VAD 2016 - Informe Final Estudio VAD ATD5 PDF

“Estudio del Cálculo de Componentes del Valor
Agregado de Distribución Cuadrienio Noviembre

2016- Noviembre 2020” y “Estudio de Costos de
Servicios Asociados al Suministro de Electricidad de
Distribución”
Informe Final Estudio VAD

ÁREA TÍPICA ATD5
Chile, Septiembre 2016

ÍNDICE
Pág.
1. RESUMEN Y RESULTADOS ........................................................................... 1

1.1 Introducción .................................................................................... 1
1.2 Síntesis del Trabajo........................................................................... 1
1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas) .. 2
2. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE DEMANDA ....................................................... 3
2.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases.................... 3
2.2 Datos Históricos Base Disponibles ....................................................... 4
2.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda .. 4
2.4 Proyección Comunal y Global ............................................................. 5
2.5 Proyección en Subzonas .................................................................... 7
2.6 Ajuste por Proyección en Puntos de Inyección .................................... 14
3. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL SISTEMA
ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO ......................................................... 15
3.1 Demanda de Dimensionamiento ........................................................ 15
3.1.1 Factores de Carga ............................................................... 15
3.1.2 Determinación de Demanda de Dimensionamiento.................... 17
3.2 Criterios de Dimensionamiento de Redes de Distribución de la Empresa
Modelo ......................................................................................... 18
3.3 Estrategia de Modelamiento de las Redes ........................................... 18
3.3.1 Sistema Distribución BT ....................................................... 19
3.3.2 Sistema Distribución AT ....................................................... 22
3.3.3 Optimización de la Red de Distribución ................................... 24
3.3.4 Cumplimiento de Calidad y Seguridad de Servicio .................... 24
3.4 Construcción de Módulos Estándares de Diseño de Instalaciones para la
Empresa Modelo ............................................................................. 26
3.5 Costo de las Instalaciones................................................................ 27
3.5.1 Factores de Recargo ............................................................ 27
3.5.2 Servidumbres ..................................................................... 27
3.5.3 Derechos Municipales .......................................................... 27
3.5.4 Costo de las Instalaciones .................................................... 28
3.6 Pérdidas Técnicas y no Técnicas ....................................................... 30
3.6.1 Pérdidas Técnicas ............................................................... 30
3.6.2 Pérdidas No Técnicas .......................................................... 31
3.6.3 Balance de Energía y Potencia ............................................... 32
4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ORGANIZACIÓN, OPERACIÓN,
MANTENIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA MODELO .................. 39
4.1 Modelación de la Organización y Dimensionamiento de Personal ............ 39
4.1.1 Determinación de la estructura organizacional de la empresa modelo
........................................................................................ 39
4.1.2 Determinación de las dotaciones de personal de la empresa
modelo .............................................................................. 42
4.1.3 Determinación de los costos asociados al personal de la empresa
modelo .............................................................................. 44
4.2 Modelamiento de la Operación y Mantenimiento.................................. 47
4.2.1 Resumen de la Metodología Utilizada ..................................... 47
4.2.2 Diseño de Actividades y Recursos Involucrados ....................... 49
4.2.3 Frecuencias Medias Anuales ................................................. 51
4.2.4 Modelo De Cálculo De Costos O&M ....................................... 52
4.2.5 Resultados obtenidos para Costos O&M ................................. 58
4.3 Determinación de Costos de Atención a Clientes de la Empresa Modelo . 58
4.3.1 Actividades de Atención Comercial y Ventas ........................... 58
4.3.2 Costos Asociados al Ciclo Comercial ...................................... 61
4.4 Dimensionamiento Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles ............... 63
4.4.1 Dimensionamiento de Inmuebles............................................ 63
4.4.2 Precios de Arriendo y Compra de Edificios, Evaluación y Valorización
........................................................................................ 63
4.4.3 Dimensionamiento y Valorización de Terrenos ......................... 64
4.4.4 Dimensionamiento y Valorización de Equipos de Bodega y
Maestranza ........................................................................ 65
4.4.5 Dimensionamiento y Valorización de Equipos de Laboratorio ...... 65
4.5 Tecnologías de Información y Sistemas de Telecomunicaciones ............ 66
4.6 Sistema SCADA ............................................................................. 67
4.7 Determinación de otros Costos en Bienes y Servicios de la Empresa
Modelo ......................................................................................... 67
4.8 Plan De Mediciones De Calidad De Suministro .................................... 70
4.9 Resumen de costos de Operación Mantenimiento, Administración y Bienes
Muebles Inmuebles ......................................................................... 71
5. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN ........................................................ 72
5.1 Costo Fijo por Cliente ...................................................................... 72
5.2 Pérdidas Medias de Potencia ............................................................ 74
5.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia .... 74
5.4 Bienes Intangibles y Capital de Explotación ........................................ 77
5.4.1 Bienes Intangibles ............................................................... 77
5.4.2 Capital de Explotación ......................................................... 77
5.5 Valores Agregados Resultantes ........................................................ 78
6. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS ..................................................... 80
7. COSTOS COMPARTIDOS CON SSAA ........................................................... 83
Índice de Cuadros
Pág.
Cuadro 1-1: Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución ........................ 2
Cuadro 3-1: Límite de Índices de Interrupción (Cantidad y Duración) ............................... 25
Cuadro 3-2: Resumen de módulos .............................................................................. 26
Cuadro 3-3: Precios Unitarios Promedio ATD5 ($/km de red).......................................... 28
Cuadro 3-4: Costo de las Instalaciones para el año base................................................ 29
Cuadro 3-5: Gastos Relacionados con el Control del Hurto – ATD5................................. 32
Cuadro 3-6: Balance de Energía y Potencia año 2014 ................................................... 34
Cuadro 3-10: Balance de Energía y Potencia año 2020 ................................................. 38
Cuadro 4-1: Resumen Dotaciones – ATD5 .................................................................. 44
Cuadro 4-2: Gastos Relacionados con el Personal – ATD5 ............................................. 47
Cuadro 4-3: Costos Relacionados a la Atención de Clientes – ATD5 ............................... 61
Cuadro 4-4: Costos Relacionados al Ciclo Comercial – ATD5 ......................................... 63
Cuadro 4-5: Costos de Edificios – ATD5 ..................................................................... 64
Cuadro 4-6: Costos de Terrenos – ATD5 .................................................................... 65
Cuadro 4-7: Equipos de Bodega y Maestranza – ATD5.................................................. 65
Cuadro 4-8: Equipos de Laboratorio – ATD5 ................................................................ 65
Cuadro 4-9: Valorización TI y Comunicaciones – ATD5 ................................................. 66
Cuadro 4-10: Valorización Sistema SCADA – ATD5 ..................................................... 67
Cuadro 4-11: Otros Gastos de Explotación – ATD5 ...................................................... 70
Cuadro 4-12: Resultados Valorización Plan de Mediciones – ATD5 ................................. 71
Cuadro 4-13: Resumen y Comparación Costos Fijados SEC – ATD5 ............................... 71
Cuadro 5-1: Costos de Explotación de Atención a Clientes (M$) ..................................... 72
Cuadro 5-2: Costos de Lectura de Medidores (M$) ....................................................... 73
Cuadro 5-3: Número de Clientes por Tipo de Lectura .................................................... 73
Cuadro 5-4: Costos Medios por Tipo de Cliente para Cálculo de Costos Fijos ($/cliente-año)73
Cuadro 5-5: Costos Fijos por Tipo de Lectura a Clientes ($/cliente-año) ........................... 74
Cuadro 5-6: Resultados del Balance de Potencia y Energía ............................................. 74
Cuadro 5-7: Costos de las Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles (M$) ...................... 75
Cuadro 5-8: Costos de las Instalaciones de Distribución (M$) ......................................... 75
Cuadro 5-9: Costos Medios de las Instalaciones ($/kW) ................................................ 75
Cuadro 5-10: Costos Medios Anualizados de las Instalaciones ($/kW/año) ....................... 76
Cuadro 5-11: Costos de Operación y Mantención (M$) ................................................. 76
Cuadro 5-12: Costos Medios de Operación y Mantención ($/kW/año).............................. 77
Cuadro 5.13: Bienes Intangibles (M$) ......................................................................... 77
Cuadro 5.14: Capital de Explotación (M$) ................................................................... 78
Cuadro 5.15: Valores Agregados de Distribución ($/kW/año) ......................................... 78
Cuadro 5.16: Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución .................... 79
Cuadro 6-1: Asignación de Costos a Índices de Mercado ............................................... 81
Cuadro 6.2: Composición de las Componentes de Valor Agregado para Indexación ........... 82
Índice de Figuras
Pág.
Figura 2-1: Metodología de Proyección de Demanda ....................................................... 5
Figura 2-2: Clientes Históricos hasta el 2014 y Proyección al 2029 .................................. 6
Figura 2-3: Energía Histórica hasta el 2014 y Proyección al 2029 ..................................... 6
Figura 2-4: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 1/2 .. 10
Figura 2-5: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 2/2 .. 11
Figura 2-6: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 1/2 ........................................ 12
Figura 2-7: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 2/2 ........................................ 13
Figura 3-1: Curva de Factor de Carga BT .................................................................... 16
Figura 3-2: Curva de Factor de Carga AT .................................................................... 17
Figura 3-3: Proceso Lógico de Dimensionamiento de las Instalaciones ............................. 19
Figura 3-4: Proceso Lógico de Diseño de los Sistemas de Distribución BT ........................ 20
Figura 3-5: Figura Esquemática .................................................................................. 21
Figura 3-6: Proceso Lógico de Diseño de los Sistemas de Distribución AT ........................ 23
Figura 4-1: Organigrama Empresa Modelo – ATD5 ....................................................... 42
Figura 4.2: Tiempo de traslado para actividades programadas ........................................ 56
Figura 4-3: Distribución Típica de Atenciones en el Día ................................................. 59
1
1. RESUMEN Y RESULTADOS
1.1 Introducción
Este informe corresponde al Informe Final del Área Típica de Distribución 5

(ATD5) del “Estudio del Cálculo de Componentes del Valor Agregado de
Distribución Cuadrienio Noviembre 2016- Noviembre 2020” y “Estudio de
Costos de Servicios Asociados al Suministro de Electricidad de Distribución”,
que la Comisión Nacional de Energía de Chile ha contratado con INECON.
En todas las partes de este informe, salvo indicación expresa, todas las cifras
se encuentran expresadas en pesos del 31 de diciembre de 2014.
1.2 Síntesis del Trabajo
El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Bases para el “Estudio

para el Cálculo de las Componentes de Costo del Valor Agregado de
Distribución”. En primer lugar se definieron las características propias de la
empresa, y la proyección de demanda. En segundo lugar se dimensionaron las
instalaciones del sistema eléctrico de modo de obtener instalaciones adaptadas
a la demanda y con una calidad de servicio según lo indicado en el Anexo 3 de
las Bases. En tercer lugar se dimensionaron las características de la mantención
y operación de la empresa modelo, se dimensionó la organización necesaria
para atender los requerimientos y procesos de la empresa modelo, y se
determinaron los dimensionamientos de los bienes muebles e inmuebles de
ésta.
Finalmente en base a los costos unitarios de bienes, personal y servicios se

establecieron los costos de las instalaciones eléctricas, los costos de atención
de clientes y de operación y mantenimiento, y se determinaron las pérdidas
medias de potencia y energía.
Tal como lo establece el punto 1 del Anexo 2 de las Bases de estudio, los
resultados del estudio se han entregado en los formatos particulares diseñados
en las Bases del estudio, así como también aquellos referidos a los formatos de
la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC).
Además como lo establece el mismo Anexo 2 de las Bases, los costos de las
instalaciones y de explotación se han diseñado bajo el criterio de considerar
que la empresa modelo se dedica sólo a la actividad de distribución. Por lo
anterior sólo se entregan como resultados, la valorización de instalaciones, de
2
infraestructura y de costos que se determinaron como necesarias para el

desarrollo de esta actividad.
1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas)
En el cuadro siguiente se presenta el resultado del cálculo de valores agregados

de distribución.
Cuadro 1-1: Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución

Resumen 2014 2017 2018 2019 2020
C osto Fijo $/cliente/año
C FE 8.806,38 8.583,04 8.524,56 8.470,65 8.422,63
C FD 9.124,85 8.901,03 8.842,42 8.788,38 8.740,23
C FH 9.495,63 9.271,38 9.212,60 9.158,40 9.110,09
Valores Agregados por C ostos de Distribución
Valores $/kW /año
VADAT 151.253,02 132.316,62 125.328,90 118.792,70 112.581,01
VADBT 138.974,84 123.135,21 117.929,00 113.186,70 108.634,95
VADSD 219.141,64 191.412,62 180.928,63 171.201,93 161.887,92
Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía
PM PAG 1,0411 1,0438 1,0456 1,0473 1,0494
PM PAD 1,0544 1,0590 1,0618 1,0645 1,0676
PM EA 1,0484 1,0515 1,0535 1,0555 1,0578
PM PBG 1,0592 1,0582 1,0579 1,0577 1,0575
PM PBD 1,0575 1,0576 1,0577 1,0579 1,0581
PM EB 1,0703 1,0690 1,0686 1,0684 1,0682
3
2. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE DEMANDA
En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda que servirá

de base para el diseño de la empresa modelo.
2.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases
En el punto 5.1 de las Bases del estudio del valor agregado de distribución se
indica que para efectos de proyección de demanda se procederá según lo
siguiente:
 Se determinará una proyección de demanda de energía y potencia para

el horizonte de planificación, por tipo de clientes (regulados, otras
distribuidoras, libres y peajes) y por opción tarifaria, que hacen uso del
sistema de distribución, económicamente justificada y confiable.
Adicionalmente, deberá ser consistente con los antecedentes de
demanda entregados por la Comisión.
 A partir de esta proyección, se determinará la cantidad de clientes y

energía, así como la demanda agregada de energía, para el horizonte de
planificación, desagregado en cada zona de facturación.
 En el caso de los retiros en AT, en cada zona de facturación, la demanda

agregada se asignará proporcionalmente a los transformadores
existentes y localizados geográficamente, la cual se proyectará de igual
forma al caso de BT.
 Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las

expresiones indicadas precedentemente, se determinará el
requerimiento anual de potencia para cada año del horizonte de
planificación a considerar en el diseño. Este diseño incorporará las
holguras técnicas y económicas necesarias, teniendo en consideración
la trayectoria óptima de crecimiento.
Adicionalmente el punto 5.1 señala lo siguiente:
 “…el Consultor deberá analizar los antecedentes de la empresa de

referencia y emplear las proyecciones de demanda realizadas por la
Comisión. Particularmente, la información a entregar por parte de la
Comisión corresponderá a la proyección de la demanda de energía para
el horizonte de planificación, detallada por mes y por punto de inyección
a distribución de la empresa de referencia. Adicionalmente, la Comisión
4
entregará para el año base los factores de carga mensuales en cada

punto de inyección a distribución de la empresa de referencia, los cuales
serán los mínimos valores a emplear por el Consultor en el
dimensionamiento de la potencia para el horizonte de planificación.
Para ello se ha considerado la siguiente información base y metodología para

su desarrollo.
2.2 Datos Históricos Base Disponibles
En relación con los datos históricos la CNE dispuso información de las empresas
de referencia relacionada con energía y clientes desde el año 2000 hasta el año
2014. Además también se cuenta con información de clientes georreferenciada
sólo para el año base.
2.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda
Considerando la información existente, se procedió con una metodología que

considera en primer lugar una proyección comunal y global, luego se utiliza una
apertura mayor para proyectar a sub-zonas mediante el uso de información
georreferenciada. La proyección se efectúa para el período 2015-2029.
Lo anterior se encuentra de acuerdo con el esquema que se indica en la

siguiente figura:
5
Figura 2-1: Metodología de Proyección de Demanda
Datos Históricos
Clientes-Energía
(2000-2015)
Tasas de Crecimiento Comportamiento de Crecimiento

Global Empresa de Referencia Nivel Comunal
Proyección Comunal y Global

Clientes-Energía
(Horizonte de Planificación 2015-2029)
Planes Reguladores
Uso del Suelo
Sistema de Información Geográfica
Proyectos Inmobiliarios
Crecimiento distribuido
Políticas Viales
Desarrollo Urbano
Proyección a Nivel de Sub Zonas

Clientes-Energía
(2015-2029)
Las etapas consideradas en el esquema anterior se explican en los siguientes

puntos.
2.4 Proyección Comunal y Global
Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se detallan

a continuación:
a) Se efectuó un análisis histórico de demanda de clientes a nivel de la

empresa de referencia y se correlacionó con el crecimiento de la
población de acuerdo con información del INE, obteniéndose una tasa de
crecimiento global de 1.58% anual.
b) Para el caso de la energía se consideró como representativa una la tasa

histórica de crecimiento de los últimos diez años, ajustándola de acuerdo
6
a lo señalado en el punto 2.6 de este informe. La tasa global resulta en

4,66% anual.
c) Las proyecciones de clientes y energía total se muestran en las siguientes

figuras:
Figura 2-2: Clientes Históricos hasta el 2014 y Proyección al 2029
Proyección de Clientes
450
400
350
300
Clientes (Miles)
250
200
150
100
50
-
2006
2013
2020
2027
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2028
2029
Figura 2-3: Energía Histórica hasta el 2014 y Proyección al 2029
Proyección de Energía
1.800
1.600
1.400
1.200
Energía (GWh)
1.000
800
600
400
200
-
2002
2004
2017
2000
2001
2003
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las tasas

de crecimiento comunal de los últimos años y utilizarla para los próximos
7
15 años. La proyección resultante se ajustó a fin de que coincidiera con

la proyección global establecida para la empresa de referencia tanto en
clientes como en energía.
Los resultados de la proyección comunal se adjuntan en Anexo 2-1 del presente

informe.
2.5 Proyección en Subzonas
Para efectos de obtener una demanda con un nivel de desagregación mayor se

ha considerado trabajar con subzonas al interior de cada comuna. Las subzonas
se han construido en áreas de demanda de clientes y energía pertenecientes a
cuadrículas de 500 m x 500 m. La información en cada subzona o cuadrícula
se obtiene mediante la información georreferenciada provista por la empresa de
referencia para el año base.
Esta sectorización al interior de cada zona permitiría localizar con mayor

precisión los crecimientos proyectados de clientes y energía de manera de
respetar la heterogeneidad producto de zonas con mayor densificación o bien
zonas de expansión.
La definición de subzonas que crecerán tanto a tasas vegetativas, densificables

o bien como expansión se efectuará considerando aspectos tales como planes
reguladores, uso del suelo, proyectos inmobiliarios, políticas viales y de
desarrollo urbano que se encuentren disponibles en estudio o información
pública en cada una de las zonas de las empresas de referencia.
En particular la metodología seguida se detalla a continuación:
a) A fin de obtener la demanda del año base a nivel de cuadrículas se

procedió con la información de distribución de clientes y energía AT y BT
existente en la empresa de referencia al nivel cuadricular para ajustar la
demanda total y comunal a nivel de cuadrículas.
b) Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada

comuna las zonas de densificación. Para ello se utilizó bases de datos
actualizadas del MINVU con información relacionada a proyectos
inmobiliarios y planes reguladores comunales donde éstos existieran.
c) Para estas cuadrículas se proyectó una tasa de densificación en el

número de clientes, basada en el nivel de densificación estimada en un
8
período que va entre 10 y 15 años en zonas históricas de alto dinamismo

en comparación con otras zonas de densidad más baja.
d) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar

aquellas comunas que cuentan con zonas de expansión urbana. Para ello
se hizo un análisis de las tendencias del crecimiento urbano para cada
ciudad específica acudiendo a varias fuentes complementarias, tales
como: Observación de la ocupación urbana de suelos en dos cortes
temporales disponibles en Google Earth: 2008 y 2016; Memorias
explicativas de instrumentos de planificación urbano-territorial: Planes
Regionales de Desarrollo Urbano (PRDU) y Planes Regionales de
Ordenamiento Territorial (PROT), cuando están disponibles; Estudios
pertinentes encontrados en Internet (académicos y de consultores) y
conocimiento del propio consultor dado su experiencia en estudios
territoriales e infraestructura.
e) En forma adicional se efectuó un estudio detallado de los Planes

Reguladores Comunales (PRC) vigentes y en algunos casos
modificaciones de los mismos que están en estudio y que se encuentran
disponibles a través de Internet (tales como el Observatorio Urbano del
MINVU y otros sitios especializados como centros de estudios, centros
académicos, consultoras, entre otros). Asimismo, y cuando pertinente,
estudio detallado de Planes Intercomunales y Planes Reguladores
Metropolitanos (caso de Santiago y Concepción), pues, habiendo un
instrumento superior como éste, la extensión urbana está determinada
por este nivel de planificación.
f) Con ello se localizó en cada ciudad:

 Suelos zonificados como urbanos y aún no ocupados, es decir,
dentro del límite urbano actual (residencial, mixto e industrial).
 Suelos destinados a la extensión urbana, cuyas características de
urbanización están determinadas por el IPT1 en cuanto a uso de
suelos (“zonas urbanizables”).
 Suelos excluidos de la ocupación por constituir zonas de riesgo o de
protección de infraestructura estratégica.
 Suelos destinados a urbanización condicionada (ZODUC), es decir
aquellos en los que una empresa inmobiliaria debe aprobar
previamente con la Secretaría Ministerial del MINVU respectiva un
Proyecto de Desarrollo Urbano (PUC) o Master Plan de largo plazo,
1
IPT: Instrumentos de Planificación Territorial. Todos de la línea del MINVU: Planes Reguladores Comunales,
Intercomunales y Metropolitanos. Además, los PRDU y los PROT.
9
sujeto -para urbanizar- a ciertas condiciones de superficie mínima y

de financiar equipamiento e infraestructura.
 Grandes proyectos inmobiliarios (PUC) con planimetría de suelo
hecha disponibles en Internet.
g) Una vez proyectadas las cuadrículas en zonas de densificación, para el
resto de las cuadrículas de la comuna se procedió a proyectar el consumo
vegetativo de la energía con una tasa en rangos de 1% hasta 3%.
h) En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión

urbana se procedió a estimar el número de cuadrículas adicionales que
se generarían por medio de esta expansión urbana considerando el
consumo de suelo esperado de estas comunas.
En las siguientes figuras se indican las cuadriculas de expansión y el nivel

de densificación de clientes, y el nivel de energía por cuadricula al año
base de la empresa modelo.
10
Figura 2-4: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 1/2

11
Figura 2-5: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 2/2

12
Figura 2-6: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 1/2

13
Figura 2-7: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 2/2

14
i) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera

superior al crecimiento esperado en el consumo de suelo, o la comuna
no tuviera posibilidades de expansión se concentró el resto del
crecimiento BT en cuadrículas que se densificarían ubicadas sobretodo
en zonas en que se espera crezca más esta densificación como los bordes
de avenidas importantes entre otros.
j) De este modo queda definida la proyección de energía BT en cada

comuna y cuadrícula de ella. La energía proyectada en AT se obtiene por
diferencia entre la proyección global de la comuna y la determinada en
BT.
El resultado de lo anterior es la proyección de clientes y energía a nivel de

subzona o cuadricula tanto para el año base 2014 como su proyección para el
período 2015-2029.
El detalle de la proyección se encuentra en el Anexo 2-1.
2.6 Ajuste por Proyección en Puntos de Inyección
De acuerdo a lo exigido en el punto 5.1 del documento técnico: “Bases para el

Cálculo de las Componentes del Valor Agregado de Distribución”, los resultados
obtenidos deberán ser consistentes con las proyecciones de demanda de
energía mensual por punto de inyección informadas por la CNE.
Por lo anterior es que fueron ajustadas las tasas de crecimiento mediante

factores que permiten afectar crecimientos y concentraciones de demanda de
manera de lograr la consistencia con la proyección de energía por punto de
inyección entregada por la CNE.
15
3. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL

SISTEMA ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO
En esta sección se presenta la metodología seguida para el dimensionamiento

y valorización de las instalaciones de la empresa modelo.
3.1 Demanda de Dimensionamiento
Desde el capítulo anterior, la metodología de proyección de demanda entrega

como resultado la energía anual y número de clientes en cada cuadrícula para
todo el horizonte de planificación. En cada cuadrícula, dicha información es
procesada, obteniéndose una proyección de demanda a 15 años para cada
cliente y referenciada geográficamente.
Luego, en la determinación de las potencias de diseño de cada cliente

georreferenciado, se utilizan las curvas de factores de carga que se presentan
a continuación.
3.1.1 Factores de Carga
Dado que el diseño de las redes parte de la base de una proyección de demanda
a un nivel geográfico más reducido, específicamente a cuadriculas de 500x500
m2, las cuales cuentan con distintas densidades, se hace necesario contar con
factores que recojan la diversidad y heterogeneidad de la demanda en cada
zona.
Por lo anterior, y para dar cumplimiento a las bases en orden a diseñar una
empresa modelo a partir de los datos básicos del consumo, los factores de
carga requeridos para obtener la potencia de diseño en cada cuadrícula, se
obtuvieron de un estudio muestral significativo de clientes BT medidos durante
12 meses consecutivos. La información utilizada proviene de la experiencia del
consultor en otros estudios.
Los factores de carga para un grupo de clientes se determinan con la siguiente

ecuación funcional:
𝛽
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎(%) = {𝛼 ∙ 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝛿 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ≤ 500
40% 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑜
16
en donde,
 = 0,1687
 = 0,1577
 = 6,3314%
Figura 3-1: Curva de Factor de Carga BT
FACTOR DE CARGA BT POR AGRUACIÓN DE N° DE CLIENTES BT
45%
40%
35%
Factor de Carga
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 100 200 300 400 500
Clientes
Para el caso AT, se ha recabado información durante el desarrollo de los

estudios del VAD, relacionada con mediciones de clientes AT. En particular se
han utilizado mediciones durante 12 meses de poco menos de 1.000 clientes
cada 15 minutos.
Los clientes se agruparon en distintas cantidades a fin de determinar la

demanda de potencia coincidente de cada grupo. Inicialmente se estudiaron
agrupaciones de clientes según rangos de consumo para determinar una
función de factores de carga, sin embargo no se obtuvieron resultados
satisfactorios de curvas de carga en este tipo de segmentación.
Posteriormente, se agruparon los clientes de manera aleatoria en distintos

tamaños, obteniéndose una función ajustada (R2 sobre 0,99), según se muestra
en la siguiente figura:
17
Figura 3-2: Curva de Factor de Carga AT
FACTOR DE CARGA AT POR AGRUACIÓN DE N° DE CLIENTES AT
70%
60%
50%
Factor de Carga
40%
30%
20%
10%
0%
0 100 200 300 400 500
Clientes
Los parámetros de la función ajustada AT son los siguientes:
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎(%) = 𝛾 ∙ 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝜂 + 𝜃
En donde:
 = -0,3393
 = -0,3315
 = 67,8851%
3.1.2 Determinación de Demanda de Dimensionamiento
Para la determinación de la demanda de dimensionamiento se utiliza un

procedimiento del tipo bottom-up, el cual, a partir de las curvas de factores de
carga, de la proyección de demanda georreferenciada y de un factor de potencia
de 0.932, va agregando las demandas individuales de diseño (potencias
máximas) de los clientes hasta llegar el punto de máxima demanda. Dichos
puntos corresponden a los transformadores en la red de baja tensión, y a los
puntos de inyección en las redes de alta tensión.
En el cálculo de los factores de carga, obtenidos a partir de las curvas de carga

del punto anterior, se calculan a partir de la cantidad de clientes BT asociados
2
Valor definido en las bases para el cálculo de las componentes del valor agregado de distribución.
18
a cada transformador de distribución (T/D), mientras que para las redes AT se

estiman a partir de la cantidad de clientes AT y de los T/D.
Cabe señalar que en el procedimiento bottom-up en que se van sumando las

demandas de cada uno de los clientes, paralelamente se va realizando el diseño
de las mismas redes. Por este motivo es que, adicionalmente, en este proceso
se van incluyendo las pérdidas de los distintos elementos que se van
determinando. El detalle de las pérdidas consideradas se abarca en el Anexo 3-
5.
De esta forma se van determinando las potencias de diseño (máximas) en cada

lugar de la red, con lo cual se va llevando a cabo el diseño de los equipos y/o
elementos que se deben instalar a través de una evaluación económica de las
distintas alternativas factibles. Cabe señalar que para dicha evaluación también
se considera la valorización de las pérdidas, las cuales se determinan a través
de factores de coincidencia. La determinación de dichos factores, así como su
utilización en el cálculo de las pérdidas, se abarcan tanto en el punto 3.6 de
este informe, como también en el Anexo 3-5.
3.2 Criterios de Dimensionamiento de Redes de Distribución de la Empresa

Modelo
Para el proceso de dimensionamiento de las instalaciones de la empresa modelo

se establecieron criterios de diseño para cada uno de los elementos
constituyentes de las mismas. Esto criterios están basados en lo que establecen
las normativas vigentes, las normas constructivas utilizadas en la empresas y
en la experiencia de los consultores en la construcción de redes eléctricas de
distribución.
En Anexo 3-1 se presenta el detalle de los criterios utilizados.
3.3 Estrategia de Modelamiento de las Redes
Para el modelamiento de las redes de las empresas modelo, se llevó a cabo un

proceso de diseño óptimo de redes de distribución BT y AT, en los cuales se
consideran los reglamentos y normas técnicas vigentes, el uso de materiales
de tecnología actual y la regulación de tensión admisibles, entre otros.
Dicho proceso de modelamiento requiere como información de entrada la

demanda de dimensionamiento, la cual ha sido abarcada en el punto 3.1
previamente, y que se encuentra localizada geográficamente. Adicionalmente,
se considera la información geográfica y técnica de los puntos de inyección
19
existentes e información georreferenciada de la red vial (calles, caminos y

avenidas), la cual permite llevar a cabo el trazado de las redes de distribución
sobre el desarrollo vial existente.
Esta información es sometida a un pre-procesamiento, en el cual se realizan

diversos ajustes y se detectan y corrigen problemas de distinta índole. Tras ello
se prosigue con el proceso de optimización, el cual se separa en dos bloques
de diseño principales, correspondiente a la determinación de los sistemas de
distribución BT y AT. Dichos bloques iteran mediante un sistema acoplado que
permite la optimización global de la red mediante la búsqueda de la cantidad de
sectores que son atendidos por distintos transformadores.
La Figura 3-3 muestra el proceso lógico general de dimensionamiento de las

instalaciones.
Figura 3-3: Proceso Lógico de Dimensionamiento de las Instalaciones
Información de Entrada
Demanda de Calles y Caminos Información de

Dimensionamiento Georeferenciados
Georreferenciados Subestaciones
Subestaciones Primarias
Primarias
Pre-procesamiento
Optimización de Red
Sistema
Distribución
Distribución BT
Sistema
Distribución
Distribución AT
AT
Los detalles de esta sección se adjuntan en el Anexo 3-2 de este informe.
3.3.1 Sistema Distribución BT
El diseño óptimo del sistema de distribución BT tiene como objetivo principal la

determinación de las ubicaciones de los transformadores AT/BT, las
características técnicas de los mismos, el trazado de dicha red y las cantidades
y tipos de conductores que se requieren. Para ello, se utilizó la información de
20
entrada previamente descrita: demanda de dimensionamiento y la información

georreferenciada de calles. En este punto, dado que la información de entrada
ya ha pasado por el pre-procesamiento descrito anteriormente, los datos
corresponden a la asociación realizada para cada punto de inyección.
En la siguiente figura se presenta el proceso lógico seguido en el diseño de los

sistemas de distribución BT, tras lo cual se presentan y explican en mayor
detalle cada uno de los módulos que lo conforman.
Figura 3-4: Proceso Lógico de Diseño de los Sistemas de Distribución BT
Ubicación Inicial de
Transformadores
Determinación de
Trazado de Red
Consideraciones de
Diseño
Reubicación de
Transformadores
Pre-procesamiento
Datos de Entrada
Módulos de Costos
Cumplimiento de
Calidad de Suministro
Fin
Consideraciones de Diseño de los Sistemas BT
En el proceso de diseño, las restricciones existentes en cuanto a zonas aéreas,

subterráneas, u con otra clasificación, se encuentran incluidas en la información
georreferenciada de la red vial. De esta forma, durante el proceso de
determinación de elementos de red, las opciones factibles se ven restringidas
por las características definidas en cada ubicación.
21
Ubicación Inicial de Transformadores
Para la ubicación inicial de los transformadores se utiliza el algoritmo conocido

como K-means, al cual se le especifica la cantidad de sectores que se desea
definir. Dicha cantidad es determinada por el proceso de acoplamiento que se
abarca más adelante.
Determinación de Trazado de Red por Sector
Dado la ubicación inicial de los transformadores, se procede a determinar el

trazado del sistema eléctrico que interconecta a los transformadores con sus
respectivos consumos.
Para tales efectos, se ha implementado un algoritmo que combina las

características del algoritmo de Prim (utilizado en la resolución del problema
Minimum Spanning Tree) y del algoritmo de Dijkstra (utilizado en la resolución
del problema Shortest Path Problem). Este algoritmo además permite obtener
en forma simultánea el trazado de las redes de cada sector.
Figura 3-5: Figura Esquemática
Reubicación de Transformadores para Minimizar Desequilibrios de Carga
Dado que la ubicación inicial de los transformadores no utiliza información

referente al trazado vial, dicha posición se modifica para reducir los costos
finales. Para ello se procede a obtener la posición de la red en donde se minimice
el desequilibrio de cargas que se perciban desde sus salidas.
22
Determinación de Módulos de Costos
Durante la optimización de la red se obtienen los módulos de red que minimizan

el costo total. De esta forma, para cada módulo (transformadores y conductores
en la red BT), se determina el costo total de satisfacer la proyección de
demanda respectiva, fijándose la mejor solución como aquella que minimice el
valor presente antes señalado, y a la vez que cumpla con las restricciones de
diseño impuestas.
Cumplimiento de Calidad de Suministro de Sistemas de Distribución BT.
El diseño de las redes de distribución BT debe cumplir una serie de límites

exigidos en la normativa vigente, los cuales son abordados en el punto 3.3.4 y
en el Anexo 3-3.
3.3.2 Sistema Distribución AT
El sistema de alimentadores se diseña para cumplir con el objetivo de costo

total mínimo de largo plazo, del mismo modo que lo efectuado en la red BT,
siempre restringido al cumplimiento de los estándares de calidad de servicio y
normativas vigentes, conforme lo expuesto en el punto 3.3.4.
Para ello, se utiliza como información de entrada las demandas de

dimensionamiento de clientes AT, la red vial georreferenciada para cada punto
de inyección, y los transformadores de distribución (T/D) determinados en la
sección anterior.
En el diseño de las características de los alimentadores, así como de la cantidad

y tipo de materiales, se ha tenido en cuenta lo siguiente aspectos:
- Uso de líneas aéreas en todas aquellas zonas en que actualmente la

empresa de referencia posee líneas aéreas, y análogamente, utilización de
líneas subterráneas en las zonas donde actualmente existen líneas
subterráneas.
- Uso de materiales eficientes de acuerdo con la tecnología moderna.
- Instalación de reactivos.
- Transposiciones en las líneas trifásicas de AT.
En la siguiente figura se presenta el proceso lógico seguido en el diseño de los

sistemas de distribución AT.
23
Figura 3-6: Proceso Lógico de Diseño de los Sistemas de Distribución AT
Determinación de
Alimentadores
Resultado Diseño de
Sistema de
Determinación de Conductores
Distribución BT
por Alimentador
Cumplimiento de Calidad de
Pre-procesamiento Servicio de Sistemas de
Datos de Entrada Distribución AT
Fin
Determinación de Alimentadores por Subestación
El proceso de diseño se inicia determinando el trazado de la red, el cual conecta

a los transformadores particulares (clientes AT) y transformadores de
distribución con los respectivos puntos de inyección. Para ello, se utiliza un
algoritmo que combina las características del algoritmo de Prim con el algoritmo
de Dijkstra, partiendo con la posición del punto de inyección como punto de
partida del algoritmo.
Determinación de Conductores por Alimentador
Determinado el trazado de la red AT; se procede con la selección de los

conductores óptimos en base a lo explicado en los puntos 3.2 y 3.4.
Cabe señalar que en la selección de los conductores se tendrá en consideración

la clasificación de cada una de las zonas, respecto a la utilización de sistemas
aéreos o subterráneos, comuna, zona costera, nivel de tensión, entre otros.
Costos Compartidos de las Redes de Distribución
Tras la determinación de las redes de distribución BT y AT, se procede a calcular

los costos que pueden ser compartidos entre ambas redes.
24
Cumplimiento de Calidad de Suministro de Sistemas de Distribución AT.
El diseño de las redes de distribución AT debe cumplir una serie de estándares

mínimos, los cuales son abordados en la sección 3.3.4 y en el Anexo 3-3.
Específicamente para las restricciones de tensión que deben ser cumplidas en

los sistemas de distribución AT, se implementa un algoritmo de corrección en
donde se considera, en primera instancia la adecuación de conductores como
método correctivo, y en forma posterior, la utilización de equipos reguladores
de voltajes cuando así se amerite.
3.3.3 Optimización de la Red de Distribución
En ambos puntos anteriores, referentes al diseño de las redes BT y AT, se ha

partido bajo el supuesto que se conoce la cantidad de sectores en que deben
ser separadas las zonas de cada punto de inyección.
Para determinar dicha cantidad, que no es conocida inicialmente, sino que

corresponde a un resultado de la optimización, se lleva a cabo un proceso de
búsqueda en dos partes, con lo cual se recorre la curva de costos de forma
eficiente, determinando una solución de costo similar al mínimo global.
Cabe señalar que dada la aleatoriedad existente en el posicionamiento inicial de

los transformadores, se llevan a cabo varias simulaciones para una misma
cantidad de sectores, lo cual permite obtener mejores resultados y una
variabilidad reducida entre distintas ejecuciones del proceso de optimización.
Finalmente, es necesario mencionar que la búsqueda de la cantidad de sectores

óptimos se lleva a cabo dado que existe un trade-off de costos al variar dicha
cantidad, por ejemplo en los elementos de las redes BT (costos en
transformadores vs costos en conductores). Por ende, este proceso de
búsqueda permite analizar distintas soluciones factibles, imponiéndose aquella
óptima económicamente.
3.3.4 Cumplimiento de Calidad y Seguridad de Servicio
Para el diseño de los sistemas de distribución, se ha tenido en consideración el

cumplimiento de la calidad y seguridad de servicio, exigencias establecidas en
la “Ley General de Servicios Eléctricos”, así como en su Reglamento, aprobado
a través del DS 327 de 1997, y sus modificaciones posteriores, normas
25
técnicas adicionales y resoluciones complementarias. Lo anterior, sin perjuicio

de lo señalado en el Anexo 3 de las bases técnicas del estudio.
Variaciones de Tensión Nominal
Las variaciones o rangos permitidos de tensión nominal en el punto de conexión

entre el usuario y el suministrador, se encuentran especificadas en el Artículo
243º del DS Nº 327. Éstos han sido incluidos en el diseño de la red, tal y como
se ha mencionado en los puntos 3.3.1 y 3.3.2, en donde se han descritos los
algoritmo utilizados.
Interrupciones de Servicios
De acuerdo con la normativa vigente y como se señala en el anexo 3 de las

bases técnicas, los índices de frecuencia y tiempo de interrupción que deben
se calculan y los valores máximos, considerando sólo interrupciones internas
de la red son los siguientes:
Cuadro 3-1: Límite de Índices de Interrupción (Cantidad y Duración)

Índice Unidad Zona Urbana Zona Rural 1 Zona Rural 2
FMIT [Veces/año] 5,0 7,0 11,0
FMIK [Veces/año] 3,5 5,0 8,0
TTIT [Horas/año] 22,0 28,0 42,0
TTIK [Horas/año] 13,0 18,0 27,0
Para el cálculo de dichos índices, se utilizarán las definiciones contenidas en la

resolución Exenta SEC 1283/2007 (Anexo 2), así como en el Anexo 3 de las
bases técnicas del presente estudio.
Al mismo tiempo, para efectos del diseño de la empresa modelo también se

tiene presente el cumplimiento las exigencias de cantidad y duración acumulada
de interrupciones, a que se refieren los literales a) y b) del artículo 245 del DS
327 límites establecidos en los artículos 245° y 18° transitorio, literal g) del
DS n° 327.
De esta forma, cuando las redes diseñadas no cumplan con la normativa, se

analizan e implementan distintos criterios que permitan mejorar los indicadores
que no se encuentren dentro de los rangos permitidos por la normativa, tal y
como se detalla en el Anexo 3-3.
26
3.4 Construcción de Módulos Estándares de Diseño de Instalaciones para la

Empresa Modelo
En conformidad con lo dispuesto en las Bases técnicas, punto 4.2 letra e), el
dimensionamiento de las instalaciones eléctricas de la empresa modelo es
realizado utilizando módulos estándares de diseño, los que son diseñados de tal
modo que cumplen los criterios técnicos señalados en la sección sobre criterios
de diseño de este informe.
Los módulos presentados en este informe han sido estructurados en las

siguientes cuatro familias de módulos estándares:
 Líneas eléctricas
 Transformadores de distribución
 Equipos eléctricos
 Canalizaciones y bajadas
Se desarrollaron 1.060 módulos para la ejecución del estudio, los que a su vez
se repartieron a nivel de comuna de acuerdo con los costos específicos de
factores de recargo y derechos de cada una. El resumen se indica en el cuadro
siguiente.
Cuadro 3-2: Resumen de módulos

N° de
Tipo de Módulo Disposición Zona y poste
módulos
Aérea urbano mixta 445
urbano 50
rural mixta 445
Conductores rural 42
Submarino 2
Subterránea urbano 11
SubTotal 995
Aérea 24
Subterránea
Radial 6
Transformadores
Network 4
Piso 10
SubTotal 44
Equipos Aéreos 5
Canalizaciones Subterránea 16
TOTAL 1.060
Para la valorización de los elementos constitutivos de los módulos se utilizó la

metodología establecida en la Bases Técnicas de este estudio donde se excluyó
27
del análisis aquello precios que se consideraron outliers o fuera de rango de

mercado en las bases de datos utilizadas3.
El detalle de los módulos elaborados y su valorización se presenta en el Anexo

3-4 y en los formatos de entrega del informe del consultor.
3.5 Costo de las Instalaciones
El costo de las instalaciones eléctricas se conforma por medio de la

cuantificación de módulos constructivos utilizados en la empresa modelo junto
con los valores detallados de las componentes de los módulos ya descritos
anteriormente.
3.5.1 Factores de Recargo
De acuerdo a lo indicado en el punto 6.1 de las Bases Técnicas, los recargos

por concepto de flete a bodega, bodegaje, flete a obra, ingeniería, gastos
generales e intereses intercalarios a emplear son los valores porcentuales
fijados por la SEC durante el proceso VNR2014 para la empresa de referencia.
3.5.2 Servidumbres
El trazado de las redes se realiza en primer lugar por Bienes Nacionales de Uso
Público. En los casos en que sea más conveniente establecer un pago por
servidumbres se utilizan los costos por km de red que se desprenden de la
información de la empresa de referencia.
3.5.3 Derechos Municipales
La metodología señalada en las bases técnicas de los Estudios de Valor

Agregado de Distribución señala que los derechos municipales y otros derechos
se determinan a partir de lo siguiente:
a) Se calculan los derechos teóricos para la empresa modelo a partir de las

ordenanzas y otros documentos aplicándolos a la totalidad de las
instalaciones de la empresa modelo.
b) A partir de los derechos efectivamente pagados para las adiciones y
retiros realizados en el periodo 2011-2014, se calcula un factor de ajuste
para los derechos calculados en a) con la razón entre los derechos
efectivamente pagados y los teóricos.
3
Ver Carta CNE N° 484 del 11 de agosto de 2016.
28
c) Luego se aplica el factor de ajuste a los derechos teóricos para obtener

los derechos estimados para la empresa modelo.
Para ello estos consultores han analizado las informaciones correspondientes al

sancionamiento de lo efectivamente pagado dictaminados por la SEC y por el
Panel de Expertos4 y han aplicado estos valores en las comunas donde se pagan
derechos a diciembre de 2014., considerando para cada comuna la ponderación
entre los kms de red de la empresa modelo y los de la empresa de referencia
establecidos en las Resoluciones SEC.
En el cuadro siguiente se presentan solo a título ilustrativo los valores promedio

que resultan para el área típica. En la construcción de módulos se utilizan los
valores específicos de cada comuna.
Cuadro 3-3: Precios Unitarios Promedio ATD5 ($/km de red)

Derechos Reposición de
Tensión Disposición Otros Derechos TOTAL ($)
Municipales Pavimentos
MT Aéreo 0 1.672 0 1.672
MT Subterráneo 0 0 0 0
BT Aéreo 0 5.053 0 5.053
BT Subterráneo 0 0 0 0
0 3.186 0 3.186
Elaborado por Inecon sobre la base de los valores fijados por SEC post Panel de Expertos
3.5.4 Costo de las Instalaciones
El costo total de las instalaciones para el año base se muestra en el siguiente

cuadro:
4
Ver resoluciones exentas SEC N°10320, N°10693 y N°12240 y Dictamen del Panel de Expertos N° 8-2015.
29
Cuadro 3-4: Costo de las Instalaciones para el año base

NATURALEZA ITEM SUBITEM VNR
Cód. Nombre Cód. Nombre Cód. Nombre Unidad Cantidad Monto $
11 Km. de Red km 18.186 40.710.820.674
12 Postes c/u 202.980 51.649.247.133
13 Estructuras c/u 248.402 27.052.539.325
1 Líneas Aéreas
14 Equipos Eléctricos c/u 18.102 6.926.781.218
15 Toma a Tierra c/u 43.892 1.729.421.145
16 Otros c/u 121.929 8.683.751.889
AT Alta Tensión
21 Km. de Red km 3 87.381.145
22 Cámaras c/u 38 22.628.014
Líneas 23 Canalizaciones km 2 100.255.465
2
Subterráneas 24 Equipos Eléctricos c/u 1 21.711.676
25 Toma a Tierra c/u 5 234.090
26 Otros c/u 43 18.663.601
11 Transformadores c/u 18.503 17.062.885.394
Subestaciones 12 Estructuras c/u 74.012 5.245.778.888
1
Aéreas 13 Equipos Eléctricos c/u 37.006 4.290.482.414
14 Otras Disposiciones c/u - -
21 Transformadores c/u - -
Subestaciones 22 Bóvedas c/u - -
Subestaciones 2
SD Subterráneas 23 Equipos Eléctricos c/u - -
de Distribución
31 Transformadores c/u - -
32 Obras Civiles c/u - -
Otras
3 33 Caseta Obra Civil c/u - -
Subestaciones
34 Equipos Eléctricos c/u - -
11 Km. de Red km 10.209 11.768.548.425
12 Postes c/u 91.930 17.553.234.838
13 Estructuras c/u 138.615 1.054.817.193
1 Líneas Aéreas
14 Equipos Eléctricos c/u 9.441 571.410.505
15 Toma a Tierra c/u 32.108 1.264.695.209
16 Otros c/u 126.035 14.798.931.116
BT Baja Tensión
21 Km. de Red km 0 1.077.931
22 Cámaras c/u 5 2.629.873
Líneas 23 Canalizaciones km 0 7.519.394
2
Subterráneas 24 Equipos Eléctricos c/u 0 12.632
25 Toma a Tierra c/u 0 59.276
26 Otros c/u 2 127.199
Empalmes 11 Empalmes AT c/u - -
1
Empresa 12 Empalmes BT c/u - -
Medidores 21 Medidores AT c/u - -
2
Empalmes y Empresa 22 Medidores BT c/u - -
EM
Medidores Empalmes 31 Empalmes AT c/u - -
3
Particulares 32 Empalmes BT c/u - -
Medidores 41 Medidores AT c/u - -
4
Particulares 42 Medidores BT c/u - -
Total 1.191.452 210.625.645.661
El costo de las instalaciones para el resto de los años se adjunta en el formato

SEC 6.3.2 adjunto al presente informe.
30
3.6 Pérdidas Técnicas y no Técnicas
3.6.1 Pérdidas Técnicas
Las pérdidas técnicas se han determinado para cada año del horizonte del
estudio, siendo consideradas en dos aspectos cruciales del mismo: por un lado
en el diseño de las redes óptimas de distribución AT y BT, así como también
en el balance de energía y potencia anual.
Dado lo anterior, es que se determinaron las pérdidas técnicas de energía, de

potencia en la hora punta de distribución, y de potencia en la hora punta de
generación, las cuales son calculadas a partir de las pérdidas máximas de
potencia para cada elemento que conforma la red.
Tal y como se expuso en el punto 3.1 del presente informe, las demandas
máximas de potencia en los distintos elementos que conforman las redes son
calculadas a partir de la proyección de energía y de los factores de carga
obtenidos durante el diseño, tanto para las redes AT como BT, con lo cual se
procedió a obtener las pérdidas máximas de potencia para cada elemento.
Obtenidas las pérdidas máximas de potencia, se procedió a obtener las pérdidas

de energía a través del factor de carga de las pérdidas, para el cual se consideró
la siguiente ecuación:
𝑓𝑐𝑝 = 𝑓𝑐1.5
Por otro lado, para las pérdidas de potencia en hora punta de distribución y en
la hora punta de generación, se utilizaron distintos factores de coincidencia -
𝑓𝑐𝑜𝑖𝑛 - que permiten traspasar las pérdidas de potencia máxima de un elemento,
a las pérdidas de potencia de dicho elemento en otro instante de tiempo
(pérdidas coincidentes con distribución y/o con generación). En la
determinación de dichos factores de coincidencia se ha utilizado información
entregada por la empresa de referencia, además de valores proporcionados por
el propio diseño de la red, los factores de carga, y supuestos obtenidos de la
experiencia del consultor. El detalle se presenta en el Anexo 3-5 adjunto.
Cabe mencionar que el cálculo de las pérdidas antes señalado corresponde al

caso de pérdidas variables, es decir, pérdidas que dependen del nivel de
demanda. Para el cálculo de pérdidas fijas, éstas se obtienen directamente de
las pérdidas máximas de potencia.
31
Las pérdidas consideradas en las redes de baja tensión, corresponden a:
a) Pérdidas en Transformadores de distribución.

b) Pérdidas en conductores de la red de distribución BT
c) Pérdidas en Aisladores
d) Pérdidas en Fusibles
e) Pérdidas en Empalmes (acometidas)
f) Pérdidas en Equipos de medida
De forma similar, las pérdidas en redes de alta tensión corresponden a:
a) Pérdidas en conductores de la red de distribución AT

b) Pérdidas en Empalmes (acometidas)
c) Pérdidas en Equipos de Medida
d) Pérdidas en Aisladores de Líneas
e) Pérdidas en Fusibles
El detalle del cálculo de las pérdidas mencionadas se muestra en el Anexo 3-5

adjunto.
3.6.2 Pérdidas No Técnicas
Incobrables
Sobre la base de información entregada por las empresas, se efectuó una

evaluación acerca de los niveles de incobrabilidad que enfrentan éstas, así como
la cantidad y calidad de gestiones de cobranza que éstas llevan a cabo.
Para todas las empresas se observan niveles reducidos de incobrables, lo que

unido a la alta rentabilidad de las gestiones dedicadas a la recuperación de
deuda morosa, permite deducir que los niveles observados pueden
razonablemente considerarse como residuales.
En particular, para la Empresa Modelo se determinó a efectos del cálculo del

balance de energía y potencia que el nivel observado de incobrables, de un
0,81% por sobre los ingresos de explotación, corresponderá al de la Empresa
Modelo.
Los gastos asociados a la gestión de cobranza de cartera morosa se describen

en el capítulo correspondiente a Costos Asociados al Ciclo Comercial.
32
Hurto (Consumos no Registrados)
Sobre la base de información entregada por las empresas, se realizó un análisis

de los niveles de hurto estimados y su relación con la intensidad de gestiones
para su reducción. Lo anterior arrojó como conclusión la inexistencia de una
relación significativa entre los esfuerzos de las empresas y la reducción o
aumento de los niveles de hurto.
Por otra parte, y a modo de confirmación de lo anterior, la literatura tiende a

mostrar que los niveles de hurto de energía son poco sensibles al esfuerzo de
las empresas por reducirlo, siendo más significativas variables tales como el
valor de las tarifas, niveles de pobreza e indicadores generales de criminalidad.
Resulta necesario destacar que, a la luz de la información disponible, las

campañas de inspección y combate al hurto son altamente rentables para las
empresas, por lo cual no se constata en este ámbito incentivos contrarios a su
realización.
Siendo así, se reconoce el nivel informado por la empresa bajo el entendido de

que se trata de un nivel residual que obedece a causas exógenas más que a la
falta de gestiones por parte de la empresa. Lo anterior con la salvedad de
respetar el máximo de un 2% de las ventas de energía en BT según lo estipulan
las Bases.
Por su parte, se reconocen niveles eficientes de gestiones de inspección y

control del hurto, modelados sobre la base de información entregada por las
empresas con ocasión del presente proceso. En el cuadro siguiente se puede
apreciar el costo anual reconocido para la Empresa Modelo:
Cuadro 3-5: Gastos Relacionados con el Control del Hurto – ATD5

Item Unidad Valor
Nivel de Pérdidas no técnicas % 2,00%
Costos Control de Hurto M$/año 871.947
En Anexo 3-5 se detalla la obtención de este costo.
3.6.3 Balance de Energía y Potencia
Para la confección del balance de energía y potencia se extrajo la información

necesaria desde el modelo, en el que se ha almacenado los resultados de los
cálculos durante el proceso de optimización. De esta manera, se cuenta con la
distinta información de demanda requerida, así como también los valores de las
33
pérdidas en que se incurre, y en ambos casos tanto en términos de energía

como de potencia. Además, para la potencia se cuenta con las pérdidas en 3
instantes de tiempos distintos: valores máximos de potencia, y niveles para la
hora cargada de distribución y de generación.
De esta forma, mediante los distintos valores almacenados, se confecciona la

tabla 6.1 definida en el punto 6.3 de las bases, para posteriormente obtener
los diferentes parámetros solicitados a partir de dicha tabla.
Para la construcción de los balances de energía se ha considerado lo siguiente:
 En la línea correspondiente a “Pérdidas eficientes de distribución AT”

se han considerado distintas pérdidas, entre las que se cuentan:
pérdidas en conductores AT, pérdidas en fusibles y en aisladores
asociados a dichos conductores, además de pérdidas en equipos de
medida y empalmes de los clientes AT.
 En la línea “Pérdidas en Transformadores AT/BT” se han considerado
tanto las pérdidas fijas como variables de los transformadores
(pérdidas en el hierro y en el devanado, respectivamente), además de
pérdidas de fusibles asociados a estos equipos.
 En la línea correspondiente a “Pérdidas en líneas distribución BT” se
han considerado tanto las pérdidas en los conductores, como también
pérdidas en aisladores asociados a estos conductores.
 Para la columna de “Factor de Carga” se ha dispuesto el valor que
relaciona los valores máximos de potencia con las potencias promedio
correspondientes. Particularmente, para aquellas líneas
correspondientes a pérdidas, se ha dispuesto el factor de carga de las
pérdidas promedio, considerando tanto las pérdidas fijas como las
pérdidas variables.
A continuación se presentan los balances de energía y potencia para el año

base, como para el horizonte de tarificación 2017-2020:
34
Cuadro 3-6: Balance de Energía y Potencia año 2014

Pot. Máxima Potencia
Año Horizonte de Factor de
Energía Coincidente Coincidente Código
Tarificación Carga
Distribución Generación
GWh (1) kW (2) kW (3) % (4)
Total Ingresado a
Distribución AT 2014 933 191.113 131.275 33,1% O
Pérdidas Eficientes en
distribución AT 2014 40 9.287 4.775 50,9%
Ventas Reguladas en AT
(5.1) 2014 381 71.723 49.849 60,5%
Ventas a Clientes no
Regulados en AT (5.1) 2014 - - - 0,0%
Retiros por Servidumbres

de Paso AT (5.1) 2014 0 24 17 60,5%
Total Retiros AT 2014 381 71.747 49.865 60,5%
Incobrables AT 2014 3 579 402 60,5%
Cobrables AT 2014 378 71.168 49.463 60,5% Q
Total Ingresado a
Distribución BT 2014 513 110.079 76.634 24,3% R
Pérdidas en
Transformadores AT/BT 2014 13 1.752 1.406 33,1%
Pérdidas en líneas
distribución BT 2014 4 828 414 14,8%
Pérdidas en Empalmes 2014 0 76 36 12,2%
Pérdidas en Medidores 2014 3 382 382 100,0%
Total de Pérdidas en BT 2014 20 3.038 2.238 28,8% S
Ventas Reguladas en BT
(5.1) 2014 483 104.942 72.937 24,2%
Regulados en BT (5.1) 2014 - - - 0,0%

de Paso BT (5.1) 2014 - - - 0,0%
Hurto Residual BT 2014 10 2.099 1.459 24,2%
Total Retiros BT 2014 493 107.041 74.396 24,2%
Incobrables BT 2014 4 846 588 24,2%
Cobrables BT 2014 479 104.096 72.349 24,2% T
35

Tarificación Carga
GWh (1) kW (2) kW (3) % (4)
Total Ingresado a
Distribución AT 2017 1.075 220.489 150.992 33,4% O
distribución AT 2017 49 11.621 5.877 50,1% P
(5.1) 2017 440 82.956 57.656 61,0%
Regulados en AT (5.1) 2017 - - - 0,0%

de Paso AT (5.1) 2017 0 32 23 60,5%
Total Retiros AT 2017 440 82.989 57.679 61,0%
Incobrables AT 2017 4 669 465 61,0%
Cobrables AT 2017 437 82.319 57.214 61,0% Q
Total Ingresado a
Pérdidas en
distribución BT 2017 5 1.041 515 14,7%
(5.1) 2017 552 119.993 83.298 24,4%
Regulados en BT (5.1) 2017 - - - 0,0%

de Paso BT (5.1) 2017 - - - 0,0%
Total Retiros BT 2017 563 122.393 84.964 24,4%
Incobrables BT 2017 4 968 672 24,4%
Cobrables BT 2017 547 119.025 82.626 24,4% T
36

Tarificación Carga
GWh (1) kW (2) kW (3) % (4)
Total Ingresado a
(5.1) 2018 472 88.990 61.850 61,0%
Regulados en AT (5.1) 2018 - - - 0,0%

de Paso AT (5.1) 2018 0 36 25 60,5%
Total Retiros AT 2018 472 89.026 61.875 61,0%
Incobrables AT 2018 4 718 499 61,0%
Cobrables AT 2018 468 88.308 61.376 61,0% Q
Total Ingresado a
Pérdidas en
distribución BT 2018 5 1.130 557 14,6%
(5.1) 2018 578 125.678 87.220 24,4%
Regulados en BT (5.1) 2018 - - - 0,0%

de Paso BT (5.1) 2018 - - - 0,0%
Total Retiros BT 2018 590 128.191 88.964 24,4%
Incobrables BT 2018 5 1.014 703 24,4%
Cobrables BT 2018 573 124.664 86.516 24,4% T
37

Tarificación Carga
GWh (1) kW (2) kW (3) % (4)
Total Ingresado a
(5.1) 2019 506 95.452 66.341 61,0%
Regulados en AT (5.1) 2019 - - - 0,0%

de Paso AT (5.1) 2019 0 41 28 60,5%
Total Retiros AT 2019 506 95.493 66.370 61,0%
Incobrables AT 2019 4 770 535 61,0%
Cobrables AT 2019 502 94.723 65.835 61,0% Q
Total Ingresado a
Pérdidas en
distribución BT 2019 6 1.224 602 14,6%
(5.1) 2019 605 131.543 91.266 24,5%
Regulados en BT (5.1) 2019 - - - 0,0%

de Paso BT (5.1) 2019 - - - 0,0%
Total Retiros BT 2019 617 134.174 93.091 24,5%
Incobrables BT 2019 5 1.061 736 24,5%
Cobrables BT 2019 600 130.482 90.530 24,5% T
38

Tarificación Carga
GWh (1) kW (2) kW (3) % (4)
Total Ingresado a
(5.1) 2020 543 102.413 71.179 60,9%
Regulados en AT (5.1) 2020 - - - 0,0%

de Paso AT (5.1) 2020 0 46 32 60,5%
Total Retiros AT 2020 543 102.459 71.211 60,9%
Incobrables AT 2020 4 826 574 60,9%
Cobrables AT 2020 539 101.632 70.637 60,9% Q
Total Ingresado a
Pérdidas en
distribución BT 2020 6 1.324 649 14,5%
(5.1) 2020 632 137.541 95.413 24,5%
Regulados en BT (5.1) 2020 - - - 0,0%

de Paso BT (5.1) 2020 - - - 0,0%
Total Retiros BT 2020 645 140.292 97.321 24,5%
Incobrables BT 2020 5 1.109 770 24,5%
Cobrables BT 2020 627 136.432 94.644 24,5% T
El resto de los años se adjunta en formato de balances de energía y potencia

adjunto al presente informe.
39
4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ORGANIZACIÓN, OPERACIÓN,

MANTENIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA MODELO
4.1 Modelación de la Organización y Dimensionamiento de Personal
El presente subcapítulo describe el desarrollo de los costos relacionados con la

organización de recursos humanos de la Empresa Modelo, de acuerdo con la
metodología y estrategia definidas en el estudio.
4.1.1 Determinación de la estructura organizacional de la empresa modelo
Para la construcción de la organización de la Empresa Modelo se ha requerido,

en primer lugar, un análisis de los procesos, actividades y funciones necesarias
para atender exclusivamente el servicio de Distribución, considerando tanto sus
aspectos operacionales, comerciales y administrativos de apoyo, de acuerdo
con niveles de calidad exigidos en las Bases y en la normativa vigente.
Del análisis de las actividades que debe realizar la Empresa, más el

conocimiento del consultor sobre cómo se organiza una empresa de
características similares para cumplir con su objetivo, se establecen las
funciones, actividades y procesos necesarios para la operación eficiente de una
Empresa Modelo, generando de este modo su estructura organizacional.
El modelo se diseña sobre la base de actividades de operación y mantenimiento,

como así también sobre la base de actividades comerciales y de apoyo a las
anteriores. De esa manera se define el armado de la estructura de operación,
mantenimiento y gestión comercial por medio de Cargos Funcionales que la
representa.
Por otro lado y conforme a lo expuesto en las Bases, la información se

desagrega por proceso, donde se encuentran detallados 4 procesos principales
y 8 procesos de apoyo de acuerdo con lo señalado por las Bases:
Procesos Principales:
 Proceso Principal 1 Operación y Mantenimiento.
 Proceso Principal 2 Comercialización.
 Proceso Principal 3 Ingeniería y Desarrollo.
 Proceso Principal 4 Regulación.
Procesos de Apoyo:
 Proceso de Apoyo 1 Administración y Finanzas.
 Proceso de Apoyo 2 Asesoría Legal.
40
 Proceso de Apoyo 3 Auditoría Interna.

 Proceso de Apoyo 4 Relaciones Públicas y Gestión Social.
 Proceso de Apoyo 5 Control de Gestión.
 Proceso de Apoyo 6 Calidad de Servicio.
 Proceso de Apoyo 7 Control de Pérdidas.
 Proceso de Apoyo 8 Gestión Ambiental.
A las funciones de apoyo se ha agregado una novena, denominada “Dirección

Ejecutiva y Planificación”, para reflejar las funciones directivas específicas del
Gerente General.
A su vez, los procesos se desagregan en subprocesos. Se relacionan los Cargos

Funcionales con los procesos y subprocesos, para finalmente relacionarlos con
las Actividades SEC, técnicas y comerciales.
En el siguiente diagrama, se representa el procedimiento antes descrito:
*Procesos
Actividades Cargos Principales y
según SEC – Funcionales de Apoyo
Comerciales
y Técnicas *Sub procesos
asociados
Conjuntamente, para definir la estructura de la organización de la Empresa

Modelo, la metodología toma consideraciones respecto del nivel de
centralización de cada función, conforme a la separación de estructuras
funcionales de acuerdo con la escala, a la dispersión geográfica y otras
particularidades de la Empresa como el área donde opera, la cantidad de
clientes que debe atender y en general el cumplimiento de la normativa,
particularmente respecto de la calidad del servicio.
El tipo de empresa de servicio público como la distribuidora de electricidad y

los diversos grados de centralización y descentralización de sus funciones y
operaciones, implica la definición de una estructura organizacional mixta, de
41
Especialidad Centralizada y de Ejecución Descentralizada, donde están

centralizadas las Unidades más altas de la toma de decisiones –Gerencia
General, Gerencias de Línea, Unidades Staff de Apoyo a las estrategias del
negocio-.
En general estas son las unidades de decisión del uso de los recursos y la
planificación de alto impacto en el servicio de distribución, incluyendo planes y
decisiones del ámbito Comercial y Técnico operacional; por su parte las
Unidades operativas de ejecución del core business -Comercial y Operaciones
de Distribución- responden a las características de un esquema descentralizado
(Unidades Zonales), favoreciendo el criterio de mantener los puntos de contacto
con el cliente en el territorio, manejar la operación y mantenimiento de las redes
de distribución y donde la función Oficina Comercial (bajo un esquema de
Zonales) y la función de Distribución (bajo un esquema de Centros Técnicos),
mantienen sus características y tareas allí donde se evalúe que es conveniente
su presencia. Las funciones de Apoyo a este nivel también están presentes con
la asignación de recursos a las operaciones descentralizadas.
La estructura de la Unidad Zonal es autónoma y descentralizada en oficinas

comerciales y centros técnicos, con las funciones administrativas y de apoyo
centralizadas en cada Unidad. Cabe destacar que esta variante organizativa es
aplicable perfectamente por cuanto se trata de coordinar las mismas
ubicaciones para oficinas comerciales cabeceras y bases técnicas zonales. Es
una propuesta que optimiza y permite mayor coordinación a nivel zonal.
El modelo en desarrollo define un conjunto de módulos administrativos que

corresponden a gerencias, subgerencias, jefaturas y áreas de operación –
Departamentos, Secciones, otras Áreas-, considerando aspectos como la carga
de actividades en la explotación técnica y comercial de la distribuidora, el grado
de descentralización de la zona de concesión del ADT, la práctica común en
este tipo de empresas, la evolución que ha sufrido la gestión de empresas del
sector durante el último cuadrienio, y el comportamiento de la industria a nivel
global.
La figura siguiente muestra la estructura gerencial diseñada para la Empresa

Modelo:
42
Figura 4-1: Organigrama Empresa Modelo – ATD5
Gerencia General
Gerencia Control
Fiscalía
de Gestión
Gerencia de Gerencia de
Regulación Personal
Gerencia Adm. y Gerencia Gerencia de Gerencia de

Finanzas Comercial Ingeniería Distribución
El detalle de la organización se puede apreciar en el organigrama contenido en

el archivo adjunto al Anexo 4-1.
4.1.2 Determinación de las dotaciones de personal de la empresa modelo
Como se indica al comienzo de este capítulo, las funciones principales y de

apoyo para el cálculo del VAD han sido consideradas en forma exhaustiva, es
decir, todas aquellas que están presentes en el servicio exclusivo de distribución
eléctrica.
Esta consideración implica un piso o base mínima en la organización tanto para

efectos de su estructura como en su dotación de funcionarios, por lo que una
EM de tamaño pequeña en términos comparativos dentro de la industria, que
sirve a un volumen menor de clientes en una zona centralizada de tamaño
reducido, el efecto de una optimización significativa del uso de recursos no
vendrá directamente por el lado de su estructura ni de sus dotaciones en
términos relativos, al compararse con otra EM de mayor tamaño y que trabaje
con mayores volúmenes de operaciones.
Un aspecto relevante en la determinación de las dotaciones, es el análisis de la

conveniencia de la tercerización de servicios, considerándose áreas funcionales
y procesos del core business de la EM que se mantienen con personal propio,
como los casos de áreas operacionales de Ingeniería, otras áreas de Apoyo en
la estrategia de la distribuidora, áreas de Distribución y Comercialización a nivel
central que involucran planes y directrices, y también de nivel zonal o
43
descentralizado que resguardan una base de servicios de atención al cliente y

aspectos críticos de las operaciones de la red de distribución y sus equipos.
Por su parte, el modelamiento de Oficinas Comerciales, arrojó la conveniencia

de tercerizar los servicios de atención al cliente y cajeros, a través de la
utilización de personal externo para la atención directa de clientes. Se verificó
que en efecto resulta más eficiente para la Empresa Modelo considerar estos
cargos como tercerizados.
En el caso de las actividades de terreno de operación y mantenimiento, se

consideran como tercerizadas, acorde a los usos del sector. Se verificó que en
efecto resulta más eficiente para la Empresa Modelo considerar estos cargos
como tercerizados.
Teniendo en cuenta los aspectos antes expuestos, la metodología utilizada para

determinar la dotación considera dos enfoques, un enfoque denominado Bottom
– Up en el cual mediante el análisis de las actividades y la carga de trabajo que
ellas implican se determina el número de trabajadores.
El otro enfoque, denominado Top – Down permite determinar la dotación en

ciertas áreas o verificar los resultados obtenidos mediante el enfoque anterior
usando la comparación o benchmarking de las funciones diseñadas, así como
de indicadores globales de la organización resultante.
En términos metodológicos, para el conjunto de funciones de la Empresa

Modelo, se realiza un análisis de todas las actividades mínimas necesarias en
una EM de base, así como de su exigencia en términos de horas-hombre anuales
conforme el tamaño específico de las variables que determinan el volumen de
actividad, a fin de determinar la dotación en cada una de las unidades
organizativas, en base a la experiencia del consultor en este tipo de trabajo.
Dentro de esta tarea, especial importancia se le da a la continua calibración de

las dotaciones relativas entre diferentes estamentos jerárquicos, a través del
chequeo de los Span of Control, tanto a nivel global como a nivel particular.
Se han realizado análisis comparativos de validación de las dotaciones,

tomando en consideración ejemplos con similares niveles de externalización de
funciones y dispersión geográfica, es decir, sin considerar oficinas técnicas
zonales ni comerciales, oficinas de atención de clientes, ni personal dedicado a
actividades de terreno de operación y mantenimiento. Los casos utilizados
corresponder a empresas de distribución de características y envergadura
similares, entre las cuales se encuentran las empresas modeladas con ocasión
44
del anterior proceso de cálculo del VAD, así como ejemplos de otros países de
latinoamérica. De este análisis se pudo constatar que las dotaciones
determinadas resultan acordes a lo esperable para empresas de sus
características y tamaño.
r
El siguiente cuadro muestra dotaciones obtenidas para el año base:
Cuadro 4-1: Resumen Dotaciones – ATD5

Estamento Empleados
Directivos 1
Ejecutivos 16
Profesionales 146
Técnicos 97
Administrativos 30
No calificados 0
TOTAL 290
4.1.3 Determinación de los costos asociados al personal de la empresa modelo
Encuesta de Remuneraciones
La determinación de las remuneraciones y beneficios del personal de la Empresa

Modelo se ha efectuado sobre la base de la Encuesta e-Sirem, desarrollada por
PWC (en adelante, la “Encuesta de Remuneraciones”), cuyos datos se
encuentran referidos a Diciembre del año 2014.
Los ítems de costo considerados como “remuneración bruta” por dicha

encuesta son los siguientes:
 Sueldo Base
 Navidad, Fiestas Patrias y Vacaciones
 Otros Imponibles y Tributables (como por ejemplo, bono título, bono
inglés, asignación de faena, asignación de zona, bono noche, bono
asistencia, entre otros)
 Colación, Movilización y Otros No Imp. ni Tributables (entre los que se
cuentan ítems tales como pérdida de caja o desgaste de herramientas)
 Renta Variable y Gratificaciones no Garantizadas
 Comisiones e Incentivos por Ventas
 Gratificación y Bonos Garantizados
Por otra parte, estos consultores han realizado un acabado análisis de los
beneficios de mercado descritos en la Encuesta de Remuneraciones, de forma
de incorporar sus costos al personal propio de la Empresa Modelo, en la medida
45
que su otorgamiento corresponda a una “práctica común” de mercado (es decir,

que más de un 50% de las empresas de la muestra lo otorguen):
 Asignación de Vehículo
 Bono de Vacaciones
 Bonificación por Licencia Médica
 Seguro de Vida
 Seguro de Salud
 Sala Cuna
 Bono Escolar
 Becas de Estudio
Los anteriores beneficios corresponden a aquellos que, siendo significativos

dentro de los costos empresa asociados a recursos humanos, no se encuentren
incluidos dentro de la clasificación de remuneración bruta de la encuesta.
Homologación de Cargos
Para la determinación del nivel de remuneraciones, se identificó y homologó la

totalidad de los cargos definidos para la Empresa Modelo, en base al listado de
cargos contenido en la Encuesta de Remuneraciones. Las remuneraciones
definidas para cada cargo de la empresa de referencia, consideran la aplicación
del estadígrafo P50 para cargos internos, y del P25 para los tercerizados, según
lo estipulado por las Bases.
En aquellos casos donde el cargo no tuviera uno igual en la encuesta de

remuneraciones, éste se homologó a uno similar en categoría y complejidad del
trabajo efectuado.
En efecto, con el fin de obtener de la manera más objetiva el salario de cargos

que son efectiva y razonablemente equivalentes, se han considerado para la
homologación de estos cargos aspectos tales como los siguientes:
 Organigrama de la Empresa Modelo

 Posición del Cargo en la Estructura Organizacional
 Cargo al cual reporta y cargos que le reportan
 Requisitos para el Ocupante
 Objetivo del Área
Cabe hacer notar que para la determinación del personal de la empresa modelo,
se ha utilizado el máximo del conocimiento de la estructura organizacional de
ésta, garantizando la elección del profesional mejor calificado en cada caso.
46
Otros Gastos asociados a las Remuneraciones
Además, se encuentran definidos y cuantificados otros ítems asociados con los

recursos humanos, en particular:
 Mutual de Seguridad
 Seguro de Invalidez y Sobrevivencia
 Seguro de Cesantía
 Capacitación
 Selección y Contratación de Personal
 Provisiones por Indemnización por Años de Servicio (IAS)
En el caso particular de los costos por capacitación, se hizo empleo de

antecedentes contenidos en el Anuario Estadístico SENCE 2014, respecto de
gasto total en capacitación, número de participantes, y horas de capacitación
por participante (sector “Suministro de electricidad, gas y agua”). Lo anterior,
más la consideración de las franquicias tributarias asociadas, permite
determinar de forma eficiente el gasto neto total en que debería incurrir la
Empresa Modelo por este concepto.
Los costos de selección y contratación de personal se estiman sobre la base de

gastos estándares expresados como un múltiplo del sueldo base de cada cargo.
Se considera un 5% anual de rotación de personal, además de los aumentos
que se producen en la dotación a lo largo del tiempo.
Por su parte, se decidió modelar los costos por concepto de IAS como la
provisión que realizan las empresas sujeto a límites legales.
Otros Gastos asociados al Personal
Adicionalmente a los gastos asociados a las remuneraciones y beneficios del

personal, se han considerado los siguientes ítems:
 Gastos de Plantel: correspondientes a servicios básicos,

comunicaciones, útiles de aseo y oficina y otros gastos menores
inherentes al uso de instalaciones por parte del personal interno.
 Vestuario: Bajo este ítem se contemplan uniformes y vestuario
institucional para secretarias y otros administrativos, según los niveles
de gasto por este concepto recogidos en el informe de beneficios adjunto
a la encuesta eSirem de PWC. Adicionalmente, se ha considerado
vestuario y elementos de seguridad básicos para el personal técnico que
debe realizar labores de inspección en terreno.
47
 Uso de Vehículo: Se contemplan costos asociados al uso de vehículos

(camionetas) para labores de inspección en terreno. Se realizó una
evaluación para determinar la conveniencia de adquirir o arrendar dichos
vehículos, resultando más eficiente para la cantidad de kilometraje
utilizado la opción arriendo.
Resumen de Gastos del Personal
En el siguiente cuadro se puede apreciar un resumen de los gastos resultantes

por concepto de los ítems descritos anteriormente:
Cuadro 4-2: Gastos Relacionados con el Personal – ATD5

Item Unidad Valor
Remuneraciones Brutas M$/año 5.741.164
Obligaciones Legales M$/año 135.205
Costos de Provisión IAS M$/año 182.415
Beneficios Encuesta M$/año 234.930
Capacitación M$/año 18.126
Gastos de Plantel M$/año 168.785
Vestuario M$/año 16.694
Uso de Vehículo M$/año 232.761
Resulta relevante destacar que, en forma acorde a lo estipulado en las Bases,

la modelación contempla limitar (a efectos del cálculo del VAD) el total de
gastos por concepto de remuneraciones al monto fijado por SEC con ocasión
del proceso de revisión de los Ingresos y Costos de Explotación del año 2014.
El detalle de lo anterior se puede apreciar en el Anexo 4-1.
4.2 Modelamiento de la Operación y Mantenimiento
4.2.1 Resumen de la Metodología Utilizada
La metodología utilizada para estimar los costos operacionales eficientes de la

empresa modelo se basa en la determinación de los recursos necesarios para
cada una de las instalaciones. De esta forma, el procedimiento de cálculo toma
como punto de partida el detalle de las instalaciones diseñadas para la empresa
modelo, a la cual se le asigna a cada una de ellas la cantidad óptima de recursos
de O&M que se necesitan para asegurar el adecuado funcionamiento del
Sistema de Distribución con estándares de eficiencia y calidad de servicio
requeridos.
48
En este contexto, se entiende por "recurso" todas aquellas categorías que se

utilizan para el normal funcionamiento de una empresa distribuidora eléctrica.
En el procedimiento de cálculo se clasificó todas las instalaciones que

conforman el modelamiento eficiente en tipologías denominadas “DRIVERS”,
que representan categorías que se diferencian entre sí por los diferentes
elementos de la Red y que por consiguiente requieren faenas operacionales y
frecuencias únicas en función de sus características más relevantes.
Luego, para cada “DRIVER” se identificaron las actividades necesarias para un

funcionamiento eficiente de la Red. Este procedimiento de cubicación de
actividades consiste en definir:
 Las actividades que la empresa modelo debe ejecutar para operar y

mantener todos los elementos de red bajo un adecuado funcionamiento.
 Las frecuencias con que se deben ejecutar las actividades al año.
 Los recursos Humanos y Materiales que involucra su realización.
Para efectos de presentación, las tareas fueron clasificadas en:
Operación, que incluye la operación de las instalaciones en forma programada

o intempestiva, a través de una cuadrilla especializada.
Mantenimiento, que incluye todas las tareas de inspección, revisión,

mantenimiento preventivo, correctivo y emergencias en instalaciones.
Como resultado de la cubicación de las actividades y atendiendo la naturaleza

de las mismas es que se obtienen los tiempos directos de O&M, los cuales
corresponden a las horas hombre (HH) requeridas para la ejecución de las
actividades cubicadas.
Junto con los tiempos directos se deben considerar y complementar los tiempos
indirectos que incluyen las HH requeridas para los desplazamientos desde los
centros de trabajo a las obras en terreno, los desplazamientos entre
instalaciones, recepción de instrucciones e información del estado de los
trabajos, ingreso de datos y reportes relevantes de los trabajos.
Para la cuantificación de los tiempos indirectos se consideraron criterios de

eficiencia, estándares de calidad y condiciones geográficas. Estos criterios
tienen las siguientes particularidades:
49
 Se determinó el número y la localización de centros de despacho de

forma de garantizar el cumplimiento de los tiempos de atención mínimos
exigidos, así como mantener un nivel eficiente de costos.
 Se definió una programación de actividades para todas aquellas que
involucre inspección o mantenimiento preventivo, con el objetivo de
minimizar tiempos de transporte.
 Se establecieron las distancias entre localidades y los tiempos medios de
desplazamiento.
 Se propuso un sistema de turnos para todas las actividades consideradas
de emergencia, creando para ellas una cuadrilla especializada en este tipo
de actividades.
 Se descontaron de las horas laborales disponibles los feriados,
vacaciones, licencias médicas y capacitación. Para esto, se recurrió a
antecedentes públicos y datos sectoriales reportados por las autoridades
competentes (Superintendencia de Salud y Sence, entre otros).
Con la suma de los tiempos directos e indirectos (tiempo total anual) se obtiene
la cantidad de cuadrillas requeridas por la empresa modelo y con esto la
dotación de personal de manera eficiente. Con este tiempo total, se
dimensionan además los recursos siguientes:
 Herramientas y equipos.
 Arriendo de vehículos del área operacional.
 Combustibles del área operacional.
El gasto en remuneraciones del personal se obtiene directamente a partir de la

dotación de trabajadores y de los niveles unitarios de renta. Los otros tres
recursos se determinan a partir de estándares de uso y de la asignación por
trabajador.
4.2.2 Diseño de Actividades y Recursos Involucrados
Para determinar los costos directos de O&M se definieron y valorizaron todas

las actividades necesarias para la prestación de un servicio eficiente y de alta
calidad. Estas tareas se agrupan según su naturaleza y se definen de la siguiente
manera.
1. Inspección y revisión: Se incluyen las Inspecciones y Revisiones rutinarias

de todos los componentes de la red con el fin de detectar situaciones que
desencadenen atenciones tanto preventivas como correctivas.
50
2. Mantenimiento Correctivo: Las actividades se centran en la corrección de

defectos que se aprecien en el funcionamiento de equipos e instalaciones y con
esto evitar futuras emergencias.
Las tareas de mantenimiento derivan principalmente de las roturas del

equipamiento por envejecimiento, aleatorias o por accidentes.
3. Mantenimiento Preventivo: Estas actividades tienen como fin adelantarse

a posibles fallas del sistema. Con este tipo de mantenimiento es que se
pretende garantizar el buen funcionamiento de los equipos, mitigando posibles
fallas.
4. Emergencias: Son responsables de atender situaciones generadas por

interrupciones en el suministro de energía y que fueron reclamadas por usuarios
vía telefónica. Los reclamos se reciben de forma centralizada y se retransmiten,
asignando el trabajo al centro más cercano. El equipo encomendado está en
constante comunicación con éste, reportando el inicio y finalización de las
tareas encomendadas.
5. Operación: Estas tareas son dirigidas a la operación de la red de

distribución a través de los pedidos de maniobras que haga el Centro de Control,
asimismo ejecuta la puesta a disposición de elementos de red autorizada y
programada por el Centro de Control.
Los costos asociados a Operación y Mantenimiento son los obtenidos en la

etapa de modelamiento y optimización de la red de distribución de la empresa
modelo.
A grosso modo, los costos se obtienen al asignar un tiempo de ejecución y una

frecuencia a cada actividad, considerando en el proceso todos los recursos
(tanto materiales como humanos). Esto da como resultado el costo total para
esta actividad, la cual sumada al costo de todas arroja el costo para O&M.
Actividades de Operación y Mantenimiento
Los principales desafíos de las actividades de O&M son:
1. Garantizar la continuidad del suministro eléctrico.
2. Mantener las instalaciones de distribución en buenas condiciones de

funcionamiento.
51
En el diseño de las actividades se consideró fundamentalmente la experiencia

y antecedentes de trabajos similares realizados por el consultor, ajustado al
contexto operacional de la empresa modelo.
Se definió un listado genérico de actividades, contemplando la atención de

todos los elementos de red de la Empresa Modelo. Dicho listado puede ser
consultado en el Anexo 4-2.
Como se ha mencionado anteriormente, a cada tarea se le asignó una

frecuencia promedio de ocurrencia y un tiempo de ejecución eficiente
específico. Además, de acuerdo a las características de cada una se asignaron
una o más cuadrillas, las cuales contemplan recursos humanos, materiales,
equipos y vehículos.
Teniendo en cuenta en cada actividad la cantidad de instalaciones, frecuencia

de ocurrencia, la duración de la intervención de la cuadrilla más los tiempos de
desplazamiento, así como los costos de materiales y recursos de cada acción,
se puede obtener el costo anual para cada actividad.
A efecto de clarificar las tareas definidas, se describen las cuadrillas con los
recursos involucrados, consideraciones para la determinación de las frecuencias
y las características del modelo utilizado.
4.2.3 Frecuencias Medias Anuales
Establecer frecuencias de las actividades que representen adecuadamente la

realidad es extremadamente relevante para la administración del riesgo y
mantener un nivel de confiabilidad que permita cumplir con los estándares de
calidad, ambientales y de seguridad exigidos en la normativa. Sin considerar el
impacto en el costo, el cual es de gran envergadura.
La determinación de las frecuencias de mantenimiento depende entre otras de

las siguientes variables:
 Recomendaciones de los fabricantes.

 Tasas de falla.
 Tipo de equipo.
 Carga de las instalaciones.
 Requerimientos de seguridad y calidad de servicio.
 Condiciones del entorno: suciedad, temperatura, contaminación salina,
etc.
 Régimen de operación (continuo, discontinuo).
52
Junto con lo indicado anteriormente en la determinación de las frecuencias

óptimas se deben tener presentes como antecedente procesos de valorización
similares y que fueran homologadas por el ente regulador, ajustadas a la
realidad de cada empresa.
4.2.4 Modelo De Cálculo De Costos O&M
El modelo de cálculo de costos O&M desarrollado permite:
 Reconocer los segmentos del sistema de distribución.

 Definir las actividades básicas en cada segmento del sistema de
distribución.
 Asignar a cada actividad la cuadrilla típica necesaria en lo que a su
composición se refiere (personal, movilidad y herramientas) y los
materiales necesarios para su ejecución.
 Definir los tiempos necesarios para la ejecución de las actividades y los
tiempos medios de traslado.
 Asignar la frecuencia media anual de cada una de las actividades.
 Obtener la cantidad de tareas a realizar anualmente, considerando la
frecuencia media anual y las instalaciones resultantes del proceso de
adaptación de las redes a la demanda.
 Valorizar las actividades, contemplando los costos de mano de obra,
transporte y materiales.
 Agregar los costos incurridos en cada uno de los distintos segmentos del
sistema.
Datos de Ingreso al Modelo
Los principales datos de entrada al modelo, son los siguientes:
 Cantidad de elementos de red de las instalaciones del sistema de

distribución. Lo anterior se obtiene de la modelación de la EM.
 Tipo geográfico: Urbano, Rural 1 y Rural 2. Y estos a su vez en Costa y No

Costa.
 Frecuencia anual.
 Costo de Cuadrillas.
 Tiempos de traslado de las cuadrillas entre el desarrollo de distintas

53
actividades para las diferentes zonas.
 Costos de materiales necesarios para el desarrollo de las actividades.
Segmentos del Sistema de Distribución
El modelo se desarrolló contemplando las unidades constructivas factibles de

ser elegidas durante el proceso de diseño de las redes adaptadas a la demanda,
considerando una apertura de éstas según su emplazamiento en zonas Urbanas,
Rural Tipo 1 y Rural Tipo 2. Teniendo en cuenta además la existencia de zonas
costeras que por su naturaleza impactan en las frecuencias de las actividades
y generan actividades propias, por lo que cada comuna puede considerarse a
su vez como Costa o No Costa, tal como se muestra a continuación:
 Urbana Costa.
 Urbana No Costa.
 Rural Tipo 1 Costa.
 Rural Tipo 1 No Costa.
 Rural Tipo 2 Costa.
 Rural Tipo 2 No Costa.
Cabe destacar que si bien este criterio otorga un grado de complejidad mayor
en el modelo, permite mejorar la precisión del cálculo y sus resultados.
Cuadrillas
Para satisfacer las actividades modeladas se definió un listado de cuadrillas

básicas, las cuales contemplan recursos humanos, vehículos, equipos y
herramientas necesarias para abordar de manera eficiente cada una de las
tareas básicas contempladas en el desarrollo de la empresa modelo.
La conformación de cada una de las cuadrillas en lo que a recursos humanos,

equipamiento, herramientas y movilidad se refiere puede ser consultada en
Anexo 4-2.
En cuanto a los vehículos considerados, estos se clasifican para efectos de

desplazamientos en vehículos livianos y pesados.
54
 Vehículos Livianos: Furgón, Camioneta y Camión.

 Vehículos Pesados: Camión Grúa, Camión Hidrolavador, Camión aislado.
 La Barcaza corresponde a un servicio externo para el desarrollo de tareas
relacionadas con cables submarinos, y su tiempo de desplazamiento se trata
de forma especial.
Es importante destacar que las cuadrillas y sus recursos se dimensionaron para

satisfacer la totalidad de las tareas y que cada integrante tiene una función
determinada en la ejecución de estas. De este modo tenemos cuadrillas que
cuentan con supervisores que además de velar por la correcta ejecución de las
tareas son trabajadores activos en las diferentes intervenciones.
Los materiales considerados en las actividades no se asocian a las cuadrillas,

por el contrario se asocian directamente a las actividades puesto que son éstas
las que generan la necesidad específica según su naturaleza.
Las tareas modeladas pueden realizarse con personal propio o contratado,

siendo esta última la más eficiente considerando costos, nivel de gestión y
calidad de servicio.
Personal
Para todas las cuadrillas se definieron diferentes niveles de profesionales, los

cuales fueron homologados de forma consistente con el resto de la empresa
modelo. Dichos cargos se pueden consultar en el Anexo 4-2.
Horas laborales útiles
Si bien se dispone de una jornada laboral máxima de 45 horas semanales, lo

cierto es que existen diversas razones que hacen, en la práctica, el promedio
de horas disponibles por trabajador resulte inferior.
Para incorporar este efecto al cálculo, fueron considerados los siguientes

factores:
 Feriados. Calculados a partir del número efectivo de días feriados

esperados para los próximos cuatro años. Dada la estructura de turnos
se cuentan feriados de lunes a sábado, mientras que el horario normal
sólo entre lunes y viernes.
 Vacaciones. Estimadas a partir de la legislación vigente como tres
semanas anuales.
55
 Licencias médicas. Obtenidas a partir de la estadística proporcionada por

la Superintendencia de Salud.
 Capacitación. Obtenida a partir del promedio nacional registrado e
informado por SENCE.
Las horas consideradas por trabajador y el calculándose pueden consultar en el

Anexo 4-2.
Tiempos de Traslado, Ejecución y tiempos de comunicación
Una fracción importante del tiempo de este personal se consume en

desplazamientos entre instalaciones. Es por esto que la metodología aplicada
contempla una modelación que identifica "centros de despacho" de recursos
para la operación y mantenimiento, con el fin de obtener los tiempos de traslado
de los trabajadores eficientes.
Esta logística no necesariamente se presenta en la empresa real y tiene como

fin minimizar el número de trabajadores y a definir una flota de vehículos
eficiente, ajustada expresamente a los requerimientos de movilización del
personal.
Este punto cobra especial relevancia en empresas que presentan una gran
dispersión geográfica de sus instalaciones.
Para cada Actividad se determinó un tiempo de ejecución y tiempo de traslado.

El tiempo de ejecución es el mismo para todas las áreas típicas, mientras que
el tiempo de traslado se determinó de la siguiente forma:
 Se estimaron las distancias entre la comuna sede de un centro de

despacho y las comunas que dependen de dicho centro y con las
velocidades de los vehículos livianos y pesados se obtuvieron los tiempos
para estos vehículos respectivamente.
 Luego se calculó un promedio ponderado entre los km de red por comuna
y los tiempos anteriormente obtenidos.
Esto se realiza para el área urbana y rural por separado obteniendo tiempos para
vehículos pesados y livianos.
Como se dijo anteriormente hay actividades que por sus características se

programan rutas diarias de trabajo siguiendo una lógica de desplazamiento para
optimizar el tiempo de traslado. Estas actividades además de los tiempos
medios de ida y vuelta presentan tiempos de desplazamientos entre
56
instalaciones, estos tiempos denominados entre “nodos” (tN) presentan el

siguiente esquema de trabajo.
Figura 4.2: Tiempo de traslado para actividades programadas
De esta forma, los desplazamientos diarios que se deben considerar para este
tipo de actividades corresponden a lo siguiente:
 Al inicio de la jornada, el trabajador se desplaza desde su centro hasta el

primer punto de intervención.
 Una vez finalizada su faena en el punto inicial, se desplaza al segundo
punto de intervención de su ruta, en donde desarrolla las labores
encomendadas.
 Así continúa hasta llegar al n-ésimo recinto, en donde, luego de realizar
sus labores, vuelve a su centro a terminar su jornada.
Número de Ejecuciones por Jornada de Trabajo
Para determinar el número de instalaciones que una cuadrilla logra visitar en

una jornada de trabajo, se calculó el tiempo total de desplazamientos entre
recintos que una brigada consume durante un día normal.
Este valor es igual a la jornada diaria que la legislación permite menos: (a) los
tiempos de desplazamiento tD al inicio y término de la jornada de trabajo, (b)
los tiempos de desplazamientos entre nodos tN y (c) el tiempo de ejecución de
demora en cada instalación. O mejor dicho:
𝑛 ∗ 𝑡 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 + (𝑛 − 1) ∗ 𝑡𝑁 + 2 ∗ 𝑡𝐷 = 𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎,
57
Despejando:
𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 − 2 ∗ 𝑡𝐷 + 𝑡𝑁
𝑛=
𝑡 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑡𝑁
Donde:
n: Número de ejecuciones
t ejecución: Tiempo de ejecución
tN: Tiempo entre ejecuciones (nodos)
tD: Tiempo de desplazamiento ida y vuelta
Tiempos de atención de emergencias

La normativa identifica los niveles de calidad de atención a los usuarios en
eventos de emergencia, los cuales la empresa modelo debe satisfacer. En la
cual se establecen los tiempos máximos para llegar al lugar de la emergencia.
 Urbano: 2 horas
 Rural: 4 horas.
El diseño operacional y el dimensionamiento de los recursos necesarios para

operar y mantener las instalaciones fue realizado teniendo estas condiciones de
borde.
Esta condición es particularmente exigente en la medida que exista una alta

dispersión de localidades.
Costo de Combustibles
La determinación del consumo de combustible está relacionada con el

rendimiento de estos y las distancias recorridas anuales de cada cuadrilla.
Considerando estos factores es que se calculó el consumo anual de
combustible.
El Precio de combustible se obtiene de un estudio efectuado por el Servicio

Nacional del Consumidor (SERNAC) en diciembre de 2014. Los precios
considerados para el estudio pueden ser consultados en el Anexo 4-2.
Kit personales, Herramientas y Equipos
Se considera como gasto en Kit Personales a los elementos de protección,

vestimenta y herramientas de uso personal. En cuanto a la determinación de
58
los recursos asociados a herramientas y equipos se realiza directamente a partir

de la dotación de personal y cuadrillas.
Los precios de cada ítem fueron obtenidos siguiendo lo dispuesto en las bases,
mientras que las vidas útiles consideradas para este ítem fueron estimadas por
un experto considerando el trato y tipo de trabajo a realizar.
Los costos unitarios de herramientas e insumos básicos determinados por tipo

de cuadrilla se pueden consultar en el Anexo 4-2.
4.2.5 Resultados obtenidos para Costos O&M
Los resultados obtenidos de aplicar el modelo a la empresa de referencia son

los siguientes:
Tabla 4.1: Resultado Obtenido para O&M – ATD5

Ítem Valor Global [M$]
Distribución AT aérea 4.255.585
Distribución AT subterránea 1.632
Distribución BT aérea 1.285.299
Distribución BT subterránea 375
Subestaciones de distribución aéreas 421.948
Subestaciones de distribución subterráneas 0
Otras subestaciones distribución 0
TOTAL 5.964.838
4.3 Determinación de Costos de Atención a Clientes de la Empresa Modelo
4.3.1 Actividades de Atención Comercial y Ventas
Atención Comercial Presencial
Para el dimensionamiento de los recursos necesarios para la atención presencial

de clientes, se han determinado en primer lugar las oficinas comerciales o
sucursales que la Empresa Modelo pone a disposición de sus clientes. Para esto
se ha observado que las empresas, a través de la evolución de sus operaciones
a lo largo del tiempo han localizado sus centros de atención en lugares donde
se ha logrado un balance eficiente entre la necesidad del cliente de contar con
un centro de atención asequible geográficamente, y las necesidades de gestión
eficiente de las empresas, que indicaría minimizar la cantidad y dispersión de
estas sucursales. Consecuentemente, se ha reconocido la totalidad de las
oficinas reales de la empresa de referencia.
59
Se han determinado estándares de calidad de atención presencial de acuerdo

con especificaciones de la Contraparte técnica (tiempos máximos de espera y
nivel de confianza, entre otros). Sobre la base de información entregada por las
empresas se han determinado tasas anuales de atención por cliente.
Para estimar el flujo de atenciones para cada sucursal, se han definido “zonas
de influencia” de cada oficina (entendiéndose como el conjunto de comunas
y/o localidades que se considera se atienden en cada oficina). A partir de lo
anterior se proyecta el volumen de atenciones comerciales (incluyendo
recaudaciones realizadas dentro de las oficinas propias de la EM) a lo largo del
período 2015-2029.
Sobre la base de lo informado por las empresas e información propia del

consultor, se han determinado también tasas estimadas de recepción de
reclamos y emergencias técnicas por parte de estas oficinas. En la
determinación de lo anterior se han descontado aquellas causas imputables a
la gestión de la empresa.
Finalmente, se determinó el volumen de atenciones para la “hora cargada” u

“hora peak”. Para efectos ilustrativos, se muestra en la figura siguiente una
distribución típica de atenciones a lo largo del día, obtenida sobre la base de
información entregada por las empresas:
Figura 4-3: Distribución Típica de Atenciones en el Día
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Hora del Día
Como se puede apreciar de la figura anterior, las atenciones llegan a un máximo

alrededor del mediodía, siendo ésta la “hora cargada” u “hora peak”, siendo la
cantidad de atenciones por hora del orden de 1,5 a 2,5 veces la frecuencia
promedio, dependiendo de la empresa analizada.
60
Una vez determinada la demanda de atenciones promedio, así como la demanda

a la hora peak, es posible dimensionar tanto la cantidad de módulos disponibles
para las atenciones comerciales y recaudación, como la cantidad de personal
necesaria para entregar el servicio. Mientras los primeros se determinan para la
capacidad máxima esperada a lo largo del período 2015-2029, el personal se
dimensiona año a año, sobre la base de las horas-hombre necesarias para llevar
a cabo la actividad correspondiente. Lo anterior bajo la modalidad de
subcontratación del personal directo que se empleará para estos fines, en forma
acorde a la práctica de cada vez más empresas de utilities, solución eficiente
debidamente evaluada versus la utilización de personal propio.
El dimensionamiento de módulos, en cuanto el comportamiento de la demanda

por atenciones no es determinística sino aleatoria, se debe realizar mediante el
empleo de herramientas de cálculo adecuadas a estos fines. En este caso, dada
su amplia utilización, adecuación al comportamiento de la demanda, así como
la disponibilidad de complementos que faciliten un modelamiento automatizado
incorporado a las planillas de cálculo MS Excel, se ha empleado una serie de
funciones construidas alrededor de la fórmula Erlang-C.
Lo anterior permite, entre otras acciones, determinar la cantidad de módulos,

largo de la cola promedio, tiempos de espera, entre otras variables, dadas las
características del servicio, tasas de llegada, tiempos de atención esperados, y
nivel de servicio, este último expresado como la probabilidad de no superar un
cierto tiempo máximo de espera en cola, definido como 15 minutos.
Además de recursos de atención personalizada, se contempla la utilización de

tótems de auto atención en las oficinas de atención de la Empresa Modelo, los
cuales se dimensionan de forma análoga a los módulos de atención presencial
y de recaudación.
Atención Telefónica
La modelación de costos por concepto de servicios de atención telefónica (call

center) se ha realizado mediante la utilización de información de costos
unitarios de mercado informados por las empresas para servicios de call center
externalizados. Esta modalidad es empleada por gran parte de las empresas de
servicios utilities del país y presenta grandes ventajas para éstas, por cuanto la
atención comercial no forma parte de su core business, existiendo empresas
especializadas en ofrecer estos servicios a múltiples solicitantes, generando así
importantes economías de escala y estandarización de niveles de calidad.
61
Los parámetros técnicos empleados para determinar tasas de llamadas,

reclamos, atención de emergencias, entre otras, se han determinado sobre la
base de información histórica entregada por las empresas, sujeto a los ajustes
eficientes descritos anteriormente para efectos de reclamos y emergencias.
Resumen de Resultados Obtenidos
En el cuadro siguiente se puede apreciar los costos anuales obtenidos por ítem:
Cuadro 4-3: Costos Relacionados a la Atención de Clientes – ATD5

Item Unidad Valor
Atención Comercial Presencial M$/año 12.164
Atención Telefónica M$/año 369.511
Módulos de Autoatención M$/año 30.142
4.3.2 Costos Asociados al Ciclo Comercial
Lectura y Reparto
Los costos del servicio de lectura y reparto se simulan a partir de una cubicación
teórica de las actividades, para lo cual se utilizan parámetros de rendimientos
estándares y remuneraciones de mercado de la Encuesta PwC. Los parámetros
de los rendimientos en gran parte se obtienen a partir de dictámenes del Panel
de Expertos en las discrepancias relacionadas con el servicio de apoyo en
postes, ya que se asume que las actividades y sus rendimientos en gran parte
se pueden homologar.
Los recursos considerados en esta simulación contemplan mano de obra

tercerizada (debidamente evaluada como de mayor eficiencia que el uso de
mano de obra propia de la Empresa Modelo) para la lectura de medidores, la
digitación de las mediciones, el costo del vehículo que traslada a los lectores y
repartidores, uniforme institucional, además de gastos de administración y
utilidad del contratista.
Facturación
Los costos de impresión, maquinado y ensobrado de las cuentas de servicios

fueron obtenidos sobre la base de información de costos de mercado,
provenientes de procesos tarifarios recientes de otro sector.
62
Recaudación
El modelamiento de la actividad de recaudación considera la composición

reciente entre recaudación externa e interna de las empresas de referencia, de
acuerdo con la información entregada por éstas, así como costos unitarios de
mercado informados por dichas empresas.
Al respecto, la tendencia observada indica que el uso de recaudación interna

se va reduciendo, lo cual va de la mano con el cada vez mayor acceso de la
población a tecnologías de la comunicación y en particular internet de banda
ancha. Por otra parte, servicios externalizados de recaudación presencial tales
como Servipag o Sencillito, así como servicios similares prestados por el retail
y la banca, van reduciendo cada vez más la necesidad de las empresas de
utilities de contar con recursos propios para esta actividad, aunque no se
vislumbra su desaparición, sobre todo por la necesidad de servicios especiales
que los clientes requieren, y la preferencia de una parte significativa de la
población por la atención personalizada.
El dimensionamiento de recursos para la recaudación interna se realiza de forma

similar a la atención presencial en oficinas comerciales. Es decir, se
determinaron tasas de atención promedio por cliente, se identificó la hora
cargada o peak, y sobre esta demanda se dimensiona el recurso módulos de
recaudación (cajas) mediante la utilización de un modelo de colas (construido
sobre la base de la fórmula Erlang-C). La determinación de la cantidad de cajeros
obedece a la contratación de recursos tercerizados para estos fines, los cuales
se valorizan de acuerdo con las horas-hombre utilizadas.
Cobranza
El modelo de costos considera una modelación eficiente de gestiones de

cobranza extrajudicial y judicial para la reducción de los incobrables. Para esto
se utilizó información entregada por las empresas, respecto de la composición
y valor de la cartera morosa, además del costo debido a comisiones y gastos
devengados por dichas gestiones.
Resumen de Costos Resultantes
Los costos obtenidos por los conceptos descritos se pueden apreciar en el

cuadro siguiente:
63
Cuadro 4-4: Costos Relacionados al Ciclo Comercial – ATD5

Item Unidad Valor
Lectura de Medidores M$/año 581.665
Facturación M$/año 124.002
Reparto de Boletas y Facturas M$/año 313.055
Recaudación (oficinas) M$/año 42.564
Recaudación (externa) M$/año 190.764
Cobranza Extrajud. y Judicial M$/año 15.123
En Anexo 4-3 se encuentra el detalle de la valorización de estas actividades.
4.4 Dimensionamiento Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles
4.4.1 Dimensionamiento de Inmuebles
Las superficies de los inmuebles de la empresa modelo de los recintos

productivos (oficinas zonales y bodegas), administrativos (oficina matriz) y
comerciales (oficinas comerciales), sobre las cuales se aplican valores unitarios
pertinentes de compra o arriendo, surgen de los requerimientos definidos por
cada una de las áreas de trabajo de la empresa modelo y de los estándares
asignados de superficie (m2/empleado) para la dotación, según estamento.
Sobre la base de los estándares de dimensionamiento expuestos anteriormente

y las dotaciones preliminares de la EM, definida por estamentos, se obtienen
los m2 totales de oficinas que requieren la oficina matriz, las oficinas regionales
y las oficinas comerciales.
En Anexo 4-4 se encuentra el detalle del dimensionamiento y valorización de

estos bienes.
4.4.2 Precios de Arriendo y Compra de Edificios, Evaluación y Valorización
Para determinar los precios de compra de edificios se utilizan los lineamientos

estipulados en las Bases del Estudio:
Los costos unitarios a utilizar para terrenos, edificios, equipos y vehículos

de transporte y carga, equipos de bodega y maestranza, equipos de
laboratorio, equipos de comunicación, bienes de oficina, equipos de
computación, licencias y software, y otros equipos será determinado de
acuerdo a la metodología siguiente:
64
i. Si el BMI a valorizar existe en alguna de las empresas distribuidoras

clasificadas en la misma área típica que la empresa de referencia, el precio
unitario a utilizar será el menor valor correspondiente fijado por SEC
durante el proceso VNR2014.
ii. Si el BMI a valorizar no existe en alguna de las empresas

distribuidoras clasificadas en la misma área típica que la empresa de
referencia, el precio unitario a utilizar será el menor valor correspondiente
fijado por SEC durante el proceso VNR2014 para un BMI de similares
características existente en el área típica.
iii. Finalmente, si el BMI a valorizar no puede ser asimilado a uno de

similares características, el Consultor deberá determinar el precio unitario
como el mínimo precio de mercado.
Para determinar los precios de arriendo de edificios se obtienen valores de

mercado de distintas fuentes de información inmobiliaria.
Sobre la base de los precios de compra y arriendo obtenidos se evaluó la

alternativa más eficiente en cada caso.
El resultado de la valorización de los edificios de la empresa modelo se presenta

a continuación:
Cuadro 4-5: Costos de Edificios – ATD5

Costo Compra Costo Arriendo
Ítem
(UF) (UF/año)
Edificios 20.255 10.113
En Anexo 4-4 se encuentra el detalle de esta valorización.
4.4.3 Dimensionamiento y Valorización de Terrenos
En base a los resultados de la evaluación de arriendo o compra de los edificios

de la Empresa Modelo se determinan los terrenos que se deben adquirir para
los casos en que se determine la compra como alternativa eficiente. La
metodología utilizada para la determinación de los precios unitarios corresponde
a la estipulada en las Bases.
El resultado de la valorización de los terrenos de la empresa modelo se presenta

a continuación:
65
Cuadro 4-6: Costos de Terrenos – ATD5

Ítem Total (UF)
Terrenos 2.567
4.4.4 Dimensionamiento y Valorización de Equipos de Bodega y Maestranza
Se dimensiona un stock de equipos de bodega y maestranza necesario para

llevar a cabo las actividades realizadas por el personal de operaciones. Se
asigna en cada una de las oficinas regionales un conjunto de equipos los cuales
se dimensionan en base a las necesidades de uso. La metodología utilizada para
la determinación de los precios unitarios corresponde a la estipulada en las
Bases.
Los valores totales de equipos de bodega se muestran a continuación:
Cuadro 4-7: Equipos de Bodega y Maestranza – ATD5

Equipos Total ($)
Bodega y Maestranza 44.986.801
4.4.5 Dimensionamiento y Valorización de Equipos de Laboratorio
La Empresa Modelo requiere para sus actividades de operación un stock de

equipos de laboratorio que permiten realizar las pruebas, ensayos y mediciones
necesarias a los elementos de las redes eléctricas. El stock se dimensiona
asignando por lo general un equipo por oficina regional. En algunos casos
específicos, la cantidad de equipos depende de la cantidad de brigadas de
operación o del número de oficinas comerciales. La metodología utilizada para
la determinación de los precios unitarios corresponde a la estipulada en las
Bases.
Los valores totales de equipos de bodega se muestran a continuación:
Cuadro 4-8: Equipos de Laboratorio – ATD5

Equipo Total ($)
Laboratorio 315.039.291

66
4.5 Tecnologías de Información y Sistemas de Telecomunicaciones
En este capítulo se presenta el dimensionamiento y costeo de las tecnologías

de información de la EM, los precios unitarios obtenidos y los costos de
inversión y los gastos asociados a ellos.
La presentación se hará distinguiendo los sistemas “macro” de la Empresa

Modelo de los sistemas asociados a los usuarios individuales “micro”. Se
consideran para todos estos sistemas inversiones tanto de hardware (HW)
como de software (SW). Por último, todos los sistemas de información deben
comunicarse entre sí, para lo cual se consideran sistemas de comunicaciones,
así mismo se considera el sistema de telefonía (sistema de central telefónica,
aparatos individuales y circuitos de corrientes débiles) para los empleados de la
Empresa Modelo.
En base a los requerimientos del dimensionamiento de las TI se obtienen valores

de mercado para cada uno de los componentes de costos, los cuales son para
los sistemas Macro los costos de inversión (HW y SW), costos de
implementación (SW) y de Mantenimiento (HW y SW). Para los sistemas Micro
los componentes de costos son los costos de inversión (HW y SW) y los costos
de Mantenimiento (HW) y para las Comunicaciones los costos de inversión.
Resulta pertinente señalar que, siendo las TI un rubro donde los activos tienen
un ciclo de vida muy corto, se determinó que los precios unitarios fijados por
SEC no corresponden a los sistemas y hardware implementados a efectos del
modelamiento de la Empresa Modelo, debiendo emplearse exclusivamente
valores de mercado.
Los resultados obtenidos se muestran a continuación:
Cuadro 4-9: Valorización TI y Comunicaciones – ATD5

Costos TI (USD) Inversión Implementación Mantenimiento
Macroinformática Hardware 132.176 7.500 6.240
Macroinformática Software 2.456.866 10.802.563 1.581.789
Microinformática Hardware 263.423 3.584
Microinformática Software 286.582 29.422
Comunicaciones 34.294
Totales 3.173.341 10.810.063 1.621.035

67
4.6 Sistema SCADA
La Empresa Modelo requiere para la gestión de los sistemas eléctricos,

supervisar y controlar el estado operativo de los diversos componentes de la
red a través de un sistema SCADA Se han empleado valores de mercado por la
misma razón establecida en el punto anterior. Los resultados obtenidos se
pueden apreciar en el cuadro siguiente:
Cuadro 4-10: Valorización Sistema SCADA – ATD5

Costos SCADA (USD) Inversión Implementación Software Mantenimiento
Centro de Control 186.033 289.408 67.105 10.734
Remotas de SSEE 329.600 121.600 57.600 6.210
Comunicaciones 109.650 17.790 1.556
Totales 625.283 428.798 124.705 18.500
4.7 Determinación de otros Costos en Bienes y Servicios de la Empresa

Modelo
La presente sección describe otros ítems de gasto no incluidos en secciones

anteriores, y consisten principalmente en costos de tipo institucional (directorio,
financiamiento del Panel de Expertos, auditorías externas, asesorías
relacionadas con la regulación, y tributos), seguros, medición de la calidad de
servicio comercial, y campañas educativas dirigidas al público.
Dietas del Directorio
Los gastos de directorio de la EM surgen a que éstas son sociedades anónimas

y como tal se deben regir según lo establecido en el artículo 31, título IV de la
Ley 18.046. Para determinar el gasto en Directorio se revisaron las Memorias
de las 6 empresas de referencia para determinar la composición de los
directorios y las remuneraciones anuales de los Presidentes, Vicepresidentes y
Directores. Se observa en la revisión de las memorias de las empresas que
muchos presidentes y vicepresidentes no presentan remuneraciones y que,
además, la composición del directorio es muy variable. Esto se debe a que las
empresas de referencia pertenecen a grupos empresariales o pertenecen a otros
segmentos de negocio como generación o transmisión.
Por lo anterior se opta por un modelamiento del directorio de la EM, como si

fuese ésta una empresa individual no coligada, la que en cumplimiento de la
legislación vigente debe contar con un mínimo de 5 directores, cuyas
68
remuneraciones se determinan en forma acorde con lo observado por estos

consultores en procesos de tarificación de empresas de similar tamaño.
Financiamiento Panel de Expertos
El aporte que cada empresa realiza al Panel de Expertos queda estipulado en el

Presupuesto Anual respectivo en base a una prorrata relacionada con el Activo
Bruto de cada empresa participante sobre la suma total de los activos brutos
de todas las empresas que financian dicho Panel.
De forma acorde a lo anteriormente expuesto, el aporte de la Empresa Modelo

al Panel de Expertos se determinó sobre la base del cociente entre el aporte de
la Empresa de Referencia correspondiente y su Activo Bruto. El valor obtenido
constituye el driver de valorización para este ítem.
Se realizó además un análisis de todas las discrepancias presentadas por las ER

desde el año 2004 hasta el 2015 de forma de determinar la participación
puramente del negocio de la distribución para este ítem.
Auditorías Financieras
Se estimó un costo anual por concepto de auditorías anuales externas de los

Estados Financieros, sobre la base de un ejercicio de comparación y ajuste de
valores informados por las empresas.
También se estima un costo asociado al diseño de la Memoria Anual de la

Empresa Modelo.
Asesorías Relacionadas con la Regulación
Se determinó un costo anual por concepto de asesorías y auditorías externas,

sobre la base de un ejercicio de comparación y ajuste de valores informados
por las empresas. Entre éstas se incluyen auditorías periódicas para los
procesos de fijación del VNR y para los Costos e Ingresos de Explotación,
además de la realización periódica del Estudio de VAD.
Aquellos costos asociados a eventos plurianuales son anualizados a lo largo del

período correspondiente.
Se considera que el costo del Estudio VAD debe ser compartido entre las
empresas que componen un ATD, por lo cual se estimó pertinente considerar
69
sólo la proporción de VNR fijado de la Empresa de Referencia respectiva dentro

de su ATD.
Patentes Comerciales
El costo de las Patentes Comerciales de la Empresa Modelo se determina según

un valor anual igual al 0,5% sobre el VNR de la Empresa Modelo, con un tope
de 8.000 UTM/año.
Contribuciones de Bienes Raíces
Las contribuciones se calcularon sobre la base de una tasa de 1,226% sobre el

valor de la tasación fiscal de los inmuebles de la Empresa Modelo.
Seguros sobre Activos
El costo de la prima de la Empresa Modelo se ha calculado históricamente sobre

la base de una tasa de entre un 1,20 o/oo y un 2,00 o/oo del VNR (pudiendo
ser incluso superior en algunos casos). Por su parte, en el último estudio
tarifario de Transmisión Troncal, el Panel de Expertos validó una tasa de 1,75
o/oo para las instalaciones físicas de la empresa, excluyendo terrenos, líneas,
servidumbres, intangibles y capital de explotación. Para fines de este estudio
se ha considerado la cota inferior observada, de 1,20 o/oo (0,12%). Este
seguro cubre exclusivamente instalaciones inmuebles propias de la Empresa
Modelo (edificios), puesto que las instalaciones de distribución no incluyen
subestaciones de poder.
Otros Seguros
Otros seguros que la EM debe utilizar son los de responsabilidad civil y de

terrorismo. Los antecedentes utilizados para estimar los costos por concepto
de estos seguros se han determinado a partir del último estudio tarifario de
Transmisión Troncal del año 2010 en donde el Panel de Expertos validó las
siguientes tasas (las cuales se aplican al VNR Total):
Prima Pólizas de responsabilidad civil: 0,0031%

Prima Póliza de Terrorismo: 0,0037%
70
Medición de la Calidad de Servicio Comercial
Se contempla bajo este ítem la contratación anual de una encuesta telefónica,

cuya valorización se determinó a partir de información solicitada a una empresa
especialista del rubro.
Campañas Educativas Dirigidas al Público
El gasto en campañas corresponde generalmente a campañas educativas

destinadas a motivar un uso eficiente de la energía y a la prevención de riesgos,
entre otras.
El modelamiento considera un 0,17% de los ingresos teóricos por distribución

de la empresa, valor que se observa en empresas utilities que se caracterizan
por un reducido gasto por este concepto respecto a otras empresas en
mercados competitivos.
Resultados Otros Costos
El cuadro siguiente permite apreciar los costos resultantes para las partidas
descritas en el presente punto:
Cuadro 4-11: Otros Gastos de Explotación – ATD5

Item Unidad Valor
Dietas del Directorio M$/año 155.151
Aporte Panel de Expertos M$/año 5.554
Auditorías Financieras M$/año 33.247
Diseño Memoria Anual M$/año 878
Estudios y Asesorías Regulación M$/año 51.239
Patentes Municipales M$/año 345.584
Contribuciones BBRR M$/año 6.891
Seguros M$/año 15.686
Encuesta Calidad de Servicio M$/año 6.403
Campañas Educativas M$/año 87.444
4.8 Plan De Mediciones De Calidad De Suministro
En el punto 3 del Anexo N°3 de las Bases Técnicas del estudio se señala que
se debe considerar con cargo a los costos de la empresa modelo un plan anual
de mediciones de la calidad de suministro de acuerdo a la modalidad establecida
71
en el artículo 227° del DS N° 327. Este plan anual deberá contener a lo menos
un plan de mediciones en puntos específicos de la red, la estratificación de la
red sobre la base de criterios estadísticos, la rotación de equipos y
transductores en las instalaciones que la empresa estime pertinente.
Se ha realizado un diseño de mediciones que considera:
a) Equipos de medida permanentes en todas las cabeceras de los

alimentadores, medidor Schneider Electric ION 8650 o similar. Instalado
en Gabinete en el perímetro de la Subestación de potencia.
b) El plan de mediciones móvil en puntos de la red, mediante muestras
aleatorias, se ejecuta en cuatro etapas anuales. Esta fase del plan, se
desarrolla mediante contratistas.
En el Anexo 4-6 de este estudio se presenta un detalle del plan establecido en

conjunto con los costos resultantes.
Cuadro 4-12: Resultados Valorización Plan de Mediciones – ATD5

Item Unidad Valor
Inversiones Plan de Mediciones M$ 1.861.132
Costo Anual Plan de Mediciones M$/año 177.818
4.9 Resumen de costos de Operación Mantenimiento, Administración y

Bienes Muebles Inmuebles
A continuación se presenta un resumen de los resultados obtenidos y su

comparación con los costos correspondientes fijados por SEC:
Cuadro 4-13: Resumen y Comparación Costos Fijados SEC – ATD5

Item Unidad Valor EM Valor SEC % Var
COYM AT M$/año 9.509.300 5.798.887 64,0%
COYM BT M$/año 5.037.934 4.747.058 6,1%
Clientes M$/año 2.846.467 4.234.156 -32,8%
Total M$/año 17.393.701 14.780.101 17,7%
72
5. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN
5.1 Costo Fijo por Cliente
De acuerdo con el punto 6.2 de las bases, los costos de atención a clientes
para el horizonte de tarificación (2017-2020), corresponden a costos
relacionados con actividades de lectura de medidores, facturación, cobranza y
otros costos varios de atención a clientes. Las instalaciones muebles e
inmuebles asignadas al área típica, no formarán parte del costo de atención de
clientes por cuanto en éste sólo corresponde incluir gastos, debiendo asignarse
las inversiones al costo por unidad de potencia suministrada
En el caso de los costos de lectura de medidores se han incluido los costos de

contratos de lectura de demanda normal y de lectura demanda. En el caso de
los costos de facturación y cobranza se han incluido los costos de reparto de
boletas, reparto de facturas, insumos de boletas, recaudación interna y externa.
Finalmente para los costos varios de clientes se consideró una proporción de
costos de remuneraciones en atención comercial más los costos de atención
comercial externalizados.
Los costos de explotación de atención a clientes totales para el horizonte de

tarificación, y de acuerdo con el punto 6.2 de las bases se muestran a
continuación:
Cuadro 5-1: Costos de Explotación de Atención a Clientes (M$)

C osto 2014 2017 2018 2019 2020
C EXAV 801.311 829.491 837.518 845.182 852.236
C EXLM 866.912 905.976 917.155 927.846 937.709
C EXFC 1.178.244 1.229.253 1.243.811 1.257.718 1.270.532
En donde,
CEXAV: Costos varios de atención a clientes que no sean costos de lectura

de medidores ni de facturación y cobranza.
CEXLM: Costo de lectura de medidores.
CEXFC: Costo de facturación y cobranza.
A su vez los costos de lectura de medidores se han separado en costos por tipo
de lectura, como se muestra a continuación:
73
Cuadro 5-2: Costos de Lectura de Medidores (M$)

C osto 2014 2017 2018 2019 2020
C EXM E 857.065 895.690 906.734 917.293 927.029
C EXM D 2.583 2.697 2.731 2.764 2.796
C EXM H 7.264 7.590 7.690 7.789 7.884
En donde,
CEXME: Costo de lectura de medidor simple de energía.

CEXMD: Costo de lectura de medidor de energía y demanda máxima.
CEXMH: Costo de lectura de medidor de energía y demanda horaria.
Considerando el número de clientes totales desglosados por tipo de medidor,

como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 5-3: Número de Clientes por Tipo de Lectura

N° C lientes 2014 2017 2018 2019 2020
NC M E 320.009 341.985 348.252 354.238 359.749
NC M D 862 918 935 951 966
NC M H 2.157 2.295 2.336 2.377 2.415
NC 323.028 345.198 351.523 357.565 363.130
En donde,
NCME : Clientes con medidor simple de energía

NCMD : Clientes con medidor de energía y demanda máxima
NCMH : Clientes con medidor de energía y demanda horaria
NC : Clientes Totales
Se obtienen para el cálculo de los costos fijos, los costos medios que se
muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 5-4: Costos Medios por Tipo de Cliente para Cálculo de Costos Fijos ($/cliente-año)
C osto
($/cliente- 2014 2017 2018 2019 2020
año)
kav 2.481 2.403 2.383 2.364 2.347
ke 2.678 2.619 2.604 2.589 2.577
kd 2.997 2.937 2.922 2.907 2.894
kh 3.368 3.307 3.292 3.277 3.264
kfc 3.647 3.561 3.538 3.517 3.499
74
En donde,
kav : Costos medios varios de atención a clientes

ke : Costo medio de lectura de medidor simple de energía.
Kd : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda máxima.
kh : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda horaria.
Kfc : Costo medio de facturación y cobranza.
De esta forma y de acuerdo con lo dispuesto en el punto 7.1.1 de las bases se

obtienen finalmente los siguientes costos fijos:
Cuadro 5-5: Costos Fijos por Tipo de Lectura a Clientes ($/cliente-año)

C osto
($/cliente- 2014 2017 2018 2019 2020
año)
C FE 8.806 8.583 8.525 8.471 8.423
C FD 9.125 8.901 8.842 8.788 8.740
C FH 9.496 9.271 9.213 9.158 9.110
En donde,
CFE : Costo fijo medidor simple de energía.

CFD : Costos fijo medidor de energía y demanda máxima.
CFH : Costo fijo medidor de energía y demanda horaria.
5.2 Pérdidas Medias de Potencia
Cuadro 5-6: Resultados del Balance de Potencia y Energía

Resultado 2014 2017 2018 2019 2020
kW AT 181.247 208.199 220.167 232.760 245.986
kW BT 104.096 119.025 124.664 130.482 136.432
kW SD 191.113 220.489 233.765 247.772 262.618
PM PBD 1,0575 1,0576 1,0577 1,0579 1,0581
PM PBG 1,0592 1,0582 1,0579 1,0577 1,0575
PM EB 1,0703 1,0690 1,0686 1,0684 1,0682
PM PAD 1,0544 1,0590 1,0618 1,0645 1,0676
PM PAG 1,0411 1,0438 1,0456 1,0473 1,0494
PM EA 1,0484 1,0515 1,0535 1,0555 1,0578
5.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia
De acuerdo con el punto 6.4 de las bases los costos de las instalaciones bienes
muebles e inmuebles se han separado en alta y baja tensión de acuerdo al
75
criterio de prorrata proporcional al VNR de las instalaciones físicas alta y baja

tensión respectivamente. De esta forma se han obtenido los costos de las
instalaciones bienes muebles e inmuebles como se indican en el siguiente
cuadro:
Cuadro 5-7: Costos de las Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles (M$)

C osto 2014 2017 2018 2019 2020
C IM IAT 9.197.831 9.178.815 9.176.509 9.170.216 9.165.565
C IM IBT 4.942.684 4.961.700 4.964.005 4.970.298 4.974.949
C IM I 14.140.515 14.140.515 14.140.515 14.140.515 14.140.515
En donde,
CIMIAT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles AT.

CIMIBT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles BT.
CIMI : Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles total.
Los costos de las instalaciones de alta y baja tensión se muestran en el

siguiente cuadro:
Cuadro 5-8: Costos de las Instalaciones de Distribución (M$)

C osto 2014 2017 2018 2019 2020
C INSTAT 137.003.435 137.311.438 137.357.966 137.514.553 137.551.211
C INSTBT 73.622.210 74.225.068 74.303.382 74.533.498 74.661.000
C INST 210.625.646 211.536.506 211.661.348 212.048.051 212.212.211
En donde,
CINSTAT: Costos de las instalaciones de distribución AT

CINSTBT: Costos de las instalaciones de distribución BT
CINST: Costos de las instalaciones de distribución total
A partir de los costos de las instalaciones de distribución, de los bienes muebles

e inmuebles y de las demandas máximas integradas kWAT, kWABT y kWSD,
se calcularon de acuerdo al punto 6.4 de las bases los siguientes costos medios:
Cuadro 5-9: Costos Medios de las Instalaciones ($/kW)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
kiat 806.641 703.607 665.562 630.198 596.443
kiabt 754.738 665.294 635.847 609.308 583.706
kisd 1.176.090 1.023.529 965.936 912.891 861.909
76
En donde,
kiat: Costos medios de las instalaciones AT

kibt: Costos medios de las instalaciones BT
kisd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución
Asimismo y considerando las vidas útiles de cada uno de los elementos que
componen las instalaciones conforme lo señalado en el punto 6.4 de las bases,
se calcularon los costos medios anualizados que se señalan a continuación:
Cuadro 5-10: Costos Medios Anualizados de las Instalaciones ($/kW/año)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
a_kiat 94.281 82.221 77.773 73.635 69.688
a_kiabt 86.244 76.008 72.642 69.604 66.677
a_kisd 136.389 118.670 111.988 105.828 99.914
De acuerdo con el punto 6.5 de las bases se han calculado los costos de
mantención y operación separados por alta y baja tensión. Respecto de los
costos relacionados con la actividad 71 GC, gestión comercial de la compra de
energía y potencia, se han separado en alta y baja tensión de acuerdo con la
distribución de energía vendida en alta y baja tensión respectivamente. En el
siguiente cuadro se indican los costos de operación y mantención resultantes:
Cuadro 5-11: Costos de Operación y Mantención (M$)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
C OYM AT 9.538.943 9.581.587 9.594.493 9.606.537 9.616.505
C OYM BT 5.075.529 5.161.038 5.182.589 5.207.494 5.228.458
Total 14.614.472 14.742.626 14.777.081 14.814.031 14.844.963
En donde,
COYMAT: Costos de operación y mantención AT.

COYMBT: Costos de operación y mantención BT.
COYM: Costos de operación y mantención total.
A partir de los costos de operación y mantención de las demandas máximas

integradas kWAT, kWABT y kWSD, se calcularon de acuerdo al punto 6.5 de
las bases los siguientes costos medios:
77
Cuadro 5-12: Costos Medios de Operación y Mantención ($/kW/año)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
koymat 52.630 46.021 43.578 41.272 39.094
koymbt 48.758 43.361 41.572 39.910 38.323
koymsd 76.470 66.863 63.213 59.789 56.527
En donde,
koymat: Costos medios de operación y mantención AT.

koymbt: Costos medios de operación y mantención BT.
koymsd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución.
5.4 Bienes Intangibles y Capital de Explotación
5.4.1 Bienes Intangibles
De acuerdo a lo señalado en las Bases, los bienes intangibles no podrán ser

superiores al dos por ciento del costo por renovación de obras de las
instalaciones de la empresa modelo. Los resultados se muestran en el siguiente
cuadro:
Cuadro 5.13: Bienes Intangibles (M$)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
BI 1.609.281 1.615.802 1.616.696 1.619.465 1.620.640
El detalle del cálculo de los bienes intangibles se encuentra en el Anexo 5-1.
5.4.2 Capital de Explotación
De acuerdo a lo señalado en las Bases, el capital de explotación será

considerado igual a un doceavo de las entradas de explotación de la empresa
modelo para cada año del horizonte tarifario.
De acuerdo con lo señalado por la Autoridad, las entradas de explotación sólo

deben considerar aquellas provenientes de la actividad de distribución,
excluyendo ingresos debido a servicios asociados. Para efecto de lo anterior,
se ha considerado como entradas de explotación los ingresos provenientes de
compras de energía y potencia, más los de distribución obtenidos en este
estudio.
Para efectos de las compras de energía y potencia se consideró los valores

fijados por la SEC en el año base y proyectados según las ventas de energía de
78
la empresa modelo. Los ingresos por distribución se han determinado en función

de los costos de inversión y gastos modelados en el presente estudio. Los
resultados se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 5.14: Capital de Explotación (M$)

C ostos 2014 2017 2018 2019 2020
CE 8.743.650 9.565.889 9.930.344 10.316.297 10.719.460
5.5 Valores Agregados Resultantes
Para efectos de la determinación de los valores agregados, se han asignado los

costos de bienes intangibles y capital de explotación en alta y baja tensión, de
acuerdo con la proporción del VNR de las instalaciones respectivas. El cálculo
de los valores agregados de distribución se ha efectuado según lo señalado en
el punto 7.1.3 de las bases. Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 5.15: Valores Agregados de Distribución ($/kW/año)

Valores 2014 2017 2018 2019 2020
VADAT 151.253 132.317 125.329 118.793 112.581
VADBT 138.975 123.135 117.929 113.187 108.635
VADSD 219.142 191.413 180.929 171.202 161.888
En donde,
VADAT: Valor agregado por costos de distribución de AT

VADBT: Valor agregado por costos de distribución de BT
VADSD: Valor agregado por costos de distribución equivalente del sistema de
distribución
En resumen, el resultado final de las componentes del valor agregado de

distribución es el que se muestra en el cuadro siguiente:
79
Cuadro 5.16: Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución

Resumen 2014 2017 2018 2019 2020
C osto Fijo $/cliente/año
C FE 8.806,38 8.583,04 8.524,56 8.470,65 8.422,63
C FD 9.124,85 8.901,03 8.842,42 8.788,38 8.740,23
C FH 9.495,63 9.271,38 9.212,60 9.158,40 9.110,09
Valores Agregados por C ostos de Distribución
Valores $/kW /año
VADAT 151.253,02 132.316,62 125.328,90 118.792,70 112.581,01
VADBT 138.974,84 123.135,21 117.929,00 113.186,70 108.634,95
VADSD 219.141,64 191.412,62 180.928,63 171.201,93 161.887,92
Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía
PM PAG 1,0411 1,0438 1,0456 1,0473 1,0494
PM PAD 1,0544 1,0590 1,0618 1,0645 1,0676
PM EA 1,0484 1,0515 1,0535 1,0555 1,0578
PM PBG 1,0592 1,0582 1,0579 1,0577 1,0575
PM PBD 1,0575 1,0576 1,0577 1,0579 1,0581
PM EB 1,0703 1,0690 1,0686 1,0684 1,0682
80
6. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS
Según lo dispuesto en el punto 7.2 de las bases, se han separado los costos
de las componentes de los valores agregados de acuerdo con su relación a
diferentes índices de variación de precios de mercado.
En general se propone utilizar los siguientes índices:
IPC : Índice de Precios al Consumidor para el caso de remuneraciones

y otros costos nacionales.
IPP : Índice de Precios al Productor de Industrias, para el caso de
elementos de materiales u otros de producción nacional.
IPAl : Índice del Precio del Aluminio para el caso de elementos
relacionados al aluminio.
IPCU : Índice del precio del Cobre para el caso de elementos
relacionados al cobre.
PPI : Producer Price Index de Estados Unidos para el caso de
elementos importados.
Adicionalmente, para los tres últimos índices se propone ponderarlos por el tipo
de cambio a dólar más la tasa arancelaria, es decir, D=Tc*(1+Ta). La fórmula
específica propuesta es la siguiente:
𝐼𝑃𝐶𝑡 𝐼𝑃𝑃𝑡 𝐼𝑃𝐴𝑙𝑡 𝐼𝑃𝐶𝑢𝑡 𝑃𝑃𝐼𝑡 𝐷𝑡

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑡 = 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒0 ∗ (𝛼 +𝛽 + (𝛾 +𝛿 +𝜀 )× )
𝐼𝑃𝐶0 𝐼𝑃𝑃0 𝐼𝑃𝐴𝑙0 𝐼𝑃𝐶𝑢0 𝑃𝑃𝐼0 𝐷0
Los valores de los índices en el momento base (0) son los vigentes al
31.12.2014. Los parámetros y son los ponderadores respetivos del
IPC, IPP, IPAL, IPCU y PPI respectivamente.
Para el caso de las componentes asociadas al VADAT y VADBT, los parámetros

y de la fórmula pueden ser descompuestos a su vez en la parte
correspondiente tanto a inversiones como a gastos.
Para ello se consideró para cada partida de costos, el siguiente índice asociado:
81
Cuadro 6-1: Asignación de Costos a Índices de Mercado

Costo Indice
Cámaras IPP
Conductores Aluminio IPAL
Conductores Cobre IPCU
Canalizaciones IPP
Estructuras Portantes PPI
Estructuras Subestaciones PPI
Bóvedas Y Obras Civiles IPP
Estructuras Equipos PPI
Estructuras Varios PPI
Bajadas IPP
Toma Tierra IPP
Postes IPP
Equipos Eléctricos PPI
Transformadores De
PPI
Distribución
Tirantes IPP
Terrenos IPC
Edificios IPC
Equipos y Vehículos de
PPI
Transporte y Carga
Equipos de Bodega y
PPI
Maestranza
Equipos de Laboratorio PPI
Equipos de Comunicación PPI

Equipos de Oficina IPC
Equipos de Computación PPI
Licencias y Software PPI
Otros Equipos USD
Remuneraciones IPC
El resultado de dicha indexación se muestra en el cuadro siguiente:

82
Cuadro 6.2: Composición de las Componentes de Valor Agregado para Indexación

C omponente IPC IPP IPAL IPC U PPI
VADAT
Inversión 0,008 0,244 0,169 0,014 0,217
Gasto 0,178 0,092 - - 0,078
VADBT
Inversión 0,008 0,282 0,090 0,010 0,259
Gasto 0,197 0,092 - - 0,062
C FE 0,629 0,371 - - -
C FD 0,642 0,358 - - -
C FH 0,656 0,344 - - -
83
7. COSTOS COMPARTIDOS CON SSAA
Las Bases técnicas establecen que el Consultor “deberá identificar qué recursos
de los que dispone la empresa modelo para prestar el servicio de distribución
pueden ser compartidos para la prestación de los Servicios Asociados”.
Al respecto, de acuerdo con criterios indicados para estos efectos por la

Contraparte Técnica del Estudio, el dimensionamiento de la Empresa Modelo
considera exclusivamente la prestación del servicio de Distribución, sin
considerar potenciales comparticiones de recursos indivisibles, tales como
cargos ejecutivos de la EM (Gerente General, por ejemplo), entre otros. Es decir,
no se contemplan holguras por este concepto.
Por su parte, y también de acuerdo con criterios indicados por la Contraparte

Técnica, la modelación de los recursos tercerizados de la Empresa Modelo se
realice “sin redondeos”, es decir, valorizando las actividades correspondientes
a costo directo (horas-hombre, horas-vehículo, entre otras). Por su parte, los
gastos generales y utilidades (entre otros costos indirectos) asociados al uso
de recursos tercerizados se modelan mediante un recargo por sobre el costo
directo, por lo que tampoco se consideran holguras.
Los demás recursos de la Empresa Modelo (bienes muebles e inmuebles, gastos

asociados, TI, entre otros) son dimensionados sobre la base de la organización,
por lo cual no se consideran tampoco holguras ni costos compartidos.
Bajo los anteriores criterios, se concluye que no existen en la Empresa Modelo

de Distribución recursos susceptibles de ser compartidos para la prestación de
los Servicios Asociados, debiendo valorizarse éstos de forma complementaria
a aquellos determinados para el servicio de Distribución.
Villavicencio 361, Of. 105, Santiago, Chile. fono: 2369 1900, correo-e: inecon@inecon.cl

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“Estudio del Cálculo de Componentes del Valor

Agregado de Distribución Cuadrienio Noviembre

Informe Final Estudio VAD

Chile, Septiembre 2016

1. RESUMEN Y RESULTADOS ........................................................................... 1

Este informe corresponde al Informe Final del Área Típica de Distribución 5

1.2 Síntesis del Trabajo

El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Bases para el “Estudio

Finalmente en base a los costos unitarios de bienes, personal y servicios se

infraestructura y de costos que se determinaron como necesarias para el

1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas)

En el cuadro siguiente se presenta el resultado del cálculo de valores agregados

Cuadro 1-1: Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución

2. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE DEMANDA

En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda que servirá

2.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases

 Se determinará una proyección de demanda de energía y potencia para

 A partir de esta proyección, se determinará la cantidad de clientes y

 En el caso de los retiros en AT, en cada zona de facturación, la demanda

 Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las

Adicionalmente el punto 5.1 señala lo siguiente:

 “…el Consultor deberá analizar los antecedentes de la empresa de

entregará para el año base los factores de carga mensuales en cada

Para ello se ha considerado la siguiente información base y metodología para

2.2 Datos Históricos Base Disponibles

2.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda

Considerando la información existente, se procedió con una metodología que

Lo anterior se encuentra de acuerdo con el esquema que se indica en la

Figura 2-1: Metodología de Proyección de Demanda

Tasas de Crecimiento Comportamiento de Crecimiento

Proyección Comunal y Global

Proyección a Nivel de Sub Zonas

Las etapas consideradas en el esquema anterior se explican en los siguientes

2.4 Proyección Comunal y Global

Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se detallan

a) Se efectuó un análisis histórico de demanda de clientes a nivel de la

b) Para el caso de la energía se consideró como representativa una la tasa

a lo señalado en el punto 2.6 de este informe. La tasa global resulta en

c) Las proyecciones de clientes y energía total se muestran en las siguientes

Figura 2-2: Clientes Históricos hasta el 2014 y Proyección al 2029

d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las tasas

15 años. La proyección resultante se ajustó a fin de que coincidiera con

Los resultados de la proyección comunal se adjuntan en Anexo 2-1 del presente

2.5 Proyección en Subzonas

Para efectos de obtener una demanda con un nivel de desagregación mayor se

Esta sectorización al interior de cada zona permitiría localizar con mayor

La definición de subzonas que crecerán tanto a tasas vegetativas, densificables

En particular la metodología seguida se detalla a continuación:

a) A fin de obtener la demanda del año base a nivel de cuadrículas se

b) Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada

c) Para estas cuadrículas se proyectó una tasa de densificación en el

período que va entre 10 y 15 años en zonas históricas de alto dinamismo

d) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar

e) En forma adicional se efectuó un estudio detallado de los Planes

f) Con ello se localizó en cada ciudad:

sujeto -para urbanizar- a ciertas condiciones de superficie mínima y

h) En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión

En las siguientes figuras se indican las cuadriculas de expansión y el nivel

Figura 2-4: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 1/2

Figura 2-5: Cuadrículas de Expansión y Nivel de Densificación de la Empresa Modelo 2/2

Figura 2-6: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 1/2

Figura 2-7: Energía por Cuadricula de la Empresa Modelo 2/2

i) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera