Análisis de las causas que generan retardo en la entrega de los servicios ofrecidos, por la

empresa Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.

Presentado Por

ERIKA JULIETH JOYA BARRERA

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE – FESC

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

CÚCUTA – NORTE DE SANTANDER

2018
Análisis de las causas que generan retardo en la entrega de los servicios ofrecidos, por la
empresa Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.

Presentado Por

ERIKA JULIETH JOYA BARRERA

Asesor

FREDDY ALBERTO LARA GRECO

FUNDACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE – FESC

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

CÚCUTA – NORTE DE SANTANDER

2018
Tabla de contenid

Introducción.....................................................................................................................................6
1 Delimitación del área de trabajo en la empresa.......................................................................7
2 Diagnóstico..............................................................................................................................8
3 Justificación.............................................................................................................................9
4 Objetivos................................................................................................................................10
4.1 Objetivo general..............................................................................................................10
4.2 Objetivos específicos......................................................................................................10
5 Reseña de la empresa.............................................................................................................11
6 Alcance..................................................................................................................................13
7 Recursos físicos humanos y tecnológicos Metodología........................................................14
8 Cronograma de actividades....................................................................................................15
9 Desarrollo de la propuesta.....................................................................................................16
9.1 Identificar los elementos claves de la planeación estratégica de la empresa Energía
Integral Andina EIA, seccional Cúcuta, aplicando la FODA al proceso seleccionado.............16
9.2 Caracterizar las causas actuales que no permiten mejorar los tiempos en el proceso de
prestación del servicio de la empresa Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta............22
9.2.1 Costos invisibles......................................................................................................25
9.3 Proponer estrategias que mitiguen los retardos de la prestación del servicio para
aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios......................................................................25
10 Conclusiones..........................................................................................................................29
11 Recomendaciones..................................................................................................................30
12 Bibliografía............................................................................................................................31

Página 3 de 32
 Lista de Tablas

Tabla 1. Matriz DOFA.....................................................................................................................8

Tabla 2. Recursos físicos humanos y tecnológicos Metodología..................................................14
Tabla 3. Cronograma de actividades.............................................................................................15
Tabla 4. Modelos de negocio y competencias asociadas...............................................................20
Tabla 5. Análisis PEST Empresa Energía Integral Andina S.A....................................................21
Tabla 6.Estrategias FODA.............................................................................................................22
Tabla 7. Costos invisibles identificados en el trabajo de campo...................................................25
Tabla 8. Barrios por Comunas de Cúcuta, Norte de Santander.....................................................27
Tabla 9. Cuadro comparativo situación actual vs propuesta de redistribución.............................28

Página 4 de 32
 Lista de Tablas
Figura 1. Organigrama áreas de trabajo EIA Cúcuta.......................................................................7
Figura 2. Mapa de procesos Energía integral andina s.a.................................................................7
Figura 3. Mapa del Mercadeo de Telecomunicaciones.................................................................16
Figura 4. Cinco fuerzas de Porter. (Porter, 1980)..........................................................................17
Figura 5. Esquema del proceso en el servicio................................................................................22
Figura 6. Red de distribución externa............................................................................................23
Figura 7. Asignación de herramientas y materiales por vehículo..................................................23
Figura 8. Promedio diario de solicitud de escaleras......................................................................24
Figura 9. Tiempos actuales de entrega de escalera por cuadrillas.................................................24
Figura 10. Mapa de Cúcuta por Comunas.....................................................................................26
Figura 11. Estrategia de redistribución de vehículos por comunas y municipios.........................28

Página 5 de 32
 Introducción
En este trabajo se propone analizar las causas que generan retardo en la entrega de los servicios
ofrecidos, por la empresa Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.

Esto se realiza por medio de la observación que se realiza a la labor operativa en EIA, como
parte del proyecto de trabajo de grado en la modalidad de pasantía, donde se definen los cambios
que se podrían aplicar para ayudar a tener una mejor gestión de las actividades que se ejecutan. A
pesar de que la medición en la gestión de instalación, reparación y cortes ya tiene establecida una
gestión de incidencias y recurrencias robusta, aún presenta falencias que deben estar en constante
mejora.

Como parte de la metodología seguida, se realiza una descripción de la empresa EIA al respecto
la duración que toma realizar las diferentes tareas por parte de los técnicos encargados, donde se
desarrollará un estudio previo para hallar y definir las problemáticas (documentación
desactualizada, equipos sin monitorización, actividades de trabajadores sin asignar) que se deben
mejorar.

Seguidamente se presenta la propuesta, que mediante la elaboración de procedimientos alternos

llevados a cabo por parte de cada una de las áreas implicadas en la prestación del servicio a UNE
EPM TELECOMUNICACIONES, ayudarán de una manera notable a mejorar las falencias
existentes, lo que se vería reflejado en el control de efectividad que se evalúa diariamente por
parte del área de Control y Calidad.

Por último, se presenta la descripción de resultados y finalmente las conclusiones donde se logra
demostrar que los planes de mejora y recomendaciones planteadas ayudan a cada uno de los
operadores a la gestión del servicio son ejecutados por los técnicos de EIA en la ciudad de
Cúcuta.

Página 6 de 32
 1 Delimitación del área de trabajo en la empresa
El presente trabajo se enfatizará en el área operativa con el fin de generar propuestas alternas
para obtener una mayor efectividad en el servicio prestado de EIA en la seccional Cúcuta. Para
esto se tendrá en cuenta el siguiente organigrama:

Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.

FUNCIONES

 Procesar y registrar información

mediante archivos informáticos y
bases de datos.
 Ingreso de personal
 Egreso de personal
 Revisión de nomina
 Reporte de personal
 Recepción de documentos
 Entrega de documentos
 Archivar documentos

Figura 1. Organigrama áreas de trabajo EIA Cúcuta

Figura 2. Mapa de procesos Energía integral andina s.a.

*INFORME_DE_GESTIÓN_Y_SOSTENIBILIDAD_EIASA_2016_2017 (2017). Recuperado
dehttps://www.unglobalcompact.org/system/attachments/cop_2017/428781/original/INFORME_
DE_GESTIÓN_Y_SOSTENIBILIDAD_EIASA_2016_2017.pdf?1508553948

Página 7 de 32

Tabla 1. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
2. Tendencia al crecimiento en
conexiones.
3. Excelente ubicación de las sedes
de EIA
4. Buena imagen institucional
5. Capacitación a los empleados para
prestar un buen servicio al cliente
6. Leyes que establecen y regulan los
servicios de la empresa.
7. Convenios empresariales y con
entidades del Estado.
AMENAZAS
Terminación del contrato con UNE
EPM TELECOMUNICACIONES,
para el 2018.
Empresas existentes con fuerte poder
de negociación y excelente capacidad
instalada
Alta concentración de competidores
El no aprovechamiento y utilización de
nuevas tecnologías en sistemas de
información.
Tecnologías sustitutas del servicio.
2 Diagnóstico
FORTALEZAS
1.Clima Laboral Favorable.
2.Amabilidad en el servicio.
3.Reconocimiento en el mercado
4.Calidad del servicio y del producto
5.Precios competitivos
6.Amplio conocimiento de los proveedores
7.Respeto de todas las normas legales
relacionadas con el medio ambiente y el
impacto ambiental.
(FO): aprovechar que se cuenta con un producto y
servicio de excelente calidad, acompañado de la
excelente ubicación para que los empleados
conozcan principios claros sobre inversión en la
empresa para captar nuevos clientes.
(FO): por medio de los convenios empresariales
lograr mejores y competitivos precios.
(FO): por medio de convenios empresariales
obtener nuevos y mejore proveedores.
(FO): por medio de la capacitación a empleados,
lograr que estos conozcan y manejen las
tecnologías de punta en maquinaria y equipos.
(FA): utilizar la calidad del servicio y del producto
para atraer aquellos clientes que utilicen los
productos sustitutos (como lo es la venta de
minutos informal, entre otros) y que además de
buen precio, busquen calidad.
(FA): utilizar el amplio portafolio de productos
para crear un distintivo y así, contrarrestar las
principales fortalezas de la competencia, esto en el
caso de Cicsa es la empresa que más puede
acercarse a los servicios ofrecidos por EIA
(FA): desarrollar una base firme de conocimiento
del cliente para tener una ventaja competitiva
frente a las nuevas empresas que ingresen al sector.
DEBILIDADES
1.Inconformidad de los usuarios por demoras en las
instalaciones.
2.Demoras en el sistema.
3.Demoras para los materiales necesarios para la
terminación de las tareas.
4.Constante desarrollo de la tecnología en la
competencia.
5.Exceso de confianza de los empleados
6.Normas que limitan la instalación de torres para
ampliar cobertura
(DO): aprovechar las capacitaciones que existen
actualmente para que los empleados desempeñen un
mejor servicio.
(DO): licitar más escaleras ya que no se puede hacer uso
de pretales y esto genera más demoras en la terminación
de una orden de servicio
(DO): aprovechar las nuevas licitaciones para realizar
nuestra misma empresa el manejo de despacho en la
ciudad, generando así mejores rendimientos a la empresa
y nuevos servicios.
(DO): Mejorar los tiempos de respuesta por parte del
despacho en la ciudad, generando así mayor efectividad
en la instalación o reparación de un servicio.
(DA): Generar estrategias de mayor efectividad, creando
así un mejor cumplimiento en la entrega de los servicios a
los clientes de UNE EPM TELECOMUNICACIONES,
y con esto llegar a fortalecer aún más la relación del
contrato actual.
Página 8 de 32
 3 Justificación

El mercado regional en el sector de las Telecomunicaciones ha presentado en los últimos 10 años

presencia de empresas nacionales e internacionales tales como Claro el soporte de SICSA,
Movistar con soporte de Opegin, Cable Éxito y Telebucaramanga, estas empresas han obligado a
Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta, a redefinir estrategias que permitan ser más
eficientes en sus procesos.

Uno de ellos es la instalación, reparación, cortes y reconexión del servicio de televisión, telefonía
e internet que ha sufrido una serie de modificaciones en los últimos años, producto de los
cambios en la legislación de seguridad industrial y salud ocupacional, manejo de la base de datos
del domicilio sin actualizar, ocasionando aumentos en los costos por el manejo de los tiempos
para la prestación del servicio en la Seccional Cúcuta.

Este componente del servicio, hace referencia al proceso misional clave para cumplir la promesa
de valor de la empresa, lo cual implica que gran porcentaje del servicio prestado y la satisfacción
por parte de los usuarios, depende de la forma en que se preste el servicio para cada portafolio
propuesto.

Es por esto que, Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta requiere de una propuesta que
sirva de insumo para la mejora continua de sus procesos y de esta forma aumentar el valor en su
servicio al cliente. Asignaturas como Costos, Gestión por procesos, Análisis Financiero,
Administración y Organizaciones, son los fundamentos para lograr el diagnóstico adecuado a la
problemática identificada.

El análisis de las causas que generan el retraso en la prestación del servicio ayudará a construir y
proponer una estrategia de mejora que aporte a la solución desde el ámbito académico, toda vez
que los conocimientos adquiridos en el proceso de formación de la Tecnología en Gestión
Financiera, se canalizan metodológicamente de forma ordenada según los protocolos de la
Fundación de Estudios Superiores COMFANORTE FESC, y el apoyo constante con el asesor,
que busca lograr el objetivo planteado.

Página 9 de 32
Página 10 de 32
 4 Objetivos
4.1 Objetivo general

Analizar las causas que generan retardo en la entrega de los servicios ofrecidos, por la empresa
Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.

4.2 Objetivos específicos

 Identificar los elementos claves de la planeación estratégica de la empresa Energía

Integral Andina EIA, seccional Cúcuta, aplicando la FODA al proceso seleccionado.
 Caracterizar las causas actuales que generan retardo en el proceso de prestación del
servicio de la empresa Energía Integral Andina EIA, seccional Cúcuta.
 Proponer estrategias que mitiguen los retardos de la prestación del servicio para aumentar
el nivel de satisfacción de los usuarios.

Página 11 de 32
 5 Reseña de la empresa
Fue fundada el 25 de Agosto de 1986 con el nombre de Energía Integral Andina S.A. en la
ciudad de Bogotá. Este mismo año se inició la gestión para la constitución de una fábrica
dedicada a la producción de baterías abiertas tipo plomo ácido en la ciudad de Manizales. Años
después se diversifica el negocio y se abren las líneas de comercialización de energía solar,
equipos complementarios de energía como cargadores, reguladores, rectificadores, plantas
eléctricas y otros.

En el año 1997 se constituyó la unidad de telecomunicaciones cuyo objeto es la ejecución de

contratos para canalizaciones y tendido de redes de telecomunicaciones en cobre y fibra óptica.

La Alta Dirección de Energía Integral Andina S.A. ha definido la siguiente política integral:

Somos una organización dedicada a la comercialización de equipos de energía y producción de

baterías industriales, al desarrollo de proyectos de ingeniería enfocados a servicios eléctricos, de
telecomunicaciones y obras civiles; satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando
productos y servicios de alta calidad conforme a sus requerimientos.

 Adicionalmente promovemos en la labor diaria las siguientes directrices:

 Cumplir los requisitos legales aplicables al Sistema de Gestión Integral.
 Preservar el ambiente, previniendo, mitigando y controlando los posibles impactos socio-
ambientales generados por nuestra operación.
 Garantizar la integridad física de los trabajadores, previniendo los incidentes de trabajo,
las enfermedades laborales y daños a la propiedad mediante la implementación del SG-
SST.
 Asegurar ambientes de trabajo adecuados.
 Contar con la participación de talento humano competente.
 Evaluar y hacer seguimiento al desempeño de los procesos y los objetivos del Sistema de
Gestión Integral.
 Asegurar de manera eficiente y oportuna la disponibilidad de recursos.
 Fomentar la responsabilidad social con todas las partes interesadas.
 Prevenir el riesgo de actividades relacionadas con lavado de activos y financiación del
terrorismo.
 Mejorar continuamente.

Al desarrollar esta política lograremos los objetivos propuestos, acrecentando la competitividad e

imagen alcanzada, fiel reflejo de nuestros mejores esfuerzos.

Misión:

En ENERGÍA INTEGRAL ANDINA S.A., brindamos soluciones integrales en sistemas de

energía, telecomunicaciones y saneamiento básico; ejecutando proyectos de ingeniería,

Página 12 de 32
comercializando bienes relacionados, diversificando nuestro portafolio y aprovechando las
oportunidades de negocio. Ampliamos nuestro horizonte en el mercado, generando valor para las
partes interesadas en el desempeño de nuestra organización.

De esta forma, convertimos en una tangible realidad los propósitos planteados, apoyados en los
principios corporativos y con el invaluable concurso de nuestros colaboradores.

Visión:

En ENERGÍA INTEGRAL ANDINA S.A., construimos el presente proyectándonos en el futuro

como una organización reconocida por nuestros clientes, colaboradores y la sociedad por su
posición de liderazgo, solidez y la continua evolución en su gestión empresarial, sus procesos,
productos y servicios.

Para lograrlo, involucramos la cultura de la excelencia, la responsabilidad social, el crecimiento

estratégico, innovador, efectivo e integrador, con el firme propósito de ir más allá de lo esperado
y del logro como resultado de la unión estratégica de nuestros mejores esfuerzos.

Página 13 de 32
 6 Alcance
El alcance de la propuesta llega hasta la descripción del diagnóstico del proceso seleccionado, y
las potenciales propuestas para disminuir los tiempos de la prestación del servicio, evidenciando
el costo de oportunidad que implicaría la aplicación de la nueva propuesta y su aporte al control
financiero de los costos del proceso.

El producto a entregar, será el documento que contiene el informe final del diagnóstico del
proceso seleccionado con propuestas de mejora según la metodología planteada por la
Coordinación de Prácticas de la Fundación de Estudios Superiores COMFANORTE FESC y el
apoyo permanente del asesor.

A su vez, asignaturas como Costos, Gestión por procesos, Análisis Financiero, Legislación
Laboral, Administración y Organizaciones, Habilidades Comunicativas, Cátedra FESC Cultura y
valores, son los fundamentos requeridos para analizar el proceso seleccionado y la potencial
propuesta de solución de la misma.

El alcance de la investigación realizada es de tipo cuantitativo descriptivo donde su propósito es

describir un fenómeno, especificar propiedades, características y rasgos importantes. Su utilidad
es mostrar con precisión las dimensiones del fenómeno seleccionado, en este caso, el proceso de
instalación, reparación y corte. El método es identificar el fenómeno y los objetos/sujetos
involucrados; definir las variables a medir; recolectar datos para medir las variables; concluir. La
amplitud de la investigación está focalizada a las variables, la meta del investigador es describir
fenómenos, situaciones, contextos y/o eventos donde se busca precisión, ser observador
(Hernández, 2010).

Este tipo de investigación descriptiva es la más utilizada, porque tiene como prioridad describir
cualidades, características de un fenómeno o grupo de personas. Su función principal es
profundizar, describir o medir conceptos o situaciones. Por lo general, se realiza a través de
encuestas o censos porque son idóneos para medir el sexo, edad, preferencias, ente otras
características. En el caso del presente informe, los resultados se lograron a través de la
observación e identificación de los tiempos y movimientos del sistema actual de la empresa para
prestar el servicio de instalación, reparación y corte.

No hay que olvidar que la intención de esta investigación no es analizar, sino detallar un
fenómeno llamado prestación del servicio.

Página 14 de 32
 7 Recursos físicos humanos y tecnológicos Metodología

Tabla 2. Recursos físicos humanos y tecnológicos Metodología

Valor
Tipo de Recurso Recurso Unidad Valor total
unitario

Recursos Humanos Asesor 1 por 3 meses $ 781.242 $2.343.726

Recursos Físicos Palería 2 Resma $ 11.300 $ 22.600

Pc con acceso a
Recursos 1 $ 754.000 $ 754.000
internet
Tecnológicos
Impresora 1 $ 234.000 $ 234.000

TOTAL $3.354.326

Página 15 de 32
 8 Cronograma de actividades
Tabla 3. Cronograma de actividades

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

PROCESO: Análisis y diagnóstico de las causas que generan retardo en la entrega

de los servicios ofrecidos, por la empresa Energía Integral Andina EIA, seccional
Cúcuta.
AÑO 2018
SEPT OCTUB NOV SEGUIMIENTO
Nº ACTIVIDADES

16-22

23-29

16-21

22-27

12-17

18-24

25-30
8-15

9-15

5-11
Seguimiento

1-7
1-7

1-4
Recolectar la información primaria  
 

 
1 Matriz de evaluación
y secundaria de la Empresa.    
 

 
   
 

 
 
2 Analizar la FODA Matriz FODA
 

 
   
 

 
 
3 Análisis Megatendencias
Gráficas Mega tendencias
 

 
   
 
 

 
4 Priorización de estrategias
  Matriz de priorización
 

 
Documento Final Propuesta de  
 

 
5 Documento Final
mejora  
 

 
 

 
 
6 Entrega de documento Final Sustentación Final
 

 
 
CONVENCIONES: PROGRAMADO
EJECUTADO

Página 16 de 32
 9 Desarrollo de la propuesta
9.1 Identificar los elementos claves de la planeación estratégica de la empresa Energía
Integral Andina EIA, seccional Cúcuta, aplicando la FODA al proceso seleccionado.
El análisis estratégico de una empresa consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y
evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de
los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve para que la organización
conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. “DALMAU, J.I. (2003):
Competencia y Estrategia”.

Hace algunas décadas, describir los componentes del mercado de telecomunicaciones requería un
par de elementos: una red integrada para servicio local y larga distancia y un teléfono básico. Las
fuerzas de tecnología, globalización y competencia han diversificado el escenario en varios
elementos.

Figura 3. Mapa del Mercadeo de Telecomunicaciones

La figura 1 muestra la posición física de los proveedores actuales en la red de
telecomunicaciones. Karen Strause (2001), ex-directora de planeación estratégica de Bell
Atlantic plantea que los proveedores de acceso operan entre el cliente y el switch local o gateway
en la red. Los proveedores de transporte desempeñan la función de transmisión entre las
centrales de acceso local.

Servicios, software y contenido pueden residir en cualquier lugar de la red, su función es

robustecer los eventos de telecomunicaciones con procesamiento, información o soporte.

Página 17 de 32
Los operadores de cable como es el caso de UNE, uno de los principales clientes con el que
cuenta la empresa en la Región, están muy interesados en ofrecer servicios de telefonía a sus
abonados, tanto residenciales como empresariales. Gracias a la liberalización de las
telecomunicaciones los operadores de cable no solamente se interesan en ofrecer servicios
combinados de telefonía y datos a las empresas, sino que también se muestran cada vez más
atraídos por la telefonía local básica para sus abonados residenciales. Una red HFC es una red de
telecomunicaciones por cable que combina la fibra óptica y el cable coaxial como soporte de la
transmisión de las señales.

Un enfoque muy popular para la planeación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en

1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Las teorías clásicas de Porter se han convertido en un estándar de
administración estratégica en el tema de competitividad. Otros autores y el mismo Porter han
propuesto la diversidad en las estrategias y han desarrollado opciones más complementarias y
combinadas, más evolutivas y colaborativas para enfrentar con dinamismo y flexibilidad los
embates de la hipercompetitividad desestabilizadora que se presenta prácticamente en todos los
entornos y en todas las industrias base del desarrollo de las economías modernas (Scheel, 2000).
A continuación se describe el modelo clásico de las cinco fuerzas de Porter, el cual sigue siendo
el más influyente y sirve de base para las nuevas aproximaciones de planeación estratégica.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Figura 2.

Figura 4. Cinco fuerzas de Porter. (Porter, 1980)

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a través del tiempo.

Página 18 de 32
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando
nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos
de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Mientras tanto, los servicios de entretenimiento que incluyen interactividad y aplicaciones

multimedia tienen grandes promesas de sustituir la televisión convencional por nuevas formas de
recreación y entretenimiento.

Las fuerzas que manejan el cambio en la industria de las telecomunicaciones pueden agruparse
en cinco categorías principales (Deloitte, 1999):

 Demanda de los clientes

 Tecnología
 Mercado de capitales
 Política gubernamental
 Proveedores de servicio (tanto los tradicionales como los nuevos participantes)

Estos factores están estimulando profundos cambios, no sólo en el surgimiento de nuevos

modelos económicos, sino también, a través del impacto de estos factores en la lucha de las
compañías tradicionales por seguir al frente, y las nuevas compañías por conseguir participación.
La planeación efectiva para un futuro tan incierto comienza por el entendimiento de cada una de
estas cinco categorías de fuerzas de cambio.

En un estudio realizado por Deloitte & Touche (1999) sobre clientes de negocios, se indica que
el servicio al cliente y la responsabilidad operacional son los dos atributos más importantes que
buscan los clientes de negocios de sus proveedores de telecomunicaciones, seguido por la
flexibilidad y los servicios personalizados. Situación que se evidencia en la empresa según el
diagnóstico realizado.

Consumidores que demandan cada vez mejores servicios a precios más bajos, familias con dos
fuentes de ingreso, múltiples demandas a cada hora del día, mayor dispersión de las familias,
negocios en el hogar y lugares virtuales de trabajo, están haciendo a las telecomunicaciones cada
día más esenciales.

Con respecto a la tecnología, el acceso a la banda ancha abre las puertas a un sinnúmero de
servicios y transforma la imagen del mercado de las telecomunicaciones, pues del mismo modo
que los operadores de cable tienen que aprender a salir del negocio del entretenimiento para
entrar en el de las telecomunicaciones, inversamente, con ADSL, uno o varios pares de cobre
pueden ofrecer servicios de telefonía aparte del entretenimiento y, además, transmisión de datos.

Un ejemplo de lo anterior es la existencia de gran cantidad de compañías “cableras” que ofrecen

servicios de banda ancha. Entonces, el cambio de la infraestructura de cable – concebida para

Página 19 de 32
fines unidireccionales – para volverla bidireccional, implica información de regreso. Además,
siempre existe un problema de capacidad.

Los mercados de capitales agregan otra capa de complejidad a la evolución del mercado. Las
inversiones que requieren los nuevos participantes de la industria para entrar al mercado, así
como las empresas tradicionales para actualizar su infraestructura y hacer frente a la nueva
competencia, requiere significante participación de mercado de capital. Desgraciadamente, en
esta industria, la participación de mercado está sujeta a relativamente altos niveles de
incertidumbre.

Los gobiernos alrededor del mundo se han embarcado en varios programas de reestructuración
política. Sus esfuerzos se han encaminado a moverse de un estado de monopolios y sustituirlos
por modelos que incrementen el papel del mercado. Este cambio está basado en la creencia que
las telecomunicaciones no son un monopolio natural y que este campo es ahora tan dinámico y
diverso que una competencia en el mercado es la única manera efectiva de explotar su potencial
en la búsqueda de intereses económicos y políticos nacionales. Existen diferencias de cómo los
nuevos principios son aplicados, pero la doctrina esencial está relativamente bien definida. Los
componentes principales de la tendencia de liberación incluyen:

 Privatizar a la compañía tradicional.

 Separar la elaboración de políticas y responsabilidades regulatorias entre sí, así como de
los operadores.
 Cambiar el papel de las políticas de telecomunicaciones desde una perspectiva de
monopolio a mover las barreras de entrada fomentado la justa competencia;
 Implementar un precio basado en costos;
 Reducir o eliminar los subsidios en los cargos a los usuarios finales y otros proveedores
para el uso de la red pública;
 Permitir la entrada de inversión extranjera;
 Asegurar el servicio continuo para los usuarios residenciales y áreas rurales que son
económicamente desfavorecidos.

Los proveedores se enfrentan al reto de operar en este ambiente de cambios sin precedentes, y
creando un valor ante las incertidumbres y complejidades de los próximos años. Los monopolios
alrededor del mundo están luchando para superar la creciente presión de múltiples competidores,
los cuales más adelante incrementarán los problemas de tratar con los cambios en la demanda de
los clientes, tecnología, requerimientos de capital y políticas gubernamentales.

Examinar la industria, el rango y alcance de la competencia emergente es extraordinario. Los

competidores potenciales incluyen:

 Revendedores, ahora capaces de explotar una infraestructura abierta por los reguladores.
 Competidores basados en nuevas facilidades, incluyendo las nuevas compañías con
grandes redes de fibra óptica:
o Proveedores de servicio móvil inalámbrico;
o Proveedores tradicionales internacionales;

Página 20 de 32
 o Operadores de televisión por cable, ahora capaces de proporcionar voz sobre IP.
 Compañías eléctricas que buscan utilizar sus redes de líneas de fuerza como medio de
transmisión de comunicaciones:
 Compañías extranjeras que intentan entregar servicios globales.

Claramente, la arena en que la competencia emerge en un mercado cambia dramáticamente por

el número de competidores potenciales. Estas fuerzas competitivas obligan a los participantes
tradicionales de la industria de telecomunicaciones a modificar sus estructuras organizacionales
y prácticas de negocios de forma fundamental.

Diferentes competencias clave trabajan mejor en diferentes modelos de negocios, esto es debido
a que la fuente de valor de los clientes varía en cada uno. En la tabla 1 se muestra un ejemplo de
modelos de negocio típicos para la industria de servicios de telecomunicaciones y algunas áreas
sugeridas en las que las competencias clave pueden diferencias a un proveedor de servicios,
modelos aplicables para el objeto de estudio.

Tabla 4. Modelos de negocio y competencias asociadas.

Una de las Herramientas utilizadas para describir el sector de telecomunicaciones donde se

encuentra la empresa objeto de estudio es el PEST. Esta herramienta permite comprender el
crecimiento o declive de la empresa objeto de estudio, y en consecuencia, la posición potencial y
de dirección. Esta herramienta de medición está compuesta por las iniciales de factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en que se encuentra.

Página 21 de 32
Tabla 5. Análisis PEST Empresa Energía Integral Andina S.A

Político Económico
.La empresa se rige conforme a las leyes y La situación económica de la ciudad ha
reglamentos del Estado Colombiano. generado una disminución en las ventas con
Acorde con las disposiciones del estado se respecto a períodos anteriores.
aplica el desarrollo de contratos y acuerdos La Organización asume de forma responsable
con los clientes. el pago de los impuestos que corresponde,
Desarrolla sus actividades dentro de la dentro de los plazos establecidos para ello.
empresa vigente. El valor del servicio se actualiza acorde con el
requerimiento de la Empresa Energía Integral
Andina S.A
Social Tecnológico
Los trabajadores de la empresa en promedio se El insumo tecnológico utilizado está en
encuentran en la escala social intermedia de la permanente verificación y actualización para
ciudad objeto de desarrollo de sus actividades. modernizar la atención al cliente.
La Empresa ofrece sus servicios teniendo en
cuenta recomendaciones técnicas y del Se mantiene en todas las sedes un soporte
mercado, estipulados por la Superintendencia tecnológico preventivo para atender las
de Industria, Comercio y Servicios. necesidades del servicio en cada uno de los
La capacitación a los trabajadores busca procesos.
disminuir el impacto en la pérdida de clientes

Al realizar el diagnóstico aplicando la FODA, las fuerzas de Proter, y el análisis PEST, se

determinan algunas estrategias a emprender en la Empresa de Energía Andina Integral S.A. así:

Página 22 de 32
 Tabla 6.Estrategias FODA

Estrategias FO (Fortalezas Oportunidades Estrategias DO (Debilidades Oportunidades)

Aprovechar que se cuenta con un producto y servicio de excelente
calidad, acompañado de la excelente ubicación para que los empleados
conozcan principios claros sobre inversión en la empresa para captar
nuevos clientes.
Por medio de los convenios empresariales lograr mejores y
competitivos precios.
Por medio de convenios empresariales obtener nuevos y mejore
proveedores.
Por medio de la capacitación a empleados, lograr que estos conozcan y
manejen las tecnologías de punta en maquinaria y equipos.
Aprovechar las capacitaciones que existen actualmente para que los empleados
desempeñen un mejor servicio.
Utilizar más escaleras ya que no se puede hacer uso de pretales y esto genera
más demoras en la terminación de una orden de servicio.
Aprovechar las nuevas licitaciones para realizar nuestra misma empresa el
manejo de despacho en la ciudad, generando así mejores rendimientos a la
empresa y nuevos servicios.
Mejorar los tiempos de respuesta por parte del despacho en la ciudad,
generando así mayor efectividad en la instalación o reparación de un servicio.

Estrategias FA (Fortalezas Amenazas) Estrategias DA (Debilidades Amenazas)

Utilizar la calidad del servicio y del producto para atraer aquellos Aumentar la efectividad en el cumplimiento en la entrega de los servicios a los
clientes que utilicen los productos sustitutos (como lo es la venta de clientes de UNE EPM TELECOMUNICACIONES, y con esto llegar a
minutos informal, entre otros) y que además de buen precio, busquen fortalecer aún más la relación del contrato actual.
calidad.
Utilizar el amplio portafolio de productos para crear un distintivo y así,
contrarrestar las principales fortalezas de la competencia, esto en el
caso de Cicsa es la empresa que más puede acercarse a los servicios
ofrecidos por EIA
Desarrollar una base firme de conocimiento del cliente para tener una
ventaja competitiva frente a las nuevas empresas que ingresen al sector.

9.2 Caracterizar las causas actuales que no permiten mejorar los tiempos en el proceso
de prestación del servicio de la empresa Energía Integral Andina EIA, seccional
Cúcuta.
El servicio de la empresa en cuanto a su proceso se puede esquematizar de la siguiente forma:

1. Recepción de la venta realizada.

2. Diseño de ruta para la instalación o revisión.

3. Inspección del sitio para identificar el procedimiento si esta es una

instalación, reparación o corte del servico.

4. Si aplica instalación se identifica el TAP y su ubicación. Esta define el uso

de escalera en el caso de ubicarse en poste de energía, y si el TAP está en
edificio, se ubica en el centro eléctrico del mismo sin necesidad de requerir
el uso de escalera.

Figura 5. Esquema del proceso en el servicio

Página 23 de 32
Actualmente la empresa no cuenta con un sistema de información que permita parametrizar un
flujo logístico más eficiente. El proceso funciona dependiendo de la necesidad del técnico, y la
disponibilidad del vehículo para atender el llamado. A continuación, la imagen permite
identificar que la caja de distribución TAP, es el elemento clave para la prestación del servicio en
la instalación, mantenimiento o corte exterior.

Figura 6. Red de distribución externa

El uso de la escalera define en gran parte el cuello de botella que se presenta en la prestación del
servicio, ya que en un 70% es necesaria la utilización de la misma. La empresa cuenta con 3
vehículos que transporta escaleras, sin embargo, el uso de alguna de ellas para respaldar el
servicio depende de la ubicación más cercana de alguna de las 3 opciones dentro del área
metropolitana de San José de Cúcuta.

Vehículo 1
Vehículo 2
Vehículo que
transporta: Vehículo 3
Vehículo que
Conos, cinta, cable RG- transporta:
11. Vehículo que
Conos, cinta, cable RG- transporta:
Camioneta roja 11.
transporta 3 escaleras. Conos, cinta, cable RG-
Camioneta blanca 11.
transporta 2 escaleras.
Minivan blanca
transporta 2 escaleras.

Figura 7. Asignación de herramientas y materiales por vehículo

Página 24 de 32
El promedio en tiempo es de 30 minutos después de solicitado el uso de la escalera, para el frente
de instalación y frente de reparaciones, para el frente de corte el promedio en tiempo después de
solicitado el uso de la escalera es de 10 minutos. Según el frente, se puede resumir a
continuación.

El promedio diario por cuadrilla que requiere escalera es:

35 instalaciones diarias (8 Técnicos y 8

Frente de Instalación: auxiliares de instalación).

Frente de
16 Reparaciones (4 Técnicos).
reparaciones:

15 Cortes (1 Auxiliar líder de cortes y

Frente de corte: reconexiones, y 1 auxiliar de corte y
reconexiones).
Figura 8. Promedio diario de solicitud de escaleras
Resultados de la observación de los tiempos de entrega por cuadrilla según trabajo de campo
realizado:

Tiempos actuales de entrega de escalera por cuadrillas

Frente de Instalaciones: 480 minutos diarios (8 Horas).

Frente de reparaciones: 120 minutos diarios (2 Horas).

Frente de corte: 150 minutos (2,5 Horas).

Figura 9. Tiempos actuales de entrega de escalera por cuadrillas

Página 25 de 32
 El total en promedio del tiempo utilizado para entrega de la escalera en un día de labor para los
tres frentes, de los 13 técnicos que están a cargo de las labores encomendadas es de 12.5 horas.
Lo que significa un tiempo demasiado extenso para la prestación del servicio de manera
adecuada.

9.2.1 Costos invisibles

El personal operativo a cargo de las instalaciones, mantenimiento y corte en total son 26.

Tabla 7. Costos invisibles identificados en el trabajo de campo

Costo
Cantidad de Sueldo Sueldo Sueldo Tiempos Total Costos
tiempos
Cargo trabajadore muertos tiempos por
muertos
s por cargo en minutos Cargo
Mensual Día Hora diario
Técnico 12 $ 997.936 $ 33.265 $ 4.158 60 $ 4.158 $ 49.896
Auxiliar 13 $ 861.400 $ 28.713 $ 3.589 60 $ 3.589 $ 46.660
AUXILIAR
1 $ 983.300 $ 32.777 $ 4.097 150 $ 10.243 $ 10.243
CYR HFC
Total costos invisibles diarios $ 106.798
Total costos invisibles Mensuales $ 3.203.952

En el cuadro anterior se puede observar que el costo invisible que actualmente genera los
tiempos muertos del personal esperando que llegue la escalera para su uso es de $106.798 COP
diarios, lo que equivale a $3.203.932.65 COP mensuales, siendo este un recurso alto que podría
ser mejorado y evitar seguir asumiendo en la operación los costos invisibles identificados.

Los retardos en la prestación del servicio genera en un 15% cancelación de la cita de la

instalación por parte de los usuarios directos del servicio, lo que obliga a reprogramar las citas en
otro día el cual el usuario tenga disponibilidad.

9.3 Proponer estrategias que mitiguen los retardos de la prestación del servicio para
aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios.
Teniendo en cuenta el objetivo 1, sobre el diagnóstico de la Empresa, y el objetivo 2, la
caracterización de las causas principales de los retardos en el servicio, se propone que la
distribución de los vehículos se organice por 3 zonas, que permita cubrir la totalidad de los
requerimientos de las escaleras necesarias para la prestación del servicio.

En la siguiente imagen, se puede observar la actual distribución centralizada:

Página 26 de 32
 En la siguiente imagen se identifica la estrategia propuesta:

La propuesta de ubicación de los vehículos consiste en reasignar comunas y Municipios del área
metropolitana de Cúcuta para dar respuesta en menores tiempos para el uso de escaleras y otros
elementos propios del servicio. La propuesta según distribución es la siguiente:

Figura 10. Mapa de Cúcuta por Comunas

Página 27 de 32
Tabla 8. Barrios por Comunas de Cúcuta, Norte de Santander

Página 28 de 32
 Vehículo 1 Comunas 5, 6 y 7

Comunas 1, 9, 10 Municipio de
Vehículo 2
Los Patios.

Comunas 2, 3, 4, 5 Municipio de
Vehículo 3
Villa del Rosario.

Figura 11. Estrategia de redistribución de vehículos por comunas y municipios

Teniendo en cuenta el trabajo de observación de campo realizada, en pruebas piloto con la
propuesta de distribución, se pudo observar que los tiempos de respuesta en promedio representó
una disminución del 33%, equivalente a 20 minutos en promedio.

Tabla 9. Cuadro comparativo situación actual vs propuesta de redistribución

Proyección disminución Costos del

Situación Actual 33% aplicando la propuesta de
reubicación
Costos Diarios $106797.755 Costos Diarios $71.555
Costos Mensuales $3.203.932.65 Costos Mensuales $2.146.635

Un beneficio adicional es la disminución en el mismo porcentaje (33%), en el consumo de

gasolina para los dueños de los vehículos.

Página 29 de 32
 10 Conclusiones
La propuesta permite aportar a la mejora continua de la empresa, ya que esta no cuenta con
análisis organizacionales desde la seccional de Cúcuta, y todo obedece a decisiones de la casa
Matriz.

La FODA permite caracterizar inicialmente el funcionamiento del negocio y las oportunidades

de mejora que requiere en procesos misionales como el de la prestación del servicio.

Las condiciones del mercado actual obligan a la empresa a replantear sus procesos para buscar la
eficiencia que le permita aumentar el valor del servicio prestado.

Las asignaturas vistas durante la tecnología como: investigaciones, costos, análisis financiero,
administración y organizaciones los cuales son fundamentos y herramientas claves para la
consolidación de la propuesta final.

El protocolo planteado desde la coordinación de prácticas ayuda a desarrollar la propuesta de

forma metodológica de tal forma que el estudiante pueda centrarse verdaderamente en el
problema a solucionar.

Se identifica el traslado de la escalera como la principal causa de los costos invisibles generados
en la prestación del servicio y su respectivo retraso en el servicio ofertado.

El trabajo de campo logró evidenciar que mediante una redistribución de vehículos por comunas,
según la propuesta presentada, la disminución en tiempos y en costos para la prestación del
servicio es representativa, dado que se aproxima a un 33%, cifra que implica una disminución
diaria de costos invisibles en cuanto a la ineficiencia en el recurso humano técnico a $71555,
$35.000 pesos aproximadamente menos si se aplica la estrategia propuesta.

Página 30 de 32
 11 Recomendaciones
Se recomienda a la empresa tomar la decisión de redistribuir los vehículos que transportan
materiales y herramientas, en las comunas y municipios obtenidos del trabajo de campo realizado

Según el diagnóstico analizado se requiere continuar con más estudios por parte de estudiantes
por parte la fundación de estudios superiores COMFANORTE FESC para aprovechar las
oportunidades de mejoras identificadas.

Los costos invisibles identificados son parte de los costos de oportunidad en los cuales la
empresa podría fortalecerse, lo que significa un mayor seguimiento a estos.

El modelo logístico de apoyo a la operación de servicio al cliente debe entrar en proceso de

autoevaluación, dado las dificultades actuales para garantizar un servicio adecuado en tiempos y
costos.

Página 31 de 32
 12 Bibliografía
BON, jan van. Estrategia del Servicio Basada en ITIL® V3 - Guía de Gestión, Gran Bretaña,
Van Haren Publishing, 2008, 199p.

C. Mejia-Argueta, J. Gaytan-Iniestra y M.P.E. Arroyo-López. “Un enfoque multicriterio para el

diseño de una red para el transporte de embarques internacionales”. Contaduría y
Administración, Vol. 59 Nº 4, pp. 193-221. 2014.

G.C. Tomassian, G. Pérez-Salas y R.J. Sánchez. “La logística al servicio del desarrollo
económico”. En: Políticas integradas de infraestructura, transporte y logística. Comisión
Económica para América Latina (CEPAL), pp. 19. Santiago: Chile. 2010.

Digitecnia. Diagrama de redes de computadoras. Consultado el 5 de Septiembre 2018 en:

http://www.icono-computadoras-pc.com/diagramas-de-redes-de-computadoras.html#

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: una perspectiva global (12ª ed.).

México: McGraw-Hill Interamericana.

Lozano, J. (2008). Cómo y dónde optimizar los costes logísticos. Madrid: Fundación
confemental.

Mc Leod, R. (2000). Sistemas de información gerencial (7ª ed.). México: Person Eduation.

Ocampo, P. (2009). Gerencia Logística y global. Revista EAN. 66. 113-136.

Rodríguez F., Magallón L. (2011). Instalación de redes locales. Conalep Michoacan.

Página 32 de 32