Qué es la Contraloría General de la República Dominicana?

La Contraloría General de la República Dominicana, es una dependencia del Poder

Ejecutivo de la Presidencia de la República Dominicana, organismo creado mediante la
Ley No.1114, en el año 1929, con la finalidad de ejercer la fiscalización interna y la
evaluación del debido recaudo, manejo, uso e inversión de los recursos públicos;
autorizamos las órdenes de pago, previa comprobación del cumplimiento de los trámites
legales y administrativos, de las instituciones bajo nuestro ámbito, de conformidad con
la ley, tal como lo establece el artículo 247 de la Constitución Dominicana.
Las funciones principales que desempeña la Contraloría General de la República
Dominicana son:
 Definir, emitir y desarrollar los principios rectores del Sistema Nacional de Control
Interno.
 Dictar las Normas de Control Interno.
 Fijar los plazos y condiciones, si fuere el caso, para que las entidades y organismos,
bajo el ámbito de esta ley, elaboren las normas secundarias de Control Interno.
 Evaluar que las disposiciones, sistemas y procedimientos establecidos por cada
entidad u organismos, son concordantes con las Normas de Control Interno..
 Proponer en forma permanente, ante las autoridades de las entidades y organismos
del sector público, la importancia y utilidad del Control Interno.
 Inspeccionar y evaluar de acuerdo con normas de auditoría interna gubernamental
que en el marco de estándares internacionales aplicables al sector público, emita la
Contraloría General de la República y, en función de los programas, objetivos y metas.
 Asesorar a las entidades y organismos bajo el ámbito de la ley para mejorar y
fortalecer el Control Interno, mediante recomendaciones presentadas en los informes de
los resultados de las evaluaciones que efectúe.
 Coordinar, orientar y evaluar el trabajo de las Unidades de Control Interno.
 Efectuar el seguimiento y control de calidad de las labores de Auditoría Interna.
 Evaluar periódicamente la calidad técnica de los procedimientos y procesos
ejecutados por las Unidades de la Auditoría Interna.
 Realizar investigaciones administrativas.
 Cuando los resultados de las investigaciones que realice lo justifiquen, remitirá los
antecedentes de la misma al Ministerio Público.
 Normar, coordinar y prever, en coordinación y coparticipación con el Ministerio de
Hacienda, un programa de capacitación continua y actualización técnica en Control
Interno, auditoría interna, así como en el sistema integrado de gestión financiera.
 Establecer un sistema de evaluación de desempeño de los profesionales de las áreas
sustantivas de la Institución.
 Efectuar las inspecciones especiales o específicas previstas en la presente ley.
 Las demás que ésta u otras leyes le señalen.

Visión
Ser reconocida como el órgano rector del control interno, agregando valor a la gestión
pública para garantizar ejecutorias optimas y transparentes.
Misión
Somos el órgano rector del sistema nacional de control interno, fiscalizador del debido
recaudo, manejo, uso e inversión de los recursos públicos, responsables de autorizar las
órdenes de pago, mediante revisiones y consultorías objetivas que generen resultados
oportunos, a través de procesos automatizados y estandarizados, recursos humanos
idóneos y metodologías basadas en gestión de riesgo; contribuyendo al mejoramiento
continuo de las instituciones bajo el ámbito de la ley, creando rentabilidad social.

Valores
 CONFIABILIDAD: Gestión basada en altos estándares profesionales, garantizando
un desempeño eficiente orientado al logro de resultados.
 LEGALIDAD: Aplicamos y supervisamos el cumplimiento de la Constitución y las
disposiciones legales, reglamentarias y administrativas vigentes.
 PROBIDAD: Actuamos de manera íntegra y objetiva, cumpliendo con la ética
profesional.
 DISCRECION: Manejamos con prudencia y criterios confidenciales e
institucionales, las informaciones y todo recurso bajo nuestro ámbito de
responsabilidad.
 RESPETO A LA DIVERSIDAD: Valoramos a las personas y sus formas de
pensamiento, independientemente de sus condiciones
 TRANSPARENCIA: Garantizamos el acceso a la información pública, sobre los
procesos y los resultados que estos generan.

Cronología Histórica del organismo

El Sistema Nacional de Control de la República Dominicana descansa en la actualidad
en dos pilares fundamentales: Control Externo y Control Interno, teniendo el primero
como organismo ejecutor a la Cámara de Cuentas y, el segundo, a la Contraloría
General de la República.
Esa primera institución tiene su fundamento legal en la Ley 10-04 mientras que la
Contraloría General de la República lo hace a través de la Ley 10-07, n  o obstante, las
ejecuciones de control del Estado aparecen en la primera Constitución de la República,
proclamada en San Cristóbal, el 6 de noviembre del 1844. Este ejercicio de control se
realizaba a través de un organismo denominado Consejo Administrativo.
El artículo 182 de la referida Constitución Dominicana, indica que "la ley organizará un
Consejo Administrativo compuesto por funcionarios públicos para verificar anualmente
las cuentas generales y hacer un informe de ellas al Congreso, con las observaciones
que juzgue oportunas, cuyo encargo será puramente gratuito”.
Mediante la Ley No. 42 promulgada el 12 de junio de 1845, se crea la “Contaduría
General” como una dependencia de la Secretaría de Estado de Hacienda y Comercio,
cuyas funciones, al tenor del numeral 1 del artículo 2 de la mencionada ley, eran las
siguientes: “Examinar, verificar, arreglar y centralizar todas las cuentas de la Tesorería
General ”.
Posteriormente, la Ley 75 del 7 de mayo de 1846 deroga la Ley No.42 y amplía las
funciones del Administrador e Inspector General y del Consejo Administrativo, que a la
sazón estaba integrado por empleados públicos dirigidos por el Presidente de la
República. Es durante la aplicación de esta iniciativa, que se produjeron inexactitudes
sobre las funciones de los diferentes servidores públicos, lo que originó la promulgación
de una nueva legislación que se detalla en el próximo párrafo.
La Ley 114 del 2 de julio de 1847, modifica y amplía las atribuciones del Contador
General, que como administrador e inspector general le atribuía la mencionada Ley
No.42, a los fines de solucionar los inconvenientes que se producían en la aplicación de
la Ley 75.
La Resolución No. 9 de fecha 10 de abril del 1897, crea el Departamento Examinador
de Cuentas, cuya misión principal era inspeccionar y desglosar las cuentas del Estado
por parte de los oficiales de la Oficina de Asuntos Insulares (Bureau of Insular Affairs),
bajo la dirección del Departamento de Guerra de los Estados Unidos de América.
Mientras, la Orden Ejecutiva No. 563 de fecha 20 de noviembre de 1920, que contenía
la Ley de Hacienda y que modifica la Ley 114, es la primera que contempla una
diferencia entre Tesorero y Auditor , y reparte las funciones del Contador General entre
los ya citados cargos. Por el seguimiento cronológico e histórico se ha podido establecer
que las funciones de control siempre se ejercieron aunque bajo diversas
denominaciones.
Durante la presidencia de Horacio Vásquez, se promulga el 3 de mayo de 1929, la Ley
No.1114 de Contabilidad General que da origen a la "Oficina de Contabilidad General",
independiente de los departamentos administrativos bajo el control y dirección de un
Contralor General de la República Dominicana.
Es importante hacer notar, que es a partir de esta ley que la Contraloría adquiere
independencia con respecto a su objeto de oficina de control financiero y fiscalización
de las operaciones de ingresos y egresos del Estado.
En ese orden, el 9 de agosto del 1954 y mediante Ley 3894, se crea la “Contraloría y
Auditoría General de la República”. A la que luego se le modificaría el artículo 1, a
través de la Ley No.54 del 1970, sustituyendo la denominación de "Contraloría y
Auditoría General de la República por "CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA”. Desde este entonces queda establecida la dependencia directa de esta
Institución del Poder Ejecutivo en el organigrama del Estado Dominicano:
“Art.1 (Modificado por la Ley No.54 del 13 de noviembre de 1970, G. O. No.9205). La
Contraloría General de la República (bajo la dependencia directa del Poder Ejecutivo en
virtud a lo dispuesto por el Art. 1 de la Ley No. 54, precitada), y la que estará bajo la
dirección de un funcionario que se denominará Contralor General de la República ;
también habrá un Sub-Contralor General; tendrá a su cargo la contabilidad general del
Estado, fiscalizar el debido ingreso e inversión de los fondos de los diversos
departamentos de la Administración Pública, autónomos o no, del Estado y de los
municipios; verificar el examen de las que deban rendir las personas o entidades que
reciban o manejen fondos o bienes de tales entidades u organismos, así como la
inspección contable de las oficinas correspondientes a los mismos”.
 El 27 de julio de 2001, como resultado de modificaciones que se habían realizado en el
sector financiero nacional, se crea mediante la Ley No. 126-01 la Dirección General de
Contabilidad Gubernamental; esta ley asume parte de las funciones que la Ley 3894 le
asignaba a la Contraloría General de la República, y que venía ejecutando al amparo de
otras legislaciones.
Con la nueva Ley 10-04 del 20 de enero del 2004 a la Cámara de Cuentas se le otorga la
potestad de realizar el control externo, sobre las entidades generadoras y ejecutoras del
presupuesto nacional, función que también realizaba la Contraloría General de la
República desde sus inicios, lo que provocaba una duplicidad de funciones.
En tanto, la Ley 10-07, del 4 de enero de 2007, designa a la Contraloría General de la
República como Órgano Rector del Control Interno del Estado.
Definición y Objetivos del Control Interno 

El Control  Interno es el proceso bajo rectoría y evaluación permanente de CGR,

ejecutado por la Dirección Superior y los servidores públicos de cada entidad u
organismo bajo el ámbito de la Ley 10-07, diseñado para:
 Proporcionar seguridad razonable de la adecuada recaudación y el debido
manejo e inversión del los recursos públicos.
 Rendir cuentas de la gestión institucional
 Lograr los objetivos institucionales de :
 
1. Efectividad, eficiencia y economía operacional.
2. Protección de activo.
3. Confiabilidad de la información.
4. Responsabilidad, transparencia, legalidad y probidad de la gestión.
5. Cuidado y protección del ambiente.
COMPONENTES PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
 Ambiente de control
 Evaluación de riesgos
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Supervisión
Ambiente Control  
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la
gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia
que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su
trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce  la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una
organización.
Los principales factores del ambiente de control son:

 La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
 La integridad, los valores éticos, la competencia  profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las  políticas y
objetivos establecidos.
 Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo
del personal.
 El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
 En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Consejos Directivos y
Comités de Auditoría con suficiente grado de independencia y calificación
profesional.
 
Evaluación de Riesgos

 El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones.  A través de la investigación y análisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos
no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los
factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así
como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
 Una estimación de su importancia / trascendencia.
 Una evaluación de la probabilidad/ frecuencia.
 Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar  y encarar el tratamiento de los
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar  al de los
otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse  independientemente, dada su
gran importancia  y las posibilidades que los mismos pasen inadvertidos para quienes
están inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
 Cambios en el entorno.
 Redefinición de la política institucional.
 Reorganizaciones o reestructuraciones interna.
 Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnología.
 Aceleración de crecimiento.
 Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través
de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de
las variaciones.

Actividades de Control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y cada una
de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo
expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías,
según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
 Las operaciones
 La confiabilidad de la información financiera
 El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo  suelen ayudar
también a otros: las operaciones pueden contribuir a  los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así
sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
 Preventivo / Correctivos
 Manuales / Automatizados Informáticos
 Gerenciales o Directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de
control interno, pero no constituye la totalidad de las mismas.
 Análisis efectuados por la dirección
 Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
 Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de
consistencia, prenumeraciones.
 Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
 Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
 Segregación de funciones
 Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías
de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión,
destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipada  desde el control.
Información y Comunicación

  
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema  para
posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por los datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar  y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente.
Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores  de alerta y reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución
desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para
un mejor seguimiento y control de las mismas.
 Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar
decisiones de gestión y control, la calidad de aquel resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación
externa que favorezcan el flujo de toda información necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los
manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad
con una historia basada en la integridad y sólida cultura de control no tendrá dificultades
de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
Supervisión
 

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y

eficiencia, así como su revisión y actualización periódica  para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluación  de las actividades de control de los sistemas a través
del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos
a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan repuestas dinámicas a las
circunstancias sobresalientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
Su alcance y frecuencia determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y
riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los
controles, y los resultados de la supervisión continuada.
Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto evaluación), la
auditoría interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la
dirección), y los auditores externos.
Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas
varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real el sistema: que los controles
existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
Existen controles informales que, aunque estén documentados, se aplican correctamente
y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia
de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de
los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor
cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
 El alcance de la evaluación
 Las actividades de supervisión continuadas existentes
 La tarea de los auditores internos y externos
 Áreas o asuntos de mayor riesgo
 Programa de evaluaciones
 Evaluaciones, metodología y herramientas de control.
 Presentación de conclusiones y documentación de soporte
 Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los
diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes. 
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser
tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores.
Conclusión
En el marco de control postulado a través del Informe  COSO, la interrelación de los
cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, actividades de control,
Información y comunicación y supervisión) genera una sinergia conformando un
sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las
actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a
la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:
 Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
 Se evitan gastos innecesarios.
 Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.

Qué es el SISMAP Municipal?

El SISMAP MUNICIPAL es un Sistema de Monitoreo de la Administración Pública,
orientado a medir los niveles de desarrollo de la gestión municipal, en términos de
eficiencia, eficacia y calidad de cumplimiento de marcos normativos y procedimentales
que inciden en la gestión municipal, a través de una serie de indicadores básicos y sub-
indicadores que se derivan de éstos.
Para verificar los diferentes niveles, cada indicador cuenta con una evidencia que
permita comprobar su estado. Esta evidencia debe ser aportada en unos casos por el
ayuntamiento y en otros por la institución rectora responsable del indicador.
El SISMAP Municipal está previsto para 30 subindicadores vinculados al cumplimiento
de 7 marcos normativos. En su inicio, el SISMAP Municipal dispone de 22 indicadores
activos.
 Objetivos del SISMAP Municipal
Entre los Objetivos del SISMAP Municipal están:

1. Impulsar una cultura de gestión municipal eficiente, eficaz, transparente y

participativa, que garantice el libre acceso de la ciudadanía a la información
pública, acorde a las legislaciones vigentes, las reglamentaciones y normativas
de los organismos autorizados.
2. Fortalecer la relación y coordinación interinstitucional permanente entre las
entidades municipales y otros sectores de la Administración Pública y la
Sociedad Civil.

3. Promover la mejora continua en la calidad de la gestión que brindan los

ayuntamientos a la ciudadanía.
 Organismos involucrados en el monitoreo de la Gestión Municipal a través del
SISMAP
En el Monitoreo de la Gestión Municipal mediante el SISMAP Municipal, participan un
conjunto de órganos rectores de políticas públicas, como son:

1. Ministerio de Administración Pública (MAP)

2. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP)
3. Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD) a través de la
Dirección General de Ordenamiento Territorial (DGODT)
4. Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección General de Contrataciones
Públicas (DGCP)
5. Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección General de Presupuesto
(DIGEPRES)
6. Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental (DIGEIG)
7. Contraloría General de la República

8. Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU)

Información de Interés
Basado en la experiencia del MAP con el SISMAP orientado a medir el grado de
desarrollo de la función pública, se ha definido una serie de indicadores de desempeño y
resultados para la gestión pública local desde una visión integral y bajo una lógica de
sistemas, integrando un conjunto de subindicadores para la gestión de recursos
humanos, la transparencia, la planificación y programación institucional, la gestión
presupuestaria y financiera, la gestión de las compras y contrataciones, la calidad del
gasto en la ejecución presupuestaria y la participación social en la gestión municipal a
través de los mecanismos de participación.
Nota: las mediciones aquí presentadas están sujetas a revisión en la medida que los
gobiernos locales remitan los insumos requeridos por cada entidad rectora del
indicador.