CASO DE APLICACIÓ N #1

Moda rápida
Cuando Amancio Ortega, un ex diseñador de modas español, abrió́ su primera tienda de ropa Zara,
su modelo de negocios era sencillo: vender prendas de vestir de alta calidad y elegantes a los
consumidores europeos conscientes de los precios.

Después tener éxito en esa misión, Ortega decidió́ enfrentar a la anticuada industria del vestido
donde el desarrollo de una prenda tardaba seis meses: desde su diseño hasta llegar a la tienda.
Ortega concibió́ la “moda rápida”, lo que implica llevar rápidamente los diseños hasta los clientes. Y
eso es exactamente lo que Zara ha logrado, ¡usando tecnología y un ejército de diseñadores!

Se ha dicho que la compañía tiene más estilo que Gap, crecimiento más rápido que Target y
experiencia logística que rivaliza con Wal-Mart. Zara, que es propiedad del grupo español minorista
Inditex, S.A., reconoce que el éxito en el negocio de la moda se basa en una regla sencilla: lograr que
productos deseados y que marcan tendencia lleguen rápidamente al mercado. Sin embargo,
conseguir esto dista mucho de ser fácil, ya que implica una comprensión clara y precisa de la moda,
la tecnología y su mercado, además de habilidad para adaptarse con rapidez a las tendencias. Inditex,
el minorista de ropa más grande del mundo considerando sus ventas internacionales, posee ocho
marcas: Zara, Zara Home, Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho y Uterqüe.

La compañía tiene más de 5,600 tiendas en 88 países, aunque Zara es responsable de dos tercios de
los ingresos de la compañía. A pesar de su presencia global, Zara no es todavía un nombre conocido
en Estados Unidos, donde solo cuenta con 50 tiendas, incluyendo su tienda insignia en Nueva York.

¿Cuál es el secreto de Zara para destacar en la moda rápida? Tarda aproximadamente dos semanas
en llevar un nuevo diseño de la mesa de dibujo al piso de ventas. Y la fábrica provee directamente a
las tiendas con nuevos diseños dos veces por semana. De esa forma, cada aspecto del negocio de
Zara contribuye a la rápida respuesta. Los gerentes de ventas en “el Cubo” —como llaman los
empleados a sus oficinas centrales con apariencia futurista— se sientan ante una larga fila de
computadoras para supervisar las ventas de cada tienda. Se enteran de cuales son los éxitos y las
fallas casi de manera instantánea. Solicitan a los diseñadores internos, quienes trabajan en equipos,
idear nuevos estilos y decidir qué telas darán la mejor combinación de estilo y precio para los nuevos
diseños. Una vez que se elabora un diseño, se envía electrónicamente a la fábrica de Zara que se
encuentra cruzando la calle; ahí ́ se elabora una muestra de la prenda. Para reducir al mínimo el
desperdicio, programas de computadora arreglan y vuelven a arreglar los patrones en los enormes
rollos de tela, antes de que una máquina realice el corte usando rayo láser. Zara produce la mayoría
de sus diseños cerca de casa: en Marruecos, Portugal, España y Turqui ́a.

Las prendas terminadas se envían de regreso a la fábrica en el plazo de una semana. Se agrega los
acabados (botones, adornos, detalles, etcétera), y cada artículo se somete a una revisión de calidad.
Las prendas que no pasan esa prueba, se desechan, mientras que las que si ́ aprueban son planchadas.
Luego, se les colocan etiquetas (para indicar a qué país se enviarán) y los pequeños dispositivos de
seguridad. Los lotes de ropa avanzan por un carrusel móvil colgados de rieles a través de un laberinto
de túneles hacia el almacén, un edificio de cuatro pisos y cinco millones de pies cuadrados
(aproximadamente del tamaño de 90 campos de futbol). Conforme los lotes de ropa se desplazan a
lo largo de los rieles, un equipo electrónico lee las etiquetas de código de barras para enviarlos al
área de almacenamiento adecuada, donde la mercancía específica se clasifica primero por país y,
luego, por tienda individual, garantizando así ́ que cada sucursal reciba exactamente el envío que le
corresponde. Desde ahí,́ la mercancía destinada a las tiendas europeas se envía a una zona de carga
y se empaca junto con otros envíos en camiones que se encargaran de la entrega. La mercancía que
se dirige a otras ubicaciones se envía por avión. Alrededor de 60,000 artículos se desplazan cada hora
—esto es, más de 2.6 millones de prendas por semana— por el vanguardista centro de distribución.
Y esto tiene lugar empleando a unos cuantos trabajadores que monitorean todo el proceso. El
sistema de producción justo a tiempo de la compañía (una idea que tomó prestada de la industria
automotriz) le da una ventaja competitiva en términos de rapidez y flexibilidad.

A pesar del éxito de Zara en la industria de la moda rápida, sus competidores están trabajando para
derrotarlos. Pero Pablo Isla, el director general, no se queda cruzado de brazos. Para mantener la
ventaja de liderazgo de Zara, está introduciendo nuevos métodos que permiten a los gerentes de
tiendas hacer pedidos y exhibir la mercancía con mayor rapidez; además, se están agregando nuevas
rutas de envío. Y la empresa finalmente dio el salto hacia el comercio minorista en línea. Un analista
pronostica que la compañía podría cuadruplicar sus ventas en Estados Unidos, la mayor parte de las
cuales se realizarán por internet.

Preguntas para el análisis:

1. ¿Qué ventajas competitivas cree que Zara persigue? ¿Cómo aprovecha esa ventaja
competitiva?
2. ¿Cómo podría ser útil el análisis FODA para los ejecutivos de Inditex? ¿Y para los gerentes
de las tiendas Zara?
3. ¿Considera que el éxito de Zara se debe a factores internos o externos, o a ambos? Explique
su respuesta.
4. ¿Qué implicaciones estratégicas tiene la incursión de Zara en el comercio minorista en línea?
(Sugerencia: Piense en términos de recursos y capacidades.)