Admin II Guia de Trabajos Practicos

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Admin II Guia de Trabajos Practicos
Administración Pública Municipal (Universidad Nacional de San Juan)
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Universidad Nacional de La Rioja
LaRUN
Departamento Académico de Ciencias
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Sociales, Jurídicas y Econó micas RUNLaR
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Administració n II NLaRUN
Manual de Trabajos Prá cticos
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2014
Equipo de Cátedra:
Profesor: Cr. Aparicio Raúl Eduardo NLaRUN
Profesor: Lic. Guzmán Ignacio José
Profesor: Lic. Duret Horacio
RUNLaR
Profesor: Lic. Montero Ana Laura
Profesor: Lic. Scalerandi Mariano Aníbal
NLaRUN
Profesor: Lic. Nieto Iván Maximiliano
Profesor: Cr. Díaz Cristian Adrian
RUNLaR
Administración II
INDICE GENERAL
ORDEN NOMBRE DEL CASO PAGINA

1 CASO ALFA S.A. 3
2 CASO COMPAÑÍA ACETEC-INDUSTRIA Y COMERCIO DE ACERO 6
3 CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO 11
4 CASO COMPAÑÍA DE ROPAS 16
5 CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A. 17
6 CASO COMPAÑIA MANUFACTURERA K 21
7 CASO DETEX 25
8 CASO ELECTRO BIMBA S. A. 27
9 CASO EMPRESA JOLY MUEBLES S. A. 29
10 CASO ENGECONSULT 31
11 CASO EUTERPE LTDA 33
12 CASO FUNDICION RIO NEGRO 35
13 CASO GRUPO XYZ 37
14 CASO HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES 39
15 CASO HERRAMIENTAS FRANCO S. A. 42
16 CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK 47
17 CASO INDUSTRIA FARMACÉUTICA REMEDIO S. A. 49
18 CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S. A. 52
19 CASO COMPAÑÍA MONTEBELLO 55
20 ORGANIGRAMA DE UN HOTEL 56
21 PEGASSUS 58
22 CASO SUPERVISOR ENRICON 59
23 CASO TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES 61
24 CASO TIENDA INDEPENDENCIA 63
25 COLACIONES LÓPEZ 66
26 EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A. 70
27 EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A. 72
28 EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR DE FORD 74
29 EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE? 75
30 EL GIRO DE GOODYEAR 77
31 EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS 79
32 GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES 83
33 CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A. 85
34 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN 90
35 LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD 91
36 LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO 93
37 LOS OBJETIVOS DEL BANCO MARTINS & BOTELHO 94
38 MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV 95
39 METALQUIMICA ACONCAGUA S.A. 97
40 FOCALIZACIÓN EN ALPHA& BETA 99
41 SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM 100
42 ¿SE CONSTRUYO DISNEYLAND PARIS BAJO SUPOSICIONES EQUIVOCADAS? 102
43 SI SOS UNO MÁS, SOS UNO MENOS. 104
44 WAL-MART 106
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Administración II
CASO ALFA S.A.
Alfa S.A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para
el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades
de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba –antes de
iniciar la fabricación y el montaje- ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto
por ingenieros y proyectistas.
La dirección de Alfa S.A. está compuesta así:
Director – presidente: Alfredo Batista de Campos.
Director financiero: Eduardo Negreiros.
Director industrial: Oswaldo Leone.
Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo intimo de Alfredo

Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el
de que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes, tienen
prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rígida
supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo Eduardo Negreiros, el director
financiero. Eduardo es graduado en administración tiene 38 años y es el único directo que no
tiene participación accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros,
desde cuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del
departamento de personal, tenía contacto frecuente con todos los empleados. Al ser
nominado director financiero, le fue encargada la administración de una empresa de servicios
subsidiaria localizada en Rio de Janeiro. Hace dos años volvía a Sao Paulo como director
financiero de alfa s.a. en la fábrica localizada en Santo amaro. Rápidamente renovó sus
contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por él.
Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco
menos de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran
industria textil. Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran
número de pequeños grupos de trabajo, de 5 o 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que
también trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño número de subordinados.
Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos cada vez
que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eras siempre no-repetitivas e
involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas y especializadas.
Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como
cada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (homo herreros, mecánicos,
soldadores, etc.) necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Además de eso, como los
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Administración II
grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto

índice de ineficiencia.
El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la

aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de
diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo
pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Así, al lado de
empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los “estables”), entro a
trabajar un volumen apreciable de nuevos empleados (los “novatos”). Los “estables” no
veían con buenos ojos la creciente contratación de “novatos”, a quienes criticaban
severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la
carencia de entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llegó en cierta ocasión a
reclamar al ingeniero Leone: “¿Por qué contratan ustedes tantos novatos? Nosotros podemos
trabajar mucho más y mejor”. Leone entendió que aquel reclamo significaba que los obreros
podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de
trabajo.
Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20
obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción
sino solo en supervisión. El planeamiento y el control de la producción quedarían totalmente
a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y
medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la
disciplina, supervisión y control de sus obreros. Como tal sistema había dado buenos
resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poder aumentar así
poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos
industriales de producción.
Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los
problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas
disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a
los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo.
El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables”
consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron
una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta
dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la
administración de ALFA S.A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con
algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían
internamente. La dirección de la empresa, por lo tanto, recibió con asombro un comunicado del
sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e
injustas tomadas por Alfa S.A. contra los obreros, acusándola también de pagar salarios
bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y
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Administración II
de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue
también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas.
Eduardo Negrerios no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas.

Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por
ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas
de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado
sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos
estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. “¿Por qué los obreros no
nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemos
todas las condiciones para resolver sus problemas?”
Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato
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Administración II
CASO COMPAÑÍA ACETEC-INDUSTRIA Y COMERCIO DE ACERO
La Compañía Acetec se dedica a la fabricación de máquinas para enlatar productos

alimenticios. Al comienzo, producía sólo algunos pocos tipos de equipos, cuyos modelos
eran siempre repetidos. Con el correr del tiempo hubo una creciente diversificación de los
modelos, en virtud de las exigencias y de las especificaciones establecidas por los clientes.
Acetec inició sus actividades en 1969 y debido a la buena calidad de sus productos y a los
cortos plazos para su entrega, consiguió una excelente reputación en el ramo, lo que provocó
su rápida expansión. Actualmente, la empresa emplea 150 hombres en su planta de
producción.
Los hombres claves que iniciaron las actividades de la compañía son todavía sus jefes y
encargados de diversos departamentos funcionales, tales como el presi-dente-tesorero, el
ingeniero-jefe, el gerente de fábrica, el gerente de ventas y el contador-jefe. Se conservó una
organización simple y estrictamente funcional, debido a que todos los jefes y encargados
crecieron en sus posiciones conjuntamente con la compañía. Entretanto, durante los dos
últimos años, el aumento del volumen de ventas y la gran cantidad de pedidos especiales
generaron una sobrecarga de trabajo para el departamento de producción.
Se hizo cada vez más evidente que el gerente de fábrica, que había sido competente para
resolver los problemas relacionados con la producción en una escala menor, no estaba ahora
a la altura para mantener la producción en niveles satisfactorios. Los pedidos de los clientes
no eran entregados dentro de los plazos prometidos, la calidad no se mantenía en el mismo
nivel anterior, los costos se elevaron desproporcionadamente, los reclamos de los obreros y
del sindícalo exigían y desviaban la atención del gerente de fábrica, y la rotación del personal
—que jimios era insignificante— estaba en constante crecimiento.
Desde el inicio de las actividades de la compañía, sus problemas más importantes eran
discutidos y decididos en una reunión, más o menos informal, entre los directivos de la
empresa. En una de esas reuniones, nueve meses atrás, se decidió que el gerente de fábrica
contaría, de ahora en adelante, con la ayuda de algunos asistentes para su trabajo, y éste
estuvo plenamente de acuerdo con la decisión. De esta manera, la compañía contrató un
comprador y un supervisor para el control de producción (véase esquema 1). Estos dos
empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones del gerente de fábrica, pero, a pesar de
esto, las condiciones de fabricación no mejoraron suficientemente.
El gerente de fábrica, además de continuar sobrecargado de trabajo, encontraba difícil

delegar responsabilidades y autoridad y continuaba, prácticamente, tratando todos los asuntos
referentes a la producción. Seguía con la rutina de aprobación de todos los pedidos de
6
Administración II
compras, independientemente de su valor. Diariamente determinaba, junto con los capataces,

la programación del trabajo, sin importar que tal programación entrara en conflicto con la
programación general elaborada por el supervisor de control de producción.
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ESQUEMA No. 1

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Recientemente, el presidente de Acetec sugirió una nueva estructura de la organización, de

acuerdo con el esquema 2. La idea principal de este plan consistía en la formación de un equipo de
producción, tratando de terminar con el control, puramente individual, ejercido por el gerente de
fábrica en la producción. El presidente creía que era necesario prestar una mayor asistencia a la
producción, con el fin de corregir sus fallas.
Comente el plan de organización sugerido por el presidente (esquema 2).
Suponiendo que se hubiera decidido la formación del equipo de producción, ¿qué atribuciones
específicas debería tener ese equipo?
Diseñe una estructura organizacional que crea más adecuada para el presente caso.

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Universidad Naciona l de La Rioja

Administración II
ESQUEMA No. 2
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Universidad Nacional de La
Rioja
Administración II
CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO
A comienzos de 1979, el señor NivaldoSoares, director financiero de la Compañía de

Navegación del Río San Francisco, cuya sede está situada en Salvador (Bahía), pretendía
preparar un informe para la dirección de la empresa con el fin de decidir sobre la reforma
de uno de los barcos fluviales a vapor o su sustitución por un barco nuevo impulsado por
aceite diesel.
La Compañía de Navegación del Río San Francisco se dedica al transporte de personas y

carga entre las ciudades situadas al borde del río San Francisco. Todos los barcos de la
compañía son impulsados a vapor y su antigüedad varía entre 15 y 30 años.
El director financiero quería decidir si el barco de vapor, llamado Carolina, con 23 años de
uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco con motor diesel. Nivaldo estimaba
que el Carolina tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y cuando se le hicieran
reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo periódicamente. El valor contable del
Carolina es de $ 1.580.000, pero Nivaldo creía que podría venderse en 1979, por un precio
aproximado de $ 1.000.000. El total de los costos inmediatos para reformar el Carolina se
estimó en $ 4.600.000. Esos gastos generales de refacción aumentarían la vida útil del
barco en cerca de 20 años.
Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del servicio dos
años antes podrían aprovecharse en la reparación del Carolina. El valor contable de esas
piezas era de $ 1.740.000, y la utilización de las mismas disminuiría realmente los costos
inmediatos de reparación de $ 4.600.000 a $ 2.860.000. Si esas piezas se vendieran en el
mercado tendrían una rentabilidad de sólo $ 1.200.000 y no podrían utilizarse en ninguno de
los otros barcos a vapor de la compañía.
El Carolina operaba con una tripulación de 20 hombres, cuyos costos operacionales anuales
eran aproximadamente los siguientes:
Salarios y prestación sociales: $ 4.648.000.-
Provisiones de a bordo: $ 616.000.-
Arreglos y mantenimiento periódico: $ 976.000.-
Combustible: $ 1.380.000.-
Lubricantes: $ 22.000.-
Servicios y provisiones diversas: $ 480.000.-
Total: $ 8.122.000.-
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Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del Carolina al final
de su vida útil, después de la refacción, sería compensado por su valor de venta. Además de
la alternativa de reforma del barco a vapor, existía la alternativa de compra de un barco
impulsado por motor diesel. La empresa Astilleros Macalé Ltda. pedía un precio de $
13.000.000 por un barco nuevo, necesitándose $ 3.000.000 adicionales para comprar un
mínimo de piezas de reposición y manteniendo de un barco con motor diesel. Tal inventario
de piezas podría ser suficiente para atender hasta tres barcos de motor diesel, cuya vida útil
se estimaba en 25 años al final de los cuales se convertiría en desecho o se reformaría
completamente a un costo cercano al de un barco nuevo. La posibilidad de sustituir el
motor diesel durante los 25 años de vida, no fue estudiada por Nivaldo, ya que las
informaciones obtenidas en otras empresas que tenían alguna experiencia con barcos
fluviales diesel no indicaban que fuera necesario prever tales costos. Sin embargo, se debía
considerar cada diez años de uso, un reacondionamiento general de los motores a un costo
de $ 2.400.000, a los precios actuales.
Astilleros Macalé, mientras tanto, tenía una fuerte ventaja: el aumento del 12% en la
velocidad media de los barcos diesel con respecto a los barcos a vapor. Sin embargo,
Nivaldo no considero este aspecto porque las travesías cortas y las demoras en el paso por
las compuertas del rió San Francisco, involucradas en el tráfico fluvial local, impedirían a
los barcos diesel obtener provecho de su mayor velocidad, ya que tendrían poca
oportunidad de sobrepasar a los demás barcos, pues tenía que operar en la fila siguiendo en
el canal a barcos más lentos.
En ese momento sólo dos barcos diesel, de un total de 40 barcos aproximadamente, estaban
operando en el río. Nivaldo creía que pasarían muchos años antes de que ese tipo de barcos
sacara a los barcos más lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algún día.
Después de consultar a Astilleros Macalé y a otras compañías que operaban con barcos
diesel, Nivaldo estimó que los costos operacionales anuales de un modelo diesel
totalizarían la suma de $ 6.265.600, descrinados así:
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Salarios y prestacionales sociales para una tripulación de 13 hombres: $ 3.258.000.-
Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores: $ 868.000.-
Combustible: $ 1.152.000.-
Reparaciones eventuales: $ 80.000.-
Servicios y provisiones diversas: $ 506.000.-
Total: $ 6.165.600.-
Al final del vigésimo año de vida, el barco diesel tendría un valor realizable de $ 1.300.000
y el stock de piezas estaría representando $ 1.500.000. Estas dos cifras no fueron
consideradas por Nivaldo.
Sin embargo, un aspecto a considerar fue una ley estatal en vigencia a partir de 1981, con
respecto a la polución causada por el humo. Para cumplir con esa ley todos los barcos a
vapor alimentados manualmente –como era el caso del Carolina— tendrían que ser
convertidos en barcos con hornos de alimentación automática. Tal modificación implicaría
para el Carolina un costo adicional de $ 1.600.000, siempre que esa conversión se efectuara
al mismo tiempo que la reforma general del barco. Dicha suma incluía el costo de los
alimentadores automáticos y la conversión del casco extra. Nivaldo también sabía que de
gastarse los $ 4.600.000 sólo en la reforma del Carolina, sin conseguirse después ninguna
prórroga, aunque fuera temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo
adicional de los trabajos de conversión del barco no sería ya de $ 1.600.000 sino de casi $
2.800.000 debido a la reconstrucción de sus partes.
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La mencionada conversión reduciría la tripulación de 20 hombres a 18, con los siguientes
costos:
Salario y prestaciones sociales: $ 4.244.800.-
Arreglos y mantenimiento: (*): $ 976.000.-
Combustible: (*): $ 1.380.000.-
Lubricantes: (*): $ 22.000.-
Servicios y provisiones diversas: (*): $ 480.000.-
Total: $ 7.658.000.-
(*) Costos fijos para una tripulación de 20 ó 18 hombres.
Todos los datos
Operacionales que Nivaldo había recopilado con respecto a gatos de tripulación se basaban
en una jornada de trabajo de 12 horas, en dos turnos, estándar adoptada en los barcos
fluviales locales. Entretanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8
horas con tres turnos. Si el sindicatoinsistía en esa jornada, las tripulaciones de los barcos
tendrían que ser aumentadas. Nivaldo estaba preocupado, porque sabía que los barcos
diesel podrían ser rápidamente convertidos para acomodar a tres tripulaciones, mientras que
los barcos a vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Ademáscreía que al
sindicato no le seríanadafácil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas
en los barcos a vapor, ya que sería muy difícil, si no imposible, adaptarlos para tripulaciones
mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba igualmente que el sindicato
solo lograría que se captasen sus exigencias para el caso de los barcos diesel, cuya
construcción con capacidad para tres tripulaciones sin ningún costo adicional, ofrecía
Astilleros Macalé.
La Compañía de Navegación del Río San Francisco era dirigida de manera prudente, y en
1979 no tenía deudas a largo plazo. Su valor patrimonial excedía $ 80.000.000 y solo
ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. En dicho año el pasivo de la Compañía en
préstamos bancarios alcanzaba la suma de $ 6.000.000 recibidos en préstamos con intereses
mensuales del 4%. En la época la más favorable tasa de interés sobre préstamos que se
podía en la plaza de Salvador era de 3%. Como incentivo para obtener un contrato de venta
de un barco diesel, Macalé ofrecía en arriendo de un barco diesel a la compañía de
navegación sobre la base de pagos anuales de $ 868.000, durante 15 años y $ 228.000 por
año a titulo de intereses. Al final de los 15 años, cuando Macalé hubiese efectivamente
recuperado el valor del barco, comenzaría a cobrar un arrendamiento nominal de $ 114.000
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anual. La reserva de dominio permanecía en manos de Macalé y la compañía de navegación
recibiría todos los costos por operar y mantener el barco, incluso reacondicimiento general
cada 10 años, teniendo que invertir además $ 3.000.000 en un stock mínimo de piezas
importantes.
Nivaldo, entre tanto, no podía dejar de considerar otras alternativas, en la inversión de

fondos. La dirección de la empresa estaba estudiando otros proyectos de utilización del
dinero que podrían proporcionar una renta anual estimada en por lo menos 10%, ya
descontado el impuesto a la renta.
Todas esas alternativas giraban en la cabeza de Nivaldo. Pero ¿cómo escoger entre ellas?
¿Qué decisión tomar?
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CASO COMPAÑÍA DE ROPAS
Cuando el director de ventas de la Compañía de Ropas se jubiló, el director-presidente

decidió que su substituto debería ser alguien que viniera de fuera de la empresa. Corno ésta
es una posición que requiere un alto grado de habilidad administrativa y creativa, y dado
que la empresa no disponía de elementos con tal combinación de capacidades, fue hecho un
reclutamiento externo a través de una firma consultora en recursos humanos.
El candidato escogido fue un ingeniero de ventas, de 35 años de edad, que vino de una
firma de la competencia, llamado Juan Cándido. El nuevo director de ventas parecía
realmente un elemento poseedor de mucha iniciativa y creatividad, según la opinión del
presidente, quien lo había conocido anteriormente en un encuentro de empresarios, en el
cual aquél estaba encargado de hacer la exhibición de productos de su firma anterior. Juan
había expuesto con brillantez las características y ventajas del producto que exhibía y
presentó sus ideas en cuanto a las tendencias de utilización del producto y de las futuras
líneas que serían fabricadas.
Durante el primer año en su nuevo cargo, Juan no produjo ningún aumento considerable en
las ventas para la compañía. A pesar de haber conseguido nuevas firmas como clientes,
debido a sus contactos anteriores, la compañía perdió algunos de sus más antiguos e
importantes clientes. Además, el asistente de dirección de ventas, empleado antiguo y
experimentado, dejó la empresa después de trabajar un año bajo la orientación de Juan,
mientras que el equipo de ventas sufrió una rotación considerable de vendedores, que
dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores se quejaban de que el
director de ventas no tenía buenas relaciones con los clientes antiguos y prefería a los
clientes obtenidos gracias a su relación anterior. Afirmaban que éste no aceptaba
sugerencias de sus subalternos e imponía sus ideas, que no siempre eran las más adecuadas
a la situación. Juan se basaba —para imponer sus órdenes— en el hecho de ser ingeniero y
poseer más visión de los negocios que los vendedores, que sólo poseían la práctica y la
experiencia y no la instrucción y la cultura profesional que él poseía.
Conociendo el problema, el director-presidente trató de encontrar alguna solución para el

caso.
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CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A.
La Compañía de Taladros Carneiro S.A., subsidiaria de una gran firma de equipos de aire
comprimido, fue fundada en 1970 para producir máquinas perforadoras, usadas en la
extracción de minerales. En principio Carneiro distribuía sus productos en pequeña escala,
a través de un vendedor que viajaba por las zonas mineras y vendía directamente a las
compañías explotadoras de minerales. En 1989 Carneiro se separó de la casa matriz y desde
entonces intensificó sus esfuerzos ventas, incrementando su equipo de ventas directas. En
1990, con ciertos cambios en los modelos, la compañía adoptó sus herramientas a las
explotaciones de canteras, a la demolición de estructuras de concreto y a las operaciones
que exigían el uso del martillo neumático. En consecuencia, la administración debía pensar
en nuevos canales de distribución para la nueva línea de herramientas.
Carneiro afirmaba que sus productos poseían ventajas sobre los de sus competidores, como
mayor velocidad de corte, menor vibración –con la consiguiente reducción de la fatiga de los
operadores- mejor manejo y menor peso –aunque eran durables-, lo que causaba menores
gastos de reparación y de operación.
Entre 1984 y 1990, las ventas de la empresa habían sido irregulares, a pesar de que, en
promedio, presentaban un ligero aumento. En 1990 éstas se aproximaron a $ 8.000.000.000,
en dinero de la época.
Cuando la compañía fue organizada, la administración prefirió vender directamente a las

compañías minera porque sus tres mayores competidores estaban firmes en el mercado y
Carneiro creía que podía enfrentar mejor la competencia a través de las ventas y
demostraciones personales, lo que no hacían las firmas proveedoras o los representantes de
los fabricantes. En 1990, cuando la compañía tenía una fábrica por aparte y decidió penetrar
más activamente el mercado representado por las empresas mineras, la administración
estudió la posibilidad de contratar proveedores o representantes, pero al final se decidió por
las ventas directas.
En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de láminas. Algunas de estas
firmas eran representantes exclusivos de competidores de Carneiro, otras eran
distribuidoras de los productos de la compañía, como representantes exclusivos o
manteniendo sus propios stocks o incluso trabajando con base en comisiones, en cuyo caso
los taladros se despachaban en consignación. Las firmas proveedoras almacenaban gran
variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia vendían los mejores
artículos de diversos fabricantes de maquinaria para minería.
Los competidores de Carneiro, que distribuían a través de las firmas proveedoras de las
minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a los superintendentes y a los jefes de
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compras de las minas con el fin de interesarlos a través de ventas directas y de
demostraciones. Las firmas proveedoras almacenaban piezas para reparaciones, mangos
nuevos para los taladros y brocas para sustituciones.
Algunos distribuidores vendían los productos Carneiro y recibían comisiones entre el 13% y
el 18%. Tales distribuidores no mantenían stocks y por lo común vendían tres o más tipos de
equipo de minería de firmas no competidoras. Ellos representaban, generalmente, a
fabricantes de quipo pesado o maquinaria que exigía servicio de instalación y de asistencia
técnica constante. Tales compañías eran, en su mayor parte, suficientemente grandes para
garantizar el mantenimiento de una organización de ventas directas. Cuando las compras
implicaban una instalación o un pedido grande, el fabricante, por lo general, enviaba un
ingeniero especializado para ayudar al vendedor a cerrar la venta. La experiencia enseño a
Carneiro que los ingenieros y superintendentes de las minas eran factores claves para la venta
de taladros.
Tanto los ingenieros como los superintendentes especificaban las marcas de las máquinas
que deseaban usar en las minas y los jefes de compra formulaban los pedidos. Para
convencer a un superintendente de minas de las ventajas de una máquina, el vendedor
familiarizado con la técnica tenía que visitarlo en el túnel de la mina para hacer una
demostración en condiciones reales de trabajo. Los compradores de las minas preferían
adquirir ciertos equipos –como brocas, por ejemplo- directamente del fabricante, antes que
a través de representantes o proveedores, pro cuestiones de costo y rapidez.
Las compañías mineras tenían sus propios talleres de reparación y mantenimiento en los
que sustituían las piezas dañadas. Conservaban las herramientas en buenas condiciones de
trabajo o tenían una gran reserva de herramientas listas para ser utilizadas en el subsuelo
cuando ocurrían rupturas. Por ejemplo una de las minas tenía 170 taladros, 60 de los cuales
estaban en uso en el túnel y los 110 restantes se mantenían en reserva o en el taller de
reparaciones.
Cuando Carneiro decidió continuar vendiendo directamente a las compañías mineras,

comenzó a ampliar su equipo de ventas. Hacía finales de 1984 tenía doce vendedores que
atendía a 220 de esas compañías. Los vendedores seleccionados eran personas con
experiencia en minería y conocían personalmente a los directores de las compañías mineras
en sus territorios. A cada vendedor se le asignaba un territorio determinado por la
localización de los centros mineros, por fronteras naturales y por prácticas comerciales. Los
vendedores establecían sus sedes en sus respectivos territorios. Cada uno poseía una oficina o
compartía la sala de ventas con un vendedor de alguna compañía no competidora. Cada
vendedor recibía un salario mensual de $ 10.500.000 y la compañía pagaba los gastos de
viaje y de oficina hasta por 4 13.000.000, en promedio mensual. El vendedor recibía una
comisión del 3% de su salario si sus ventas, en cualquier período contable, excedían seis
veces gastos de ventas directas, o una bonificación del 4% si sus ventas superaban siete
18
veces sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron $ 12.500.000.000 en 1989 y a $
17.800.000.000 en 1990.
Durante 1990, la compañía experimentó su nueva línea de herramientas entre las empresas
constructoras de carreteras y edificios. Las herramientas eran más eficientes para un
período dado de tiempo, necesitaban menos aire, la reparación y la sustitución costaban
menos y causaban menos fatiga a los operadores que cualquiera otra herramienta de los
competidores. Los precios de las máquinas perforadoras de la compañía para uso en
trabajos de construcción iban de $ 8.000.000 a $ 8.250.000, los martillos neumáticos
costaban entre $ 9.000.000 y $ 10.000.000, y los precios de los cuchillos neumáticos
manuales para extraer arcilla oscilaban entre $ 5.000.000 y $ 6.000.000.
Los directores de Carneiro no tenían aún experiencia con los clientes que constituían el
mercado potencial de su nueva línea. Las canteras representaban sólo una pequeña parte del
mercado potencial y no estaban reunidas geográfi9camente ni podía comprar grades
cantidades de herramientas, como en el caso de las empresas mineras. El mayor mercado
para la nueva línea de herramientas se hallaba entre las empresas constructoras, en especial
aquellas dedicadas a la construcción y mantenimiento de carreteras y calles.
Los municipios que pavimentaban y reparaban sus calles eran también compradores
potenciales. Por tanto, el mercado para la nueva línea de productos era nacional y la cantidad
de clientes potenciales era muy grande. Las necesidades individuales de la mayoría de los
constructores que constituían los clientes potenciales de tales instrumentos, como los
martillos neumáticos, eran pequeñas, probablemente inferiores a siete martillos. Además
pedían, por lo general, un martillo en cada compra, mientras que las minas hacían pedidos
frecuentes de diez o más máquinas a la vez.
A través del estudio de los boletines comerciales y técnicos de la industria de la construcción

y de entrevistas con contratistas locales, con proveedores de contratistas y con autoridades
municipales, la compañía Carneiro comprendió que los contratistas compraban sus equipos y
herramientas a firmas proveedoras y a distribuidores de material a los contratistas. Los
distribuidores de material para construcción compraban el equipo para revenderlo o lo
recibían en consignación para venderlo a contratistas. Estos distribuidores actuaban algunas
veces como representantes exclusivos junto con los contratistas o representaban varias
fábricas competidoras y no competidoras, sin derecho de exclusividad. Algunos de los
distribuidores de equipos también trabajaban con grandes empresas de construcción. Para
suplir las necesidades de los contratistas, representaban diversas industrias, ninguna de las
cuales podía esperar que el distribuidor vendiese su línea particular con más agresividad.
Aunque el método más común de distribución de equipos a los contratistas era a través de
los distribuidores de equipo, algunas pocas firmas que producían excavadoras de vapor,
19
mezcladoras de concreto, camiones y compresores de aire, mantenían filiales y vendedores
para atender directamente a los contratistas. Sin embargo, los directores de Carneiro
opinaban que el problema de la protección de los servicios de la compañía podía volverse
grave si se intentaba la venta directa. Los contratistas no tenían a mano una provisión de
piezas de recambio, como sí lo tenían las minas. Debido al tipo de trabajo rudo al que se
destinaban las máquinas, y al delicado mecanismo de aplicación y control del aire,
necesitaban repararse con frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían
menos cuidado con sus herramientas que las compañías mineras, y que los empleados de
los contratistas, reclutados entre mano de obra no especializada, utilizaban las máquinas a
pesar de que necesitaban reparación. Aunque las máquinas se habían construido de modo
que facilitaran la sustitución de sus piezas desgatadas o rotas, la reparación estaba más allá
de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas contaban con las
firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo para el suministro de piezas y para
servicios de reparación y mantenimiento.
Como los otros fabricantes llevaban varios años vendiendo tales herramientas (como los
martillos neumáticos) a los contratistas, Carneiro estaba en desventaja para seleccionar
distribuidores. La mayoría de los grandes distribuidores de equipos ya estaban
representando a competidores de la empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no
producir compresores de aire portátiles. Los comprensores de aire utilizados en las minas
eran generalmente fijos, mientras que los utilizados en construcciones eran montados en
camiones, con el fin de transportarlos de una obra a otra. Dos de los mayores competidores
de Carneiro producían comprensores portátiles y equipo para instrumentos de aire
comprimido. Además, las herramientas de la compañía se ajustaban a cualquier marca de
compresor, por medio de la manguera de aire. En 1990, con el fin de disminuir la
desventaja que se tenía frente a la competencia, por no producir comprensores portátiles,
Carneiro contrató ventas con cinco firmas que producían compresores portátiles, pero que no
fabricaban herramientas para aire comprimido. Tales compañías proveían a todas las
industrias que empleaban maquinaria de aire comprimido, y a los contratistas, a través de
distribuidores de equipo. De acuerdo con el contrato, las cinco firmas se comprometieron a
vender los martillos neumáticos de Carneiro como equipo estándar de sus comprensores,
siempre que un contratista deseara adquirir el conjunto. Ellos recibirían una pequeña
comisión por los martillos neumáticos que vendieran como equipo de sus compresores.
20
CASO COMPAÑIA MANUFACTURERA K
La Compañía Manufacturera K es una empresa establecida hace más de 30 años, que

produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. Hasta 1989, el director estaba
encargado de la fábrica y del personal de producción. Como no tenía auxiliares, se
encargaba de todos los problemas de producción y de la fábrica, mediante un contacto
personal frecuente y continuo con los jefes de departamento que estaban a sus órdenes.
En 1989, cuando los pedidos comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes de
producción y se hizo evidente para la dirección de la empresa que la organización de la
fábrica creaba una supercentralización de los esfuerzos. En consecuencia, se solicitó al
referido director que:
1. Tomará las medidas necesarias para contar con una organización fabril más
adecuada, creando un departamento de compras, otro de control de producción y otro de
procesos de fabricación;
2. Aumentará la producción a una velocidad determinada y especificada por la

dirección de la empresa.
En colaboración con uno de los funcionarios de la compañía, el director de la fábrica

propuso una organización casi de tipo funcional. Se seleccionó un individuo para
encargarse de las tareas de jefe de compras y para la creación del departamento de compras.
La función de control de producción fue delegada por el director a un nuevo empleado, el
gerente de producción. Además, el director de la fábrica recibió autorización para ampliar
los medios de producción, de modo que fuese posible el aumento de la producción de
acuerdo con las exigencias.
Después de aplicar durante seis meses este plan de organización, la dirección de la empresa
se mostróinsatisfecha con los progresos de la reorganización, y con el pequeño incremento en
el ritmo de producción. Las principales razones para explicar el fracaso fueron:
1. debido al control de personal y a la centralización de todas las operaciones de la

fábrica, según métodos bien establecidos y los contactos personales, el director de la fábrica
encontraba dificultades en adaptarse a la nueva organización, delegar la autoridad adecuada
a sus subordinados y solucionar los problemas por los canales ordinarios;
2. debido a un aumento de la actividad sindical, factor que hasta aquel momento no

se había presentado como un problema serio, el director de la fábrica se encontraba muy
sobrecargado con los problemas de relaciones laborales y el tiempo que dedicada a
atenderlos desviaba seriamente su atención de los problemas urgentes de la fábrica.
Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa decidió

realizar otra revisión de la organización de la fábrica, en un ensayo para mejorar su
21
funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisión, la organización superior de la
fábrica pasó a estar constituida por seis jefes de departamento que deberían actuar
conjuntamente con un comité, para tomar decisiones sobre políticas de la fábrica. Los
departamentos y sus jefes eran los siguientes:
DEPARTAMENTO JEFE
Ingeniería e investigación Ingeniero – Jefe
Fábrica y equipos Director de la fábrica Proceso
de fabricación Ingeniero de procesos
Producción Gerente de producción
Compras Jefe de Compras
Relaciones laborales Director de relaciones laborales
22
lOMoARcPSD|5789585

Administración II
Consecuencias del enfoque neoclásico: tipos de organización
Organigrama de la Compañía Manufacturera K

lOMoARcPSD|5789585
Universidad Nacional de La
Rioja
Administración II
Esta organización era del tipo funcional puro y de comité. Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos
los capataces de la fábrica en cuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgían problemas que
afectaban a más de un departamento, se reunía el comité con la participación de todos los miembros interesados.
Cada uno de ellos tenía la misma autoridad y el conjunto de sus componentes tomaba las decisiones sobre el
caso. El ingeniero-jefe, alto funcionario dentro de la compañía, presidía las reuniones, y cuando los miembros del
comité no lograban llegar a algún acuerdo, actuaba como árbitro. Cuando un jefe de departamento sobrepasaba
sus límites de autoridad, el asunto era puesto a la consideración de sus colegas, pues era una cuestión que
reclamaba la reunión del comité. Tomadas las decisiones, era deber de cada jefe de departamento realizar
aquellas tareas relacionadas con su sector en la organización.
Haga una lista de las ventajas y fallas de la reorganización de la Compañía Manufacturera K.

24

CASO DETEX
La industria DETEX es un fabricante tradicional de detergentes domésticos ubicado en Sao Paulo. Su

participación en el mercado nacional de detergentes es aproximadamente el 65%. Hace cinco años, cuando aún
no había un proyecto de expansión de la fábrica, y con el aumento de la demanda del mercado consumidor,
DETEX fue obligada a ampliar su producción, a través de contratos de industrialización con otras empresas. Esa
solución permitió a DETEX elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer inversiones voluminosas en
sus instalaciones fabriles. De esta solución resultaron dos contratos de industrialización. El primero fue con la
Industria ASA, de Sao Paulo, que recibe las materias primas de la propia DETEX, transformándolas y remitiendo el
detergente producido a DETEX, que lo empaca y distribuye en el mercado. El segundo contrato se realizó con la
Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de contrato con esta empresa es diferente al de ASA, pues Indu,
además de recibir las materias primas y transformarlas, también empaca el detergente producido, quedando bajo
su responsabilidad el mantenimiento de los estándares de calidad impuestos por DETEX.
Como Indu es una industria recientemente instalada, DETEX fue obligada a trasladar de Sao Paulo a Recife
algunos técnicos, para aplicar el know-how de DETEX en la producción de detergentes. Después de muchas
adaptaciones y ajustes se inició la producción de Indu dentro de los patrones de DETEX. El contrato con Indu fue
realizado para que su producción atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del país, y el excedente se
destinaría al mercado consumidor del sudeste. Para que Indu realice la industrialización, DETEX remite todas las
materias primas y el material de acondicionamiento desde Sao Paulo, pues en el norte y nordeste no existen
industrias locales productoras de esas materias primas y de los materiales de acondicionamiento y empaque.
Después de la transformación, Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional de DETEX,
localizado también en Recife, el que a su vez distribuye al mercado consumidor.
Debido a que el contrato entre las dos empresas está próximo a concluir DETEX desarrolló algunos estudios para
verificar qué tan viable era reformarlo o continuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones básicas de esos
estudios son las siguientes:
a) la producción industrializada de Indu representa el 9,8% del tonelaje de detergentes que DETEX coloca en el
mercado;
b) el costo promedio del producto manufacturado es, aproximadamente, 20% superior al fabricado en Sao Paulo;
PRECIO DE COSTO POR TONELADA
Detergente producido por Materiales Gastos Totales

directos $
5.655.88 1.031.98 6.697.86

DETEX 5.210.55 371.00 5.581.55
25
lOMoARcPSD|5789585

Administración II
c) el costo de distribución por tonelada, a través de Indu es más elevado.
Indu (incluye remesa a otras regiones)....................................$ 55.00
DETEX (totalBrasil)...............................................................$ 51.60
d) con la dificultad en el transporte de las materias primas y material de empaque, la fábrica de

Indu está obligada a parar muchas veces, lo que acarrea mayores costos, pues lamano de obra
directa es utilizada exclusivamente para la fabricación de los detergentes de DETEX;
e) DETEX mantiene un técnico en la fábrica de Indu, para seguimiento de la producción;
f) algunos controles se hicieron necesarios y DETEX fue obligada a enganchar empleados

que, indirectamente, incrementaron su costo general;
g) DETEX produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu produceselo
dos;
h) los productos de mayor rentabilidad de DETEX son los detergentes en polvo X y Yy el

detergente líquido Z;
i)Indu manufactura los detergentes en polvo X y Y;
j) DETEX utiliza solamente el 7O% de su capacidad instalada de producción en Sao Paulo y su

proyecto de expansión terminó tres años después del contrato con Indu;
k) no existen posibilidades de que DETEX construya una fábrica de detergentes en el

nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE. Esta última no permite
otra fábrica de detergentes en la misma región, pues esto provocaría competencia no benéfica
para la etapa de expansión de ciertas industrias en el nordeste;
1)el departamento de marketing de DETEX está a favor de la renovación del contrato con
Indu, pues cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que éste podría fabricar su propio
producto o, más aún, fabricarlo para otra empresa del mismo ramo, facilitando así la entrada
de la competencia;
m) el departamento de ventas no está a favor de la renovación del contrato, pues considera

que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente débil. Según los datos del
departamento de ventas, el mercado consumidor del nordeste soporta sólo el 5% de la
producción de DETEX, toda vez que el 5% del detergente de la empresa, industrializado por
Indu, es remitido por el mercado consumidor del sudeste.
Como se observa, el asunto no es simple.

26

Administración II
CASO ELECTRO BIMBA S. A.
Electro Bimba S. A. es una empresa establecida hace 40 años; pertenece al ramo de la industria
electromecánica y fabrica productos electrónicos de consumo. Comenzó sus actividades en el sur del
país, importando productos del ramo. Poco después inició el montaje de aparatos con componentes
importados. Posteriormente fabricó, con licencia, los componentes con la marca extranjera. En la
actualidad, después de haber desarrollado tecnología propia, Electro Bimba fabrica sus propios
productos.
Hoy, además de la casa matriz en el sur, Electro Bimba posee dos fábricas adicionales, una en el norte
(Sudam) y otra en el nordeste (Sudene), las cuales, a pesar de ser dos personas jurídicas independientes,
funcionan como filiales. La empresa cuenta con 1.400 empleados repartidos en las tres fábricas. Aunque
es una sociedad anónima de capital abierto, tiene su control accionario bajo el poder de algunas familias. El
director-presidente, Alberto Novoa, es el mayor accionista individual. Tiene 50 años de edad y es una
figura excepcional que comenzó en la industria, bajo la gestión de su padre, como ingeniero en la fábrica
y escaló posiciones por sus propios méritos. Cuando se jubiló su padre, asumió el cargo de presidente y
ha estado a la cabeza de la empresa, durante más de 15 años. Es visto por los empleados con respeto y
admiración; mantiene una amplia relación con personas influyentes en el mundo político y ha ocupado
fuera de la empresa cargos de importancia en federaciones, asociaciones gremiales, etc.
El director industrial, Sergio Gómez, tiene 40 años. También es ingeniero y ha trabajado 15 años en la
empresa. Representa a la segunda familia con mayores acciones de la empresa; sustituye, de acuerdo con
los estatutos de la empresa, al director-presidente en sus ausencias. Es del tipo autocrático y disperso que
no tiene poder de decisión, y transfiere los problemas a los subalternos y constantemente solicita
soluciones al personal, sin brindar condiciones adecuadas.
El director financiero, José Goncalves, es un economista próximo a jubilarse, con 60 años de edad.
Ocupa el cargo desde hace más de 12 años. Anteriormente trabajó 25 años en un banco. Es una persona
amable, pero muy formalista. Es un buen planificador, respetado por todos; sin embargo, es muy poco
eficiente en las actividades administrativas. Posee un pequeño número de acciones de la empresa.
Cuando el director-presidente tuvo que retirarse de la dirección activa de la empresa, durante un largo
periodo, por motivos de orden político, dejó encargado a
Sergio Gómez. Algún tiempo después, al regresar a la empresa, la encontró con innumerables y graves
problemas sin solución. En el área de producción existían problemas de control de calidad; el desarrollo
de nuevos productos se dificultaba por una estrecha situación financiera; la línea de productos, aunque era
bastante restringida y contaba con buena participación en el mercado nacional —más o menos 34%—,
evidenciaba poco intercambio entre las tres unidades fabriles, pues cada cual resolvía a su manera y estilo
los problemas técnicos que eventualmente surgían; cada unidad fabril vendía exclusivamente en su propia
región, etc.
27
Administración II
En el área de ventas, la inexistencia de un plan de mercadeo global lleva a que cada fábrica tenga un
gerente de ventas subordinado al superintendente de la unidad fabril. Las ventas se hacen en forma directa
cuando se trata de clientes especiales o del gobierno, aunque generalmente la venta al público se hace a
través de distribuidores mayoristas. Cada filial provee asistencia técnica y cada superintendente define los
presupuestos de publicidad, de acuerdo con la necesidad regional, ya que no existe un esquema unificado
de promoción de ventas.
En el área de personal, casi el 80% de los empleados cuentan con más de ocho años en la empresa; el
10% del personal no seleccionado está en la fábrica del sur. El personal se queja de la falta de supervisión
adecuada, la autoridad es rígida, la moral de los empleados es baja, no existe evaluación del desempeño y
todos los obreros se sienten nivelados por lo bajo. La rotación de personal es muy elevada, pues los
buenos obreros han dejado la empresa, en busca de mejores condiciones de trabajo. Los salarios son
considerados insuficientes, no existen comunicaciones satisfactorias y no hay intercambio de personas
entre filiales.
El área financiera atraviesa una fase profundamente crítica debido a una fuerte recesión en el mercado.
Los costos operacionales se han vuelto muy elevados y, en consecuencia, la utilidad del último ejercicio
fue igual a cero. Además, los préstamos de capital han comprometido todo el patrimonio de la empresa.
28
Administración II
CASO EMPRESA JOLY MUEBLES S. A.
Joly Muebles S. A. es una empresa industrial que fabrica muebles para oficina y el hogar.
El capital social de Joly es $8 millones y sus ventas alcanzaron aproximadamente $2.5
millones mensuales, en el transcurso del año 1978.
Su dirección está compuesta por trece accionistas, tres de ellos ejercen funciones
administrativas dentro de la organización. La empresa cuenta actualmente con 160
empleados, habiéndose elevado ese número (inicialmente eran 80 funcionarios) en virtud de
la decisión de lanzar una nueva línea de productos para el hogar, con la que se esperaba
tener gran éxito en el mercado.
La estructura de la alta administración se compone de tres directores:
1. el superintendente, que por ser accionista mayoritario, solamente hace aquello que le gusta,
diseña todo el día bocetos de conjuntos de muebles y los muestra al gerente de ventas, quien
además de empleado de la empresa es también su amigo particular;
2. el director comercial, quien cubre en parte las fallas del director

superintendente y no
delega sus funciones, ya que considera que ninguno cumple tan bien corno él las
funciones
inherentes al área comercial de la empresa. Por ese motivo, sale todos los días
de la
empresa alrededor de las 21 horas y es el primero en llegar al día siguiente por la
mañana.
Su estado psicológico normal es de profundo rencor e impaciencia con relación al
mundo
que lo rodea;
3. el director industrial es ingeniero civil; trabajó en una empresa especializada en
estructuras de concreto durante doce años. No toma muy en serio los problemas
con los cuales
se enfrenta, por encontrarlos relativamente simples.
En Joly, el director industrial tiene un gerente de producción como subordinado, quien se
jubila en dos años, y por ese motivo no se esfuerza mucho por la producción de la empresa.
Hace aproximadamente un año, una empresa alemana ofreció know-how técnico para la
fabricación exclusiva de muebles decorados para el hogar, a cambio de una comisión del 1%
sobre las ventas de juegos, una vez que se amortizaran los costos de adquisición de la
maquinaria y se aumentara la planta industrial, que de 2.000 m2 pasaría a 9.000 m2,
previéndose la compra de un terreno situado detrás de la fábrica. Serían contratados 80
empleados más; 15 de ellos técnicos especializados en procesos de fabricación para la
nueva línea.
Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar de inmediato el

contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva línea deberían estar de acuerdo
29
Administración II
con el gusto de los consumidores brasileños. Con este argumento, el director

superintendente convenció prácticamente a los demás accionistas para que optaran por la
nueva línea de productos y por el contrato de suministro de tecnología alemana.
Posterior a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía hipotecaria, se

construyó la nueva fábrica, dentro de los estándares de la más moderna técnica alemana;
ingresaron nuevos funcionarios y se inició la producción en gran escala de la nueva línea de
muebles.
Paralelamente a la producción de esos nuevos productos, elaborados en serie y en volumen

industrial, continuaba también la producción de los muebles que la firma venía produciendo
hacía mucho tiempo y que, a pesar de ser producidos casi que artesanalmente, satisfacían
plenamente al mercado en función de una demandarazonablemente buena, y
proporcionaban una rentabilidad adecuada al esquema industrial entonces montado para
esto.
Al término del primer año de actividades, se constató que las pérdidas fueron muy grandes.
Los representantes de ventas —existía uno para cada capital estatal— hicieron una visita a
la fábrica, en comisión, para exponer los siguientes problemas:
1. la nueva serie de muebles tenía una línea muy austera ? propia del gusto de los
europeos,
pero que en el Brasil, por su clima tropical, no se ajustaba al gusto informal
de los
consumidores;
2. los colores de los muebles también fueron motivo de severas críticas;
3. la calidad de los muebles no justificaba sus elevados precios.
En esa reunión surgieron varios problemas relacionados con las dificultades de venta de los
nuevos productos. Se discutió que, incluso la línea convencional —que proporcionaba un
buen margen de ganancia para la compañía— fue sacrificada, pues muchos gastos fueron
transferidos totalmente a ella, en un intento de minimizar el precio de venta de los nuevos
productos.
En el transcurso de la reunión, el director superintendente percibió que, durante 30 años

había planeado las formas, el estilo, los colores, y el revestimiento de los muebles de Joly y
siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. ¿Dónde estaría el error?
30
Administración II
CASO ENGECONSULT
Engeconsult es una empresa cuyo ramo de actividades es la prestación de servicios de

ingeniería de consultoría, en el territorio nacional y en el exterior. Es una de las mayores
firmas de consultoría en proyectos complejos de ingeniería industrial y civil. Posee cerca de
3.000 empleados, de los cuales el 20% es de nivel universitario, 45% son técnicos
especializados y los demás (35%) tienen diversas calificaciones profesionales y variados
niveles operacionales.
La empresa tiene poco menos de 15 años de existencia. Sin embargo, frente a la enorme
demanda de proyectos de ingeniería en los mercados nacional e internacional, su desarrollo
fue muy rápido, hasta alcanzar las proporciones que actualmente presenta. Dado el
cumplimiento fiel de los contratos con sus clientes y la perfección con que los servicios
fueron prestados, se le otorgaron nuevos contratos, lo cual obligó a que la empresa tuviese
que aumentar continuamente sus instalaciones y el personal especializado. Paralelo a su
crecimiento organizacional, los problemas de la empresa también crecieron en proporciones
gigantescas. Hasta el momento, no existe planeación para la solución de esos problemas.
Aunque haya elementos capacitados en todas la áreas de la empresa –técnica,
administrativa, financiera-, la administración sólo se contenta con resolverlos “haciendo
acuerdos” en pequeños sectores, sin intentar involucrar a la totalidad de la organización en
manera integrada y cohesionada. Así grosso modo, la empresa parece más una “colcha de
retazos” en la que cada área va creciendo y desarrollándose por su lado, sin ninguna
conexión con las demás. La estructura actual de la organización está plasmada en el
organigrama que se presenta al final del caso.
Uno de los aspectos más críticos es la excesiva centralización del proceso decisorio en las
manos del director-presidente. Todos los contratos técnicos son celebrados y cerrados por
él, que en algunos casos utiliza su asesoría directamente subordinada. Obviamente tales
contratos dependen mucho de aspectos personales y de todas las relaciones políticas que el
director-presidente logró desarrollar en el trascurso de su vida profesional. Sin embrago, la
excesiva centralización involucra casi todas las actividades cotidianas de la organización.
Gran parte de las decisiones dependen de la aprobación del director-presidente. La propia
dirección –que incluye los directores técnicos, responsables por cada uno de los proyectos
de ingeniería, y el director administrativo- depende mucho de aquél. A pesar de que parte de
la empresa está organizada en función de proyectos en desarrollo, en el fondo funciona dentro
de los estándares clásicos de organización lineal, con un alto grado de centralización de las
decisiones. La departamentalización por proyectos apenas funciona en el nivel operacional.
La admisión de personal, por ejemplo, debe ser revisada por el director- presidente, y en
ocasiones –en que por falta de tiempo o por causa de los constantes viajes de éste al exterior-
el ingreso de los empleados necesita más de 30 días para su definición y aprobación, después
de las entrevistas y pruebas de selección.
31
Administración II
Debido a que dependen demasiado del director-presidente, muchos ejecutivos de alto nivel
prefieren abandonar la empresa. Por ejemplo, en el trascurso de 7 meses en el área
financiera hubo 3 gerentes, el último de los cuales no completó siquiera 1 mes en el cargo.
A pesar de la elevada remuneración, la rotación de personal de alto nivel es muy grande. No
obstante la complejidad técnica de los proyectos que la empresa desarrolla, su estructura
organizacional es aún bastante precaria. Si bien Engeconsult tiene un gran volumen de
operaciones, pues en los próximos 5 años sus contratos le permitirán una facturación
garantizada de 10 millones de dólares mensuales, lo cual garantiza solidez, no posee una
administración adecuada. Técnicamente, el nivel alcanzado ha proporcionado una excelente
imagen de la empresa. Internamente, sin embargo, los directores de las diversas áreas
sienten que su autoridad depende casi siempre de una confirmación de la presidencia. Pocos
ejecutivos se comprometen realmente, evitando asumir responsabilidades, ya que su
autoridad es discutible. No existe planeación, ni fijación de objetivos, a no ser en los
aspectos técnicos relacionados con los proyectos en marcha o en contratación.
ORGANIGRAMA DE ENGECONSULT
Director presidente
Asesores
Equipo técnico Director

Director Director administrativo
técnico técnico
Gerente financiero
Equipo técnico Administración
Área de apoyo
32
Administración II
CASO EUTERPE LTDA
Como presidente de Euterpe Ltda. -una empresa de tamaño mediano, fabricante de tejidos-,
Milton Mascareña se consideraba un hombre de éxito. Había fundado su empresa en 1940,
en una época de muchas dificultades. En 1956 adquirió otra empresa de tejidos para
aumentar la capacidad productiva de Euterpe. Ahora contaba con dos fábricas localizadas
en barrios diferentes de Rio de Janeiro; además, tenía la ayuda de un grupo muy competente
de profesionales. En la empresa hay un director industrial -Jaime Barcillos- quien
prácticamente comenzó en la época de la fundación de la empresa y es bastante conocida
por su enorme resistencia al cambio y a la innovación, sobre todo lo que se relaciona con el
comportamiento de los obreros en las dos fabricas. La fabrica No. 1 tiene como gerente de
producción a un ingeniero industrial, Benedicto Correa, muy bien calificado por Barcillos
debido a su fuerte preocupación por la producción y la eficiencia de la fabrica. El gerente de
producción de la fabrica No. 2 es un administrador de empresas, Renato Ribeiro, cuya
mentalidad más abierta, choca a veces con las ideas y actitudes de su director industrial, a
quién debe reportarse. Renato cree que el trabajo de los obreros podría ser mucho más
agradable -por consiguiente mucho más eficiente- si se introdujeran mas modificaciones en
los procesos de producción y en el reglamento interno de la fábrica, el que considera
demasiado rígido y autocrático; además no acepta los métodos que Benedicto Correa
emplea en la fabrica No.1, pues los considera casi inhumanos. No obstante, como Correa
presenta siempre buenos resultados de producción no encuentra como convencerlo de
humanizar su forma de administración. En la fabrica No. 1 los obreros no pueden conversar
durante la jornada laboral, no se pueden atrasar, son amonestados y castigados por cualquier
violación del reglamento interno, no reciben beneficios sociales, no reciben premios de
producción y son sustituidos por otros cuando hacen algún reclamo sobre sus condiciones de
trabajo. Por otro lado, Renato no consigue autorización de Barcellos para introducir
modificaciones que juzga necesarias para dinamizar su fábrica y utilizar con mayor
eficiencia los recursos humanos de que dispone. También hay un director administrativo y
financiero bastante conservador y metódico, el señor Ralph Hartman, quien dirige su área
casi mecánicamente, como si fuera una maquina y como si las personas fueren autómatas.
Hartman es una figura casi prusiana y gran defensor de esquemas fuertemente burocratizados
de trabajo, pues cree que en las finanzas no se puede cometer el menor desliz. La empresa
tiene también un director comercial –Alberto Cesarini-, un administrador de empresas
especializado en el área de mercadeo, férreo defensor del trabajo en equipo y de la delegación
de responsabilidades. Cesarini cree que el éxito de su organización de ventas radica en el
ambiente extremadamente liberal y amistoso que reina entre sus subordinados. Con
frecuencia se reúne con todo su personal, fomenta el espíritu de equipo y el trabajo en
conjunto así como el intercambio de ideas y experiencias entre vendedores y el personal de la
sección de facturación y de despacho. Los obreros que trabajan en la bodega de productos
terminados tienen también un sistema de trabajo bastante liberal y sin grandes presiones.
Cesarini consulta a sus subordinados y establece objetivos con cada uno de ellos, para
poder exigir resultados posteriormente, dejando al
33
Administración II
criterio de cada uno la manera como deberá alcanzarlos. Cuando siente que alguien está en
dificultades, ofrece ayuda. Sin embargo, cree que no debe interferir el área de los demás,
pues no desea quitarle merito a los demás.
Por su parte, Milton Mascareña se considera un hombre de éxito, pero apenas en relación
con el progreso que consiguió en su empresa. Una preocupación lo atormenta: de vez en
cuando recibe información de cómo son tratados los empleados de su empresa en diversas
secciones. Sus 65 años de edad le han enseñado que la dignidad humana y los valores
democráticos son las cosas más importantes para un empresario que desea que su empresa
sirva a la comunidad y al país, y no simplemente a los intereses egoístas de algunos pocos.
Mascareña piensa reunir a sus directores para discutir el problema y crear un comité para
estudiar las posibles alternativas de solución. Aunque sabe que encontrará una resistencia
férrea en alguno de ellos, no tiene suficientemente claro para conducir la discusión ni cómo
enfocar el problema, pues en su empresa los obreros y los funcionarios siempre fueron
tratados de forma diferente.
34
Administración II
CASO FUNDICION RIO NEGRO
La fundición Rio Negro es una empresa cuyo ramo de actividad es la producción y venta de
equipos para fundición. Es una empresa mediana, cuya dirección está compuesta por:
- Director Presidente: Alberto dos Santos Novaes.

- Director Comercial: Julio Siqueira Campos.
- Director industrial: Marcos Roberto Magalhaes.
Alberto dos Santos Novaes es una persona que no se interesa por los problemas de las
empresa, los cuales deja a cargo de los otros directores. No se preocupa por los problemas
de los obreros ni por el trabajo. Es el accionista mayoritario de la empresa, y sólo le importa
su situación y su estatus social.
Julio Siqueira Campos está relacionado con los sectores de producción (piezas listas para
ser vendidas) y ventas. Están a su cargo las comisiones sobre ventas propias y las de los
otros vendedores, en las cuales ha demostrado mucho interés, pues cada mes solicita el
costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio y aumentar así sus
comisiones por las ventas. Divide el número de acciones con el tercer director, Marcos
Roberto Magalhaes, quien se orienta exclusivamente hacia la producción, aunque tiene en
cuenta las condiciones de sus subordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica
en lo que se refiere al servicio de los obreros. Cuando encuentra alguna dificultad,
acostumbra dirigirse al encargado del área, aunque en algunos casos de indisciplina o falla
técnica, no respecta la autoridad del capataz, dirigiéndose directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados
y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros. No se permiten intromisiones en
sus respectivas áreas.
La empresa fabrica equipos estandarizados para fundición, mediante la producción en serie,

aunque también fabrica equipos bajo pedidos, de acuerdo con las especificaciones
solicitadas por los clientes. Es la única empresa que produce este tipo de equipos en el país.
El gerente del departamento de compras es LuizAlvez Macedo, quien ejecuta sus tareas
mecánicamente, sin ninguna planeación o control y sin demostrar el mínimo interés por el
cargo que ocupa. Es totalmente inoperante y sólo actúa cuando se ve presionado por las
circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su procedimiento acarrea varios problemas
para los demás sectores de la empresa, pues no se coordina ni siquiera con el sector de
almacenamiento. Carece de técnicas de compra y su función es independiente, ya que
ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de esos
problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial.
35
Administración II
El departamento técnico está subordinado al director industrial y presenta serias deficiencias

en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en la escogencia de
materiales que pueden reemplazar los originales y en la combinación de materiales en el
diseño del proyecto. Su gerente, Manuel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores
encontrados en los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo cual
acarrea problemas al departamento de costos y principalmente al departamento de
producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que
el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen constantemente atrasos en la

entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos
presentados o especiaciones equivocadas.
En cierta ocasión, una empresa de fundición de gran renombre compró un equipo

directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue
enviado por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los
trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la ejecución del
pedido, y fue necesaria la intervención directa y constante del director comercial de
producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue concluido y entregado, pero
devuelto algunos días después porque su funcionamiento era defectuoso. El pedido no fue
cancelado debido a que la firma compradora necesitaba utilizar el equipo con urgencia.
Aunque no era buen cliente, esta firma provocó un conflicto que comprometió as los
directores de la Rio Negro, a los gerentes, a los supervisores y hasta a los mismos obreros.
Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues ninguno quería
asumir la responsabilidad de lo que había sucedido. El departamento de producción acusaba
al departamento de compras que a su vea acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente,
hasta que se originó un conflicto que ocasionaría diversos cambios en la empresa. Con los
atrasos en la entrega de equipos y las devoluciones causadas por defectos, la imagen de la
empresa se estaba deteriorando en el mercado.
36
Administración II
CASO GRUPO XYZ
XYZ es un gran grupo comercial e industrial con sede en Sao Paulo. Está constituida por
más de 14 empresas, y sus operaciones se extienden por todo el país. Tiene 5.000 empleados.
Es una organización sólida y lucrativa que creció enormemente en los últimos
15 años. Es una empresa nacional que pertenece a una sola familia, pero fuera del
presidente y del director comercial, los demás administradores de la empresa son
profesionales, y no tienen parentesco con los propietarios.
Por debajo de la dirección se establecen los demás niveles jerárquicos:
- gerencia;
- jefes de departamento;
- encargados de sectores;
- funcionarios.
La organización posee un gran edificio donde se centraliza la administración de las diversas

empresas del grupo, y en el que trabajan más de 1.000 funcionarios.
Durante varios años la empresa aplicó una política salarial bastante liberal, y nunca utilizó la
cláusula legal que le facultaba a compensar mediante aumentos ocasionales concedidos a
determinados empleados, con ocasión de los reajustes salariales. La empresa adoptó como
verdadera "norma de procedimiento" no compensar los aumentos salariales espontáneos, razón
por la cual sus empleados, cuando se aproximaba un nuevo acuerdo sindical, calculaban sus nuevos
salarios por el valor recibido en el último mes anterior a la convención colectiva.
37
Administración II
Sin embargo, en una reunión en 1990, el director financiero sugirió que la empresa debería
tener en cuenta la cláusula que le facultaba para compensar los reajustes espontáneos, lo
cual fue aprobado por la dirección. Entretanto, durante algún lapso, no suministró
información previa, principalmente a los empleados comprometidos con la medida.
La medida, según lo expuesto por el director financiero ante la dirección, representaría una
economía mensual substancial y estaba de acuerdo con la política de control de gastos que
venía siendo adoptada por la alta dirección, con el fin de reducir los costos operacionales y
establecer un ritmo cada vez más acelerado en el desarrollo de nuevos proyectos que
permitiesen una expansión más acentuada.
Tal hecho generó una situación desagradable, pues la mayoría de los empleados a quienes
cubría la medida habían asumido compromisos a partir del mes siguiente, sobre la base del
nuevo valor de sus salarios y no juzgaban coherente la adopción de una medida de esa
naturaleza sin una comunicación previa.
Una comisión compuesta por los elementos más representativos se dirigió al director de
personal para reclamarle. Éste simplemente arguyó que se trataba del cumplimiento de una
cláusula del contrato colectivo, y que la empresa, por tanto, estaba actuando dentro de la
ley. Personalmente nada podría hacer, pues se trataba de una resolución adoptada en
reunión por la dirección, según la competencia que la ley daba a la empresa. No
conformándose con los argumentos, la comisión consultó al sindicato de base el cual,
después de hacer todos los intentos posibles, no consiguió que la dirección de la empresa
modificara su decisión. Por otro lado, el sindicato no encontró medios legales para obligar a
la empresa.
Este hecho llevó a una situación desagradable rodeada de un ambiente de gran irritabilidad e
insatisfacción.
38
Administración II
CASO HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES
La Helny S. A. Industria y Comercio de Empaques Especiales, es una empresa que fabrica

empaques y recipientes especiales para las industrias farmacéuticas y de bebidas. Fue
fundada por Alfredo Brunassi, antiguo trabajador de una fábrica de hilados y tejidos.
Brunassi inició sus actividades en un pequeño almacén, con sólo dos máquinas dotadas de
cierta automatización, compradas de segunda mano, para la producción de envases de
aluminio para medicamentos. Viendo perspectivas de progreso con la pequeña fábrica, y
faltándole más recursos financieros para aumentar la producción, le propuso asociarse a su
amigo Sergio de Castro, un tornero mecánico formado por el SENAI. Sergio estudió las
condiciones propuestas por Brunassi y estuvo de acuerdo con la sociedad, ya que tenía
algún capital disponible. Pasó entonces a desempeñar las funciones de jefe de producción,
mecánico y proyectista de nuevas máquinas.
La pequeña fábrica tuvo una evolución muy grande, pues los productos tuvieron muy buena
acogida en la industria farmacéutica. Percibiendo ese avance, Sergio y Brunassi se dieron
cuenta de que no tenían tiempo suficiente para visitar y contactar a los clientes. Resolvieron
contratar una persona con experiencia en ventas, para ejercer la función de vendedor,
Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián hubo un gran incremento de pedidos y, por
ende, de producción, de manera que la fábrica tuvo que ser trasladada a otro local con
dependencias más amplias. En las nuevas instalaciones y contando con ocho máquinas
proyectadas y desarrolladas por Sergio en su línea de producción, la Helny se enfrentó con un
nuevo y serio problema: la falta de aluminio en el mercado para abastecer su producción. La
dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza provocaron
inconvenientes financieros a la empresa, debido a los atrasos en la producción: los pedidos
iban acumulándose y las entregas atrasándose; la baja productividad como consecuencia de la
falta de materia prima; la paralización de la producción por falta de material de trabajo y
precaria cobertura financiera, pues los atrasos de pagos de los clientes, por el retardo en las
entregas, provocaron igualmente atrasos en el pago de los proveedores y de las comisiones
de las ventas realizadas por Sebastián. Recurriendo a préstamos externos, la Helny
consiguió pagar sus deudas con los proveedores, pero no el monto de las comisiones
acumuladas por Sebastián. Ante la falta de condiciones financieras para operar normalmente,
Brunassi y Sergio llegaron a la conclusión de que la única manera de pagarle de inmediato a
Sebastián sería invitándolo a participar en la sociedad, en la proporción de la deuda, lo que
fue aceptado rápidamente por éste.
Después de algunos meses, la provisión de aluminio se estabilizó en el mercado, gracias al

inicio de operaciones de una gran multinacional y la Helny volvió a trabajar con
regularidad. Tomando en cuenta ciertas ideas innovadoras, dirigidas principalmente al
aumento de la eficiencia en la producción y como ahora hacía parte de la sociedad,
Sebastián propuso el ingreso de algunos funcionarios. Ello con el fin de proporcionar más
tiempo a Sergio, para que pudiese crear y proyectar nuevas máquinas y diversificar los
productos de acuerdo con las exigencias de los clientes. Además, se buscaba sustituir las
máquinas existentes y mejorar la calidad de los productos, aspecto importantísimo en el
ramo en que se encontraban, pues los laboratorios farmacéuticos eran muy exigentes en
relación con sus empaques.
39
Administración II
Con las nuevas máquinas y con técnicas operacionales más modernas, la Helny
experimentó una fase de enorme desarrollo. Sin embargo, debido a discrepancias con
Brunassi, Sergio se retiró de la sociedad y vendió su parte a Sebastián, quien pasó a ser
dueño de la mayor parte de las acciones de la sociedad. Con la salida de Sergio y
aprovechando ciertas ideas de éste, Sebastián y Brunassi estuvieron de acuerdo en crear el
departamento de diseño y proyectos, para lo cual contrataron a un experimentado diseñador-
proyectista que dirigía un departamento de proyectos en otra empresa. Ante el crecimiento de
la empresa, que llegó a más de 200 empleados, la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio
con mejores condiciones de trabajo. Brunassi se encargaba directamente del área de
producción y mantenía un óptimo nivel de relaciones con el personal, mientras que Sebastián
se dedicaba exclusivamente a los problemas administrativos, financieros y comerciales de la
empresa. Éste estaba en desacuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi
mantenía con el personal, pues creía que esto traía ciertas consecuencias negativas, ya que los
obreros se volvían perezosos, holgazanes y desinteresados en sus tareas.
Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformar la firma en una sociedad
anónima. Como Sebastián era el mayor accionista, fue elegido director-presidente, y
Brunassi director de producción. Para las demás funciones administrativas fueron nominados
e incorporados a la sociedad un director financiero Mauro Ramos Cardoso; un director
comercial, Luiz Carlos de Souza, y un director administrativo, Celso de Souza. Los dos
últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administrador y, sobre todo,
ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. Luiz Carlos de Souza era
administrador y tenía bastante experiencia en el área comercial, mientras que Celso de
Souza, a pesar de ser formado también en administración, tenía poca experiencia
empresarial.
Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunas estrategias
revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar aún más
la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los empaques y envases
especiales. Inició contactos con una gran empresa italiana para la aplicación del know-kow
en el sector de empaques y envases para bebidas, principalmente para tapitas de botellas.
Luego de intensas conversaciones y viajes, la empresa italiana concedió a la Helny la
licencia y exclusividad para la fabricación de esos envases especiales en el Brasil. La Helny
montó una nueva fábrica, con un gran número de máquinas inyectoras de plástico, material
éste en que son hechos casi totalmente los envases, lo cual le demandó, en esa época,
fuertes inversiones financieras.
De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias de bebidas.
Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insuficiente, Luiz Carlos
pasó a ocuparse también de los problemas de producción y propuso elevar el número de
obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismas ideas de su padre en cuanto al trato con
éstos. Comenzó entonces a exigir una producción más elevada. La nueva fábrica funcionaba
en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas cada uno, para aprovechar mejor las máquinas
existentes. Los obreros creían imposible aumentar la producción, pues las máquinas
inyectoras trabajan dentro de un proceso semiautomatizado, que requiere tiempos
predeterminados para calentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los
tiempos no se tienen en cuenta, las piezas salen deformadas o defectuosas. Conforme los
40
Administración II
obreros lo previeron, las piezas realmente comenzaron a salir deformes y con defectos. A
pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y por la cantidad y no por la
calidad de las piezas. Para elevar la producción, comenzó a exigir el ingreso de personal
con experiencia en el sector plástico, para supervisar y controlar a los obreros, implantó
sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y cronoanalistas;
elaboró mapas de producción donde se mostraban los sectores más ineficientes. Los
fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la baja calidad de los productos que
recibían, lo que iba justamente contra las ideas del padre y de Brunassi, quienes siempre se
preocuparon al máximo por la calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la
reducción de pedidos y, en consecuencia, de la producción, lo cual desencadenó índices
elevados de gastos y bajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección,
preocupados por el problema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes de
mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, Luiz Carlos enfatizó
en que los culpables eran los propios obreros quienes habían contravenido sus
determinaciones. Esto repercutió muy negativamente en la firma, generó un clima de
profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal de trabajadores se volviera en
contra de la permanencia del joven director de la empresa. Los directores consiguieron
controlar la situación, pero no lograron disminuir la inconformidad de los obreros. A su
vez, Luiz Carlos reconoció que su actitud no fue correcta y buscó solucionar el problema
introduciendo premios de producción, aumentos salariales, mayor contacto con los obreros,
pero sin obtener mucho éxito.
41
Administración II
CASO HERRAMIENTAS FRANCO S. A.
Herramientas Franco S. A. es una de las integrantes del Grupo Franco, de naturaleza

multinacional, especializada en la fabricación de herramientas manuales. Herramientas
Franco tiene una fábrica en Sao Paulo, con 11.500 m2 de área construida, con un total de
600 obreros. Además de esta fábrica, el Grupo Franco posee una fábrica en Alemania,
destinada a abastecer el Mercado Común Europeo (MCE) y a la propia Alemania, y una
fábrica en Irlanda del Norte, con la finalidad de abastecer a los países que no pertenecen al
Mercado Común Europeo.
La línea de productos de herramientas manuales es tan grande, que la casa matriz en

Alemania presenta en su catálogo cerca de 22.000 artículos diferentes. Su filial en el Brasil
presenta 2.000 artículos en su línea de productos.
Herramientas Franco comenzó a operar en octubre de 1964 en el Brasil, con un programa

bastante reducido de fabricación, que cubría solamente la línea de llaves (fijas, de estrella, y
combinadas), enfrentando en ese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos
y, especialmente, la importación de herramientas provenientes de los países de la entonces
llamada "cortina de hierro" (Checoeslovaquia, Polonia, etc.), los cuales ingresaban
generalmente al país, con precios de dumping.
Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileño, mediante la

utilización de una estrategia de venta, que consistió en competir con los productos
importados, para conquistar palmo a palmo sus ventas con cada cliente. Esta política
provocó, por la competencia que se desarrolló, una baja remuneración y rentabilidad de los
productos vendidos, aumentos considerables en las condiciones de pago y enormes
problemas de facturación y cobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las industrias
consumidoras de herramientas importadas, dio como resultado 7.000 clientes por atender en
todo el país. Tal situación se prolongó hasta 1968, cuando la empresa logró inscribir su
producto en el registro de productos protegidos, con respecto a las importaciones de
productos extranjeros permitidos por el gobierno. Con esta protección conferida al producto
nacional (prohibición de importación de productos del mismo tipo), Herramientas Franco
pudo desarrollarse rápidamente, alcanzando en 1989 una producción de 2.000 artículos
diferentes, detentando el 80% del mercado nacional para las herramientas mencionadas.
Entretanto, en ese mismo año, dos competidores sin importancia alguna hasta ese momento,
obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo para la concesión del know-how para la
fabricación de herramientas. Después de determinado periodo, las empresas europeas pasa-
rían a ser los accionistas mayoritarios de las dos empresas nacionales. Los dos
competidores lograron de una forma bastante rápida y eficaz mejorar su posición en el
mercado en términos del producto, obteniendo, mediante un hábil movimiento equipo,
tecnología y financiamiento generoso para sus realizaciones.
A comienzos de 1990, Herramientas Franco se vio colocada frente a dos competidores

también multinacionales, y que, con una estrategia que pretendía únicamente obtener mejor
posición en el mercado, fabricaban la misma línea de productos y buscaban penetrar a toda
costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando una guerra de precios y de
42
Administración II
condiciones de pago. Esa situación perduró durante el año de 1990, con un resultado final
bastante desalentador, puesto que, Herramientas Franco presentó pérdidas en su balance de
1990.
Para el periodo de 1991, y en virtud de los resultados negativos, se eligió una nueva
dirección para la empresa, conformada en parte por personas que habían participado en la
dirección anterior y en parte por nuevos elementos, a saber:
1. director superintendente: AlvinStrottenberg, de 48 años de edad, hombre de

gran éxito
profesional, nuevo en la empresa, había ejercido la misma función en otra
importante
compañía del sector automotor. Su formación profesional es bastante
ecléctica;
2. director financiero: José Paulo Soares, de 46 años de edad, perteneciente a la
dirección
anterior. Hombre de formación especializada, con trabajos siempre orientados
hacia el área
financiera. Elemento de gran reputación profesional, que había
participado en varias
misiones financieras del gobierno, antes de dedicarse al sector privado;
3. director industrial: Francesco Cardinalle, de 37 años, elemento nuevo en la
empresa, quien
ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, entre ellos el anterior como
gerente de
producción de una de las mayores industrias automotrices del país;
4. director comercial: FlorenciusAugustus Magnus, de 35 años, de gran
experiencia profesional en el campo de las ventas.
Herramientas Franco tenía como objetivo básico y determinado firmemente por la casa
matriz, el desarrollar inversiones capaces de llevar a recuperar el capital invertido, al cabo
de cuatro años. Ese criterio de recuperación del capital obedecía a los mismos criterios
utilizados por las otras compañías pertenecientes al grupo, en función de la experiencia
económico-financiera de la empresa, en el ámbito europeo.
El director financiero, acompañado del director superintendente y del director industrial,

asumió la posición rígida de aprobar solamente aquellas inversiones que garantizaran su
recuperación en cuatro años, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. El director
comercial, al analizar la posición relativa de la empresa, demostró que la participación en el
mercado era de 80% en 1989, habiendo bajado al 65% en 1 990. Como consecuencia de la
competencia desenfrenada por el mercado, la contribución de los productos a la rentabilidad
de la empresa, era cada vez más baja. Observó, además, una brecha en la línea de productos
de los competidores, lo que le permitiría a la empresa no sólo ganar nuevos mercados y
salirse de la franja en competencia, sino también llenar un espacio en las ventas de los demás
productos de la actual línea de fabricación.
43
Administración II
Herramientas Franco tiene una línea bastante extensa de herramientas manuales; hasta 1989
realizó una agresiva política de ventas en la distribución de sus productos, aprovechando
que sus competidores tenían líneas incompletas. Sin embargo, a partir de 1989 fue
necesario identificar una brecha en relación con la estrategia del producto, ya que los
competidores habían obtenido tecnología europea, colocando a Herramientas Franco en una
posición de bajo beneficio y rentabilidad en sus ventas. El director comercial investigó y
comprobó que una línea de alicates sería la solución estratégica, en términos de producto,
para la empresa. Examinó el mercado y llegó a la conclusión de que las importaciones de
alicates, que llegaron a US$ 2.000.000 en 1990, por correlación llegarían a US$ 3.000.000
en 1991. Con estos números, obtenidos a partir de las licencias de importación en las
oficinas del gobierno, el director comercial comprobó que ninguno de los competidores en
el mercado tenía la citada línea de alicates, ni estaba en condiciones de desarrollarla
inmediatamente, ya que la tecnología para su fabricación es sumamente especializada y
exige una significativa inversión.
Calculó que la inversión para imponer esta línea llegaría a US$ 800.000, con un amplio
margen de seguridad. Magnus hizo énfasis en que la casa matriz en Alemania ya había
desarrollado, con bastante éxito, la referida línea, habiendo adquirido razonable experiencia
en el sector. La única dificultad era que el mercado interno no estaba protegido (a través de
restricciones a las importaciones) contra importaciones de alicates; el trámite para obtener
un registro de precios de referencia podría tomar por lo menos dos años, antes de que fuese
concedida por el gobierno. Esto, evidentemente, perjudicaría la recuperación del capital
dentro del tiempo previsto de cuatro años.
En reunión de la dirección, efectuada en febrero de 1991, el director de ventas expuso el

siguiente punto de vista:
a) los ingresos por productos estaban cayendo considerablemente, en función de la

guerra de precios;
b) una posibilidad de acuerdo o negociación con los competidores era

prácticamente
imposible;
c) las líneas de los tres fabricantes eran similares en cuanto a la calidad del
producto.
Considerando el know-how extranjero obtenido por la competencia, se pudo
comprobar la
semejanza de la línea en cuanto a producto y variedad;
d) la compañía no tenía una estrategia de producto que fuera tan eficiente como
para evadir
a los competidores, debido a lo similar de los productos, tanto en especie como en
variedad.
Se hacía necesaria la introducción inmediata de una línea de productos capaz de permitir

una rentabilidad mayor a la compañía y que pudiese evadir la competencia directa e
impulsar las ventas de los demás productos. La inversión de US$ 800.000 era interesante,
pues el mercado presentaba perspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un
44
Administración II
estimativo previo del costo indicó un posible precio unitario de US$ 2.40 por cada alicate,
lo que posibilitaría una facturación de US$ 1.44 millones que, en comparación con la
facturación total de la empresa de US$ 3.2 mil millones, significaría un incremento del
45%.
No obstante, el retorno de la inversión sólo sería posible al cabo de seis años, ya que habría
necesidad de un arduo periodo de introducción del artículo en términos de precios
competitivos con relación a los alicates extranjeros que abundaban en el mercado, todavía
libre de cualquier protección a la industria nacional. Además de ello, la fabricación de la
línea no se lograría en una sola producción, sino en etapas, lo que perjudicaría el ritmo
acelerado de las ventas, a partir del comienzo de la inversión. Por otro lado, según
argumentaba Magnus, una vez ampliada y completada la línea, mejoraría sensiblemente la
comercialización de los demás productos de la compañía, junto con sus clientes: el mercado
estaría ansioso por alicates y haría concesiones en torno a los otros productos para poder
obtenerlos. Resaltaba que el mercado se conquistaría alrededor de la línea total de
productos, con una rentabilidad para éstos. Sólo restaría la imposibilidad de recuperar el
capital invertido en cuatro años, principalmente por la demora en la regulación de los
registros de importación de productos extranjeros similares, los que solamente podrían ser
eliminados gradualmente del mercado. Los distribuidores jamás almacenarían mercancía
adicional a la que tuviesen, según sus inventarios, pero los canales de distribución selectiva
(distribuidores) utilizados por la compañía podrían ser controlados en términos de
cooperación y fidelidad a la marca pues:
a) los competidores no poseían el know-how específico para producir alicates y el

volumen de inversiones necesarias para ello sería sumamente elevado, ya que
acababan de invertir en otras líneas para mantenerse en el nivel de rentabilidad
de las ventas de Herramientas Franco;
b) Herramientas Franco podría establecer un diálogo más estrecho con sus

distribuidores, al poseer una línea exclusiva de extrema importancia para el
mercado.
Las ideas del director comercial fueron enérgicamente rechazadas por los demás miembros
de la dirección, quienes formularon los siguientes reparos:
a) sólo creían viable la introducción de una línea de productos que permitiese

recuperar lainversión en cuatro años, siguiendo el pensamiento de los
accionistas europeos, quienessólo consideraban rentable una tasa de
recuperación del 25% anual, para el capitalinvertido;
b) creían que la actual línea de productos era suficiente para el buencomportamiento

de lasventas en el mercado;
c) culpaban al departamento de ventas por utilizar inadecuadamente los canales
de distribución, ya que:
1. la línea de distribución a través de distribuidores tenía sus canales saturados

debido alas ofertas en bloque de los tres fabricantes;
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Administración II
2. el distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas. Compraba generalmente

a todos,jugando con unos y otros para obtener el mejor precio;
3. producto de investigaciones realizadas en otros años, se verificó que la industria

era uncliente potencial de herramientas;
4. la venta directa a la industria permitiría una mayor divulgación de la línea de

productos frente al usuario, evadir la terrible competencia de precios
existente a nivel del distribuidor, y cubrir satisfactoriamente los nuevos
costos de venta directa.
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Administración II
CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK
La Industria de Calzado New York Ltda., conocida firma en el ramo, cuenta con setecientos
empleados, distribuidos en los diferentes departamentos de la empresa.
La dirección de la empresa está compuesta así:
Director-presidente: Antonio de Almeida

Capelina Vicepresidente: Augusto dos
Santos Director industrial: JoáoLima
Director financiero: José Carlos Bosco
El director-presidente, abogado de 50 años de edad, se reunió con el vicepresidente con el

objetivo de trazar planes para la implantación de un sistema actualizado de producción que
pudiese hacer frente al desarrollo tecnológico, ya que el sistema de producción actual se
volvió obsoleto.
Al debatir el problema, concluyeron que se necesitaba la elaboración de varios informes del

departamento de producción. Esos informes se solicitaron al gerente industrial, Sr. Américo
Guimaráes, ingeniero mecánico de 48 años de edad, quien se comprometió a ejecutarlos
prontamente. Como Guimaráes desempeñaba demasiadas funciones dentro de la
organización, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no obstante la solicitud de
urgencia hecha por la dirección.
Al percibir que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimaráes no entregaba los
informes sino que presentaba cada vez disculpas casuales, la dirección decidió nominar a
Roberto de Freitas, recién graduado en administración, con 30 años de edad, como
coordinador, con autonomía total para reunir y obtener todos los datos necesarios para
elaborar el informe de normas y directrices exigido por la dirección, teniendo, incluso, libre
acceso al departamento de producción. Al percatarse de que se le había marginado,
Guimaráes se disgustó con la empresa y comenzó a obstaculizarle el trabajo a Freitas.
Después de cierto tiempo, Freitas percibió que Guimaráes, merced a sus buenas relaciones
con sus colaboradores y a la dedicación que ellos le daban, influía sobre éstos, incitándolos
a hacerle más difícil su trabajo. Ello llevó a que los funcionarios le suministraran
información errada, con el fin de que la falta de precisión del informe generara dudas en la
dirección, respecto de los resultados presentados, en razón de ciertas inconsistencias de
datos e informaciones. Guimaráes esperaba que la dirección, al analizar el informe,
descubriera los datos incorrectos que contenía éste y volviera a darle un voto de confianza a
él, que le había dedicado trece años de buenos servicios a la empresa. Posiblemente la
dirección lo encargaría de levantar la información en toda la industria, con el fin de
descubrir las irregularidades existentes.
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Administración II
Dado su profundo conocimiento administrativo, Freitas percibió la trama en que estaba

involucrado y presentó el problema a la dirección para que ésta adoptara las medidas
pertinentes.
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Administración II
CASO INDUSTRIA FARMACÉUTICA REMEDIO S. A.
I. F. Remedio es una empresa familiar, de mediano porte, adquirida recientemente por un

grupo extranjero. La dirección de la empresa era muy patriarcal y mantenía elementos de la
anterior administración, la cual sostenía gran intercambio de ideas y cooperación entre sí,
así esto significara perjuicio para la empresa.
Anteriormente, manteniendo un nivel de negocios regular en volumen, la empresa obtenía

buenos resultados económicos. Ahora, con la inversión realizada por un grupo extranjero,
éste desea la expansión de los negocios a cualquier costo. Al adquirir I. F. Remedio, el
grupo extranjero pretendía cambiar su estructura con miras a lograr una expansión a corto
plazo, para triplicar sus negocios. El nuevo grupo realizó grandes inversiones, reestructuró
los elementos administrativos y productivos de otros laboratorios para poder obtener la
expansión deseada en un corto periodo, con personal ya experimentado en este ramo de los
negocios.
Como principal forma de rápida expansión, los inversionistas extranjeros extendieron el

régimen de ventas de I. F. Remedio —dedicado directamente a las farmacias— hacia los
grandes distribuidores (mayoristas) los que a su vez vendían a las ya mencionadas.
Arrendaron además una bodega para mejorar sus condiciones de almacenamiento y
distribución de los productos.
En esta situación de urgencia para crecer, se cometieron algunos errores básicos:
a) el criterio para seleccionar a los distribuidores fue superficial y apresurado, y

se con
cedieron grandes créditos a quienes no tenían condiciones de obtenerlos en
situación
normal;
b) se extendieron las condiciones de pago, más allá de los treinta días, hasta dos y tres
meses.
Muchos acuerdos se hicieron para dilatar los plazos, en el momento del cobro,
lo cual
también era responsabilidad del área de ventas;
c) se incrementaron las comisiones a los vendedores del 3% al 5%, aumentándose
también el
pronóstico de ventas considerablemente;
d) se aumentó el número de vendedores de 100 a 180, corno también la flota de
vehículos, sin
una medición previa de las necesidades;
e) se diseñó una campaña de promoción y publicidad insuficiente para dar abasto a las
grandes
cantidades de productos despachados a los distribuidores, quienes tuvieron muchas
49
Administración II
dificultad para rotar dichos productos en el mercado;

f) se adquirieron grandes cantidades de materias primas, generándose un
sobrealmacenamiento y en consecuencia el aumento de las cuentas por pagar a
los proveedores.
Los aspectos anteriores provocaron una situación realmente difícil, que se agravó por las
causas siguientes:
a) los distribuidores comenzaron a atrasarse en sus pagos, disminuyendo

gradualmente su
volumen de compras;
b) la cartera de cuentas por cobrar comenzó a crecer cada vez más, pues:
1. el área de finanzas comenzó a echar mano de los papeles para descuento

bancario;
2. el área de finanzas comenzó a utilizar su condición de empresa
tradicional en el
mercado para obtener préstamos bancarios, a pesar de que su balance
demostraba
que era riesgoso, debido al aumento de sus registros de inversión para
compras
llevado a cabo por el grupo extranjero;
3. cuando el crédito comenzó a ser restringido, el área de finanzas no estaba en
condiciones
de cumplir sus compromisos, principalmente en relación con las
importaciones de
materias primas, a pesar de tener suficiente abastecimiento;
c) los gastos operacionales, con el receso en las ventas, crecieron

desmesuradamente hasta el
46%. Los gastos administrativos llegaron al nivel del 12% al mes;
d) se verificó que el 5% de sus clientes activos tenían el 71 % de su cartera, lo cual,

en números
absolutos era:
e) total de clientes =4.671= 100% 5% de clientes = 239= 71%
f) e) el lucro cesante de la empresa, en millones de pesos, tuvo el siguiente

comportamiento:
.
50
Administración II
1981 3.430.429
1982 10.524.919
1983 (-12.343.490)
1984 (-18.557.O78)
Por otro lado, permanecía en la empresa el sistema de mantener el máximo posible del
personal antiguo, a cualquier precio, así muchos funcionarios se mantuvieren vegetando sin
producir nada. Esto provocó un costo administrativo muy elevado, pues la industria poseía
casi el mismo número de personas en producción que en administración: al empeorar la
situación, muchos de los empleados del área de producción fueron indemnizados.
51
Administración II
CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S. A.
La Industria Mobiliaria S. A. es una fábrica de muebles de oficina, cuyo gerente general,

Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en las grandes y pequeñas ventas sin preocuparse mucho
por los aspectos administrativos, dejando invariablemente la organización de los diversos
departamentos de la empresa en un segundo plano. Su meta principal era vender, aunque
fuera desorganizadamente, para obtener resultados rápidos e inmediatos. Realmente se
lograban grandes resultados en las ventas, y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las
metas propuestas. Sin embargo, Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás
departamentos de la empresa.
La sección de facturación reclamaba que el departamento de ventas cometía frecuentes y

graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la emisión de
los registros fiscales. El departamento de producción se veía constantemente presionado
con órdenes contradictorias y contraórdenes de urgencia, pues para atender a ciertos
clientes, Fujita solicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin considerar si el
producto estaba dentro de las especificaciones aceptables de calidad, o cuánto costaría a la
empresa el apresurar ciertos pedidos.
Uno de los aspectos que daban al gerente general gran fuerza ante sus subordinados era el
hecho de ser amigo personal del director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, quien,
deslumbrado por las cifras presentadas por Fujita, no prestaba oídos a los demás jefes de
departamento de su empresa. Fujita era una persona muy humana y muy querida por todos
los empleados de la empresa, lo cual le confería cierta simpatía personal y libre tránsito por
todas las áreas de la empresa.
En cierta ocasión, cuando todo transcurría dentro de lo común y cotidiano y las ventas
estaban en un elevado índice, Fujita solicitó su retiro de la empresa, tomando a todos por
sorpresa, pues pretendía dedicarse a las actividades agrícolas, gracias a una herencia que
recibió.
52
Administración II
Durante el periodo transcurrido para la admisión de un nuevo gerente general, los jefes
de departamento mantenían contacto directo con el director-presidente y consiguieron
probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los aspectos organizacionales
internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad o crecimiento de las ventas.
Partiendo de esa hipótesis, el director-presidente resolvió admitir un nuevo gerente general,
con características de ser capaz de "poner la casa en orden".
El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos

conocimientos en organización y métodos. Rápidamente se dedicó a la tarea de
organizar todos los departamentos de la empresa, en forma individual, dejando
provisionalmente relegado a un segundo plano el departamento de ventas. Sin embargo,
debido a su formalismo y a su tendencia personal a mandar y a no escuchar, Ikeda
provocó en sus subordinados ciertas dificultades de adaptación a los nuevos y rígidos
métodos de trabajo. Como la orden que recibiera del director-presidente era organizar y
estructurar la empresa, Ikeda pretendía hacerlo lo más rápidamente y de la mejor
forma, buscando no ejecutar algunas etapas, si fuera posible. Dado que se trataba de una
persona no acostumbrada a manejar una cantidad muy grande de subordinados, Ikeda
exigió a todos los departamentos que siguieran exactamente todas sus instrucciones,
pidiendo resultados en periodos muy cortos, lo cual le valió algunos malentendidos con
el personal. El descontento de los empleados no tardó en aparecer, principalmente de
quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior para mantener la amistad del
personal, a pesar de la desorganización reinante.
El resultado fue desastroso para Ikeda. La producción comenzó a sufrir innumerables

reveses. Facturación se limitó a trabajar apenas al ritmo normal dentro de los
procedimientos impuestos. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin
motivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientras que el
anterior gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, el gerente general
buscaba ahora los métodos correctos de emitir los pedidos y despachar las mercancías.
Mientras que el primero buscaba conseguir del personal de facturación un número mayor
de horas extras para facturar más pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se
ejecutara, totalmente, dentro de la jornada normal de trabajo. El primero, a través de su
relación y amistad con los obreros y vendedores, lograba una producción mayor, aunque
la calidad era discutible; el segundo exigía la mejor calidad posible, a cambio de una
producción dentro de su esquema.
Los jefes de departamento se reunieron y decidieran reclamar al director-presidente,

mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo había traído un
53
Administración II
estrangulamiento de la iniciativa y de la libertad en el trabajo. El director-presidente no

escuchó, alegando que los jefes de departamento habían solicitado un organizador y no
un vendedor.
54
Administración II
CASO COMPAÑÍA MONTEBELLO
Como gerente del departamento de entrenamiento de la Compañía Montebello, Marcos

Anderson recibió el encargo de estudiar las necesidades de entrenamiento del personal
dentro de la compañía y presentar los resultados de esos estudios, junto con los planes de
acción recomendados, a su posterior inmediato, el director de recursos humanos. El
departamento de Marcos responde por la implementación de las decisiones tomadas por
la dirección de la empresa, relacionadas con el entrenamiento y desarrollo de personal,
esto es, por el planeamiento y ejecución de los programas de entrenamiento del personal
de la casa matriz, los cuales son utilizados como prototipos para los programas
ejecutados por los demás órganos geográficamente descentralizados de la empresa. La
empresa se dedica al ramo de bienes de consumo y tiene diversas filiales en las
principales capitales de los estados brasileños, con operaciones totalmente
descentralizadas, pero con la planeación y control centralizados en la matriz localizada
en Sao Paulo.
El departamento de entrenamiento es un órgano de staff localizado en la casa matriz,

compuesto de cuatro secciones, cada cual especializada en un tipo particular de actividad
desarrollada en la compañía. El departamento consta de secciones cuyo principal trabajo
involucra el desempeño profesional de los empleados, el entrenamiento de los supervisores,
del personal de ventas y del personal de procesamiento de datos.
En el transcurso de una reunión semanal regular mantenida con los supervisores de

sección a él subordinados, Marcos centró la discusión en los objetivos del departamento
y de las respectivas secciones. Específicamente, cada supervisor de sección debería definir
los objetivos de su sección, en términos, de oferta de servicios de entrenamiento requeridos
por los órganos de línea, para que los demás supervisores de la compañía pudiesen descubrir
necesidades de entrenamiento en sus secciones, a partir de aquellos objetivos. Frente a la
diversidad de opiniones expresadas en la reunión, Marcos reconoció que debía dar mayor
atención personal a la planeación de cada una de las secciones de su departamento. Hizo
entonces la siguiente pregunta a los cuatro supervisores de sección: “¿Cuáles son los
objetivos que guían las actividades de su sección?”.
Marcos pidió que cada supervisor le presentara un pequeño informe en el transcurso de la

siguiente semana, en que se respondiera esa pregunta.
55
Administración II
ORGANIGRAMA DE UN HOTEL
Cómo es la estructura de recursos humanos de un hotel 5 estrellas.
Fernando Bayón Mariné. 50 casos prácticos sobre Recursos Humanos y Organización de

empresas. Ed. Síntesis Madrid 1996. (Los nombres deempresas no son reales) -
01/06/2008
El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores hoteles de la ciudad y el de
mayor capacidad. Hotel de cinco estrellas,situado en el corazón comercial y
administrativo, lleva desde hace algo más de 20 años siendo el estandarte de la hostelería
de laciudad. Las claves de su éxito se han basado en la proliferación de su oferta, es
decir, es un hotel absolutamente dotado y preparadopara todo tipo de servicios, y en la
profesionalidad de todos cuantos trabajan en él. La cultura de la empresa se ha basado
enalcanzar la máxima calidad en todos los departamentos. 1. El concepto clásico del
hotel Weren-Shangay le ha proporcionadomuchos éxitos comerciales. Las características
de este hotel han sido: Capacidad Trabajadores Recepción 700 habitaciones.
462personas. Estructura tradicional, permanente, que incluía los departamentos de
reservas, caja-clientes, mano corriente y mostrador.
Conserjería Departamento especialmente preparado. En él se integraban, además de la

conserjería propiamente dicha, otrosservicios como parking, portería de acceso, botones,
equipajes y teléfonos. Alojamiento En el hotel no gustaba el término “pisos y seutilizaba
el de “alojamientos”. También afectaban a este departamento las actividades de limpieza
y lencería. Lavandería Coninstalaciones algo obsoletas, se encargaba tanto de la ropa de
los clientes como de las diversas prendas internas del hotel CocinaEra uno de los
departamentos más conflictivos. Aglutinaba la cocina del personal, la cocina central y
dos cocinas de dos restaurantescon salida a la calle, así como economato, bodega y
compras Restaurantes Encargados del comedor del hotel, los dos restaurantes,la
cafetería, los dos bares y la discoteca, el servicio de habitaciones, el alquiler de salones y
los banquetes. Mantenimiento No sóloera responsable del mantenimiento técnico de todas
las instalaciones, sino que además controlaba las contratas técnicas.
Administración Estructurada como cualquier departamento de administración de una

empresa: contabilidad, tesorería, compras,control de gestión, caja general, personal, e
intervención y reservas. Comercial Cuya función era la comercialización de las
diversasunidades productivas del hotel. Se encargaba de ventas, animación y relaciones
56
Administración II
públicas y publicidad. También era responsable deldepartamento central de reservas.

Gestión La Dirección del hotel se encargaba de coordinar los diversos departamentos y
deostentar la representación empresarial. 2. Desde hace años las cosas han cambiado
mucho en hostelería, y ahora, el hotelWeren-Shangay ha hecho una reforma en
profundidad de sus estructuras acoplándolas a las nuevas necesidades comerciales
yoperativas. Su organigrama ha experimentado grandes cambios que se pueden resumir
de la siguiente manera: Recepción Se hanunificado los departamentos de recepción y
conserjería. Se han informatizado los servicios y todos los sistemas operativos. Pisos
seha suprimido una parte de lavandería, integrando los servicios que permanecen en el
departamento de pisos. Se ha intentadosubcontratar algunos servicios. Comida y Bebida
Se ha creado un departamento de comida y bebida que ha quedado dividido encuatro
subdepartamentos: cocina, restaurante, economato y alquiler de salones. Servicios técnicos
Se ha modernizado eldepartamento de mantenimiento. Económ.-Financ. Se ha creado este
departamento creando tres subdepartamentos: administración,informática y calidad. De este
departamento desaparece el control de gestión. Recursos humanos Se ha creado el
departamento derecursos humanos como responsable de todos los temas de personal.
Marketing Incluye el antiguo departamento comercial, connuevas funciones. Explotación
Nuevo departamento cuyo titular es el propio Subdirector, encargado del control de la
explotaci6n detodas las unidades productivas del hotel. 3. En esta nueva fase se ha dado
mucha más importancia a la comunicación interna de laempresa, a la funci6n del puesto de
trabajo y a las relaciones entre departamentos. No cabe duda de que los organigramas de
estasdos estructuras son diferentes, pues no só1o responden a criterios organizativos
distintos, sino también funcionales. Cuestiones 1.Analizar el caso expuesto y llevar a cabo
los organigramas de las dos situaciones expuestas. 2. Realizar los
organigramasjerárquicos, funcionales y matriciales. No olvidar –El organigrama es la
representación grafica de la estructura de la empresa. –Unorganigrama completo debe
incluir todos los puestos de trabajo –Un organigrama debe recoger la organización
formal e informal dela empresa. –Un organigrama completo debe incluir las relaciones
de la empresa, –Organización y planificación no son criteriosanálogos. –El organigrama
debe amoldarse a los cambios empresariales. –El organigrama es un instrumento
fundamental, tanto parala eficacia de la dinámica de trabajo como para el control
organizativo y estructural.
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Administración II
PEGASSUS
Miguel Fontes recibió el encargo de proponer soluciones al problema de lentitud en el

funcionamiento de la empresa Pegassus, que produce, distribuye e instala equipos de
tratamiento de aire en todo el país. Sin embargo, sus sucursales no son suficientes rápidas
en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retrasos en la entrega e instalación,
Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las actividades y
seguir al frente de los competidores. ¿Qué sugeriría usted a Miguel?
La primera idea de Miguel Fontes fue proponer la descentralización de operaciones en las

filiales porque la empresa estaba muy centralizada en la matriz. Esto obligaba a que
dependieran de la oficina central en todas sus actividades. Miguel quería descentralizar más
actividades en las filiales, pero ¿cómo hacerlo?
El paso siguiente de Miguel Fontes fue trasladar toda la responsabilidad de ventas,

posventas, inventario, instalación y mantenimiento de los aparatos de aire acondicionado.
Cada filial debería tener su propia planeación e inventario de productos y definir con los
clientes los proyectos de instalación. ¿Cómo podría ayudar usted en esta empresa?
Miguel Fontes no sólo deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino
también disminuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la organización y
los inventarios intermedios a través del concepto de empresa aplanada. ¿Cómo hacerlos?
58
Administración II
CASO SUPERVISOR ENRICON
Enrique Suárez y Silva es un hombre muy orgulloso de su trayectoria profesional. Es el más

joven supervisor de primera línea de una importante industria automovilística, y tiene bajo
su mando cerca de diez encargados y ciento diez obreros en una sección del departamento
de manufactura, donde existen varias líneas de montajes de chasises de automóviles.
Enricón —tal como le llaman los colegas y los subordinados— quiere ser un "tipo
gracioso", pero que tiene el debido respeto de todos. Siempre recuerda que fue admitido en
la empresa hace tres años como obrero y sin ninguna calificación. En otras palabras, entró
como "peón" en aquella inmensa fábrica de automóviles que le parecía un mundo sin fin.
Comenzó como supernumerario: cubría a los obreros de la línea de montaje cuando tenían
que salir por cualquier motivo de la sección, aunque fuera para ir al baño, para ir a hablar
con el "jefe", o para ir al área de descanso. Cuando alguien salía a vacaciones, Enricón
quedaba durante todo el mes en una única tarea, lo que le daba una sensación de importancia,
pues podía decir a los amigos que ya tenía ocupación fija, una cosa terriblemente seria. A los
seis meses de encontrarse en la empresa fue convocado por la sección de entrenamiento para
hacer un curso interno, ya que había demostrado ciertas habilidades manuales y mecánicas.
Estuvo durante una semana en una oficina donde recibía clases, explicaciones,
demostraciones y donde tenía que ejecutar ciertas tareas relativamente fáciles. Enricón
obtuvo buena calificación y fue a dar a la línea de montaje de chasises para automóviles. Ya
tenía un buen salario, hacía muchas horas extras, y realizaba un trabajo duro y esforzado. Su
línea siempre o, casi siempre, ganaba los trabajos de productividad del departamento. Nunca
dejaba decaer el ánimo, esforzándose bastante. La recompensa no tardó en llegar. Con dos
años y medio en la empresa, fue invitado a participar en unas pruebas para la selección de
personal administrativo, pues la empresa buscaba escoger algunos obreros para ascenderlos a
posiciones importantes. Si bien Enricón nunca había entrado allí, salió exitoso. Además sabía
que las evaluaciones de su desempeñosiempre eran muy buenas y su hoja de servicios en el
departamento de personal era limpia, intachable; nada podría quitarle la oportunidad. Enricen
fue escogido para ser entrenado como supervisor. Muchos de sus colegas habían estado más
tiempo en la empresa y escribían con letra más bonita, sin embargo, después de dos meses de
cursos y prácticas, Enricón fue nombrado supervisor de sección en el mayor departamento de
la empresa. Ya en su nuevo cargo tuvo que superar los resentimientos de sus amigos y ganar
su respeto, pues sabía que cuando un obrero gana un ascenso para supervisor, nadie le da
importancia o valor. Si saben que es agresivo y firme, entonces pasan a respetarlo. Le habían
enseñado una cosa muy importante: ser firme pero justo. Si un obrero baja el rendimiento de
su trabajo, se hace necesario adoptar medidas disciplinarias, presionando progresivamente,
según la situación. Primero, es necesario argumentar y convencer. Después, mantener la
presión. Si no, el camino es adoptar un proceso disciplinario, como una amonestación, una
advertencia verbal, o remitirlo al departamento de personal. Muchas veces, el obrero no
comprende que
59
Administración II
éste es el camino progresivo para su retiro. En casos graves, como robo, riñas, mal
comportamiento, se procede al retiro inmediato.
Enricón se ocupó de varias cosas. Sabía que antes de pasar a la supervisión —al otro
lado del balcón—, todos razonan como obreros y se preocupan exclusivamente de sus
problemas personales. Pero cuando el individuo pasa a ser parte de los cuadros de
administración, tiene que cuidar, principalmente, los intereses de la empresa y
presentar resultados a la dirección. El papel cambia y el empleado debe adoptar una
actitud administrativa. No se trata de tener oficina, sino de seguir rígidamente algunos
principios básicos. Así no se corre el peligro de errar, pues las situaciones siempre son
diferentes y variadas; los obreros entran y salen de la empresa, las cosas cambian y el
supervisor corre el riesgo de actuar equivocada mente, con tantas cosas cambiantes que
ocurren a su alrededor. Existen normas de la empresa que deben seguirse, de todas
maneras; para lo cual existen los supervisores. Cuanto más cerca las siga, mejor
supervisor será. Cuando la firma contrata un supervisor, la cuestión es mostrar que es
firme y duro con el personal. Si los obreros lo respetan, harán lo que él ordene. Es una
cuestión de saber hacer las cosas. Existen obreros con quienes se puede hacer amistad,
pero no conviene aproximarse mucho a ellos, ya que cuanto más se conoce a una persona,
más difícil es la distinción entre jefe y amigo. Esa confusión no hace bien a la posición
del supervisor. Se puede trabajar juntos, vivir juntos, y hasta comer en la misma mesa
del restaurante de la empresa, pero los obreros deben entender que el supervisor es
siempre el jefe. A veces es difícil hacer esto. El jefe puede estar errado, pero essiempre
el jefe, pues recibe instrucciones y órdenes de la alta administración, que tiene
condiciones y gente muy capaz para ver el panorama global de las cosas. Enocasiones,
el supervisor puede no estar de acuerdo con las órdenes e instrucciones, pero tiene que
hacer que se cumplan sin titubeos. Se paga a los obreros para que ejecuten las órdenes
transmitidas por el supervisor, y punto final.
60
Administración II
CASO TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES
Textim S. A. es una empresa de tamaño mediano, fundada en 1949 y con cierta tradición
en el ramo. Montada inicialmente con 50 telares modernos en su época y adquiridos de la
industria italiana, Textim buscó atender un aumento de la demanda de tejidos nacionales.
Consiguió un rápido desarrollo y una amplia aceptación de su producto exclusivo, la
cretona, tela blanca muy fuerte, fabricada con algodón y cuyo proceso de fabricación no
requiere gran conocimiento técnico. Su acabado requiere bastante cuidado para que la
presentación refleje buena calidad y resistencia. La cretona se utiliza generalmente en
la confección de prendas de vestir simples, ropa de cama (como sábanas y fundas para
almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversas medidas para
atender la demanda del mercado consumidor. La producción en su totalidad se coloca en
el mercado mayorista.
Desde 1952, las grandes textileras brasileñas que dominaban cerca del 80% del
mercado interno, pasaron gradualmente a exportar. Con ello, la Textim aseguró una
mayor franja del mercado nacional, ocasión en que aumentó excepcionalmente la
colocación de sus productos. Sus competidores directos en esa época, operaban con
400 telares cada uno, y a pesar de sus modelos ya superados y de menor capacidad
productiva, su producción global era mayor que la de Textim.
Por entonces, la situación financiera de Textim era muy positiva, dado el progreso
alcanzado con los buenos precios de la cretona y la facilidad de colocación de su
producción en el mercado. Sin embargo, a consecuencia del reingreso de las grandes
industrias al mercado nacional, debido a problemas de exportación, la oferta del
producto sufrió un gran incremento, ocasionando fuerte baja en los precios y
dificultades en su colocación. Acosada por la nueva situación, Textim buscó
diversificar su producción, pasando a confeccionar directamente sábanas y fundas de
almohadas con su propio producto principal, la cretona blanca, y vendiendo la producción
totalmente a los mayoristas. Así, disfrutó por algún tiempo de su posición ventajosa en el
mercado, hasta que la competencia entró con el mismo producto.
Con el aumento de la competencia, Textim trató de distribuir sus productos

directamente a minoristas, eliminando a los intermediarios y posibilitando la venia a
un precio inferior. Transcurrido algún tiempo se vio nuevamente en situación
semejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores, pasó
entonces a producir juegos de cama, de colores. Con esto obtuvo nuevamente una
situación privilegiada en el mercado, debido a su iniciativa. El problema sería evaluar
cuánto estaría dispuesta una persona a pagar por una sábana de colores. Se concluyó
que el potencial del mercado de los juegos de cama de colores era proporcionalmente
pequeño con relación al de los de color blanco, aunque susceptible de desarrollo a
largo plazo.
61
Administración II
Al producir fundas de almohada y sábanas de cama surgió el problema de los retazos

de tamaños variados y de difícil aprovechamiento en la línea de producción. Esos
retazos representaban del 10% al 15% de la producción total de cretona, y pasaron a
ser vendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor,
como telas de segunda calidad o para la venta al por menor, como telas de segunda
calidad o para la venta a industrias que los utilizaban para diversas finalidades, como
la producción de estopa, etc. El precio del retazo era aproximadamente igual a 1/4 del
precio del producto de primera calidad. Intentando minimizar su costo, Textim creó
una forma de aprovechamiento integral de esos retazos, montando una nueva línea de
fabricación de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a una rueda o
polea, con un encajamiento especial para ser acopladas a algún motor. Estas ruedas
constituyen un utensilio necesario para industrias metalúrgicas en el pulimento y
acabado de metales. La demanda del nuevo producto fue tan grande que obligó a
Textim a aprovechar totalmente sus retazos y a comprar retazos a otras textileras,
reduciendo enormemente sus costos de fabricación de las sábanas y fundas. Con esto,
pasó a operar con mayor eficiencia de producción, consiguiendo vender su producto
principal a un precio compatible con el de la competencia.
Como resultado de su iniciativa y disminución de sus costos de producción, Textim se

encuentra en un momento de seguridad con respecto a sus competidores, pero continúa
preocupada con el futuro, ya que no hay la posibilidad de evaluar hasta cuándo esta
situación ventajosa podrá mantenerse. La experiencia ha demostrado que, después de
haber tomado alguna iniciativa, ésta fue siempre seguida por sus competidores, en un
corto tiempo. Como Textim está preocupada por su constante-progreso, busca
estimular el surgimiento de nuevas ideas.
En una reunión, uno de los directores manifestó ser partidario de importar maquinaria
moderna, altamente productiva, con el objetivo de disminuir aún más los costos de
producción, que en este caso serían más bajos durante un largo periodo. Otro director
opinó que se debe continuar con la diferenciación del producto, utilizando la misma
directriz adoptada hasta el momento. Ambos, sin embargo, estuvieron de acuerdo en
que alguna decisión debía tomarse a corto plazo, pues no tardarían mucho en agotarse
las ventajas que la empresa está disfrutando en el momento.
62
Administración II
CASO TIENDA INDEPENDENCIA
El narrador de este caso fue uno de los seis vendedores de la Tienda Independencia,
tienda de artículos para caballeros, que trabajaba con artículos medios y finos. El
señor Borba, el propietario, dirigía su negocio con buenos resultados desde hacía 20
años y había conseguido un considerable número de clientes habituales. Sin embargo,
muchos de sus clientes compraban ciertos artículos en cualquier otro lugar. Había
también un buen movimiento de ventas a clientes eventuales, pues la tienda estaba muy
bien situada en la zona comercial central de una ciudad de 100.000 habitantes.
Me uní al grupo, fui inmediatamente aceptado y pude conocer a mis compañeros

muy bien. Nos llevábamos muy bien y muchas veces nos encontrábamos después
de la hora de trabajo. A veces, el señor Borba nos pagaba un aperitivo al final de un
día de mucho trabajo, y ocasionalmente, nos invitaba a la capital a asistir a un juego
de fútbol.
El señor Borba y los muchachos tenían ciertos hábitos para negociar que a mí no
me gustaban; para decirlo delicadamente, no era sólo una cuestión de dirigir la
tienda; para mí era una cuestión de ética. Por ejemplo, el primer día que comencé a
trabajar, entró un cliente y preguntó si el sombrero que él había encargado ya había
llegado. El señor Borba respondió que llegaría el sábado y le pidió que volviera
aquel día. Cuando el cliente salió de la tienda, los muchachos se acercaron al
propietario, quien les dijo: "Bueno muchachos, y ahora qué le vamos a decir el
sábado". No comprendí, y por eso pregunté: "¿decir qué"?
Antonio, el asistente del señor Borba, me explicó que ellos habían prometido hacer
un pedido especial para un cierto tipo de sombrero que el cliente quería y no lo
habían hecho: "La próxima vez que venga le vamos a decir que sentimos mucho no
haber conseguido el sombrero que él quería. Entonces se sentirá en la obligación
de comprar un sombrero aquí en el almacén, y probablemente, hasta uno costoso.
Hay una cierta cantidad de trucos en el negocio". Bien, yo había hecho un gran
número de ventas en mi corta existencia para saber que existían "trucos", por tanto no
quedé sorprendido ante este otro, sólo quedé disgustado.
Todos los días observaba a los muchachos "en acción" y me imaginaba lo que
significaban sus sonrisas orgullosas cada vez que persuadían a algún cliente. Los "
trucos", muy bien imaginados, obtenían un elogio especial del señor Borba y de Antonio.
A los clientes eventuales y a aquellos que buscaban artículos para regalos» les eran
vendidos, muchas veces, artículos de otro tamaño o defectuosos. A los turistas no
les era posible devolver las mercancías y quienes recibían los regalos dudaban en
comentarle al donador que "la camisa que le había dado no servía puesto que tiene
un defecto en la manga".
63
Administración II
Por muchas semanas observé este estado de cosas y no dije una palabra. Pensé
seriamente en abandonar mi empleo, pero no podía ver en qué tal decisión
mejoraría las cosas. Me parecía que la actitud de dejar que el cliente se previniese
era tan normal en las ventas al detal, que la encontraría en cualquier lugar donde
trabajase. Decidí no hacer nada al respecto, a menos que tuviera necesidad.
Después la tuve.
Un día estaba mostrando a una señora de edad algunos suéteres para su marido. Ella
quería el mejor artículo que tuviéramos en algodón, pues su marido era alérgico a la
lana. Tuve que ir al depósito a buscarlo. El señor Borba y Antonio estaban trabajando
allá y se ofrecieron para ayudarme. Les expliqué el problema de la señora. El señor
Borba tomó un suéter, arrancó la etiqueta 100% lana y dijo “dele éste. Esas mujeres
sólo quieren ser diferentes". Bueno, este hecho rebosó la copa. Le devolví el suéter y
le dije que si él quería mentir a un cliente, era asunto suyo, pero que yo no haría eso.
Le dije que efectuara aquel I u venta él, y salí a beber un refresco y a tomar aire. Me
quedé tornando el refresco durante largo tiempo, intentando decidir qué haría
enseguida. No me imaginaba volver al almacén y dar disculpas al señor Borba,
aunque mi empleo dependiera de eso, sobre todo viendo que aquello no estaba
bien.
Decidí regresar a ver qué pasaba, pero ya no estaba preocupado por si continuaba o
no en el empleo. Para mi sorpresa, Antonio y el señor Borba estuvieron muy
amables, casi que se disculparon. Me dijeron que no tenían la menor idea de que
yo pensaba de esa manera y que incluso, hasta hubiera podido matarlos por la
sorpresa cuando salí intempestivamente del depósito. Ellos intentaron
convencerme de que había comprendido mal y que esas "mentiras piadosas" no
eran realmente mentiras, sino solamente una parte de cualquier negocio. "Toda la
gente tiene que hacer esto para mantener el negocio", dijeron. En aquella ocasión,
me pareció que se trataba de una interpretación pobre de los hechos, pero
mirándolo hoy, pienso que ello, ¿realmente veían las cosas de aquella manera?
Continué allí por dos meses, hasta que regresé al colegio, No tuvimos más
dificultades y nunca más fui presionado a engañar a un cliente. Entretanto, de
alguna manera ya no me sentía como "uno de los muchachos". Salíamos juntos,
pero creo que ellos creían tener a alguien extraño en su medio. Tal vez fuera sólo
mi imaginación. Bien, no soy una persona fervorosamente religiosa, pero pienso
que fui cruel tantas veces como lo ha podido ser cualquier otra persona, pero aún
así me siento molesto con estas cosas. Pueden dar a esto el nombre de honestidad.
Mi problema es el siguiente:
¿Cómo es posible reconciliar la honestidad con las cosas prácticas de la vida real?
¿Se debe comprometer la honestidad con el fin de llevarse bien con todos y
continuar empleado? No tengo la menor duda de que aquellos compañeros eran
básicamente honestos y se consideraban honestos. Creo que ellos sinceramente
juzgaban sus tácticas simplemente como una buena forma de negociar. Pero,
¿cómo puede una persona, que no ve las cosas de la misma forma, conducirse en
64
Administración II
tal ambiente? ¿Qué actitud y qué tipos de concesiones constituirían un ajuste adecuado?
¿Cuántos comerciantes aseguran la honestidad absoluta y la integridad en todas las

transacciones —de labios para afuera—? ¿Cuántos comerciantes cuelgan el código
de ética en la pared de sus oficinas, en lindas molduras blancas, y después dejan
sus sillas para proseguir en su costumbre de buscar el todopoderoso dinero? Es esto
lo que quiero saber — ¿cuántos? ¿Son todos ellos porque "toda la gente tiene que
hacer esto", o solamente aquellos que tuve la oportunidad de conocer? Espero que
sean aquellos que conocí, porque si no fuera así, me equivoqué de profesión y el
comercio no es para mí.
Este relato de su propia experiencia fue escrito por "un practicante" que está haciendo
un curso de comercio. La narración expresa la vivencia y la intensidad con respecto a
los problemas que aborda.
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Administración II
COLACIONES LÓPEZ
Elaborado por María Cristina Arias, profesora de Ingeniería en Administración de Empresas,
Universidad Andrés Bello, Santiago de Chile
Introducción
El empleo en el mundo se ha ido reduciendo con la incorporación de nuevas

tecnologías, que también han hecho que las jornadas laborales se reduzcan. En Chile
cambiaron de 48 a 45 horas semanales. Por otro lado, los desempleados han ido en
aumento y cada vez es más difícil la creación de nuevos puestos de trabajo; es por ello
que Chile no es la excepción, cada día aumentan las pymes, creadas para satisfacer la
demanda de empleos, ya sea por desempleo o por los egresados de institutos y
universidades, que buscan independizarse, afrontando el gran riesgo que esto conlleva.
Si sumamos a los empresarios pymes y a aquellos que trabajan por cuenta propia en
Chile serían cerca de 3 500000, cuyas aportaciones son 24% del PIB, pero generan
alrededor de 4% de los puestos de trabajo.
A pesar de ello, la cesantía representa un problema importante y el interés de formar

este tipo de empresa aún es bajo por muchas razones, los especialistas coinciden que
algunas son: los bajos incentivos, los excesos burocráticos que implica esta actividad,
la falta de apoyo de la banca, la cultura del país, y por último la falta de conocimientos
de aquellos que lo hacen por necesidad.
Breve historia, perfil y situación actual de la empresa El
negocio de los López
Juan López quedó cesante durante una crisis en la empresa en la cual se desempeñaba
desde hacía 15 años como administrativo. Su primer impulso fue encontrar trabajo en
una empresa de características similares a la anterior, pero, pese a sus esfuerzos, no lo
consiguió por la enorme demanda que hay. Cuando la situación se transformó en
crítica, y luego de conversarlo con Marta, su mujer, con quien compartía su vida hace
20 años, decidió invertir los ahorros producto de la indemnización de su último trabajo
en un taxi y así poder lograr el sustento familiar. Con el dinero que tenían le alcanzó
para dar el enganche del auto y el resto lo pactó en 48 mensualidades, de un alto valor,
dado el poco respaldo que consideró la entidad financiera.
66
Administración II
Juan estaba convencido de que este giro solucionaría su situación laboral y le permitiría
enfrentar los gastos de manutención de su familia: Marta y sus tres hijos (el mayor de 17
años y los menores de 14 y 12 años, respectivamente). Su hijo mayor cursa el último
año de la especialidad de administración en un Liceo Técnico Profesional y los otros dos
en tercero y primero de secundaria. Al poco tiempo se dio cuenta que no fue la mejor de
las decisiones, pues al parecer muchos tuvieron la misma idea y los ingresos
percibidos mayoritariamente se destinaban a pagar el crédito del auto y lo poco que
quedaba era para satisfacer las necesidades familiares.
Marta, en su afán de contribuir al presupuesto familiar desde su posición de ama de

casa, se dio cuenta que en los alrededores a su domicilio se encontraban varias
fábricas pequeñas, cuyos empleados buscaban dónde comer; decidió ofrecerles
comida a algunos por una módica cantidad.
A los pocos días ya tenía tres clientes habituales, lo que le permitía solventar el
almuerzo de los clientes y el familiar. Los clientes iniciales satisfechos por el sabor y
precio de la comida, promocionaron a Marta, y a fines de mes ya había acondicionado
su comedor, transformándolo para poder satisfacer a los clientes.
A los pocos meses, el negocio estaba en alza, Marta recurrió primero a Juan para
ocupar su vehículo y realizar las compras necesarias y a su hijo para formalizar el
negocio, este último trámite demoró un tiempo considerable, dada la cantidad de
requisitos exigidos (desde los permisos sanitarios, de infraestructura, hasta la demora en
conseguir patente de funcionamiento). El negocio siguió mejor de lo que se esperaba,
por lo que contrataron a dos personas para que les ayudaran: una en la cocina y otra
para atender las mesas. Juan cada día le dedicaba menos tiempo a trabajar el taxi ya
que las labores del negocio de Marta ocupaba gran parte de su tiempo.
La forma en que se estructuró el negocio era bastante informal. Los menús se hacían
día a día, y los insumos se compraban también diariamente, sin presupuestar dichos
pedidos ni tener proveedores fijos, sino más bien era Juan quien decidía dónde y
cuánto comprar.
El negocio funcionó tres años en estas condiciones, y Juan definitivamente dejó de

trabajar el taxi, pues con el negocio lograba pagar las cuotas del auto y mantener a la
familia en forma similar a cuando trabajaba como administrativo. A esa altura, ya
poseían 15 empleados, que se dividían entre la cocina y la atención al público, además
de haber realizado algunas ampliaciones provisorias a la casa con un préstamo
solicitado a la banca privada, para atender la demanda creciente.
67
Administración II
Problemas
Aunque las ventas de comida continuaban en aumento, las utilidades crecían a una
tasa inferior. Al hijo mayor que había continuado sus estudios de nivel superior en
administración, le pareció que podría hacerse algo con los controles de costos y
afinarse las operaciones. Además de considerar que era el tiempo adecuado para
enfrentar estos problemas, dado que habían ofrecimientos de una de las empresas más
grandes del sector, para establecer el servicio de comedor formal a todos sus
empleados. Los López decidieron contratar un servicio externo para ayudarles a
diagnosticar y recibir las recomendaciones sobre la manera apropiada de preparación,
planeación financiera, comercialización y administración.
El estudio realizado determinó lo que los López intuían, que estaban en el umbral de
un crecimiento importante en cuanto a volumen y comercialización. También
recomendaron que deberían cambiar totalmente el sistema de preparación de los
menús, en vez de hacer un trabajo casero éste debía convertirse en algo más parecido
a una fábrica de producción masiva, y donde la preparación debía ser un proceso
secuencial integrado. Preparando grandes canticios de un tipo de comida y luego otro,
y así sucesivamente, y los encargados de cocina debían realizar una cántica de
operaciones repetitivas.
En el informe también proponían que se debía ordenar y formalizar la administración

de operaciones, en tareas donde no había nadie responsable en la planeación de la
producción ni del control de calidad e inspección. Hasta el momento cada empleado
era su propio planificador e inspector. Se aconsejaba crear el cargo de supervisor,
encargado estas funciones al principio; pero en el mediano plazo, contar con dos
supervisores, uno de producción, otro de control de calidad. El primero se encargaría
de planificar el proceso de elaboración de la comida y el segundo establecería los
estándares de calidad, para luego supervisar que dichos estándares se cumplieran.
Este esquema de producción masiva desplazaba el actual, que tendía a seguir un ritmo
individual y contingente. Para ajustarse a este esquema nuevo, proponían un sistema de
administración mucho más especializado y formal, introducían nuevos puestos de trabajo
administrativos, aumentando la distancia entre los López y los trabajadores.
Los López aceptaron los consejos, pero no sin antes expresar su preocupación por los
empleados antiguos, ya que consideraban que las tareas a realizar se transformarían en
rutinarias y simples, y podrían decepcionarse.
68
Administración II
Los consultores acogieron las aprehensiones y propusieron ascender a algunos de los

trabajadores más antiguos a estos nuevos puestos de trabajo, no sin antes capacitarlos.
A medida que se creciera, el resto de los empleados más antiguos tendrían la
posibilidad de seguir ascendiendo, ocupando los puestos más rutinarios y sencillos,
los empleados nuevos.
Al cabo de seis meses, se habían implementado las recomendaciones del estudio, y ya

no funcionaban en la casa, sino que habían arrendado un local cercano, más adecuado
y amplio, luego de firmar con dos empresas el servicio de comidas. El taxi había sido
cambiado por una camioneta utilitario, que se acomodaba de manera más adecuada a
las necesidades actuales del negocio. El otro hijo, decidió estudiar una carrera
relacionada con la producción y manipulación de alimentos.
69
Administración II
EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A.
La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad, y luego

experimentó una fuerte recesión en sus negocios, provocada por la coyuntura nacional
extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la construcción de inmuebles. La
mayor parte de las operaciones (construcción, ventas y financiación de apartamentos) de la
empresa se concentra en el eje Sáo Paulo-Río de Janeiro. El personal de ventas —los
llamados corredores de bienes raíces está conformado, en su mayoría, por personas de la
clase media baja, con formación escolar media, cuya remuneración se basa exclusivamente
en comisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminución de las ventas, la dificultad de
reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y el creciente costo
financiero del dinero, la dirección de la Constructora de inmuebles decidió imponer un
rígido plan de control y de reducción de costos. El director comercial resolvió enviar una
comunicación interna a su personal de ventas, en los términos siguientes:
“Apreciados colaboradores:
Como es de conocimiento de todos, la compañía atraviesa un difícil periodo de su
existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesión y la facturación
descendió a niveles muy bajos. Como se prevé que el próximo año continuará y se mantendrá
esta crítica situación, necesitamos aunar todos los esfuerzos posibles para reducir
drásticamente todos los gastos. Como medida inicial, solicito que sean suprimidos todos los
gastos por concepto de almuerzos y recepciones para fines promocionales, y que se
reduzcan drásticamente todos aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a
los puntos de venta.
Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reducción sensible en los
gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el presupuesto. También es
probable que nos veamos obligados a reducir la cantidad de trabajadores. Para que podamos
alcanzar los objetivos de la empresa, el próximo año debemos reducir los gastos, por lo
menos, en 20%.
Estoy a entera disposición de todos para cualesquier aclaraciones o sugerencias al respecto.
Alberto Chagas
DIRECTOR COMERCIAL”
Esta comunicación interna impactó a todo el personal, y su contenido no fue bien recibido.
Los lunes por la mañana, el personal de ventas se reunía en la oficina del gerente de ventas,
Federico Bustamante, para discutir los acontecimientos de la semana y trazar la estrategia
que debería seguirse en la semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores
intercambiaban ideas e interactuaban informalmente entre sí. La reunión en que se conoció
dicha comunicación, éstos solicitaron a JoáoMangabeira que expusiera a Federico la
opinión del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la comunicación, sin
ninguna explicación previa ni participación del grupo en la decisión tomada. Además, en
varias ocasiones el grupo ya se había quejado del sistema de remuneración por comisiones
estimadas según las ventas realizadas.
70
Administración II
El grupo creía que la compañía debía conceder aumentos por méritos, en función del logro de
los objetivos específicos de ventas alcanzados durante el año. Tal solicitud fue rechazada por
la dirección comercial, que simplemente argumentó que cuanto mayor fueran las ventas,
mayores serían las comisiones recibidas: el logro de los objetivos de ventas aseguraría, en
consecuencia, un volumen proporcional de comisiones. JoáoMangabeira, con actitud firme, y
procurando representar el consenso de sus compañeros, se levantó en plena reunión para
presentar formalmente al gerente de ventas la posición del personal de esa área. Afirmó que
todos sus colegas estaban dando lo mejor de sí mismos y que los clientes necesitaban ser
motivados para comprar, lo cual requería dinero para las promociones y para gastos como la
gasolina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se exhibían los apartamentos.
Federico escuchó con atención la exposición de Joáo y explicó, pacientemente, que las
medidas propuestas eran política de la empresa y no una idea exclusiva de él. Después dijo
que los términos de la comunicación interna serían llevados a la práctica de cualquier manera
porque estaban en juego los intereses de la empresa. Cualquier manifestación contraria sería
castigada con rigor. La reunión terminó en un ambiente de frialdad.
A la mañana siguiente, Joáo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informó que, a
partir de ese día, la compañía prescindiría de sus servicios. Recibió un sobre con el pago del
mes y la notificación de su despido de la empresa.
71
Administración II
EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A.
Esta empresa fabrica muebles de oficina. Su gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran
énfasis en las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos. Su meta
principal era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtener resultados rápidos e
inmediatos. En realidad se lograban grandes resultados en las ventas, y el equipo de
vendedores siempre alcanzaba las metas propuestas. Sin embargo, Fujita era ajeno a los
problemas que afectaban a los demás departamentos de la empresa.
La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía frecuentes y
graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la emisión de
los registros fiscales. El departamento de producción se veía presionado constantemente por
órdenes contradictorias y contraórdenes de emergencia, pues para atender a ciertos clientes
Fujita solicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el
producto cumplía las especificaciones de calidad ni cuánto costaría a la empresa el
apresurar ciertos pedidos.
El director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifras presentadas
por Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de la empresa. En cierta
ocasión, cuando todo transcurría dentro de las desaveniencias normales y las ventas
presentaban un elevado índice, Fujita presentó su dimisión a la empresa porque pretendía
dedicarse a otras actividades. Esto sorprendió a todos.
Los jefes de departamento mantuvieron contacto directo con el director-presidente y
consiguieron probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los aspectos
organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad o el crecimiento de
las ventas. Al partir de esa hipótesis, el director-presidente resolvió contratar un nuevo
gerente general cuyas características le permitieran "poner la casa en orden".
El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos
conocimientos en organización y métodos. De inmediato se dedicó a la tarea de organizar
todos los departamentos de la empresa, dejando provisionalmente relegado a un segundo
plano el departamento de ventas. Sin embargo, debido a su formalismo y a su tendencia a
mandar y a no escuchar, sus subordinados tuvieron ciertas dificultades para adaptarse a los
72
Administración II
nuevos y rígidos métodos de trabajo. Como el director-presidente le ordenó organizar y

estructurar la empresa, Ikeda pretendía hacerlo rápidamente y de la mejor forma, saltando
las etapas que fueran posibles. Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran a
rajatabla todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos, lo cual le valió
algunos malentendidos con el personal. El descontento de los empleados no tardó en
aparecer, en especial entre quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior por mantener
la amistad del personal, a pesar de la desorganización reinante.
El resultado fue desastroso para Ikeda: la producción comenzó a experimentar
innumerables reveses. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin motivación,
no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientras que el anterior gerente
procuraba incentivar los resultados de ventas, el actual buscaba ahora los métodos correctos
de facturar los pedidos y despachar las mercancías. En tanto que el primero buscaba
conseguir del personal de facturación un número mayor de horas extras para facturar más
pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la jornada
normal de trabajo. El primero, a través de su relación y amistad con los obreros y
vendedores, lograba una producción mayor —aunque de calidad discutible —; el segundo
exigía la mejor calidad posible, a cambio de una producción ajustada a su esquema.
Los jefes de departamento se reunieron y decidieron reclamar al director-presidente,
mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo condujo a un recorte de
la iniciativa y la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, aduciendo que los
jefes de departamento habían solicitado un organizador y no un vendedor.
73
Administración II
EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR DE FORD
Presionada por la fuerte competencia japonesa, la gigantesca Ford Motor Company

tenía un serio problema: tenía mucha grasa que cortar. En su departamento de cuentas
por pagar (DCP), cerca de quinientos empleados se involucraban con un mar de
papeles para solucionar problemas y pagar a los proveedores. Un total de 14 punto de
una variedad de fuentes (registros de recepción, órdenes de compra, facturas, etc.)
deberían conferirse y coincidir entre sí. Un simple retraso de cualquier documento
significaba horas y horas para encontrar la información correcta, retrasos en los pagos
y proveedores molestos. El proceso era convencional. El departamento de compras
(DC) enviaba un pedido de compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. Cuando
el material que enviaba el proveedor llegaba a la recepción de Ford, un empleado
llenaba el formulario, describiendo el material recibido y lo enviaba al DCP. Mientras
tanto, el proveedor enviaba al DCP la factura correspondiente. A partir de entonces, el
DCP tenía que conciliar tres documentos: el PC, el formulario de recepción y la
factura del proveedor. En 80% de los casos, la conciliación era posible y el DCP
emitía el pago al proveedor. Pero el 20% de los casos proporcionaban verdadera
confusión que tomaba el tiempo de todos. La Ford decidió implantar un sofisticado y
caro sistema computarizado para agilizar el proceso y obtuvo una reducción de 20%
en el personal. La euforia duró hasta que los administradores de Ford visitaron Mazda
japonesa, de la cual la Ford estaba adquiriendo parte del capital. Impresionante:
Mazda tenía únicamente 5 empleados en el departamento de cuentas por pagar. Todo en
ese lugar fluía tranquilamente. Ford decidió entonces hacer una reingeniería de todo el
proceso de pagos a los proveedores. Con la reingeniería todo cambió. La factura y los
tres documentos se eliminaron. El papeleo se sustituyo por un proceso ágil, simple y
rápido en que la verificación y el control se hacen directamente en la computadora. La
computadora de DC emite un pedido al proveedor e informa en un banco de datos online.
Al recibir el material, la recepción verifica la compra pendiente en el banco de datos. Si
corresponde, se presiona una tecla para informar la llegada del material y la
computadora emitirá automáticamente el cheque al proveedor en el plazo previsto. Si no
corresponde, la recepción devuelve el material al proveedor. En verdad, el rediseño del
proceso casi eliminó la necesidad del DCP. Ese departamento conservó únicamente 5%
del personal que tenía anteriormente.
74
Administración II
EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?
William H. Davidow y BroUttal, en el libro Total CustomerService:

TheUltimateWeapon, clasifican a las empresas en dos grupos. El primero incluye a las
empresas que promueven calidad y servicios al consumidor en relación con el costo,
como lo hace IBM. Los productos de la Big Blue (hardware y software) son diseñados
para facilitar la vida del usuario y la empresa invierte en la reputación por el servicio
ofrecido.
El segundo grupo incluye empresas que cortan costos con la finalidad de maximizar
lucros. El ex presidente de Mc Donald´s y ahora presidente de Burroughs considera el
servicio al consumidor como una escaramuza entre la empresa y sus consumidores.
Los esfuerzos de cortar costos salvaron dinero de la Burroughs, pero las dificultades y
las fallas en los programas de diagnóstico de las máquinas la hicieron perder ventas,
provocaron devoluciones y afectaron su reputación.
Los autores afirman que las empresas pueden mejorar simultáneamente la calidad, la
productividad y los servicios al consumidor siguiendo seis componentes:
1°) Desarrollar una estrategia para el servicio al consumidor. Definir las expectativas
del cliente y desarrollar un plano para ofrecer los productos y servicios que el cliente
desea.
2°) Comunicar la importancia de la estrategia de servicios y hacer que sus líderes

visiten personalmente a los consumidores. Es esencial que los ejecutivos líderes de la
empresa den el ejemplo de servicios a los demás empleados.
3°) Atribuir autoridad y responsabilidad a los empleados para que respondan

prontamente a las demandas de los clientes. El servicio al cliente solamente ocurre
cuando los consumidores interactúan con los empleados de la línea de frente.
4°) Diseñar productos y servicios con el cliente en mente. Tanto los ingenieros como
los técnicos de campo deben diseñar el producto para atender las expectativas del
cliente.
5°) Reestructurar para crear equipos especiales dedicados al productos o servicios.

Con el único propósito de visualizar las necesidades y deseos del consumidor.
75
Administración II
6°) Medir el desempeño de la empresa a través del servicio al consumidor, involucrar

a los empleados en el desarrollo de objetivos para el servicio al consumidor y analizar
los registros para proporcionar retroalimentación adecuada.
En el ambiente de compleja tecnología, invertir en calidad mejora la productividad y

el servicio al cliente. Se trata de inversión vital para la sobrevivencia de la empresa.
76
Administración II
EL GIRO DE GOODYEAR
Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gualt impuso un nuevo lema para
toda la empresa: enfocarse para el negocio y para el cliente 24 horas por día. Al
sentarse en la silla de la presidencia mundial de la empresa, se encontró con una
situación caótica. A pesar de que la imagen y reputación de la empresa en el mercado
fueran intocables, Goodyearhabía presentado el primer perjuicio en su historia y
pasaba por un fuerte estacamiento. Gaultdecidió promover un turnaround y aplicó la
vieja receta: reestructuró la empresa, vendió negocios deficitarios, redujo el cuadro de
personal y redujo los costos a lo esencialmente necesario. En respuestas a una segunda
etapa, Goodyear dejó de ser un mero fabricante de comodities para actuar en un nicho
específico de mercado con productos de alta tecnología para atender las necesidades
específicas de los clientes. Lanzó 22 modelos nuevos de llantas en poco tiempo, algo que
jamás había hecho. Muchos de ellas se tornaron campeones de venta. La facturación
llegó a 11 mil millones de dólares.
Brasil es el mayor negocio de Goodyeardespués de Estados Unidos. La subsidiaria

brasileña, en conjunto con China y de India, fueron electas como prioridades dentro
de los planes de la corporación. El motivo es sencillos: esos países tienen mucho
territorio. Mucha gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y, de forma
directa necesitarán llantas.
Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar

corazones y mentes de los consumidores, sean ellos dueños de autos o camiones. La otra
misión es transformar la subsidiara en un polo exportador para el resto del mundo.
Además, la empresa invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos y creó un
concepto de atención total al cliente. Cuando un chofer entra en una tienda, él no quiere
solamente comprar llantas, sino que también necesita de otros servicios, como
alineación y balanceo, pruebas de amortiguadores y, principalmente, orientación técnica
sobre que comprar. La cantidad de puntos de ventas dispersos en Brasil subió de 400 a
más de 500; muchos de ellos dotados de autocentros que ofrecen todos esos servicios. En
la búsqueda por la excelencia en la atención, los distribuidores ganaron autonomía.
Antes, cuando un cliente reclamaba un defecto de fabricación en la llanta, tenía que
esperar una solución durante semanas, pues el producto era libreado de la reventa para la
empresa, en donde un consejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el
veredicto. Posteriormente, el caso hacía camino de regreso. Ahora, los técnicos de la
propia distribuidora dan la palabra final y en minutos el cliente tiene

77
Administración II
una decisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la capacitación técnica y mejorar la
atención al cliente.
78
Administración II
EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
Muchos modelos de competencias, bellamente planeados desde lo técnico, acaban

sepultados en los cajones. A continuación, algunas pautas de liderazgo para una exitosa
implementación...
Por Gabriel Paradiso
En dos artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos que hacen
a un modelo de gestión por competencias.
Así, señalábamos que, por más bueno que sea nuestro modelo de competencias, sin
liderazgo y respaldo de la organización, la gente no se sumará al proyecto. Y, en
definitiva, nos estaremos encaminando al fracaso.
Precisamente, la implementación de un modelo de competencias tiene que estar a la

altura de cualquier otra implementación importante como normas ISO, un nuevo
sistema integral de soluciones de negocios, un programa de cambio cultural, una
reestructuración, etc.
Se trata de poner en funcionamiento un nuevo "paraguas" cultural (valores, actitudes).

Y, para lograr el cambio deseado, no es suficiente con la aplicación de una receta extraída
de un manual de recursos humanos.
En este tercer artículo de la serie, presentaremos el rol del liderazgo en la implementación

y gestión de un modelo de competencias.
Liderando el modelo de competencias
Supongamos que hemos recorrido satisfactoriamente el camino esbozado en nuestros

anteriores artículos. El futuro de la organización y los objetivos del negocio están
claros. El mercado, el nivel de satisfacción de los clientes, las estructuras y los
procesos están definidos.
Pero todavía no hemos terminado. Ahora, nos resta alinear a la gente detrás de todo
este conjunto de escenarios de gestión.
79
Administración II
He conocido impecables modelos y diccionarios de competencias que acabaron sepultados

en escritorios y bibliotecas de salas de reuniones.
Si bien tenían un "packaging" impresionante y una impecable preparación conceptual, jamás

llegaron a aplicarse.
La causa de su fracaso: privilegiaban la "belleza técnica" por sobre su alineación a las

necesidades de la organización y a la practicidad en el día a día del negocio.
No podemos olvidar que las competencias esenciales proporcionan un útil comienzo

para las organizaciones que se encuentran desarrollando una visión estratégica para su
futuro.
Para los líderes de la empresa, el planeamiento basado en las competencias asegura

que las decisiones importantes encajen en su ideal de futuro. Entonces, el primer paso
para centrar a una organización alrededor de sus competencias esenciales es la
identificación de las mismas y bajarlas a un modelo.
Por eso, a las áreas de RRHH les cuesta salir a convencer a CEOs y Gerentes de Línea para
implementar este tipo de procesos.
Si los máximos directivos no están convencidos de apoyar una gestión por

competencias para "moldear" el futuro de la organización, ¿qué le espera a un área
aislada y sin respaldo? Desde luego, no es posible implementar un modelo de
competencias sin convencimiento ni respaldo organizacional.
Para que un modelo de competencias se aplique en la realidad de todos los procesos

de RRHH, debe tener los condimentos de una Gestión, por un lado (planificación,
organización, seguimiento y control) y de Liderazgo, por el otro (fijación del nuevo
rumbo, motivación para que las cosas sucedan, reconocimiento por los avances
realizados).
No se trata sólo de implementar el modelo, ya que "cambio implementado" no es

sinónimo de "cambio internalizado".
Se necesita de mucho liderazgo por parte de RRHH y de sus socios estratégicos para
que el resto de la organización compre el proceso de gestionar por competencias y lo
"ancle" en su funcionamiento diario.
El liderazgo en la identificación de las competencias esenciales
80
Administración II
Descubrir qué es lo mejor que hace una organización requiere de un poco de búsqueda
interior.
Las competencias esenciales recaen sobre el simple cuestionamiento de: "¿qué es lo

que hacemos mejor que cualquier otra empresa?".
Los intentos de las compañías para identificar sus fortalezas reales deben
profundizarse mediante la pregunta: "¿Cuáles son las habilidades que nos distinguen
de nuestros competidores?". Y esta es una gran tarea de liderazgo.
El liderazgo en la implementación del modelo de competencias
La lista de "tareas del liderazgo" es similar, como ya adelantáramos, a la lista de

tareas que todo líder debe desarrollar ante la implementación de un proceso de
cambio:
1) Crear un sentido de urgencia
2) Formar un equipo rector de la implementación para esponsorear el proceso
3) Salir a respaldar políticamente el modelo de competencias esenciales
4) Comunicar a todo nivel la visión del proyecto, los nuevos valores y "la nueva
forma de trabajo"
5) Capacitar a todo el personal, empezando por los líderes y mandos medios
6) Generar mediciones y éxitos de corto plazo para ver cómo avanza la

implementación
No sólo el director de RRHH debe estar detrás de este tema. También deben acompañarlo
todos los demás líderes de la organización, ya que en cada uno de ellos descansa la
correcta aplicación y "bajada" del nuevo modelo de competencias.
Con este método, entre los seis y dieciocho primeros meses, deberían verse los
primeros resultados.
Existe una gran diferencia entre las organizaciones que deciden tener un management basado
en estructuras tradicionales y aquellas basadas en un liderazgo orientado a la gestión de
capacidades o competencias.
81
Administración II
Las primeras se concentran en realizar las tareas funcionales correctamente, poseen objetivos
del tipo de control de liderazgo, cuentan sólo con una visión a corto plazo y repiten ciclos de
reestructuración.
Las segundas, por el contrario, se concentran en esclarecer las competencias de los

trabajadores, logran que los objetivos del liderazgo alberguen procesos que
proporcionen valor a los clientes, poseen una visión a largo plazo y crean modelos de
perfeccionamiento continuo.
En resumen: visión clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de

competencias alineadas a esa visión, una comunicación clara del por qué debe llevarse
a cabo este proceso, la capacitación de todo el personal para ponerlo en práctica y
anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada
líder de la organización lo asuma como propio.
No hay acción de "peoplemanagement" más eficaz que un líder comprometido con el modelo
de competencias de su organización.
Gabriel Paradiso
Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un

ExecutiveProgram en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa
Rica y un SelectedProgram en Management Techniques de la Harvard Business
School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".
82
Administración II
GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES
Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones

incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios.
La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debida a
decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en
1980 (u$s 763.000.000.-). Cuando Japón inicio su estrategia competitiva en Estados
Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler)
perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir la situación, GM inicio una
profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-
Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños,
mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes.
Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que
parecieren similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resulto óptimo para
un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compro Hughes en 6 mil
millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las
empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano
de automóviles bajo a 35%, una disminución de 5%. En 1999, GM compro la mitad de
la armadora sueca Saab en 800 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer, en esa
ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimulo a sus fábricas a producir más,
redujo los precios para incentivar las ventas y negocio un generoso contrato de trabajo
con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran
su producción.
Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el

estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de 4 mil 500 millones
de dólares. En 1992, la alta dirección de GM verifico que las dos divisiones de autos
creadas en 1984 se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración
frágil y duplicación de staff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense
había violado el principio básico de los negocios; en lugar de reducir la organización y
aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la
organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca,
llevaron a la pérdida de participación del mercado. En 1993, el nuevo presidente Jack
Smith inicio una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combino
todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y
juntó las divisiones de administradora y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario
pero insuficiente.
83
Administración II
GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de

automóviles están creciendo y la competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las
personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte
masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales
impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles
alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM
tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es
fundamental para ello.
84
Administración II
CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.
La Industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el
estado de Sao Paulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas para
automóviles.
La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin
embargo, el crecimiento constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en
el área de manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta
en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de
producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema
productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son
desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas en bastidores de
madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la
misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la
fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro
sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser
inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual.
El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que

progresó dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados
hagan lo mismo. Se dio a conocer por su tendencia a involucrarse en los problemas de
todas las áreas, sin observar las verdaderas dimensiones de la situación y sin
preocuparse por lo que su intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, está
siempre listo a escuchar y aceptar sugerencias y decisiones contrarias a su propia
opinión, si la alternativa presentada está acompañada de datos y argumentos razonables.
Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir dos situaciones
que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los
montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de
producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente
a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos,
reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre "disciplina y
motivación", a fin de' eliminar el problema existente. El director general pidió una copia
del programa ya elaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones
en Europa.
85
Administración II
Cada uno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente.
1. Gerente de producción
Cree que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de
abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente,
pues éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en
vez de realizar su trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el
transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento
afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar
solamente una batería por turno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene
control alguno sobre los operadores de los montacargas.
El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy
interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de
recursos humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de
abastecimiento que acabe con los retrasos de sus operadores. Hace cinco años aceptó
que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de
recarga de baterías de los montacargas y el área de servicio de mantenimiento. También
estuvo de acuerdo con que instalaran motores diesel para suplir los tres generadores ce
de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionaran con motores eléctricos CA,
que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no
habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga
para el sistema eléctrico de la fábrica.
2. Gerente de abastecimiento
Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física
(layout) tic la fábrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de
las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar
las piezas y, principalmente, debido al enorme volumen de producción. Los ayudantes
de almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setenta lugares
diferentes al mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para
eliminar parte de la congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a
proyectar un flujo de producción considerable. Ahora, Infortunadamente, los
problemas son enormes y difíciles de resolver.
En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de

producción aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar
correctamente y esto dicen que los operadores de los montacargas están
86
Administración II
atrasando deliberadamente la producción porque quieren ganar horas extras, y por eso
pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado baterías
innecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le
gusta mucho la idea del director general respecto de un programa de entrenamiento
para los supervisores, pues no hay un minuto disponible para hacer eso ahora. Él
piensa que lo que realmente se necesita es conseguir algunas respuestas sobre la
distribución física y los problemas reales de transporte que enfrentan en el momento.
Agrega que cuando las dificultades con producción comenzaron por primera vez, se
consiguió con mantenimiento que todas las baterías de los montacargas fuesen
totalmente recargadas durante los fines de semana, lo que significó el ingreso de una
persona adicional en esa área, para sustituir más rápidamente las baterías. De
cualquier manera, ésta era una solución más barata que la de tener suspendida la
producción, esperando que los montacargas cambiasen sus baterías.
Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos

toneladas. Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargadores de baterías por un
nuevo sistema de carga, alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600
amperios en el área de mantenimiento, con sesenta y seis puestos de carga y un área
de enfriamiento de baterías. También se solicitaron baterías adicionales para que cada
montacarga tuviera dos a su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado
en la utilización de procedimientos correctos para el mantenimiento de las baterías.
Normalmente se utilizan cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero y
segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turno para hacer las
reparaciones necesarias.
Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo

turno se queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno
entrar más temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta
razón sostiene que los costos de esa área están completamente desordenados: las horas
extras no presupuestadas están aumentando, los costos de sustitución de baterías son
altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la estimada durante los últimos
tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están elevados, los
operadores de los montacargas están reclamando por el exceso de trabajo y de horas
extras y porque las baterías exhalan gases de ácido, nocivos para su salud. La
sobreutilización de los montacargas provoca el desgaste rápido de las baterías: de allí,
las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de mantenimiento. El
personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia
rápidamente las baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez,
conjuntamente con los gerentes de producción y de mantenimiento, puedan resolver
87
Administración II
algunas cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programa de

entrenamiento que el director general desea.
3. Gerente de mantenimiento
Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de
entrenamiento con tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del
área de cambio di-baterías ha estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando
baterías de los montacargas tan de prisa como puede para no ocasionar demoras o filas de
montacargas. Además que están sin espacio físico disponible para almacenar las baterías
que no pueden si-i fácilmente reparadas por el personal.
Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los

puestos de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y cuando se
compraron dos baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los
cálculos hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho
horas de carga y ocho horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las
baterías.
Sostiene que realmente no está interesado en elaborar un programa de entrenamiento,

pero cuando la reunión termine aprovechará la oportunidad para hablar con los gerentes
de producción y de abastecimiento, sobre lo que debería hacerse para mantener los
montacargas rodando, puesto que éstos se someten a cambios y reparaciones con
demasiada frecuencia.
4. Gerente de recursos humanos
Expresa que tiene la responsabilidad de conseguir la mano de obra necesaria para los
departamentos de la empresa, de establecer y mantener programas de beneficios, de
administrar salarios, de encargarse de la seguridad e higiene de la fábrica, del
entrenamiento del personal, del departamento médico y del departamento de
relaciones laborales.
Manifiesta además que últimamente el área se ha enfrentado a problemas por la

negligencia de algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos
en sus áreas de trabajo; reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases
de ácido; el departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores
que se presentan con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano
de obra admitida en la firma durante los últimos años.
88
Administración II
Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez
que se ha obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera
línea resuelvan los problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez
de la fuerza y la imposición. Considera que la motivación es una de las cosas que
podría enseñarse, pero la partida presupuestal disponible para este tipo de
entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría externa en recursos
humanos, pues el personal ya está completamente sobrecargado con las obligaciones
diarias.
De todas maneras, piensa que la reunión con los gerentes será una óptima oportunidad para
discutir algunos asuntos pendientes.
89
Administración II
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN
El ejército estadounidense fue una de las primeras empresas que pusieron en práctica
los principios de Taylor. El general William Crozier, encargado de las armas y los
suministros militares, quería utilizar los principios de la administración científica en
las industrias de municiones y en el arsenal de Watertown, donde se producían y
almacenaban armas. Contrato consultores que implantaran las nuevas técnicas
científicas de administración, quienes identificaron 24 causas de ineficiencia y
desempeño insuficiente: falta de sistema adecuado de suministros, modificaciones
administrativas, descoordinación del trabajo en algunas secciones, herramientas
inadecuadas, pérdida de tiempo en cambio y reparación de maquinas, retrasos en la
búsqueda de materiales, costos adicionales de transporte entre secciones e incapacidad de
utilizar maquinas y herramientas. Crozier, contrato a Carl Barth, seguidor de Tayor,
para implantar los cambios en el arsenal. El consultor analizo las prácticas existentes,
examino maneras de mejorarlas, estandarizo los mejoramientos, introdujo premios para
los operarios e implanto los nuevos métodos con base en el estudio de tiempos.
90
Administración II
LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD
Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidiaria brasileña de Hewlett-

Packard (HP), la segunda empresa más grande del mundo. Sin embargo, existía un
detalle; él no podría abandonar el cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas.
Detrás de esta acumulación de funciones está una nueva estrategia de HP: todos los
presidentes de la empresa en el mundo tambiénserán responsables por un área de
negocios. El objetivo es evitar que la empresa –que actúa en 120 países y factura $ 47
mil millones de dólares anuales- se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del
mercado. HP está pasando por un proceso mundial de reestructuración, dividiéndola
en dos empresas: una para cuidar de los productos de cómputo e imagen y otra para
los productos de medición. En el área de cómputo, la tarea es transformar HP en una
empresa reconocida por su actuación en Internet.
Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamado HP WAY: la forma HP de

administrar los negocios y las personas. Fue ésa la expresión acuñada por los
fundadores William Hwellett y David Packard en la década de 1930, que hizo que HP
fuera reconocida por sus prácticas de recursos humanos. La filosofía del HP Way
crea un ambiente interno apropiado, de motivación y estímulo. Esas son las
principales condiciones para que las personas hagan un excelente trabajo y los
resultados aparezcan. Hay una regla que todo novato aprende cuando empieza a
trabajar en HP: allí no existe señor, señora o usted. No existen salas cerradas. La
informalidad es una norma general y el tratamiento personal sin barreras hace parte de
su sistema de valores. La informalidad aproxima a las personas y no quiere decir falta
de respeto. Además del tratamiento informal, el HP Way está profundamente
relacionado con la ética, la confianza y el respeto a las personas, trabajo en equipo,
flexibilidad e innovación.
El HP Way se basa en cuatro políticas principales. Primera: HP no discrimina a las

personas por sexo, raza, edad o religión. La empresa quiere un ambiente de trabajo
con la mayor diversidad posible. Segunda: en HP no se dimite a nadie sin tener la
oportunidad de mejorar su desempeño. Todas las dimisiones necesitan tener el aval de
más de una persona. Tercera: HP no distingue a las personas por el cargo que ocupan.
Cuarta en HP, la ética es un valor no negociable. Su quiebre es la única falta grave
que presupone la dimisión sumaria. Los valores y principios de HP son sus más
fuertes atractivos para los empleados. La propuesta de HP es establecer una relación
duradera con los empleados, que montan planes de carrera y cuidan del propio
desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online a otras funciones y
91
Administración II
cambiar de área, en caso de que sea importante para su crecimiento profesional, sin
tener impedimento por el jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y
retroalimentaciones (feedback) frecuentes, en la cual reciben una calificación de su
desempeño basada en la comparación con otros compañeros que ocupan el mismo
cargo. Quienes alcanzan nivel 5 gana más en la remuneración variable y recibe
acciones de la empresa. Quien se estaciona en nivel 1 recibe una advertencia y tiene
tres meses para mejorar. ¿Dimisión sumaria? Únicamente por fallas de conducta.
Nunca encontré tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidente.
La subsidiaria brasileña está contribuyendo para mejorar el HP Way aportando

algunas de sus prácticas de RH. Además de la mayoría de los beneficios que la
mayoría ofrece, como asistencia médica y seguro de vida, el personal de HP en Brasil
tiene derecho a un presupuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede
ser utilizado para reembolsar gastos con educación, guardería, salud y alimentación o
acumularlo para emergencias. “Se trata de una forma de respetar las diferentes
necesidades de las personas. Y el respeto es uno de nuestros principales valores, dijo
el presidente. Mi papel, y el todos los principales ejecutivos de la empresa, es
construir el mejor lugar para trabajar”.
92
Administración II
LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO
La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa

y la expansión de los mercados requieren un viraje para garantizar la supervivencia y
el éxito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlada por la casa
matriz. Sin embargo, esta centralización ha acarreado problemas de congestión, y
saturación de la información en la cúpula, retardo en las decisiones, ignorancia de
problemas locales, sobrecarga de los ejecutivos de la casa matriz, incapacidad de los
ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados,
que sólo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes.
¿Qué debe hacerse y cómo?
93
Administración II
LOS OBJETIVOS DEL BANCO MARTINS & BOTELHO
La dirección del Banco Martins&Botelho había establecido varios objetivos

organizacionales para alcanzarlos en los próximos dos años: aumento del 15% en el
volumen de pequeños clientes, aumento de 10% en el volumen de clientes
corporativos, de 12% en el volumen de depósitos, el 14% en el volumen de préstamos
personales y alcanzar el 14° lugar en la clasificación de bancos comerciales. Para
alcanzar dichos objetivos estratégicos, el banco decidió formular algunos objetivos
tácticos: expansión del banco virtual, expansión de la intranet, apertura de 12 agencias
bancarias nuevas tipo premiun para clientes de clase alta y lanzamiento de nuevos
productos (líneas especiales de créditos y nuevas modalidades de atención al cliente).
Además, los objetivos operacionales se formularon igualmente para cada una de esas
áreas diferentes del banco. Todavía no hubo una preocupación por hacer un análisis
interno y externo para la formulación de objetivos.
¿Qué haría usted si estuviera en la dirección del banco?
94
Administración II
MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV
Después de un enfrentamiento de un siglo, las archirrivales Brahma y Antarctica

decidieron terminar el conflicto histórico por el consumo de cerveza y refrescos. Las
dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compañía de Bebidas de las Américas),
con el fin de disputarse también al consumidor internacional en el mercado
globalizado. La megafusión originó la mayor empresa privada brasileña, con una
facturación de R$ 10,3 trillones anuales, dejando atrás a Volkswagen (R$ 6.36
trillones) y General Motors (R$ 642 millones).
Los recursos de las socias (que producen de 6.400 millones de litros de cerveza y
2.500 millones de litros de refrescos, aguas, té y bebidas isotónicas) se unirán con AmBev,
holding resultante de la fusión.
La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos totales por R$8.100 millones.
AmBev debe cubrir cerca de 40% del mercado brasileño de bebidas y responder por
74% de la producción nacional de cerveza.
BRAHMA ANTARCTICA
Facturación: R$ 7 mil millones Facturación: R$ 3.300 millones
Utilidad líquida: R$ 329.1 millones Utilidad líquida: R$ 642.1 millones
Cantidad de fábricas: 28 Cantidad de fábricas: 22
Cantidad de empleados: 9700 Cantidad de empleados: 6800
Producción de cerveza: 4300 mill de lts. Producción de cerveza: 2100 mill de lts.
Producción de refrescos: 1200 mill de lts. Producción de refrescos: 1200 mill de lts.
Valor de mercado: R$ 7 mil millones Valor de mercado: R$ 500 mil millones
95
Administración II
MARCAS MARCAS
Brahma, Matzbler, Miller, Skol, Caracu y Antarctica, Bohemia, Bavaria,

Carisberg Budweiser, Kronenbier, Serramalte,
Original, Polar y Niger
Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de los mercados ya explorados por

las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la
integración de 34 países americanos en el ALCA (Área de Libre Comercio de las
Américas), abriendo filiales en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la
quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor cervecera del mundo. Le siguen
la estadounidense Anheuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14070 millones de
litros) y la estadounidenses Miller (7330 millones de litros).
Lo importante es internacionalizarse para no ser internacionalizado. La unión hace la fuerza.
96
Administración II
METALQUIMICA ACONCAGUA S.A.
La empresa Metalquímica Aconcagua se dedica a la fabricación de carburo de calcio y

recarburante que se utiliza en la industria, principalmente siderúrgica, química y de
gases.
Dicha empresa da empleo a más de 360 personas aproximadamente. El personal de

Producción trabaja en turnos rotativos siendo la cantidad de personal por turno de 80
personas.
La planta industrial posee cinco hornos con una capacidad de 5800 Kw.
Está constituida bajo la forma jurídica de Sociedad Anónima y su máximo órgano

ejecutivo lo constituye el directorio que está integrado por 8 personas y tienen a su
cargo las políticas básicas de la empresa.
En Metalquímica Aconcagua se realiza las siguientes actividades por gerencias:
 Comercialización: realiza la investigación de mercado y las ventas.

 Producción: fabricación, control de calidad y diseño.
 Finanzas: en esta área se realiza la política de créditos, y operaciones de cobranzas.
 Administración: desempeña las actividades de control de gestión, diseño y servicios.
 Personal: las actividades se refieren a reclutamiento del personal, selección de
RRHH, capacitación y liquidación de sueldos y jornales.
Se lo contrata a Ud., como consultor para que pueda evaluar las alternativas de
solución propuestas, por lo que a continuación se describen los problemas por los que
está atravesando la empresa.
El principal problema se encuentra en la baja producción ya que se incrementaron los

costos y por lo tanto se debe incrementar el precio de venta, por lo que resulta difícil
el competir en el mercado.
Otro de los factores es el desempeño de los supervisores que no ejercen su función ya

que cumplen con las mismas tareas que sus compañeros.
97
Administración II
Existe un manual de procedimientos para cada actividad. No existen controles sobre

su correcta aplicación ni de su continua actualización.
Los motivos de bajo rendimiento se deben a los siguientes factores:
 Elevado ausentismo.
 No cumplimiento de horario.
 Atrasos en las entregas de los productos.
Hubo pérdida de entusiasmo por parte de los obreros con respecto a sus labores ya que tienen
atrasos en sus pagos.
El gerente general llamo a una reunión citando a las diferentes gerencias de cada área,
donde se ha anunciado que la empresa seguirá funcionando hasta cubrir sus costos.
Por lo tanto se evitaran los despidos masivos, existiendo sí una reducción de horas de
trabajo.
98
Administración II
FOCALIZACIÓN EN ALPHA& BETA
Rita Bastos acababa de asumir un importante carga en Alpha& Beta, empresa del
sector de productos educativas. Allí aprendió que las teorías administrativas se con-
centran en seis variables básicas; tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y
competitividad. Ella quería trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque
equilibrado, aun sabiendo que las personas priman sobre las otras variables. ¿Cómo
procedería usted si fuera Rita?
99
Administración II
SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM
ScandinavianAirlinesSystem (SAS-Sistema de Aerolíneas Escandinavas) se creó

cuando las aerolíneas de Suecia, Noruega y Dinamarca formaron un consorcio.
Durante la década del 70, la competencia se hizo muy fuerte y dio como resultado la
pérdida de participación en el mercado, el deterioro del servicio y una menor
rentabilidad. El ambiente externo se distinguía por los altos precios del combustible y
los crecientes costos, una disminución en la demanda de servicios y guerras de
precios. Para ayudar a SAS a recuperarse de esta mala situación, JanCarlson, su
director general, puso en marcha una drástica descentralización en 1981. Se
reemplazó el uso de la autoridad descendente por una comunicación abierta, y se dio
mayor poder de toma de decisiones al personal cercano a los clientes. Además, se
fijaron los estándares de calidad del servicio a un nivel alto. Mientras que el resto de
la industria se encontraba paralizada, Carlson recupero la compañía “llenando los
asientos”. Air TransportWorld eligió a SAS como la Aerolínea del año.
¿Cuál fue la causa de la mejoría de la Aerolínea? Se revisaron y cambiaron reglas y

regulaciones detalladas que inhibían al personal de primera línea, el cual recibió
capacitación durante dos o tres días para atender mejor las necesidades de los clientes.
Carlson le dio una alta prioridad en las relaciones con los clientes y a los servicios
que se les proporcionaban. El enfoque descendente del que se habla, utilizaba en las
comunicaciones, limitaba la creatividad, la iniciativa y las acciones rápidas del
personal de primera línea. La nueva filosofía de la compañía insistía en que el
personal de todas las divisiones y de todos los niveles, tenían que respaldar al
personal cercano a los clientes. Para tomar decisiones inteligentes es necesario que
todos los empleados de la compañía estén informados. Carlson dedica gran cantidad de
tiempo a comunicar las metas y las estrategias de SAS en forma que sean comprensibles
para todos sus empleados, gerentes y no gerentes. Por ejemplo una de las estrategias de
SAS, es llegar a que su servicio se identifique como estratégico para el hombre de
negocio (con tarifas más bien altas), con servicio mejorado, vuelos a tiempos, buena
comida y comodidad.
Se da menor importancia al turista, al que se le ofrecen tarifas más bajas y menos

servicios. Para aplicar esta estrategia se usa Administración por Objetivos. El informe
anual de 1987 expresa: “la organización de SAS se basa en la administración por
objetivos y la responsabilidad descentralizada de las utilidades. El papel de los
administradores, no es solo dirigir sino también dar responsabilidad a los
100
Administración II
subordinados, como un medio para lograr los fines. Los gerentes son sustentadores y
asesores, y no jefes autocráticos.
SAS tiene dos metas para el futuro: 1) Convertirse en la aerolínea más eficiente de Europa en
1992 y 2) Ser unas de las cinco principales en Europa después de 1995.
Un punto fundamental de la estrategia general de SAS es crear alianzas estratégicas.

De hecho, SAS busco socios antes que se popularizara este tipo de alianzas. Los primeros
intentos fracasaron, pero, sin desanimarse Carlson, siguió buscando con el fin de hacer
que SAS pudiera competir con líneas europeas más grandes y comprendió que en el
entorno mayor de la Comunicad Europea, cuando caigan muchas de las barreras
comerciales, SAS necesitara alianzas. Hizo convenio con líneas de Tailandia, Texas (en
EEUU), Inglaterra, Suiza, Japón, Chile, Canadá y Finlandia, para tener acceso a
terminales ubicadas en dichos países. Sin embargo, sus críticos ponen en duda si la
estrategia de SAS funcionara o, si simplemente está desperdiciando dinero en otras
aerolíneas que no puede controlar.
101
Administración II
¿SE CONSTRUYO DISNEYLAND PARIS BAJO SUPOSICIONES EQUIVOCADAS?
Las suposiciones son malas para preparar estrategias; su utilización se puede ilustrar
con la decisión de construir Euro Disney, más adelante llamada Disneyland París. El
proyecto fue planeado en un ambiente incierto y basado en suposiciones erróneas. En
los primeros días de esta aventura, de 1992 a 1994, la compañía perdió más de mil
millones de dólares. Disney originalmente era dueña de 49% del proyecto, pero su
participación luego se redujo a 39%. ¿Qué salió mal? Después de todo, la decisión
anterior de ir a Japón fue muy exitosa. Usar, las experiencias de otros proyectos para
la Disneyland francesa fue precisamente el problema. En Estados Unidos y Japón, el
precio de las entradas subió gradualmente una vez que se estableció el interés inicial.
En contraste, Euro Disney empezó con un precio de entrada insostenible de más de 40
dólares. Era muy alto en comparación con el de otros parques temáticos. En
consecuencia, el precio de entrada tuvo que ser reducido drásticamente y luego
elevado de manera gradual. En 1996, el precio de entrada de un día para un adulto era
de alrededor de 38 dólares. No obstante, el precio inicial elevado resulto en la pérdida
de clientes en los primeros años de operación.
Otra suposición errónea era que las personas se quedarían cuatro días en promedio en los
hoteles de Disney. Sin embargo, en 1993, la estancia promedio era de solo dos días. El
parque temático abrió con una tercera parte de las atracciones que se encuentran en
Disney World en Estados Unidos. Así, todo el recorrido podía hacerse en un día, por
tanto era innecesario tanto tiempo de hospedaje.
La tradición europea para la comida principal al mediodía tampoco fue tomada en

consideración. Los sitios para comer estaban saturados a esa hora y subutilizados a otras
horas. En lugar de esperar, los visitantes salían a comer fuera del parque. En Estados
Unidos y Japón, las personas comen a lo largo del día, evitando así largas filas en los
restaurantes. La compra de mercancías también es diferente en Francia que en Estados
Unidos: los europeos adquieren menos artículos de alto margen.
Estas cuantas ilustraciones parecen indicar que Disney no probó suficientemente sus
instalaciones para el proyecto Euro Disney. Usar suposición basadas en éxitos
anteriores puede demostrar ser muy costoso. Un cuidadoso análisis de los hábitos
culturales y observaciones de otros parques temáticos pudieron evitar hacer planes sobre
suposiciones incorrectas.
102
Administración II
Mientras Euro Disney sufría, ciertos competidores prosperaban. Euro Park era uno de
ellos. Se trata de un parque temático más pequeño que Euro Disney, ubicado en
Alemania, cerca de las fronteras con Francia y Suiza. En tanto que Euro Disney puede
no haber considerado las diferencias culturales, la gerencia de Euro Park estaba muy
familiarizada con las costumbres europeas. En encuestas, se pedía a los visitantes que
calificaran la limpieza, precio, horarios, paseos, espectáculos especiales, etc. Las
encuestas indicaron, por ejemplo, que a los visitantes franceses les gusta llevar cestos
con pan, queso y vino, así que se permite que los asistentes lleven sus alimentos al
parque (lo cual no está permitido en Disney). El precio de entrada también era
considerablemente más bajo que en Euro Disney. Euro Park estaba considerando
construir un hotel, pero la gerencia comprendió que sería una empresa arriesgada
porque se necesitaba otro tipo de actividades, lo cual requería habilidades diferentes a
administrar un parque temático.
En 2003, se estimó que Disneyland Paris había perdido 64 millones de dólares, debido
a las dificultades de la industria turística, huelgas en Francia y una depresión económica
de ese año. No obstante, para 2005, se estaba recuperando, como lo señalan sus cifras:
12200 trabajadores, 12 millones de visitantes, 25 millones de souvenirs vendidos y 5200
habitaciones en siete hoteles temáticos.
103
Administración II
SI SOS UNO MÁS, SOS UNO MENOS.
Por Alberto Levy | 02 de Abril de 2013 | General
En lo que se refiere a pautas de calidad, asistimos a una tremenda convergencia

mundial. Pero, a su vez, ¿qué produce la tendencia generalizada hacia las mismas
pautas? La “commoditización” de los productos. O sea, el resultado es que todo el
mundo, porque cada vez se suman a esta dinámica más empresas, da periódicamente
saltos que emparejan en forma progresiva la producción de todos los países de
acuerdo con una concepción de calidad estandarizada.
Pero ese no puede ser el propósito de la calidad. Hay algo más. Esos estándares
constituyeron sólo el primer gran paso en la introducción de la calidad.
El segundo gran paso consistió en migrar desde la producción estandarizada, que

supone que la demanda es homogénea, hacia una producción diferenciada, basada en
un concepto de la calidad de nivel superior que parte de la idea de una DEMANDA
HETEROGÉNEA.
Durante la primera fase del movimiento de la calidad, el laboratorio, según Six Sigma o
un parámetro de ese tipo, si un producto era bueno. Pero en una segunda fase comenzó
a entenderse que la calidad no es buena o mala solamente por lo que MIDA Six Sigma,
es decir, por cumplir o no estadísticamente con tal o cual especificación. La calidad es
buena o mala, además, si satisface o no a un segmento de gente que vive en determinado
país o que está desparramado por el mundo, que quiere ya no una perilla azul para su
baúl, sino roja. Debo seguir usando Six Sigma pero SEGMENTO POR SEGMENTO!!!
Esto es empezar a hacerse cargo en serio de que la demanda NO ES HOMOGENEA.
La noción de que el mercado está segmentado y que hay que DESCUBRIR esos segmentos
diferentes porque constituyen “conjuntos de demandantes con expectativas propias de su
ideal de producto” supuso un ascenso para el movimiento de la calidad.
La segmentación del mercado, comprender que la demanda no es homogénea, impactó

en el movimiento de la calidad “duro”, el que tenía a Six Sigma y otros parámetros
similares como emblemas. En esta segunda fase, la calidad hasta entonces entendida
como “cero defecto” empezó a pensarse con un nuevo enfoque: ¿cero defecto para
quién?
104
Administración II
Desde este momento es cuando el sujeto se adueña del centro de la escena. La calidad
ya no remite sólo al objeto (el auto con baúl y su perillita) sino también al sujeto (el grupo
de gente que prefiere la perilla situada a la derecha y de color azul) y al vínculo (entre el
cliente y el producto).
En rigor, la economía mundial ya sabía esto desde hacía tiempo, gracias a la

influencia de los avances en Investigación de Mercado y en Inteligencia Competitiva,
que nos había advertido a todos respecto de que los mercados no son homogéneos y,
por lo tanto, que hay que diferenciar los productos. Y si nos ponemos rigurosos, el
origen de este concepto se remonta aún más atrás, a la década de 1930, cuando Joan
Robinson y Edward Hastings Chamberlin, dos economistas muy importantes,
plantearon por primera vez la necesidad de introducir la diferenciación de los
productos.
Es decir, se produce una focalización en la estrategia de diferenciación cuya base

lógica se debe al reconocimiento de la heterogeneidad de la demanda.
Diferenciamos los productos para satisfacer necesidades diferentes. No el producto

con respecto a sí mismo. Se hacen distintas versiones porque se reconoce que la
demanda no es uniforme. Pero ahí no estamos solamente en el mundo de la calidad,
sino que ingresamos en el mundo de la innovación. El mundo de la innovación es el
mundo de la diferenciación constante, imparable, imprescindible, insoslayable y de un
montón de otras palabras que empiezan con i.
LA DIFERENCIACIÓN ES LA ÚNICA “ESTRATEGIA GENÉRICA”!!! (aunque

Porter diga que hay tres).
105
Administración II
WAL-MART
¿Usted ha oído hablar de fronteras organizacionales? ¿Y de sistemas abiertos? Pues

bien. Wal-Mart es una empresa que vende a minoristas, con decenas de tiendas
suministradas por centros de distribución que dispone de inventarios suficientes para
suplir los pedidos de las tiendas de su jurisdicción. Cuando los inventarios de los
centro de distribución alcanzan un límite critico, la empresa encomendaba nuevos
pedidos a los proveedores. Sin embargo, uno de los mayores problemas de Wal-Mart eran
los artículos de gran volumen y de pequeño valor unitario que exigían mucho espacio en
el almacenaje para tan poco valor. Wal-Mart quería un equilibrio: en inventarios
elevados que acarrean costos financieros y de almacenamiento y en inventarios
insuficientes que provocan la caída de las ventas y reclamaciones de los clientes. Por lo
tanto, entro en contacto con la Procter & Gamble para cuidar de sus inventarios de
pañales desechables Pampers. Como P&G conoce mejor el movimiento de pañales y
posee informaciones sobre estándares de consumo y reposición de minoristas en todo el
país, Wal-Mart pidió que la propia P&G asumiera toda la función de reposición de
inventarios. Con eso, el proceso rebaso sus fronteras organizacionales que se hicieron
interfaces entre empresas. Y se produjo el reabastecimiento continuo entre fabricante y
minorista. La gestión de inventarios fue tan optimizada que los pañales pasan del centro
de distribución a las tiendas y de ellos para el consumidor ante que Wal-Mart las pagara a
P&G, lo que se hace con el dinero ya recibido del consumidor. Los costos de
mantenimiento de inventarios de pañales se eliminaron los inventarios son administrados
con más eficacia por el proveedor, mejor calificado para eso. Wal-Mart trabaja con
menos inventarios, menor necesidad de capital de giro y espacio libre en el centro de
distribución.
Por otro lado, P&G se hizo un proveedor que adiciona valor al producto que provee
por el hecho de ejecutar todo el proceso de gestión de los inventarios. Es proveedor
preferencia, con derecho a espacio adicional en las repisas y en las extremidades de
los pasillos de las tiendas Wal-Mart. P&G gana también por el hecho de administrar
su producción y logística con más eficiencia por disponer de información segura sobre
la demanda del producto. Los inventarios no se transfieren en grandes lotes e
irregularmente a Wal-Mart, sino regularmente y en pequeñas cantidades. Otro
beneficio para P&G es la minimización de la cantidad de puntos de contacto externo
en su proceso de cuentas por cobrar. Normalmente, el proceso de cuentas por cobrar
ejecuta la reconciliación de los pagos de los clientes con los pedidos de ellos y de las
facturas del propio proveedor, que deben coincidir entre sí. El pedido se genera por
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Administración II
P&G y no por Wal-Mart. P&G necesita ahora únicamente de dos puntos de contacto
en sus cuentas por cobrar: la factura y el pago.
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Provisiones de a bordo: $ 400.800.-

Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores: $ 868.000.-

Reparaciones eventuales: $ 80.000.-

Servicios y provisiones diversas: $ 506.000.-

Salario y prestaciones sociales: $ 4.244.800.-

Provisiones de a bordo: $ 555.200.-

Arreglos y mantenimiento: (*): $ 976.000.-

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