MANTENIMIENTO

CENTRADO EN LA
FIABILIDAD
 Es un proceso que se usa para determinar los
requerimientos del mantenimiento de los
elementos físicos en su contexto operacional.

 (Un procedimiento que se usa para determinar lo

que debe hacerse, para asegurar que un elemento
físico continua desempeñando las funciones
deseadas en su contexto operacional presente)
 CRITERIOS:
 Seguridad y riesgos al entorno y a las vidas.
 Impacto al medio Ambiente.
 Afectación a la Producción.
 Costos (Operaciones y Mantenimiento)
 Frecuencia de falla.
 Tiempo promedio para reparar.
 El RCM fue desarrollado a fines de los
sesenta por la industria aeronáutica, la cual
se vio en necesidad de “ver mejor” el
mantenimiento según se estaba
desarrollando entonces (mantenimiento
preventivo, mayormente desarrollado por
fabricantes de partes).
 Esta forma de mantenimiento
imposibilitaba una eficaz operación del
Boeing 747, obligándolo a estar mucho
tiempo en tierra para mantenimiento
preventivo. Los resultados fueron
sorprendentes y en muy poco tiempo.
 En USA el RCM permanece casi intocable a
como fue desarrollado, solo con ligeras
modificaciones.Se dedica a los sistemas más
críticos del negocio, incorpora otras
herramientas como la optimización de
frecuencias de mantenimiento e inspección,
RCM en Reversa® y Análisis Causa Raíz
(ACR) donde sea requerido.
 La compra tradicional de equipos incluye el
pedido al proveedor de suministrar el
programa de mantenimiento como parte
integrante de la O. de C. de nuevos equipos,
(si no lo hacemos explícitamente, lo hacemos
aceptando los repuestos que él mismo nos
sugiere mantener en stock).

 Esto presupone que el fabricante sabe todo lo

que se tiene que saber para desarrollar un
plan de Mantenimiento adecuado.
 La realidad es que, generalmente, el
proveedor no posee buena información, o
desconoce totalmente el contexto operacional
en el cuál se desenvolverá el equipo, cuáles
son los parámetros de funcionamiento, causas
de falla, consecuencias y habilidades de
quienes operan y mantienen el equipo.
 Por esta circunstancia estos planes
normalmente son genéricos y por lo tanto no
aceptados o interpretados con distintos
criterios por aquellos que deben ejecutarlos.
 En ambos casos hace que los fabricantes de
equipos no tengan ningún interés en minimizar
el mantenimiento. Esta combinación de
objetivos comerciales sumando el
desconocimiento del contexto operacional hace
que los planes de mantenimiento
suministrados por los proveedores presenten
una notable tendencia al sobremantenimiento,
asociada con una provisión excesiva de
repuestos.
 Diferenciando equipos y funciones.
 Estableciendo criticidades.
 Desagregando funciones de los procesos.
 Evaluando posibles fallos y consecuencias.
 Utilizando herramientas modernas de
actuación, decisiones e inspecciones.
 Estableciendo procedimientos, competencias y
tecnologías de gestión de la confiabilidad.
 Cambiar la mente de grandes programaciones
a a planes muy analíticos.
 Falta de definición de sistemas y
funciones
 Ausencia de la creación de un plan
jerarquizado de implementación
 Mala relación costo beneficio de los
sistemas.
 Problemas en la definición de frecuencias
óptimas de mantenimiento, inspecciones,
etc.
 No trata los problemas de operación diaria, muy
proactivo, pero sin embargo, el día a día mata las
empresas. ¡Eliminando entre otras cosas el tiempo
para las reuniones de RCM!
 Los esquemas de reuniones semanales y grupos de
trabajo completos son muy difíciles de implementar
 Un plan de implementación global puede tardar varios
años y altos costos en empresas grandes.
 Los resultados pueden tardar años en verse.
 Difícil de justificar económicamente en muchos casos,
no todos sus resultados son tangibles.
 Alta rotación de los gerentes y visión a corto
plazo de los mismos.
 Problemas con la comunicación de
resultados.
 Mantener equipos de trabajo durante largo
tiempo es difícil.
 Utilizar mejores técnicas para definir
funciones y sistemas
 Utilizar un mejores métodos de análisis de
criticidad para establecer el plan de
implementación
 La criticidad debe estar basada en riesgo y
tener una relación directa con indicadores
económicos de la empresa
 Establecer planes de implementación de RCM
solo para los sistemas críticos
 No usar estrategias diferentes para los sistemas
de baja criticidad.
 No usar herramientas avanzadas para la
optimización por costo riesgo de las frecuencias
de mantenimiento e inspección.
 Usa el mejoramiento continuo para resolver
los problemas operacionales diarios.
 Tratar de obtener resultados a corto plazo sin
sacrificar los objetivos.
 Poseer siempre a la mano los resultados
económicos de la implementación,
desarrollar algunos indicadores de
desempeño.
 Generar planes de divulgación y
reconocimientos que permitan estimulen
mantener los equipos de trabajo.
 Crear planes de mejoramiento que involucren
todos los sectores.
 Recordar que el mantenimiento no es el único
ingrediente que interviene en el desempeño de
las empresas
 Crear planes de implementación flexibles, que
no dependan de individualidades
 Usar el apoyo de consultores que evitarán
cometer errores que son más costosos que la
misma consultoría.
 Fiabilidad

 Mantenibilidad

 Disponibilidad

 Confiabilidad
 ¿Cuáles son las funciones..?
 ¿De qué forma pueden fallar..?
 ¿Qué causa que falle.. ?
 ¿Que sucede cuando falla ..?
 ¿Qué ocurre si falla ..?
 ¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos..?
 ¿Qué sucede si no puede prevenirse el fallo?
 Definición de sistemas, funciones y contextos
operacionales.
 Establecimiento y diferenciación de la
criticidad.
 Análisis de la causa raíz. (RCFA-Root Cause
Failure Analisys) ACR
 Equipo de trabajo de la mejora continua.
 Documentación de hojas decisión para las
tareas de planificación.
 La función de los equipos y sistemas en su
contexto operacional.

 El comportamiento funcional de los

equipos y sistemas en su contexto
operacional.
 Funciones primarias
 Funciones secundarias
 Dispositivos de seguridad
 Funciones supérfluas
 Las funciones primarias de un elemento son las
razones por las que existe.
 Ejemplo.
 La función primaria de un transportador
podría definirse como “transferir material
desde el almacen de materias primas para
alimentar una tolva a razón mínima de 15
toneladas por hora.
 Aquellas funciones que realiza el elemento
que no son primarias.
 Generalmente todo elemento realiza diversas
funciones secundarias y en muchos casos no
son obvias.

Algunas funciones secundarias típicas

Contención Aspecto
Soporte Higiene
Calibración
 Llamar atención del operador
 Parar equipo en caso de avería
 Eliminar o reducir condiciones anormales
despues de una avería
 Sustituir una función que ha fallado
 Prevenir que surjan situaciones peligrosas
 Función de un elemento que no tiene
utilidad alguna dentro del contexto
operacional
 Se define como la incapacidad de un elemento
o componente de un equipo para satisfacer un
estándar de funcionamiento deseado, en
condiciones operacionales definidas.

 (En un mismo tipo de equipo puede cambiar

radicalmente, dependiendo de su contexto
operacional y de su misión)
 Son los causantes de la perdida de la función
de un equipo.
 Esto nos permite comprender exactamente lo
que estamos tratando de prevenir.
 Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el
esfuerzo tratando los síntomas en lugar de las
causas.
 Se tiene que identificar en cada Modo de
fallo sus efectos, para poder valorar lo
que pasaría si ocurriera.
 Este paso permite decidir la importancia
de cada fallo y establecer sus prioridades
y por tanto el nivel de mantenimiento
requerido.
 ¿ Quiénes definen…producción-
mantenimiento-seguridad-calidad?
 Se puede preguntar, ¿cómo .. y cuánto.. importa
cada fallo ?
 De esto depende, si es necesario prevenirlos y
con qué esfuerzos.
 Se clasifican las consecuencias en cuatro
grupos:
Consecuencias de los fallos no evidentes.
Consecuencias operacionales.
Consecuencias que no son operacionales.
Consecuencias en la seguridad y en el
entorno.
 Efecto primario

Establecer P. Causa 1 P. Causa 2 P. Causa 3

Plantear y verificar Hipótesis 1 Hipótesis 2

Raíces físicas
Determinar y
verificar
Raíces humanas

Raíces latentes
 Motor eléctrico
CA-120 kW

Fallo mecánico Fallo eléctrico

Componentes Componentes
Estator Bovina
estáticos rotatorios
 Componentes estáticos

Protector
Carcasa
ventilador

Apoyos Alojamiento
Tapas
rodamientos
 Componentes rotatorios

Eje rotor Rodamientos

???

Desgastado Desbalance Combado

 Rodamientos

delantero trasero

Lubricación Erosión Corrosión Fatiga Sobrecarga

temperatura vibración

Holgura Desbalance Desalineamiento Resonancia

 Qué? -¿Qué ocurrió?

 ¿Cuándo? - ¿Cuando ocurrió?

 ¿Dónde? - ¿Dónde ocurrió?

 Impacto - ¿Cuál es la importancia del problema?

 (Seguridad, Ambiental, Producción,
Mantenimiento,
 Frecuencia)
 Planilla de Información
Equipo: Unidad de Bombeo de Água
Función Falla Funcional Modos de Fa lla Efectos de Falla
¿Cuáles son ¿De qué forma el ¿Lo que causa cada ¿ Cuales son los
las funciones falla en cumplir falla funcional ? efectos de cada modo
y los patrones sus funciones? de falla?
de
desempeño
del item en el
contexto
operacional
actual?
1 – Bombear A – Incapaz de 1 – Rodamiento de la El motor detenido por
800 l/min de bombear cualquier bomba travado sobrecarga
água cantidad de de paralizando el proceso.
água Cambio de rodamiento
= 4 horas.

2–Motor quemado El motor deja de

por bajo aislamiento funcionar y
consecuentemente el
bombeo, parando el
proceso. Cambio de
motor = 2 horas.

B – Bombear 1–Rotor de la bomba El caudal disminuye y

menos que 800 desgastado el cliente reclama
l/min de água cuando el nivel de
entrega cae por debajo
del mínimo. Cambio
rotor = 2 horas.

2-Empaquetadura de El caudal disminuye y

bomba dañada el cliente reclama
cuando el nivel de
entrega cae por debajo
del mínimo. Cambiar
empaquetadura = 1
hora.
 -Menor rendimiento
- Fallas
- Menor eficiencia
- Pérdidas
- Enfermedades laborales
- Reparaciones de emergencia
- Estrés
- Descontento gerencial
- Problemas Ambientales
- Repuestos de emergencia
- Multas del Estado
- Accidentes
- Penalizaciones de Clientes
- Descontento general
- Mayor Consumo de Energía
- Tiempo extra para producción
- Problemas con sindicatos
- Incumplimiento de pedidos
- Outsourcing
- Baja producción
- Mal mantenimiento
- Alta rotación de personal
- Mala operación
- Baja productividad
- Falta de adiestramiento
- Desconfianza general
 Pregunta 2:
 ¿A quienes no involucra los hechos anteriores?
 Involucra a todos, desde la gerencia hasta los niveles organizativos.
 Pregunta 3:
 ¿A quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en CO?
 A todos
 Pregunta 4:
 ¿Sigue pensando que es un "Asunto de Mantenimiento"?
 Las empresas que insisten en confinar la Conflabilidad Operacional
al departamento de Mantenimiento simplemente están dejando de
lado una serie de aspectos que podrían mejorar su productividad.
 Por otra parte, quienes la aceptan como un tema colectivo y tratan de
mejorar de una manera continua tienen una serie de ventajas
competitivas sobre los anteriores.
 MCO como un tema colectivo, obtienen mayores resultados en sus
planes de mejoramiento que aquellos que no lo hacen.
*

CONFIABILIDAD HUMANA

FIABILIDAD
DE LOS CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
PROCESOS Y OPERACIONAL DE LOS EQUIPOS
FUNCIONES

CONFIABILIDAD
FUNCIONAL DE
SISTEMAS Y EQUIPOS
 Benchmarking, declaración de misión,
revisión de estrategias de mantenimiento y
reingeniería han sido actividades populares
en los noventa.
 Grandes montos de dinero son invertidos y
los resultados son muchas veces
decepcionantes o inexistentes.
 Entonces, ¿qué hace al Mejoramiento en la
Confiabilidad Operacional diferente?
 • DETECTAR Y ANALIZAR LAS
CAUSAS DE FALLAS.
• BUSQUEDA DE • REALIZAR UN DIAGNOSTICO
UNA NUEVA PARA RESTAURAR O MEJORAR.
MEJORA CON LA
PARTICIPACION
DE TODOS
ANALIZAR
PRODUCCION Y
MANTENIMIENTO

MEJORA
MEJORAR CONTINUA REALIZAR

• REALIZAR ACCIONES
CONCRETAS DE
CONSOLIDAR RESTAURACION O
• EVALUACION DE MEJORAS SOBRE
RESULTADOS Y LOGROS BASES Y/O
OBTENIDOS. PROCEDIMIENTOS

•
ESTANDARES.
ESTABLECER Y
CONSOLIDAR METODOS DE
TRABAJO PARA QUE NO SE
REPITAN LAS FALLAS
IMPREVISTAS.
 INGENIERO DE PROCESOS:
• Visión global del proceso

ESPECIALISTA: FACILITADOR:
• Expertos en áreas • Asesor metodológico
específicas

PROGRAMADOR: OPERADOR:
• Visión sistémica de la • Expertos en el manejo y
actividad operación de sistemas y
equipos

MANTENEDOR:
• Expertos en reparación
y mantenimiento de
sistemas y equipos
 DINÁMICA DEL EQUIPO DE TRABAJO

Toma de Procesos Contenido

decisiones
Líder Facilitador Miembros
• Toma de decisiones • Asegura aplicación • Aportan ideas y
para implantación de metodologías experiencias
de resultados. requeridas
• Ayudan al líder a
• Es dueño del • Ayuda al equipo a llegar donde quiere
problema obtener mejores ir
resultados
• Centrado en los • Centrados en el
beneficios • Ayuda a construir contenido
sentido de equipo y
de “ganar-ganar”

• Centrado en el
proceso
  Incremento de productividad (77 % *)
 Mejora de la calidad (72 % *)
 Reducción de desperdicios (55 % *)
 Satisfacción del cliente mejorada (57 % *)
 Satisfacción laboral mejorada (65 % *)

*Resultados de encuesta realizada por la American Society of

Training and Development (HRD Executive Survey)
 Ingeniería de Confiabilidad
 Análisis de Criticidad
 Solución de Problemas
 Optimización de Mantenimiento
 Gerencia del Dato
 Optimización de Recursos
 Optimización Costo Riesgo
 Visión Integrada de Confiabilidad
 Tiempo promedio para fallar = TPPF

 Tasa de fallas 1
λ=
TPPF

 Confiabilidad = e-λt
 Tiempo promedio para reparar = TPPR

 Disponibilidad =
TPPF
TPPF − TPPR

Notas:- Se asume tasa de fallas constante ⇒ Distribución exponencial.

-Confiabilidad prevista para una tasa de fallos asumida.
 TMEF
 TMPR
 Confiabilidad
 Disponibilidad
 Confiabilidad por TMEF
 Tiempo entre Mttos Preventivos.
 Tiempo para Mttos Preventivos.
 Sumamos las horas de
paradas en todas las OTs

Hrs.Período - ∑ Hrs.Mtto
DISP =
Hrs.Período

Calculamos las horas entre las fechas

seleccionadas
 Sumamos las horas de
paradas en todas las OTs Correctivas

Hrs.Período - ∑ Hrs.Mtto Corr

CONF =
Hrs.Período

Calculamos las horas entre las fechas

seleccionadas
 Hrs totales fuera de servicios
por Mttos Planificados

∑ Hrs. F/S por Mattos planificados

TPMP =
Nro Mttos Planificados

Contar las Ots planificadas

 Defectos de Diseño
 Defectos de los materiales
 Manufactura o procesos de fabricación
defectuosos
 Ensamblaje o instalación defectuosos
 Imprevisiones en las condiciones de servicio
 Mantenimiento deficiente
 Malas prácticas de operación
Detectar causas: Comunes
Especiales
Problemas recurrentes
Haciendo uso de: Análisis estadísticos
Paretos
Diagramas causa-efecto

Mejorar el mantenimiento
Aprender de lo que pasó
 ¿Quién? – E l objetivo es la prevención y no el culpable.


 ¿Por qué? – No se aplica en la definición sino en el análisis.

 ¿Cómo? - No se aplica en la definición sino en el análisis.

 OBJETIVOS:

 Definir los Indicadores de Gestión.

 Calcular los Indicadores de Gestión.
 Herramientas propuesta para recolección de data de
mantenimiento, cálculo y gráficas.
 Interpretar las gráficas de Tendencia de Indicadores
de Gestión.
 Identificar factores claves para la implantación.
 Análisis de Criticidad
 Uno de principales problemas de un proyecto de mejoramiento
en la confiabilidad es saber identificar las áreas sobre las cuales
se tendría un mayor impacto. Esto ha hecho que muchos
proyectos de RCM hayan fracasado en industrias de procesos
complejos. Se puede superar esta barrera mediante el uso de
técnicas de análisis de criticidad. Se han desarrollado técnicas
cuantificadas numéricamente para la evaluación de criticidad,
análisis que tienen aplicaciones que van mas allá de un mero
orden de implantación para el RCM.

 Al permitir colocar una puntuación a cada sistema de la planta

proporcional al nivel de riesgo del mismo, podríamos usar esa
información para el establecimiento de prioridades dentro de
los siguientes campos:
 ¿ CÓMO SE REALIZA?
 Definiendo un alcance y propósito para el análisis
 Estableciendo criterios de importancia
 Seleccionando un método de evaluación para
jerarquizar la selección de sistemas objeto del
análisis.
 CRITERIOS:
 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (Operaciones y Mantenimiento)
 Frecuencia de falla
 Tiempo promedio para reparar
 ¿CUÁNDO EMPRENDER UN ANÁLISIS DE
CRITICIDAD?
 El Análisis de Criticidad, se debe aplicar cuando
estén presente las siguientes necesidades:
 Fijar prioridades en sistemas complejos
 Administrar recursos escasos
 Crear valor
 Determinar impacto en el negocio
 Aplicar metodologías de Confiabilidad
Operacional.
 {[ Flexibilidad Operacional * Consecuencia del Fallo] + Costes de Reparación + Impacto S.A.H.} * No Fiabilidad

 {[ Flexibilidad Operacional * Consecuencia del Fallo]

+ Costes de Reparación + Impacto S.A.H.} * No Fiabilidad
 FLEXIBILIDAD OPERACIONAL

-. No hay vía alterna; reparación mayor a dos días 4

-. No hay vía alterna; reparación menor a dos días 2
-. No hay vía alterna; el proceso se sostiene si el tiempo de reparación es tal que 1
no se afectan los procesos siguientes.
-. No afecta de ninguna manera los procesos siguientes (tienen stand-by) 0
 CONSECUENCIA DEL FALLO EN FUNCION DE LAS PERDIDAS

(Asumir que no hay repuesto disponible)

-. Parada inmediata del sistema o subsistema; Pérdida mayor 10

-. Parada de equipo con efecto en el grupo; Pérdida intermedia 6
-. Parada de equipo; Pérdidas parciales de producción y/o calidad 4
-. No afecta la calidad ni al proceso operativo; Sin Pérdidas 1
 COSTOS DE REPARACIÓN

-. De 0 – 30.000 (Euros) 1
-. De 30.000 – 50.000 (Euros) 2
-. De 50.000 – Adelante (Euros) 3
 IMPACTO EN LA SEGURIDAD, AMBIENTE O HIGIENE (SAH)

-. Consecuencias severas en el ambiente y/o con efectos en la seguridad humana 6

-. Consecuencias leves en el ambiente; sin efectos en la seguridad humana 3
-. No presenta consecuencias para la seguridad, ambiente o higiene 0
 NO – FIABILIDAD

-. Pobre > 4 fallos por año 4

-. Promedio 2 – 4 fallos por año 3
-. Bueno 1 – 2 fallos por año 2
-. Excelente < 1 fallo por año 1
Resultados de Criticidad Típicos
PUNTUACION DE CRITICIDAD

250.00

200.00

150.00

100.00

50.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

FUNCIONES O Subsistemas Muchos y Pequeños

Los Pocos Críticos
El Corazón de la Empresa
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“Problemas
Alto costo de Pérdida de Quejas de la
visibles”
operación producto comunidad
• Efectos
indeseables
Fallas de Incidentes
equipos ambientales • Problemas
repetitivos
Accidentes
• Síntomas

Variedad de
manifestaciones

CAUSA CAUSA Causas

RAÍZ RAÍZ Comunes
 Se analizan diferentes modelos de fallos de los
equipos con la evolución de las tecnologías
manufactureras. (incremento de la electrónica,
equipos e instalaciones estáticas, etc.)

 Categorías mas importantes de tareas preventivas.

Tareas cíclicas a “condición “
Tareas de reacondicionamiento cíclico
Tareas de sustitución cíclicas
 Máxima Confiabilidad,
Seguridad y
Protección Ambiental

Excelencia en Motivación y
los procesos Satisfacción
modulares mercado del personal
y clientes

Calidad y rentabilidad
de los productos
 Mayor seguridad y protección del entorno.
 Mejores rendimientos operativos.
 Mayor contención de los costos de mantenimiento.
 Más larga vida útil de los equipos.
 Una amplia base de datos de mantenimiento.
 Mayor motivación de las personas en particular.
 Mejor trabajo de grupo.
 Influencias de cambios simultáneos.
 Cultura organizacional.
 Apoyo gerencial poco evidente.
 Trabajo reactivo.
 Limitación de recursos para adiestramientos .
 Reconocimiento individual y no al equipo.
 Implantación fuera de objetivos.
 Expectativas de beneficios rápidos y
crecientes.
 Paradigmas de mantenimientos.
 Maximizar seguridad y protección ambiental.
 Reducción de costos de operación y mantenimiento.
 Incremento de rentabilidad del negocio.
 Reducción de fallas a niveles aceptables.
 Incorporación de mejores facilidades de trabajo.
 Personal altamente motivado y con elevado
conocimiento del proceso.
 Reducción del inventario de materiales y repuestos
 Satisfacción plena del personal y clientes.
 Optimización Costo/Riesgo
$/año
0.01

0.008
Probabilidad de falla
0.006
vs.
0.004
Intervalo de Inspección/mantenimiento
0.002
Costos de Inspección
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Consecuencias de falla

Impacto Costo/Riesgo
$/año Total
Exposición al Riesgo

Costos de Inspección
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Intervalo de Inspección Optimo
 VISION
D C
INVESTIGACION
A O
T M
REGISTRO ENFOQUE EFECTIVA

O DE
FALLAS
DE
VISION Y U
S
OBJETIVOS

Solución Optimar Optimar Gestión N

/ de Gest.Mant. Recursos de la I
Problemas FMCA calidad
H
ESTUDIOS
REPUESTOS CONSTANTE
C
MCC
HERRAMIENTAS NORMAS
Mantenimiento
E
PROCEDIMIENTOS
A
EP MC F/H
autónomo
Grupo MC PRESUPUESTO PRACTICAS
MPBT MPBC ADIESTRAMIENT
C O
DIRECTA C
H
INDICADORES
I
CARA A CARA
DE CON
GESTION ANALISIS COSTO / RIESGO / BENEFICIO CONFIANZA
O O
S N
TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA