. No tiene término. Es un apetito
insaciable de mejorar que no tiene vuelta atrás.

En la mayoría de los casos el proyecto lean surge de una visión repentina por parte de
un directivo que le lleva casi de inmediato a explorar los principios del lean thinking. Y
así comienza un ciclo visión-explicación-involucración en que se progresa empujado
por una creciente obsesión por lo lean. Los directores hablan continuamente de lean,
dan sentido a los sucesos de cada día en términos de muda, flujo de valor, tiempos de
ciclo y términos semejantes y exigen de sus empleados la utilización de herramientas
lean (kanban personal, análisis del despilfarro de una operación, aplicar la metodología
lean startup…). Y todo ello realizado “a pie de máquina”, cerca del cliente en la
situación más real posible y en el entorno más crítico, buscando dar soluciones
mínimas viables para probarlas y aprender.

TEMA 9 – Ideas clave 5

 Teoría de la Coordinación

Por desgracia esa luna de miel se evapora cuando los problemas más profundos de la
implantación salen a la superficie. Ya no es cuestión de denunciar los síntomas de
despilfarro de la organización, sino de abordar la falta de competencia que esta tiene
para abordar un cambio cultural tan profundo como el que se le exige.

Que un sencillo operador esté apoderado para detener la línea de producción cuando
detecte un mal funcionamiento (jidoka) puede ser un must prácticamente imposible en
algunos entornos fabriles y su implantación parecer extremadamente difícil; y lo mismo
puede suceder si el jidoka se intenta implantar en un entorno de desarrollo de software
utilizando técnicas (análisis estático) y metodologías (test driven development) para la
identificación temprana de fallos de programación evitando que pasen al siguiente ciclo
de desarrollo en dónde los costes de rectificación serían más elevados.

La supresión de las unidades que hacen control de calidad modificando el proceso de

producción para que dicho control sea innecesario o automático, o percibir como
oportunidad la detección de defectos y fallos, en vez de verlos como una mancha en el
expediente que debe ser ignorada y ocultada, son otros dos casos, a los que se podría
añadir una extensa lista de otras situaciones, que subrayan el hecho de que el problema
de la implantación lean no es técnico sino que de hondo trasfondo cultural y que en
ocasiones es obligado un cambio de mentalidad más profundo de lo que a primera vista
se podría pensar.

En muchas iniciativas esto lleva al desánimo y luego al abandono; pero no hay que
equivocarse, Toyota y otros que le siguieron en su “jornada lean”, invirtieron un
significativo esfuerzo en tiempo y en dinero en impulsar, desplegar e implantar el
cambio, pasando por todo tipo de dificultades. Pero esa era la transformación cultural
que exactamente necesitaban; y de hecho, la razón del éxito profesional de Taiichi
Ohno.

La existencia de agendas escondidas es un caso paradigmático analizado por diversos

autores. Kevin Allen (2012) apunta que estas agendas, esencialmente personales
aunque con posibles influencias de unidades organizativas o grupales, están formadas
por tres tipos de componentes: deseos, necesidades y valores.

TEMA 9 – Ideas clave 6

 Teoría de la Coordinación

COMPONENTES DE LA 
AGENDA OCULTA

DESEOS NECESIDADES VALORES

(Ambición) (Temor/deseo de algo) (Creencias)

Los deseos de las agendas ocultas se basan en la ambición de que el futuro esperado o
deseado se cumpla. De este deseo emana la imperiosa necesidad de que los interlocutores
compartan los sentimientos y el entendimiento que se tiene sobre dicho futuro.

Las necesidades se basan en el temor o en el deseo de tener algo que falta, que está
perdido, pero que es ingrediente esencial para funcionar. El inevitable sentido de
urgencia que se deriva de esta circunstancia hace que los individuos con este tipo de
agendas actúen con reticencia y cautela.

Los valores están inevitablemente enraizados en las creencias de las personas y en

algunas ocasiones es esto los que las condiciona emocionalmente y las enroca en una
postura inmodificable.

9.3. Estáticas rígidas

Kent Bowen, Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright y Charles A. Holloway (1994) tratan
del impacto que tienen los proyectos de desarrollo en la innovación de las
organizaciones y dedica un capítulo específico al análisis de un concepto que viene al
pelo para este apartado: las rigideces esenciales. Estos profesores de la Harvard
Business School y de la Stanford Business School afirman:

«Pocas empresas reconocen que sus fortalezas básicas pueden tener efectos
disfuncionales. Precisamente, por el hecho de que los nuevos proyectos de desarrollo
representan una respuesta de la empresa a los cambios del mercado, son el punto focal
de la tensión entre la innovación y el status quo organizativo. Rápidamente se
convierten en el centro de una contienda en la que se busca mantener ciertas fortalezas
y renovar o reemplazar otras. Por tanto, los proyectos de desarrollo revelan el lado

TEMA 9 – Ideas clave 7

 Teoría de la Coordinación

obscuro de las capacidades esenciales: las rigideces esenciales. Las mismas capacidades
que constituyen una fortaleza pueden también significar una vulnerabilidad».

Capacidades esenciales y rigideces esenciales. Dos caras de la misma moneda (o

una espada de doble filo, según se mire) que abren la posibilidad de que las
organizaciones, o algunas de sus unidades, se encastillen en su brillante ADN y al
hacerlo condicionen la adaptabilidad de la organización.

Las rigideces esenciales son la antesala de los silos enfermos, del tribalismo
desintegrador o de los feudos independientes porque una vez adquiridas, es inevitable
que las rutinas organizativas las perfeccionen automáticamente y acaben
consolidándolas. Las organizaciones actuales, inmersas en entornos en constante
cambio, no tienen más remedio que cuestionar sus paradigmas y desmontar, a través de
proyectos de desarrollo, los sistemas, habilidades y valores que forman sus
competencias para renovarlas o adquirir otras nuevas.

Muy a menudo la punta de lanza de una transformación organizativa son los

procesos. Tienen la ventaja de que es un mecanismo de coordinación muy estudiado,
y que por ello, se le ha dotado de una caja de herramientas que ofrece una gran
variedad de metodologías y técnicas. Sin embargo, con iniciativas de este tipo se corre
el riesgo de que la organización se concentre demasiado en “lo de dentro” e ignore los
cambios del entorno.
Es cierto que la organización ha desarrollado competencias importantes en lo referente
a la mejora de procesos. Equipos interfuncionales de personas minuciosas,
detallistas, con gran capacidad de análisis, que son capaces de detectar las ineficiencias
de los procesos existentes. Especialistas en la mejora continua de las operaciones de la
organización ¿Pero no se estará desarrollando una rigidez esencial?

Los procesos dictan la forma de hacer, formal e informalmente, cualquier operación de

la organización. Cuando se han probado suficientemente se convierten en biblias que
concitan el compromiso de todos los implicados. Nadie las discute porque facilitan
extraordinariamente la coordinación de las actividades a través de las fronteras
departamentales. Con la repetición, los procesos llegan a ser una segunda naturaleza de
la organización. Nadie piensa ya en que pueden existir alternativas. Se han convertido
en rutinas de la organización. Cuando el entorno cambia, los compromisos con estas
rutinas son tan fuertes que la organización sólo responde con una inercia desesperante.

TEMA 9 – Ideas clave 8

 Teoría de la Coordinación

Donald Sull (2003) llega hasta hablar de una inercia activa de los mecanismos de
coordinación en la que los modelos mentales, recursos, relaciones y valores que han
contribuido a desplegar estos mecanismos se convierten con el tiempo y es
acostumbramiento de la organización en anteojeras, rutinas, piedras de molino, trabas
y dogmas que dificultan la adaptación de los mecanismos a nuevas condiciones de
operación.

En esta línea se inserta la querencia que pueden desarrollar los individuos -y las
organizaciones- por los mecanismos de coordinación. Esta querencia es el resultado de
la rutina y conduce a situaciones más graves por su efecto en la estrategia: la
especialización en la mejora continua con detrimento de la innovación de procesos.
Ante ese riesgo la organización deberá obligarse a lanzar nuevos proyectos -proyectos
de desarrollo- en los que por fuerza ejercite otras competencias y forme a personas
de otro perfil -creativas, intuitivas y quizá revolucionarias- más aptas para cambiar su
cultura y desbancar a los competidores.

Estos proyectos de desarrollo cambiarán progresivamente las competencias de la

organización en materia de coordinación actuando, sobre todo aquello que está implicado
en su materialización: los sistemas físicos (equipamiento en general y sistemas de
información), los sistemas de gestión, los conocimientos y habilidades, y los valores.

TEMA 9 – Ideas clave 9

 Teoría de la Coordinación

9.4. Mapas desconcertantes

La psicología social a través de uno de sus representantes más conocido - Weick (1979)
– plantea una modificación del omnipresente organigrama, de forma que en vez de
representar personas enfatice lo que es saliente o relevante en las relaciones entre ellas
recurriendo para ello a un mapa causal.

Estas relaciones (variables en el argot de los psicólogos sociales) son en realidad las que
plasman la esencia de la organización en la medida que incluyen estilos,
comportamientos e interpretaciones de las personas que la integran.

La esencia de la organización se percibe mejor, consecuentemente, con ayuda de

variables, conexiones (con flechas) que indican que una variable tiene efecto sobre otra
en la que incide la flecha y signos positivos (+) o negativos (-) que permiten identificar
el tipo de efecto que producen (cambio en la misma dirección o en la dirección
contraria).

TEMA 9 – Ideas clave 10

 Teoría de la Coordinación

En la figura adjunta se presenta este tipo de mapas causales inspirado en la obra señera
de Weick: The Social Psycology of Organizing. Estos “organigramas modificados con
variables” son claramente de más utilidad a la hora de estudiar una nueva estrategia de
coordinación de la organización, en la medida que permiten expresar visualmente el
reflejo que los silos, tribus y luchas territoriales tienen en el comportamiento y en las
relaciones entre las personas de la organización.

8.5. Redes difusas

Desde fundamentos antropológicos, otro grupo de estudiosos alerta sobre el hecho de

que los organigramas tampoco pueden servir para detectar a las personas más
influyentes de la organización; muy al contrario, la información que aportan, basada en
la jerarquía, oculta las redes informales, que pueden ser el motor de la organización
y parte también de su ADN. Estas redes informales son, además, un mecanismo de
coordinación, que bien utilizado puede aliviar muy eficazmente los problemas que
generan los silos disfuncionales, las tribus refractarias a la cooperación o las luchas por
el territorio que asolan las organizaciones.

Organigramas y redes informales o sociales son dos mundos paralelos que ayudan a
diseñar la arquitectura de coordinación de la organización, utilizando para ello las
técnicas de Social Network Analysis (SNA), de las que Karen Stephenson (2006)
es uno de sus más relevantes defensores.
El SNA revela los jugadores invisibles y fundamentales de las organizaciones: la
estructura informal de poder que puede ser la motora de la transformación de una
organización necesitada de mejor coordinación. Stephenson destaca tres tipos de
posiciones (o roles) que deben ser tenidas en cuenta a la hora de hacer un SNA y que
son fruto de relaciones de confianza entre las personas de la organización: los hub,
los gatekeeper y los pulsetaker.

Los hubs son las personas de la organización que mantienen relaciones informales con
un gran número de colegas (Sam en la figura adjunta). Son comunicadores compulsivos
y por lo tanto los perfectos transmisores de cualquier información.

TEMA 9 – Ideas clave 11

 Teoría de la Coordinación

Los gatekeepers son la llave de acceso a determinadas áreas de la organización (en la

figura adjunta Michelle y Joe). Pueden ser tremendos obstáculos o grandes
facilitadores de una idea o proyecto.

Los pulsetakers están indirectamente conectados a un gran número de personas de la

organización (en la figura Julia está conectada a todos principalmente por sus
relaciones con Sam, Michelle y Joe). Tienden a conocer en todo momento el pulso de la
organización. Son unos perfectos observadores y detectores de actitudes y
comportamientos.

9.6. Resumen

La coordinación es una espada de doble filo. Puede ser el desencadenante de dinámicas de

poder escondidas y, por tanto, difíciles de detectar. Además puede ser la causa de aparición
de rigideces organizativas que dificultan el cambio y extremadamente resistentes.

Hay que diseñar y rediseñar… y volver a diseñar, la arquitectura de coordinación;

creando mecanismos de detección y respuesta rápida de las dinámicas de poder y de
agendas escondidas que se producen en las organizaciones.

TEMA 9 – Ideas clave 12

 Teoría de la Coordinación

Los directivos deben detectar las rigideces de la arquitectura de coordinación y

esforzarse en eliminarlas sin pausa embarcando a la organización en proyectos de
desarrollo pensados para adquirir las nuevas capacidades y cambiar las expectativas
de las personas.
Hay que poner en cuestión los mapas habituales de la organización (el organigrama)
y recurrir a la psicología social o a la antropología para utilizar instrumentos (mapas
causales y análisis de redes sociales) para detectar a los influyentes invisibles de la
organización.

TEMA 9 – Ideas clave 13

 Teoría de la Coordinación

Lo + recomendado

Lecciones magistrales

El caso "Anábasis": territorio

En esta conferencia se parte de la idea de que, de una forma u otra, en las

organizaciones se dan luchas por el territorio. Pueden ser departamentales o
individuales. Hasta se llegan a hacer patentes entre organizaciones y agencias. Son
capaces de alterar la buena marcha de la organización por la capacidad que tienen de
desazonar a las personas y de quitarles la concentración en su trabajo. Básicamente,
contribuyen a que la coordinación interna y con el entorno sea más deficiente. Son una
forma sutil de deterioro, muy difícil de erradicar. El objeto de la conferencia es
reflexionar sobre su origen, las formas que asumen en la organización y las estrategias
para erradicarlas. Para eso se toma ejemplo de la sorprendente desunión del ejército de
los cirianos cuando tras pasar enormes penalidades llegan a la ciudad amiga de
Trapezunte en las costas del Ponto Euxino. Se debe leer con atención las páginas 217-
221 y 240-242 de La Fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros
puntos de fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

TEMA 9 – Lo + recomendado 14
 Teoría de la Coordinación

No dejes de leer…

Agendas ocultas y comportamiento cooperativo en la dirección de

acuerdos de colaboración

En este paper la profesora del IESE Africa Ariño analiza como las agendas ocultas
inhiben la adopción de un comportamiento cooperativo por parte de las empresas que
participan en la gestación de un acuerdo de cooperación. De esta forma se constata
como las agendas ocultas son un obstáculo a la coordinación tanto interna como
externa.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-96-01.pdf

No dejes de ver…

Poder corporativo, pensamiento positivo y trabajo en equipo

En este vídeo y, utilizando unas técnicas

de ilustración extremadamente
atractivas, se analiza el pensamiento
positivo, el poder corporativo y el
trabajo en equipo. La producción está
destinada a todos, en especial al novato
universitario.

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.youtube.com/watch?v=cGFg1hEp8GM

TEMA 9 – Lo + recomendado 15
 Teoría de la Coordinación

+ Información

A fondo

Conectar en una nueva época

El conductismo, el cognitivismo y el constructivismo son las tres teorías del aprendizaje

más amplio comúnmente utilizado en la creación de entornos de enseñanza. Estas
teorías, sin embargo, se desarrollaron en un momento en que el aprendizaje no fue
impactado por la tecnología. En los últimos 20 años, la tecnología ha reorganizado la
forma en que vivimos, cómo nos comunicamos y cómo aprendemos y todo esto tiene un
impacto en la forma de estudiar las organizaciones y los nuevos roles y posiciones que
aparecen con la proliferación de las redes informales basadas en la confianza.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://juandomingofarnos.wordpress.com/2011/01/26/1331/

Un modelo de innovación socio-cognitivo

Este artículo postula que los estudios de caso en la investigación sobre innovación a
nivel de la empresa requieren un modelo explícito de cómo la gente piensa y actúa en
las organizaciones. El modelo socio-cognitivo que aquí se expone combina las ideas
sociales y psicológicas de Weick con la caracterización de la empresa que hace Teece, a
partir de su base tecnológica. El artículo es particularmente interesante en la parte que
dedica a la descripción de los mapas causales de Weick.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://redalyc.uaemex.mx/pdf/907/90711280005.pdf

TEMA 9 – + Información 16
 Teoría de la Coordinación

Bibliografía

BOWEN, H. K.; CLARK, K. B.; HOLLOWAY, C. A. y WHEELWRIGHT, S. C. (eds.)

(1994). The Perpetual Enterprise Machine. Seven Keys to Corporate Renewal Through
Successful Product and Process Development, Oxford University Press, New York.

SULL, D. (2003). Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great
Managers Remake Them, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

TEMA 9 – + Información 17
 Teoría de la Coordinación

Actividades

Haz un análisis de las redes informales que existen en tu

organización

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 243-247 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 253-254 del referido manual.

El ejercicio que se te pide es realizar un análisis de las redes informales que

existen en la organización en la que trabajas o en la que haces las prácticas. Además, se
te pide que describas los roles o posiciones que consideres ocupan un lugar
protagonista en estas redes siguiendo la terminología de Karen Stephenson.

Más específicamente, sería necesario que:

Detectes a las personas de tu organización que ocupan posiciones de hub, gatekeeper

o pulsetaker.

Especifiques las cualidades y comportamientos que caracterizan a dichas personas

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Con este trabajo terminas el análisis de los problemas de coordinación que

has venido realizando en temas anteriores.

TEMA 9 – Actividades 18
 Teoría de la Coordinación

Test

1. ¿Cuáles de los siguientes son impactos no deseados del despliegue de mecanismos de

coordinación en la organización?
A. Una reformulación de roles y políticas.
B. Ciertas personas disfrutan de privilegios especiales.
C. Los que diseñan o implantan los mecanismos exhiben nuevas formas de poder.
D. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Cuáles de estos son formas de poder derivadas de la coordinación?

A. Papeleo.
B. Regulaciones de plazos de entrega, límites de réplica, etc.
C. Reglas no escritas.
D. Ninguna de las anteriores.

3. ¿Cuál es, según Lukes, la “tercera dimensión del poder”?

A. Los poderes ocultos.
B. Los poderes de las redes informales de la organización.
C. La aceptación del dominado de serlo.
D. Ninguno de los anteriores.

4. Entre los componentes de las agendas ocultas destacan fundamentalmente:

A. Los valores.
B. Los deseos.
C. Las necesidades.
D. Ninguno de los anteriores.

5. ¿Cuáles de estas circunstancias pueden dar al traste con una reunión de trabajo?
A. Que se defiendan estereotipos distintos.
B. El desprecio profesional por el interlocutor.
C. La crítica a los métodos y procedimientos del interlocutor.
D. Ninguno de los anteriores.

TEMA 9 – Test 19
 Teoría de la Coordinación

6. ¿Cuáles son las consecuencias negativas de que en la organización se produzcan

rigideces esenciales?
A. Pueden ser la antesala de silos disfuncionales.
B. Pueden propiciar el despliegue de mecanismos de coordinación.
C. Pueden propiciar la aparición de feudos corporativos.
D. Los tres anteriores.

7. ¿Cuál es el origen de la querencia desarrollada respecto a un mecanismo de

coordinación desplegado en la organización?
A. La acción de la Dirección.
B. Proteger la tribu.
C. La rutina.
D. Ninguna de las anteriores.

8. ¿Cuáles de estas son las interrelaciones de confianza que se producen en las redes
informales?
A. Pulsetaker.
B. Cotilleo.
C. Hub.
D. Las tres anteriores.

9. ¿Cuáles de las siguientes técnicas serían aconsejables para tener una mejor
perspectiva de los comportamientos de la organización?
A. Mapas causales.
B. Análisis de redes sociales de la organización.
C. Intentar desarmar las interrelaciones detectadas.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles de los siguientes parámetros influyen en la inercia activa de las

organizaciones?
A. Tecnologías.
B. Rutinas.
C. Anteojeras.
D. Trabas.

TEMA 9 – Test 20