Rediseño de Procesos y Servicio Al Cliente

Área De Modernización Del Estado
Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

-ICAP-Área de Gerencia Social
PROGRAMA Y ANTOLOGÍA DEL CURSO-TALLER1

REDISEÑO DE PROCESOS Y SERVICIO AL CLIENTE
PARA LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE CENTROAMÉRICA
Facilitador:
Ing. Alan Henderson García, MAE
2007
1 Material sin valor comercial, utilizado exclusivamente con fines didácticos para funcionarios del sector público
centroamericano.
ICAP: Rediseño de procesos y servicio al cliente
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones gubernamentales están experimentando dramáticos cambios. Muchas
están pasando de los métodos tradicionales de administración a una perspectiva de calidad, en la que
el enfoque se encuentra en el cliente, de mejora continua de procesos, enfoque de equipos y
procesos impulsados por datos precisos y significativos. Esta dinámica de modernización requiere
que el personal tenga capacidad de tomar decisiones fundamentadas y científicamente válidas para
mejorar el funcionamiento y el impacto de los programas del Estado.
A raíz de eso, las instituciones y empresas estatales han iniciado, o al menos están
interesadas en iniciar, un proceso tendente a mejorar la calidad de sus servicios y para ello requieren
de la capacitación de sus grupos de facilitadores internos, para que desarrollen en sus áreas de
trabajo equipos de calidad y mejoramiento continuo que asuman la responsabilidad de transferir
conocimientos y habilidades para crear las bases del desarrollo de una cultura de servicio.
Ante esta necesidad el ICAP ofrece al Sector Público Centroamericano un programa de

capacitación sobre “Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites”. En este taller se estudiarán
una serie de herramientas relacionadas con el análisis, rediseño y simplificación de trámites
analizando tópicos tales como: el ciclo de servicio, el mapa estratégico de la calidad, diagramas de
flujo, prueba de ácido, elaboración de manuales, el análisis y rediseño de procesos.
El propósito fundamental de este programa es dotar a un grupo de funcionarios públicos de

los conocimientos, herramientas y destrezas básicos para que asuman la responsabilidad de
iniciar en sus respectivos servicios un proceso de agilización de trámites, a fin que logren ofrecer a
su clientela productos y / o servicios con alto valor agregado y que por lo tanto, sean cada vez
mejor aceptados.
1
2. ANTECEDENTES DEL ICAP
El Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) es un organismo

internacional de carácter intergubernamental al servicio de la Región Centroamericana. Fue creado
en 1954 con el nombre de Escuela Superior de Administración Pública América Central
(ESAPAC), por los gobiernos de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica, con
el propósito fundamental de capacitar al personal del sector gubernamental y de asesorar a los
gobiernos miembros en el estudio e implantación de reformas tendentes a modernizar y
sistematizar las administraciones públicas de sus respectivos países. Posteriormente, en 1961,
Panamá se integró como miembro pleno de la ESAPAC.
En 1967, como resultado de un "Plan de Operaciones" suscrito entre la Institución y la

Organización de las Naciones Unidas, se transformó en el Instituto Centroamericano de
Administración Pública, adquiriendo los siguientes objetivos a partir de ese momento:
• Colaborar con los estados miembros en el mejoramiento, modernización y armonización de sus

administraciones públicas mediante:
∗ Investigación básica y aplicada.
∗ Programas de maestría a funcionarios públicos y profesores universitarios.
∗ Servicios de cooperación técnica.
∗ Cursos de capacitación a nivel intermedio y superior.
∗ Seminarios y otros para análisis y orientación de políticas en administración pública.
• Coadyuvar con otros organismos regionales en el estudio, orientación y promoción del proceso
de integración centroamericana.
• Ofrecer colaboración técnica a los organismos e instituciones regionales en el estudio y
realización de sus reformas administrativas.
• Propiciar el intercambio de experiencias en el campo de la administración pública, que
profundicen y amplíen enfoques innovadores.
• Fomentar la cooperación horizontal entre los Estados miembros y otros Estados que deseen
colaborar.
•
Durante sus cinco décadas de existencia, la Institución ha logrado desarrollar y consolidar
sus programas de: formación; capacitación; investigación; consultoría y asistencia técnica; e
información y difusión; adaptando sus enfoques, contenidos y estrategias en función de las
demandas y necesidades de los gobiernos de los países miembros. Para mayor detalle en cuanto
a la experiencia del ICAP, se puede consultar nuestra página www.icap.ac.cr en el capítulo
“Currículo Institucional” del apartado “¿Qué es el ICAP?”
3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
El curso - taller que a continuación se describe tiene un enfoque eminentemente empírico

ya que con él se persigue desarrollar en un grupo focal de funcionarios las habilidades para llevar
a cabo o liderar procesos de mejoramiento en la calidad de los servicios, mediante la agilización de
trámites y el rediseño de procesos. Sin embargo, lo anterior no debe ir en detrimento de que se
les transfiera los conocimientos teóricos necesarios para cimentar adecuadamente su gestión en
esta materia.
2
Objetivo del programa
Objetivo general:
Desarrollar en el participante la capacidad de analizar y modificar los factores asociados
con la calidad de los servicios que inciden directamente en la atención al cliente, proporcionando
las herramientas necesarias para la eficaz participación en equipos interdisciplinarios de análisis y
simplificación de trámites dentro de un proceso de mejoramiento continuo.
Objetivos específicos:
1- Introducir al estudiante en el concepto general de análisis y rediseño de procesos para la

agilización de los trámites.
2- Dotar al participante de las bases teóricas y científicas del análisis del ciclo de servicio desde
una perspectiva gerencial en la administración pública.
3- Desarrollar en el participante la destreza necesaria para identificar los puntos críticos dentro
de los procesos.
4- Transferir a los discentes las herramientas y las habilidades requeridas para el análisis,
medición y mejoramiento de procesos y la simplificación de trámites.
Población meta
Este curso está dirigido a personal involucrado en el mejoramiento de los procesos de
trabajo en las diferentes instituciones del sector público. Para una mejor comprensión de las
técnicas de análisis y rediseño, se recomienda que los participantes posean estudios a nivel de
educación superior.
Tipo de curso
El curso-taller será altamente participativo, mediante la utilización de diferentes

herramientas didácticas.
Descripción general del evento
Se trata de un programa de capacitación de 24 horas.
La actividad académica contempla la lectura previa del material bibliográfico asignado a

cada sesión. Cada uno de los temas será cubierto por el docente-facilitador durante la primera
parte de cada sesión con participación activa de los discentes. El tiempo restante será dedicado a
diferentes actividades prácticas, con especial énfasis en el desarrollo de instrumentos para su
aplicación inmediata en sus servicios. Dentro de las actividades prácticas se incluyen: aplicación
mediante ejemplos, sesiones interactivas, análisis de casos, guías de aplicación práctica, etc., todo
lo cual contribuirá, sin lugar a dudas, a fijar el conocimiento y a desarrollar las habilidades
requeridas.
Esta metodología de curso-taller permitirá la operacionalización inmediata de los

contenidos teóricos de las sesiones, con lo cual se garantiza la fijación del conocimiento y el
desarrollo de propuestas de mejoramiento de la gestión.
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Nivel del consultor

El docente que impartiría el curso, será el Ing. Alan Henderson García, Ingeniero Industrial
con una Maestría en Administración de Empresas con énfasis en el Mejoramiento de la Calidad y
la Productividad, auditor líder certificado en ISO9001 por QSI (Quality Services International). El
Ingeniero Henderson posee un amplio conocimiento de la gestión pública centroamericana, una
gran experiencia docente y amplio conocimiento y experiencia en el rediseño de procesos y la
agilización de trámites en instituciones públicas y empresas privadas. Lo anterior será garantía de
calidad en lo que respecta a la transferencia tecnológica y los resultados del evento de
capacitación.
Nivel y reconocimiento de los cursos
Los participantes en el curso que completen los requisitos académicos se harán acreedores
a un certificado de participación, el cual tiene reconocimiento internacional para Centroamérica en
virtud de los tratados del ICAP con las principales universidades públicas de los países del Istmo.
Adicionalmente, la membresía del ICAP en otras instituciones educativas internacionales

como la AUPHA, garantiza el reconocimiento de los establecimientos educativos asociados a ellas.
Contenidos y distribución del tiempo
A continuación se presenta un detalle de los principales contenidos del programa de

capacitación y la distribución temporal. Esta propuesta temática debe asumirse como preliminar y
podría ser modificada de acuerdo con las necesidades de la organización contratante.
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TEMA / ACTIVIDAD
DÍA 1
Inauguración del evento
Enfoque de procesos
• ¿Qué es un proceso?
• Interpretación del proceso en cadena
• El concepto de valor agregado
• Enfoque sobre los requerimientos del proceso
• Los momentos de verdad
• Mapeo del ciclo del servicio
• Ventanilla para el cliente
• Los requerimientos del cliente: construcción y análisis del mapa estratégico de la
calidad
Trabajo grupal:
• Práctica sobre elaboración del ciclo de servicio
• Práctica sobre elaboración del mapa estratégico de la calidad
Bibliografía:
• Chang, Richard. “Mejora Continua de Procesos”. Ediciones Granica. Barcelona.
1996.
• Henderson, Alan. “Medir para mejorar”, San José, ICAP, 2001. Inédito.
• Koehler, Jerry y Pankowski, Joseph. “Mejora Continua en el Gobierno:
Herramientas y Métodos”. Panorama Editorial. México, 1999.
• Martínez T., Raúl. “Manual de Implantación de un Proceso de Mejoramiento de
la Calidad”. Panorama Editorial. México 1999.
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TEMA / ACTIVIDAD
DÍA 2
Herramientas para el análisis y simplificación de trámites
• Herramientas para el análisis de los procesos
• Identificación de problemas
• Modelación de sistemas
• Diagramas de flujo
• Identificación de cuellos de botella
• Análisis de causa efecto
• La comunicación asincrónica
Trabajo grupal:
• Práctica sobre diagramación de procesos
• Práctica sobre identificación de cuellos de botella y sus causas.
Bibliografía:
1996.
• Miller, Newman, Murphy y Mariani. “La resolución de problemas y el
mejoramiento de procesos como medios para lograr calidad”. USAID.
Wisconsin.
• GOAL/QPC. “Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos”.
GOAL/QPC, Massachussets,
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TEMA / ACTIVIDAD
DÍA 3
Análisis y rediseño de procesos
• Documentación y registros
• Elaboración de procedimientos
• Rediseño de procesos
• La prueba de ácido
• La técnica ESIA
• Diseño de manuales
Trabajo grupal:
• Práctica de análisis, simplificación y rediseño de trámites.
• Práctica de diseño de manuales.
Bibliografía:
1996.
• Miller, Newman, Murphy y Mariani. “La resolución de problemas y el
mejoramiento de procesos como medios para lograr calidad”. USAID.
Wisconsin.
• GOAL/QPC. “Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos”.
GOAL/QPC, Massachussets,
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4. PRODUCTOS ESPERADOS
Como productos inmediatos de este programa, cada país obtendrá:
a. Treinta y cinco funcionarios capacitados y habilitados en Rediseño de Procesos y Agilización

de Trámites.
b. A cada estudiante se le entregará una antología con el material bibliográfico que servirá de
base para el desarrollo del curso.
c. A los participantes que cumplan con los requisitos académicos del curso, se les entregará un
certificado de participación por parte del ICAP.
5. BIBLIOGRAFÍA
• Chang, Richard. “Mejora Continua de Procesos”. Ediciones Granica. Barcelona. 1996.
• Gilmore, Carol, “Gerencia de la Calidad”, Washington, D. F. OPS / OMS, Serie HSP-UNI/

Manuales Operativos Paltex, vol. III, 1996.
• GOAL/QPC. “Manual de Herramientas Básicas para el Análisis de Datos”. GOAL/QPC,
Massachussets, 1990.
• Henderson, Alan. “Gerencia de Servicio”, San José, ICAP, 1999. Inédito.
• Inteco, “Normas ISO9001: 2000”, San José, 2001.
• Juran & Gryna, “Análisis y Planeación de la Calidad”, Ed. McGraw Hill, México 1994.
• Koehler, Jerry y Pankowski, Joseph. “Mejora Continua en el Gobierno: Herramientas y

Métodos”. Panorama Editorial. México, 1999.
• Laboy Santiago, Daniel. “Más allá de nuestro horizonte: Administración para calidad total”.
Dimensión CIAPR, 1995 Año 9, Vol. 3 Julio – setiembre de 1995.
• Martínez T., Raúl. “Manual de Implantación de un Proceso de Mejoramiento de la Calidad”.

Panorama Editorial. México 1999.
• Miller, Newman, Murphy y Mariani. “La resolución de problemas y el mejoramiento de
procesos como medios para lograr calidad”. USAID. Wisconsin, s.f.
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RESUMEN CURRICULAR DEL INSTRUCTOR
Alan Henderson García

Teléfono habitación: (506) 229.1764
Celular: (506) 347-9832
email: henderson@icap.ac.cr
Apartado: 1485-2100 San José, Costa Rica
EDUCACIÓN SUPERIOR
• Master en Administración de Empresas con énfasis en Calidad y Productividad del Instituto
Tecnológico de Costa Rica.
• Licenciado en Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica.
• Auditor Líder Certificado ISO 9000 e ISO 14000.
EXPERIENCIA PROFESIONAL (desde 1985)

Actualmente
• Coordinador del Área de Gerencia Social del Instituto Centroamericano de Administración
Pública – ICAP (4 años)
• Consultor Internacional e Instructor para Centroamérica en Calidad, Servicio al Cliente,
Productividad, Control de Gestión y Planificación Estratégica (9 años).
Otros trabajos desempeñados
• Consultor de la Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud –
OPS/OMS (4 años).
• Director de la Carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad Internacional de las Américas
(1 año).
• Jefe de Crédito del Banco Nacional de Costa Rica (4 años).
• Gerente de Operaciones en Talleres Industriales Carazo Ltda (1 año).
• Ingeniero Industrial en el Instituto Costarricense de Electricidad (2 años).
• Asistente de Gerencia en Industrias García S.A. (1,5 años).
EXPERIENCIA DOCENTE (desde 1986)

• Universidad de Costa Rica: licenciatura y maestría en Tecnología de Alimentos y maestría en
Gerencia Agroempresarial.
• Instituto Tecnológico de Costa Rica: bachillerato y maestría en Administración de Empresas y
en Ingeniería en Producción Industrial.
• Instituto Centroamericano de Administración Pública - ICAP: maestría en Gerencia de la Salud
y maestría en Gerencia Social.
• Universidad Estatal a Distancia: maestría en Administración de Servicios de Salud Sostenible.
• Universidad de Puebla de México - UNED de Costa Rica: maestría en Valuación.
• Universidad Autónoma de Chiriquí, Panamá: Maestría en Administración Pública énfasis en
Gerencia Estratégica.
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ANTOLOGÍA
CONTENIDO
# Tema Página
1 Enfoque de procesos 14
2 Herramientas para el análisis y simplificación 29

de trámites
3 Rediseño de procesos 53
Guías de trabajo 86
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TEMA 1
ENFOQUE DE PROCESOS
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¿QUÉ ES UN PROCESO?
Casi todo lo que usted hace en su vida personal y profesional cotidiana es un proceso. Por ejemplo
es posible que usted deba:
• Preparar una taza de café
• Ingresar datos en su computador
• Recoger información para un informe de trabajo

Ya sea que usted realice actividades comunes como las señaladas o lleve a cabo tareas más
complejas, como investigar los orígenes del universo, usted participa en alguna clase de proceso.
Hablando simplemente un proceso es:
Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un
producto (mercadería o servicio).
Términos clave del proceso
Consideremos algunos de los términos usados en la definición de un proceso:
Tareas con valor agregado y tareas sin valor agregado
Una tarea de con valor agregado es un esfuerzo de trabajo esencial (es decir, contribuye a su
habilidad para producir un resultado del proceso).
Una tarea sin valor agregado es un esfuerzo de trabajo no esencial (es decir, no contribuye a su
habilidad para producir un resultado del proceso). Estos tipos de tarea pueden ser incluso un
obstáculo para el proceso.
Insumo y resultado
El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios para crear productos
o servicios. Es el punto inicial del proceso de producción.
El resultado consiste en el producto, información o servicio que usted brinda a otra persona o
grupo de trabajo. Es el punto final del proceso.
Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los límites del
proceso.
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Veamos dos ejemplos sencillos:
EJEMPLOS DE PROCESOS
PREPARAR CAFÉ INGRESAR DATOS EN LA

COMPUTADORA
INSUMOS Café, agua, filtro, medida, Datos, computadora

cafetera, taza
TAREAS CON VALOR • Introducir filtro • Encender la computadora
AGREGADO • Medir y agregar café • Ingresar datos usando el
• Medir y agregar agua teclado
• Encender la cafetera • Archivar los datos
• Servir café en la taza • Imprimir los datos
TAREAS SIN VALOR • Medir el café grano a • Realizar gráficos e

AGREGADO grano ilustraciones extra
• Dibujar motivos en el filtro • Traducir los datos a
• Trasladar la cafetera de un diferentes idiomas
lado a otro • Colocar un papel
transparente de color
sobre el monitor
PRODUCTO Taza de café Impresión de datos
Interpretación del proceso en cadena

La relación Proveedor-Productor-Cliente es el corazón de toda relación de proceso. Cada
eslabón en la cadena está interrelacionado y es interdependiente.
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR PRODUCTOR CLIENTE

INSUMOS PRODUCTOS
RETROALIMENTACIÓN
Expliquemos el papel que cada elemento de la cadena proveedor-productor-cliente desempeña en

el proceso de preparar café.
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El proveedor
Usted no puede preparar café sin granos de café: el insumo. El proveedor debe suministrar el
insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. En este caso, el proveedor de los
productos para preparar café puede ser una tienda de alimentos.
El productor
El productor elabora el café. Dado que es el responsable de la operación también se le conoce

como dueño del proceso. El productor es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que
asegura una operación de proceso fluida y eficaz. El productor entrega el producto conforme a los
requerimientos de los clientes del proceso.
El cliente
El cliente beberá su taza de café recién hecho. El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o
departamento que recibe el producto y determina sus requerimientos. Básicamente, hay dos
clases de clientes:
El cliente interno: persona, grupo de trabajo o departamento que trabaja para la misma
organización que el productor. Por ejemplo, usted puede ingresar datos a la computadora para los
pagos al personal de su compañía (el cliente interno).
El cliente externo: persona, grupo de trabajo o departamento que no trabaja en la misma

organización que el productor. Por ejemplo, si usted maneja una cafetería preparará café para el
cliente que lo paga.
Enfoque sobre los requerimientos del proceso
• Los requisitos incentivan la relación Proveedor-Productor-Cliente
• Todos los requerimientos están orientados por el cliente
• El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo que éste pueda
satisfacer a su vez los requerimientos de su cliente.
Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas.
REQUIRIMIENTOS = NECESIDADES + EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
¿Cuál es la diferencia entre necesidades y expectativas? Volvamos a considerar el café.

Supongamos que un cliente, Alberto, llega a su oficina y desea una taza de café. Usted lo
acompaña hasta la cafetera y le sirve una taza. Alberto toma un sorbo y le pregunta: Aj, ¿cómo
llama usted a esto?, y usted balbucea: Café…pensé que me había dicho que quería un café. Él le
responde: ¡Sí, quiero café, pero también espero que esté caliente y fuerte, no tibio y aguado!
Alberto obtuvo lo que necesitaba pero no lo que esperaba.
He aquí otro ejemplo. María es gerente de departamento en una compañía farmacéutica. Ella es la
responsable de preparar un informe semanal sobre las existencias de vitaminas en toda la
compañía. Como productora o dueña del proceso de ese informe, María tiene que confirmar los
contenidos de éste (necesidades y expectativas) con su cliente. María tiene dos clientes clave: su
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jefe inmediato (el encargado del departamento) y el equipo gerencial de la compañía. Los
requerimientos de sus clientes clave están en conflicto. ¿Qué requerimientos deberían atender
ella?
En este caso María debería concentrarse en los requerimientos de la gerencia de la compañía,

dado que es el cliente principal del informe. Después de discutirlo con los miembros de su equipo,
ella determinó que debían satisfacer los siguientes requerimientos con el informe de existencias.
NECESIDAD EXPECTATIVA
Un informe semanal sobre existencias Exacto
Claro
A doble espacio
De no más de cinco páginas
Información sobre multivitaminas separada En orden alfabético para cada categoría
de aquella sobre suplementos unitarios de
vitaminas
Entrega del informe todos los viernes Entregado antes de las 10:00 a.m.
Informe cerrado Informe entregado en un sobre y con un
sello que diga confidencial.
La retroalimentación continua es vital
Dado que cada proceso está orientado a sus clientes, es importante comunicarse con ellos para
comprobar si usted está satisfaciendo los requerimientos expresados o si éstos han cambiado. Es
necesario que este diálogo sea continuo. Usted puede juzgar su éxito mediante la mejora en la
satisfacción del cliente.
Además, es importante que en varias etapas del proceso incorpore una retroalimentación y
evaluación continua entre Cliente-Productor-Proveedor.
No espere que la retroalimentación vaya hacia usted. Solicítelo activamente a sus clientes
formulándoles preguntas, reuniendo datos y haciendo encuestas. Usted no puede determinar o
actualizar los requerimientos del proceso sin evaluar la calidad y la eficacia de su producto.
No imagine que conoce las necesidades y expectativas de sus clientes. Ya que esos
requerimientos pueden cambiar regularmente, la retroalimentación es el componente principal de
esa evaluación. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar uno existente, logre retroalimentación
de sus clientes. Si no lo consigue, es posible que pierda mucho tiempo, energía y dinero
realizando cambios innecesarios.
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MOMENTOS DE VERDAD:
CUANDO SU "PRODUCTO" ES UN SERVICIO
Albert Einstein, uno de nuestros máximos científicos y filósofos, expresaba alguna vez su
punto de vista sobre la realidad diciendo: "Dios está en los detalles. Estaba convencido de que
nada en el nivel microscópico de la existencia se dejaba al azar, todo seguía un plan. Podemos
parafrasear a Einstein para nuestros fines: la calidad del servicio está en los detalles. Es decir, la
relación entre el proveedor del servicio y los compradores del servicio existe en muchos puntos
individuales de contacto.
Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e inevitablemente algo
diferente de un producto físico sólido, especialmente con respecto a la seguridad de la calidad. Si
uno está fabricando un producto físico, como un automóvil o un televisor, se puede controlar la
calidad del producto realizando toda la manufactura en un solo sitio e inspeccionando los
productos a medida que vayan saliendo de la línea de fabricación. Pero esto no es lo que ocurre
con los servicios, como abrir cuentas corrientes en el banco o administrar medicamentos. Un
servicio "se fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi todos los casos hay muchos puntos de
entrega.
Esto quiere decir que los métodos tradicionales de la garantía de calidad, la centralización y
la inspección, ya no tienen validez. Necesitamos una nueva conceptualización de la calidad del
servicio, una que responda por el proceso fundamentalmente humano de fabricar y entregar el
producto o servicio. Jan Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adaptado
la metáfora "el momento de verdad", con base en el léxico de la tauromaquia. Carlzon le decía a
su gente: "Tenemos 50 000 momentos de verdad cada día en nuestro negocio". Según su
concepción del servicio, la compañía existe en la mente de sus clientes solamente durante
aquellos casos en que estos entran en contacto directo con aspectos específicos de su operación.
"Si usted piensa en esto por un momento", decía, "rápidamente comprende que SAS o cualquier
otra aerolínea, es el contacto entre un cliente en el mercado y un empleado de SAS que trabaja en
la línea de enlace con el público. Y cuando surge este contacto, es cuando SAS existe. Estos son
los momentos decisivos en los cuales nosotros demostramos que somos una buena o una mala
aerolínea".
Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o momento

decisivo es:
Momento de Verdad: un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio.
La idea de la gerencia del servicio sugiere que estos numerosos momentos decisivos son
los componentes fundamentales del producto del servicio. El momento de verdad es el átomo
básico de servicio, la unidad indivisible más pequeña del valor entregado al cliente. En la
formulación del modelo de gerencia del servicio, he tomado la metáfora de Carlzon sobre los
momentos de verdad literalmente y la he utilizado como una forma de concretar la concepción del
servicio a manera de producto.
¿Cuál es el servicio que usted produce y entrega? Los momentos de verdad: ni más ni
menos. Los productos físicos pueden formar parte de la interacción con el cliente en los
momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos propiamente los que constituyen el
producto. Si tomamos literal y concretamente el concepto de momentos de verdad, hay que
olvidarnos de las tareas y de los cargos y de las estructuras organizacionales y procedimientos
para empezar a pensar en términos de resultados. Podemos empezar inmediatamente a hacer un
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inventario de los momentos de verdad que experimentan nuestros clientes cuando la línea de
contacto con el público le entrega a éste el servicio. Una vez que sepamos lo que son estos
momentos de verdad, los podemos analizar uno por uno desde el punto de vista de la calidad. Se
puede empezar mejorando aquellos que requieran mejora y buscando la manera de agregar valor
a todos ellos.
Algunos momentos de verdad característicos, en una experiencia de servicio con un

hospital, son:
1. El cliente llama al hospital para pedir información.

2. El cliente saca cita.
3. El cliente llega a las ventanillas del hospital.
4. El cliente espera en la fila.
5. El guarda lo hace correrse de la fila.
6. La secretaria le realiza el papeleo.
7. El cliente va en busca de la puerta de salida.
8. El cliente se sienta en la sala de espera hasta que sea llamado.
9. El cliente busca la farmacia para su receta.
10. El cliente tiene que esperar porque el doctor llega tarde.
Uno puede continuar la lista e incluir todos los momentos de verdad que el cliente pueda
tener al ir de una ventanilla a otra, de una puerta a otra y hasta de cita en cita. Puede haber
muchos, aun cuando el encuentro no tenga acontecimientos importantes. Si no sucede nada fuera
de lo corriente, se pueden presentar otros momentos de verdad.
Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el

resultado del momento de verdad. ¿Tuvo un buen trato el cliente de parte del doctor? ¿Era el
auxiliar de enfermería simpático o rudo? ¿Llegó a tiempo el doctor? Si se retrasó, ¿qué tan afable
fue el encargado de la puerta o la enfermera para explicar la demora?
Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interacción directa
entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún anuncio de nuestro negocio, ese es
un momento de verdad; crea una impresión. Para el cliente, pasear por las instalaciones del
negocio es un momento de verdad. Entrar a un estacionamiento, caminar por un pasillo y tener
una impresión del sitio, recibir una tarjeta de citas, escuchar una voz grabada en el teléfono, llevar
un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que conducen a una impresión
sobre el servicio. La suma de todos estos posibles momentos de verdad que experimentan
nuestros clientes, humanos y no humanos, traduce la imagen del servicio.
Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos de momentos
de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas para dar una impresión de la
calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control sobre esa calidad. Los gerentes no pueden
estar presentes en todos los momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los
empleados los manejan adecuadamente. Esto significa que ellos deben confiar en la gente
trabajadora que está manejando esos momentos. En realidad, esta gente son los gerentes en
tales momentos; están manejando los momentos de verdad.
Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en alguna

forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio
comportamiento hacia el cliente. Si la gente del servicio es apática, desagradable, hostil, fría,
distante o no cooperativa, sus momentos de verdad quedan arruinados, si es amable, agradable,
afable, simpática, cooperativa y recursiva para tomar a su cargo el problema del cliente, entonces
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sus momentos de verdad brillan, y el cliente tiende a generalizar esas experiencias para toda la
imagen del servicio. Puede ser una alarmante perspectiva para algunos gerentes: el ejército de
hormigas está a cargo de eso. A veces, este simple concepto de los momentos de verdad parece
demasiado sencillo para algunos gerentes. Cuando se expone en los seminarios o en las
consultorías, a veces se ve que es necesario repetir y volver a hacer hincapié en la definición de
un momento de verdad, con el fin de ayudar a pensar más concretamente en él. A veces los
gerentes aprueban con la cabeza pero no manifiestan alguna reacción intelectual particular.
Posteriormente, cuando se verifica las consecuencias del concepto pidiéndoles que detallen
algunos momentos de verdad para su propia organización, los resultados son nulos. El concepto
es elusivamente simple. Tal vez ellos han gastado tantos años pensando en herramientas y
tareas, que el cambio hacia una orientación de resultados se hace confuso.
Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con
nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del
servicio y virtualmente la calidad del producto. ¿Cuántos momentos de verdad hay en nuestro
negocio en un día determinado? Quentin McKenna, presidente de Kennametal, estimaba que en
las operaciones de todo el mundo en la compañía había un contacto con un cliente para
Kennametal cada dos segundos cada día, y que dar apoyo a este contacto externo quiere decir 60
casos por segundo y por día.
Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como Kennametal o Scandinavian

Airlines, pero casi con seguridad podemos decir que cada día se presentan varios centenares, y
cada uno de ellos se debe manejar hacia un resultado positivo si uno espera renovar la lealtad del
cliente una y otra vez. Es importante recordar que un momento de verdad, por si solo, no es
positivo o negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al
momento de verdad en una experiencia positiva o negativa para el cliente.
Hay que tener también en mente que un momento de verdad no implica necesariamente
contacto humano. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueo. ¿Hay
suficiente espacio para estacionar? ¿Se puede encontrar fácilmente la entrada al negocio? ¿El
sitio es limpio y agradable? ¿Las señales están colocadas lógicamente y son fáciles de leer?
Todos estos son momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la oportunidad de
actuar para el cliente.
El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abrió las puertas de su negocio
una mañana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacén, con intenciones de entrar,
pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces estaban encendidas en el almacén y
claramente el negocio estaba abierto. Verificó que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Después
de observar a varias personas que llegaban hasta la entrada del almacén, sólo para dar la vuelta y
marcharse, salió a la calle para examinar la perspectiva desde el ángulo de los clientes. Todo
estaba perfectamente bien hasta que trató de entrar de nuevo. Fue entonces cuando descubrió
que la puerta no giraba hacia adentro como debía. Tuvo que empujarla muy fuerte para abrirla.
Un simple problema mecánico con la puerta le había costado clientes en potencia. Cada cliente
que se acercaba a su almacén y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento
de verdad y tomaba mentalmente una decisión instantánea de que el sitio estaba cerrado.
Naturalmente, algunos negocios parecen desear que se marchen los clientes. Qué tal este
aviso en un almacén de neumáticos:
"Si usted tiene tanta prisa, mejor váyase y vuelva cuando tenga más tiempo".
Un antiguo ejecutivo de una gran fábrica de acero les contaba a los reporteros de
Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando un gerente de Toyota llegó a inspeccionar la
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calidad de las láminas de acero. El representante de Toyota rechazó muestra tras muestra,
diciendo: "No sirve, no sirve". "Nuestros muchachos estaban furiosos, decía el ejecutivo. En lugar
de tratar de hacer los cambios que el hombre de Toyota quería, deseaban decirle a dónde debía
largarse. Perdimos el negocio". Otro momento de verdad perdido, y con él un negocio.
El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la calidad del servicio regresa a
la mediocridad ante los ojos de los clientes. Y con mucha frecuencia, esa percepción de servicio
mediocre se traslada a la línea de productos de la compañía. ¿Justo? No. ¿Ocurre esto?
Siempre.
Barry Leeds, presidente de Barry Leeds & Associates, una firma investigadora de la
industria bancaria, cree que sólo del 28 al 30% de los clientes de un banco puede estar
"estrechamente satisfecho" con el servicio que reciben. "Creo que el nivel actual es terrible", le
comentaba Leeds a un reportero de American Banker. "Cuando le manifestamos a la alta gerencia
que sus bancos se ajustan a lo normal, muchos se sienten felices. Yo diría que se sienten felices
con la mediocridad". Una cosa que hemos llegado a creer es que la búsqueda de la mediocridad
siempre tiene éxito.
¿Cómo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro negocio? Una forma
consiste en sentarnos con los gerentes, supervisores y empleados y hacer una lista de los
encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto del negocio. Pero hay que estar
dispuestos a mirar a través de los ojos de los clientes cuando se hace este ejercicio. No hay que
tratar de racionalizar o buscar excusas. Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de
encuentro en que podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una percepción de la calidad del
servicio y potencialmente del producto. Se termina con una lista inmensa. Este es sólo el
principio.
Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente ocurren

en una secuencia lógica y medible, y esto es una buena noticia para uno, para el dueño del
negocio, el ejecutivo o el gerente. Colocar los momentos de verdad en su secuencia lógica nos
permite a todos identificar aquellos encuentros exactos por los cuales somos responsables. La
mejor forma de hacer esto es aprender a crear un ciclo del servicio.
EL CICLO DEL SERVICIO
Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los
experimentan los clientes. El ciclo del servicio se activa cada vez que un cliente se pone en
contacto con nuestro negocio. Así como hay centenares de momentos de verdad en un día
determinado, hay también ese número de ciclos del servicio.
El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos de la
organización consiste en que podemos mirar a través de los ojos de los clientes y ver el negocio
desde el punto de vista de ellos.
Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace mejor el gerente o
supervisor y los empleados que están directamente involucrados en prestar el servicio para ese
ciclo particular. La técnica es sencilla y efectiva: valiéndose de un papelógrafo o cualquier
superficie amplia para escribir, se traza un círculo; éste servirá como marco de referencia para
hacer la lista de los diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los
experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden de sucesión
acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto de vista del cliente.
19
La razón de sugerir que se haga la lista como en circunferencia sobre el círculo es para
destacar ante los empleados cómo cada aspecto de la experiencia del cliente está relacionado con
cada otro aspecto. Aquí hay otra forma de mirarlo. Los gerentes y empleados en casi todos los
negocios tienden a considerar su día de trabajo como una serie de fotografías instantáneas. Si le
diéramos a cada departamento una cámara y le pidiéramos que tomara una fotografía de cada
persona que entrara a pedir algo o hacer alguna compra, al final del día cada departamento tendría
toda una colección de fotografías. Algunas de ellas serían de colegas, que son clientes internos.
Otras serían retratos de numerosos clientes que pasaron ese día por el departamento. Lo
importante es que la gente que ofrece productos y servicios tiende a ver las interacciones con los
clientes, internos y externos, como una serie de acontecimientos inconexos, sin relación alguna
entre sí.
El cliente ve la situación no como una serie de instantáneas, sino como una película, donde
cada escena se conecta con cada una de las otras escenas. Al hacer el mapa con el encuentro de
servicios como lo hicimos anteriormente, se puede destacar este punto para aquellos que manejan
los momentos de verdad en el ciclo del servicio.
Una segunda razón para explicar los encuentros de servicios en una forma cíclica, consiste
en separar los momentos importantes de verdad de los momentos críticos de verdad. Si bien
todos los momentos de verdad en un encuentro de servicio son importantes, generalmente hay un
número menor que es de tal importancia para el éxito del negocio, los cuales se denominan los
momentos críticos de verdad.
MOMENTOS CRÍTICOS DE VERDAD
No todos los momentos de verdad se crean de igual manera. Un negocio de servicio de

gran contacto puede tener más de 100 clases diferentes de momentos de verdad, pero
generalmente solo unos cuantos tienen un impacto crítico o decisivo sobre las percepciones de los
clientes.
Un caso. Un cliente (paciente) se encuentra postrado en la cama de un hospital y acaba

de ser admitido allí a fin de prepararlo para una cirugía al día siguiente. Una mujer de uniforme
blanco entra a la pieza con una bandeja que tiene una jeringa hipodérmica y otros implementos. El
cliente mira y se da cuenta de que la jeringa es para él. Pongámonos por un momento en la
situación del paciente. ¿Qué puede pasarnos por la cabeza? Probablemente varias preguntas,
todas relacionadas con el sentido personal de bienestar.
Uno se está preguntando: "¿Quién es esta persona? ¿Será alguien con autoridad? ¿Será
una enfermera? ¿Irá a utilizar esa aguja conmigo? ¿Sabrá lo que está haciendo? ¿Cómo sé yo
que está en la pieza correcta, con la persona que es y con el medicamento adecuado? ¿Me hará
daño? ¿Por qué me irán a poner una inyección? ¿Qué efecto me hará? ¿Me irán a explicar algo
o simplemente me pincharán con la aguja?". Para el cliente este es un acontecimiento psicológico
importante. Eso excede en importancia a muchos otros momentos de verdad por su impacto. No
es lo mismo que ocurre en el momento de verdad de ingresar al hospital o de seguir los
procedimientos de admisión o recibir una bandeja con comida en la cama. Este realmente cuenta.
Este es uno de los momentos de verdad críticos para el cliente.
Puede no parecer tan crítico para la persona que lo administra. Su sistema de prioridad es
muy diferente del sistema del cliente. Ella puede estar pensando: "Nueve 'remedios' más para
administrar antes de terminar mi turno. Mejor llamo a administración para que quiten del corredor
ese carro con ropa sucia. No sé si el doctor X ya está tranquilo y se ha olvidado de la confusión
con el medicamento de su paciente. Vamos, estoy segura de que me puedo arriesgar con el
20
trabajo de esa enfermera jefe. ¡Por Dios!, si me duelen los pies. Me sentiré feliz al terminar este
turno".
Aquí tenemos los ingredientes básicos del éxito o del fracaso del servicio. Si la persona
que presta el servicio realmente está pensando en él, va a concentrar su atención en los
elementos importantes de este momento de verdad y lo manejará de tal manera que maximice el
impacto sobre el cliente, o al menos minimice el impacto negativo. ¿Cuáles son algunas de las
cosas que ella puede hacer para manejar efectivamente este momento crítico de verdad? Ella
puede:
1. Saludar al paciente cordial y tranquilizadoramente.

2. Presentarse.
3. Prestarle atención completa a la situación actual.
4. Tranquilizar al cliente con alguna conversación.
5. Explicar el propósito y beneficio del medicamento.
6. Administrar la inyección en forma suave y cuidadosa.
7. Asegurarse de que el cliente se siente razonablemente cómodo.
8. Preguntar acerca de alguna necesidad o preocupación especial.
Por el contrario, si la persona encargada del servicio está de prisa, preocupada, cansada,
aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la situación mecánica e impersonalmente,
que es lo que ocurre con demasiada frecuencia en las instituciones hospitalarias. La combinación
de un momento crítico de verdad –es decir, con impacto significativo sobre el cliente– con una
persona del servicio insensible, descuidada o incompetente, es una prescripción del desastre. La
brecha entre la clase de tratamiento que el cliente estaba esperando y la que realmente recibe,
crea un sentimiento especialmente negativo.
Estos momentos críticos de verdad exigen especial cuidado y tratamiento. Los gerentes no
pueden estar en todas partes a la vez y por eso necesitan elegir cuidadosamente aquellos
aspectos de la operación que tienen el impacto potencial más alto –positivo o negativo– sobre la
satisfacción del cliente. Necesitan mantener bajo vigilancia estos aspectos especiales del servicio
y ayudar a manejarlos efectivamente.
21
Ventanilla para el cliente

Una ventanilla para el cliente es una herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre
los productos y servicios que usan. Es diferente de una encuesta de clientes porque en la
encuesta se formula preguntas sobre los productos o la prestación de los servicios, basándose en
las ideas de quien preparó la encuesta sobre lo que los clientes quieren y necesitan. En una
ventanilla para el cliente se formulan preguntas en términos muy amplios, dando lugar a que los
clientes manifiesten lo que necesitan y esperan, los que les gusta y lo que les disgusta, haciéndolo
con sus propios términos y desde su punto de vista.
Cuándo se usa
La ventanilla para el cliente puede usarse para conseguir información de los clientes, en sus
propios términos, sobre lo que quieren o lo que les gustaría recibir del servicio actual. No obstante,
en realidad se trata de un solo paso para conocer y entender lo que es más importante para los
clientes. No todo lo que aparece en la lista tiene el mismo peso o importancia, y es probable que
sea necesario hablar un poco más con los clientes para averiguar cuáles son los aspectos o áreas
que tienen una verdadera prioridad. La ventanilla para el cliente puede usarse por sí misma, o
como base para una recopilación de datos más formal a través de encuestas; usarla de esta
manera puede servir para preparar preguntas más pertinentes para una encuesta. Las ventanillas
para el cliente pueden usarse también al diseñar soluciones, obteniendo la información que
facilitará evitar los errores de planificación que se cometieron antes.
Cómo se usa
Decida cuál es el producto, área o servicio sobre el que desea obtener opiniones o
comentarios. Formule el tipo de opiniones o comentarios que busca. ¿Desea obtener
comentarios sobre toda la gama de productos y servicios prestados? ¿El equipo está más
interesado en algunas áreas o aspectos determinados? Por ejemplo, se podría pedir a los
clientes que hagan comentarios sobre todos los servicios de salud que reciben, o bien el
equipo puede concentrarse en alguna actividad de salud, como por ejemplo, salud materno-
infantil, inmunizaciones, atención curativa.
Reúna información provista por los clientes formulándoles las siguientes preguntas:
l. ¿Qué es lo que recibe y que desea? ¿Qué es lo que recibe que responda a sus necesidades
y expectativas?
2. ¿Qué es lo que recibe que en realidad no quiere ni desea?
3. ¿Qué es lo desea recibir pero que en realidad no está recibiendo?
4. ¿Qué necesidades prevé tener en el futuro?
5. ¿Qué sugerencias tiene con respecto a la manera de mejorar nuestros productos o
servicios?
Hay dos formas de administrar una ventanilla para el cliente: a un grupo de clientes por vez o en
forma individual.
Administración colectiva o por grupo: Prepare un gran recuadro para la ventanilla para el
cliente en una hoja de rotafolio o en un pizarrón. Una vez reunidos los clientes, explique que el
objeto de esta actividad es lograr comentarios sinceros sobre sus necesidades y expectativas y en
qué grado se responde a ellas. Escriba cuáles son los aspectos o áreas de interés sobre un
rotafolio o pizarrón. Pídales que escriban en forma individual las respuestas a las anteriores
preguntas. (Es mejor que los clientes queden solos a esta altura, así pueden contestar a las
22
preguntas de la forma más sincera posible; váyase de la habitación o sala). Pídales que escriban
sus respuestas en la ventanilla para el cliente.
Administración individual: En esta modalidad, se pide al cliente que llene la ventanilla en forma
individual y entregue sus respuestas (sin nombre). Prepare las instrucciones para darle, incluso la
forma en que se utilizarán los comentarios, los aspectos o áreas de interés, la forma de llenar la
ventanilla para el cliente y dónde y cuándo entregarla. Los clientes escriben sus respuestas a las
preguntas directamente sobre el formulario correspondiente.
Compile la información. Si se administró la ventanilla para el cliente a un grupo, anote las

respuestas en una hoja de papel aparte en la forma en que fueron contestadas para cada
sección de la ventanilla. Repase las respuestas y cuente la frecuencia con que se hicieron los
mismos comentarios.
Si se administra la ventanilla para el cliente en forma individual. coloque todas las respuestas
individuales en una hoja principal y luego cuente la frecuencia con que se dieron respuestas
similares.
Ventanilla para el cliente

Obtiene No obtiene
Desea Obtiene lo que Desea pero no obtiene

desea (#2)
(#1)
No desea
Obtiene pero no desea No desea ni obtiene
(#3) (#4)
(necesidades previstas
para el futuro)
Precauciones: Cerciórese de que el grupo de gente (los clientes) que va a contestar las preguntas
de la ventanilla sea el correcto.
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TEMA 2
HERRAMIENTAS PARA
EL ANÁLISIS Y SIMPLIFICACIÓN
DE TRÁMITES
24
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo o flujograma es una representación gráfica de la forma en que funciona un

proceso, ilustrando como mínimo el orden de los pasos. Hay diversos tipos de flujogramas: el más
simple (un flujograma de alto nivel o primer nivel), una versión detallada (un flujograma de segundo
nivel) y uno que indica también la gente que participa en los distintos pasos (un flujograma de
distribución o matriz).
Cuándo se usa
El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. Esta
herramienta ayuda también a buscar los elementos clave de un proceso, a la vez que se delinea
claramente dónde termina un proceso y dónde empieza el próximo. El trazado de un flujograma
establece la comunicación y el conocimiento general del proceso. Además, los diagramas de flujo
se usan para identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quién proporciona insumos
o recursos a quién, establecer áreas importantes para la observación o recopilación de datos,
identificar las áreas para mejorar o hacer más eficientes, y para generar hipótesis sobre las
causas. Los flujogramas pueden usarse para examinar los procesos para el flujo de pacientes, el
flujo de información, el flujo de materiales, los procesos de atención clínica o las combinaciones de
estos procesos.
Tipos de diagramas de flujo: Hay varios tipos distintos de flujogramas a usarse.
Flujograma de primer nivel o de dirección descendente
Un flujograma de primer nivel muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir también
los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos
correspondientes. Ese tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un panorama básico
del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. Es sumamente útil para
identificar los miembros correctos para el equipo (aquellas personas que participan en el proceso)
y para elaborar indicadores para observar y seguir el proceso por su concentración en los
resultados intermedios.
La mayoría de los procesos pueden graficarse en 4 ó 5 recuadros que representan los principales
pasos o actividades del proceso. En realidad, es buena idea usar solamente 4 ó 5 recuadros,
porque nos obliga a tener en cuenta los pasos más importantes. Los demás pasos son
normalmente subpasos de los más importantes.
Flujograma de primer nivel
25
Flujograma de segundo nivel o detallado
Un flujograma detallado indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo,
puntos de decisión, períodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia
(repetición de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentación. Este tipo de diagrama de
flujo es útil para examinar áreas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o
aspectos ineficientes.
Flujograma de ejecución o matriz

Un flujograma de ejecución representa en forma gráfica el proceso en términos de quién se ocupa
de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos
entre esos participantes. Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o servicios a
quién, así como aquellas áreas en las que algunas personas pueden estar ocupándose de las
mismas tareas.
26
Cuándo se usa qué tipo de flujograma

Cada tipo de flujograma tiene sus aspectos positivos o negativos (virtudes o defectos). El
flujograma de primer nivel es el más sencillo para crear, pero es probable que no proporcione
suficientes detalles en algunos casos. Al elegir el tipo de flujograma que se usará, el grupo tiene
que saber muy bien para que desea hacer un diagrama de flujo. El cuadro que aparece enseguida
brinda algunas indicaciones, pero quizás la mejor guía consiste en comenzar con el método más
simple primero y si no cumple el cometido, pasar a un flujograma más complejo y que requiera
más tiempo.
Tipo de flujograma indicado para varios propósitos
Propósito Primer nivel Detallado Ejecución
Conocimiento inicial del proceso, determinación de +++ ++

la integración del equipo
Llegar a un consenso de grupo con respecto al +++ +++ +++
proceso
Desarrollo de áreas o indicadores a observar y
seguir para comprobar el desempeño del proceso +++ ++
Búsqueda de áreas donde se puede lograr mayor
eficiencia +++ ++
Identificación de quiénes proporcionan qué a
quién ++ ++ +++
Búsqueda de áreas específicas o pasos que

deban volver a hacerse a menudo + +++ ++
Distribución de tareas
+++
+ + + muy útil + + bastante útil + algo útil
Cómo se usa
Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos básicos para crear uno.
Decida cuál es el objeto del flujograma y qué formato es el adecuado.
Determine el principio y el final del proceso que será objeto del flujograma. Todo el grupo
tiene que ponerse de acuerdo con respecto a lo siguiente:
o ¿Qué señala el comienzo del proceso? ¿Cuáles son los insumos?
o ¿Cómo se sabe cuándo está completo e1 proceso? ¿Cuál es el resultado final?
Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes preguntas:
o ¿Quién proporciona el insumo para este paso? ¿Quién lo usa?
o ¿Qué se hace con estos insumos? ¿Qué decisiones es necesario tomar?
o ¿Cuál es el resultado de este paso? ¿Quién lo usa y para qué?
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Tipo de diagrama Elementos básicos
Primer nivel: principales pasos, insumos y resultados

Segundo nivel: pasos o actividades, puntos decisivos, insumos y resultados
Ejecución: pasos, insumos y resultados, personas que participan
Los pasos y los puntos o momentos decisivos del diagrama de flujo deben reflejar el verdadero
proceso (lo que en realidad se hace). Se trata de la única manera de ver lo que puede mejorarse o
lo que tiene que mejorarse. Si se generan ideas para efectuar mejoras mientras se elabora el
flujograma, no las analice a esta altura, pero no deje de anotarlas para usarlas en el futuro.
Haga un análisis para comprobar si los pasos siguen un orden lógico. Aquellas áreas o aspectos
que no estén claros pueden representarse con el símbolo de una nube (para implicar un área
dudosa) y aclararse más adelante.
Después del transcurrido de un día o dos analice el flujograma junto con el grupo para ver si el
grupo está contento con su labor. Pregunte a otras personas que participen en el proceso si creen
que refleja lo que hacen.
Consejos para la construcción de un diagrama de flujo

Trate de elaborar un borrador preliminar de una sola vez, para luego volver a él y efectuar los
ajustes necesarios. Use la regla de los cinco minutos que dice lo siguiente: «no deje pasar cinco
minutos sin poner un símbolo o un recuadro; si duda qué decisión tomar con respecto a un símbolo
o un recuadro, use el símbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.
Para evitar tener que borrar y tachar ideas que surjan, dibuje y corte los símbolos antes y
colóquelos sobre la mesa. De esta manera puede efectuar cambios sin problemas con sólo mover
los símbolos a medida que el grupo va aclarando el proceso.
Al usar símbolos de decisión, úselos cuando aquellas personas que trabajan en el proceso tienen
que tomar una decisión que afectará la forma en que proseguirá el proceso. Por ejemplo, cuando
el resultado de la decisión o pregunta sea SÍ, la persona seguirá una serie de pasos y si el
resultado es NO, la persona recurrirá a otra serie de pasos. Fíjese en lo que está escrito adentro
del símbolo de decisión de manera tal que las respuestas sean SÍ o NO, para que el flujo del
diagrama sea lógico.
Al tratar de decidir el grado de detalle con que se preparará el flujograma (es decir, la forma de
desglosar cada uno de los pasos generales), tenga en cuenta el propósito del diagrama de flujo.
Por ejemplo, un flujograma destinado a entender mejor el problema de las largas esperas tendría
que desglosarse en forma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera afectar a las
esperas. Los pasos que no afectan a las esperas pueden mantenerse en términos amplios (sin
demasiado detalle).
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Tenga presente que el diagrama de flujo no tiene por qué incluir todos los símbolos posibles. Por
ejemplo, el símbolo de espera no es necesario si el flujograma no se relaciona con las esperas.
Análisis de los flujogramas detallados para identificar las áreas problemáticas
Una vez que se ha construido el flujograma para representar la forma en que funciona el proceso,
estudie las potenciales áreas problemáticas o los aspectos a mejorar haciendo uso de algunas de
las siguientes técnicas:
Fíjese en cada símbolo de decisión: ¿Se trata de una actividad que permite ver si todo
funciona bien? ¿Es eficaz? ¿Es redundante?
Estudie cada ciclo que indique que se vuelve a repetir una actividad: ¿Este ciclo de
repetición del trabajo evita que el problema se vuelva a presentar? ¿Las reparaciones se
llevan a cabo mucho después del paso en el que se produjeron los problemas?
Fíjese en cada símbolo de actividad: ¿Es este paso redundante? ¿Agrega valor al producto
servicio? ¿Es problemático? ¿Se pueden evitar los errores en esta actividad?
Fíjese en cada símbolo de documentación o base de datos: ¿Es necesario? ¿Está

actualizado? ¿Hay una sola fuente de información? ¿Se puede usar esta información para
controlar y mejorar el proceso?
Fíjese en cada símbolo de espera: ¿Qué aspectos complejos o problemas adicionales

ocasiona esta espera? ¿Cuánto dura la espera? ¿Podría reducirse?
Estudie cada transición en la que una persona termina su parte del proceso y otra persona
inicia la suya: ¿Quién participa? ¿Qué puede salir mal? ¿El producto o servicio intermedio
responde a las necesidades de la siguiente persona del proceso?
Estudie todo el proceso en general: ¿Sigue un flujo lógico? ¿Hay aspectos o lugares
confusos que no conducen a nada? ¿Hay flujos paralelos? ¿Hay algún fundamento para
ello?
Precauciones
Los flujogramas deben reflejar siempre el proceso real, no el ideal. Un diagrama de flujo
debe reflejar lo que sucede realmente.
Haga participar a aquellas personas que conocen el proceso, ya sea mientras se elabora el
flujograma o para que lo revisen y analicen una vez terminado.
Cerciórese de que el diagrama de flujo aborde realmente el problema identificado.
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PROCESO
Es un conjunto de actividades que interactúan sinérgicamente para obtener un resultado. Las
características de un proceso son:
Toma una serie de insumos para transformarlos hasta obtener un resultado o salida.
Un proceso es cambiante, debe ser retroalimentado constantemente por las personas que
realizan las actividades para adaptarse a la realidad de la empresa en cada momento.
Los procesos deben adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes.
Sirven como puntos de control, para detectar posibles fallas.
Deben ser medibles y repetitivos.
Un proceso debe tener un producto final que es el esperado.
Para analizar los procesos, es conveniente visualizarlos en tres niveles, según el grado de detalle
que se desea. Es así como un proceso puede estar compuesto por diferentes procedimientos, los
cuales a su vez se llevan a cabo a través de diversas actividades.
PROCESO
Procedimientos
Actividades
Son la representación gráfica de los procesos en un sistema, muestran el panorama más amplio
posible de entradas, procesos y salidas del sistema, así mismo, definen de manera sistemática el
procedimiento con las actividades en orden cronológico que se deben seguir para obtener un
determinado producto. El levantamiento de procesos por medio de los diagramas permiten a su
vez estandarizar la forma de llevar a cabo un proceso.
Ventajas de los diagramas sobre la Explicación Narrativa
La representación gráfica de los procesos tiene ventajas sobre la explicación narrativa, entre ellas
están las que se describen a continuación:
Libertad para realizar en forma muy temprana la implementación técnica del sistema.
Una mayor comprensión de las interrelaciones de los sistemas y subsistemas.
Comunicación del conocimiento del sistema actual a los usuarios por medio de diagramas
de flujos de procesos.
Análisis de un sistema propuesto para determinar si han sido definidos los datos y procesos
necesarios.
30
Formato para dar nombre a los procesos
A continuación se presentan los pasos a seguir para nombrar un proceso:
Asigne el nombre del sistema completo cuando esté nombrando un proceso de alto nivel.
Ejemplo:
Proceso: Gestión de Atención al Cliente
Determine un procedimiento según su naturaleza, delimitando el ámbito del proceso

general.
Ejemplo: Orientación al Cliente
Determine las actividades que deben desarrollarse para ejecutar el procedimiento. Use un
formato verbo – nombre – adjetivo para redactar una actividad.
Verbo = tipo de actividad
Nombre = Cuál es la salida principal de la actividad
Adjetivo = Cuáles son las características de esta salida.
Ejemplo:
Brindar información general al cliente
Para codificar el procedimiento utilice:
Primero las siglas de la Institución a las que pertenece.

Ejemplo: MS (Ministerio de Salud).
Las siglas de la Dirección a la que pertenece el procedimiento

Ejemplo: DRC (Dirección de Registros y Controles)
Las siglas de la Unidad a la que pertenece el proceso.

Ejemplo: UAC (Unidad de Atención al Cliente)
Las siglas del nombre del Proceso.

Ejemplo: GAC (Gestión de Atención al Cliente)
Las siglas del nombre del procedimiento.

Ejemplo: OC (Orientación al Cliente)
De acuerdo al ejemplo anterior el código el procedimiento es:

MS-DRC-UAC-GAC-OC
Simbología Utilizada
A continuación se detallan los símbolos a utilizar y una lista de términos comunes para cada una
de ellas.
Actividad descrita: Operación, actividad o tarea
31
Símbolo empleado:
Términos comunes: Abrir expediente
Actualizar archivo, formulario

Anexar
Anotar
Aprobar
Asignar
Brindar
Calcular, sumar, dividir, multiplicar, etc.
Clasificar
Cobrar
Colocar (se debe definir si existe un almacenamiento)
Consultar
Depositar
Desglosar
Designar
Distribuir
Divulgar
Elaborar
Entregar
Firmar
Gestionar
Incluir
Ordenar
Preparar
Programar
Recibir
Recoger
Refrendar
Registrar
Seleccionar
Sellar
Solicitar
Transcribir
Actividad descrita: Revisión
32
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Analizar
Chequear
Corroborar
Evaluar
Revisar
Verificar
Actividad descrita: Transporte
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Enviar
Llevar
Remitir
Transportar
Trasladar
Actividad descrita: Decisión
Símbolo empleado:
33
Términos comunes:
¿El documento cumple con los requisitos?

¿El documento a sido aprobado?
Actividad descrita: Almacenamiento
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Almacenar
Archivar
Colocar (se debe definir si existe almacenamiento)
Actividad descrita: Cualquier punto de contacto con el cliente o atención al público
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Brindar (al cliente)

Entregar (al cliente)
Informar (al cliente)
Presentar solicitud o formulario
Recibir (del cliente)
Solicitar (al cliente)
Avisar (al cliente)
34
Actividad descrita: Generación de documento (escrito)
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Llenar formulario
Elaborar reporte (escrito)
Confeccionar (nota, reporte, etc.)
Redactar
Actividad descrita: Demora
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Esperar (notificación, documento, reporte, etc.)
Actividad descrita: Información en Base de Datos (informatizada)
Símbolo empleado:
Términos comunes:
Introducir (datos, información) en base de datos

Digitar en el sistema
Registras en el sistema
Actualizar base de datos
35
Conectores
Se utiliza en aquellos casos que el diagrama necesite más de una página

A
para ser levantado. Se coloca después de la última actividad diagramada
en una página y al principio de la siguiente, para denotar continuidad. Es
conveniente utilizar una letra para rotularlo.
Se utiliza para identificar el último paso de un procedimiento. Se coloca

FIN
después (abajo) de la última actividad diagramada.
Desarrollo de Diagramas
Para la elaboración de los diagramas de flujo de proceso se debe seguir la siguiente metodología:
Defina el proceso que usted va a levantar, asígnele un nombre y el código correspondiente.
Ejemplo:
Proceso: Adquisición
Procedimiento: Revisar contenido presupuestario.
Código: MS–URMS-ADQ-RCP
Haga una lista en orden cronológico de las actividades necesarias para realizar el proceso
y determine cuales son los responsables de cada una de las actividades.
Ejemplo:
1. El encargado de Atención al Cliente de la Unidad de Recursos Financieros

confecciona una nota donde manifiesta que no se tiene contenido presupuestario
para determinada compra.
2. El encargado de Atención al Cliente de la Unidad de Recursos Financieros envía la

solicitud de materiales, la factura pro forma, la orden de compra y la nota al Proceso
de Núcleo Central de Servicio al Cliente de la Unidad de Recursos Materiales y
Servicios.
3. El Proceso de Núcleo Central de Servicio al Cliente de la Unidad de Recursos

Materiales y Servicios incluye los documentos en el expediente.
4. El encargado de Atención al Cliente envía un oficio notificando al cliente que el

trámite no pudo ser realizado. Archiva una copia de la notificación en el expediente
y envía el original al cliente.
5. El encargado de Atención al Cliente archiva los documentos como cierre de

expediente.
36
Sintetice las actividades, de la forma más clara y concisa e incluya las observaciones
necesarias.
Ejemplo:
1. Elaborar nota de falta de contenido presupuestario
2. Enviar documentos
Observación: Solicitud de Materiales, factura proforma y Orden de Compra si aplica
3. Incluir documentos en expediente
4. Enviar un oficio notificando al cliente que el trámite no se puede realizar

Observación: Con copia al expediente y el original al cliente
5. Archivar Documentos como sierre de expediente
Utilice un formato estándar e introduzca las actividades.

Ejemplo:
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES NIVEL 3
Proceso : Adquisición Cod: MS-URMS-ADQ

Código
Procedimiento: Revisar contenido Cod: ADQ-RCP Fecha: Agosto del 2001
presupuestario
Tiemp
Aprox.
Código Descripción de la Actividad. ACRF ACRM Observaciones
CP-01
Elaborar nota de no tener contenido presupuestario
CP-02 Remitir los documentos y la nota a ACRM SM, factura proforma y OC si aplica.
CP-04 Incluir documentos en expediente
Enviar un oficio notificando al cliente que el trámite no

CP-05 Con copia al expediente y el original al cliente
se puede realizar
CP-06 Archivar Documentos como sierre de expediente
TOTAL:
ACRF: Atención cliente Recursos Financieros SM: Solicitud de Materiales 1 de 1

ACRM: Atención cliente Recursos Materiales OC: Orden de Compra
37
Utilice la simbología establecida que representa cada una de las actividades,

colocándola en la columna de su respectivo responsable y una cada uno de los
símbolos por medio de conectores.
38
Ejemplos:
Proceso : Adquisición Cod: MS-URMS-ADQ

Código
Procedimiento: Revisar contenido Cod: ADQ-RCP Fecha: Agosto del 2001
presupuestario
Tiemp
Aprox.
Código Descripción de la Actividad. ACRF ACRM Observaciones
CP-01
Elaborar nota de no tener contenido presupuestario
CP-02 Remitir los documentos y la nota a ACRM SM, factura proforma y OC si aplica.
CP-04 Incluir documentos en expediente
Enviar un oficio notificando al cliente que el trámite no

CP-05 Con copia al expediente y el original al cliente
se puede realizar
CP-06 Archivar Documentos como sierre de expediente
Fin
TOTAL:
ACRF: Atención cliente Recursos Financieros SM: Solicitud de Materiales 1 de 1

ACRM: Atención cliente Recursos Materiales OC: Orden de Compra
39
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Proceso : Atención al Cliente Cod: Elaborado por:

MS- DPAH-UAC-PAC
Procedimiento: Recepción y seguimiento de Cod: PAC-RSPF Fecha: marzo del 2002

permisos de funcionamiento
RESPONSABLES
T Aprox
FVU Esp JU
Código Descripción Observaciones
Información referente a los trámites necesarios y de cómo

RSPF-01 Brindar información y formulario al cliente llenar el formulario
Recibir formulario de solicitud de permiso

RSPF-02
de funcionamiento
Ver si cumple con los requisitos y si la información está
RSPF-03 Revisar formulario de solicitud de permiso completa.
¿Se ha llenado correctamente el NO Devolver al cliente para su corrección.

formulario? Ver obs
SÍ
RSPF-04 Entregar comprobante de recibido
RSPF-05 Ingresar información en base de datos En la base de datos diseñada con este fin.
Canalizar los documentos al responsable

RSPF-06
de tramitarlos
RSPF-07 Recibir información del caso
RSPF-08 Analizar el caso
¿El caso cumple con las condiciones? NO

Ver Se devuelve la información a la VU para notificar al cliente
SÍ
RSPF-09 Elaborar permiso de funcionamiento
RSPF-10 Firmar permiso
RSPF-11 Enviar permiso a la Ventanilla Única
RSPF-12 Entregar el permiso al cliente
FIN
TOTAL:
FVU: Funcionario Ventanilla Única
Esp: Especialista
JU: Jefe de Unidad
40
Análisis de causa y efecto
Un análisis de causa y efecto genera y clasifica ideas o hipótesis sobre las posibles causas de los
problemas que surgen dentro de un proceso. Enumera los ítems en forma gráfica.
Cuándo se usa
Un análisis de causa y efecto organiza una gran cantidad de información ilustrando los nexos que
hay entre los eventos y sus causas posibles o reales. Una representación gráfica, con
ramificaciones importantes que reflejan categorías de causas, estimula y amplía las opiniones
sobre las causas posibles o reales y facilita un posterior examen de las causas individuales. Dado
que las ideas de todos pueden tener cabida en el diagrama, el análisis de causa y efecto ayuda a
generar consenso sobre las causas. Puede ayudar a concentrar la atención en el proceso en el
que se produce el problema y permitir un uso constructivo de la información obtenida de los
eventos dados a conocer. Sin embargo, es importante recordar que un diagrama de causa y efecto
constituye una forma estructurada de expresar hipótesis sobre las causas de un problema o sobre
por qué algo no sucede como se desea. No puede reemplazar a la comprobación empírica de
estas hipótesis: no indica cuál es la causa de fondo.
Tipos de análisis de causa y efecto
Hay dos maneras de organizar ideas en forma gráfica para un análisis de causa y efecto, las que
se diferencian por la forma en que las posibles causas se organizan y agrupan:
• por categoría: se denomina diagrama tipo espina de pescado (por la forma que tiene) o
diagrama Ishikawa (por su inventor), o bien
• como una cadena de causas: se denomina diagrama tipo árbol.
La elección del método depende del lugar en que el equipo se queda atascado. Si el equipo tiende
a pensar en las causas solamente en términos de la gente, el diagrama tipo espina de pescado,
organizado por categorías de causas, servirá para ampliar los conocimientos del equipo y sus
opiniones. Si lo que piensan los miembros del equipo es muy limitado, un diagrama tipo árbol los
impulsará a analizar más profundamente para analizar la cadena de eventos o causas.
Causas por categorías (diagrama tipo espina de pescado)
Al usar un diagrama
tipo espina de
pescado, se puede
usar varias
categorías de
causas, entre ellas
algunas de las
siguientes:
41
• mano de obra, métodos, materiales, maquinaria y equipos

• clientes, profesionales, provisiones o suministros, entorno y procedimientos
• qué, cómo, cuándo, dónde.
Existen otras categorías válidas para este tipo de diagrama de causa y efecto. El grupo debe elegir
aquellas categorías que se apliquen mejor al caso y tiene la libertad de agregar o quitar aquellas
categorías que considere necesario.
El segundo tipo de análisis de causa y efecto es el diagrama tipo árbol, que pone de relieve la
cadena de causas. Comienza con el efecto y los principales grupos de causas (por paso o por
categoría) y luego formula la siguiente pregunta para cada ramificación, «¿por qué sucede? ¿cuál
es la causa de esto?» El diagrama tipo árbol es una forma gráfica de representar un método
conocido con el nombre de los «Cinco por qué». Muestra las capas de causas en busca de la
causa de fondo o raíz del problema.
Diagrama tipo árbol Los cinco por qué
Una herramienta sencilla para llegar a la raíz o causa de

fondo es formular cinco POR QUÉ, es decir preguntar por
qué a cada respuesta, haciéndolo cinco veces en forma
consecutiva. Use esta técnica por si misma o en
combinación con cualquier otro diagrama de causa y
efecto.
Ejemplo
Pregunta 1: ¿Por qué el paciente recibió el medicamento
incorrecto?
Respuesta 1: Porque la receta estaba mal.
Pregunta 2: ¿Por qué estaba mal la receta?
Respuesta 2: Porque el médico tomó una decisión
equivocada.
Pregunta 3: ¿Por qué el médico tomó la decisión
equivocada?
Respuesta 3: Porque no contaba con información completa
en la historia clínica del paciente.
Pregunta 4: ¿Por qué no estaba completa la información
de la historia clínica?
Respuesta 4: Porque el asistente del médico no anotó el
último informe del laboratorio.
Pregunta 5: ¿Por qué el asistente del médico no anotó el
último informe del laboratorio?
Respuesta 5: Porque el técnico del laboratorio pasó los resultados por teléfono a la recepcionista,
quien se olvidó de decirle al asistente.
Solución: Desarrolle un sistema para efectuar el seguimiento de los informes de laboratorio.
42
Cómo se usa el análisis de causa y efecto
Si bien existen varias maneras de efectuar un análisis de causa y efecto, los pasos del
procedimiento son prácticamente los mismos.
Defina el problema o la condición deseada y escríbalo en el recuadro correspondiente al

efecto. Trate de ser específico. Aquellos problemas que son demasiado grandes o muy in-
definidos pueden enredar demasiado al equipo. [Los diagramas de causa efecto pueden
reflejar las causas que bloquean el camino hacia la consecución de la condición deseada o
los factores útiles para alcanzar el estado deseado.]
Si usa un diagrama tipo árbol, defina las principales categorías de pasos o causas. Esta
técnica puede usarse también para un diagrama tipo espina de pescado. El equipo puede
realizar una lluvia de ideas sobre las posibles causas y luego clasificarlas en ramas
principales. Al generar causas, el equipo debe agregar o quitar categorías según sea
necesario. Se debe anotar cada categoría (o paso) en el recuadro. Por lo general, es mejor
usar entre tres a seis categorías.
Identifique las causas específicas y anótelas en las ramas o subramas correctas. Use una
lluvia de ideas simple para generar una lista de ideas antes de clasificarlas en el diagrama,
o bien use el desarrollo de las ramas del diagrama primero para ayudar a estimular ideas.
Cualquiera de los dos métodos va a lograr el mismo fin. Use el método con el que el grupo
se sienta más cómodo. Si alguna idea encaja en una rama o más de una, colóquela en
ambas. Cerciórese de que las causas, según lo expresado, tengan una relación directa y
lógica con el problema o el efecto indicado al principio del diagrama tipo espina de
pescado.
Cada rama principal (categoría o paso) debe incluir tres o cuatro causas posibles. Si una
rama tiene muy pocas, dirija al grupo en la búsqueda de una explicación de esta situación,
o bien pida ayuda a otras personas que tengan algún conocimiento de este área.
Siga preguntando "¿por qué?" y "¿por qué más?" para cada causa hasta tanto identificar
una posible causa de fondo, la que se define como una causa que: 1) puede explicar el
"efecto", ya sea directamente o mediante una serie de eventos, y 2) si se elimina, puede
eliminar o reducir el problema. Trate de asegurarse de que estos"¿Por qué?" sean
explicaciones convincentes y que, de ser posible, sean conducentes a tomar alguna
medida.
Estudie la lógica de la cadena de causas: lea el diagrama desde la causa de fondo al efecto
para comprobar si el flujo es lógico. Efectúe los cambios que sean necesarios.
Pida al equipo que elija varias áreas que, en su opinión, sean las causas más probables, lo
que puede llevar a cabo por votación, basándose en el mejor criterio colectivo del equipo.
Use la lista reducida de causas probables para elaborar herramientas simples de

recopilación de datos para probar la teoría del equipo. Si los datos no confirman ninguna de
las causas probables, vuelva al diagrama de causa y efecto y elija las otras causas para
efectuar las pruebas.
43
Precauciones
Recuerde que los diagramas de causa y efecto representan hipótesis sobre las causas y no
realidades o hechos. Si no se prueban estas hipótesis y se las toma como si fueran datos
reales, se puede llegar a implementar soluciones equivocadas y perder tiempo. Para
determinar las causas de fondo el equipo debe recopilar datos para probar estas hipótesis.
El "efecto" o problema debe definirse o describirse con claridad para producir las hipótesis
más pertinentes sobre la causa. Si el "efecto" o el problema es demasiado general o está
mal definido, el equipo tendrá dificultad para concentrarse en el efecto y el diagrama será
grande y complejo.
Es mejor elaborar tantas hipótesis como sea posible de manera tal que no se pase por alto
ninguna causa potencialmente importante.
Elabore cada una de las ramas en forma completa. Si no es posible hacerlo, entonces es
probable que el equipo necesite más información o ayuda de otros para lograr un desarrollo
pleno de todas las ramas.
44
TEMA 3
REDISEÑO DE PROCESOS
45
ICAP: Rediseño de procesos y agilización de trámites
Proceso
Es un conjunto de actividades que interactúan sinérgicamente para obtener un resultado. Las

características de un proceso son:
Un proceso es cambiante, debe ser retroalimentado constantemente por las personas
que realizan las actividades para adaptarse a la realidad de la empresa en cada
momento.
Los procesos deben adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes.
Sirven como puntos de control, para detectar posibles fallas.
Deben ser medibles y repetitivos.
Un proceso debe tener un producto final que es el esperado.
Aspectos importantes para el Rediseño de Procesos2
Técnicas para el Rediseño de Procesos

1. Adoptar la comunicación asincrónica
2. Eliminar la duplicación de Información
3. Reducir el Flujo de Información
4. Reducir el control
5. Reducir los puntos de contacto
A CONTINUACIÓN SE PRESENTA EL DETALLE DE DICHAS TÉCNICAS ENUNCIADAS ANTERIORMENTE.
1. Adoptar la comunicación asincrónica
Comunicación Sincrónica: Se refiere a la comunicación que se da al mismo tiempo.

Ejemplo: Conversación telefónica
Reunión personal
Comunicación Asincrónica: Se refiere a la comunicación que se da en tiempos
diferentes
Ejemplo: Correo de voz, E-mail
2 Tomado de: Process Redisgn Techniques, Ned Kock, Dept. of Computer and Information Sciences, Temple
46
¿Es la comunicación asincrónica mejor?

Se ha observado en recientes estudios de comunicación, especialmente en empresas y
organizaciones formales, que la comunicación asincrónica puede ser frecuentemente más
eficiente y efectiva. Esto es particularmente cierto para el intercambio de producción,
operaciones, ventas, contabilidad e información financiera. Probablemente no tan acertado
para el intercambio de información referente a planificación estratégica, recursos humanos y
cuestiones de personal en general.
El problema con la comunicación sincrónica es que puede llevar a pérdidas de tiempo al

principio, así mismo requiere tiempo de preparación de la comunicación, se debe esperar a
encontrar a la otra persona, se requiere explicar la razón de la llamada, la comunicación tiende
a ser menos objetiva y se cubren más tópicos, con frecuencia ineficientemente.
La Comunicación Asincrónica se puede implementar con artefactos simples, tales como uso
de buzones, correo de voz, bandejas de mensajes y pizarras, e-mail, bases de datos. Estos
artefactos suelen servir como depósitos dinámicos de información.
Ejemplo de la Comunicación asincrónica

Karen necesita decirle a Juan acerca del nuevo contrato que acaba de asegurar, el cual debe
ser atendido por él inmediatamente.
Karen trata de llamar a Juan Karen le envía un e-mail
varias veces, pero él se a Juan acerca del nuevo
encuentra hablando con un contrato, lo cual le toma
cliente.La llamada interrumpe apenas 5 minutos
sus actividades.
Tarda 35 minutos tratando de
localizarlo hasta que se rinde
Sincrónica Asincrónica
Adoptar la comunicación asincrónica

Figura #2: Adoptar la comunicación asincrónica
La necesidad del almacenamiento de datos

Para que la comunicación asincrónica pueda ocurrir entre Karen y Juan, debe existir un
almacenamiento de datos que los una.
Karen
Karen le envía un e- Vendedora Nuevo
mail a Juan acerca del Contrato
contrato
47 Buzón de
Correo de
Juan
Nuevo
Contrato
Juan
Consultor
Figura #3: Almacenamiento de datos
2. Eliminar la duplicación de INFORMACIÓN
Depósitos de información estáticos: Estos depósitos mantienen la información de forma

más permanente
Ejemplo: El expediente de un empleado: permanente
La boleta de ingreso de información (formulario): dinámica
Problemas de la duplicación de información
La duplicación de información en diferentes depósitos estáticos puede traer consigo

problemas de inconsistencia, dos bases de datos de clientes en diferentes computadora,
más trabajo, si se manejan dos bases de datos (una manual, una en computadora), la
información nueva debe ser ingresada dos veces.
Ejemplo:
Duplicación de información en una planta de ensamble de automóviles

Una gran división de manufactura de automóviles trataba de mantener dos bases de
datos (una manual, la otra en computadora) de suplidores de partes, debido a que la
base de datos de la computadora había presentado problemas en el pasado por lo que
se creía insegura.
Las inconsistencias llevaron a pérdidas estimadas de $2 millones al año debido a
problemas en las órdenes y la programación. Llegaban partes de un proveedor que ya
habían sido ordenadas a otro. Nota: La planta adquiría partes de alrededor de 500
proveedores en aquél entonces
Eliminando la duplicación de Información
Base de datos de Ventas

clientes
(en papel,
departamento ventas) •Consolidando las bases
Departamento de
de datos
ventas
•Centralizando el
almacenamiento
(c/reproducción de ser
necesario)
•Descentralizando el Base de datos
acceso (ventas y
producción)
48
Base de datos clientes
(en computadora, en Departamento de
red, departamento de producción
producción)
Producción
Eliminar la duplicación de información

Figura #4: Eliminar la duplicidad de información
3. Reducir el Flujo de Información

El excesivo flujo de información es frecuentemente causado por falta de enfoque en la
información que realmente importa.
Ejemplo: Juan (vendedor) quiere complacer a los clientes llevando control de todo lo que ocurre
con sus órdenes desde producción hasta entrega… él fracasa. Karen quiere complacer a los
clientes aprendiendo qué puede salir mal de las experiencias pasadas y llevando control
selectivamente de ciertas etapas en producción y entrega … ella triunfa!
Contrarrestando el sobreflujo de información
Para oponerse al excesivo flujo de información, muchas organizaciones se equivocan:
Al crear roles innecesarios en la organización: “Buffers” de información

Pasan información de una función a otra: “Filtros” de información
Filtran la información relevante y la pasan: Buffers y filtros de información
Ejemplo:
Marcos, Sofía y Antonio trabajan en una tienda.

Marcos Antonio
(vendedor) (Administrador)
-Autoriza
-Datos del promociones para
cliente todo el año
Sofía Sofía
(secretaria) (secretaria)
-Datos del -Autoriza

cliente promociones en el
mes de enero
Antonio Marcos
(Administrador) (vendedor)
Sofía = buffer de información Sofía = filtro de información
49
Figura #5: Filtros y Buffer de Información
Excesivo flujo de información y el síndrome del administrador –mensajero
El síndrome del administrador-mensajero:

Información excesiva que fluye de arriba a abajo obliga a los mandos medios a invertir tiempo
trabajando como “mensajeros” en detrimento de sus funciones más importantes
Esta es una de las razones por las que el rediseño de procesos lleva tan frecuentemente a la
redundancia de los mandos medios.
Reduciendo el flujo de información
El flujo de información puede ser reducido mediante:
Normalizando los almacenamientos de datos

Flujos de datos más “aerodinámicos”
Buffers de información
Tecnologías de ayuda
E-mail para el envío de información de arriba a abajo
Filtros de Información
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
Herramientas de pronósticos basadas en datos pasados y proyecciones
4. Reducir el control
Las actividades de control no agregan valor normalmente, estas frecuentemente son diseñadas
para evitar que ocurran problemas y en la mayoría de los casos son producto del error humano.
El control puede cubrir la negligencia, no sólo no agrega valor directamente sino que puede
cubrir la negligencia con un impacto negativo en la productividad. Usualmente, los trabajadores
no son lo suficientemente cuidadosos porque saben que habrá algún tipo de control posterior
que corrija esos errores.
Adicionalmente, algunos tipos de control, como los que buscan prevenir el fraude, pueden
resultar más costosos que no tener control del todo. Es por ello que algunas compañías
aseguradoras de autos encontraron que las inspecciones del costo real de los accidentes para
un gran número de clientes, era mucho más costosa que el costo promedio de fraudes que
esos clientes podían cometer si no existiera este control.
La mejor manera de mejorar los procesos reduciendo el control es:
50
Analizar cuidadosamente cada actividad de control en el proceso, preguntándose: ¿Es

este control necesario?
Eliminar selectivamente las actividades de control para las cuales la respuesta es “no”
5. Reducir los puntos de contacto

Los puntos de contacto pueden ser definidos como aquellos en los que existe interacción entre
dos o más personas, una de las cuales (por lo menos) se encuentra fuera del proceso. Esto
incluye contacto entre departamentos o entre el proceso y el cliente. El problema de excesivos
puntos de contacto es que generan demoras, inconsistencias, confusión e insatisfacción de los
clientes.
Ejemplo:
Dos consultores de la misma empresa pueden ver un proyecto de maneras ligeramente
distintas y transmitirle esa ambigüedad al cliente.
¿Quién está a cargo y adónde debo ir?
Control de calidad y puntos de contacto

Es mucho más fácil monitorear las percepciones de los clientes (satisfacción) acerca de los
procesos cuando existen pocos puntos de contacto entre el proceso y el cliente, por lo tanto, es
más fácil mejorar la calidad del proceso.
La mejor manera de mejorar los procesos reduciendo los puntos de contacto es:
Analizar cuidadosamente cada punto de contacto en el proceso, preguntándose: ¿Es

este necesario?
Eliminar selectivamente aquellos en los cuales la respuesta es “no”
En restaurantes de autoservicio y en bodegas de muebles, por ejemplo, los puntos de contacto
se reducen exitosamente al mínimo.Reduciendo los puntos de contacto en un modelo de auto
servicio
Restaurante tradicional Auto servicio
Mario La comida y los Mario

(cliente) utensilios están (cliente)
disponibles en el
área de buffet,
las mesas están
cubiertas con
manteles de
papel y son
limpiadas
regularmente
Rodo Caro Patry

(recepcionista) (cajera) Patry
(mesera) (cajera)
Figura #6: Reducción de los puntos de control
51
METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS
Fase 1: Levantamiento de procesos

Siga los siguientes pasos para utilizar la hoja de “mapeo de procesos”:
Seleccionar los procesos vitales.

Listar la secuencia de tareas
Identificar las unidades ejecutoras
Identificar la naturaleza de la actividad
Identificar documentos/referencias generadas
Codificar cada una de las tareas
Fase 2: Análisis de procesos Prueba del ácido

Para evaluar un proceso se puede utilizar la herramienta denominada Prueba de Ácido, la cual
busca otorgar un valor (V) a cada actividad del proceso para determinar su importancia relativa
dentro del mismo. Para esto se utilizan 5 preguntas con respuestas propuestas (sí o no) Por
cada pregunta aplicada a la actividad cuya respuesta coincida con la propuesta, se debe
asignar 1 punto, para una puntuación máxima de cinco (V=5). A continuación se describen las
preguntas que se deben hacer y sus respectivas respuestas para cada una de las actividades.
1. Notará el cliente final una disminución en el valor de su servicio si esta actividad no se

ejecuta?
Respuesta: SI
2.Estaría evidentemente incompleto el servicio sin este paso?

Respuesta: SI
3. Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, obviaría usted este
paso?
Respuesta: NO
4.Si usted está coordinando este proceso y podría lograr ahorros eliminando este paso, lo
haría?
Respuesta: NO
5.Si la actividad consiste en una inspección o en una revisión, es la tasa de rechazos o

devoluciones significativa?
Respuesta: SI
Criterio de decisión:
Ser calcula el valor total (V) para cada paso evaluado con la prueba del ácido y se establece la
siguiente clasificación:
52
V=5 Actividad vital
V≥3 Actividad importante
V<3 Actividad sospechosa
V=0 Desperdicio
Ampliando el criterio de decisión, calcular V/T y V/C
Asigne Tiempo y Costo:
Seguidamente se especifica el puntaje que debe darse a cada una de las actividades de
acuerdo al Tiempo (T) y el Costo (C) que estas consumen:
Actividad que más unidades consume: 5

Actividad que menos unidades consume: 1
Asigne valores a las demás actividades, utilizando como referencia las de menor y
mayor valor.
Calcule V/T y V/C
Criterio de decisión ampliado
Actividades sospechosas: V/T ó V/C < 1
Fase 3: Rediseño de procesos

Las Reglas básicas del replanteo de procesos son:
Oriente el rediseño hacia la generación de los productos y/o servicios que el proceso
tiene como fin último entregar.
Minimice el número de participantes dentro del proceso.
Realice un mapeo del nuevo proceso.
Prepare un cronograma para la implementación de cambios.
53
Proceso : Planeamiento, Normalización y Cod: MS-URF-APNA Elaborado por:

Asesoría (APNA)
Procedimiento: Elaboración Presupuesto Cod: APNA-PO2 Fecha: Julio del 2001
Ordinario OCIS-DESAF
Tiemp RESPONSABLES
Aprox.
Código Descripción de la Actividad. J-URF P-APNA C-APNA APNA FOD CGR AP Observaciones
Participar en la Asignación Presupuestaria a En conjunto con las Direcciones de Programa y APNA.

PO2-01 Partiendo de información proveniente de FODESAF
Programas y Subprogramas
PO2-02 Recibir la Asignación Presupuestaria De Dirección de Desarrollo de la Salud mediante Oficio.
PO2-03 Asignar a profesional responsable
PO2-04 Analizar la información recibida
NO
Ver obs Se devuelve al coordinador, se corrige y se envía de
¿Está todo correcto? SÍ nuevo al profesional
PO2-05 Clasificar los documentos Por programas y sub-programas.
Digitar la información al Sistema de Información A modo registrado, permanece en el Sistema hasta que
PO2-06 se apruebe, luego se aplica
Administrativo Financiero (SIAF)
Según lineamientos de la Contraloría General de la

PO2-07 Elaborar Presupuesto Ordinario República (C.G.R.), Ministerio de Hacienda y Mideplan
(orig, 8 copias)
Firma primero el P-APNA, luego C-APNA y por último el

PO2-08 Firmar Presupuesto Ordinario J-URF
Emitir oficio y enviar Presupuesto Ordinario a OCIS-

PO2-09
DESAF
PO2-10 Revisar Presupuesto Ordinario Coordinador espera la aprobación correspondiente
NO Se devuelve al coordinador, se corrige y se envía de

¿Todo está correcto? Ver obs
nuevo al FODESAF
SÍ
PO2-11 Aprobar Presupuesto Ordinario Archivar copia
Emitir oficio y adjuntar Presupuesto Ordinario y

PO2-12 Envía original y cuatro copias
aprobación de FODESAF a la A.P.
NOVer obs Pasar al C-APNA, corrige y se envía

¿Está todo correcto? SÍ nuevamente a la A.P.
Pasar al C-APNA, corrige y se envía nuevamente a

PO2-14 Aprobar el Presupuesto Ordinario la A.P.
TOTAL:
J-URF: Jefe, Unidad de Recursos Financieros
P-APNA: Profesional, Área de Planeamiento, Normalización y Asesoría

C-APNA: Coordinador, Área de Planeamiento, Normalización y Asesoría
1 de 2
A.P.: Autoridad Presupuestaria
C.G.R.: Contraloría General de la República
FOD: FODESAF
54
Proceso : Planeamiento, Normalización y Cod: MS-URF-APNA

Asesoría (APNA)
Tiemp RESPONSABLES
Aprox.
A
Emitir oficio, adjuntar Presup. Ord., aprobación de

PO2-15 FODESAF y aprobación de la A.P. luego, enviar a la
C.G.R.
PO2-16 Revisar Presupuesto Ordinario Coordinador espera la aprobación
NO
¿Está todo correcto? Ver obs Pasar al C-APNA, una vez corregido se devuelve a la
SÍ
C.G.R.
PO2-17 Aprobar el Presupuesto Ordinario
Enviar oficio aprobando el Presupuesto Ordinario al C-

PO2-18
APNA
PO2-19 Entregar Presupuesto Ordinario a profesional
PO2-20 Aplicar lo pendiente en el SIAF En modo aplicado
Se entrega al J-URF, y otra al Proceso de Atención y

PO2-21 Entregar copias de Presupuesto Ordinario para su archivo
Servicio al Cliente
FIN
TOTAL:
2 de 2
FOD: FODESAF
55
Prueba de Acido
Procedimiento: Elaboración Presupuesto Ordinario OCIS-DESAF
Código de la Pregunta
Valor
actividad 1 2 3 4 5
PO2-01 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-02 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-03 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-04 1 1 1 1 1 5
PO2-05 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-06 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-07 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5

PO2-08 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-09 0 0 0 0 0 0
PO2-10 1 1 1 1 1 5
PO2-11 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-12 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-13 0 0 0 0 1 1
PO2-14 0 0 0 0 1 1
PO2-15 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-16 1 1 1 1 1 5
PO2-17 0 0 0 0 0 0
PO2-18 0 0 0 0 0 0
PO2-19 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-20 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
PO2-21 1.25 1.25 1.25 1.25 0 5
56
Proceso : Planeamiento, Normalización y Cod: MS-URF-APNA Elaborado por:

Asesoría (APNA)
Tiemp RESPONSABLES
Aprox.
Participar en la Asignación Presupuestaria a En conjunto con las Direcciones de Programa y APNA.

PO2-01 Partiendo de información proveniente de FODESAF
Programas y Subprogramas
PO2-02 Recibir la Asignación Presupuestaria De Dirección de Desarrollo de la Salud mediante Oficio.
PO2-03 Asignar a profesional responsable
PO2-04 Analizar la información recibida

Ver obs
¿Está todo correcto? SÍ nuevo al profesional
PO2-05 Clasificar los documentos Por programas y sub-programas.
Digitar la información al Sistema de Información A modo registrado, permanece en el Sistema hasta que
PO2-06 se apruebe, luego se aplica
Administrativo Financiero (SIAF)
Según lineamientos de la Contraloría General de la

PO2-07 Elaborar Presupuesto Ordinario República (C.G.R.), Ministerio de Hacienda y Mideplan
(orig, 8 copias)
Firma primero el P-APNA, luego C-APNA y por último el

PO2-08 Firmar Presupuesto Ordinario J-URF quien lo envía a FODESAF

¿Todo está correcto? Ver obs
SÍ nuevo al FODESAF
PO2-10 Aprobar Presupuesto Ordinario Archivar copia
Emitir oficio y adjuntar Presupuesto Ordinario y

PO2-11 Envía original y cuatro copias
aprobación de FODESAF a la A.P.
Emitir oficio, adjuntar Presup. Ord., aprobación de
PO2-12 FODESAF y aprobación de la A.P. luego, enviar a la Se envía original y tres copias
C.G.R.
NO Pasar al C-APNA, corrige y se envía nuevamente a

¿Está todo correcto? Ver obs
SÍ la A.P.
TOTAL:

1 de 2
FOD: FODESAF
57
Proceso : Planeamiento, Normalización y Cod: MS-URF-APNA

Asesoría (APNA)
Tiemp RESPONSABLES
Aprox.
A
PO2-14 Entregar Presupuesto Ordinario a profesional
PO2-15 Aplicar lo pendiente en el SIAF En modo aplicado
Se entrega al J-URF, y otra al Proceso de Atención y

PO2-16 Entregar copias de Presupuesto Ordinario para su archivo
Servicio al Cliente
FIN
TOTAL:
2 de 2
FOD: FODESAF
58
RESIDEÑO DE PROCESOS
- ESIA -
El rediseño de un proceso existente o el perfeccionamiento de uno recién diseñado, por lo

general significa hacerlo:
Mejor
• Niveles más altos de satisfacción a sus interesados, sobre todo a los clientes.
Más barato
• Con los niveles más altos de eficiencia.
Más rápido
• Tan rápidamente como sea posible, para incrementar la capacidad de respuesta.
Agregar valor para el cliente. Al hacer el rediseño de procesos existentes, el énfasis radica en
la eliminación de todas las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas
actividades centrales que agregan valor. La regla para llevar a cabo esto se puede resumir
mejor como ESIA:
• Elimine
• Simplifique
• Integre
• Automatice
Elimine
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor:
• Sobreproducción/sobrealmacenamiento - producir más de lo necesario en cualquier

momento es una fuente primordial de desperdicio. Todo lo que logra esta
sobreproducción es la elevación de inventarios y ocultar problemas. Esto no solamente
se aplica a la fabricación; muchos servicios pueden sufrir de lo anterior, por ejemplo,
preparar demasiados alimentos en un restaurante que posteriormente deberán tirarse a
la basura.
• Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o personas cuando

tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene que empezar el
trabajo sobre el siguiente producto, el efecto se empeora. O bien, se tendrá que
interrumpir cuando lo que está esperando llegue, o las cosas o la cosa tendrá que
esperar en carpetas o sobre el piso, mientras el elemento se está terminando de
trabajar. De esta manera los documentos o los inventarios se amontonan, el control y la
vigilancia se hace más compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su
entrega al cliente.
• Transportación, movimientos y pasos - cada vez que se mueven personas,

materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo debe mover el material o los
documentos de un lado a otro, y el tiempo que se ocupa en ello es tiempo que podría
59
utilizarse para agregar valor. El movimiento de personas también es costoso: ¿por qué
se están moviendo, qué valor se agrega y podría ese tiempo utilizarse mejor trabajando
en la siguiente pieza de material o de papel o incluso con otro cliente?
• Procesamiento - ¿Agrega valor el proceso?, y si no, ¿para qué se efectúa? Aun si

agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razón que el producto se ha diseñado
mal, dando como resultado un mal procesamiento o, el proceso no se ha elaborado o
perfeccionado totalmente. Donde los procesos estén fuera de control, es decir, que no
sean pronosticables con un buen grado de certeza, esta causa de variabilidad debe
eliminarse.
• Inventario y documentación - ¿Para que se requiere del inventario y de los

documentos? ¿Es estrictamente necesario para asegurar la satisfacción inmediata del
cliente? Quizá el papeleo es necesario para la remisión de alguna otra parte de la tarea
de servicio, digamos un requisito legal para una firma.
• Defectos, fallas y rehacer el trabajo - la meta debería ser lograr que las cosas estén
correctas desde la primera vez y evitar el costo de la mano de obra, materiales,
interrupciones y costo de oportunidad que intervienen en la rectificación de los
problemas.
• Duplicación de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna manera debería
agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente contribuye a los
costos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas de cómputo, a
menudo se está duplicando en alguna otra parte de la empresa.
• Reformateado o transferencia de la información - esta es otra forma de duplicación.

Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o se imprimen de un
sistema de cómputo para capturarlos manualmente en otro. Esto ocurre con frecuencia
cuando la información se mueve a través de fronteras empresariales, pero no es
necesario que continúe.
• Inspección, vigilancia y controles - aunque algo de esto podría justificarse, mucho de

ello existe por razones históricas y se ha convertido en la justificación de puestos de
trabajo y de niveles gerenciales. A menudo la vigilancia y los controles ocurren donde
se cruzan fronteras departamentales. Tradicionalmente esto ocurre mucho mediante la
entrega de productos o servicios y ha resultado una forma acordada de asignar costos a
distintas partes de una operación. En forma creciente, conforme se pone en duda la
estructura misma de la organización, muchas de las vigilancias y controles dejan de ser
importantes. Es una buena idea hacer la distinción entre los distintos tipos de vigilancia
y controles, ya que éstos deben encararse de manera distinta:
* Reglamentarios;
* Agencias de clientes y consumidores, es decir, de vigilancia;
* Empresariales, tanto para calidad como productividad.
• Conciliación - parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo clásico de la

burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas coinciden, es importante darse
cuenta del propósito del proceso como un todo.
En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe considerar qué contribución
se está haciendo a la tarea de servicio. Los equipos a veces se sorprenden del número de
pasos que no agregan valor y, que anteriormente se han considerado como inamovibles. Estas
actividades que no agregan valor son los primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseño
60
sistemático. ¿Cómo pueden eliminarse y/o minimizarse sin que esto tenga un impacto negativo
posterior en el proceso?
Simplifique
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las
que quedan.
• Formas
• Procedimientos
• Comunicación
• Tecnología
• Flujos
• Procesos
• Áreas problema
Integre
Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstáculos en la
entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
• Puestos - es posible combinar varios puestos en uno. Al darle autoridad a una persona
para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo
una cadena de personas, el flujo de material o de información a través de la empresa se
acelerará en forma considerable. Siempre que el trabajo tenga que pasar de un
individuo a otro, existe la posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar
esta transferencia. Algunas empresas han llegado al extremo de hacer a una persona
responsable de procesar todo el producto o servicio, desde el pedido hasta su
embarque. Esta persona se conoce como un trabajador de pedidos o encargado de
pedidos en empresas de servicio. Estas personas actúan como un punto único de
contacto con el cliente.
• Equipos - una extensión lógica de la combinación de tareas es combinar a los

especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo miembro del equipo lleve a
cabo toda la actividad. Estos equipos se conocen como equipos de servicios o algunas
veces como equipos de cuenta. Aunque los equipos pueden conservar algunas líneas
de información funcionales, por ejemplo, con ventas y con operación, para el trabajo
diario se combinan como un solo equipo de proceso de entrega. La proximidad física
significa que jamás ocurren problemas y cuando ocurren, pueden resolverse
rápidamente.
La tecnología de la información, que permite que personas alejadas físicamente

cooperen de esta forma, simplemente no puede reemplazar la cercanía física. Cuando
un día la realidad virtual amplíe su capacidad, quizá pueda hacer más. Sin embargo,
siempre que sea posible los equipos deben estar juntos y eliminar los complejos
sistemas de cómputo, que permitían a los grupos dispersos geográficamente, funcionar
como un equipo. Esta configuración minimiza la distancia que debe mover materiales,
61
información y documentación y mejora la comunicación entre aquellos que trabajan en

el proceso.
• Clientes - éstos se pueden considerar en dos niveles principales, la integración del

cliente individual y la integración de un cliente empresarial. En el nivel de cliente
individual, en ciertas ocasiones la integración es crucial. Los clientes que no se sienten
bien en un lugar en particular es poco probable que se queden y gasten dinero.
Aquellos que se sienten cómodos, de hecho se pueden utilizar en vez de los
empleados: ¡por ejemplo, llevan la charola de alimentos a la mesa en un restaurante de
comida rápida y a menudo incluso la levantan!. Integrar su propio abastecimiento de
servicio en el proceso de un cliente empresarial puede resultar extremadamente
poderoso, estos arreglos de asociación mantienen cautivo al cliente con su organización
y hacen muy difícil que los competidores le ganen el negocio.
Esta forma de integración a veces se llama servicios con valor agregado, es decir, son
servicios adicionales a la necesidad básica que se está adquiriendo y, aun así de
alguna manera proporcionan valor al cliente. Los servicios con valor agregado se están
popularizando cada vez más, conforme las empresas encuentran maneras de conservar
a los clientes y mantener a los competidores fuera de sus mercados. ¿Cuáles son los
servicios con valor agregado que podría ofrecer su empresa y, qué es lo que podría
hacer en caso que sus competidores empezaran a ofrecerlos?
• Proveedores - se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se eliminan

burocracias innecesarias entre la empresa y sus proveedores. La confianza y la
asociación son clave, igual que la integración de los clientes, aunque esto no significa
necesariamente que no existan verificaciones, simplemente que son más sutiles. La
fabricación justo a tiempo ha significado que los proveedores y fabricantes han
empezado a trabajar juntos, de una manera creciente, integrando el flujo de las
órdenes, facturas e incluso de los datos de diseño; a veces mediante la tecnología de la
información.
La integración de las actividades también se ha ampliado a las entregas sincronizadas,

en los casos donde los proveedores fabrican las partes requeridas y las entregan en la
secuencia exigida por el programa de ensamble de sus clientes. Alguien, en alguna
parte termina pagando el inventario innecesario o el desperdicio y, este trabajo
sincronizado lo reduce a su mínimo.
Automatice
La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar los
procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya
probados, dicho proceso mejorará. Cuando los procesos son problemáticos, entonces la
automatización puede hacer las cosas peor. Por lo tanto, es importante aplicar la
automatización después de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso.
Una vez alcanzada la etapa de automatización, es posible regresar a las etapas anteriores y
volver a eliminar, simplificar e integrar tareas.
En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del proceso puede preverse desde el
principio. Muchos negocios que se basan en la telefonía, se apoyan en la tecnología de la
información para facilitar a su personal de servicio los detalles necesarios de clientes y
productos que proporcionen un servicio preciso y rápido. Al aplicar la reingeniería a estos
procesos, la tecnología de la información será un factor importante a considerar. A continuación
se delinean algunas reglas prácticas para lograr un mayor éxito en la automatización:
62
• Sucio, difícil o peligroso - Los trabajos que entran en esta categoría no siempre se
pueden automatizar. Sin embargo, donde es posible resultan niveles significativamente
más altos de calidad, ya que a las máquinas no les molestan estas tareas y no se ven
afectadas por ellas.
• Aburrido - cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen candidato para la
automatización. De nuevo, esto podría ser una tarea de fabricación, la suma de cifras o
el cotejo de artículos en formas. Las máquinas son insensibles al aburrimiento y, de
hecho, son mejores para las tareas que son repetitivas.
• Captura de datos - si la captura de datos puede hacerla una máquina en vez de una
persona, se ahorra tiempo, independientemente de lograr mayor exactitud. Testimonio
de lo anterior es la tendencia a utilizar lectores de código de barras, incluso en las
pequeñas tiendas de abarrotes.
• Transferencia de datos - la transferencia de datos de un formato a otro, de una

persona a otra, de un sistema a otro es otro candidato de alta prioridad para
automatizar. En algunos casos los diferentes estándares de computación han
convertido esa tarea en algo innecesariamente complicado y, aun así, evitan la
necesidad de capturar datos a un sistema donde ya se capturaron de otro. Esto no sólo
ahorra tiempo de captura sino todo un conjunto de problemas, cuando estos datos no
coinciden.
• Análisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos, pero aún tienen
que traducirlos a información que en verdad sea accesible y valiosa para la gerencia.
Este análisis podría llevarse a cabo sobre datos recopilados por representantes de
servicios que en sus informes, incluyan detalles de productos de otras empresas,
proporcionando un análisis sobre la probabilidad o intención, por parte de los clientes,
de volver a hacer una compra de los productos y servicios de la empresa y los de sus
competidores.
La automatización debería aplicarse conforme a la regla del 80/20. Esto es, que el 80 por
ciento de la funcionalidad se ofrezca en el 20 por ciento del costo y del tiempo, en lugar del 100
por ciento de las soluciones que desde hace tiempo han preferido muchas empresas. El 100
por ciento de la solución de los sistemas, que satisface cualquier condición de excepción, toma
mucho tiempo para generarse e invariablemente es menos confiable.
Son más costosos de mantener y las empresas están más reacias a descartarlos, aun cuando
en forma subsecuente se puedan lograr grandes mejoras en el proceso, porque para empezar
costaron mucho. No tiene nada de malo la intervención manual y se emplea a los seres
humanos dada su flexibilidad y su inteligencia innata. En muchos procesos la automatización
funciona mejor cuando se aplica a tareas rutinarias, repetitivas o a modelos sumamente
complejos.
Relación ESIA-Prueba del ácido:
Actividades vitales:
V = 5 aplique SIA
Actividades importantes:
63
V ≥ 3 aplique SIA
Actividades sospechosas:
V < 3 aplique ESIA
Desperdicio:
V = 0 aplique E
Al igual que con cualquier rediseño sistemático, las organizaciones deben buscar aquella
metodología que se adecue mejor a su situación.
Paso 1: Entienda a lo máximo los procesos existentes. Aquí no es necesario llegar al nivel de
detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin embargo, es importante identificar los
procesos centrales. Generalmente existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y
puede analizar las etapas clave de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio.
Este paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos
procesos.
Paso 2: Verificación de especificaciones, lluvia de ideas, fantasía. Esta es la etapa divertida

que es bastante importante. La verificación de especificaciones es útil, como se analizó
anteriormente, para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la
finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasías, sobre todo desde el punto de
vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no
deben descartarse demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse
con mayor profundidad.
Paso 3: Diseño del proceso. Durante esta etapa las ideas de proceso, ya con lluvia de ideas,
se meditan con mayor detalle. Estas ideas pueden resultar verdaderamente de hoja en blanco
debido a que no tienen ninguna base en el diseño de proceso existente.
El diseño de proceso resultará sumamente repetitivo al examinar varias veces el proceso,

personas y tecnología. Al pasar las ideas a diseño es importante que la hoja en blanco
considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos, que
tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de
especificaciones para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma
tradicional. Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así
como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño debe
operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y
donde sea posible, se eliminen.
Paso 4: Ratificación. Una vez diseñado el nuevo proceso es importante ratificarlo al simular
cómo operará en el mundo real. Esto no significa que deben utilizarse todas las posibles
excepciones para manifestar que el proceso es inválido. En realidad, esas excepciones se
manejan mejor como tales, cuando el proceso atiende a la mayoría de los casos. Un mapa de
proceso proporciona una forma ideal de representar el nuevo proceso y ayuda en su
elaboración general. La regla ESIA se debe aplicar a este nuevo proceso para asegurarse que
es óptimo en términos de rendir los resultados deseados, junto con las dimensiones de
eficacia, eficiencia y adaptabilidad.
Los mapas de proceso pueden resultar muy útiles al diseñar los nuevos procesos y, no deben
considerarse únicamente cuando se trate de trazar procesos existentes.
64
Fuente:
La esencia de la REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Peppard y Phillip Rowland. Prentice Hall
DISEÑO DE MANUALES
Cómo elaborar Manuales de Procedimientos
La Norma ISO:10013:95 recomienda que un Manual de Procedimientos cuente como mínimo

con los siguientes apartados:
Encabezado
El encabezado es utilizado para identificar cada procedimiento. El mismo debe contener en
forma tabular, la siguiente información:
• Logo y nombre de la Institución
• Nombre del procedimiento y de la Unidad correspondiente
• Fecha de revisión
• Código del procedimiento
• Número de página (Ej: Pág.: 2 de 6)
Cada página del Manual debe tener encabezado.
Introducción
En la introducción se brinda información general del procedimiento que permita resumir el
contenido y la naturaleza del mismo.
Objetivo
El objetivo constituye una declaración que muestra el propósito e importancia del procedimiento
en cuestión.
Alcance
El alcance define las instancias, unidades y/o departamentos a los que será aplicable el
procedimiento.
Definiciones
En este apartado se incluye un glosario con la definición de aquellos términos que por su
dificultad o manejo exclusivo de la institución, requieran de una explicación para su fácil
comprensión, con el fin de unificar criterios.
Referencias
Las referencias son utilizadas en el caso que se requiera mencionar algún documento
específico sobre el cual se respalde el desarrollo del procedimiento y que sea indispensable
para la implementación del mismo.
• Leyes
• Reglamentos
• Otros procedimientos
65
Autoridades y responsables
En este apartado se hace mención de las personas y/o departamentos sobre las cuales recae
la responsabilidad de velar por el cumplimiento adecuado del procedimiento.
Descripción del procedimiento

En este apartado se desarrolla la descripción (en prosa) del procedimiento. Para esto debe
describirse cada actividad con un subtítulo con el nombre de la misma, seguido de una breve,
pero clara explicación de la misma. Cada actividad debe ser enumerada en orden cronológico.
Para su adecuada redacción se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• Redacción simple en tiempo presente simple del modo indicativo.
• Se debe describir el responsable de cada actividad
• Utilizar letra arial 12, a espacio doble ó 1,5
• Palabras en inglés entre comillas (ej: “software”)
Diagrama de actividades
En este apartado se debe incluir un diagrama que describa de forma gráfica el procedimiento
antes descrito.
Ocho pasos importantes en el control de los manuales de procedimientos
Para manejar y aprobar los manuales, la norma ISO: 9000 establece las siguientes actividades:
1. Solicitud de elaboración y/o modificación del documento:

Consiste en definir formatos y formalidades que serán utilizados de manera estandarizada.
2. Aprobación de la solicitud
Una autoridad superior comité o proceso debe aprobar la solicitud.
3. Elaboración del borrador del documento

Deben realizarse todos los pasos que han sido efectuados hasta ahora:
Recopilar información
Diagramas
Discusión de los procedimientos
Borrador
4. Revisión y aprobación del documento

Una vez elaborado el documento, el mismo debe ser aprobado por una autoridad superior
designada o un equipo interdisciplinario.
66
5. Registro del documento en el sistema

Se debe incluir información en la lista maestra de documentos:
Nombre Código Responsable(s) de Edición

aprobación
Administración de la Proceso PNA, Rec Humanos

PDP-
aplicación del Coordinador(a) PDP 01
periodo de prueba AEPP Jefe URH
6. Distribución de copias controladas

La distribución de documentos debe darse de forma controlada, debe existir una lista de a
quién se le da qué y cuándo. Es conveniente que dicha información quede registrada
electrónicamente.
7. Entrenamiento de los usuarios

Se debe capacitar a los usuarios en la utilización de los manuales y es conveniente seguir las
siguientes indicaciones:
Simular y explicar el nuevo proceso
Registrar la asistencia
Generar las modificaciones al documento que sean necesarias.
8. Auditoría de implementación y eficacia

Se debe verificar periódicamente el manejo del manual y la aplicación del nuevo procedimiento,
revisando los resultados obtenidos y mejorando continuamente los mismos.
En el caso de que surja cualquier nueva necesidad se vuelve a aplicar el proceso descrito
anteriormente.
Ministerio de Salud Manual Fecha de revisión Revisió
Unidad de Recursos Materiales y de 14/08/2001 n
Servicios Procedimientos 1
PROCEDIMIENTO: Código: Elaborado por: Página
Elaboración y Administración de MS - EPSA 1 de 8
Manuales de Procedimientos
Introducción
El procedimiento para la elaboración de procedimientos establece los lineamientos generales
que se deben seguir para documentar los procedimientos del Ministerio de Salud. El grado de
especificidad con que se describan cada uno de estos dependerá de las necesidades de la
organización.
67
Objetivo
Con este procedimiento se busca normalizar y estandarizar la elaboración de documentos
(procedimientos) para el Ministerio de Salud, de manera que se puedan unificar los criterios,
técnicas y herramientas utilizadas en la elaboración de los mismos.
Alcance
Este procedimiento es aplicable al Proceso de Planeamiento, Normalización y Asesoría de
cada Unidad de la Dirección Administrativa del Ministerio de Salud en el Nivel Central, con el
apoyo de los Procesos Institucionales respectivos.
Definiciones
• Introducción: en esta se brinda información general del procedimiento que permita

resumir su contenido y la naturaleza del mismo.
• Objetivo: constituye una declaración que muestra el propósito e importancia del
procedimiento en cuestión.
• Alcance: define las instancias, unidades y/o departamentos a los que será aplicable el
procedimiento e involucrados en el desarrollo e implementación del procedimiento.
• Definiciones: En este apartado se incluye un glosario con la definición de aquellos
términos que por su dificultad o manejo exclusivo de la Institución, requieran de una
explicación adicional para facilitar su comprensión, con el fin de unificar criterios. En
este se incluyen códigos o siglas utilizados en la descripción.
Elaboración y Administración de MS - URH -PPNA – Equipo asesor 2 de 8
Manuales de Procedimientos EAMP
• Referencias: son utilizadas en el caso que se requiera mencionar algún documento

específico como normas, instrucciones, reglamentos, leyes o cualquier tipo de
documento sobre el cual se respalde el desarrollo del procedimiento y que sea
indispensable para la implementación del mismo.
• Autoridades y responsables: se refiere a las personas y/o departamentos o procesos
sobre las cuales recae la responsabilidad de velar por el cumplimiento adecuado del
procedimiento y el seguimiento de sus lineamientos.
• Procedimiento: descripción sistemática de actividades que se documenta para ser
realizada cada vez que se requiera.
68
• Diagrama de actividades: herramienta que muestra de manera esquemática, las

operaciones a realizar y su secuencia de ejecución, así como los responsables de las
mismas. Se debe mencionar que para la Unidad de Recursos Humanos, se deben
seguir los formatos establecidos, utilizando la simbología descrita en el Apéndice #1:
Simbología para la elaboración de diagramas de actividades.
• Entrada: Cualquier documento o formato de recopilación de datos que se utilice para la
implementación del procedimiento. Puede referirse a formularios, hojas de chequeo o
documentos afines.
• Salida: Cualquier reporte escrito o informatizado que se genere a partir de la
información recopilada durante el desarrollo del procedimiento y sirva para la toma de
decisiones.
• URH: Unidad de Recursos Humanos
• PPNA: Proceso de Planeamiento, Normalización y Asesoría.
Ministerio de Salud Manual Fecha de revisión Revisión

Unidad de Recursos Materiales y de 14/08/2001 1
Servicios Procedimientos
Elaboración y Administración de MS - URH -PPNA – Equipo asesor 3 de 8
Referencias
• Guía para la elaboración de procedimientos INT-ISO:10013:95

• Hoja de levantamiento de procedimientos
Autoridades y Responsables
Es responsabilidad del Proceso de Planeamiento, Normalización y Asesoría de la Unidad de
Recursos Humanos del Ministerio de Salud velar por el cumplimiento de los lineamientos
propuestos en este manual. Para esto deberán contar con el apoyo de los responsables de los
diferentes procesos de la Unidad para la adecuada elaboración de los mismos.
69
Procedimiento
1. Determinar las necesidades de documentación de procedimientos

El Proceso de Planeamiento, Normalización y Asesoría realiza un monitoreo constante del
desempeño de los diferentes procedimientos de los Procesos de la Unidad para detectar
posibles oportunidades de mejora en el desarrollo de los mismos.
Para esto puede utilizar las diferentes quejas u observaciones que se reciban con respecto a la
aplicación de procedimientos de parte de los clientes internos y externos, así como los
resultados de las auditorías de seguimiento que se apliquen a los procedimientos ya
documentados.
Igualmente, las necesidades estarán determinadas por cambios sustanciales detectados en la
forma en que se realizan las actividades de trabajo (automatización, tecnificación, nuevas
tecnologías de trabajo, entre otros.)
Las necesidades detectadas deben ser priorizadas y se debe determinar el plazo en que cada
una de ellas será atendida.
2. Definición de introducción, objetivo y alcance del procedimiento

El personal responsable de cada proceso interesado en la documentación de procedimientos
define la introducción, objetivo y alcance de los mismos, de acuerdo a las necesidades que
este pueda satisfacer. La redacción de cada uno de estos apartados debe ser lo
suficientemente clara, para poder determinar el grado de especificidad que se requiere de cada
procedimiento.

Elaboración y Administración de MS - URH -PPNA - Equipo asesor 4 de 8
3. Definición e identificación de términos y documentos de referencia

El personal de cada proceso debe identificar todos los términos y conceptos relevantes que
puedan causar confusiones en los clientes y asignarles una única definición. Además, se debe
recopilar toda la documentación de referencia necesaria la elaboración e implementación del
procedimiento.
Elaboración del procedimiento

Para la elaboración del procedimiento se deben llevar a cabo las siguientes actividades:
4. Levantamiento de información
El personal responsable de la ejecución del procedimiento a documentar debe recopilar la

información necesaria para el desarrollo del mismo. Para esto, puede levantar la descripción de
cada una de las actividades que se deben realizar, en orden cronológico, utilizando la hoja de
levantamiento de procedimientos. La información expuesta en esta hoja debe ser veraz y
completa, para evitar problemas a la hora de revisar y aprobar la información contenida y evitar
el riesgo de omitir pasos importantes en el desarrollo del procedimiento. Es importante que en
70
el levantamiento de esta información participen las personas encargadas de ejecutar las

actividades.
5. Identificación de responsables de cada actividad
Junto con la descripción de cada una de las actividades es importante determinar la

responsabilidad específica por la ejecución de cada una de las actividades descritas en el
procedimiento.
6. Identificación de entradas y salidas

El equipo encargado de la recopilación de la información necesaria para la documentación del
procedimiento, debe encargarse de identificar y recopilar todas las entradas y salidas utilizadas
para la ejecución del procedimiento y describir el momento en que cada una de estas aparece
dentro de la ejecución del mismo.

7. Revisión de la información recopilada

El equipo encargado de la recopilación de la información junto con el personal del Proceso de
Planeamiento, Normalización y Asesoría de la Unidad de Recursos Humanos del Ministerio de
Salud deben encargarse de revisar la veracidad de la información recopilada y asegurarse de
que se incluyen todas las actividades relevantes para la ejecución del mismo.
8. Elaboración del diagrama de actividades

El personal del PPNA debe encargarse ya sea de elaborar los diagramas de procedimientos o
capacitar a personal adicional de la Unidad de Recursos Humanos en el uso de la herramienta
de diagramación. Para esto puede utilizarse el formato propuesto en el apéndice #2, con la
correspondiente simbología.
9. Revisión y rediseño del procedimiento desarrollado

El personal del PPNA, junto con el personal responsable del levantamiento de la información
del procedimiento deben revisar que el procedimiento descrito esté completo y sea coherente
con las actividades que realmente se realizan y en el orden cronológico adecuado.
Adicionalmente, se pueden utilizar las técnicas de rediseño de procedimientos para buscar
agilizar la realización de los mismos. Los cambios realizados deben ser avalados por las
distintas partes responsables de la validación del documento.
71
10. Redacción del manual del procedimiento

Una vez revisado el contenido de la información recopilada, el PPNA debe ya sea redactar el
procedimiento o capacitar a personal adicional de la URH en el uso de la técnica. La
descripción de cada actividad debe ser clara y simple, de tal forma que cualquier funcionario de
la Institución pueda entenderlas. Además, se debe incluir el nombre del responsable (puesto o
cargo) de realizar cada actividad. La redacción de cada actividad debe hacerse en tiempo
presente simple del modo indicativo y las palabras en inglés, deben indicarse entre comillas.
(ej: “software”)

11. Revisión y aprobación del documento

Una vez que se han concluido todas las etapas de elaboración del procedimiento documentado
anteriormente descritas, es necesario que tanto el personal del PPNA de la URH como los
funcionarios encargados de la elaboración del procedimiento, realicen una lectura final al
procedimiento y revisen que su contenido sea completo y adecuado. En esta revisión se deben
plantear los posibles cambios que sean necesarios realizar al documento antes de su
aprobación final.
El personal responsable contará con un plazo máximo de 5 días para realizar las correcciones
necesarias y efectuar de nuevo la revisión.
12. Firma del documento

Para la aprobación final, es necesario que el procedimiento revisado y corregido por completo,
sea firmado en la primera página por el Coordinador del PPNA, el Coordinador del Proceso
respectivo y el Jefe de la Unidad de Recursos Humanos.
13. Registro y almacenamiento del documento en el sistema

Una vez que el documento ha sido aprobado, es necesario que la información se incluya en la
hoja de control de documentos que se encuentra en la primera página del manual de
procedimientos. Para esto se puede usar el formato propuesto en el apéndice #3. En esta debe
incluirse además, cualquier modificación autorizada que se realice a cualquier procedimiento.
El manual de procedimientos debe guardarse en portafolios, en donde cada Proceso debe
tener su portafolio con los procedimientos de su responsabilidad. El PPNA debe tener el
original de todo procedimiento y debe evitar que circulen copias no actualizadas de cualquier
procedimiento.
14. Entrenamiento de los usuarios

Es importante que la información contenida en el manual de procedimientos sea comunicada al
personal responsable de ejecutar las tareas descritas en los procedimientos, de modo que este
72
esté enterado de la forma en que debe ejecutar cada proceso. Durante esta etapa de
información es factible que surjan sugerencias y propuestas de cambio del procedimiento, las
cuales deben ser analizadas siguiendo el procedimientos antes descrito.
Además, se debe capacitar a los usuarios del manual en el uso y comprensión del mismo y la
importancia de contar con este como un documento de referencia obligatoria.

15. Auditoría de implementación y eficacia y mejoramiento continuo.

Cada procedimiento debe ser sujeto de una actividad de mejoramiento continuo. Para esto se
pueden realizar auditorías de verificación por parte de los Coordinadores de cada proceso
respectivamente, en conjunto con el personal del PPNA. En estas se debe verificar el
cumplimiento de lo establecido en el documento, así como la conveniencia de la aplicación del
mismo, evaluando los resultados obtenidos. Cualquier modificación que pueda surgir de esta
etapa debe ser analizada siguiendo el procedimiento antes descrito.
Diagrama de Actividades
A continuación se presenta un diagrama de actividades que describe el procedimiento antes
expuesto utilizando el formato y la simbología propuestos.
73
Proceso : Planeamiento, Normalización y Asesoría Cod: MS-URMS-PPNA-PSA
Procedimiento: Elaboración y Administración de Cod: PSA-EAMP 1 de 1 Agosto, 2001

Manuales de Procedimientos
RESPONSABLES
T Aprox
EPSA PPNA CPPNA CPS
Código Descripción de la Actividad. Observaciones
Determinar las necesidades de documentación

EAMP-01
de procedimientos
Definir introducción, objetivo y alcance del De acuerdo con las necesidades que se pretenda satisfacer
EAMP-02 con la documentación del procedimiento.
procedimiento
Definir e identificar términos y documentos de Documentación de referencia necesaria la elaboración e

EAMP-03 implementación del procedimiento.
referencia
Descripción de cada una de las actividades que se deben

realizar, en orden cronológico, utilizando la hoja de
EAMP-04 Levantar información levantamiento de procedimientos. Debe involucrar a las
personas encargadas de llevar a cabo las actividades
Determinar la responsabilidad específica por la ejecución de

EAMP-05 Identificar responsables de cada actividad cada una de las actividades descritas en el procedimiento.
Identificar y recopilar todas las entradas y salidas utilizadas

para la ejecución del procedimiento y describir el momento
EAMP-06 Identificar entradas y salidas en que cada una de estas aparece dentro de la ejecución del
mismo.
Revisar la veracidad de la información recopilada y

EAMP-07 Revisar la información recopilada asegurarse de que se incluyen todas las actividades
relevantes para la ejecución del mismo.
Elaborar los diagramas de procedimientos o capacitar a

personal adicional de la Unidad de Recursos Humanos en el
EAMP-08 Elaborar diagrama de actividades uso de la herramienta de diagramación, utilizando el formato
propuesto en el apéndice #2, con la correspondiente
simbología.
Se pueden utilizar las técnicas de rediseño de
Revisar y rediseñar el procedimiento
EAMP-09 procedimientos para buscar agilizar la realización de los
desarrollado mismos
Redactar el procedimiento o capacitar al personal de la PS-A

EAMP-10 Redactar manual del procedimiento en el uso de la técnica
Lectura final al procedimiento. Se debe revisar que su

contenido sea completo y adecuado. En esta revisión se
EAMP-11 Revisar y aprobar el documento deben plantear los posibles cambios que sean necesarios
realizar al documento antes de su aprobación final.
Para la aprobación final, es necesario que el procedimiento
EAMP-12 Firmar el documento revisado y corregido por completo, sea firmado en la primera
página.
Incluirlo en la hoja de control de documentos (apéndice 3)
Debe guardarse en portafolios, en donde cada Proceso debe
EAMP-13 Registar y almacenar el documento en el sistema tener su portafolio con los procedimientos de su
responsabilidad. El PPNA debe tener el original de todo
procedimiento
Comunicar al personal responsable de ejecutar las tareas
EAMP-14 Entrenar a los usuarios descritas en los procedimientos, de modo que este esté
enterado de la forma en que debe ejecutar cada proceso
Realizar auditorías de implementación y eficacia

EAMP-15
y mejoramiento continuo.
FIN
TOTAL:
EPSA: Equipo Plataforma de Servicios Administrativa. CPS: Coordinador de Plaaforma de Servicios
PPNA: Proceso Planeamiento, Normalización y Asesoría
1 de 1
CPPNA: Coordinador PPNA
74
GUÍAS DE TRABAJO
REDISEÑO DE PROCESOS Y AGILIZACIÓN DE
TRÁMITES
75
GUÍA DE TRABAJO #1
CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE
Indique a continuación las principales cadenas Proveedor-Productor-Cliente de las cuales usted forma
parte en su lugar de trabajo.
PRINCIPALES PRODUCTOR PRINCIPALES

PROVEEDORES (Su proceso con valor CLIENTES Y
agregado) PRODUCTOS
E INSUMOS
(Para quién y qué)
(de quién y qué)
Proveedores Proceso Clientes
Insumos Productos
Insumos Productos
Insumos Productos
76
GUÍA DE TRABAJO #2
ANÁLISIS DEL CICLO DE SERVICIO
1. Haga un mapeo de los momentos de verdad experimentados por los clientes de su

organización. Escoja un proceso en particular para representar el ciclo del servicio.
momento final momento inicial
77
2. Identifique los momentos críticos de verdad.
3. ¿Qué acciones puede realizar su organización para agilizar los trámites del cliente en esos
momentos críticos?
MOMENTO CRÍTICO DE VERDAD ACCIONES PARA AGILIZAR LOS TRÁMITES
78
GUÍA DE TRABAJO #3
CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD
3.1 El siguiente ejercicio tiene como objetivo identificar los atributos de calidad de los productos
o servicios que son importantes para los clientes de la organización.
a. Haga una lista de los atributos que el cliente valora.

b. Para cada uno de los atributos identificados, indique el grado de importancia que tiene para
sus clientes (siendo 5 el máximo nivel de importancia para el cliente y 1 el mínimo).
IMPORTANCIA PARA EL
ATRIBUTO CLIENTE
MUY ALTA MUY
BAJA BAJA ALTA
A. 1 2 4 5
B. 1 2 4 5
C. 1 2 4 5
D. 1 2 4 5
E. 1 2 4 5
F. 1 2 4 5
G. 1 2 4 5
H. 1 2 4 5
I. 1 2 4 5
J. 1 2 4 5
K. 1 2 4 5
L 1 2 4 5
M. 1 2 4 5
N. 1 2 4 5
O. 1 2 4 5
79
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
3.2 El objetivo de este ejercicio es conocer el grado de satisfacción de los clientes con respecto
a los atributos más importantes de calidad.
a. Para la misma lista definida, favor indicar el nivel de satisfacción que tienen sus clientes con
respecto a cada atributo (siendo el nivel 5 el de mayor satisfacción y el nivel 1 el de menor).
SATISFACCIÓN DEL
ATRIBUTO CLIENTE
MUY ALTA MUY
BAJA BAJA ALTA
A. 1 2 4 5
B. 1 2 4 5
C. 1 2 4 5
D. 1 2 4 5
E. 1 2 4 5
F. 1 2 4 5
G. 1 2 4 5
H. 1 2 4 5
I. 1 2 4 5
J. 1 2 4 5
K. 1 2 4 5
L 1 2 4 5
M. 1 2 4 5
N. 1 2 4 5
O. 1 2 4 5
80
MAPA ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD

3.3 El objetivo de este ejercicio es analizar las interrelaciones entre el nivel de importancia y el nivel de
satisfacción del cliente respecto a los diferentes atributos del servicio, con el fin de definir tácticas a
seguir por la organización para lograr el mayor nivel de satisfacción en el cliente en los aspectos que son
más importantes para él.
Procedimiento:
a. Construya el mapa estratégico ubicando cada atributo seleccionado, en el cuadrante
correspondiente basándose en los resultados anteriores.
b. Una vez construido el mapa estratégico, establezca algunas tácticas que le permitan a la
organización lograr el mayor nivel de satisfacción en el cliente en aquellos aspectos que son de
mayor importancia para él.
I: Sostener lo conseguido: La organización ha logrado un alto nivel de satisfacción en los clientes en
aquellos atributos que son importantes para él.
II: Concentrar esfuerzos: En este cuadrante se ubican los atributos que son de gran importancia para el
cliente, pero que la organización no ha logrado altos niveles de satisfacción en él, deben concentrarse
esfuerzos para aumentar el nivel de satisfacción.
III: Monitorear percepción: El cliente está poco satisfecho, pero sin embargo son atributos pocos importantes
para él, por lo que basta con monitorear.
IV: Redireccionar esfuerzos: Se ha logrado alta satisfacción en el cliente pero en atributos que son poco
importantes para él, por lo que se debe redireccionar esfuerzos hacia aumentar el nivel de satisfacción en
los atributos más importantes.
II I
NIVEL DE IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE
2 III IV
1 2 4 5
NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
81
3.4 RESUMEN DE RESULTADOS DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD
MATRIZ ATRIBUTOS TÁCTICAS

I:
SOSTENER LO
CONSEGUIDO
II:
CONCENTRAR
ESFUERZOS
III:
MONITOREAR
PERCEPCIÓN
IV:
REDIRECCIONAR
ESFUERZOS
82
GUÍA DE TRABAJO #4
ELABORACIÓN DIAGRAMA DE FLUJO
1. Defina el proceso que usted va a levantar, asígnele un nombre y el código

correspondiente.
2. Haga una lista en orden cronológico de las actividades necesarias para realizar el
proceso y determine cuáles son los responsables de cada una de las actividades.
3. Sintetice las actividades de la forma más clara y concisa e incluya las observaciones
necesarias.
4. Utilice la simbología establecida que representa cada una de las actividades,

colocándola en la columna de su respectivo responsable y una cada uno de los
símbolos por medio de conectores.
83
L E V A N T A M IE N T O D E P R O C E D IM IE N T O S
P ro c e d im ie n to :
A c tiv id a d e s R e s p o n s a b le s E n tra d a / S a lid a O b s e rv a c io n e s
84
Proceso : Cod: MS- Elaborado por:
Procedimiento: Cod:
RESPONSABLES
T Aprox
TOTAL:
85
GUÍA DE TRABAJO #5
APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS
1. Seleccione un procedimiento de los diagramados anteriormente.

2. Analice los cuellos de botella del proceso, o sea aquellos pasos que retrasan la entrega
del producto o servicio al cliente y que requieren ser simplificados.
3. Señale algunas acciones que podrían implementarse para simplificar los trámites del
proceso analizado, aplicando las siguientes técnicas para el rediseño de procesos:
a. Adoptar la comunicación asincrónica
b. Eliminar la duplicación de información
c. Reducir el flujo de información
d. Reducir el control
e. Reducir los puntos de contacto
f. Otros
CUELLOS DE BOTELLA DEL ACCIONES A IMPLEMENTAR

PROCESO
4. Rediseñe el proceso: elabore el diagrama de actividades para el procedimiento

simplificado.
86
Procedimiento: Cod:
RESPONSABLES
T Aprox
TOTAL:
87
GUÍA DE TRABAJO #6
REDISEÑO DE PROCESOS
1. Seleccione un procedimiento de los diagramados anteriormente
2. Aplique la prueba del ácido
3. Aplique la regla ESIA
4. Rediseñe el proceso: elabore el diagrama de actividades para el procedimiento

rediseñado.
88
PRUEBA DE ÁCIDO
Procedimiento:
Código Pregunta Valor
de la 1 2 3 4 5
actividad
89
REGLA ESIA
Procedimiento:
COD. VALOR ELIMINE SIMPLIFIQUE INTEGRE AUTOMATICE

ACTIV. REGLA
ÁCIDA
90
Procedimiento: Cod:
RESPONSABLES
T Aprox
TOTAL:
91
GUÍA DE TRABAJO #7
DISEÑO DE MANUALES
1. Seleccione un procedimiento de los rediseñados anteriormente.
2. Diseñe un Manual de Procedimientos que cuente como mínimo con los siguientes
apartados:
a. Encabezado
b. Introducción
c. Objetivo
d. Alcance
e. Definiciones
f. Referencias
g. Autoridades y responsables
h. Descripción del procedimiento
i. Diagrama de actividades
92

Rediseño de Procesos y Servicio Al Cliente

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Área De Modernización Del Estado

Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PROGRAMA Y ANTOLOGÍA DEL CURSO-TALLER1

Ing. Alan Henderson García, MAE

Ante esta necesidad el ICAP ofrece al Sector Público Centroamericano un programa de

El propósito fundamental de este programa es dotar a un grupo de funcionarios públicos de

2. ANTECEDENTES DEL ICAP

El Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) es un organismo

En 1967, como resultado de un "Plan de Operaciones" suscrito entre la Institución y la

• Colaborar con los estados miembros en el mejoramiento, modernización y armonización de sus

3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

El curso - taller que a continuación se describe tiene un enfoque eminentemente empírico

Objetivo del programa

1- Introducir al estudiante en el concepto general de análisis y rediseño de procesos para la

El curso-taller será altamente participativo, mediante la utilización de diferentes

Descripción general del evento

Se trata de un programa de capacitación de 24 horas.

La actividad académica contempla la lectura previa del material bibliográfico asignado a

Esta metodología de curso-taller permitirá la operacionalización inmediata de los

Nivel del consultor

Nivel y reconocimiento de los cursos

Adicionalmente, la membresía del ICAP en otras instituciones educativas internacionales

Contenidos y distribución del tiempo

A continuación se presenta un detalle de los principales contenidos del programa de

a. Treinta y cinco funcionarios capacitados y habilitados en Rediseño de Procesos y Agilización

• Gilmore, Carol, “Gerencia de la Calidad”, Washington, D. F. OPS / OMS, Serie HSP-UNI/

• Henderson, Alan. “Gerencia de Servicio”, San José, ICAP, 1999. Inédito.

• Inteco, “Normas ISO9001: 2000”, San José, 2001.

• Koehler, Jerry y Pankowski, Joseph. “Mejora Continua en el Gobierno: Herramientas y

• Martínez T., Raúl. “Manual de Implantación de un Proceso de Mejoramiento de la Calidad”.

RESUMEN CURRICULAR DEL INSTRUCTOR

Alan Henderson García

EXPERIENCIA PROFESIONAL (desde 1985)

EXPERIENCIA DOCENTE (desde 1986)

2 Herramientas para el análisis y simplificación 29

• Preparar una taza de café

• Ingresar datos en su computador

• Recoger información para un informe de trabajo

Veamos dos ejemplos sencillos:

PREPARAR CAFÉ INGRESAR DATOS EN LA

INSUMOS Café, agua, filtro, medida, Datos, computadora

TAREAS SIN VALOR • Medir el café grano a • Realizar gráficos e

Interpretación del proceso en cadena

PROVEEDOR PRODUCTOR CLIENTE

Expliquemos el papel que cada elemento de la cadena proveedor-productor-cliente desempeña en

El productor elabora el café. Dado que es el responsable de la operación también se le conoce

El cliente externo: persona, grupo de trabajo o departamento que no trabaja en la misma

Enfoque sobre los requerimientos del proceso

• Los requisitos incentivan la relación Proveedor-Productor-Cliente

• Todos los requerimientos están orientados por el cliente

Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas.

REQUIRIMIENTOS = NECESIDADES + EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

¿Cuál es la diferencia entre necesidades y expectativas? Volvamos a considerar el café.

Alberto obtuvo lo que necesitaba pero no lo que esperaba.

En este caso María debería concentrarse en los requerimientos de la gerencia de la compañía,

Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o momento

Algunos momentos de verdad característicos, en una experiencia de servicio con un

1. El cliente llama al hospital para pedir información.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el

Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en alguna

Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como Kennametal o Scandinavian