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C, Junio 11 de 2009
Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Cuidad
Estimados Señores:
Yo Juliana Gómez Quintero, identificada(s) con C.C. No. 29.111.591 de Cali, autor(es) de la tesis
y/o trabajo de grado titulado: Diagnóstico de Comunicación Organizacional de Pedro Gómez y
Cia, presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de: Comunicadora
Social con énfasis en Organizacional; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad
Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la
Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la
Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las
cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
________________________________
Firma y documento de identidad
29.111.591
1
F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE
GRADO
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos
Rueda Ingrid
Mejía Marta Lucia
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicadora Social con Énfasis en Organizacional.
PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
2
NÚMERO DE PÁGINAS: 51
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
ESPAÑOL INGLÉS
Diagnostico de Comunicación Diagnostic in Communications
Comunicación Organizacional Organizational Commmunication
3
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS:
4
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE PEDRO
GOMEZ Y CIA
Asesor:
Marcela Martínez Abondano
5
Bogotá, Enero 30 de 2009
Doctor:
Jürgen Horlbeck
Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje
Carrera Comunicación Social
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Atentamente,
6
Tabla de Contenido
Introducción 9
1. Objetivo 10
1.1. Objetivos Específicos 10
2. Marco Teórico 10
3. Marco Metodológico 16
3.1. Fases del Diagnóstico 17
3.1.1 Priorización del Problema 17
3.1.2 Mapa de Procesos 22
3.1.3 Variables 25
3.1.4 Herramientas de Recolección 26
3.1.5 Diseño de herramientas 27
3.2. Contextualización de la Empresa 32
3.3 Tabulación de la información 35
3.3.1 Encuestas 35
3.3.2 Entrevista Semiestructurada 41
3.5 Triangulación de la información 48
3.6 Análisis por Variables 49
3.6.1 Toma de Decisiones 49
3.6.2 Manejo de Información 51
3.6.3 Comunicación 52
4. Conclusiones 54
Bibliografía 56
7
Tabla de Figuras
8
Introducción
Esta capacidad de pensar la ciudad a futuro fue uno de los elementos de innovación
estratégica de Pedro Gómez que ahora compite en un mercado globalizado, con intereses
cada vez más particulares de adquisición, razón que debe llevar a la empresa a pensarse
replantear su rumbo, alianzas y propuestas estratégicas para que sean acordes con el futuro,
de la construcción en las ciudades para continuar vigente como líder en el mercado.
9
1. Objetivo
2. Marco Teórico
10
Lo anterior debe estar sujeto a un robusto sistema de comunicaciones que le permita a la
organización, difundir, promocionar y dar a conocer a todos sus públicos o stakeholders su
esencia empresarial. Además esta información deberá actualizarse y potencializarse con
procesos innovadores y creadores capaces de sorprender al entorno e incluso a su
competencia más cercana. Pedro Gómez y Cia, por ser una empresa familiar, tiende a ser
rígida en su estructura (piramidal) y ajustarse a los cambios y a la demanda del mercado se
dificulta por su falta de flexibilidad frente a los cambios.
[…] la estructura jerárquica piramidal ha dejado de ser útil a las empresas porque,
sencillamente, es una manera evidente de desperdiciar el capital humano. Por ello el
trabajo cada vez se desarrolla más en red. Pero este sistema horizontal sólo da resultados
positivos cuando la mayoría de los miembros integrados en la red está motivada para
colaborar en el proyecto común. Y lograr este objetivo es una tarea de la comunicación
interna y externa. La globalización no sólo ha mundializado la producción sino también los
mercados. Esto hace que la competencia se haya hecho más dura por el crecimiento de la
oferta. Y nuevos factores tan diversos como el tamaño de la empresa y las peculiaridades
nacionales son determinantes para establecer nuevas reglas de competitividad. La
comunicación juega un papel determinante para dar respuesta a todos estos problemas en
el seno de una sociedad como la nuestra, dominada por un desarrollo acelerado de las
tecnologías de la información.1
Las organizaciones deben ser cada vez más flexibles y su dirección menos centralizada,
para que sean capaces de articularse adecuadamente a las condiciones del mercado. En
Pedro Gòmez y Cia, la mayoría de las decisiones están centralizadas en la Presidencia. Pero
lo que se debe tener en cuenta para descentralizar la dirección es el enfoque en el capital
humano y el entramado relacional que generan los colaboradores a través de unos
lineamientos claros, objetivos y pertinentes de identidad, valores y clima organizacional.
Este capital social, (humano y social) serán los promotores reales de la configuración del
capital intelectual que se registra en valores financieros dentro de los reportes contables de
la compañía.
1
Pizzolante Negrón, Italo. (2004), El poder de la comunicación estratégica, Bogotá, Pontificia Universidad
Javeriana.
11
La visión patrimonial de las organizaciones se encuentra en permanente observación de
especialistas administrativos y sociales, que no reparan en opciones para cuantificar la
creatividad y la innovación de las organizaciones a partir de procesos de normalización
como la ISO (International Organization for Standarization), reportes de sostenibilidad
como el GRI (Global Reporting Initiative), medición de clima organizacional (escala de
Likert) y la inclusión de estándares en el mercado laboral que llevan a las empresas a
posicionarse, con el fin de esperar que los mejores profesionales deseen hacer parte de su
entorno organizacional. Para Pedro Gómez y Cia sería definitivamente un valor agregado y
significado de calidad ser avalado por algunos de estos especialistas.
José Luis Molina en su libro “La gestión del conocimiento organizacional” afirma que para
competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso aprovechar todas
las sinergias existentes en la organización y garantizar un ritmo de aprendizaje que se
acerque lo máximo posible al ritmo de cambio del mercado y, allí donde sea posible lo
supere: la innovación.2
2
Molina, José Luis y Monserrat Marsal, Serra. (2002), La Gestión del Conocimiento Organizacional,
Barcelona, Negocios, Empresas y Economía.
12
La era del conocimiento es el poder de la información para movilizar el mundo a partir de
medios instantáneos donde las distancias y los tiempos son sencillamente inexistentes. En
otra perspectiva, es posible afirmar que “el conocimiento es una combinación de valores,
información contextualizada y experiencias que proporcionan un marco para evaluar e
incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se origina y se aplica en la
mente de las personas. En las organizaciones, el conocimiento no sólo reside en
documentos y bases de datos, sino también en los procesos, prácticas y en las normas
corporativas”3. El conocimiento dentro de la compañía se genera en esos espacios donde el
intercambio no sea únicamente laboral si no social, donde se generen prácticas culturales.
3
Davenport, Thomas H. y Prusak, Lawrence (1998): Working Knowledge: How organizations manage what
they know, Harvard Business School Press.
13
del individuo o del colectivo, que integra los conocimientos y transforma al objeto dándole
significaciones sociales cada vez más amplias”4.
La Organización en Red:
La Red es una idea que se encuentra en los textos organizacionales, sociales y económicos.
La globalización convoca a estar conectados y los medios son el puente perfecto para
conocer los intereses de otros, a través de los cuales se encuentran aliados estratégicos para
fortalecer las potencialidades o disminuir las debilidades que nos hace vulnerables frente a
los mercados.
Sin embargo, construir una red no es tarea sencilla En primer lugar deberán definirse los
intereses de las personas o grupos que comparten ideas, objetivos y estrategias para
vincularse al grupo, luego las conexiones se transformarán en lazos débiles y fuertes, es
decir en el proceso los nodos se transformarán. Es posible que varios terminen
desvinculándose o teniendo permanencia en el entramado de relaciones. Lo anterior será
tenido en cuenta para la selección acertada de la muestra.
“Bourdieu define el capital social como “el conjunto de recursos existentes o potenciales
relacionados con la posesión de una red estable de relaciones más o menos
institucionalizadas de mutua familiaridad y reconocimiento”5
4
Marin Marin, Henry. Gestión del conocimiento. Capital intelectual. Comunicación y cultura. Servicios
Profesionales. Medellín Abril de 2005.
5
Molina, José Luis y Monserrat Marsal, Serra. (2002), La Gestión del Conocimiento Organizacional,
Barcelona, Negocios, Empresas y Economía.
14
confianza, cooperación y reciprocidad, esencias indispensables que permiten que las
relaciones se ponderen para obtener el logro de objetivos comunes.
Estas tendencias de mediar a partir de las conexiones confieren que las organizaciones
deben reconocerse en cada uno de sus miembros, es decir que la identidad y la cultura
corporativa deben ser tan explícitas que cada uno de sus miembros podrá reconocerla sin
entrar en percepciones o interpretaciones erradas donde la imagen o decisiones corporativas
pueda tomar riesgos frente al mundo exterior, competencia y mercado. El ideal es que
Pedro Gómez función de esta manera y no de la forma rigida y centralizada que lo viene
haciendo.
Las percepciones que genera la identidad que se posee, bien sea porque así ha sido
decidido por la empresa y sus líderes, o porque el recurso humano la definió por sí
mismo y a su antojo, crean luego en aquellos que trabajan en la organización, las
autoridades, los clientes y proveedores, entre otros públicos, la opinión o imagen
que se podría convertir, si es el caso, en respeto, admiración, compromiso y lealtad,
no sólo a la empresa en si misma, sino en aquellos que la dirigen. La identidad es la
única herramienta que permite gerenciar la confianza y consecuente reputación, y
en una empresa con visión de futuro, es la confianza en ella y su gente el producto
más importante, objeto de mercadeo. De allí que gerenciar con tino la identidad es
un factor crítico de éxito.
15
La comunicación es un proceso que moviliza objetivos, fundamenta saberes, promueve
encuentros, desarrolla prácticas, trasciende los espacios y realza el hacer de una
organización, por eso no puede remitirse o quedar obstruida sólo a la esquina de la
inmediatez sino que debe generar procesos que convoquen al cambio, a la adquisición de
competencias y a mejorar la comprensión de trabajo en equipo con que sueñan las
organizaciones. Es por eso que se debe identificar el uso y la movilidad de la información
dentro de Pedro Gòmez y Cia y una vez identificada la realidad de ésta, proceder a generar
los procesos para el mejoramiento de la comunicación.
Las estructuras reconocen la necesidad de ser más flexibles cuando se conocen, por eso el
temor al cambio es menor y la capacidad para generar espacios de innovación son más
sencillos e incluso cotidianos. Una administración centralizada mina la iniciativa de las
personas porque las decisiones y los tiempos de esas decisiones dependen de un tercero que
maneja la verdad. Estas prácticas conllevan a flujos de información verticales, destinados o
elaborados para no obtener retroalimentación y aumentando la tendencia del rumor porque
las percepciones no trascienden en una línea pertinente capaz de aclarar, discutir o dialogar,
factores esenciales para reconocer los intangibles que hacen poderosas a las organizaciones.
Es un caso especifico en Pedro Gòmez y Cia, pues no existe una retroalimentación que sea
de abajo hacia arriba.
3. Marco Metodológico:
16
comprobar el problema central o prioritario a partir de un diseño de herramientas para la
respectiva recolección de información que permite conocer la perspectiva de sus miembros
y las políticas organizacionales que se han desarrollado durante el proceso de consolidación
y posicionamiento de la compañía frente al mercado y la competencia.
La matriz de Vester, creada por el químico y economista alemán Frederic Vester ha sido
utilizada con acierto en diferentes campos que incluyen consultoría técnica y
administrativa, estrategias de negocio, planeación, educación e investigación científica;
recibiendo con este modelo el premio “Philipp Morris Research Award”. Es una
herramienta que permite medir la relación causa – efecto y organiza los problemas en línea
de motricidad, es decir identifica cuales problemas son el resultado de una serie de procesos
o procedimientos incorrectos (Efectos) y cuáles son dinámicos porque su estructura e
importancia los posiciona como el lugar clave que genera efectos a otros departamentos,
áreas o productos y por eso se identifican como problemas causales, de mayor relevancia o
poderosos.
Para obtener estos resultados la metodología utiliza matrices de doble entrada donde ubica
los problemas identificados tanto en filas como en columnas y usa una ponderación de 0 a
3, donde cero tiene una afectación nula, uno baja, dos media y tres alta.
17
Figura 1. Matriz de ponderación Vester
Para realizar esta respectiva ponderación o calificación es necesario tomar los problemas
que aparecen en las filas y contrastarlos con los problemas que aparecen en columna a
partir de la siguiente pregunta ¿El problema 1 es la causa por la que sucede o se genera el
problema 2? Y así sucesivamente hasta completar cada una de las casillas.
Para esta primera fase se realizó un sondeo de opinión con los directivos de Pedro Gómez
para conocer cuales consideraban que eran los principales problemas de la organización,
esa información fue sistematizada y de allí se obtuvieron doce problemas que fueron
reiterativos o permanentes en la mayoría de los miembros que son:
18
10. Incertidumbre del personal por los cambios que existen al interior de la empresa.
11. La estructura organizacional cambia y se fusionan áreas lo que genera desorden.
12. Hay déficit en el clima organizacional.
Al tener este listado de problemas se realizó la respectiva ponderación de cada uno de ellos
como aparece en la siguiente figura
El segundo paso para la priorización del problema es elaborar un plano cartesiano a partir
de los valores totales de la matriz, que aparecen en X (total por fila) y en Y (total por
columna).
19
Lo primero es identificar el mayor y menor valor tanto en X como en Y para obtener el
punto medio que es donde se corta o interceptan los cuadrantes que requiere la metodología
para visualizar los problemas, el proceso es el siguiente:
Punto Medio
X= 22+4=26/2=13
Y=25+3=28/2=14
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 X
25
24
23
Poder Conflicto
22
21
20
19
18
17
16 Punto medio
15
14
13 Inercia Indiferencia
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Y
Como se observa en la figura 3, el plano cartesiano se divide en cuatro cuadrantes que serán
la métrica para ubicar los problemas de acuerdo a la ponderación realizada con cada uno de
ellos y así demostrar su causa – efecto.
20
Cuadrante Poder: Este cuadrante representa la más alta motricidad o causalidad. Los
problemas que aparezcan ubicados en este sector son los más importantes y la metodología
afirma que si estos obstáculos son resueltos de forma eminente, los otros problemas se
resolverán.
Cuadrante de indiferencia: Los problemas que se ubiquen en este cuadrante son de baja
motricidad o problemas efecto, por eso se recomienda no tomar éstos para resolverlos
porque en su condición de consecuencia no ayudaría a resolver las situaciones.
Cuadrante de inercia: Este cuadrante es de nulidad, es decir que los problemas que
aparecen en este cuadrante deben totalmente descartarse porque estos no tienen conexión o
relevancia ni con aquellos que son causales ni con los que son efecto.
21
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 X
25 P6
24
23
Poder Conflicto
22
21
20 P12
19 P1
18
17 P9
16
15 P10
14 P2
13 Inercia P5
Indiferencia
12 P4
11
10
9
8
7
6 P11
5 p7
4 P8
3 P3
2
1
0
Y
22
Los efectos nos permiten visualizar la forma y el impacto que esta generando el problema
en el entorno y como muchas de estas consecuencias son similares para la mayoría de ellos,
estos elementos reiterativos de esta redacción permiten reconocer los efectos más
importantes y que en el uso metodológico se convertirán en variables de análisis para la
elaboración de las herramientas de recolección de información.
Asamblea General
Junta Directiva
Presidencia Auditoria
Organigrama Coordinación
Edificadora de Proyectos
Gómez S.A.
Dirección
Publicidad y
Contabilidad
Mercadeo
Tesorería
Recaudo y
cartera
Crédito y
Cobranzas
23
Departamentos
Asamblea General: Las reuniones de la Asamblea General suelen ser muy operativas
frente al tema de estados financieros y no se observa detenidamente la situación técnica y
de posicionamiento de la organización por eso en este espacio no se toman decisiones de
alto impacto.
Revisoría Fiscal: Esta es una entidad de control que se limita a verificar la asertividad de
las decisiones que se toman en el área financiera, no tiene información y su
funcionamiento esta sujeto a observar el resultado de la organización en su conjunto.
Junta Directiva: Este espacio es el más importante de la compañía. Las decisiones que se
toman allí van en línea con el funcionamiento, posicionamiento y sostenibilidad de la
organización; sin embargo los procedimientos de seguimiento y control de las decisiones
que se toman en las reuniones, no son las adecuadas porque las actas de reunión no tienen
seguimiento por parte de las directivas, lo que disminuye la alternativa de eficiencia y
eficacia para la puesta en marcha de esas acciones porque muchos de ellos suelen olvidarlas
o aplazarlas.
Presidencia: Hace poco fue nombrado nuevo presidente de la compañía y este hecho ha
generado líneas de comunicación y dirección inexacta porque el antiguo presidente sigue
ejerciendo dirección, y estas no son socializadas con el nuevo presidente lo que genera
desorden y malos entendidos frentes al accionar diario de la compañía.
Gerencia de Edificadora: Existen bajas competencias por parte del Gerente para
comunicar y dirigir a su grupo organizacional, retrasando los procesos productivos. La
Edificadora debe tener un constante trabajo en equipo con el Área de Diseño y con
Comercial, sin embargo este vínculo es muy débil, pues no existe un proceso que formalice
y de orden a los intercambios entre áreas.
24
Gerencia Comercial: El problema en esta área depende del espacio de las asesoras
comerciales porque su puesto es fuera de las oficinas y falta un proceso que permite
optimizar la información y comunicación con ellas para que los clientes cuenten con el
repertorio necesario para su respectiva compra.
Dirección Jurídica: Es un ente reactivo de carácter legal que no ha generado procesos que
permita, a partir de la experiencia adquirida, tomar decisiones frente a la prevención o
disminución de riesgos jurídicos.
3.1.3. Variables:
Las variables son unidades de análisis que guían el desarrollo del diagnóstico. A partir de la
priorización de la problemática a estudiar, las variables permiten obtener resultados
25
específicos y oportunos porque la conceptualización de estas unidades de análisis delimita
con exactitud el objeto de estudio.
Las variables se conceptualizan pensando en el ideal, es decir se retoman los elementos que
fueron reiterativos como debilidades u obstáculos y se desarrolla una denominación de los
mismos de forma positiva para contrastar éstas con la información o estado actual de la
organización.
26
El diagnóstico contará con un repertorio de tres herramientas de recolección para su
respectiva triangulación y contraste de la información. Estos instrumentos de carácter
cualitativo, como la entrevista semi estructurada y el diario de campo, para la identificación
de roles, estrategias, percepciones y dinámicas organizacionales y el instrumento
cuantitativo, la encuesta, permitirá medir y cuantificar en gran medida la información
cualitativa que deba ser apoyada en cifras para ser contundentes en los resultados y análisis.
Esta es una herramienta cualitativa porque su estructura permite que el entrevistado brinde
su visión frente a las temáticas planteadas sin necesidad que existan apoyos o soportes
estadísticos sobre los cuales deba fundamentar su parecer.
27
4. ¿La organización cuenta con un sistema para evaluar la gestión de sus gerencias?.
¿Cómo funciona?.
5. La compañía ha tenido procesos para definir el uso y movilidad de la información al
interior de la compañía?
6. ¿Usted considera que la compañía tiene suficiencia para que la información sea un
valor agregado de los procesos productivos?
7. Frente al fortalecimiento del recurso humano, ¿existen acciones encaminadas a que
los miembros sean más competentes para el manejo de información?
8. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?.
9. ¿Cuáles son estratégicamente los procesos de innovación que impulsa la compañía?.
10. ¿Cuál es la política de comunicación que existe en la compañía?
11. ¿Describa el clima organizacional de la compañía?
12. ¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la compañía, por
qué?
13. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente eficientes
y oportunos?
14. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización estén
informados de los temas que son relevantes en la compañía?.
Cuestionario
Esta es una herramienta para conocer e identificar las percepciones de los colaboradores de
Pedro Gómez frente a su rol en la compañía, por eso es muy importante contar con su
participación en esta actividad.
Por favor marque con X una de las opciones de respuesta que usted considere la más
acertada.
28
2. ¿Quién le comunicó estos objetivos?
a) Su jefe
b) La gerencia
c) Un compañero de trabajo
d) Otro. Cuál? ________
4. ¿Las funciones que usted desarrolla dentro de la organización esta documentada con
procesos y procedimientos?
a) Si_____ b) No_______
5. ¿la información que usted maneja en su puesto de trabajo tiene protocolos que le
indiquen el uso y la movilización re4spectiva de la misma para otras áreas de la
organización?
a) Si_____ b) No_______
29
6. A partir de su experiencia en la empresa cuál considera usted que es la gerencia que
maneja mayor volumen de información?
a) Revisoría Fiscal ( )
b) Junta Directiva ( )
c) Presidencia ( )
d) Gerencia Edificadora ( )
e) Gerencia Comercial ( )
d) Dirección Jurídica ( )
e) Gerencia de planeación ( )
f) Diseño ( )
g) Administración ( )
i) Gerencia Financiera ( )
a) Si_____ b) No__________
30
Diario de campo
Lugar: ___________ Fecha:___________
Actividad: ________________________________
Descripción de la actividad:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________
Notas metodológicas
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________
Notas Personales
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________
31
3.2 Contextualización de la Empresa
Pedro Gómez es una empresa constituida desde el 12 de agosto de 1968, a lo largo de sus
40 años de existencia ha desarrollado proyectos de vivienda, comercio y hotelería entre
otros.6
“La urbanización de Santa Matilde, construida por Currea, Aya y Uribe Holguín en
la calle 8ª sur, estaba orientada a los sectores medios bajos de la población, por los
menores costos de la tierra y la cercanía a los lugares de trabajo y comercio. Allí se
concretó el primer proyecto de la empresa Pedro Gómez y Compañía, que adquirió
un lote para la construcción de trece casas de 90m2, proyectadas por el arquitecto
José del Carmen Gómez, las cuales se vendieron rápidamente.”8
Misión:9
Pedro Gómez capitalizará su experiencia de 40 años en el sector de la construcción par
ofrecer cada día mejores proyectos que contribuyan al desarrollo de un mejor país
Visión:10
6
http://www.pedrogomez.com.co/html/nosotros.html
7
Reyna, María Soledad, Pedro Gómez 40 años. Bogotá, Noviembre 2008, LetrArte editores Ltda.
8
Ibid, Página 22
9
http://www.pedrogomez.com.co/html/nosotros.html
10
Ibid
32
El propósito principal de Pedro Gómez es el de construir un mejor modo de vivir para los
colombianos.
Proyectos Realizados11
1. Centros Comerciales:
• Unicentro Bogotá – 1976.
• Unicentro Cali – 1980
• Metrópolis – 1985
• Unicentro Medellín – 1991
2. Vivienda:
• Escocia, Bogotá. 1969-1971
• La Floresta, Bogotá. 1969 – 1973
• Milenta, Bogotá. 1973 – 1974
• El Narval, Bogotá. 1975
• Calatrava, Bogotá. 1972 – 1975
• Los Retiros de Emaús, Bogotá. 1993 – 1975
• El Recreo de los Frailes 1973 – 1978
• Plenitud, Bogotá. 1979
• Antigua, Bogotá. 1976 – 1980
• Santacoloma, Bogotá. 1975 – 1980
• Entre Ríos, Bogotá. 1974 – 1981
• Multicentro, Cali. 1981
• Multicentro, Bogotá. 1976 – 1983
• San Diego, Bogotá. 1986 – 1987
11
Ibid
33
• El Pinar Alto, Bogotá. 1986 – 1987
• Usatama, Bogotá. 1980 – 1988
• Atabanza, Bogotá. 1985 – 1990
• Valle de la Ferreira, Cali. 1992
• Del Monte, Bogotá. 1991 – 1997
• La Pradera, Bogotá. 1996 – 1998
• Icatá, Bogotá. 1991 – 1998
• Metrópolis, Bogotá. 1991 – 1998
• Balcón de Lindaraja, Bogotá. 1979 – 1999
• Mikonos, Bogotá. 1993
• Miraflores, Bogotá. 2003
• Bosques de San Jorge, Bogotá. 1998 – 2004
• Altavista, Bogotá. 2002 – 2004
• Balmoral, Bogotá. 2003 – 2005
• Tierra Buena, Bogotá. 2003 – 2005
• Papua, Bogotá. 2004 – 2006
• Rosaleda, Bogotá. 2004 – 2006
3. Hoteles
4. Otros:
• Divercity, Bogotá.
34
• Colegio Andino
• La Posada de Don Pedro
• Teletón
• Museo de los Niños
3.3.1 Encuesta:
En la encuesta se incluyeron las personas que hacen parte del equipo de las Gerencias, se
entrevistaron 8 personas que dependen directamente de éstas y 7 que hacen parte del
equipo de trabajo pero no reportan a la Gerencia .
si no
35
miembros de la organización tienen conceptos diferentes frente al significado de Objetivo
Estratégico.
14% 0%
14%
72%
Del 54% que respondió que conocía los objetivos estratégicos de la organización, el 72%
afirma que fueron comunicados por su jefe, el 14% por parte de la gerencia y el 14%
restante por un compañero de trabajo. Esto demuestra que no existe un procedimiento
institucionalizado para informar o dar a conocer los ejes de la organización a sus
colaboradores.
15% 0% 23%
23%
39%
36
Figura 8. Encuesta pregunta 3
38%
62%
si no
El 62% de los encuestados afirma que no cuenta con procesos y procedimientos que
documenten sus funciones y el 38% restante considera que si existe. Esto significa que hay
cargos de tradición en la organización que han incorporado la cultura documental, sin
embargo un alto porcentaje aún parecen no tener registro institucional para su respectivo
seguimiento, control y operación.
37
¿La información que usted maneja
tiene protocolos que le indiquen la
movilización de la misma a otras
gerencias o áreas?
23%
77%
si no
46% 14%
10%
54% 6% 18%
Revisoria fiscal gerencia edificadora
gerencia comercial dirección jurídica
gerencia de planeación diseño
Presidencia Junta Directiva administración gerencia financiera
38
las gerencias. Sin embargo el rango y la jerarquización de la organización son explícitos
para los colaboradores ya que reconocen como los órganos más importantes a la Junta
Directiva y a la Presidencia.
8%
92%
si no
8%
92%
si no
39
El 92% de los encuestados responde que no existe una política de comunicación
organizacional que es coherente con la estructura percibida en el organigrama donde el eje
de comunicaciones no se ha definido y puede concluirse que debido a la falta de un manejo
profesional en el tema, la compañía tiene serias dificultades en la generación de procesos de
identidad, sistemas de información y el bajo reconocimiento frente a la toma de decisiones.
33%
42%
8%
17%
Esta gráfica arroja datos interesantes de contradicción porque el 42% considera que los
procesos de comunicación son adecuados porque la relación entre áreas es directa y el 32%
considera que la comunicación es jerarquizada, es decir unidireccional. El diagnóstico ha
mostrado una centralidad permanente en presidencia y este resultado puede ajustarse al
estado de la cultura organizacional donde los colaboradores perciben que la jerarquización
es adecuada. Sin embargo en la gráfica aparece un 17% que la califica de lenta, la cual tiene
relación con el indicador de toma de decisiones analizado anteriormente.
40
3.3.2 Entrevista semiestructurada
Las respuestas de los gerentes apuntan a relatar los objetivos estratégicos de sus
gerencias pero no se tienen objetivos organizacionales compartidos.
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2. ¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de
decisiones de los directores?
• Para algunas direcciones si, tal vez aquellas que son más sensibles al desarrollo de
nuestra actividad profesional.
• Si. En este momento se pretende hacer más cercanos a cada uno de los directores
dichas políticas con el fin de estandarizar procesos.
Existen unos estatutos para Asamblea de Accionistas y de Junta Directiva que son:
• Decisiones de Asamblea por mayoría de Acciones Presentes
• Limitación del voto de cualquier accionista al 25% de las acciones presentes en la
Asamblea.
• Derecho de preferencia para los accionistas restantes cuando un accionista desee
vender sus acciones en la empresa.
• Junta Directiva de tres Directores principales, elegidos por cuociente electoral.
Si. Estatutos
Disperso debido a la gran cantidad de información y control que se debe ejercer; con
esto no estoy juzgando si es bueno o malo.
Lento. Debido a la falta de un lenguaje común muchas de las acciones definidas gastan
más del tiempo necesario.
El seguimiento lo debe hacer cada Gerente con su equipo dependiendo de las acciones
asignadas. No existe un control adicional al que se lleva a cabo en las Juntas Directivas
quincenales.
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El seguimiento no es riguroso, pero el incumplimiento de alguna responsabilidad o
tarea afecta directamente al Gerente o Director del área a la que se le asignó dicha
responsabilidad.
No existe un protocolo que permita realizar seguimientos a las acciones que se toman
en Junta Directiva, lo cual implica que éstas se vuelven ineficientes porque las
respuestas que logran darse a los inconvenientes no suelen ponerse a prueba.
4. ¿La organización cuenta con un sistema para evaluar la gestión de sus gerencias?.
¿Cómo funciona?.
Una vez más; aquellas gerencias que son de mayor incidencia en los proyectos cuentan
con procesos más claros como por ejemplo ventas o cronogramas de tiempos.
Si. Cada una de las gerencias debe responder a metas de ventas, tiempos y ejecución
por mencionar algunas pero desafortunadamente la interrelación es pobre.
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No lo llamaría un proceso de definición y de uso de información si no como un sistema
de información al cual se puede acceder mediante archivos compartidos en el pc o
archivos físicos.
6. ¿Usted considera que la compañía tiene suficiencia para que la información sea un
valor agregado de los procesos productivos?
En algunas ocasiones sí o para ser más concretos en algunos momentos críticos en los
que se necesita alguna celeridad especial.
No. Nos remitimos únicamente a los medios más usuales sin que esto genere una
verdadera red informativa.
Existe la información pero no lo veo como un valor agregado para los procesos
productivos.
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8. ¿Los procesos de inducción de la compañía son claros y suficientes frente a los
requerimientos de la compañía?.
Depende un poco del momento que se esté viviendo pero el ejercicio nos ha demostrado
que es más positiva la inmersión casi que inmediata en la realidad laboral.
El proceso de innovación está en desarrollar proyectos que vayan mas allá de las
necesidades del mercado, ser “pioneros”.
Pedro Gómez es una empresa familiar dirigida por su fundador, los procesos de
innovación van ligados directamente a la óptica “Visionaria” de Pedro Gómez Barrero
en la creación de productos (proyectos) de alto impacto y con calidad de
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“diferenciación”. El proceso de innovación está centrado en el “análisis” de nuevos
proyectos siempre enfocados en el mercado.
Política como tal no existe, se pretende con algunos esfuerzos aislados que la
información sea de conocimiento general pero no podemos desconocer que algunas
veces fallamos.
Bueno, a pesar de ser una empresa con un volumen de trabajo y responsabilidad social
muy alto lo cual podría generar mucha distancia entre la misma, seguimos tratando de
mantener un clima de cordialidad general.
Falta mucho trabajo en equipo entre las Gerencias, existe trabajo bajo presión y eso
afecta negativamente el clima organizacional.
En general es agradable. Existe algo de tensión por que la empresa está en un proceso
de cambio a nivel de nomina.
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12. ¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la compañía, por
qué?
Más que dificultades es falta de claridad de cómo hacer las cosas, aquí partimos de la
buena voluntad de cada uno pero eso no nos exime de errores, demoras, problemas etc.
Si. Hay problemas por que como lo dije anteriormente los esfuerzos son aislados y no
hilan dentro de una misma directriz.
13. ¿Los medios de comunicación que existen en la compañía son realmente eficientes
y oportunos?
Los medios de comunicación son buenos, de ahí a que sean eficientes y oportunos
dependen de nosotros mismos para se debería establecer una sola línea de acción y
ejecución.
Son los básicos, no podría decir que son los mejores pero tampoco los peores.
Son eficientes y oportunos pero al existir dos cabezas dirigiendo, ningún medio de
comunicación funciona.
14. ¿Estos medios realmente permiten que todos los miembros de la organización estén
informados de los temas que son relevantes en la compañía?
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Los medios pueden permitir que todos estemos informados donde se debería trabajar
más es en el cómo proceder de cada uno de los departamentos para aprovechar al
máximo dichos medios.
No. Sobre todo para aquellas direcciones que trabajan de la mano con actividades que
se desarrollan por fuera de la oficina principal.
Debería ser así, pero las personas que se encuentran en obra toma un poco mas de
tiempo en llegar la información.
En mi caso si, pero he sabido de casos en los cuales colaboradores que no trabajan
dentro de las instalaciones físicas de la compañía no han estado enterados de temas de
alta relevancia.
Es una matriz cuadrada que contrasta las variables con las herramientas. Esta matriz
permite identificar la información recolectada en el proceso de investigación para concluir
o reconocer una aproximación adecuada de la realidad organizacional. Cada una de las
variables se explica de acuerdo a los resultados obtenidos de herramientas aplicadas. En la
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Herramientas/ Toma de Decisiones: La Manejo de Información: La Comunicación: Conclusiones
variables organización cuenta con información es un valor La compañía se
políticas y procedimientos agregado al interior de la reconoce como
estratégicos para el compañía y se cuenta con una estructura
direccionamiento oportuno estructuras robustas para la integral donde el
del recurso humano frente creación, uso y movilización diálogo, la
al cumplimiento de de la misma frente a la retroalimentación
objetivos y resultados. innovación y el y la
posicionamiento de los implementación
productos y servicios de la de medios de
organización. comunicación es
una política
institucional para
la eficiencia
organizacional.
Entrevista
semiestructurada
Encuesta
Diarios de campo
Conclusiones
Pedro Gòmez y Cia no tiene definido procedimientos claros y pertinentes para una
conexión y definición de funciones entre las gerencias, excepto aquellas que
tradicionalmente han existido en la empresa. De allí que la centralidad continúe en la
presidencia, que por su experiencia y pericia en el negocio de la construcción ha sido el
tomador de decisiones, sin embargo esta cultura dificulta que la comunicación se extienda a
todos los colaboradores de la organización, práctica que replican sus gerentes con sus
respectivos equipos de trabajo.
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Las encuestas afirman que la toma de decisiones es lenta y jerarquizada. La cultura
empresarial que se desarrolla es unidireccional lo cual lleva a que la identidad y el clima
organizacional no sean óptimos porque no hay políticas frente al capital humano, los rangos
de salario, mando y operatividad se han ido procesando en la marcha y bajo la dirección del
presidente.
En este punto es importante anotar que el relevo de presidente que se está llevando en la
compañía no ha sido claro, y lo que debería ser una fortaleza para la organización está
convirtiéndose en un talón de Aquiles porque “Don Pedro” sigue siendo figura visible en la
empresa y sus decisiones no son discutidas con el nuevo presidente lo que lleva a la
generación de contra órdenes o duplicación de las mismas.
La definición de unos objetivos estratégicos que sean compartidos por todos los
colaboradores de la organización permitirá que los roles se identifiquen con mayor claridad
para orientar la producción operativa e intelectual, lo cual disminuye los costos de
transacciones fallidas o no válidas y permite mejorar la confianza y credibilidad de los
gerentes por parte de sus colaboradores haciendo más eficientes los tiempos y espacios de
reunión.
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3.6.2 Manejo de información
Las políticas que coordinan el uso, movilización y ajuste a la documentación es nula, esta
se desarrolla a partir del factor necesidad pero no existe un proceso que permita reciclar,
operar y actualizarse sobre aquello que es realmente importante y lo que se vuelve
inoperante. El que las gerencias y los colaboradores hagan uso de este insumo sin ninguna
regulación u objetivo aumenta los volúmenes de la misma porque suele repetirse procesos,
duplicar formatos e incluso empapelar las áreas o departamentos, como se evidencia en la
encuesta donde todas las gerencias tienen porcentajes altos, es un elemento que dispara la
baja efectividad de los tiempos porque la información no está pensada como una
herramienta válida de trabajo sino como una formalidad de documentación.
En este punto es importante resaltar lo que afirman los expertos y es que los procesos de
creación e innovación son el eje fundamental de la competitividad y la única opción de
desarrollo es a partir de la generación de políticas que potencialicen el capital humano.
Hasta que las empresas no reconozcan que el valor agregado de sus organizaciones son las
personas, tienen mayores posibilidades de quedarse rezagados en el camino de la
globalización.
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La organización Pedro Gómez necesita una política de motivación y adecuación de los
procesos de selección de su recurso humano. De igual forma, pensar en la perspectiva de
gobierno corporativo permitiría pensar en políticas de transparencia y procesos para
compartir información en plataformas de aprendizaje continúo.
La información es el insumo operante para una toma de decisiones óptima. A través de ella
se obtienen réditos de mayor conocimiento en clientes y competencias para el desarrollo de
diferenciales en productos y servicios, además un flujo adecuado de información permite
activar el dispositivo de aprendizaje y creatividad que hace a las personas mejores
profesionales.
3.6.3 Comunicación
Las compañías que están en permanente innovación han descubierto que la comunicación
no es una herramienta de redacción o audiovisual para elaborar piezas comunicativas, sino
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que es la estrategia que unifica y centra las sinergias de la organización para que los
objetivos sean realmente entendidos y compartidos, lo cual trasciende en oportunidades
para generar mejores productos y servicios, es decir el hacer de la compañía se hace cada
vez mejor.
No hay que olvidar que las organizaciones son sociedades y en ellas existen grupos con
diferentes intereses y competencias para hacer realidad su estricta en función en beneficio
individual, de su equipo o de la compañía. José Luís Molina (2001), afirma que las
organizaciones son un entramado relacional y que los ejes de éxito deben estar sujetos a
conocer el manejo de sus relaciones, vínculo y contactos para potencializar los grupos de
interés y hacerlos más fuertes en pro del beneficio de las empresas. Y Pizzolante (2004)
conduce su discurso a una geometría de la comunicación que solo es posible cuando las
estructuras reconocen que la autonomía y flexibilidad es una necesidad para entenderse
porque las imposiciones y la comunicación unidireccional terminan generando una
desmotivación creciente que no es benéfica para un óptimo clima de trabajo.
Al igual que las sociedades, las reglas y lineamientos deben estar claramente establecidos
para disminuir el riesgo de ingresar en terrenos que no son del interés de la organización,
pero a su vez la comunicación estratégica debe generar una infraestructura que movilice
diálogos asertivos, es decir que éstos tengan respuesta y definición en el tiempo.
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diferencias y alinear los esfuerzos en el logro de los objetivos comunes, que siempre serán
los objetivos estratégicos de la organización.
4. Conclusiones
La gestión del conocimiento como centro de interés y de análisis es un modelo amable que
da cabida al reconocimiento administrativo, productivo y social de las organizaciones a
partir de la identificación de los capitales humano, social e intelectual donde la innovación
y los valores agregados definitivamente deben hacer parte de los objetivos estratégicos de
la organización y la comunicación es el eje para movilizar los aprendizajes para mejorar
continuamente los productos y servicios de las empresas.
La Compañía Pedro Gómez es una organización muy interesante por el sector en el que
desempeña su actividad por estar presente en el mercado durante cuarenta años y por el
reconocimiento que existe de ella en el país. Sin embargo, los direccionamientos se
soportan por la experticia de su creador y no por los modelos de administración que se
imponen por las características del mundo capitalista y globalizado, por eso este es un caso
muy interesante, que permite reconocer que la comunicación no es un accesorio sino un
elemento preponderante en el desarrollo organizacional.
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tener el profesional como primer paso para dar alternativas viables, pertinentes y
sostenibles a la organización.
No es fácil para una persona que está en la presidencia y que tiene permanente contacto
directo con el dueño de la compañía investigar a fondo y descubrir en “realidad” cuáles son
las falencias de la empresa, pues las personas temen que se generen acciones en su contra
por revelar dicha información. Fue definitivo para la investigación crear un ambiente de
confianza para obtener respuestas reales tanto de los Gerentes como de los miembros de las
diferentes áreas, pues de lo contrario las personas no hubieran sido tan sinceras como lo
fueron. Al principio fue muy complicado realizar el acercamiento “no formal” con los
Gerentes, para hablar de los temas planteados en la investigación, pues saben que soy
contacto directo con Presidencia y cualquier información negativa puede llegar a oídos de
“Don Pedro” a través mío. Pero después de compartir varios espacios sociales, logré que
circulara la información necesaria para llevar a cabo la investigación.
Como lo dije antes, es realmente importante saber las falencias que existen actualmente en
la empresa a nivel de comunicación interna, para así, teniendo ésta vital información, más
adelante desarrollar e implementar un plan estratégico que vaya ligado al conocimiento
actual del capital humano sobre la compañía y no simplemente elaborar el “deber ser” del
plan.
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Bibliografía
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SVELBY. KARL E. El valor del conocimiento. REVISTA GESTIÓN marzo-abril 2000 –
www.gestion.com.ar
BIBLIOGRAFIA EN INTERNET
www.fundipe.es Fundación para el desarrollo de la función de recursos humanos–
Fundipe. Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas.
www.gestion2000.com
www.innovapyme.com
www.rrppnet.com.ar/diagnosticoorganizacional
www.fao.org/sd/dim
www.comminit.com/es/node/
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