Capítulo 15.

Fundamentos de la estructura organizacional

1. ¿Cuáles son los seis elementos fundamentales que definen la estructura de una
organización?
La especialización en el trabajo
La departamentalización
La cadena de mando
La extensión del control
La centralización y descentralización
La formalización

2. ¿Qué es una burocracia y en que difiere de una estructura sencilla?

Burocracia. Estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo
cual se logra a través de especialización, formalización elevada de reglas y directrices,
agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la autoridad,
extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Difiere de la estructura sencilla ya que la burocracia realiza actividades estandarizadas
con gran eficacia. Agrupa especialidades similares en departamentos funcionales da
como resultado economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo, así
como trabajadores que pueden hablar “el mismo idioma” entre sus colegas, en cambio
la estructura sencilla es inadecuada a medida que la organización crece, porque su
escasa formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de
información en la parte superior.

3. ¿Qué es una organización matricial?

Estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la
departamentalización funcional y por producto.

4. ¿Cuáles son las características de una organización virtual?

Coordinación y control
Flexibilidad
Eficiente
Rentable
Nula departamentalización

5. ¿Cómo pueden los gerentes favorecer una organización sin fronteras?

Al eliminar los limites verticales, la gerencia aplana la jerarquía y minimiza el
estatus y el rango, de esta manera todos laboran en estaciones de trabajo
móviles uniformes y las actividades son coordinadas por equipos por proyecto y
no por funciones ni departamentos.
Los departamentos funcionales establecen fronteras horizontales que reducen la
interacción entre funciones, líneas de productos y unidades. La manera de
hacerlo consiste en remplazar los departamentos funcionales con equipos
interdisciplinarios y en organizar las actividades alrededor de los procesos.
 Alianzas estratégicas, Tales alianzas hacen menos clara la distinción entre una
organización y otra, a medida que los individuos trabajan en proyectos
conjuntos. Algunas compañías permiten que los clientes realicen funciones que
ante eran efectuadas por la gerencia.

6. ¿Por qué difieren las estructuras organizacionales y cuál es la diferencia entre

una estructura mecanicista y una orgánica?
Difieren ya que la estructura es un medio para alcanzar objetivos y estos se derivan de
la estrategia general de la organización, Si la gerencia realiza cambios significativos en
la estrategia de organización, la estructura debe cambiar para ajustarse.
Se diferencian en que la estructura mecanicista se caracteriza por procesos altamente
estandarizados para el trabajo, elevada formalizado y mayor jerarquía administrativa. a
diferencia el modelo orgánico se parece mucho a la organización sin fronteras, ya que
es plano, tiene menos procedimientos formales para la toma de decisiones.

7. ¿Cuáles son las implicaciones conductuales de diferentes diseños

organizacionales?
Especialización en el trabajo contribuye a una mayor productividad, pero a costa
de una menor satisfacción laboral. Sin embargo, la especialización en el trabajo
no es una fuente inagotable de alta productividad.

La productividad se resiente si las desventajas humanas de realizar tareas

repetitivas y limitadas superan los beneficios de la especialización
Extensión del control y la satisfacción o el desempeño laborales. Aunque a nivel
intuitivo resulta atractivo sostener que los grados amplios pueden conducir a un
mejor desempeño de los trabajadores, ya que dan una supervisión más distante
y más oportunidad de iniciativa personal, la investigación no apoya esta idea.

Centralización. las organizaciones menos centralizadas tienen mayor autonomía

y esta parece relacionarse de manera positiva con la satisfacción laboral. No
obstante, una vez más, mientras un empleado valora la libertad, otro encontraría
los ambientes autónomos frustrantemente ambiguos.
Capítulo 16. cultura organizacional

1. ¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son sus características comunes?

se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organización de las demás.
innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a
que sean innovadores y corran riesgos.
atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren
precisión, análisis y atención por los detalles.
orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los
resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están
organizadas por equipos en vez de por individuos.
Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar
de fáciles de complacer.
Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el status quo y no en el crecimiento.

2. ¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura

organizacional?
Los efectos funcionales son: define fronteras, transmite un sentido de identidad a
los miembros de la organización, facilita la generación de compromiso con algo más
grande que el mero interés individual, mejora la estabilidad del sistema social,
ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de los
deben decir y hacer los empleados, sirve como mecanismo que da sentido y control
para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados. Los
efectos disfuncionales son: barreras para el cambio, obstáculos para la diversidad y
obstáculos para las adquisiciones y fusiones.

3. ¿Qué factores crean y sostienen la cultura de una organización?

La creación de la cultura ocurre de tres maneras: En primer lugar, los fundadores sólo
contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que
ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar
y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol
modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus
creencias, valores y suposiciones. Son tres las fuerzas que juegan una parte de
particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las
acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.
 4. ¿Como se transmite la cultura a los empleados?
La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las
historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

5. ¿De qué forma se favorece una cultura ética?

Que la dirección sea un rol modelo visible, comunique expectativas éticas, dé
capacitación sobre ética, recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no
éticos y que brinde mecanismos de protección.

6. ¿Qué es una cultura organizacional positiva?

Es aquella que hace énfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa
más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales.

7. ¿Cuáles son las características de una cultura espiritual?

Un sentido intenso de propósito
Confianza y respeto
Prácticas humanísticas de trabajo
Tolerancia a la expresión de los empleados

8. ¿Como afecta la cultura nacional la manera en que la cultura organizacional se

traslada a un país diferente?
Las culturas nacionales difieren, y no es raro que las culturas organizacionales
reflejen a las primeras. Cuando una organización abre operaciones en otro país e
ignora la cultura local, lo hace bajo su propio riesgo. Algunas de las formas en que
los directivos estadounidenses pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen el
bajar el volumen de su voz, hablar más lentamente, escuchar más, y evitar las
discusiones sobre religión y política.
Capítulo 17. Política y prácticas de recursos humanos

1. ¿Qué es la selección inicial y cuáles son sus métodos más útiles?

Se usa para hacer "cortes" preliminares y determinar si un candidato satisface los
requisitos básicos para un puesto. Formatos de solicitud, comprobación de
antecedentes.

2. ¿Qué es la selección sustantiva y cuáles son sus métodos más útiles?

Determinar quiénes son los candidatos más calificados de entre aquellos que
cumplen con los requisitos básicos. Exámenes escritos, pruebas de desempeño,
entrevistas.

3. ¿Qué es la selección contingente y cuáles son los argumentos a favor y en

contra de las pruebas para detección de drogas?
Efectuar una revisión final antes de hacer una oferta a los aspirantes. Los
aspirantes que estén entre los mejor calificados, pero que no aprueban la selección
contingente (prueba de detección de drogas positiva, comprobación desfavorable de
A los antecedentes), son rechazados.

4. ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias entre los cuatro tipos principales de
capacitación?
Los diferentes tipos de capacitación tienen en común su objetivo, que consiste en
ampliar y mejorar los conocimientos del personal, y se diferencian en la clase de
habilidad o ámbito que se propone capacitar.

5. ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias entre los métodos de capacitación
formales e informales?
La primera es planeada de antemano y con un formato estructurado mientras que la
informal es no estructurada, no planeada y se adapta con facilidad a las situaciones
y a los individuos. Tienen en común su búsqueda por aumentar y mejorar los
conocimientos y habilidades del personal, se diferencian en el lugar donde se lleva
a cabo la capacitación.

6. ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias entre la capacitación que se imparte
en el trabajo y fuera del trabajo?
Tienen en común su búsqueda por aumentar y mejorar los conocimientos y
habilidades del personal, se diferencian en el lugar donde se lleva a cabo la
capacitación.
7. ¿Cuáles son los principales objetivos de la evaluación del desempeño? ¿Cuáles
son los métodos que se utilizan para realizarla?
Ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos sobre ascensos,
transferencias y despidos.
Ensayos escritos, incidentes críticos, escalas gráficas de calificación, escalas de
calificación basadas en el comportamiento (ECBC) y comparaciones forzadas.

8. ¿Qué pueden hacer los gerentes para mejorar las evaluaciones del
desempeño?
Uso de múltiples evaluadores, Evaluación selectiva, Capacitación de evaluadores,
Dar a los trabajadores el proceso debido.

9. ¿De qué manera las organizaciones pueden manejar los conflictos entre el
trabajo y la familia?
Apoyo para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como los cuidados
infantiles en el centro laboral, gimnasios y días de campo familiares organizados por
la empresa.
Capítulo 18. Cambio organizacional y manejo del estrés

1. ¿Cuáles fuerzas actúan como estímulos para el cambio, y cuál es la diferencia

entre el cambio planeado y el cambio imprevisto?
Naturaleza de la fuerza laboral, tecnología, choques económicos, competencia,
tendencias sociales y política mundial.
La diferencia es que en el cambio planeado se realizan actividades que son
intencionales y están orientadas a una meta y en el imprevisto solo suceden de
forma accidental.
2. ¿Qué fuerzas actúan como fuentes de resistencia al cambio?
Las fuentes individuales que se encuentran en el hábito, seguridad, factores
económicos, miedo a lo desconocido y procesamiento selectico de información, y
los orígenes organizacionales en donde se encuentran la inercia estructural, centro
limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las
relaciones de poder establecidas, amenaza a la asignación establecida de los
recursos.
3. ¿Cuáles son los cuatro enfoques principales para administrar el cambio
organizacional?
El modelo de tres etapas clásico de Lewis para el proceso del cambio, el plan de
ocho etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.
4. ¿De qué manera los gerentes pueden crear una cultura para el cambio?
Creando fuentes de innovación y desarrollando estrategias continuas de
adaptación.
5. ¿Qué es el estrés y cuáles son sus posibles orígenes?
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una
oportunidad, una demanda o un recurso relacionado con lo que desea y cuyo
resultado se percibe tanto incierto como importante.
6. ¿Cuáles son las consecuencias del estrés?
Síntomas fisiológicos, psicológicos y conductuales. El estrés se manifiesta de varias
maneras, como presión sanguínea elevada, úlceras, irritabilidad, dificultad para
tomar decisiones rutinarias, pérdida del apetito, propensión a sufrir accidentes,
etcétera.
7. ¿Cuáles son los métodos individuales y organizacionales para manejar el estrés?
Métodos individuales: Un trabajador puede asumir la responsabilidad personal de
reducir sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que han demostrado ser
eficaces incluyen las técnicas de administración del tiempo, realizar más ejercicio
físico, entrenamiento en relajación y ampliación de las redes de apoyo social.
Métodos organizacionales: Varios factores organizacionales que causan estrés en
particular las demandas de la tarea y del rol están controlados por la gerencia, por
lo cual son susceptibles de modificarse o cambiarse. Algunas estrategias serían
mejorar la selección de personal y la asignación de puestos, ofrecer capacitación,
establecer metas realistas, rediseñar puestos de trabajo, lograr una mayor
participación de los trabajadores y una mejor comunicación organizacional, así
como ofrecer periodos sabáticos y programas de bienestar corporativo.