PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MGR. Luz Mery Cusacani Sayra

EL CONTEXTO GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS EN LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: FASE 1,2 y 3

Análisis del Entorno.
 ¿Qué es la
globalización?

https://www.youtube.com/watch?v=BWvLD-gUGLs
Conceptos previos
Globaliza
ción

Intereses Implica
organizacionales ncias
¿Qué implicancia tiene el contexto global para nuestros
sectores o empresas?
 Imaginemos a los continentes como
organizaciones
Comercio internacional
Nor-Occidente Nor-Oriente

3 veces más tierra que el hemisferio sur

90% de la población en el hemisferio norte

10% de la población en el
hemisferio sur

El agua como principal canal de comunicación

El tamaño de los mercados
Sur-Occidente Sur-Oriente
 Asimetría geoestratégica y económica
Comercio internacional
Nor-Occidente Nor-Oriente
3er.parte de la
población
mundial
Economía latente: Japón, China,
EEUU, Canadá y Korea, Hong
México Kong, Singapur y
+ Canal de Panmá Taiwán.
Maquiladores
LA TRIADA mundiales y
C. Del Atlántico centro financiero
C. Del Pacífico

Mínima
población, pero
altos niveles de
educación y vida
C. Del Índigo

Sur-Occidente Sur-Oriente
 Asimetría geoestratégica y
económica
• El gerente, deberá adaptar su proceso estratégico a partir de lo que sucede y
sucederá. Considerar la visión global (cómo está cambiando el mundo) y qué se
espera de él; y saber pasar de lo global a lo regional, país, sector y corporación.
• Existe 4 motivos de cambios de mundo:

Tecnología Genética
Intercambio de información Cuestionamientos

Globalización Ecología
Eliminación de la polaridad y Preocupación y
comiendo de la competencia. responsabilidad por el planeta
• ¿Qué efecto tendrá la globalización en nuestros
países, regiones y organizaciones?
 ¿Cómo iniciamos el análisis del
entorno de un país?
El globo terrestre tiene más agua que tierra.

El agua es el enlace prioritario para el comercio internacional.

El transporte marítimo permite mover enormes cantidades de materiales, pero con lentitud.

La ubicación de un país es crucial para el comercio, por aspectos de distancia, tiempo y costo beneficios que se
pueda obtener de éstos.
El hemisferio norte está mucho más poblado que el sur, encontrándose la mayoría de países desarrollados en el
primero.
La triada como estrategia de comunicación.

Canal de panamá crítico para el comercio internacional.

Los puertos que centralizan la mayor parte de comercio mundial están en el hemisferio norte, siendo sus
distancias muy grandes para los del sur.
La Antártida es el continente del futuro, porque alberga grandes fuentes proteínicas (kryll)

Australia, Nueva Zelanda se encuentran relativamente aislados, pero cerca al sudeste asiático, con gran
capacidad adquisitiva.
 La teoría tridimensional de las
relaciones internacionales y el
planeamiento estratégico
Las relaciones internacionales, son todas aquellas interacciones entre naciones, que
incluyen personas, bienes, servicios, tecnología, conocimiento, información e ideas.

Para que existe una relación, debe existir un interés.

Marco para que se dé el comercio internacional: leyes, políticas, economía, organismos

internacionales incluso los conflictos (guerras).

Sin amenazas, las organizaciones se convertirían en monopolio, las mejores

organizaciones surgen de la competencia y amenazas.

Para surgir y competir, es necesario las estrategias, si no las tuvieran tanto país, naciones
como organizaciones estarían trabajando a corto plazo, sin pensar en sus intereses y
cómo lograrlos a futuro.
 La teoría tridimensional de las
relaciones y el planeamiento
estratégico De acuerdo a su intensidad:
Intereses +Supervivencia: si la existencia
organizacionales de la organización depende de
ellos.
+Vitales: si el hecho de no
Misión alcanzarlas genera serios daños.
Visión +Periféricos: si sólo tiene
Objetivos consecuencias secundarias.
De acuerdo a su interacción:
Principios Potencial +Comunes: negociación y
cardinales Organizacional alianzas
+Opuestos: no existe relación
Oportunidades y Fortalezas y
amenazas debilidades

- Influencia de terceras partes

- Lazos pasados y presentes
- Contra balance de los intereses
- Conservación de los enemigos

Interés: Provecho o bien buscado.

 La teoría tridimensional de las
relaciones y el planeamiento
estratégico
• ¿Cuáles son nuestros intereses?
• ¿Con qué organizaciones vamos a interactuar?
• ¿Cómo es la competencia?
• ¿Con quienes podemos generar alianzas?
• ¿Quiénes serán los competidores?

Matriz de interés corporativo (MPC)

Los intereses de la organización serán la brújula de la organización, donde
se identificarán los aliados y competidores.
Para determinar la potencialidad de nuestra organización deberemos
analizar nuestras fortalezas y debilidades, así mismo conocer el entorno, lo
que pasa a nuestro alrededor para identificar cómo emplear nuestras
fortalezas y disminuir nuestras debilidades (Oportunidades y amenazas).
EL PAÍS COMO UNA
ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA
El país es una organización productiva.

Productora de bienes y seguridad

Cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios

Capacidad laboral cantidad - calidad

Maneja sus finanzas en apoyo al gasto público y promueve inversiones

Promueve normal y fiscalización

Es importante que un país tenga un plan estratégico para que los sectores y
subsectores productivos, así como las organizaciones y empresas que los integran,
alinees sus planeamientos secuenciales.
LA TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS
RELACIONES Y EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
El rol de la empresa bajo el enfoque
estratégico Crear personas para la innovación

Los competidores como

motivadores

Sistemas de alarma temprana

Mejorar el rumbo nacional

Aceptar la competencia nacional

Globalizarse para aprovechar las

ventajas

Alianzas
Factores condicionantes para el
planeamiento estratégico de un país
• Factores condicionantes para un país
• Ubicación geográfica, terrestre y marítima.

• Distancia entre países

• Antigüedad histórica

• Densidad poblacional

• Vías de comunicación

• Facilidad de explotación de recursos

Factores condicionantes para el
planeamiento estratégico de un país
• ¿Qué pasa en el Perú?
• El Perú no está ubicado en cualquier lugar del
mundo.
• Tenemos uno de los puertos más importantes del
mundo, sin embargo la distancia de nuestro
puertos con los otros, es de 11,000.00 km
aproximadamente (30 días de navegación).
• Perú es la salida al mar de Bolivia.
• Salida al Atlántico por el Amazonas.
• Rico en recursos, sin embargo por su difícil
geografía se requiere grandes inversiones.
• Potencial para actividad portuario: costa profunda,
sin embargo no se cuenta con a infraestructura
adecuada.
• Capacidad creativa del RRHH.
IDEAS ESTRATÉGICAS PARA LA
COMPETENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN

• Evaluar la adecuada interacción entre naciones buscando

intereses comunes.
• Explotación de los recursos que ofrezcan ventajas
comparativas y luego competitivas.
• Evaluar las implicancias geográficas.
• Adecuado desarrollo industrial.
• Explotación entradas y salidas del territorio.
• Desarrollar capacidades de negociación en búsqueda de
alianzas.
• Capitalización de oportunidades que ofrecen organismo
internacionales.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Herramientas de análisis, PESTEL Y PORTER.

FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO:
FORMULACIÓN Y PLANTEAMIENTO
EVALUAC
IÓN

EXTER
NA
¿Cómo evaluamos el entorno de la
empresa?

¿Por qué debemos evaluar el

entorno?
 ENTORNO ¿QUÉ ENCONTRAMOS
EN EL ENTORNO? Micro
entorno

Macro
entorno
LA NUEVA ECONOMÍA: NUEVO
PARADIGMAS Nuevo ambiente de
negocios
Mercados dinámicos,
competitivos y
abiertos

Nuevas
Nuevos orden tecnologías
geopolítico LA NUEVA Nuevas metas en
computación,
multipolar y volátil ECONOMÍA redes, centrada
en el usuario

Nueva organización
Basadas en la
información,
enlazadas y abiertas
 EVALUACIÓN EXTERNA
• Auditoría externa: busca identificar y evaluar tendencias y eventos que
están más allá del control inmediato de la organización.

¿Qué necesitamos?
 Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios.
 Información política, económica, social, tecnológica y ecológica.
 Información de los principales competidores.

• Distinguimos el análisis de los factores externos o entorno en macro

entorno y micro entorno, identificando si estos representan
oportunidades o amenazas.
EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
P Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
En un análisis PETSE no se

E Fuerzas Económicas y financieras trata de exponer cómo el

macro entorno condiciona las
actividades de la empresa,

T Fuerzas tecnológicas y científicas sino de concretar cómo ese

macro entorno común
condiciona la actividad de las

S Fuerzas sociales, culturales y demográficas

empresas de un sector
determinado.

E Fuerzas ecológicas y ambientales

EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

• Leyes comerciales, laborales, legislación nacional y/o internacional.

• Estabilidad política del país.
• Modelos políticos - tendencia.
• Políticas de incentivo o promoción para la actividad comercial.
• Leyes tributarias para la inversión nacional y/o extranjera
• Leyes y normas legales que regulan, controlan, incentivan o restringen
determinados tipos de comportamiento empresarial.

Ejemplos:
Tratado de libre comercio - TLC
Normativas de organizaciones mundiales – ONU
ICOTERMS
Normas para exportar e importar
EVALUACIÓN EXTERNA : El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas Económicas y financieras

• Índice de desempleo
• Inflación
• Crisis financieras
• Tipo de cambio
• Riesgo país - Situación y tendencia económica
• Tasa de interés nacional y/o internacional
• La tasa de crecimiento de la economía
• Nivel de atractividad extranjera
• Precio de materia prima

Ejemplos:
 Crisis económicas de las potencias mundiales – USA
 Inflación y deflación
 Desempleo
EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas Tecnológicas y científicas

• Ritmo de cambios tecnológicos.

• Accesibilidad a los cambios tecnológicos
• Nuevos productos tecnológicos.
• Internet - Redes sociales
• Inversión en Investigación y desarrollo
• Automatización
• Aplicaciones multimedia
• La tecnología representa uno de los aspectos más críticos, debido a la profunda
influencia y al fuerte impacto que ejerce sobre las empresas, en especial, sobre sus
operaciones, sus procesos.

Ejemplos:
 Una máquina puede ser sustituida o devaluada en menor tiempo
 El reemplazo de actividades y personas por la tecnología
 Optimización de la producción
 Nuevos canales de distribución
EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas Sociales, culturales y demográficas

• Cambios demográficos del país

• Estilos de vida - Niveles socio económicos
• Patrones de consumo
• Composición social: estructura poblacional
• Tasa de mortalidad
• Tasa de natalidad
• Niveles de educación
• Composición familiar.
• Raza, religión, costumbres, creencias.

Ejemplos:
 Estilos de vida
 Modas
 Costumbres
EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas Ecológicas y ambientales

• Las variables ecológicas incluyen las condiciones físicas y geográficas (tipo de

terreno, condiciones del clima, etc.) y la manera como el hombre utiliza los
recursos sin impactar el Medio Ambiente.
• Interés por proteger el medio ambiente.
• Clima – condiciones climáticas.
• Condiciones geográficas.
• Alerta de los efectos industrialización
• Afectan a la empresa en términos operacionales, legales, incluso comerciales.

Ejemplos:
 Supermercados - envases
EVALUACIÓN EXTERNA: El macro
entorno (Análisis PETSE)
Fuerzas Competitivas

• Compuesta por las 5 fuerzas de Porter: poder de negociación con los proveedores,
poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad de los
competidores, amenazas de los sustitutos y amenazas de los entrantes.
• Mientras más conozcamos a nuestros competidores, la formulación de estrategias
será mejor.
• Toda empresa tiene factores clave o críticos de éxito.
• Identificar las debilidades de la competencia, significa identificar oportunidades
para nuestra organización; de la misma manera, las fortalezas de otros, representan
amenazas para nosotros.

Ejemplos:
 Criterios para evaluar a los competidores: participación del mercado, precios,
capacidad productividad, costos de materiales, ubicación, canales de distribución,
calidad de sus procesos y personal, imagen, etc.
 1er Taller: Evaluación del macro
entorno (Análisis PETSE o PESTEL)
• La finalidad del análisis
PETSEC, es identificar las
oportunidades y amenazas que
la organización puede
aprovechar, identificar o evitar
(según su naturaleza) en
relación a los factores o fuerzas
revisadas.
• Realizar una lluvia de ideas de
oportunidades y amenazas para
su misma idea de negocio o
propuesta de Plan de mejora,
teniendo en cuenta las factores
del análisis PETSEC o PESTEL.
EVALUACIÓN EXTERNA:
El micro entorno (Análisis competitivo:
5 fuerzas de PORTER)
Características de las empresas más
competitivas:
• Preocupadas por su participación en el
mercado.
• Entienden de qué trata su negocio.
• El cambio es constante.
• Las adquisiciones son esenciales para su
expansión.
• Las personas marcan la diferencia.
• La calidad total es fundamental y no tiene
sustituto.
• Manejan las finanzas conservadoramente.
• Observan permanentemente los cambios
en el entorno: competidores y los
consumidores.

Aquí empieza el análisis competitivo, determinando la estructura de la industria donde la

organización compite.
Ayudará a conocer la posición de la empresa
EVALUACIÓN EXTERNA:
El micro entorno (Análisis competitivo:
5 fuerzas de PORTER)
• Permite el análisis competitivo y determinar la estructura y atractividad de la industria
donde la organización compite.
• Permite desarrollo de estrategias.
• Condiciones competitivas de la industria y nuestra situación frente a ella.
• Identificar la posición cómo aprovechar las fuerzas o cómo luchar contra ellas.
• Necesario identificar en qué etapa de desarrollo nos encontramos como empresa

Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
EVALUACIÓN EXTERNA:
El micro entorno (Análisis competitivo:
5 fuerzas de PORTER)
Productos sustitutos

Rivalidad
entre
Poder de negociación Poder de negociación
empresas
con proveedores competid con clientes
oras

Nuevos competidores

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector
 ANÁLISIS COMPETITIVO
1. Rivalidad entre empresas competidoras

Empresas que compiten directamente en

una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores

podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a
superar a los demás.

La rivalidad aumenta por:

 Demanda por los productos de la industria
disminuye.
 Poca diferenciación en los productos.
 Reducciones de precios se hacen comunes.
 Los consumidores tienen la posibilidad de
cambiar fácilmente de marcas.
 Costos fijos son altos. https://www.youtube.com/watch?v=1d0aA0i3K0k
https://www.youtube.com/watch?v=aN5YsfpW9Xo
ANÁLISIS COMPETITIVO
1. Rivalidad entre empresas competidoras
• ¿Cómo identificamos a nuestros competidores?
 ¿Cuántos son nuestros competidores?
 ¿Cuáles son los principales o los líderes? • Algunos ejemplos de
 ¿Dónde están ubicados? estrategias para superar a
la competencia son:
 ¿Cuáles son sus mercados?
 ¿Cuáles son sus estrategias comerciales?
 Aumentar la calidad de los
 ¿Qué insumos usan para sus productos? productos.
 ¿Cuáles son sus precios?  Reducir los precios.
 ¿Cuánto tiempo tienen en el mercado?  Dotar de nuevas
características a los
 ¿Cuál es su capacidad de producción? productos.
 ¿Cuáles son sus medios publicitarios?  Brindar nuevos servicios.
 ¿Cuáles son sus canales de venta?  Aumentar la publicidad.
 ¿Cuáles son los principales factores que  Aumentar las promociones de
determinan el éxito de un competidor? ventas.
 ¿Qué características críticas distinguen a cada
competidor?
 ANÁLISIS COMPETITIVO
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Economías de escala. Disminuyen los costos a
mayor volumen de compra
Diferenciación de producto. Las empresas
establecidas tienen identificación de marca y
lealtad de cliente – imagen.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir
recursos financieros elevados.
Hace referencia a la entrada potencial a
la industria de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar
fácilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta;
sin embargo, ingresar a un mercado no
suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.

Acceso a canales de distribución. Necesidad

de conseguir distribución para su producto.
reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia.

Política del gobierno. Puede limitar o incluso
cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Barreras de salida

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados
con pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación,
los costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección
a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo
por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de
salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales,
etc.
ANÁLISIS COMPETITIVO
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Aumentar los canales de ventas.
 Aumentar la publicidad.
 Ofrecer mejores condiciones de ventas, por
ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantías.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Cumplen la misma función
dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el
consumidor.
Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia
son los que mejoran la relación
precio-rentabilidad con respecto
al producto de la empresa en
cuestión.
¿Estrategias?
Los productos sustitutos suelen
ingresar fácilmente a una industria
cuando:
 Los precios de los productos
sustitutos son bajos o menores
que los de los productos
existentes.
 Existe poca publicidad de
productos existentes.
 Hay poca lealtad en los
consumidores.
 El costo de cambiar de un
producto a otro sustituto es bajo.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al El poder de negociación de

poder con que cuentan éstos también tiende a
los proveedores de la aumentar cuando:
industria para
aumentar sus precios y  Pocas materias primas
ser menos concesivos. sustitutas.
 El costo de cambiar de
una materia prima a otra
Por lo general, mientras menor es alto.
cantidad de proveedores existan,  Las empresas realizan
mayor será su poder de compras con poco
negociación, ya que al no haber volumen.
tanta oferta de materias primas,
éstos pueden fácilmente aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
4. Poder de negociación de los proveedores

Algunos ejemplos de estas

estrategias son:

 Adquirir a los proveedores.

 Producir las materias primas
que uno necesita.
 Realizar alianzas estratégicas
con los proveedores que
permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas
partes.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
5. Poder de negociación de los compradores o clientes
Hace referencia al poder con Pero además de la cantidad de compradores que
que cuentan los existan en la industria, el poder de negociación de
consumidores o compradores éstos también tiende a aumentar cuando:
de la industria para obtener
buenos precios y condiciones. No hay diferenciación en los productos.

Los consumidores compran en volumen.

Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a

marcas competidoras o a productos sustitutos.

Los consumidores están bien informados acerca de

“Por lo general, mientras menor los productos, precios y costos de los vendedores.
cantidad de compradores existan,
mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
demanda de productos, éstos pueden
reclamar por precios más bajos y
mejores condiciones.”
 ANÁLISIS COMPETITIVO
5. Poder de negociación de los compradores o clientes

Algunos ejemplos de estas estrategias

son:
 Buscar una diferenciación en los
productos.
 Ofrecer mayores servicios de
postventa.
 Ofrecer mayores y mejores
garantías.
 Aumentar las promociones de
ventas.
 Aumentar la comunicación con el
cliente.
EVALUACIÓN EXTERNA: EL MACRO
ENTORNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

• La matriz de evaluación de factores externos

(EFE), permite resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva (factores de éxito).
• Así mismo, permite cuantificar los resultados
alcanzados.
 Matriz de Evaluación de factores
externos (EFE)
¿Cómo Elaborar la Matriz EFE?

• La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como
negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. La
lista no debe ser exhaustiva y abarcar los factores más importantes (mínimo 10,
Paso 1 máximo 20 en total).
 Matriz de Evaluación de factores
externos (EFE)
¿Cómo Elaborar la Matriz EFE?

• La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada

factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a
Paso 2 la consecución del éxito o fracaso; su suma debe totalizar 100%.
 Matriz de Evaluación de factores
externos (EFE)
¿Cómo Elaborar la Matriz EFE?
• La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio e cuestión.
Los valores a asignar deben oscilar entre 1 y 4 en función de la efectividad de la estrategia
actual de la firma, para responder a dicho factor, siendo 4 la máxima calificación. (1=
Paso 3 Deficiente, 2= Nivel promedio, 3= supera el promedio y 4= Excelente)
 Matriz de Evaluación de factores
externos (EFE)
¿Cómo Elaborar la Matriz EFE?

• Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para

determinar un valor ponderado.
Paso 4
• Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
• El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0, indicando que
Paso 5 una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector.
EJEMPLO
Valor
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
1. El tra tado de l i bre comerci o entre Es tados Uni dos
18% 3 0.54
y Ca na dá es tá fomentando el creci mi ento
2. Los va l ores de ca pi tal s on s a l uda bl es 6% 2 0.12
3. El i ngres o di s poni bl e es tá creci endo 3% a l a ño 8% 1 0.08
4. Los cons umi dores es tán má s di s pues tos a pa ga r
10% 4 0.4
por empa ques bi odegra da bl es
5. El s oftwa re nuevo puede a cortar el ci cl o de vi da
9% 4 0.36
del producto
Amenazas
1. Los merca dos ja pones es es tán cerra dos pa ra
10% 2 0.2
muchos productos de Es tados Uni dos
2. La comuni da d europea ha i mpues to tari fa s
10% 4 0.4
nueva s
3. La repúbl i ca de Rus i a no es pol ítica mente es tabl e 7% 3 0.21
4. El a poyo federa l y es tatal pa ra l a s empres a s es tá
12% 2 0.24
di s mi nuyendo
5. La s tas a s de des empl eo es tán s ubi endo 10% 1 0.1
TOTAL 100% 2.65
Nota: (1) La s ca l i fi ca ci ones i ndi ca n el gra do de efi ca ci a con que l a s es tra tegi a s de l a
empres a res ponden a ca da fa ctor, donde 4 = l a res pues ta es s uperi or, 3 = l a res pues ta es tá
por a rri ba de l a medi a , 2 = l a res pues ta es l a medi a y 1 = l a res pues ta es ma l a .
(2) El tota l pondera do de 2.65 es tá por a rri ba de l a medi a de 2.50.
EJEMPLO 2: FLORERÍA FLOR
RESUMEN: Análisis del entorno
empresarial