JUEGO DE LA CERVEZA: ANÁLISIS DEL ESLABÓN DETALLISTA DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO 2

CARLA MILENA LÓPEZ FLÓREZ

MARÍA JOSÉ PLAZA TABOADA
LINETH KARIN TRAEGER ORDOÑEZ

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PUERTO COLOMBIA
2019 - 2
JUEGO DE LA CERVEZA: ANÁLISIS DEL ESLABÓN DETALLISTA DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO 2

CARLA MILENA LÓPEZ FLÓREZ

MARÍA JOSÉ PLAZA TABOADA
LINETH KARIN TRAEGER ORDOÑEZ

Trabajo Práctico Aplicado a la Cadena de Abastecimiento

Msc. CRISTIAN SOLANO PAYARES

Ingeniero industrial
cristianjsolano@uniatlantico.edu.co

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PUERTO COLOMBIA
2019 - 2
 TABLA DE CONTENIDO

Pag

INTRODUCCIÓN .7

1. JUSTIFICACIÓN 8

2. OBJETIVOS 9

2.1 OBJETIVO GENERAL .9

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9

3. METODOLOGÍA DEL JUEGO DE LA CERVEZA .10

4. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES 11

4.1 ANÁLISIS GRÁFICO 12

4.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO .13

4.3 ANÁLISIS DE SERVICIO 16

4.4 ANÁLISIS DE COSTOS 17

4.5 ANÁLISIS CAUSAL 18

4.6 ANÁLISIS DE PROVEEDOR .19

5. CONCLUSIÓN .21

3
BIBLIOGRAFÍA 22

4
 LISTA DE TABLAS

Pag

Tabla 1. Información recolectada del comportamiento de las variables involucradas

(canal detallista).......................................................................................................11

Tabla 2. Costos involucrados en el proceso...........................................................11

Tabla 3 Estadísticos para las mediciones registradas en las 20 semanas de

monitoreo.............................................................................................................................14

Tabla 4.Matriz de correlaciones entre variables...........................................................15

Tabla 5. Costos unitarios por semana............................................................................17

Tabla 6. Porcentajes de participación de los costos en la operación........................18

Tabla 7. Cantidades solicitadas y entregadas por el proveedor.................................19

5
 LISTA DE FIGURAS

Pag

Ilustración 1. Cadena de Abastecimiento.........................................................................8

Ilustración 2. Comportamiento de las variables............................................................12

Ilustración 3. Diagrama de Ishikawa...............................................................................18

Ilustración 4. Comportamiento semana Vs proveedor.................................................20

6
 INTRODUCCIÓN

La cadena de abastecimiento es la sincronización y unificación de todas las

actividades que se asocian al movimiento de bienes, partiendo desde la materia
prima hasta el consumidor final buscando destacar de una manera sostenible y
competitiva. Aquí se incluye la administración de sistemas, fuentes, programación
de la producción, procesamiento de pedidos, dirección de inventarios, transporte,
almacenaje y servicio al cliente, así mismo la cadena de suministro es un proceso
que busca alcanzar una visión clara del suministro basado en el trabajo conjunto
de clientes, consumidores, y vendedores para anular los costos que no agregan
valor al proceso, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos e
introduciendo nuevos productos y tecnologías al proceso ya existente. Por otro
lado, se define la cadena de abastecimiento como el conjunto de empresas
eficientemente integradas por los proveedores, fabricantes, distribuidores y
vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más
productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo
preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de
la cadena, satisfaciendo de esta manera los requerimientos de los consumidores

En este trabajo se analizarán los resultados obtenidos de la actividad practica

desarrollada en clases llamada; el JUEGO DE LA CERVEZA, donde se pretendió
simular una cadena de abastecimiento y sus respectivos eslabones. En este caso
nos concentraremos en el eslabón detallista el cual nos toco simular en el proceso
de toma de pedido y compra. El proceso se simulo por 20 semanas con el fin de
identificar los posibles problemas e inconvenientes que se presentan comúnmente
en situaciones reales en ese eslabón. Se identificará cuál fue el papel
desempeñado y qué aspectos sé tuvieron en cuenta.

7
 1. JUSTIFICACIÓN

El juego de la cerveza es un juego de simulación usado en ambientes de

enseñanza para demostrar un número de principios dominantes de la gerencia de
la cadena de suministros.

La simulación del sistema de producción y distribución de cerveza, nos permite

conocer como es la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones
entre ellos y el todo, y que determinan el comportamiento del sistema, casi con
independencia de las decisiones que se tomen.

En este juego se distinguen cuatro posiciones: El Detallista, el Distribuidor, el

Fabricante y el Proveedor. Cada una de las posiciones tiene un inventario de
cerveza, hace pedidos y despacha embarques de cerveza al sector superior e
inferior de la cadena, respectivamente, tal como se observa en la figura 1. Las
flechas verdes representan el paso de información (órdenes de pedido) y las
flechas naranjas (el paso de material embarques de cerveza).

Ilustración 1. Cadena de Abastecimiento

Fuente: Elaborado por autores

Esto es una buena forma de familiarizarse con este tipo de procesos, simulando
situaciones de la vida real que nos permitan observar, identificar y experimentar
problemáticas que se pueden encontrar en el campo laboral como la comprensión
y mejor estructuración, además permite introducir conceptos básicos como de
pronósticos de demanda, estrategia administrativa, etc.

8
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Relacionar de manera práctica las actividades que se presentan en una cadena

de abastecimiento, observar las consecuencias que conlleva la toma de
decisiones en cada eslabón, esto con el fin de lograr una visión práctica y
relacionarla con los elementos propios que tiene una cadena de abastecimiento,
mediante el denominado juego de la cerveza.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Analizar el comportamiento de las distintas variables que hacen parte a la

cadena de suministro o abastecimiento; como lo son: la demanda,
inventario, reaprovisionamiento, ventas perdidas y pedido, mediante la
realización de un análisis gráfico.

2. Determinar comportamientos desconocidos o implícitos de las variables

tratadas que intervienen en el proceso de estudio, con el fin de incorporar
calidad y determinar medidas de localización y variabilidad, a través de un
análisis estadístico.

3. Establecer las causas raíz de los diferentes problemas que se presentaron

durante el desarrollo del juego y que involucraron perdidas de ventas o
altos volúmenes de inventario, con la ayuda de un análisis causal.

4. Definir el desempeño del canal de comercialización (detallista), con el

objetivo de determinar el nivel de satisfacción que adquiere el cliente, en
este caso el consumidor final a través de un análisis de servicio.

5. Analizar el desempeño del canal de comercialización (detallista), teniendo

en cuenta los costos involucrados en el proceso, con el fin de identificar los
recursos necesarios para llevar a cabo esta labor y determinar la
rentabilidad de la misma, teniendo como soporte un análisis de costos.

6. Evaluar el comportamiento que desempeñó el eslabón precedente, es decir,

el distribuidor o mayorista, con el fin de determinar la capacidad de
respuesta que tuvo en relación con su cliente (canal de comercialización,
detallista), mediante un análisis del desempeño del proveedor.

9
 3. METODOLOGÍA DEL JUEGO DE LA CERVEZA

El llamado juego de la cerveza, recrea las actividades que se manejan en cada

eslabón de la cadena de abastecimiento, contextualizando la realidad de las
problemáticas y el manejo que se tiene en cada eslabón. Este juego simula a su
vez una forma de gerenciar una cadena de suministros o logística.

En este trabajo se le dará protagonismo al eslabón Detallista quien maneja un

contacto directo con el cliente final el cual busca satisfacer las necesidades del
cliente. El detallista debe ordenar las unidades (demanda del cliente) al mayorista
para entregar el pedido al cliente. En el juego se estableció que la demanda de los
productos tenía un tiempo de entrega dentro de las cuales las dos primeras
semanas pertenecían al procesamiento de orden de compra la cual finalizaba con
el descargue del inventario, y las dos semanas posteriores correspondían al
transporte que tiene fin con el despacho del pedido. Como regla principal no debía
existir comunicación entre los eslabones de la cadena Se dispuso de una plantilla
para detallar la información de inventario, demanda, reaprovisión, ventas perdidas
y pedidos por cada semana. Esto nos permitía hacer un control de la información.

La duración del juego es de 20 semanas, y comienza cuando el consumidor final

realiza su primer pedido y en consecuencia cada eslabón a su respectivo
proveedor. Cada eslabón tiene por objetivo mantener los inventarios al mínimo a la
vez que se puede cubrir con los requerimientos del cliente, para así evitar generar
ventas perdidas y reducir los costos totales, los cuales están definidos como sigue

COSTO TOTAL = COSTO DE ALMACENAMIENTO + COSTO DE VENTAS PERDIDAS (1)

Luego, el inventario fue calculado de acuerdo con la ecuación

In = In-1 + D n-2 + Rn [Pn-4] (2)

Dónde:
In: Inventario de la semana actual n
D n-2: Demanda de la semana n-2
Rn [Pn-4]: Reaprovisionamiento que ingresa a bodega en la semana n y
corresponde en pedido realizado al proveedor en la semana n-4.

10
 4. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES

En la Tabla 1, se da a conocer la información recolectada de las variables

involucradas en el proceso por el eslabón detallista durante un periodo de 20
semanas.

Tabla 1. Información recolectada del comportamiento de las variables involucradas

(canal detallista)
Semana Inventario Demanda Reaprovisión Ventas Perdidas
1 16 4 - -
2 16 4 - -
3 12 4 - -
4 8 4 - -
5 14 8 10 -
6 16 8 6 -
7 15 8 7 -
8 16 8 9 -
9 18 4 10 -
10 15 4 5 -
11 21 4 10 -
12 22 50 5 -
13 19 4 1 -
14 0 4 0 31
15 0 4 0 4
16 23 4 27 -
17 34 4 15 -
18 32 4 2 -
19 29 4 1 -
20 26 4 1 -
Fuente: Elaborado por los autores

Tabla 2. Costos involucrados en el proceso

Variables Costos ($/unidad)
Inventario 0.5
Ventas perdidas 1
Fuente: Elaborado por los autores

11
En la Tabla 1, se evidencia como primera instancia que se contó con un inventario
inicial de 16 unidades, y que se dio un primer reaprovisionamiento en la semana 5,
teniendo en cuenta que las demandas durante las primeras 11 semanas se
mantuvieron con un comportamiento constante, sin embargo en la semana 12 se
presentó un pico inesperado de la variable antes mencionada que generó consigo
diferentes consecuencias que se trataran posteriormente de forma más explícita
mediante diferentes tipos de análisis.
En la tabla 2, se evidencian los costos relacionados con el inventario, que equivale
a 0.5$/unidad y los costos relacionados con las ventas perdidas que tiene un valor
de 1$/unidad.

A continuación, se presentarán los análisis mencionados anteriormente, los cuales

son: análisis gráfico, análisis estadístico, análisis causal, análisis de servicio,
análisis de costos, análisis desempeño proveedor

4.1 ANÁLISIS GRÁFICO

En la Figura 2, se presenta el comportamiento de las distintas variables

(inventario, demanda, reaprovisión y ventas perdidas) durante un tiempo de 20
semanas.

Ilustración 2. Comportamiento de las variables

COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES

60

50

40
UNIDADES

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SEMANAS

Inventario Demanda Reaprovisión Ventas Perdidas

Fuente: Elaborado por los autores

12
En la figura 2 se muestra un comportamiento constante en la demanda de la
semana 1 hasta la semana 4. En la semana 5 aumenta la demanda a 8 unidades y
se mantiene constante hasta la semana 8. En la semana 9 disminuye a 4 unidades
y se mantiene constante hasta la semana 11. Se observó que en la semana 12 se
presentó un comportamiento atípico de la demanda con un alza de 50 unidades y
luego en la semana 13 vuelve a tener un comportamiento constante de 4 unidades
hasta la semana 20. La semana 14 y 15 se vio el reflejo del alza de la demanda de
las 50 unidades (semana 12) ocasionando ventas pérdidas de 31 y 4 unidades
respectivamente, ya que no había inventario suficiente para cubrir esta.

En el reaprovisionamiento se obtuvieron 14 entregas por parte del proveedor, esto

debido a, un lead time de 4 semanas por parte de este. El reaprovisionamiento fue
muy variado en las unidades recibidas, en las semanas 2, 4, 6 y 14 el proveedor
no hizo entrega de unidades completas, lo que quiere decir que hubo un
cumplimiento del 80% por parte de nuestro proveedor (eslabón mayorista).

En el caso del inventario se observa un comportamiento variable, pero en

ocasiones con comportamiento ascendente. Solo en la semana 14 y 15 se
mantuvo con un inventario en cero, esto como reflejo del aumento de la demanda
en la semana 12 con 50 unidades.

Según nuestra perspectiva el inventario que se llevó al inicio tenía un alto nivel de
unidades, por lo que se decidió hacer pedidos más bajos desde la semana 8 hasta
la semana 11 para que de esta manera disminuyera la variable antes mencionada
(inventario), cabe resaltar que no se previó un alza irregular en la demanda (50
unidades), generando un incumplimiento del 62% de la demanda para la semana
12, es decir, una falta de 31 unidades y del 100% para la demanda de la semana
13, es decir, un total de 4 unidades.

4.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO

Se presentan inicialmente en la Tabla 2, los resultados obtenidos para mediciones

estadísticas sobre las variables en estudio. Seguidamente se describe el objetivo
de esa medición y su significado matemático y aún físico. Este análisis permite
identificar el comportamiento de los datos registrados por variables, su variabilidad
y la relación entre las variables del modelo.

13
 Tabla 3 Estadísticos para las mediciones registradas en las 20 semanas de
monitoreo.
  Inventario Demanda Reaprovisión Ventas
  Perdidas
No. de datos 20 20 16 2
Promedio 17,6 7,1 7,125 17,5
Desviación estándar 8,9407406 10,22844 6,830080527 19,09188309
Error Típico 1,9992104 2,287149 1,707520132 13,5
Mediana 16 4 6 17,5
Moda 16 4 10 -
Varianza 79,936842 104,6211 46,65 364,5
Curtosis 0,307211078 18,8244598 4,019521729 -
Coeficiente de -0,1887 4,290405 1,692415246 -
Asimetría
Mínimo 0 4 0 4
Máximo 34 50 27 31
Fuente: Elaborado por los autores

De los resultados de la Tabla 3, se observa que solo se tuvo perdidas de ventas

de un 10% en las 20 semanas de simulación. el promedio de inventario de 17,6 se
asemeja mucho al promedio por ventas perdidas con 17,5, esto significa que se
manejó una cantidad de mercancía casi igual a la perdida de ventas que su tuvo
en las semanas 14 y 15 (35 unidades). Esto significó un incumplimiento del 62% y
100% al cliente en sus semanas respectivamente.

La desviación estándar de la demanda indica que tuvo una volatilidad por semana
de 10,23 unidades y que se obtuvo un promedio por demanda de 7,1 por semana.
La volatilidad más alta fue la de las ventas perdidas con un 19,091.

El error típico o error estándar nos muestra cuanto se apartan los valores de la
media (promedio) de los datos. Se puede observar que las ventas perdidas se
alejan por 13 unidades del promedio de ventas perdidas.

A partir del error típico podemos construir el intervalo de confianza de la media

que corresponda.

Límite inferior = media – 1,96 * (error típico) (3)

Límite superior = media + 1,96 * (error típico) (4)

Para la variable inventario tenemos:

14
 Límite inferior = 17,6 – 1,96 * 2 = 13,68 unidades
Límite superior = 17,6 + 1,96 * 2 = 21,52 unidades

Se podría afirmar con una confiabilidad del 95% que, en promedio por semana, la
demanda estará entre 13,68 y 21,52 unidades.

La mediana de la demanda nos muestra una diferencia muy grande con la media
esto significa que se presentaron datos atípicos en esta variable en comparación
con el resto de variables.

Por otra parte, la moda indica que, durante las semanas en estudio, el nivel de
inventario de 16 unidades, la demanda de 4 unidades y, con ello el
reaprovisionamiento de 6 unidades, y ventas perdidas iguales a 0 unidades, fueron
los valores más frecuentes. Puede verse que el nivel de inventario de 16 unidades
está dentro del intervalo de confianza ya calculado.

En el caso de la curtosis, esta es positiva y en cero para el inventario, lo que

significa que tiene una distribución normal y tiene un alto grado de concentración
de datos en torno a la media. Lo mismo pasa con la demanda y
reaprovisionamiento que tienen sus curtosis positivas.

Para el coeficiente de asimetría del inventario que es valor negativo se interpreta

que hay mayor concentración de valores a la izquierda de la media que a su
derecha. En el caso de demanda y reaprovisionamiento tiene un valor positivo y
mayor a cero significa que hay mayor contracción de valores a la derecha de
madia que a su izquierda.

Se presenta a continuación, la matriz de correlaciones entre variables en la Tabla

4.

Tabla 4.Matriz de correlaciones entre variables

  Inventario Demanda Reaprovisión Ventas Perdidas
Inventario 1
Demanda 0,09484634 1
Reaprovisión 0,32847914 - 1
0,071885365
Ventas - - - 1
Perdidas
Fuente: Elaborado por los autores

15
La correlación entre variables presentadas en la Tabla 4, mide la relación existente
entre pares de variables. Este es un valor que indica el grado de dependencia de
las variables. Este indicador toma valores entre -1 y 1.
El signo indica si la relación es directa o indirecta y el valor indica cuánto
relacionadas están las variables, si es cercano a -1 o 1 indica que hay relación
fuerte. En caso de ser cero o cercano a cero, la relación o dependencia lineal
entre variables se consideraría nula. En este caso, se observa que todos los
valores son cercanos a 0, por lo que la correlación lineal entre las variables se
considera nula. En el caso de mayor dependencia se observa una correlación de
0,32847914, entre las variables inventario y reaprovisionamiento. Por otro lado, no
hay ninguna relación entre ventas perdidas e inventario, ventas perdidas y
demanda y ventas perdidas y reaprovisionamiento.

4.3 ANÁLISIS DE SERVICIO

Para realizar el análisis de servicio, se tiene en cuenta el nivel de servicio que es

la probabilidad esperada de no llegar a una situación de falta de existencias. Este
porcentaje es necesario para calcular las existencias de seguridad. Intuitivamente
el nivel de servicio representa una compensación entre el coste de inventarios y el
coste de la falta de existencias (que genera pérdidas de ventas, de oportunidades
y la frustración del cliente, entre otras cosas).

( ¿ de Articulos¿ deenArticulosVendidos
Nivel de Servicio (%) =
Falta+¿ de ArticulosVendidos )
*100% (5)

107
Nivel de Servicio (%) = ( 35+107 ) ×100 %
Nivel de servicio = 75,35%

El nivel de servicio fue del 75,35%, lo que indica que el eslabón no está muy lejos
de alcanzar un nivel de servicio más óptimo para sus clientes. Lo más
recomendable es alcanzar un nivel de servicio del 95%.

16
4.4 ANÁLISIS DE COSTOS

En la Tabla 5, se registra la información de costos unitarios por semanas, teniendo

en cuenta los siguientes costos, para calcularlos con ayuda de la ecuación 1.

Tabla 5. Costos unitarios por semana

Costo Inventario: $0,50 Costo por Ventas Perdidas: $1
Semana Inventario Ventas Costo de Costo por Costo % Costo
Perdidas almacenamiento faltantes Total Total
($) ($)
1 16   $8 $0 $8 4%
2 16   $8 $0 $8 4%
3 12   $6 $0 $6 3%
4 8   $4 $0 $4 2%
5 14   $7 $0 $7 3%
6 16   $8 $0 $8 4%
7 15   $8 $0 $8 4%
8 16   $8 $0 $8 4%
9 18   $9 $0 $9 4%
10 15   $8 $0 $8 4%
11 21   $11 $0 $11 5%
12 22   $11 $0 $11 5%
13 19   $10 $0 $10 5%
14 0 31 $0 $31 $31 15%
15 0 4 $0 $4 $4 2%
16 23   $12 $0 $12 5%
17 34   $17 $0 $17 8%
18 32   $16 $0 $16 8%
19 29   $15 $0 $15 7%
20 26   $13 $0 $13 6%
Total 352 35 $176 $35 $211 100%
Fuente: Elaborado por los autores

Según la información suministrada en la Tabla 5., se puede observar que durante

las primeras 13 semanas no se presentan costos por ventas perdidas. También
durante estos mismo 13 periodos los costos por inventarios son bajos debido a
que el inventario no era alto. En la semana 14, comienza un incremento en los
costos debido a la cantidad de unidades que no se vendieron en esa semana, lo
que generó costos de $31. A partir de la semana 16, se observa un incremento en

17
las unidades en inventario, lo que afecta directamente los costos de
almacenamiento.

También se observa que el porcentaje de costos en la semana 14 es muy alto en

relación a los costos en otras semanas. Seguidamente, en Tabla 5., se presenta la
proporción de costos de inventario y ventas perdidas respecto al total.

Tabla 6. Porcentajes de participación de los costos en la operación

  Costos de inventario Costo de ventas perdidas
Costos totales $176 $35
% de participación 83,41% 16,59%
Fuente: Elaborado por los autores

En la Tabla 6, se observa que la proporción de costos al finalizar la semana 20 se

encuentra de la siguiente manera: Un 83,41 % de los costos están asociados a
almacenamiento de inventario y un 16,59 % se asocian a costos por ventas
perdidas, lo que indica que la perdida por ventas no fue significativa.

4.5 ANÁLISIS CAUSAL

En el análisis causal que se presenta a continuación, se puede observar, no solo

las problemáticas durante el ejercicio, sino también las consecuencias que estas
alcanzaron durante la práctica.

18
Ilustración 3. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaborado por los autores

En la anterior gráfica, se exponen algunos de los factores que tuvieron efecto en

los altos niveles de inventario y las ventas perdidas.

Inicialmente se llevaba un nivel de pedidos de entre 7 y 10 unidades por semana,

para mantener unidades en stock, sin darnos cuenta que esto incurría en costos,
luego, se resolvió disminuirlo, pues el nivel de inventario estaba aumentando
innecesariamente, pues la demanda había sido hasta entonces, baja y constante,
lo cual incrementó costos por almacenamiento.

Para la semana 12, la demanda presentó acrecentamiento (50 unidades), que se

vio reflejado en el stock de las semanas 14 y 15 (ninguna unidad de inventario por
semana). Luego, se decidió hacer pedidos de unidades un poco más altos; lo cual
también ocasionó alza en el inventario. Esta decisión se tomó esperando que en
algún momento la demanda volviera a subir de manera notoria y así poder
suplirla. Dicha situación no sucedió, lo que produjo nuevamente unidades en
stock.

4.6 ANÁLISIS DE PROVEEDOR

En este análisis se evaluará el desempeño y cumplimiento del proveedor

(mayorista) del canal detallista, de acuerdo a los datos que se tomaron durante el
proceso del juego. En la tabla 7. Se presentan las semanas en que el proveedor
hizo entrega de unidades solicitadas, es decir, reaprovisión, como también la
cantidad de unidades que debía entregar a partir de la semana 5, teniendo en
cuenta que el despacho se realizaba cada 4 semanas.

19
Tabla 7. Cantidades solicitadas y entregadas por el proveedor
Semana Pedido al Reaprovisión Semana Pedido al Reaprovisión
Proveedor proveedor
1 10 - 11 0 10
2 7 - 12 27 5
3 7 - 13 15 1
4 10 - 14 3 0
5 10 10 15 1 0
6 8 6 16 1 27
7 10 7 17 6 15
8 5 9 18 3 2
9 1 10 19 5 1
10 0 5 20 1 1
Fuente: Elaborado por los autores
Ilustración 4. Comportamiento semana Vs proveedor

Semana Vs proveedor
30

25

20
Unidades

15 Pedido al Proveedor
Reaprovisión
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Semanas

Fuente: Elaborado por los autores

De acuerdo con la tabla 7. Y la figura 2. Se muestra que el proveedor tuvo un

incumplimiento con los pedidos realizados en la semana 2, debido a que se pidieron 7
unidades y se recibieron 6 en la semana 6 (cumplimiento del 85,7%), luego en la semana
4, ya que, se encargaron 10 unidades y se obtuvieron por parte del proveedor 9 unidades
en la semana 8 (cumplimiento del 90%), además en la semana 6 ocurrió el mayor
incumplimiento, debido a que se necesitaban 8 unidades y solo llegaron 5 de ellas en la
semana 10 (cumplimiento del 62,5%), por último el mayorista (proveedor) incumplió en el

20
pedido de la semana 14, por lo que solo se recibieron 2 unidades en la semana 18 de las
3 pedidas (cumplimiento del 66.66%).

No. de unidades recibidas

Entregas correctas del proveedor = [ ]
No . de unidades solicitadas
*100 (6)

109
Entregas correctas del proveedor = [ ]*
130
100

Entregas correctas del proveedor = 83.84%

Del indicador anterior (ecuación 6), se afirma que el proveedor del canal de
comercialización detallista (mayorista), cumplió en un 83,84% durante las 20
semanas transcurridas para la realización del juego, lo que quiere decir, que su
nivel de cumplimiento fue relativamente bajo.

5. CONCLUSIÓN

El canal de comercialización (detallista), es de vital importancia dentro de la

cadena de abastecimiento o suministro, ya que permite conocer el nivel de
posicionamiento del consumidor final, así como también es aquel eslabón que
cuenta con la mayor cercanía hacia él, de esta manera el detallista debe tener un
excelente desempeño, ya que su cliente cuenta con el poder para dirigirse hacia
otro proveedor si este encuentra agotados, es decir, no satisface su demanda.

Con lo anterior, se afirma que es indispensable manejar como eslabón un

equilibrio entre la estrategia del push y el pull para que de esta manera no exista
un sobrestock pero tampoco haya capacidad ociosa y por ende suplir la demanda
incurriendo en los costos más bajos. Si esto se hubiera aplicado, el
comportamiento de las variables tendría una variación positiva, ya que durante las
primeras 11 semanas se contó con suficiente inventario para satisfacer los
pedidos realizados por el cliente, teniendo en cuenta que por esto se trató de
disminuir el reaprovisionamiento que se obtendría por el proveedor, sin tener en
cuenta que el comportamiento constante que tenía la demanda podía cambiar de
forma repentina, lo que realmente ocurrió en la semana 12, ocasionando grandes
ventas perdidas en la semana 14, disminuyendo por esto el nivel de servicio del
eslabón, cabe resaltar que al analizar los costos totales de la operación, este en
comparación con el costo de inventario corresponde una parte poco significativa
de ellos. Así mismo se pudo observar que el desempeño del proveedor fue
21
relativamente bajo, debido a que estos no realizaron oportunamente los pedidos
hechos por su cliente, ya que no tuvieron en cuenta los cambios frecuentes de los
mismos.

En conclusión, los costos totales fueron elevados, debido a que se generaron altos
niveles de inventarios y ventas perdidas, causadas por las razones antes
mencionadas y existe una probabilidad que también se deba a la falta de
comunicación entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro, teniendo
como consecuencia la falta de información. Es por esto que los eslabones deben
trabajar simultáneamente por un mismo objetivo para que de esta manera no se
afecte el nivel de servicio.

BIBLIOGRAFÍA

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.

Documentación: Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de
investigación. 6 ed. Bogotá: ICONTEC, 2008. 41 p. (NTC 1486)

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