UNIDAD 1.

Generalidades del presupuesto

La actitud de presupuestar probablemente estuvo implícita en las actividades humanas desde

las primeras civilizaciones. Sabemos que imperios como el babilónico, el egipcio y el griego
planeaban las actividades según los cambios climáticos, para aprovechar las épocas de lluvias y
asegurar la producción de alimentos. Sin embargo, los fundamentos teóricos y prácticos del
presupuesto como herramienta de planificación y control tuvieron su origen en el sector
gubernamental a finales del siglo XVIII1, cuando se presentaban al Parlamento Británico los
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Epistemiología del presupuesto

Desde el punto de vista etimológico, la palabra presupuesto proviene del francés antiguo
bougette (bolsa, en español). Esta acepción pasó al idioma inglés con el término budget, que se
traduce al español como presupuesto.

En 1820, Francia adoptó el sistema de presupuestar en el sector gubernamental, y Estados

Unidos lo acogió en 1821, como elemento de control del gasto público y como herramienta para
los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar, para garantizar el funcionamiento eficiente de
las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, principalmente después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
observó los beneficios de la utilización del presupuesto, para controlar los gastos y para designar
los recursos a aquellos aspectos fundamentales que produjeran márgenes de rendimiento
adecuados, durante un ciclo de operación determinado.

En este período, las industrias crecieron rápidamente y se implementaron métodos de

planeación empresarial apropiados. Mientras en la empresa privada se hablaba intensamente
de control presupuestario, en el sector público se aprobaba una ley de presupuesto nacional. El
sistema de presupuestar continuó su evolución al tiempo con el desarrollo de la contabilidad de
costos.

Fue así como, por ejemplo, en 1928, la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos
estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de
actividad, particular al sistema de “presupuesto flexible”. Esta innovación generó un período de
análisis y entendimiento profundos de los costos; promovió la necesidad de presupuestar y
programar; y fomentó el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el
estudio y la evaluación amplios de los costos. Entre otras fechas y eventos importantes en la
evolución del sistema de presupuestar, se destacan:

• 1930, celebración en Ginebra del Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en

el que se definieron los principios básicos del sistema.

• 1948, el Departamento de la Marina de Estados Unidos presentó el presupuesto por

programas y actividades.

• 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabajó con un sistema de planeación

por programas y presupuestos.

• 1965, el gobierno de Estados Unidos creó el Departamento de Presupuesto e incluyó en las

herramientas de planeación y control el sistema conocido como “planeación por programas y
presupuestos”. En las últimas décadas han surgido diferentes métodos de presupuestar, que
van desde la proyección estadística de estados financieros, hasta el sistema “base cero”, con el
cual se ha tratado de identificar una serie de “paquetes de decisión” para elegir el más
razonable, y eliminar la improvisación y los desembolsos innecesarios.

Se cree que en 1970, Peter Pyhr, de la Texas Instruments, perfeccionó este sistema (“base cero”),
y que el posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter, lo aplicó con relativo éxito
como gobernador del estado de Georgia.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos,

quienes señalan que, en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo, son
importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de
empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversión.

Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en
poder de la dirección financiera de cualquier organización, para formular la política de liquidez,
proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las
disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la
política de dividendos.

Noción y usuarios del presupuesto.

Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea un viaje a Miami, después de

finalizar con éxito los últimos exámenes de semestre. Para determinar el costo por persona, el
comité organizador formula los siguientes interrogantes:

• De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, ¿cuántas personas participarán en el
viaje?

• De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, ¿cuántas noches permanecerán en
Miami?

• ¿Se recurrirá a alguna modalidad de crédito para pagar el viaje? • ¿Cuál es el precio del tiquete
aéreo ida y regreso a Miami?

• ¿Qué sitios turísticos visitarán?

• ¿Qué tarifas hoteleras operan durante la temporada de realización del viaje?

• ¿Qué opción de hospedaje es más favorable desde el punto de vista financiero: todo incluido
(consumo ilimitado de alimentos y bebidas) o sólo pago del servicio de hospedaje?

• ¿Qué alternativa se debe escoger: pago por separado de cada uno de los servicios
contemplados en el viaje (transporte aéreo, transporte terrestre, hospedaje, alimentación y
programas de recreación) o pago del paquete turístico completo que incluye todos los servicios?

• ¿Cuál es el valor de alquiler de un automóvil?

Después de comparar los costos de varias opciones, el comité concluye lo siguiente:

• De acuerdo con los estimativos de costo, 40 personas participarán en el viaje.

• Se descarta el paquete turístico completo, porque no incluye la totalidad de sitios turísticos.

• Se escoge un hotel donde se pueden hospedar cuatro personas por habitación.

• De acuerdo con los estimativos de costo, permanecerán 14 noches en Miami.

 • Se decide no recurrir a ninguna modalidad de crédito para pagar el viaje. A partir de la
información recolectada en materia de costos, se obtienen las siguientes cifras:

• Servicio de hospedaje
Número de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitación = 10
Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones x US$150 x noche x 14 noches = US$21.000
Costo de alojamiento por persona: US$21.000/40 = US$525

• Servicio de alquiler de automóviles

Número de automóviles a alquilar: 40 personas/5 personas por auto = 8
Valor de alquiler por automóvil: US$175 por semana
Valor total: 8 automóviles x US$175 por semana x 2 semanas = US$2.800
Costo del alquiler de automóvil por persona: US$2.800/40 = US$70

• Otros conceptos
Precio del tiquete aéreo incluyendo todos los impuestos = US$650
Valor de la alimentación por persona: US$25/día x 14 días = US$350
Valor de recreación por persona: US$200 Cuota de imprevistos por persona: US$200

• Costo global por persona

Alojamiento US$ 525

Alquiler de automóvil US$ 70
Tiquete aéreo US$ 650
Alimentación US$ 350
Recreación US$ 200
Imprevistos US$ 200
Costo total US$ 1.995

Los criterios desarrollados en este caso, los aplica naturalmente cualquier organización
interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos. Cualquier persona,
natural o jurídica, necesita hacer presupuestos, para prepararse para el futuro, previendo
imprevistos, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias
inciertas.

El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en

forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento
de prioridades, en el que posiblemente predominan alimentación, salud y vivienda; si después
de atender estas necesidades primarias quedan fondos, los destinará, por ejemplo, a vestuario,
educación y recreación.

Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también

buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de diferentes fuentes, como
impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública y/o contratación de
créditos. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a
creación de

infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos

relacionados con la justicia, la seguridad nacional, y la deuda externa. Al limitar un poco el
campo de aplicación, el estudio se enfocará en el uso del presupuesto por parte de empresas
que desarrollan labores de transformación y prestación de servicios. Entonces, surge una
inquietud: ¿hablamos de procedimientos genéricos para la elaboración de presupuestos en
cualquier tipo de empresa? Las organizaciones tienen tanto características comunes como
características diferentes. De esto se infiere que, aunque los procedimientos genéricos son
aplicables en empresas comprometidas en la transformación de insumos o en el ensamble de
partes o componentes, no puede descartarse su empleo en otras organizaciones de
características similares.

El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no
podrán dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrán que fijar metas razonables
acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un
determinado período. Más aún, la empresa debe organizarse para generar valor para todos los
que interactúan con ella: los accionistas, el gobierno, los trabajadores, los proveedores, los
clientes, la comunidad donde se encuentran sus instalaciones, etc.

Para lograr las metas propuestas deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos
suficientes, para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la
recuperación del capital invertido, la consolidación del valor de la empresa en el mercado
competitivo y la solidificación de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales
sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras,
gobierno y trabajadores.

La gestión de la empresa, que trata de ser representada en un presupuesto, requiere de insumos

o entradas, un proceso de transformación y unos resultados o salidas.

La figura 1.1 muestra que las entradas esenciales para el funcionamiento de una empresa son:
el recurso humano, que aporta su intelecto y/o fuerza de trabajo y se erige en ente esencial del
proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas
de rentabilidad acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar; y los materiales,
que son objeto directo de transformación o de trabajo propiamente dicho.

Estos factores tienen costo: los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital
inherentes al rendimiento que ellos esperan; el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido
mediante una remuneración adecuada; de igual modo, la compra de materias primas, partes o
componentes se supedita a los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las conforman
los productos fabricados por la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en
el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organización. La eficiencia del
director de la empresa se medirá por el manejo razonable de las entradas (factores productivos)
y de las salidas (negocios empresariales). Y a su vez, la planeación y el control de estas entradas
y salidas serán fundamentales para la generación de utilidades.

El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnóstico de los factores

externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas,
los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnóstico
externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la
organización, entre los cuales cabe destacar las perspectivas del mercado internacional para
nuestros productos, aun si nuestra empresa no exporta, y del mercado nacional, las políticas
gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias
de fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la
competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores.
Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los
aspectos no favorables que hay que contrarrestar.

El diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir
y estudia variables como costos, precios, calidad de los productos o servicios colocados en los
canales de distribución previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualización
tecnológica, posicionamiento mercantil, situación financiera, opinión de los inversionistas y de
las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento.

Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma
para definir el futuro de la organización, seleccionar el camino o los caminos de crecimiento más
convenientes (intensivo, integrado o diversificado), trazar los planes de desarrollo, establecer
las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciación), y buscar el pleno empleo de
los recursos económicos disponibles y viables de conseguir. El presupuesto no tendría utilidad
sin una comparación periódica con lo realizado, esto es, una medición de resultados que indique
cómo la organización está logrando las metas propuestas.

Dadas la flexibilidad de los planes y la exigencia de comparación permanente de los pronósticos

frente a las realizaciones, una vez puesto en marcha el proceso de planeación, debe
complementarse con una auditoría. Lo anterior permite concluir que:
1. La planeación y el control financiero como integrantes de la planeación estratégica se
materializan por medio de un presupuesto.

2. El presupuesto es un complemento del plan financiero diseñado para orientar al empresario

hacia la consecución de las metas propuestas.

Bibliografía:

Burbano, J. (2011). Presupuesto: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y

control de recurso, cuarta Edición, McGraw-Hill de México S.A. de C.A.