TEMA VI.

- DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

Test de Evaluación General de Satisfacción Personal.

Este Test pretende ser solamente una guía general para reflexionar sobre el nivel de
satisfacción personal en diversas áreas de la vida cotidiana, con la finalidad de
hacernos conscientes de aspectos en los que podríamos trabajar para crear cambios
positivos y nuevos hábitos que eleven nuestro nivel de satisfacción general.
 
No hay respuestas correctas ni erradas, se trata simplemente de reflexionar sobre
nuestros sentimientos en distintos ámbitos.
 
 
1. Normalmente siento que mi vida está plenamente equilibrada.
a)  Si. Por norma general suele ser así.
b)  Solamente a veces.
c) No. Normalmente no es así
 
2. Suelo ser una persona predispuesta a los cambios.
a) Si. Por norma general suele ser así.
b) Solamente a veces, dependiendo de la situación.
c) No. Normalmente no es así, me cuestan los cambios.
 
3. Me considero una persona organizada.
a) Si. Por norma general, considero que me organizo bien.
b) Solamente a veces.
c) No. Normalmente no es así, soy más bien desorganizado/a.
 
4. Habitualmente tengo éxito en lo que me propongo y alcanzo mis metas.
a) Si. Por norma general suele ser así.
b) Solamente a veces, no tanto como me gustaría.
c) No. Normalmente no es así
 
5. Tengo buenos amigos.
a) Si. Estoy satisfecho con la cantidad y calidad de mis amistades.
b) La verdad es que me gustaría tener más amigos, y/o mejores relaciones de
amistad.
c) No. Más bien me siento aislado.
 
6. Tengo un peso corporal adecuado y en la proporción correcta.
a) Si. Mi peso es equilibrado normalmente.
b) No siempre. Suelo fluctuar habitualmente en mi peso.
c) No. Mi peso suele estar por encima o por debajo de lo adecuado para mi altura
y talla.
 
7. Muchas veces me siento inseguro/a.
a) No. Normalmente no es así.
b) A veces, en determinadas situaciones.
c) Si. Habitualmente hay muchas situaciones en que me siento inseguro.
   
8. Tengo el dinero que necesito para vivir.
a) Si. Normalmente llego bien a fin de mes.
b) No siempre, a veces me cuesta gestionar el dinero.
c) No. La verdad es que nunca me llega el dinero.
 
9. Suelo sentir que me falta tiempo para hacer las cosas que tengo que hacer.
a) No. No suelo tener esa sensación.
b) No siempre, aunque en determinadas temporadas si.
c) Si. Muchas veces siento que me falta tiempo.
 
10. La gente que me rodea suele ser hostil y antipática.
a) Todo lo contrario, suelo rodearme de gente simpática y amable.
b) Solamente en determinadas circunstancias.
c) Es verdad, estoy rodeado de gente hostil habitualmente.
 
11. No me siento tan querido como me gustaría por mi pareja/ familia/ amigos.
a)  Al contrario, normalmente me siento querido y valorado.
b) Tengo la sensación a veces de que no me valoran lo suficiente. 
c) Es verdad. Normalmente me siento menos querido y valorado de lo que me
gustaría.
 
12. Muchas veces siento que pierdo el control de mi vida.
a) No, nunca tengo esa sensación
b) No siempre, aunque me pasa a veces.
c) Es verdad, muchas veces siento que no tengo el control de mi vida.
 
13. Llevo la vida que siempre he querido vivir.
a) Si. Estoy satisfecho con la vida que llevo.
b) En algunos aspectos si, pero en otros no.
c) No. No llevo la vida que me gustaría llevar.
 
14. Creo que se aprovechar las oportunidades que se me presentan.
a) Si, suele ser así.
b) No siempre. He dejado pasar oportunidades de las que me arrepiento.
 c) No. Muchas veces he dejado pasar oportunidades por no verlas a tiempo.
 
15. Normalmente me siento bien y satisfecho conmigo mismo.
a) Si, normalmente me siento bien y en equilibrio.
b) No: Me siento mal con algunos aspectos de mi mismo y eso me preocupa.
c) No: la verdad es que me siento más bien insatisfecho y mal conmigo mismo.
 
16. Me siento bien con mi imagen corporal.
a) Si, normalmente me siento bien con cómo me veo.
b) Me siento mal con algunas partes de mi cuerpo.
c) Al contrario, me veo horrible. 
 
17. Creo que llevo un estilo de vida saludable.
a) Si, creo que llevo un estilo de vida saludable y me cuido.
b) No siempre, tengo algunos hábitos poco saludables.
c) No: la verdad es que mi estilo de vida no es muy saludable que digamos. 
 
18. En general podría decirse que soy feliz.
a) Si, a nivel general podía decirse que soy feliz. 
b) La verdad es que no tanto cómo me gustaría.
c) No. Me siento más bien desdichado normalmente.
 
 
Calificación:
 Suma 10 puntos por cada respuesta "a"
 Suma  5 puntos por cada respuesta "b"
 Suma  0 puntos por cada respuesta "c"

Resultados:
Como habrás podido intuir, a mayor puntuación mayor nivel de satisfacción general en
todos los aspectos de tu vida:
 
De 140 a 180 puntos:
Eres una persona equilibrada y en general sabes afrontar bien los problemas que se te
presentan y disfrutar de la vida. Enhorabuena!

De 80 a 140 Puntos:
Hay áreas de tu vida en las que debes trabajar para obtener un mayor nivel de
satisfacción personal, de equilibrio, y de bienestar. Fíjate en aquellas preguntas en que
hayas escogido las opciones "b" y "c"

Menos de 80 puntos:
Hay problemas y preocupaciones en tu vida que realmente te urge resolver para poder
sentirte en equilibrio, satisfecho y disfrutar de la vida. Ánimo y a por ello.
TEMA VII. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

Satisfacción personal, laboral. ¿Qué es? Principales determinantes.

Se puede entender la Satisfacción como una valoración cognitiva personal que realiza
una persona de la vida y de los dominios de la misma, atendiendo a la calidad de su
vida, a las expectativas y aspiraciones, a los objetivos conseguidos, basada en los
propios criterios de la persona y que se realiza de forma favorable.

La Satisfacción se ve influenciada por múltiples variables, tanto de índole social y

cultural, señalando entre las más relevantes el nivel socioeconómico y el nivel cultural
de las personas, como por variables de tipo personal, entre las que cabe citar como
una de las más importantes la edad, además de otras como el sexo, e incluso las
mismas características y rasgos de personalidad, que pueden condicionar la
valoración de la vida o de un aspecto de la misma como más o menos satisfactorio.

Diferentes investigaciones apuntan los siguientes dominios como satisfactores

personales:

 La familia,
 el matrimonio,
 la amistad,
 el tiempo libre,
 el trabajo,
 la salud y
 el bienestar económico o ingresos

La satisfacción laboral, según manifiestan la mayor parte de los investigadores del

comportamiento organizacional, es una actitud y ésta refleja el sentimiento de las
personas respecto a algo. Por tal razón se acepta que la satisfacción laboral es la
actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la persona está muy satisfecha,
en términos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa.

La importancia de la satisfacción laboral es obvia, según plantea Robbins, ya que:

 Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con

más frecuencia y suelen renunciar más.
 Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven más años.
 La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

Satisfacción, insatisfacción y resultados (a desarrollar)

Compromiso institucional y con el trabajo mismo (a desarrollar)

TEMA VI.- CALIDAD EN LA VIDA LABORAL:

Necesidad de reconocimiento.
Cada día miles de personas se esfuerzan en su trabajo para alcanzar el éxito y
esperan que su labor sea apreciada y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una
cuestión de necesidades básicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos
necesitamos, lo cual se revela en la cita de la Madre Teresa de Calcuta:“ a menudo
las personas necesitan del aprecio más que del pan”. Todo gerente tiene la
responsabilidad de atender esta importante expectativa humana, el valorar y reconocer
los buenos desempeños y los aportes de sus colaboradores en la Organización.

En general, lamentablemente los gerentes suelen ser para los trabajadores una

fuente de castigo más que de recompensas, ya que no se esfuerzan sistemática y
planificadamente en reconocer y recompensar la iniciativa o la tarea bien realizada de
sus colaboradores. La falta de reconocimiento trae un conjunto de consecuencias
negativas que afectan la gestión del negocio, entre las cuales cabe citar:

 Disminución de la productividad y de la calidad del trabajo.

 Dificultades para atraer y retener el talento.
 Incremento de los costes laborales.
 Imposibilidad de establecer un compromiso humano y profesional del personal.
 Genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación.
 Disminución del entusiasmo colaborador, llevándole a asumir actitudes
defensivas, cometer errores, desconfiar, volverse escéptico y tenga la convicción
que es inútil esforzarse porque nadie lo notará.

Desafortunadamente, numerosas empresas no consideran el reconocimiento como

una práctica medular de la gestión, lo cual coexiste con la creencia errónea que el
salario es el único reconocimiento que necesita el personal y la resistencia de los
gerentes a reconocer los aportes e iniciativas de los trabajadores, ya que están muy
ocupados en su propio trabajo.

Según Luís Parra Osorio existen al menos 7 razones para reconocer el trabajo de un
colaborador:

1. Porque es un DEBER dar el reconocimiento a quien se lo merece.

2. Porque el esfuerzo de un TRABAJADOR suma y enriquece el esfuerzo
colectivo.
3. Porque el DESEMPEÑO LABORAL es inspirado, y el mejor pago es exaltar a
quien lo cumple.
4. Porque los TRABAJADORES, como cualquier ser humano, necesitan
reconocimiento.
5. Porque se hace justicia con un TRABAJADOR al exaltar su aporte
públicamente.
6. Porque al exaltar al TRABAJADOR le propicia a su vez mayor reconocimiento
del EQUIPO, y éste le colaborará cuando acuda en su búsqueda.
7. Porque la GERENCIA debe ser un camino sembrado de estrellas de
reconocimiento al servicio desinteresado.

Si una Empresa o Institución desean destacar y triunfar en el cada vez más

competitivo mercado, es indispensable que expanda el potencial y talento de sus
empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, público y
frecuente reconocimiento, alabando no sólo el trabajo realizado y los resultados, sino
valorando a la persona por su voluntad, su participación y su implicación en la
Organización.
La gente que se siente apreciada desarrolla una actitud positiva y una alta autoestima,
aumentando la confianza en sí mismos y la habilidad por contribuir y colaborar,
llevándoles a convertirse en mejores trabajadores.

El reconocimiento y la valoración del personal por sus aportes e iniciativas generan

excelentes beneficios tanto para el trabajador como para la Empresa o Institución:

 Amplía los niveles de satisfacción y retención

 Mejora la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a
un bajo coste.
 Manifiesta la Excelencia Humana de valorar al otro y hacerlo sentir bien.
 Es motivante para los demás compañeros, especialmente para los más
nuevos, quienes verán que el éxito no pasa desapercibido.
 Tiene el efecto de retroalimentar a toda la organización, produciendo el efecto
de bola de nieve: crecerá escalonadamente.
 El ambiente de la empresa donde hay reconocimiento apropiado y oportuno: es
más agradable y más constructivo.

Estimado gerente ahora que conoce la fuerza que tiene el estímulo para reanimar y
aumentar el compromiso de sus colaboradores, evalué el trato y la consideración que
les dispensa y asuma sin mayor dilación el desafío del Reconocimiento, para
generar un ambiente donde el personal pueda desplegar al máximo su potencial, para
que pueda dar lo mejor de sí mismo y esté comprometido para crear, innovar y mejorar
los resultados del equipo.

“Gracias al reconocimiento sus empleados reflejarán su marca, visión, valores y

estrategia cada día y en cada ocasión, lo vivirán y lo transmitirán a través de su
comportamiento”; después de todo Albert Einstein advertía “Cuando una persona está
lo suficientemente motivada, la disciplina se cuida por sí sola”.

Refuerzo positivo.

BURRHUS FREDERIC SKINNER 

Psicólogo estadounidense, nació el 20 de Marzo de 1904 en Susquehanna,

Pennsylvania. Cursó estudios en la Universidad de Harvard.

B.F. Skinner desarrolló una técnica interesante, pero controversial, para la motivación.
Este enfoque, conocido como Reforzamiento Positivo, el cual sostiene que los
individuos pueden ser motivados por un diseño adecuado de su ambiente laboral, así
como por el reconocimiento a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño
produce resultados negativos.

Skinner analiza la situación laboral para determinar lo que orilla a los empleados a
actuar de la forma en la que lo hacen, y entonces inician los cambios para eliminar
áreas de conflicto y obstrucciones para el desempeño. Se establecen metas
específicas con la participación y la asistencia de los trabajadores, se aprovecha una
retroalimentación ágil y regular de resultados y progreso relativo al desempeño es
recompensado con reconocimiento y elogio. Incluso cuando el desempeño no sea
suficiente para alcanzar los objetivos, pueden encontrarse maneras de ayudar a la
gente y alabarla por las cosas buenas que realiza. También se ha descubierto que es
útil y motivador dar a la gente información completa sobre los problemas de la
compañía, especialmente sobre aquellos en los que se encuentra involucrado.

Quizá el poder del enfoque de Skinner consiste en ser muy semejante a los requisitos
de la buena administración. Enfatiza la eliminación de obstáculos para el desempeño,
una planeación y organización cuidadosa, el control a través de la retroalimentación y
la expansión de la comunicación.

LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el

comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los
comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto
desempeño y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados,
como el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias.

Definición de Reforzamiento

Ayuda que se presta en ocasión o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que
puede flaquear o amenazar ruina.

Tipos de refuerzos:

EL REFUERZO POSITIVO.

El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con

recompensas o retroalimentación, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo
zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado:
la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa económica. Esta
retroalimentación da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento
reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que
desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en
aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el
comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado.

EL REFUERZO NEGATIVO.

En el refuerzo negativo la persona actúa para detener un estimulo desfavorable, es

decir, el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el
comportamiento no deseado.

La supresión: En la supresión se elimina pasivamente un comportamiento no deseado,

reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se
logra que cesen los comportamientos que se quieran.
El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho
negativo después del comportamiento no deseado. Así, difiere del refuerzo negativo,
en el cual el sujeto actúa para detener o evitar un
Estimulo adverso; el castigo también puede tener consecuencia para los
observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede
reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.

PROGRAMAS DE REFUERZO.

El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente el impacto que

estos tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos; el primero es la
oportunidad del refuerzo en relación con el comportamiento que se refuerza; el
segundo es la frecuencia del refuerzo. Los refuerzos administrados de acuerdo a un
programa de intervalos se asocian con el transcurso de una cantidad limitada de
tiempo. Los recursos administrados con base en un programa de porcentajes se
asocian con el cumplimiento de una serie determinada de comportamiento. El hecho
de recibir cierto salario por un nivel establecido de producción o ventas, que se
conocen como sistema a destajo o por comisiones, respectivamente, representan,
programas de porcentajes.

PROGRAMAS DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA.

Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones

asociándolos con los niveles desempeño, también pueden ofrecer bonos o pagos
únicos para recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo.

Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compañías que usan la

teoría del refuerzo, podríamos hacer las siguientes preguntas:

 Qué comportamientos se quieren?

 Se pueden observar y medir estos comportamientos?
 Qué refuerza estos comportamientos?
 Cuándo se aplican los refuerzos?
 Cuáles son las consecuencias de estos refuerzos?
 Cómo se puede mejorar el patrón de los refuerzos

EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DEL REFUERZO.

La formulación básica de la teoría del refuerzo es sencilla y clara, ha generado

muchas investigaciones y tiene bastante capacidad explicativa, sin embargo; su
enfoque centrado en el individuo, su restricción a comparar similitudes y algunos
problemas metodológicos podría limitar su utilidad.

Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados

aplicando una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo mas común
utilizado es el dinero, aunque parece tener poco impacto en el comportamiento, los
administradores también pueden recurrir a alabanzas para fomentar comportamientos
deseados; aunque se trate de uno de los beneficios mas baratos; no se usan tanto
como podrían. Los administradores pueden rediseñar las tareas como respuesta a un
comportamiento exitoso o no exitoso por parte de un emplead. Los administradores
deben estar seguros de que refuerzan el comportamiento que desean.

VINCULACIÓN DEL MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LA

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.

La teoría del reforzamiento confía en el reforzamiento positivo, el modelado y el

reconocimiento del impacto de diferentes programas del reforzamiento sobre el
comportamiento. El modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a los
administradores un medio poderoso y comprobado de cambiar el comportamiento de
los empleados. Diversas organizaciones han utilizado el modelo del CO para mejorar
la productividad de los empleados y reducir los errores, el ausentismo, los retrasos y el
porcentaje de accidentes

Desarrollo de los empleados.

Un individuo pasa más horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto,
es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este
ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y
sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables.
La satisfacción de nuestras necesidades básicas depende en gran parte, de nuestro
trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero,
pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto
grado de nuestras asociaciones en el trabajo.

Sin embargo, el desarrollo laboral dependerá de la aplicación y efectos de los factores

motivacionales en el trabajo, los cuales se basan en cuatro impulsos a estimular para
el desarrollo del empleado:

1. Motivación para el logro: Es el impulso que tienen algunas personas para

superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con
este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.

2. Motivación por afiliación: Es el impulso por relacionarse con las personasen

un medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y
los motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas
influyen en el comportamiento.

3. Motivación por la competencia: Es el impulso por realizar un trabajo de gran

calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su
trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan
por ser innovadores.

4. Motivación por poder: Es el impulso por influir en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en
las organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez
obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente. El
subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso
auténtico por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus
necesidades personales.

Convertir la meta en un reto, debe ser una tarea conjunta entre jefe y empleado para
asegurar el desarrollo de éste, por lo que un directivo nunca debe establecer una meta
que le haga retroceder o que le impida progresar al subordinado, pues no sentirá
ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tiene oportunidad de alcanzar.

El desempeño y la motivación.

El reconocimiento laboral es una de las fuentes de motivación personal que tiene el

ser humano para sentirse a gusto con su trabajo, además de con su vida. Así pues,
desempeñar nuestra tarea y que superiores y compañeros la reconozcan, hace que
nuestra autoestima se vea reforzada. Todos necesitamos tener una imagen positiva de
nosotros mismos, basada en la aprobación y el reconocimiento por parte de los
demás. Con ella conseguiremos sentimientos de confianza en nosotros mismos, de
dignidad, de fuerza, de competencia y de capacidad.

Ante esa necesidad de sentirnos reconocidos, vamos realizando acciones para que
nuestra labor cada vez se vea mayor, así como nuestra presencia en la empresa. Pero
eso tiene el riesgo de que ante la necesidad de más reconocimiento y autoestima,
vayamos asumiendo tareas que no son de nuestra competencia, que no podemos
asumir, y en algún momento nos veamos desbordados, con el riesgo de no saber
manejar la situación y acabemos provocando el despido. Si no somos capaces de
reforzar nuestra autoestima con el apoyo de los demás no podremos satisfacer esta
necesidad vital y surgirán en nosotros sentimientos de inferioridad, y de fracaso, lo que
provoca la inactividad y el abandono. Es vital también que nuestras relaciones
funcionen para que podamos sentirnos satisfechos de nosotros mismos. 

Investigaciones recientes afirman que las personas con alto concepto de sí mismas y
autoestima sufrirán menos psicopatologías. Aunque con frecuencia autoconcepto y
autoestima se utilizan como sinónimos, se asocia el término autoconcepto a los
aspectos cognitivos del conocimiento de uno mismo, y la denominación de autoestima
para los aspectos evaluativo-afectivos. Encontraron que las mujeres con más
frecuencia pueden sufrir psicopatologías relacionadas directamente con la baja
autoestima y autoconcepto, y entre esas psicopatologías están la somatización,
sensibilidad interpersonal, depresión, ansiedad y cantidad total de síntomas.

Reforzar tu autoestima, no desde la necesidad de sentirte reconocida, sino desde la

creencia que tú eres quién eres, con tus fortalezas y habilidades, es la mejor manera
de desarrollar tu labor profesional y no tener miedo de que se repita lo mismo.

Reconocer tus limitaciones y aprender a poner límites a los demás, y a la vez

demostrando tu potencial puede ser el modo de encontrar tu equilibrio y satisfacción.

TEMA VIII.- MEJORAMIENTO DEL ENTORNO LABORAL:

Seguridad física en el lugar de trabajo.

Frederick Herzberg, sostenía que en la motivación intervenían dos factores:

1) Factores higiénicos: políticas y administración, supervisión, relación con el

supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida
personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad, que tratan de evitar la
insatisfacción laboral;

2) Factores motivadores: logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,

ascenso y crecimiento, que elevan la satisfacción y por ende la productividad.

Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y

abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas
condiciones son administradas y decididas por la empresa o institución, están fuera del
control de los empleados.

Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la

motivación de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue
necesario apelar a premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras
recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin
embargo, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del
personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo.

Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción. En

síntesis, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan
satisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la
motivación. Se convierte en un círculo vicioso interminable. Estaremos de acuerdo en
que casi todo el mundo trabaja por dinero…. Pero, el dinero no es ni un factor de
motivación en el trabajo ni es siempre el motivo de trabajo fundamental también hay
vocación, interés social, independencia, moral, formación, etc.

Además, a la hora de clasificar los factores motivacionales, los directivos deberían

tomar en cuenta los siguientes puntos:
  El dinero es más importante para unas personas que para otras.

 La mayoría de los trabajadores consideran al salario y aún a “los premios o

extras” en efectivo, como un justo (y hasta insuficiente en gran parte de los
casos) pago por la labor realizada. El concepto es “me lo gané en buena ley” y
me merezco más.

 Por medio del salario se puede conseguir que las personas estén motivadas
para asistir al trabajo, pero no será suficiente si se pretende conseguir de ellos
un mayor rendimiento.

 Las recompensas económicas deben estar relacionadas con el rendimiento y

ser muy importantes, para que puedan ser consideradas como verdaderos
factores de motivación.

 El dinero en forma de, por ejemplo, cursos de capacitación y / o mejoramiento

profesional también puede considerarse como un elemento motivador muy
gratificante para los empleados. Sin embargo, no siempre es considerado por
las empresas.

Es evidente que los empresarios siguen aplicando modelos caducos de gestión de

personas, ya que también siguen considerando al factor “remuneración” como el
principal motivador de los empleados. Se llevó a cabo una encuesta realizada entre los
trabajadores de una empresa multinacional para verificar qué es lo que realmente
motivaba a sus trabajadores. Con los resultados, se buscaba descubrir cuáles
aspectos serían percibidos como los más “valiosos” por los empleados, con el fin de
recompensar adecuadamente a quienes lo mereciesen de la forma más equitativa
posible. Se les pidió ponderar, en orden de importancia (para ellos), la siguiente serie
de beneficios que podía brindarles la empresa:

 Encargarle la resolución de un problema difícil.

 Permitirle tener más tiempo libre.
 Ofrecerle un curso de formación de su interés.
 Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
 Asignarle un Plan de Carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
 Un aumento del 20 % de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración
variable por resultados.
 Permitirle trabajar en un proyecto nuevo.
 Un cambio de posición de acuerdo a un programa de rotación por diferentes
puestos.
 Una invitación a formar parte de las reuniones de Gerentes y Directores.
 Ofrecerle ser el “formador” de los nuevos empleados de su área.

Los resultados más resaltantes fueron los siguientes:

 El Beneficio con el mayor número de votos fue “Un Plan de Carrera para seguir
desarrollándose en la empresa”
 El Segundo beneficio más votado: “El programa de rotación por diferentes
áreas de la empresa”.
 El 20% de aumento de sueldo en base a resultados ocupó el 5to lugar. (Contra
todo pronóstico).
Actividades diarias de motivación.

Tener una motivación o interpretar los quehaceres diarios de una forma diferente
puede ayudar a superar el día a día en el trabajo.

El trabajo dignifica a la persona. O al menos, eso dice un refrán. Todos aspiramos a

tener un trabajo digno, que no atente contra los derechos humanos y la integridad de
la persona pero, a veces, esto no sólo depende del tipo de labor en sí, sino de
la motivación y predisposición que la misma persona tenga.

Sentirse satisfecho con el trabajo

Si además de eso, se siente realizado profesionalmente, mejor que mejor. Pero a

veces parece que el sentir esa plenitud y satisfacción es una especie de regalo que
sólo se le concede a los que, desde niños, nacieron con la vocación de artistas, o los
privilegiados que han podido crear su propia empresa, únicamente para disfrutar de lo
que hacen, sin preocuparse de las ganancias.

Muchas personas aseguran que dejarían de trabajar si les tocase la lotería y que se
dedicarían, principalmente, a vivir la vida y viajar.

Sin embargo, pasado ese primer año sabático, con las cuentas corrientes aseguradas
y pagadas las deudas, son muchos los que seguirían sin razones para volver a ocupar
su puesto de trabajo.

Ninguna motivación

Esto indica que, para una gran mayoría, las labores profesionales diarias suponen
simplemente un sustento para sí mismos, para su familia, y una obligación pura y dura

Un estudio de la Facultad de Economía de la Universidad Autónoma de México

demuestra que, en la mayoría de las plantillas de las empresas mexicanas, el 89,2%
de los empleados no se sienten motivados con su trabajo ni sus resultados, y sólo un
7,2% disfruta con lo que hace.

También se ha concluido de dicho estudio que el 70,5% de las empresas mexicanas

no consigue sacar el máximo rendimiento de sus empleados, mientras que sólo el
4,5% de los directivos es capaz de gestionar eficazmente el capital humano.

Trabajar bajo tensión

Además, en más de la mitad de las empresas encuestadas los empleados trabajan

bajo tensión y con temor, lo que, en la mayoría de ocasiones, produce un bloqueo en
el desarrollo de su competividad y productividad.

Ésta es otra de las conclusiones del informe "Top Talento", realizado por el profesor de
esa facultad Roberto Luna, en el que han participado 120 empresas mexicanas y en el
que se ha analizado la forma de gestionar el talento de los empleados y la aplicación
práctica que hacen de ese conocimiento.

Mejorar el ambiente del puesto de trabajo

El informe también señala que para las empresas es fundamental mejorar algunos
aspectos tales como el ambiente y el clima en el puesto de trabajo, que únicamente
desarrollan un 4,5% de las empresas, o el respeto y el valor de su talento, que tan sólo
cumplen el 21,5% de organizaciones.

En este aspecto también es importante tener en cuenta que el 86,5% de las empresas
no tiene programas o herramientas específicas para el desarrollo del talento de sus
profesionales.

Tampoco los departamentos de Recursos Humanos tienen estrategias para atraer

personal con talento, ya que sólo una de cada cuatro realiza entrevistas basándose en
este aspecto.

Sentirse realizado

En función de todo ello e independientemente de la remuneración y las condiciones

económicas que nos ofrezca un trabajo hay otras muchas variables de carácter
psicológico que se deberían tener en cuenta, con el fin de intentar sentirse realizado.

 Si no están cubiertas las necesidades mínimas de alimentación, vivienda y

seguridad física, uno no se plantea alcanzar otras de autorrealización personal
o laboral.

 Si se elige el sector o área profesional en el que va a desempeñar su trabajo es

más probable que se sienta satisfecho. Esto ocurre, con más frecuencia,
cuando además se ha podido estudiar algo deseado con lo que la persona
pueda sentirse activa, útil, que aporta algo específico al engranaje de la
empresa.

 Las profesiones que permiten cierta creatividad e iniciativa en la resolución de

los problemas suelen ser valoradas más positivamente con respecto a aquellas
en las que el trabajo se vuelve automatizado o el trabajador se encarga del
mismo de forma mecánica.

 Se encuentra mayor gratificación cuando el empleado siente que forma parte

de un equipo de trabajo, en el que la contribución de cada uno es esencial, y
hay un intercambio que enriquece su quehacer diario.

 Otro factor positivo es permitir que cada trabajador participe en el objetivo final,
o al menos, entienda que su cometido tiene un sentido global porque se integra
en un proyecto más amplio, que cobra un sentido en la sociedad.

El encargado de hacer controles de calidad a los alimentos, por ejemplo, que realiza
una y otra vez a la misma prueba, puede sentirse más motivado si contempla el
objetivo de salud para la población que persigue, junto a todas las potenciales
enfermedades de las que está protegiendo a los ciudadanos.

Motivaciones diarias

Cuando no se puede cambiar las circunstancias que rodean al trabajo, al menos cabe
intentar transformar la interpretación de las mismas, la actitud o la manera de verlas.

Para tener un buen motivo con el que levantarse por las mañanas sería recomendable
tener en cuenta algunas iniciativas:
  El famoso dilema del vaso medio lleno o medio vacío. Sin dejar de luchar por
superarse profesionalmente y ascender es bueno valorar y concentrarse en lo
que se tiene (medio lleno) como punto de partida, no en lo que hace falta
(medio vacío). Hay que utilizar los recursos con los que se cuenta.

 Todas las ocupaciones tienen su función para la humanidad. Es legítimo que

se trabaje por mantener a la familia y labrar una autonomía, pero es necesario
mirar más allá de uno mismo, ya que todo lo que se hace es el granito de una
montaña universal.

 Aunque las tareas que se hagan sean rígidas y mecánicas, hay que darle un
toque personal y recupera el trato personal.

 Concederse la oportunidad de cambiar algún elemento de las labores que

normalmente se hacen. Siempre hay algo distinto que se puede hacer, algún
matiz diferente que aportar.

Por otra parte, para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de
valores, su cultura, la situación económica del entorno en el que viven o las metas u
objetivos que pretenden alcanzar mediante el trabajo.

La verdad es que la gente trabaja mejor cuando es feliz y las empresas lo han
descubierto. Antes se pensaba que para aumentar la satisfacción y productividad del
trabajador, tenían que aumentar el sueldo. Lo que muchas veces no es una opción
viable.

Hoy en día las compañías están tomando en consideración métodos para el

mejoramiento de sus funciones diarias, que antes se consideraban inefectivos o
innecesarios. Los estudios, la observación y la experiencia revelan que la motivación
personal es uno de los factores más importantes, que influye en el mejoramiento de
las funciones de la empresa en general. La motivación mueve a las personas a
funcionar, mejora el rendimiento, retiene empleados y todo esto redunda en beneficio
para la empresa, incluyendo en lo económico.

Los beneficios salariales, bonos, planes médicos, etc., aunque son elementos que los
empleados consideran esenciales a la hora de seleccionar un trabajo sobre otro, no
son en sí factores motivadores; ya que solo logran que la persona desee trabajar en la
empresa y retener su trabajo, pero no los lleva a esforzarse el máximo para alcanzar
las metas organizacionales.

En cambio, un factor motivador genera interés, deseo y voluntad propia para exceder
lo requerido.

Lista de algunos motivadores que debemos supervisar día a día:

1. Sentido de pertenencia
2. Reconocimiento del desempeño
3. Ver los resultados del esfuerzo
4. Trabajo en equipo equitativo
5. Autonomía/ Control de su trabajo
6. Participación activa en la toma de decisiones
7. Oportunidad de desarrollo profesional
8. Respeto y altas expectativas del desempeño
9. Diversidad en las tareas y capacitación
 10. Libertad para opinar, generar ideas y hacer cambios

Desmotivadores:

 Ninguna oportunidad de crecimiento profesional

 Muchas reglas innecesarias
 No ver los resultados del esfuerzo
 Demasiadas críticas/ ningún elogio o reconocimiento
 Ninguna libertad de expresión ni pensamiento
 Aislamiento total de otras personas
 Trabajo estrictamente rutinario
 Reuniones largas que no dan resultados

Ideas para aplicar en la empresa:

1. Mensajes de positivismo y motivación: (visuales, audibles)

2. Crear un ambiente de socialización y compañerismo con actividades
planeadas.
3. Programa de talleres y charlas motivacionales y de desarrollo personal
4. Reuniones regulares pero cortas para trazar metas y reconocer logros
5. Regalos, certificados y reconocimientos por esfuerzos y metas alcanzadas
6. Gimnasio, cuido de niños, áreas recreativas, accesibles para todos

Aquellas cosas que satisfacen nuestras necesidades son aspectos psicológicos

(sentido de pertenencia, reconocimiento, libertad, etc.) lo que nos mueve y nos
impulsa a esforzarnos y mantener diariamente nuestra vista en la meta.

 Deporte como prestación laboral (optativo).

Manejo de las quejas.

El conflicto es parte de la vida de una organización, y puede ocurrir en un individuo,

entre individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. Si bien el conflicto
generalmente se percibe como un elemento disfuncional, también puede ser benéfico,
porque puede hacer que un asunto sea presentado desde distintas perspectivas.

Fuentes de conflicto

Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones actuales se

caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia laboral que
puede causar fricciones. Los objetivos de las partes con frecuencia son incompatibles,
especialmente cuando estas compiten por una serie limitada de recursos. Las
personas también tienen distintos valores y diferentes percepciones de la realidad. Un
administrador de producción, puede aseverar que la modernización de la línea de
producto y la concentración en unos cuantos productos puede hacer más productiva a
la organización, mientras que un administrador de ventas quizá desee una amplia
línea de producto que satisfaga las diversas demandas del consumidor.

El conflicto también puede surgir a partir de otras fuentes. Puede haber conflictos entre
gente en puestos de línea y puestos de staff. Un estilo autocrático de liderazgo
adoptado por algún superior también puede causar una serie de problemas. Los
distintos antecedentes educativos constituyen fuentes potenciales de conflicto. Quizá
el origen de conflicto más frecuente sea la falta o deficiencias en la comunicación.

Conflicto intragrupal

El conflicto intragrupos incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo. Los negocios
de propiedad familiar están predispuestos en especial a conflictos intragrupos, estos
conflictos son más evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilación,
se retira o muere. Sólo tres de cada diez negocios logran llegar a la segunda
generación y uno de diez sobrevive a la tercera. Los obstáculos mas formidables a la
sucesión, son las relaciones entre los integrantes de la familia que poseen el negocio y
los que tienen la responsabilidad de mantenerlo vivo para otra generación. La principal
determinante de la vida de un negocio familiar es el respeto que se tengan los
integrantes de la familia los unos a los otros en el lugar de trabajo, de su disposición a
realizar funciones de trabajo diferentes a las que ostentan en casa y su capacidad de
administrar el conflicto.

Conflicto intergrupal

El conflicto intergrupos se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos.

Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a
ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones
extremas de competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los otros
caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés
propio, la falta de voluntad de escuchar, etc. Existen cuatro categorías de conflictos
intergrupos dentro de las organizaciones.

Conflicto vertical. Es el choque entre empleados en niveles diferentes de una

organización. Sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con
mucha rigidez a los subordinados y estos se resisten. También se pueden producir
debido a la comunicación inadecuada, el conflicto de metas o la carencia de un
acuerdo relacionado con la información y los valores.

Conflicto horizontal. Son los choques entre grupos de empleados del mismo nivel
jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando cada departamento o equipo
lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en consideración las de otros
departamentos y equipos, en particular si las metas son incompatibles. Las actitudes
enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también
conduzcan al conflicto.

Conflicto línea-servicio. Son los choques relacionados con las relaciones de autoridad.
La mayor parte de las organizaciones cuenta con departamentos de staff o servicios
para ayudar a los departamentos de línea. Por lo general, lo gerentes de línea tienen
la responsabilidad de algunos procesos de la creación, de parte o todos los bienes o
servicios de la empresa. Muchas veces el personal de servicio desempeña una función
de asesoría o control que exige conocimientos técnicos especializados, también
especifican los métodos y controlan en forma parcial los recursos utilizados por los
gerentes de línea.

Conflicto con base en la diversidad. Son los conflictos causados por la diversidad de la
fuerza de trabajo. Los conflictos más difíciles debido a la diversidad se relacionan con
aspectos de raza, sexo, diferencias étnicas y religión. Incluyen los cinco niveles de
conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupos, intergrupos e interorganizacional).
Manejo del conflicto

El conflicto puede ser manejado de distintas maneras. Algunas se centran en

relaciones interpersonales y otras, en cambios estructurales. Prevenir una situación de
conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma de manejar el conflicto
consiste en limas asperezas, haciendo énfasis en las áreas de acuerdo y objetivos
comunes y restando importancia a los desacuerdos. Una tercera forma radica en
forzar, imponiendo el punto de vista propio sobre el de los demás; esto, por supuesto,
causará una resistencia evidente u oculta. Una forma tradicional de manejar el
conflicto consiste en transigir, concediendo algo de razón al punto de vista o demanda
del otro.

También se pueden hacer algunos esfuerzos por cambiar el comportamiento de los

individuos, una tarea muy difícil. En ocasiones quizá sea posible reasignar a un
individuo a otra unidad de la organización. En muchas situaciones, los conflictos se
resuelven por una persona que se encuentra en un nivel superior dentro de la
organización, la cual tiene la autoridad suficiente para decidir el asunto. El problema es
que el perdedor quizá intente vengarse en un futuro, perpetuando así el conflicto. En el
enfoque de solución de problemas, las diferencias se confrontan de manera abierta, y
las cuestiones se analizan lo más objetivamente posible.

Otra manera de enfrentar el conflicto consiste en llevar a cabo cambios estructurales.

Esto significa modificar e integrar los objetivos de grupos cuyos puntos de vista
difieran. La estructura organizacional quizá deba ser modificada y las relaciones de
autoridad-responsabilidad aclaradas. Muy probablemente, deberán encontrarse
nuevas formas de coordinar actividades.

Las tareas y las ubicaciones laborales también pueden reestructurarse. Con

frecuencia, no sólo se debe decidir sobre los cambios necesarios, sino también elegir
el proceso apropiado.

Conflicto individual, frustración, ansiedad y estrés.

Concepto

Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que
intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos
al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o
cuando tiene demasiadas responsabilidades.

Tipos de conflicto individual

 Conflicto de acercamiento - acercamiento: una persona ha de escoger entre

dos alternativas conductuales igualmente atractivas.

 Conflicto evitación - evitación: una persona es forzada a hacer una elección

entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.

 Conflicto de acercamiento - evitación: una persona es dirigida hacia una

meta por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por
los aspectos indeseables que muestra.
  Conflicto de acercamiento - evitación múltiple: una persona experimenta
combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación.

Estado de Frustración

El proceso de la satisfacción de necesidades no siempre se realiza con esa facilidad.

Dos resultados pueden derivarse de una conducta encaminada a la obtención de

metas que no logró resolver ese estado interno de desequilibrio: la conducta
constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son ejemplos de
frustración, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares.

 CONDUCTA CONSTRUCTIVA

La conducta constructiva es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz

de satisfacer una necesidad, se enfrenta a la realidad de la situación y no siente la
necesidad de defender su ego o su yo. Una persona ocupada en desarrollar una
conducta constructiva puede estar capacitada para sentir que la necesidad o el deseo
era poco realista o innecesario, y limitarse a no hacer absolutamente nada.

 CONDUCTA DESTRUCTIVA

La Conducta Defensiva es la segunda reacción ante la Frustración. Esta conducta está

encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos, daños
de ego ó perdida de autoestimación. Por lo común, la conducta defensiva es
inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automática.

Todo el mundo participa en alguna forma de conducta defensiva y no hay nada

anormal respecto a este tipo de comportamiento. Es una manera típica de resolver
algunas de las dificultades a las que se enfrenta toda persona.

La conducta defensiva puede tomar varias formas. En el cuadro se presenta un

resumen de estas reacciones distintas.

Racionalización Buscar excusas por los fracasos.

Proyección Culpar a otros o atribuirles los sentimientos propios.
Compensación Sustituir con una meta alcanzable otra inalcanzable.
Regresión Reversión a una conducta infantil.
Ceder; alejarse psicológica o físicamente de una
Evasión
situación desagradable.
Represión Rechazar de la mente ideas o pensamientos.
Tratar de dañar o perjudicar a alguien, o algo, como
Agresión
resultado de la frustración.

Reacciones ante la frustración

Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la

confrontación acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales
como es la persuasión, la coerción, negación y resolución integral de problemas son
formas de confrontación con consecuencias diferentes para la resolución del conflicto
y como una salida la frustración.
Estados de ansiedad y estrés

El estrés es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una

diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrón único y especifico en
reacción corporal por lo que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el
cual pueden desarrollarse diversas enfermedades infecciosas que en circunstancias
normales se enfrentarían a una resistencia exitosa.

Procedimientos para la recepción de quejas.

Desarrollo del sentido de pertenencia.
Según el diccionario de la Real Academia Española, “pertenencia” es el hecho o
circunstancia de ser parte de un conjunto, como una clase, un grupo, una comunidad o
una institución. 

El sentido de pertenencia es la satisfacción personal de cada individuo

autorreconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y
comprometida afectivamente ante una determinada colectividad, en la que se participa
activamente identificándose con los valores propios, grupales y organizacionales.

La identificación, entendida como el sentido de unidad y pertenencia de las personas a

sus empresas e instituciones, parece ofrecer muchas ventajas a las organizaciones.
Una empresa o institución que disponga de empleados altamente identificados podrá
disfrutar de mayor compromiso y lealtad, sus miembros estarán más satisfechos,
menos estresados y mostrarán mayor rendimiento. Sin embargo, los beneficios que las
personas obtienen de la identificación con sus organizaciones no parecen tan claros.

Por una parte, es cierto que, como el enfoque de la identidad social en las
organizaciones viene señalando en los últimos años, la identificación organizacional
proporciona grandes ventajas a las personas. A través de la identificación, los
empleados obtienen un incremento de su autoestima, participando del éxito de la
organización a la que pertenecen. También ven reducida su incertidumbre, a través de
la existencia de referentes comparativos para validar la corrección de sus creencias,
actitudes, percepciones y comportamientos.

En concreto, durante la etapa de incorporación, este marco de referencia contribuiría a

la formación de su contrato psicológico con la organización. Pero, por otra parte, las
actuales organizaciones laborales presentan un panorama que, en algún sentido,
parece desalentar la identificación de los empleados. La frecuencia de fusiones y
adquisiciones, de re-estructuraciones de plantilla, el aumento de la subcontratación y
la reubicación ha cambiado rápidamente el panorama. Estos hechos llevan a
preguntarse si las actuales organizaciones son fuentes eficaces de tales beneficios
para sus empleados altamente identificados. Además llevan a cuestionarse sobre la
influencia relativa de los diversos focos de identificación que se ofrecen a las personas
en el ámbito del trabajo, tales como el grupo de trabajo o la organización.

Actualmente, es una exigencia de la administración moderna decretar la misión, visión

de la empresa y hacer lo propio con los valores, los cuales van desde la honestidad y
el comportamiento ético, hasta la importancia que han de poseer los accionistas y el
talento humano en la empresa, sin tomar en cuenta que hay un valor en particular que
merece atención y cuidado y, al parecer, es uno de los que más se listan en las
empresas e instituciones que quieren impulsar el compromiso –en el sentido
tradicional de la expresión– de su gente. Y se trata del conocido “sentido de
pertenencia”.

El “sentido de pertenencia” sugiere, en casi todas sus definiciones, que todo cuanto
existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los empleados sentirse
dueños, propietarios y hasta accionistas de la firma donde prestan sus servicios. Esto
se hace por una sencilla razón: si los colaboradores sienten a la empresa como suya
procurarán lo mejor para ella pues difícilmente se “muerde a la mano que nos da de
comer”.

En muchas ocasiones la ventaja comparativa está personificada por los trabajadores y,

ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y pertenencia que tengan
hacia la compañía, sus operaciones y objetivos.
“Creo que el sentido de pertenencia conforma el ciento por ciento del desempeño del
empleado y, además, representa el 70 por ciento del funcionamiento de la empresa”,
afirma Olga Lucia Gómez, Gerente de Recursos Humanos de Acegrasas.

“Los empleados que no se identifican con lo que hacen, que no se identifican con la
empresa, que hablan mal de los jefes o del producto se convierten en líderes
negativos, pues son multiplicadores de una muy mala imagen. Por el contrario, si un
trabajador está convencido que la compañía es buena y que le da beneficios es una
persona que realmente luchará en pro de las metas de la empresa y lo que necesitan
las organizaciones es que su fuerza laboral esté unida y trabaje en equipo”, concluye.

Herramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional

Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificación de los empleados hacia

la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible optimizarlos ya sea a través
de actividades de integración, capacitación o mejoramiento personal y profesional. 

Cuando hablamos de una empresa o institución, la pertenencia no surge de manera

espontánea. Hace diez años tal vez se lograba con el sólo hecho de trabajar en ella,
pero el paradigma se fue modificando debido a los cambios culturales y
generacionales de los empleados.

Los cambios muchas veces rompen o modifican vínculos, pero el desafío es trabajar
para capitalizar las experiencias y seguir obteniendo mejores resultados, creciendo y
desarrollándose dentro de la organización.

Sin embargo, todas las personas necesitan pertenecer en los ámbitos donde se

desarrollan y en ese punto comienza el gran desafío para las compañías e
instituciones. 

Políticas, procedimientos y procesos, son las palabras que más suenan en el ámbito
corporativo e institucional, pero muy poco se escucha la palabra sentimiento. El
primer desafío para poder lograr pertenencia de la gente a la organización es
entender qué acciones generan sentimientos en las personas.

Cuando una empresa tiene en cuenta que sus empleados pueden sentir lo que la
compañía haga por ellos, estamos frente a lo que podría denominarse el salario
emocional que muchas veces no se ve, o que cuesta poner en la balanza a la hora de
elegir desarrollarse en una organización y no en otra y juegan un rol preponderante en
el importante desafío de  retener y atraer talentos, que no son otra cosa que
“personas”.

Cuando una persona ingresa en una compañía o institución, acepta los beneficios, el
sueldo, los desafíos y el crecimiento. Después, la empresa necesita retener a ese
colaborador. Para eso hay dos o tres puntos fundamentales:

1.-La primera es el manager: es la guía, el mentor, la persona que lo recibe en la

compañía. Debe procurar que el puesto de trabajo sea un lugar donde el trabajador se
sienta cómodo, que genere un espacio de escucha y de interacción con él y con la
compañía. Los primeros meses en la empresa son esenciales para que la persona
empiece a desarrollar este sentimiento que luego hay que  mantener.

2.-Para poder mantenerlo, son fundamentales las políticas de RR.HH.,  acciones

cuyo objetivo sea generar un vínculo con el colaborador, sobre todo lograr la
confianza. Las áreas de RR.HH. tienen el desafío de desarrollar herramientas que
colaboren con los jefes para generar el sentimiento de pertenencia del empleado.

3.-La comunicación: teniendo una buena comunicación interpersonal, que se da

a través de reuniones presenciales, newsletters, herramientas como la evaluación de
desempeño, town meettings,  políticas de puertas abiertas, etc.; se evita la generación
de rumores y las personas pueden confiar más en los líderes de las compañías. 

Cuando se produce una fusión los empleados experimentan muchos sentimientos,

sobre todo el de incertidumbre. En ese momento la pertenencia e identificación se ven
golpeados y es necesario esforzarse para poder mantener el sentido del equipo.

Al producirse un cambio en la organización, también se modifican políticas y procesos

pero es más sencillo adaptarse a ellos si los líderes que trabajan en la empresa no
cambian, ya que son ellos los que a través de sus acciones pasadas generan
confianza. 

Los cambios muchas veces rompen o modifican vínculos, pero el desafío es trabajar
para capitalizar las experiencias y seguir obteniendo mejores resultados, creciendo y
desarrollándose dentro de la compañía. 

Según Myriam González, Gerente de Nómina de Pilsbury de Colombia, “la motivación

y el suministro de los implementos necesarios para realizar las labores diarias, son
factores que brindan mayor bienestar y satisfacción en los trabajadores”. 

La motivación no es solamente recreación, se puede ampliar al tema de la

capacitación, pues es importante que en las empresas promuevan cursos relacionados
con el trabajo de cada empleado o también sobre actividades externas.

El continuo mejoramiento del ambiente laboral y las integraciones de tipo familiar o

laboral son mecanismos muy efectivos para aumentar el sentido de pertenencia en
una organización.

Las gerencias participativas son una buena alternativa, pues en este tipo de
administración el empleado es escuchado y es considerado no solo como una persona
que se dedica a ejecutar una tarea, sino también como un generador de ideas y una
fuente de aportes para mejorar los procesos con base en la experiencia. 

Cuando la gente es consciente que la tuvieron en cuenta, porque le preguntaron una u

otra cosa, eso eleva el nivel de motivación y pertenencia dentro de la compañía.
Además, el hecho de que el trabajador tenga posibilidades de desarrollo dentro de la
empresa es otro factor importante, pues si existe la oportunidad de proyección y
avance, la persona va a ser muy agradecida con la compañía y también va a ser
mucho más productiva.

Riesgos de un bajo sentido de pertenencia

Aunque a primera vista, el deterioro del clima organizacional, la reducción de la

productividad personal o corporativa y la ausencia de una identidad común, pueden
ser las consecuencias más notorias del escaso compromiso de los trabajadores con la
empresa.

 Los efectos del bajo sentido de pertenencia en una organización son dos.
Primero, la falta de motivación. El segundo y grandísimo es la disminución del
profesionalismo del empleado.
 .
 Una empresa donde la mayoría de personas tiene un bajo sentido de
pertenencia nunca va a crecer, se va a quedar estancada y el ambiente interno
será terrible, pues se trabajaría con desánimo y desconfianza.

 La falta de pertenecía hará que no se alcancen los objetivos de empresa, el

nivel de deserción será altísimo y, a su vez, esto representará costos altísimos
para la compañía o institución. Además se sacrificaría la calidad de los
procesos porque la gente va a trabajar sin ningún interés, le dará lo mismo
realizar su trabajo de conformidad con los estándares requeridos que no
hacerlo.

 Si no existe sentido de pertenencia, la gente y la compañía no pueden producir

ni funcionar óptimamente, pues a la gente no la va a importar lo que suceda
con la producción, no va a existir motivación en materia laboral y la gente va a
trabajar únicamente por un salario.

¿Cómo mejorar el sentido de pertenencia en tu empresa?

REGLAS para crear Sentido de Pertenencia en tu organización

1. Contrata a la gente correcta

Cuando contrates a alguien ten en cuenta:

a. Su compromiso
b. Su experiencia
c. Sus conocimientos
Encuentra personas con intereses similares a los tuyos, que le guste el trabajo
que va a hacer.

2. Comunícate

Cuando ya estés con las personas correctas, asegúrate de mantenerte en

contacto con ellos, habla con ellos acerca de las cosas que están funcionando
y de las que no. Es importante tomar notas de lo positivo y analizar lo
negativo.

3. Se Ambicioso

Algunas veces la ambición se percibe como algo negativo, pero es importante

no hacer planes pequeños y pensar en grande. Crea una cultura que apoye
las políticas y decisiones de tu empresa.

4. Crea espacio

Crea espacios de trabajo en los que tus empleados puedan interactuar y

trabajar en equipo. Las personas en este tipo de ambientes tienden a ser más
creativas y colaboradoras. Mira tu espacio y pregúntate: ¿Promueve
interacción y conectividad con mis compañeros?
 5. Piensa a largo plazo

Si en tu empresa tienen la cultura de pensar sólo en las metas del mes, estás
pensando a corto plazo. No subestimes lo que puedes hacer en un año o en
cinco; tu empresa o institución necesita pensar hacia adelante, no en meses
pero si en años.

Técnicas de trabajo en equipo. (Aplicadas al trabajo diario).

¿Qué es un Equipo?

Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades complementarias

directamente relacionadas entre si que trabajan para conseguir objetivos determinados
y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto de metas de desempeño y
un enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente responsables.

TECNICAS PARA TRABAJO EN EQUIPO

De todos los recursos necesarios en un proyecto, el

equipo de trabajo es el más difícil de administrar. Si está
motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea
titánica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando
tenemos problemas con la motivación, debemos de
ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos
hunda el barco.

La motivación es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivación

es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero ¡cuidado! cada incentivo
funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y
notarse en todas las situaciones. Como líder que eres, si muestras energía y
seguridad el equipo tendrá confianza y te seguirá convencido.

2. Siempre compartir la información que se tenga acerca del proyecto, el equipo

debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus
limitaciones, esto también puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer
sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.

3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es

nuestro mejor recurso. Además, podemos aprovechar la ocasión y motivar a la gente
al compartir los problemas con el equipo. Propicia la participación para buscar
ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el líder
también es parte del equipo es mas fácil llevarlos a resolver los retos del proyecto.

4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente

amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiración del jefe
en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo
se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligación impuesta que
ocasione discusiones si no se cumplen.
5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su
equipo al señalar los detalles del proyecto, usualmente se puede preparar una
celebración especial al alcanzar los objetivos en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo
con anticipación o prepárelas dentro del horario de trabajo. Así el equipo completo
podrá disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.

6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas
pequeñas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse
más al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras
cuidadosamente, utilice más el nosotros que el yo.
7. Durante la evaluación el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede
generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que
es un logro de equipo o una falla de equipo.

8. Dar retroalimentación positiva; mencione que es lo que se ha realizado

correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del
equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la
retroalimentación con una nota positiva.

9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas
triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, será
una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se
está trabajando en una relación, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabrá
que es valorado.

10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmérate

en escucharlos. Esto debería ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden
obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las políticas y beneficiar al proyecto.

11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su

análisis, trate de encontrar una solución definitiva para que este regrese a trabajar en
ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solución.
Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.

12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su

confianza. Es imperativo que confíen en que los apoyarás en caso de que estén en
problemas.

13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como líder le corresponde a
usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro
poco convencido de enfrentar una tarea nueva podría ganar mucha confianza al
completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.

14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando

alguien le presente algún tema relacionado con el trabajo. Básicamente matará dos
pájaros de un tiro.

15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentará si se

les da un día donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que
ver con el proyecto que nos ocupa.

16. ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las
recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si
logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarán las
metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendrá que preocuparse
por el resultado, pues la gente siempre hará su mejor esfuerzo.

17. Considere la diversión, puede ser algún tiempo libre en un juego de mesa o algo
similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten
la competencia o quizás fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudará a que se
tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.

18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada
miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrónico que
reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o
elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles
aprecio.

19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentación usualmente los miembros más

tímidos tienden a quedar rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de
adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus
méritos. Asegúrese de no desalentar la participación calificando rápidamente como
una mala idea, esto podría significar que no participen más.

20. Durante alguna discusión, si existe un punto que necesite aclararse, busque el
tiempo y asegúrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos
pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de
su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan
dañar la moral del equipo o de las personas.

21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que

muestran gran entusiasmo e incitan a los demás miembros a hacer lo mismo sin
decirlo. Identifíquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.

22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir

grandes ideas, además de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta.
El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisición de responsabilidades así
que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.

23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas
alcanzables. Así les brindará libertad para hacer las cosas a su modo, dejándoles
ganar confianza y hacer así su mejor trabajo.

24. Alcanzar metas importantes para la organización debe mostrar beneficios para el

equipo. Pueden ser económicos o paquetes y prestaciones como planes médicos, de
vacaciones o algo similar.

25. Por último, pero no el menos importante, considerar la pirámide de Maslow de las
necesidades. No todos tenemos la misma motivación y necesidades. Mientras que un
cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no
necesariamente va a motivar a los demás. Por ejemplo, si un miembro tiene algún
problema financiero un aumento es lo que lo motivara mas. Pero, un miembro con ese
tema resuelto pensará en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro
tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una
jerarquía de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivación y el incentivo
para sus colaboradores.

Otros factores:
 o Motivación y retribución.

LYMAN PORTER Y EDWARD LAWLER

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III desarrollaron un modelo sustancialmente más

completo de la motivación, en gran parte con base en la teoría de la expectativa.

La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa más la cantidad de
energía que una persona considera que se requiere y la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibidos sobre la obtención de una
recompensa se ven, a su vez, influidos por el registro del desempeño real.
Obviamente, si las personas saben que pueden hacer un trabajo o si lo han hecho,
tienen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad
de obtener una recompensa.

El desempeño real en un trabajo se encuentra determinado principalmente por el

esfuerzo invertido, pero también es influido, por la capacidad individual de llevar a
cabo el trabajo, así como por la percepción de la labor requerida. Se considera a su
vez, que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (sentido de logro o
autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones laborales y estatus). Estas
recompensas templadas por lo que el individuo considera justo, conducen a la
satisfacción. Pero el desempeño también determina la percepción de justicia de las
recompensas. De manera comprensible, lo que un individuo considera una
recompensa justa a un esfuerzo, necesariamente determinará la satisfacción
producida. De la misma manera el valor real de las recompensas se verá influido por la
satisfacción.

TEORÍA DE LA EQUIDAD, J. STACY ADAMS

Un factor importante en la motivación consiste en la percepción de los individuos sobre

la justicia de la estructura de recompensas. Una forma de abordar esta cuestión es a
través de esta teoría, la cual se refiere a los juicios subjetivos de un individuo sobre la
justicia de la recompensa que recibió, en relación con los insumos, en contraste con
las recompensas de otras personas. J. Stacy Adams ha recibido gran crédito por la
formulación de la teoría de la equidad. Debe haber un equilibrio entre la relación
resultados/insumos invertida para una persona en comparación con la otra.

Si las personas se sienten injustamente recompensadas, experimentarán

insatisfacción, reducirán la cantidad o la calidad de la producción o abandonarán la
organización. Si las personas perciben las recompensas como equitativas,
probablemente continuarán al mismo nivel de producción. Si las personas creen que
las recompensas son mayores que lo considerado equitativo, quizá trabajen más duro.
Uno de los problemas es que las personas pueden sobreestimar sus propias
contribuciones y las recompensas que otros reciben. Durante algún tiempo los
empleados pueden tolerar ciertas desigualdades. Pero ante un suceso aparentemente
menor puede desencadenarse sentimientos prolongados de desigualdad.

Motivación Intrinseca (MI)

Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando

siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.
 Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno
experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se
relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad,
los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para
aprender.

 MI hacia la realización

En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que
sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo,
realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el
placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

 MI hacia experiencias estimulantes

Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer
sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca (ME)

Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la

asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.

Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de

conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres
tipos de ME:

 Regulación externa

La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos.

Por ejemplo: un empleado puede decir, "trabajé toda la noche porque mi jefe me forzó
a hacerlo".

 Regulación introyectada

El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta

internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la
internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "haré con mucho
cuidado esta pieza porque el trabajo anterior lo hice mal y la pieza no sirvió".

 Identificación

Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo,

especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización
de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí
desvelarme anoche porque el presupuesto es algo importante para mí".

Recompensas extrínsecas generales e individualizadas

Las recompensas individualizadas

Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la organización y para
mantenerlos en ella. Son eficaces, también, para motivar a los miembros a realizar sus
tareas en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superándolos aunque en
ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una
adecuación correcta de este tipo de recompensas.

Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difíciles de utilizar para
motivar los comportamientos innovadores de los individuos.

Recompensas de tipo económico

 Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:

 Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para

justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para
conseguirlo.

 Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y

seguirla contingentemente.

 Deben ser, además, percibidas como equitativas por la mayor parte de los
miembros.

La promoción o el ascenso

Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse los criterios de promoción de los

directivos de la organización a las conductas más eficaces para la organización sino
atender más bien, a criterios como el conformismo, antigüedad, observancia de
las normas, etc.

El reconocimiento y la recompensa social

Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado para resultar

eficaces como recompensa extrínseca. Los supervisores y directivos han de evitar
desigualdades o "injusticias" al dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo
contingente.

Recompensas de grupo o generales

Son necesarias cuando el patrón de recompensas individuales resulta imposible

porque la productividad en tareas depende del funcionamiento eficaz de un grupo que
puede ser, en ocasiones, muy amplio.

Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del esfuerzo
individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al grupo (pertenencia).

Las recompensas generales son eficaces para mantener a los miembros dentro de la
organización; pero no lo son para conseguir una mayor productividad ya que todos los
miembros las reciben por igual y no son diferenciadoras. El uso eficaz de estas
recompensas requiere una aplicación uniforme a todos los miembros de la
organización de acuerdo con los criterios con los que se han establecido. Cualquier
aplicación diferenciadora en función de otros criterios puede provocar resentimiento en
una parte de los miembros de la organización.

El aspecto esencial de este sistema de recompensa es que tiene su

propia lógica basada en la pertenencia y no en el rendimiento.

Recompensas intrínsecas y sus consecuencias

Si suponemos que el desafío de un trabajo por su complejidad o dificultad tiene poder
motivador para que el sujeto desempeñe un mayor esfuerzo, y que ese poder
motivador depende de las mayores posibilidades que el individuo tiene en esas
situaciones para mostrar y desarrollar sus propias habilidades hay que reconocer
como un procedimiento para ampliar la motivación intrínseca, el enriquecimiento del
trabajo.

Tal enriquecimiento disminuye el absentismo laboral y, cuando en él se introduce

también un incremento de autonomía del empleado y de responsabilidad personal en
la toma de decisiones, conduce a un incremento en la productividad, en la calidad de
los resultados de trabajo y en la satisfacción del empleado con su propio trabajo.

La expresión de los propios valores tiene un efecto motivador para el sujeto.

También se incluye, entre los patrones de motivación intrínseca, la pertenencia al
grupo de trabajo, especialmente porque ese grupo puede tener un efecto considerable
al proporcionar un sentido de complexión de la tarea y ofrecer la posibilidad de
desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo o aspiración de logro para todo
el grupo.

¿Es el dinero el único factor motivador?

Si bien el dinero indudablemente es un factor importantísimo de motivación en el

trabajo, no lo es todo en el entramado de las relaciones laborales.

De acuerdo a la opinión de varios líderes de negocio y pensadores actuales, existen

errores muy comunes sobre el concepto de liderazgo y management hoy en día.
Daniel Pink es uno de ellos y es autor del libro “Drive: The Surprising Truth About What
Motivates Us”. En su libro Pink habla sobre los factores que motivan tanto en la vida
personal como en el puesto de trabajo y argumenta mediante estudios y ejemplos que
la recompensa monetaria actúa como motivación solo cuando las tareas son simples y
claras, pero cuando las tareas son más complicadas y requieren de un pensamiento
más conceptual y creativo el dinero deja de ser motivador.

La primera parte de su libro (‘Drive’) hace una revisión acerca de la ciencia de la

motivación y comenta cuando usar “la zanahoria y el látigo” como motivadores y
cuando no. La segunda parte del libro se dedica a explicar otros factores motivadores
que provocan una mayor satisfacción personal y un mayor rendimiento:

• La autonomía, permitir que las personas del equipo se dirijan a sí mismos.

• La maestría o excelencia en lo que hacemos y queremos hacerlo bien.
• El propósito, preferimos maximizar el propósito por encima de los beneficios.

El juego del Ultimatum

Cómo juega el dinero como motivador en cada persona es algo diferente y a veces no
tan racional y simplemente económico como se pensaba. En 1982, los economistas
Güth, Werner, Schmittberger y Schwarze diseñaron un experimento muy sencillo
(aunque no barato) que ha posibilitado el estudio cuantitativo de la cooperación y el
altruismo en la conducta humana. El experimento se conoce como “juego del
ultimátum” y en el participan dos jugadores, aunque cada uno desempeña un papel
diferente. Uno se denomina “proponente” y el otro “respondedor”. El juego tiene mucho
que ver con el comportamiento social, la toma de decisiones, la sicología y la
economía.
El juego consiste básicamente en que se le da a una persona (el proponente) una
cantidad de dinero, por ejemplo 100 dólares. Luego se le indica que debe ponerse de
acuerdo con la otra persona (el respondedor) para repartirlo de forma de poder
quedárselo. Los dos jugadores interactúan para decidir cómo dividir la suma que se les
da. El que tiene el dinero propone cómo dividirlo entre los dos jugadores, y el segundo
decide si acepta o no la propuesta. Si el segundo jugador rechaza, ninguno de los
jugadores recibe nada. Si el segundo jugador acepta, el dinero se repartirá de acuerdo
a lo que propuso el primer jugador. Se juega sólo una vez para que la reciprocidad no
interfiera en las decisiones.

¿Cuál debería ser la estrategia de cada jugador si ambos actuaran racionalmente y

con el único objetivo de maximizar su ganancia? En principio se podría pensar que
una propuesta de reparto muy desigual, como la de abajo, ofenderá al respondedor y
será airadamente rechazada. De hecho, así ocurre en los experimentos realizados. Sin
embargo, si el respondedor tuviera una conducta genuinamente racional y tratara
únicamente de maximizar su ganancia, debería aceptar cualquier mínima oferta,
puesto que rechazándola estaría perdiendo dinero.

Se puede demostrar que estas estrategias: proponer el reparto más desigual posible
en el caso del proponente y aceptar cualquier oferta en el caso del respondedor,
constituyen lo que en teoría de juegos se llama equilibrio de Nash, uno de los
conceptos básicos de la teoría de elección racional, sobre la que se basa gran parte
de la economía moderna. Cualquier desviación con respecto a esta estrategia racional
implica la presencia de algún tipo de componente emocional o de valoración ética.

En los últimos 20 años, se ha publicado una gran cantidad de trabajos experimentales

realizados con individuos de todos los países y culturas y con dinero real, que a veces
alcanza sumas equivalentes al sueldo medio de tres meses. La mayoría de los
experimentos se hacen sin que lo jugadores se vean las caras o sepan quién es su
contrincante y de modo que cada jugador participa una sola vez. Se elimina así la
posibilidad de que los jugadores estén influidos por la identidad del oponente o que
elaboren algún tipo de estrategia de intercambio.

Los resultados se alejan mucho del comportamiento “racional”. Los respondedores no

aceptan cualquier cosa: suelen rechazar ofertas muy desiguales, en las que el
proponente ofrece en torno al 20% del total a repartir. Es decir, son capaces de
sacrificar ganancias significativas con tal de castigar a un proponente excesivamente
egoísta.

¿Cuál es el resultado más frecuente? Pues que se reparta el dinero equitativamente

(50 para cada uno) o con una leve ventaja para el que tiene el dinero (60 para el que
propone y 40 para el que acepta). Generalmente se suelen rechazar propuestas donde
el que propone pretende quedarse con más del 70% del capital.
“The surprising truth about what motivates us”

De acuerdo a Daniel Pink: “El sentido de la autonomía tiene un poderoso efecto en el

desempeño individual y la actitud. La motivación autónoma promueve una mayor
comprensión conceptual, una mayor productividad, menor desgaste, y mayores niveles
de bienestar psicológico. La autonomía aumenta la satisfacción en el trabajo, que a su
vez conduce a un mayor rendimiento y consecuentes beneficios a la organización
como un todo.  

Una forma de dar autonomía a un equipo es la creación de puestos de trabajo que

Pink los define como “Rowe” (results-only work environment), ambientes de trabajo
orientados a resultados. “En dichos lugares de trabajo, la gente no tiene que cumplir
horarios y se presentan cuando quieren. Sólo tienen que cumplir con su trabajo. Cómo
lo hacen, cuando lo hacen, y donde lo hacen es responsabilidad de ellos”, escribe
Pink. Probablemente para muchos esto debe sonar como una anarquía. Este tipo de
nivel de autonomía puede y de hecho resulta muy beneficioso para algunos trabajos y
tipos de empresas, pero no funciona para todos, dado que depende del team y el tipo
de trabajo. Tampoco se puede pasar de un método tradicional de control y
management a uno Rowe de un día para otro y esperar que el equipo trabaje en forma
autónoma exitosamente.

De cualquier forma para Pink y otros pensadores brindar autonomía en el trabajo es

esencial y en particular, la autonomía en cuatro aspectos del trabajo: qué hace la
gente, cuando lo hacen, cómo lo hacen, y con quien lo hacen. En un ambiente donde
nuestras suposiciones son que los miembros del equipo son naturalmente vagos, esto
será todo un desafío para muchos, sin embargo, la observación de experiencias de
organizaciones como 3M, Google, y otras demuestra que esto es posible (tal como lo
indica Pink en el video). Claro que deberíamos admitir que lo que trabaja bien para
dichas empresas no necesariamente debe ser así en otras. Pero en términos
generales lograr un ambiente de trabajo más autónomo para el equipo es algo a
considerar, y muy particularmente en aquellas empresas que desean que sus equipos
trabajen en forma creativa, resuelvan problemas y traigan nuevas ideas.

De acuerdo a Frederick Winslow Taylor, “El trabajo consiste principalmente en tareas

simples, no particularmente interesantes. La única manera de conseguir que la gente
consiga hacer su trabajo bien, es incentivarla adecuadamente y controlarlos muy de
cerca”. Si tenemos en cuenta que Taylor, siendo un ingeniero mecánico, dijo esto
durante el año 1900, en medio de la revolución industrial, podríamos admitir que pudo
haber tenido algo de cierto por entonces. Sin embargo, el trabajador promedio en un
equipo de proyecto hoy en día no se dedica a la fabricación de un Ford T en la línea
de montaje (este tipo de trabajo repetitivo y predecible es operativo y no un proyecto, y
muy probablemente también está siendo reemplazado por robots o programas de
software).

En su libro, Pink describe lo que hacemos en el trabajo como algo “algoritmico” (similar
a los trabajadores de la línea de montaje de la revolución industrial) o “heurístico” (algo
que requiere de la experimentación y la creatividad). De acuerdo al autor durante el
siglo XX, la mayoría del trabajo era algorítmico, las tareas a menudo eran de rutina
(traducibles a un procedimiento, una fórmula, o una serie de pasos, como respuesta
adecuada). Pero hoy en día, estos tipos de trabajo están desapareciendo y
particularmente en los proyectos de determinadas industrias el trabajo es mucho más
de tipo “heurístico”.
Es importante que los líderes de proyectos, entiendan lo que motiva a la gente y lo que
no, especialmente en un entorno donde se espera que los equipos de proyecto
produzcan un mayor valor con menos recursos. Pink sugiere que hay algo más que la
zanahoria o el látigo que motiva a las personas, y es lo que denomina motivación
intrínseca.

Los equipos necesitan líderes que faciliten el empowerment, creando un ambiente

donde se pueda trabajar con cierta autonomía. Colaboren con la gente para conseguir
que se haga el trabajo, inviten a la creatividad y construyan conocimiento. Bajo esta
perspectiva es necesario capacitar a los líderes en crear entornos donde todo el
mundo tenga autonomía o empowerment. Capacitar a los líderes para aprender a
observar al equipo y discernir los patrones de comportamiento en el nivel de grupo y
que afectan a la capacidad del grupo para realizar su trabajo. Observar a quienes
traen nuevas ideas y a quienes desafían las ideas. Perfeccionar su capacidad para
darse cuenta cuando una persona constantemente interrumpe a otro miembro del
equipo, o suele entrar en conflicto y discusiones, y recoger las señales no verbales.

Capacitar a los líderes para entender cómo el entorno físico afecta el trabajo, cómo la
información fluye (o no), cuáles son las relaciones con otras partes de la organización,
las políticas y procedimientos, etc. Por supuesto que un líder de proyecto no podría ser
capaz de eliminar todos los factores negativos que afectan al equipo del proyecto, pero
debería entender dichas restricciones e investigar cómo modificar el ambiente del
equipo para reducir los efectos negativos, y cómo influír en los factores externos al
equipo para lograr cambiarlos o mejorarlos.

http://pmqlinkedin.wordpress.com/about/el-dinero-no-es-siempre-un-factor-motivador/

Cómo lograr la excelencia personal a través de la automotivación.

La finalidad de nuestro trabajo

Entendemos por trabajo a toda aquella actividad que realice el ser humano con
el objetivo de ganar algún sustento a cambio que le permita mantenerse en su día a
día. 

Castigo para muchos, pasión para otros, el trabajo es sin lugar a dudas un eje

fundamental en la vida de las personas y alrededor de él se mueven, en mayor o
menor medida, las expectativas, las emociones, los intereses y los deseos de cada
uno.

Es cierto que el trabajo dignifica a la persona. El trabajo debe brindarnos satisfacción

por el esfuerzo realizado y debe permitirnos valorar lo ganado, o el resultado obtenido.
La realidad indica que un trabajo nos da un ingreso económico, una seguridad, pero
también es importante considerar el trabajo como una forma de desarrollar
nuestras aptitudes y nuestras habilidades tanto físicas como mentales, en pos de
convertirnos en mejores seres humanos, sentirnos útiles, motivados y orgullosos como
partes pequeñas de un mecanismo de producción mayor.

Es propio del ser humano buscar unos objetivos o finalidades a todo lo que hace. Con
el trabajo, ¿Qué pretendemos conseguir? En primer lugar un beneficio económico con
el que cubrir las propias necesidades y las de la familia. Pero hay otros objetivos que
merecen nuestra atención.
Con el trabajo se puede conseguir: 1º el desarrollo de las propias capacidades
humanas; 2º la elaboración y mejora de las cosas que son el objeto del trabajo y 3º el
servicio que podemos prestar a otras personas y a la sociedad en general.

Primeramente, el trabajo facilita el ejercicio de algunas facultades humanas y las

desarrolla, poniendo en práctica algunas virtudes humanas, como la perseverancia o
constancia para terminar la tarea que se ha comenzado; el orden en los papeles y
herramientas del trabajo; la lealtad a los destinatarios del trabajo y al jefe; la
generosidad en la ayuda que se puede prestar a otros compañeros, y otras virtudes.
En el trabajo, el hombre alcanza su mejor realización personal.

En segundo lugar, en el trabajo se da una relación del hombre con las cosas,
haciéndolas útiles para que puedan servir. Se pueden elaborar cosas nuevas a partir
de materias primas preexistentes, como fabricar muebles, casas, carreteras, etc. o se
pueden perfeccionar con un valor añadido, ya sea de tipo económico o cultural. La
utilización de los recursos materiales implica un criterio de sobriedad, haciendo un
esfuerzo para no derrochar materiales o en lograr, con los mismos recursos, un mejor
servicio. También cabe un respeto a las cosas, que reclamará productos acabados a
través de un trabajo bien hecho.

Confucio decía: “Encuentra un trabajo que te guste y no volverás a trabajar ni un sólo

día de tu vida.” Creo que esta es la clave: encontrar nuestra pasión y hacer de ella
nuestro trabajo diario.

 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y MOTIVACION

La tercera habilidad intra-personal de la Inteligencia Emocional es la motivación. En

realidad, esta tercera habilidad participa justamente de ambas habilidades prácticas:
la intra-personal y la interpersonal, en el sentido de que podemos hablar de
la capacidad de motivarnos (interna, o automotivación) y la capacidad de motivar
(cuando motivamos a los demás, saber motivar a otras personas).

Por razones prácticas se considera a la motivación formando parte del primer grupo
(habilidades intra-personales, juntas con la autoconciencia y el control emocional) pero
en términos de exactitud, como se acaba de decir, puede ser vista en sus dos
aspectos: una habilidad interna y una habilidad externa o de relación. 

La definición más simple del término MOTIVAR es dar causa o motivo para una

cosa. 

Motivación y motivo son términos estrechamente ligados. Estas palabras derivan

del verbo latino movere que significa "moverse", "poner en movimiento" "estar listo
para la acción". 

Otro aspecto de la motivación es que se trata de "una predisposición general que

dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea".

La base de toda motivación, es, pues, el deseo. 

Y la obtención de lo que se desea es, para el grueso de los hombres, un sinónimo

de felicidad.

Las emociones son una fuente de motivación emocional. Desde un punto de vista

técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección
específica con un propósito específico. 

En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional

para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. 
'Estar motivado es sacar lo que está adentro', dice el famoso autor Zig Ziglar, uno
de los mejores motivadores del mundo. 

La motivación es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos

proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y resolución. 

Hasta aquí, todo lo descripto puede ser llamado

automotivación, para distinguirlo del hecho de motivar a otra persona. 

Puesto en otros términos, existe una diferencia entre estar motivado y motivar. 

MOTIVAR ES LOGRAR UN CAMBIO EN LACONDUCTA DE OTRO, DIRIGIDO A

UN FIN. 

En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de

cualquier logro y progreso.

Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más
grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expresó: 

“Nada hay mas importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la

gente”.

CINCO HABILIDADES DE LA IE

1. Personales

 Autoconciencia: conciencia emocional, evaluación precisa, confianza.

 Autoregulación: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad
 Motivación: afán de triunfo, compromiso, iniciativa.

2. Sociales

 Empatía: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse,

orientación hacia el servicio, aprovechar de la adversidad, conciencia
política.
 Habilidades Sociales: influencia, comunicación, manejo de conflictos,
liderazgo, canalización de cambios, creador de vínculos, colaboración y
cooperación y habilidades de equipo.