Capítulo 4

Desarrollar una estrategia de innovación *

“Gran parte del éxito empresarial depende de la generación de nuevos conocimientos y de la

capacidad de reaccionar de forma rápida e inteligente a estos nuevos conocimientos ... Creo que el
pensamiento estratégico es un elemento necesario pero sobrevalorado del éxito empresarial. Si
sabe cómo diseñar grandes motores de motocicleta, puedo enseñarle todo lo que necesita saber
sobre estrategia en unos días. Si tiene un Ph.D. en estrategia, es poco probable que años de
trabajo le den la capacidad de diseñar excelentes motores de motocicleta nuevos ".

- Richard Rumelt (1996) California Management Review, 38, 110, sobre el debate continuo sobre
las causas de la

éxito en el mercado de motocicletas de EE. UU.

La cita anterior de un distinguido profesor de estrategia parece, en la superficie, no ser un fuerte

respaldo a su oficio particular. De hecho, ofrece un apoyo indirecto para las proposiciones
centrales de este capítulo: 1

1. 1. El conocimiento específico de la empresa, incluida la capacidad de explotarlo, es una

característica esencial del éxito competitivo.

2. 2. Una característica esencial de la estrategia corporativa debería ser, por tanto, una estrategia
de innovación, cuyo propósito sea acumular deliberadamente ese conocimiento específico de la
empresa.

3. 3. Una estrategia de innovación debe hacer frente a un entorno externo complejo y en

constante cambio, con considerables incertidumbres sobre los desarrollos actuales y futuros de la
tecnología, las amenazas competitivas y las demandas del mercado (y no del mercado).

¢. 4. Las estructuras y procesos internos deben equilibrar continuamente los requisitos

potencialmente conflictivos:
(a) identificar y desarrollar conocimientos especializados dentro de los campos tecnológicos,
funciones comerciales y productos

divisiones;

(b) explotar este conocimiento mediante la integración a través de campos tecnológicos, funciones
comerciales y divisiones de productos.

Dada la complejidad, el cambio continuo y la consiguiente incertidumbre, creemos que el llamado

enfoque racional de la estrategia de innovación, todavía dominante en la práctica y en la
enseñanza en muchas escuelas de negocios, tiene menos probabilidades de ser efectivo que un
enfoque incremental que enfatiza el ajuste continuo en a la luz de nuevos conocimientos y
aprendizajes. También argumentamos que el enfoque iniciado por Michael Porter identifica
correctamente la naturaleza de las amenazas y oportunidades competitivas que surgen de los
avances tecnológicos, y enfatiza con razón la importancia de desarrollar y proteger tecnología
específica de la empresa para permitir que las empresas se posicionen por sí mismas. contra la
competencia. Pero subestima el poder de la tecnología para cambiar las reglas del juego
competitivo al modificar los límites de la industria, desarrollar nuevos productos y cambiar las
barreras de entrada. También sobreestima la capacidad de la alta dirección para identificar y
predecir los cambios importantes fuera de la empresa y para implementar cambios radicales en las
competencias y prácticas organizativas dentro de la empresa. El Portal de innovación proporciona
un enlace a la herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que es una herramienta simple pero
poderosa para comprender dónde reside el poder en una situación empresarial.

En este capítulo, desarrollamos lo que creemos que es el marco más útil para definir e
implementar la estrategia de innovación. Proponemos que tal marco es el desarrollado por David
Teece y Gary Pisano. Da una importancia central a la dinámica

capacidades de las empresas, y distingue tres elementos de la estrategia de innovación

empresarial: (i) posiciones competitivas y nacionales; (ii) caminos tecnológicos; (iii) procesos
organizativos y de gestión. Comenzamos resumiendo el debate fundamental en la estrategia
corporativa entre los enfoques "racionalista" e "incrementalista", y argumentamos que este
último enfoque es más realista, dadas las inevitables complejidades e incertidumbres en el
proceso de innovación.

y el "incrementalista". Los principales protagonistas son Ansoff de la

escuela racionalista y Mintzberg entre los incrementalistas.

El debate cara a cara entre los dos en la década de 1990 se puede encontrar en el
Strategic Management Journal y un excelente resumen de los términos del debate se pueden
encontrar en Whittington.3

NOTA DE INVESTIGACIÓN 4.1

Temas de investigación en la estrategia de innovación

Una revisión de 342 artículos de investigación sobre la gestión estratégica de la innovación

publicados entre 1992 y 2010 identificó temas importantes en la literatura:

1. Principales iniciativas previstas y emergentes: los medios, medidas y actividades mediante las
cuales las empresas pretenden inducir mejoras en el desempeño, incluidas la 'adquisición' y la
'diversificación', que se caracterizan típicamente por una planificación deliberada sustancial, pero
también incluyen medios como 'aprendizaje ', que tienden a exhibir un fuerte componente
emergente. Gran parte de la investigación en este campo se centra en el desarrollo de nuevos
productos o proyectos técnicos, pero relativamente poca investigación ha examinado las
contribuciones de las innovaciones administrativas y de proceso.

2. Organización interna adoptada, como "prácticas", "estructura", "proceso", "organización" y

"comportamiento". La mayor parte de la investigación en esta área se ha centrado en estructuras
y procesos, pero menos en prácticas y comportamientos reales. Los temas relacionados de rutinas,
prácticas y procesos parecen ser fértiles para futuras investigaciones sobre innovación.

3. Altos gerentes y propiedad: gobernanza, "CEO", "altos", "directores", "juntas", "agencia" y

"propiedad". Los directores ejecutivos y las juntas son focos tradicionales de la gestión estratégica,
quizás sobreestimando las influencias de los individuos y la agencia. Sin embargo, solo ocho de los
223 estudios empíricos incluyen una variable independiente relacionada con la estructura de
propiedad, lo que sugiere que esto está poco investigado. Además, en la investigación de la
innovación los temas asociados de "liderazgo" e "implementación" están casi ausentes, en los 342
artículos revisados los términos "implementación" y "liderazgo" aparecen sólo tres y cinco veces,
respectivamente.

4. Utilización de recursos, como "capacidad", "conocimiento", "activos" y "financieros", que

incorpora la visión basada en recursos de los enfoques de capacidades firmes y dinámicas que son
fundamentales para la investigación y la práctica de la innovación. Sin embargo, la mayoría de las
investigaciones han examinado cómo estos recursos contribuyen a la innovación y otros
resultados del desempeño, en lugar de los procesos y prácticas que apoyan la creación y
explotación de recursos y capacidades. En otras palabras, en la mayoría de los estudios, los
"recursos" son simplemente una variable independiente, pero rara vez la variable dependiente: de
los 223 estudios empíricos revisados, "recursos" era una variable independiente en 108 casos,
pero una variable dependiente en sólo tres artículos.

5. Mejora del rendimiento: resultados de innovación como "crecimiento", "rentabilidad",

"rendimiento" y "ventaja". los

Los resultados más comunes evaluados se basan en nuevos productos y patentes. Sin embargo, los
efectos de las innovaciones organizativas y de procesos están mal representados, lo que sugiere
que los estudios deberían incluir medidas más amplias de los resultados de la innovación, como la
mejora de la productividad y el valor agregado. Los resultados relacionados con el tiempo también
están infrarrepresentados en la investigación, por ejemplo, la influencia de la innovación en la
longevidad y supervivencia de las empresas, y la importancia de los rezagos entre la innovación, la
difusión y la apropiación de beneficios privados y sociales.

6. Entornos externos, como 'mercado', 'competencia' e 'industria', que se refieren al entorno

empresarial específico de una empresa, y por 'entorno', 'incertidumbre' y 'contingencia', que
representan contingencias más fundamentales y contextos. A pesar de las afirmaciones de
generalización, casi toda la investigación revisada se basó en empresas de sectores de alta
tecnología, y solo ocho de los estudios se realizaron en industrias de tecnología media a baja. Esto
limita significativamente la relevancia de muchas investigaciones sobre estrategias de innovación.
Además, como la mayoría de los estudios simplemente tienen en cuenta solo las contingencias
ambientales de la industria y el país, los resultados de dicha investigación solo capturan
subconjuntos específicos del contexto de las relaciones subyacentes reales, en lugar de las
contingencias más fundamentales como la incertidumbre y la complejidad.

Fuente: Basado en Keupp, M.M., M. Palmié y O. Gassmann (2012) The Strategic Management of
Innovation: A Systematic Review and Paths for Future Research, International Journal of
Management Reviews, 14 (4), 367–390.

ESTRATEGIA RACIONALISTA

La estrategia "racionalista" ha sido fuertemente influenciada por la experiencia militar, donde la

estrategia (en principio) consiste en los siguientes pasos: (i) describir, comprender y analizar el
entorno; (ii) determinar un curso de acción a la luz del análisis; (iii) llevar a cabo el curso de acción
decidido. Este es un "modelo lineal" de acción racional: evaluar, determinar y actuar. El
equivalente corporativo es DAFO: el análisis de las fortalezas y debilidades corporativas a la luz de
las oportunidades y amenazas externas. Este enfoque es destinado a ayudar a la empresa a:

Sea consciente de las tendencias en el entorno competitivo. Prepárate para un futuro cambiante.
Asegúrese de que se preste suficiente atención a largo plazo, dadas las presiones para
concentrarse en el día a día.

Asegurar la coherencia en objetivos y acciones en organizaciones grandes, funcionalmente

especializadas y dispersas geográficamente.

Desde 2005, los consultores de gestión internacional Booz Allen Hamilton han realizado una
encuesta sobre el gasto y el rendimiento de la innovación en las 1000 empresas más grandes del
mundo. La encuesta más reciente encontró que siguen existiendo diferencias significativas entre el
gasto en innovación en diferentes sectores y regiones. Por ejemplo, la intensidad de I + D (gasto en
I + D dividido por las ventas, expresado como%) fue un promedio del 13% en las industrias de
software y salud, 7% en electrónica, pero solo 1-2% en sectores más maduros. De las 1000
empresas estudiadas, que representan un gasto anual en I + D de 447.000 millones de dólares
EE.UU., el 95% de este gasto se realizó en EE.UU., Europa y Japón.

Sin embargo, como la mayoría de los estudios de innovación y desempeño (ver el Capítulo 12 para
una revisión), no encuentran correlación entre el gasto en I + D, el crecimiento y el desempeño
financiero o del mercado. Argumentan que es cómo se gestiona la I + D y se traduce en nuevos
procesos, productos y servicios exitosos lo que cuenta más. En general, identifican dos factores
que son comunes a aquellas empresas que constantemente aprovechan su gasto en I + D: una
fuerte alineación entre la innovación y las estrategias corporativas; y mucha atención a las
necesidades de los clientes y del mercado. Esto no sugiere que exista una única estrategia óptima
para la innovación, sino que argumentan que se pueden observar tres grupos distintos de buenas
prácticas:

Impulsores de tecnología, que se centran en explorar y desarrollar nuevas tecnologías y

combinarlas con necesidades insatisfechas, con sólidas capacidades de gestión de proyectos y
riesgos.

Buscadores de necesidades, que apuntan a ser los primeros en el mercado, identificando las
necesidades emergentes de los clientes, con sólidas capacidades de diseño y desarrollo de
productos.

Lectores de mercado, cuyo objetivo es ser seguidores rápidos y realizar análisis detallados de la
competencia, con una fuerte innovación de procesos.

Concluyen que "¿Existe una mejor estrategia de innovación? No

… ¿Existe una mejor estrategia de innovación para una empresa determinada? Sí ... la clave del
éxito de la innovación no tiene nada que ver con la cantidad de dinero que gasta. Está
directamente relacionado con el esfuerzo realizado para alinear la innovación con la estrategia y
sus clientes, y para gestionar todo el proceso con disciplina y transparencia ”(p. 16).

Fuente: Basado en Jaruzelski, B., Loehr, J. y Holman, R. (2011) The Global Innovation lOOO, Booz
Allen Hamilton Annual Innovation Survey. Estrategia y negocios, 65. www.strategy-
business.com/article/11404

Sin embargo, como ha señalado John Kay, la metáfora militar puede

ser engañoso.4

Los objetivos corporativos son diferentes de los militares

unos: a saber, establecer una competencia distintiva que les permita satisfacer a los clientes mejor
que la competencia, y no movilizar recursos suficientes para destruir al enemigo (tal vez con la
excepción de algunas empresas de Internet). La concentración excesiva en el "enemigo" (es decir,
competidores corporativos) puede resultar en estrategias

enfatizando grandes compromisos de recursos para el establecimiento del poder de monopolio, a

expensas de nichos de mercado rentables y del compromiso de satisfacer las necesidades de los
clientes (ver Nota de investigación 4.2).

Más importante aún, los expertos profesionales, incluidos los gerentes, tienen dificultades para
evaluar con precisión su situación real, esencialmente por dos razones. Primero, su entorno
externo es complejo, involucra a competidores, clientes, reguladores, etc. y cambios rápidos,
incluidos cambios técnicos, económicos, sociales y políticos. Por lo tanto, es bastante difícil
comprender las características esenciales del presente, y mucho menos predecir el futuro (véase el
recuadro 4.1). En segundo lugar, los gerentes de las grandes empresas no están de acuerdo con las
fortalezas y debilidades de sus empresas, en parte porque su conocimiento de lo que sucede
dentro de la empresa es imperfecto.

critica la planificación estratégica formal:

Primero, la formalización socava las contribuciones de la planificación. En segundo lugar, casi
todos los gerentes tienen creencias muy inexactas sobre sus empresas y entornos de mercado. En
tercer lugar, nadie puede pronosticar con precisión a largo plazo ... Sin embargo, los planificadores
pueden hacer que la planificación estratégica sea más realista y pueden usarla para construir
empresas más saludables, más alertas y receptivas. Pueden hacer pronósticos razonables y
utilizarlos para fomentar el estado de alerta; explotar competencias distintivas, barreras de
entrada e información patentada; ampliar los horizontes de los gerentes y ayudarlos a desarrollar
creencias más realistas; y planifique de manera que sea más fácil cambiar de estrategia más
adelante (p. 77).

Como consecuencia, las fortalezas y debilidades corporativas internas a menudo son difíciles de
identificar antes del beneficio de la experiencia práctica, especialmente en campos tecnológicos
nuevos y en rápida evolución. Por ejemplo:

En la década de 1960, la compañía petrolera Gulf definió su competencias distintivas como la

producción de energía, por lo que decidió comprar una empresa de energía nuclear. La empresa
no tuvo éxito, en parte porque las fortalezas de una compañía petrolera para encontrar, extraer,
refinar y distribuir productos a base de petróleo, es decir, tecnologías de geología y procesamiento
químico, logística y mercadeo para el consumidor, eran en gran parte irrelevantes para el diseño,
la construcción y venta de reactores nucleares, donde las habilidades clave están en tecnologías
electromecánicas y en la venta a relativamente pocas, pero a menudo politizadas, empresas
eléctricas.6

En las décadas de 1960 y 1970, muchas empresas de la industria eléctrica apostaron fuertemente
por el futuro de la tecnología nuclear.

como un avance revolucionario que proporcionaría energía virtualmente gratuita. La energía

nuclear no cumplió su promesa, y las empresas solo reconocieron más tarde que las principales
oportunidades y amenazas revolucionarias para ellas provenían del almacenamiento y
manipulación de información prácticamente sin costo proporcionado por las mejoras en
semiconductores y tecnologías relacionadas.7

En la década de 1980, analistas y profesionales predijeron que la "convergencia" de las tecnologías

informáticas y de las comunicaciones a través de la digitalización reduciría las barreras de entrada
de las empresas de ordenadores centrales en los equipos de telecomunicaciones, y viceversa.
Muchas empresas intentaron diversificarse en el otro mercado, a menudo mediante adquisiciones
o alianzas, por ejemplo, IBM compró Rohm, AT&T compró NCR. La mayoría no tuvo éxito, en parte
porque los requisitos de software en los mercados de telecomunicaciones y oficinas eran muy
diferentes.8

De manera similar, la década de 1990 vio compromisos en los campos de rápido movimiento de
las TIC (tecnología de la información y la comunicación) donde las expectativas iniciales sobre
oportunidades y complementariedades se han visto defraudadas. Por ejemplo, las inversiones de
las principales empresas de medios en Internet a finales de la década de 1990 tardaron más de
una década en resultar rentables: persisten los problemas para entregar productos a los
consumidores y cobrar por ellos, y la publicidad sigue siendo ineficaz.9

ESTRATEGIA INCREMENTALISTA

Dadas las condiciones de incertidumbre, los "incrementalistas" sostienen que la comprensión

completa de la complejidad y el cambio es imposible: nuestra capacidad tanto para comprender el
presente como para predecir el futuro es, por tanto, inevitablemente limitada. Como
consecuencia, los profesionales exitosos (ingenieros, médicos y políticos, así como gerentes de
empresas) no siguen, en general, estrategias defendidas por los racionalistas, sino estrategias
incrementales que reconocen explícitamente que la empresa solo tiene un conocimiento muy
imperfecto de su entorno. de sus propias fortalezas y debilidades, y de las tasas y direcciones
probables de cambio en el futuro. Por lo tanto, debe estar dispuesto a adaptar su estrategia a la
luz de la nueva información y comprensión, que

debe buscar conscientemente obtener. En tales circunstancias, el procedimiento más eficaz es:

1. 1. Dar pasos deliberados (o cambios) hacia el objetivo establecido.

2. 2. Medir y evaluar los efectos de los pasos (cambios).

3. 3. Ajuste (si es necesario) el objetivo y decida el siguiente paso (cambiar).

Esta secuencia de comportamiento tiene muchos nombres, como incrementalismo, ensayo y

error, "chúpalo y verás", confusión y aprendizaje. Cuando se realiza deliberadamente y se basa en
un sólido conocimiento previo, tiene un barniz más respetable, como:

Síntoma → diagnóstico → tratamiento → diagnóstico → ajustar el tratamiento → cura (para

médicos que tratan con pacientes).

Diseño → desarrollo → prueba → ajustar diseño → volver a probar

→ operar (para ingenieros que realizan innovaciones en productos y procesos).

Las estrategias corporativas que no reconocen las complejidades del presente y las incertidumbres
asociadas con el cambio y el futuro, ciertamente serán rígidas, probablemente estarán
equivocadas y serán potencialmente desastrosas si se implementan por completo (Estudio de caso
4.1). Pero esta no es una razón para rechazar el análisis y la racionalidad en la innovación.

administración. Por el contrario, en condiciones de complejidad y cambio continuo, se puede

argumentar que las estrategias "incrementalistas" son más racionales (es decir, más eficientes)
que las estrategias "racionalistas". Tampoco es una razón para rechazar todas las nociones de
planificación estratégica. Los objetivos originales de los "racionalistas" para la planificación
estratégica, establecidos anteriormente, siguen siendo completamente válidos. Las corporaciones,
y especialmente las grandes, sin ninguna estrategia estarán mal equipadas para hacer frente a las
oportunidades y amenazas emergentes: como observó Pasteur, "... el azar favorece solo a la
mente preparada" .12

ESTUDIO DE CASO 4.1

Los límites de la estrategia racional

El análisis que invita a la reflexión de Jonathan Sapsed de las estrategias corporativas de entrada a
los nuevos medios digitales11 concluye que el enfoque racionalista de la estrategia en las
industrias emergentes es propenso al fracaso. Debido a la incertidumbre intrínseca en tal área, es
imposible pronosticar con precisión y predecir las circunstancias en las que se basará la estrategia
racionalista, por ejemplo, como recomienda Porter. Sapsado El libro incluye estudios de casos de
empresas que han seguido el enfoque racional clásico y, posteriormente, se han visto frustradas
sus estrategias.

Un ejemplo es Pearson, el gran conglomerado de medios, que realizó un análisis FODA en

respuesta a los desarrollos en los medios digitales. La estrategia mostró los fuertes activos del
grupo en la publicación impresa y la radiodifusión, pero percibió debilidades en los nuevos medios.
Habiendo establecido sus "brechas" en la capacidad, Pearson buscó una empresa multimedia
atractiva para cubrir la brecha. Adquirió costosamente Mindscape, una pequeña empresa
californiana. La estrategia fracasó y Mindscape se vendió por una pérdida de

£ 212 millones cuatro años después, y Pearson anuncia su salida del mercado emergente de
multimedia de consumo.

La estrategia fracasó por varias razones. Primero, desconocimiento de la tecnología y el mercado;

segundo, una evaluación errónea de la posición de Mindscape; y tercero, la falta de conocimiento
de las actividades multimedia que ya se encuentran dentro del grupo. Los ejercicios de estrategia
formal que precedieron a la acción fueron propensos a malas interpretaciones y desinformación.
El desapego de las operaciones recomendadas por la estrategia racionalista exacerbó la
IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN

Este debate tiene dos conjuntos de implicaciones para los gerentes. El primero se refiere a la
práctica de la estrategia empresarial, que debe verse como una forma de aprendizaje empresarial,
desde el análisis y la experiencia, cómo afrontar de forma más eficaz la complejidad y el cambio.
Las implicaciones para los procesos de formación de estrategias son las siguientes:

Dada la incertidumbre, explore las implicaciones de un alboroto

de posibles tendencias futuras.

Asegurar una amplia participación y canales de comunicación informales.

Fomentar el uso de múltiples fuentes de información, debate y escepticismo.

Espere cambiar las estrategias a la luz de evidencia nueva (y a menudo inesperada).

La segunda implicación es que la práctica de gestión exitosa nunca es completamente

reproducible. En un mundo complejo, ni el gerente en ejercicio más escrupuloso ni la gerencia más
rigurosa

El académico puede estar seguro de identificar, y mucho menos evaluar, todos los ingredientes
necesarios en ejemplos reales de prácticas de gestión exitosas. Además, las condiciones de
cualquier reproducción (inevitablemente imperfecta) de una práctica de gestión exitosa diferirán
de la original, ya sea en términos de empresa, país, sector, condiciones físicas, estado de los
conocimientos técnicos o habilidades organizativas y normas culturales.

Por lo tanto, en condiciones de complejidad y cambio, en otras palabras, las condiciones para
gestionar la innovación, no existen recetas fácilmente aplicables para una práctica de gestión
exitosa. Ésta es una de las razones por las que se producen continuos cambios en la forma de
gestión (véase el recuadro 4.2). El aprendizaje útil de la experiencia y el análisis de otros
necesariamente requiere lo siguiente:

1. Una lectura crítica de la evidencia subyacente a cualquier afirmación de haber identificado los
factores asociados con el éxito de la gestión. Compare, por ejemplo, las explicaciones del éxito de
Honda en su penetración en el mercado de motocicletas de los EE. UU. En la década de 1960,
dadas (i) por el Boston Consulting Group: explotación de las reducciones de costos a través de la
inversión en la fabricación y el aprendizaje de la producción en forma deliberada y específica.

segmentos de mercado específicos; 13

y (ii) por Richard Pascale:

flexibilidad en la estrategia de mercado de productos en respuesta a señales de mercado no

planificadas, diseño de productos de alta calidad, fabricación

inversión en respuesta al éxito del mercado.14

El debate tiene

ha sido revivido recientemente, aunque no resuelto, en la Revisión de la Gestión de California.15

2. Una comparación cuidadosa del contexto de una práctica de gestión exitosa, con el contexto de
la empresa, la industria, la tecnología y

país en el que se podría reutilizar la práctica. Por ejemplo, una conclusión sólida de la investigación
y la experiencia en administración es que los ingredientes principales en la implementación exitosa
de la innovación son los vínculos efectivos entre las funciones dentro de la empresa y con fuentes
externas de conocimiento científico y de marketing relevante. Aunque es muy útil para la gestión,
este conocimiento tiene sus límites. Las conclusiones de una empresa farmacéutica de que los
vínculos clave se encuentran entre la investigación universitaria y el desarrollo de productos son
profundamente engañosas para una empresa de automóviles, donde los vínculos clave se
encuentran entre el desarrollo de productos, la fabricación y la cadena de suministro. E incluso
dentro de cada una de estas industrias, los vínculos importantes pueden cambiar con el tiempo. En
la industria farmacéutica, las disciplinas académicas clave están cambiando de la química para
incluir más biología. Y en los automóviles, la informática y las habilidades asociadas se han vuelto
importantes para el desarrollo de "prototipos virtuales" y para los vínculos entre el desarrollo de
productos, la fabricación y la cadena de suministro.16

Las empresas estadounidenses están preocupadas por la amnesia corporativa ".

- Título del artículo de The Economist, 20 de abril de 1996, págs. 69-70 Arriba hay dos ejemplos no
atípicos de cambios en la moda y la práctica de gestión que reflejan la incapacidad de

cualquier receta para una buena gestión reflejar las complejidades de

lo real, y poner experiencias exitosas en el pasado en el contexto de la función, firma, país,
tecnología, etc. Más recientemente, una encuesta de 475 empresas globales realizada por Bain
and Co. mostró que la proporción de empresas que utilizan herramientas de gestión asociadas con
la reingeniería de procesos comerciales, las competencias básicas y la gestión de la calidad total ha
ido disminuyendo desde mediados de la década de 1990. Pero siguen siendo más altos que las
herramientas desarrolladas más recientemente asociadas con la gestión del conocimiento, que
han tenido menos éxito, especialmente fuera de América del Norte (Management fashion: fading
fads. The Economist, 22 de abril de 2000, págs. 72–73).

Por definición, Blue Ocean representa todos los mercados potenciales que actualmente no existen
y deben crearse. En unos pocos casos se crean industrias completamente nuevas, como las
generadas por Internet, pero en la mayoría de los casos se crean desafiando los límites de las
industrias y mercados existentes. Por lo tanto, tanto los operadores tradicionales como los nuevos
participantes pueden desempeñar un papel.

Distinguen las estrategias del Océano Azul comparándolas con el pensamiento estratégico
tradicional, al que se refieren como estrategias del Océano Rojo:

1. Cree un espacio de mercado sin competencia, en lugar de competir en el espacio de mercado

existente.

2. Hacer que la competencia sea irrelevante, en lugar de vencer a los competidores.

3. Crear y capturar nueva demanda, en lugar de luchar por los mercados y clientes existentes.

4. Romper el equilibrio tradicional entre valor / costo: alinear todo el sistema de actividades de
una empresa en pos de la diferenciación y el bajo costo.

En muchos casos, se crea un océano azul donde una empresa crea valor al reducir costos y al
mismo tiempo ofrecer algo nuevo o diferente. En su estudio de 108 estrategias de empresas,
encontraron que solo el 14% de las innovaciones creaban nuevos mercados, mientras que el 86%
eran extensiones de línea incrementales. Sin embargo, el 14% de las innovaciones de Blue Ocean
representaron el 38% de los ingresos y el 61% de las ganancias.
INNOVACIÓN "LIDERAZGO" VERSUS "SEGUIMIENTO"

Finalmente, según Porter, las empresas también deben decidir entre dos estrategias de mercado:
17

1. "Liderazgo" en innovación: las empresas aspiran a ser las primeras en comercializar, basándose
en el liderazgo tecnológico. Esto requiere un fuerte compromiso corporativo con la creatividad y la
asunción de riesgos, con vínculos estrechos tanto con las principales fuentes de nuevos
conocimientos relevantes como con las necesidades y respuestas de los clientes.

2. "Seguidores" de la innovación: en el que las empresas aspiran a llegar tarde al mercado,

basándose en la imitación (aprendizaje) de la experiencia de los líderes tecnológicos. Esto requiere
un fuerte compromiso con el análisis y la inteligencia de la competencia, con la ingeniería inversa
(es decir, probar, evaluar y desarmar los productos de la competencia, para comprender cómo
funcionan, cómo son fabricados y por qué atraen a los clientes), y la reducción de costos y el
aprendizaje en la fabricación.

Sin embargo, en la práctica, la distinción entre "innovador" y "seguidor" es mucho menos clara.
Por ejemplo, un estudio de las estrategias de producto de 2273 empresas encontró que los
pioneros del mercado continúan realizando altos gastos en I + D, pero que es más probable que
esta I + D posterior esté dirigida a innovaciones incrementales menores. Surge un patrón en el que
las empresas pioneras no mantienen su estrategia histórica de liderazgo en innovación, sino que
se centran en aprovechar sus competencias en innovaciones incrementales menores. Por el
contrario, las empresas que ingresan tarde parecen seguir una de dos estrategias muy diferentes.
La primera se basa en competencias distintas de la I + D y el desarrollo de nuevos productos, por
ejemplo, una distribución superior o una mayor promoción o apoyo. La segunda estrategia, más
interesante, es centrarse en importantes proyectos de desarrollo de nuevos productos en un
esfuerzo por competir con la empresa pionera.18

Sin embargo, este ejemplo también revela las debilidades esenciales del marco de análisis y acción
de Porter. Como ha señalado Martin Fransman, el personal técnico de empresas como IBM en la
década de 1970 conocía bien las tendencias en la tecnología de semiconductores y sus posibles
efectos en la posición competitiva de los productores de mainframe.19 IBM, de hecho, hizo al
menos una contribución importante a los desarrollos en la nueva tecnología revolucionaria:
microprocesadores RISC. Sin embargo, a pesar de este conocimiento, ninguna de las firmas
establecidas demostró ser capaz durante los próximos 20 años de lograr el objetivo principal de la
estrategia, según lo definido por Porter: "... encontrar un puesto ... donde una empresa pueda

defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o puede influir en ellas a su favor ”.

Al igual que muchas economías industriales convencionales, el marco de Porter subestima el

poder del cambio tecnológico para transformar las estructuras industriales y sobreestima el poder
de los gerentes para decidir e implementar estrategias de innovación. O, dicho de otra forma,
subestima la importancia de las trayectorias tecnológicas y de las competencias tecnológicas y
organizativas específicas de la empresa para explotarlas. Las grandes empresas de ordenadores
centrales no podían controlar la trayectoria de los semiconductores. Aunque tuvieran lo necesario
competencias tecnológicas, sus competencias organizativas estaban orientadas a vender
productos caros en un mercado focalizado, en lugar de una gama proliferante de productos
baratos en una gama cada vez mayor de mercados (todavía) desenfocados.

Estas deficiencias del marco de Porter en su tratamiento de la tecnología y la organización

corporativas lo llevaron a subestimar las limitaciones de las empresas individuales para elegir sus
estrategias de innovación. En particular, la base de productos establecida de una empresa y las
competencias tecnológicas relacionadas influirán en la gama de campos tecnológicos y sectores
industriales en los que puede aspirar a competir en el futuro. Las empresas de productos químicos
no se diversifican en la fabricación de productos electrónicos y viceversa. Es muy difícil (pero no
imposible, ver, por ejemplo, el caso de Nokia en el caso de estudio 9.2) que una empresa que
fabrica textiles tradicionales tenga una estrategia de innovación para desarrollar y fabricar
computadoras.20

Además, siempre surgen oportunidades de los avances en el conocimiento, de modo que:

Las empresas y las tecnologías no encajan perfectamente en estructuras industriales

predeterminadas y estáticas. En particular, las empresas de las industrias química y eléctrica-
electrónica suelen estar activas en varios mercados de productos y también crean otros nuevos,
como las computadoras personales. Las innovaciones realmente nuevas (a diferencia de las
radicales o incrementales), que implican alguna discontinuidad en la base tecnológica o de
marketing de una empresa, son en realidad muy comunes.21

Los avances tecnológicos pueden aumentar las oportunidades de innovación rentable en los
llamados sectores maduros. Véanse, por ejemplo, las oportunidades generadas en los últimos 15
años por las aplicaciones de TI en marketing, distribución y coordinación en empresas como
Benetton.22 Véase también las crecientes oportunidades para la innovación basada en la
tecnología en actividades de servicios tradicionales como la banca, tras inversiones masivas en
equipos de TI y competencias de software relacionadas.23

Las empresas no se quedan estancadas en el medio como predijo Porter. John Kay ha demostrado
que las empresas con costos medios y calidad media en comparación con la competencia logran
rendimientos de inversión más altos que aquellas con estrategias bajas-bajas o altas-altas.2 ¢
Además, algunas empresas logran una combinación de alta calidad y bajo costo en comparación a
los competidores y esto genera altos rendimientos financieros. Estas y otras cuestiones
relacionadas con la estrategia del producto se analizarán en el Capítulo 9.

También hay poco lugar en el marco de Porter para los problemas de

implementar una estrategia:

Las organizaciones que son grandes y especializadas deben ser capaces de aprender y cambiar en
respuesta a nuevas oportunidades y amenazas, a menudo imprevistas. Esto no sucede
automáticamente, sino que debe gestionarse conscientemente. En particular, la transferencia
continua de conocimiento e información a través de las fronteras funcionales y divisionales es
esencial para una innovación exitosa. Los estudios confirman que la gestión explícita de
competencias en diferentes divisiones comerciales puede ayudar a crear innovaciones radicales,
pero que tales interacciones exigen atención a los roles de liderazgo, la composición del equipo y
las redes informales.25

Los elementos del marco de Porter se han contradicho como resultado de cambios organizativos y
tecnológicos relacionados. Los beneficios de las relaciones sin confrontación con proveedores y
clientes se han hecho evidentes.

En lugar de negociar en lo que parece ser un juego de suma cero, los vínculos de cooperación con
clientes y proveedores pueden aumentar la competitividad, mejorando tanto el valor de las
innovaciones para los clientes como la eficiencia con la que se les suministra26.

Según una encuesta sobre estrategias de innovación en las empresas más grandes de Europa, algo
más del 35% respondió que los conocimientos técnicos que obtienen

de sus proveedores y clientes es muy importante para sus propias actividades innovadoras.27

Christensen y Raynor proporcionan un resumen reciente y equilibrado de los méritos relativos de

los enfoques de estrategia racional versus incremental:

… La competencia central, como la usan muchos gerentes, es una noción peligrosamente

introspectiva. La competitividad se trata mucho más de hacer lo que los clientes valoran, que de
hacer lo que cree que es bueno en ... el problema con la competencia central / no con la
categorización de su competencia central es que lo que podría parecer una actividad secundaria
hoy en día podría convertirse en absolutamente competencia crítica dominar de manera
patentada en el futuro, y viceversa ... los procesos emergentes deben dominar en circunstancias
en las que el futuro es difícil de leer y no está claro cuál debe ser la estrategia correcta ... el
proceso de estrategia deliberada debe dominar una vez Una estrategia ganadora se ha vuelto
clara, porque en esas circunstancias la ejecución efectiva a menudo marca la diferencia entre el
éxito y el fracaso.
los beneficios del monopolio fluyen de esto. Otros argumentan que esto es demasiado arriesgado
y que la estrategia de innovación óptima es Fast Second, o seguidor. Sin embargo, Buisson y
Silberzahn (2010) examinaron 24 casos de innovación y encontraron que ninguna estrategia era
inherentemente superior.

r. En cambio, argumentan que la dominación del mercado se logra mediante el uso de cuatro tipos
de avances, por separado o simultáneamente.

Usan dos dimensiones para clasificar varios productos: si un producto representa la creación de un
submercado o no, y si un producto logró una dominación efectiva, para crear cuatro cuadrantes,
por ejemplo:

La aspiradora sin bolsa de Dyson, el scooter de tres ruedas MP3 de Piaggio y la máquina de
espresso personal Nespresso de Nestlé son ejemplos de creación y dominación del submercado.

El reproductor de MP3 iPod de Apple y el motor de búsqueda de Google son ejemplos del dominio
del mercado de un submercado preexistente: el mercado de lectores de MP3 en el caso del iPod y
el mercado de los motores de búsqueda en el caso de Google.

El Newton PDA de Apple es un ejemplo bien conocido de intento fallido de dominación de un

submercado preexistente: aunque el CEO de Apple presentó el término PDA en el Consumer
Electronic Show el 7 de enero de 1992, el Casio PF-15155-36, reconocido como el primero PDA,
había sido lanzado casi 10 años antes, en mayo de 1983.

Iridium de Motorola es el intento de creación de mercado de satélites móviles de Motorola.

Iridium comenzó a funcionar el 1 de noviembre de 1998, pero pasó al Capítulo 11 el 13 de agosto
de 1999. IBM Simon Personal Communicator, el resultado de una empresa conjunta entre IBM y
BellSouth, es el primer intento de teléfono inteligente menos conocido.

Su estudio sugiere que la innovación que conduce a la dominación del submercado no es el

resultado de las estrategias Blue Ocean o Fast Second, sino que se logra mediante el uso de cuatro
tipos de avances, por separado o simultáneamente:

Avance tecnológico: una nueva tecnología que termina dominando la tecnología incumbente

Avance del modelo de negocio: una nueva forma de crear valor a través de la explotación de
oportunidades de negocio.

Avance de diseño: una nueva forma de diseñar un producto sin cambiarlo profundamente. Esto se
relaciona con la interfaz entre el producto y el cliente, que es un factor importante de adopción.

Avance de procesos: una nueva forma de hacer las cosas (fabricación, logística, cadena de valor,
etc.).
_______________________________________________________________________________

4.2 Las capacidades dinámicas de las empresas

Teece y Pisano29

integrar las diversas dimensiones de la innovación

estrategia identificada previamente en lo que ellos llaman el enfoque de "capacidades dinámicas"

para la estrategia corporativa, que subraya la importancia del cambio dinámico y el aprendizaje
corporativo:

Esta fuente de ventaja competitiva, las capacidades dinámicas, enfatiza dos aspectos. Primero, se
refiere al carácter cambiante del medio ambiente; En segundo lugar, enfatiza el papel clave de la
gestión estratégica en la adaptación, integración y

reconfigurar las habilidades organizativas internas y externas, los recursos y las competencias
funcionales hacia un entorno cambiante (p. 537).

Para ser estratégica, una capacidad debe adaptarse a las necesidades de un usuario (para que
haya clientes), única (para que los productos / servicios puedan tener un precio sin demasiada
consideración por la competencia) y difícil de replicar (para que las ganancias no competir) (p.
539).

Proponemos el argumento de que las dimensiones estratégicas de la empresa son sus procesos
gerenciales y organizativos, su posición actual y los caminos disponibles para ella. Por procesos de
gestión nos referimos a la forma en que se hacen las cosas en la empresa, o lo que podríamos
denominar sus "rutinas" o patrones de práctica y aprendizaje actuales. Por cargo, nos referimos a
su dotación actual de tecnología y propiedad intelectual, así como a su base de clientes y
relaciones upstream con proveedores. Por caminos nos referimos a las alternativas estratégicas
disponibles para la empresa y al atractivo de las oportunidades que se avecinan (págs. 537– 541,
cursiva nuestra).

INSTITUCIONES: FINANZAS, GESTIÓN Y GOBIERNO CORPORATIVO

Los comportamientos innovadores de las empresas están fuertemente influenciados por las
competencias de sus gerentes y las formas en que su desempeño es juzgado y recompensado (y
castigado). Los métodos de juicio y recompensa varían considerablemente entre países, de
acuerdo con sus sistemas nacionales de gobierno corporativo: en otros

es decir, los sistemas para ejercer y cambiar la propiedad y el control corporativos. En términos
generales, podemos distinguir dos sistemas: uno que se practica en Estados Unidos y Reino Unido;
y el otro en Japón, Alemania y sus vecinos, como Suecia y Suiza. En su libro Capitalismo contra
capitalismo, Michel Albert llama al primero el

"Anglosajón" y el segundo la variedad "Nippon-Renania". 30 A

Continúa un animado debate sobre las características esenciales y el desempeño de los dos
sistemas, en términos de innovación y otras variables de desempeño. La Tabla 4.1 se basa en una
variedad de fuentes e intenta identificar las principales diferencias que afectan el desempeño
innovador.

En el Reino Unido y los EE. UU., La propiedad corporativa (accionistas) está separada del control
corporativo (administradores), y los dos están mediados a través de un mercado de valores activo.
Se puede persuadir a los inversores de que posean acciones solo si existe la expectativa de
aumentar las ganancias y el valor de las acciones. Pueden cambiar sus inversiones con relativa
facilidad y. Por otro lado, en países con estructuras de gobierno como las de Alemania o Japón, los
bancos, proveedores y clientes están más fuertemente ligados a las empresas en las que invierten.

Estas diferencias contribuyen a diferentes patrones de inversión e innovación. Por ejemplo, desde
entonces el sistema estadounidense ha sido más eficaz en la generación de recursos para explotar
oportunidades radicalmente nuevas en TI y biotecnología, mientras que los países fuertemente
influenciados por las tradiciones alemana y japonesa persistieron en invertir fuertemente en I + D
en industrias y tecnologías establecidas, como bienes de equipo y automotor. Las empresas
japonesas han demostrado ser incapaces de repetir en telecomunicaciones, software,
microprocesadores e informática sus éxitos tecnológicos y competitivos en

electrónica de consumo.31

Las empresas alemanas han tardado en explotar

posibilidades radicalmente nuevas en TI y biotecnología, 32 y ha habido críticas sobre elecciones
costosas y poco gratificantes en la estrategia corporativa, como la entrada de Daimler-Benz en la
industria aeroespacial.33

Los sistemas nacionales de innovación influyen claramente en el ritmo y la dirección de la

innovación de las empresas nacionales, y viceversa, pero las empresas más grandes también
aprenden y aprovechan la innovación de otros países (cuadro 4.2). Las empresas tienen al menos
tres razones para monitorear y aprender del desarrollo de las competencias tecnológicas,
productivas y organizativas de los sistemas nacionales de innovación, y especialmente de aquellos
que están creciendo y son fuertes:

1. Serán la fuente de empresas con una fuerte capacidad de competir a través de la innovación.
Por ejemplo, más allá de Japón, otros

Los países de Asia oriental están desarrollando sólidos sistemas de innovación. En particular,
empresas comerciales en Corea del Sur y Taiwán. Tras el colapso del Imperio Ruso, también
podemos anticipar el resurgimiento de fuertes sistemas de innovación en la República Checa y
Hungría.

2. También son fuentes potenciales de mejora en la gestión empresarial de la innovación y en los

sistemas nacionales de innovación. Sin embargo, como veremos a continuación, comprender,
interpretar y aprender lecciones generales de los sistemas extranjeros de innovación es una tarea
difícil. La eficacia de la innovación se ha vinculado con intereses nacionales e ideológicos más
amplios, lo que hace más difícil separar los hechos de las creencias. Tanto la prensa empresarial
como la educación empresarial están dominadas por el idioma inglés y los ejemplos anglosajones.

3. Finalmente, las empresas pueden beneficiarse más específicamente de la tecnología generada

en los sistemas de innovación extranjeros. Una alta proporción de grandes empresas europeas
conceden gran importancia a

fuentes extranjeras de conocimiento técnico, ya sea obtenido a través de empresas afiliadas (es
decir, inversión extranjera directa) y empresas conjuntas, vínculos con proveedores y clientes o
ingeniería inversa. En general, les resulta más difícil aprender de Japón que de América del Norte y
de otros lugares de Europa, probablemente debido a las mayores distancias: físicas, lingüísticas y
culturales. Por el contrario, las empresas de Asia oriental han sido muy eficaces durante los
últimos 25 años en hacer de estos canales una característica esencial de su rápido aprendizaje
tecnológico (véase el estudio de caso 4.2).
La internacionalización lenta pero significativa de la I + D es también un medio por el cual las
empresas pueden aprender de los sistemas de innovación extranjeros. Hay muchas razones por las
que las empresas multinacionales optan por ubicar la I + D fuera de su país de origen, incluido el
régimen regulatorio y los incentivos, recursos humanos más especializados o de menor costo,
proximidad a proveedores o clientes líderes, pero en muchos casos un motivo importante es
obtener acceso a o redes regionales de innovación. En general, la proporción de gasto en I + D
realizado fuera del país de origen ha aumentado de menos del 15% en 1995 a más del 25% en
2009. Sin embargo, algunos países están más avanzados en internacionalizar su I + D que otros
(Figura 4.1). En este sentido, las empresas europeas son las más internacionalizadas y las
japonesas las menos.

Estrategias tecnológicas de las empresas recién llegadas en el este de Asia

La espectacular modernización en los últimos 25 años de los países "dragón" de Asia oriental -
Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán - ha provocado un animado debate sobre sus causas.
Michael Hobday ha proporcionado nuevas e importantes perspectivas sobre cómo las empresas
comerciales de estos países lograron un rápido aprendizaje y una puesta al día tecnológica, a pesar
de los sistemas nacionales de ciencia y tecnología poco desarrollados y la falta de clientes
nacionales tecnológicamente sofisticados.

Las políticas gubernamentales proporcionaron el clima económico general favorable: orientación a

la exportación; educación básica y vocacional, con fuerte énfasis en las necesidades industriales; y
una economía estable, con baja inflación y alto ahorro. Sin embargo, fueron de gran importancia
las estrategias y políticas de empresas comerciales específicas para la asimilación efectiva de
tecnología extranjera.

El mecanismo principal para ponerse al día fue el mismo en la electrónica, el calzado, las bicicletas,
las máquinas de coser y los automóviles, a saber, el "OEM" (original efabricación de equipos). OEM
es una forma específica de subcontratación, en la que las empresas de los países en fase de
recuperación producen bienes con la especificación exacta de una empresa transnacional
extranjera (ETN) que normalmente tiene su sede en un país más rico y tecnológicamente más
avanzado. Para la TNC, el propósito es reducir costos y, para ello, ofrece asistencia a las empresas
recién llegadas en materia de control de calidad, elección de equipos y capacitación en ingeniería y
gestión.

Los fabricantes de equipos originales comenzaron en la década de 1960 y se volvieron más

sofisticados en la década de 1970. La siguiente etapa a mediados de la década de 1980 fue ODM
(diseño y fabricación propios), donde las empresas recién llegadas aprendieron a diseñar
productos para el comprador. La última etapa fue OBM (fabricación de marca propia), donde las
empresas recién llegadas comercializan sus propios productos con su propia marca (por ejemplo,
Samsung, Acer) y compiten directamente con los líderes.
Para cada etapa de ponerse al día, la posición tecnológica de la empresa debe coincidir con la
posición de mercado correspondiente, como se muestra a continuación:

APRENDER E IMITAR

Si bien la información sobre las innovaciones de la competencia es relativamente barata y fácil de

obtener, la experiencia corporativa muestra que el conocimiento sobre cómo replicar las
innovaciones de productos y procesos de la competencia es mucho más costoso y requiere más
tiempo de adquirir. Dicha imitación cuesta típicamente entre el 60 y el 70% del original y, por lo
general, tarda tres años en lograrse.34

Estas conclusiones se ilustran con los ejemplos de empresas japonesas y coreanas, en las que la
imitación muy eficaz se ha sostenido mediante inversiones cuantiosas y específicas de empresas
en educación, formación y

I + D.35

Como muestra la Tabla 4.3, los gerentes de I + D informan que la mayoría

Los métodos importantes para aprender sobre las innovaciones de la competencia fueron la I + D
independiente, la ingeniería inversa y la concesión de licencias, todos los cuales son costosos en
comparación con la lectura de publicaciones y la patente.

literatura. El conocimiento útil y utilizable no es barato. Una encuesta similar y más reciente sobre
estrategia de innovación en más de 500 grandes empresas europeas también encontró que casi la
mitad informaron de la gran importancia del conocimiento técnico que acumulaban.

mediante la ingeniería inversa de los productos de la competencia36.

por

Por ejemplo, Bookpages, una empresa de Internet del Reino Unido, se desarrolló en respuesta al
éxito de Amazon en los EE. UU. y se basó en la experiencia previa del fundador en el comercio de
libros en el Reino Unido y en un profundo conocimiento de los sistemas de TI. Sin embargo, con el
fin de recaudar recursos suficientes para seguir creciendo, el negocio se vendió posteriormente a
Amazon. El Portal de innovación muestra un videoclip con Simon Murdoch de Bookpages.

GRÁFICO 4.1 Internacionalización de la I + D por región (% del gasto en I + D fuera de la región de

origen)

Fuente: Datos derivados de J. Edler, F. Meyer-Krahmer y G. Reger (2002) Cambios en la gestión

estratégica de la tecnología: resultados de un estudio de evaluación comparativa global, RD
Management 32 (2): 149-164.

Los enfoques más formales para la recopilación de inteligencia tecnológica están menos
extendidos, y el uso de diferentes enfoques varía según la empresa y el sector (Figura 4.2). Por
ejemplo, en el sector farmacéutico, donde gran parte del conocimiento está altamente codificado
en publicaciones y patentes, estas fuentes de información se escanean de forma rutinaria y la
proximidad a la base científica se refleja en el uso generalizado de paneles de expertos. En
electrónica, las hojas de ruta de la tecnología de productos se utilizan comúnmente, junto con los
usuarios principales. Sorprendentemente (según este estudio de 26 grandes empresas), los
métodos de larga data y probados, como los estudios Delphi, el análisis de curvas en S y las citas
de patentes, no se utilizan ampliamente. El Portal de Innovación proporciona un videoclip sobre
3M sobre la discusión de los usuarios principales.

FIGURA 4.2 Uso de métodos de inteligencia tecnológica por sector

Fuente: Datos derivados de E. Lichtenthaler (2004) Procesadores de inteligencia tecnológica en las

principales multinacionales europeas y norteamericanas, RD Management, 34 (2): 121-134.