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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Elabora/Actualiza Revisa Aprueba

Firma Firma Firma Firma

Dra. Doris Solís Dra. Sandy

Dr. Ramiro Portero L. Sr. Pablo Vásconez
Valencia

Subgerente Dirección Presidente del

Operativa Financiera Gerente General Consejo de
Administración

Fecha: 22/11/2019 Fecha: 22/11/2019 Fecha: 25/11/2019 Fecha: 29/11/2019

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INDICE
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO? ......................................................................................8
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: ..........................................................8
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:...................................................8
FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..............................................................9
PRESENTACIÓN ......................................................................................................................10
GERENTE GENERAL ..............................................................................................................11
FACTORES ECONÓMICOS ................................................................................................14
ECONOMIA MUNDIAL.......................................................................................................14
RESERVA MONETARIA INTERNACIONAL DE LIBRE DISPONIBILIDAD .............15
REMESAS INTERNACIONALES .......................................................................................15
INDICADORES MACRO ECONÓMICOS DEL PAÍS ........................................................16
PIB .........................................................................................................................................16
RIESGO DEL SECTOR FINANCIERO ECUATORIANO ......................................................17
MOROSIDAD .......................................................................................................................18
COBERTURA DE CARTERA PROBLEMÁTICA ..............................................................18
SOLVENCIA .........................................................................................................................18
LIQUIDEZ .............................................................................................................................19
ROE .......................................................................................................................................19
GASTOS OPERATIVOS/ACTIVO PROMEDIO .................................................................19
CARTERA DE MICROCRÉDITO .......................................................................................19
MOROSIDAD CARTERA DE MICROCRÉDITO ...............................................................20
INFLACIÓN ..........................................................................................................................20
MERCADO LABORAL ............................................................................................................21
RESUMEN NACIONAL DE COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN EN MERCADOS
LABORALES ........................................................................................................................21
DESEMPLEO ........................................................................................................................21
PLENO EMPLEO ..................................................................................................................21
SUBEMPLEO ........................................................................................................................22
TASAS DE INTERÉS ...............................................................................................................22
CONTEXTO ECONÓMICO Y POLÍTICO...............................................................................23
ENTORNO FINANCIERO Y SUFICIENCIA PATRIMONIAL .............................................24
GOBERNABILIDAD ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y ANÁLISIS CUALITATIVO
DE LOS RIESGOS ................................................................................................................24
RESUMEN DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE ANÁLISIS .................................................25
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GOBERNABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS .............................................25

SUFICIENCIA PATRIMONIAL ...........................................................................................25
ANÁLISIS FINANCIERO .....................................................................................................25
ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO............................................26
FACTOR POLÍTICO-LEGAL ...............................................................................................26
FACTOR CONTEXTO ECONÓMICO Y POLÍTICO ..........................................................27
FACTOR SOCIAL-CULTURAL ..........................................................................................28
NIVEL SOCIOECONÓMICO AGREGADO DE LOS ECUATORIANOS ......................29
FACTOR TECNOLÓGICO ...................................................................................................29
FACTOR SEGURIDAD ........................................................................................................30
BENCHMARKING ...............................................................................................................30
CUADRO COMPARATIVO .................................................................................................34
RESEÑA HISTÓRICA ..............................................................................................................36
AGENCIAS A NIVEL NACIONAL .........................................................................................37
MISIÓN Y VISIÓN ...................................................................................................................38
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................41
DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................................................................................41
DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................................................................................41
VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................................44
FIGURA LEGAL ACTUAL ....................................................................................................48
ENTORNO ESPECÍFICO .........................................................................................................49
CLIENTES .................................................................................................................................50
COMPETENCIA .......................................................................................................................50
MUESTRA TOMADA PARA DESAROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................51
SERVICIOS FINANCIEROS IFIS ....................................................................................51
PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................51
SERVICIOS FINANCIEROS ................................................................................................52
ANÁLISIS DE TASAS PASIVAS ........................................................................................56
AHORRO A LA VISTA ........................................................................................................58
CRÉDITOS ............................................................................................................................59
SEGUROS .............................................................................................................................60
RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................................60
CONVENIOS CON OTRAS INSTITUCIONES .......................................................................60
PERFIL DE LOS SOCIOS .....................................................................................................62
OBLIGACIONES INSTITUCIONALES...............................................................................62
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................................62

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
CÁMARA DE COMERCIO DE AMBATO. .............................................................................62
CONSEJO ADMINISTRATIVO ...............................................................................................64
CONSEJO DE VIGILANCIA ....................................................................................................65
DIRECCIONES .........................................................................................................................66
NUESTRO CAPITAL HUMANO .............................................................................................66
ANÁLISIS ESTRATÉGICO .....................................................................................................68
ENCUESTA DIRECCIONADA A LOS CLIENTES ................................................................71
TAMAÑO DE MUESTRA ....................................................................................................71
ASPECTOS POSITIVOS IFIS DE SU PREFERENCIAS .....................................................72
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS VISIBLES POR ACTIVIDAD ECONÓMICA ..........73
ASPECTOS NEGATIVOS IFIS DE SU PREFERENCIA.....................................................73
ATRIBUTOS IFIS .................................................................................................................74
SERVICIOS BANCARIOS IFIS ...........................................................................................74
MEDIOS PARA REALIZAR LOS SERVICIOS ...................................................................75
SATISFACIÓN CON SERVICIOS BANCARIOS IFIS .......................................................75
DESEMPEÑO IFIS QUE ES CLIENTE ................................................................................77
ENCUESTA CLIMA LABORAL .............................................................................................80
ANÁLISIS INTERNO ...............................................................................................................89
ORGANIZACIÓN .................................................................................................................89
TECNOLOGÍA ......................................................................................................................89
SEGURIDAD.........................................................................................................................94
MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO ..............................................................................95
DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................................................................................95
DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................................................................................95
SISTEMA DE MONITOREO PERLAS ....................................................................................96
OBJETIVOS DEL PERLAS ..................................................................................................96
COMPONENTES DEL PERLAS ..........................................................................................97
METAS DEL SISTEMA DE MONITOREO "PERLAS" ......................................................98
INDICADORES FINANCIEROS CCCA ................................................................................101
RIESGO SECTORIAL ............................................................................................................101
ESTADOS FINANCIEROS.....................................................................................................102
BALANCE GENERAL .......................................................................................................103
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ...........................................................................104
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MATRIZ DAFO ......................................................................................................................106

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA-DAFO ....................................................109
ESTRATEGIAS DAFO .......................................................................................................111
MATRIZ PESTEL ...................................................................................................................113
MATRIZ MEFI (EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS) ..................................114
MATRIZ MEFE (EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS) ................................117
MATRIZ C.A.M.E. ..................................................................................................................119
MATRIZ PEYEA(SPACE) ......................................................................................................121
MATRIZ ESTRATEGICA PRINCIPAL(MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA) ..............123
MATRIZ ESTRATÉGICA ADL ............................................................................................125
MATRIZ GE-MCKINSEY ......................................................................................................127
ESTRATEGIAS MATRIZ GE-MCKINSEY .......................................................................128
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) ....................132
MATRIZ B.C.G. ......................................................................................................................135
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO-MPC.........................................................................136
CUADRO DE POSICIONAMIENTO .................................................................................138
5 FUERZAS- ANÁLISIS COMPETENCIA ............................................................................139
5 FUERZAS-ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................141
MATRIZ ANSOFF ..................................................................................................................143
CADENA DE VALOR ............................................................................................................145
MODELO DE NEGOCIOS CANVAS ....................................................................................145
MAPA ESTRATÉGICO ..........................................................................................................147
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..............................................................................................149
PLAN DE ACCIÓN .................................................................................................................150
PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)..................................................................................150
PLAN DE VIABILIDAD .........................................................................................................158
CASHFLOW............................................................................................................................162
TIR Y VAN..............................................................................................................................163
PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................................................164
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PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

“Plan Estratégico” es aquel, partiendo de lo que la empresa es hoy o de lo que quiere

llegar a ser (si aún no existe), analiza la situación en la que se encuentra y define cómo,
cuándo y adónde llegará. Por lo tanto, siempre es un plan a medio y largo plazo que
contiene elementos “filosóficos” , elementos analíticos y elementos operativos
sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico-Financieras.

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

a. Hace explícito el sistema de valores y principios de la organización proponiendo un
proyecto común sobre su futuro. Permite imaginar el futuro deseado de la organización.

b. Contribuye a revisar y actualizar la misión y objetivos institucionales, fomentando un

mayor compromiso de todos los miembros con estos elementos claves.

c. Es un instrumento de coordinación que posibilita la coherencia entre los objetivos.

d. Constituye una guía y una orientación segura hacia la cual encausarlos esfuerzos
dirigidos a la consecución de los objetivos

e. Promueve una mayor eficiencia y eficacia del funcionamiento economizando

esfuerzos, tiempo y dinero; y permitiendo un empleo más eficaz y económico de los
recursos. (NAVAJO, 2012, p.33).

DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

a. Los administradores no cuentan con la información completa de toda su organización,
la cual no permite realizar un proceso de planeación adecuado.

b. El tiempo con el disponen los administradores para verificar si la planeación

estratégica se está ejecutando es muy corto, es por ello que no se sabe con exactitud si la
empresa va creciendo día a día dentro del mercado.

c. Los cambios externos que se dan en nuestra sociedad, significan una desventaja para
la planeación, ya que, en el desarrollo de la misma podría afectar el proceso que se esté
llevando a cabo, es por ello, que los planes deberán ser flexibles y no rígidos (ROJAS &
MEDINA, 2012).

Existen también una serie de limitaciones para el desarrollo de la planificación

estratégica, alguna de ellas pueden ser: falta de datos, imposibilidad de previsiones
fiables, incapacidad para planificar, falta de tiempo, costos elevados, inversión a largo
plazo, resistencia al cambio.
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FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Cada autor plantea diferentes fases en el proceso de planificación estratégica; aunque

con nombres u orden distinto, coinciden de modo global en qué acciones tienen que
desarrollarse para la elaboración de un plan estratégico:

FASES DE LA
PLANIFICACIÓN ACTIVIDADES
ESTRATÉGICA
1. Organización del proceso.
¿Quiénes Somos? ¿Qué Hacemos? Identidad de la organización - Análisis de la situación actúa

2. Análisis Estratégico. ¿Dónde Análisis Interno, diagnostico financiero, Matriz: MEI.

Estamos? Análisis Externo, Matriz MEE y MPC. § Matriz FODA.

Matriz de estrategias DOFA.

3. Formulación Estratégica. ¿Dónde Matriz SPACE.
queremos llegar? ¿Qué tenemos que Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa –MPEC.
hacer para lograrlo? Selección de estrategias.
Redacción del Plan Estratégico – Propuesta. -Misión.-
Visión.- Objetivos Estratégicos.

4. Implantación de la Estrategia. ¿Qué tenemos que hacer para aplicarlo?

5. Evaluación y Control Estratégico. ¿Qué estamos haciendo?

Fuente: Navajo, P.(2012)
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PRESENTACIÓN

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Cámara de Comercio de Ambato Ltda. ,
fieles a nuestra vocación de servicio y
permanente afán de superación, hemos
conjugado un gran recurso humano con la
fuerza del optimismo, la fe, el
comprometimiento y una decidida voluntad
institucional en el afán de dejar atrás
obstáculos y limitaciones.

Nuestro mayor esfuerzo está dedicado a las

empresas y empresarios, a los pequeños y
grandes socios, a la pequeña y micro
empresa, a quienes con respeto por su valor y
entrega, por su espíritu emprendedor, su
iniciativa creadora, hemos entregado desde
hace 35 años nuestra voluntad
inquebrantable de trabajo.

Precisamente, basándonos en estos nobles

preceptos, hemos diseñado el presente plan
estratégico 2020-2024, que constituye uno
Pablo Vásconez de los testimonios más categóricos de
nuestra vocación de servicio y apoyo a
Presidente de la Cooperativa quienes han depositado su confianza y sus
Cámara de Comercio anhelos en nuestra cooperativa, que en base
a sus servicios y productos financieros de
alta calidad promueve su permanente
desarrollo socioeconómico.

Es indispensable para ello potenciar el

espíritu de colaboración y compromiso de todo nuestro personal para hacer de nuestro
socio un beneficiario privilegiado que propicie un pleno avance en sus capacidades para
contribuir a la creación de un autentico desarrollo social y económico.
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GERENTE GENERAL

Si hay alguna institución financiera que ha

jugado un papel preponderante en el
desarrollo de la región central del país, esa
es la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Cámara de Comercio de Ambato Ltda.
(CCCA). Prueba de aquello son los
reconocimientos que la entidad financiera
ha obtenido por su gestión orientada al
servicio, el bienestar y el desarrollo
económico de sus socios, en más de 30
años de vida institucional. Business
Management Awards otorgó a la CCCA el
reconocimiento a su Sistema de Gestión,
durante tres veces consecutivas. Además,
la CCCA se calificó con la Corporación
Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias. Este es el resultado del trabajo
responsable, transparente y ético de su
cuerpo directivo, del personal
administrativo, de los empleados y de los
colaboradores directos e indirectos.
Dr. Ramiro Portero
Una de sus acciones más importantes es
El doctor Ramiro Portero López es haber consolidado a la CCCA como una
gerente general de la Cooperativa de institución capaz de brindar productos y
Ahorro y Crédito Cámara de servicios financieros de calidad, con el
Comercio de Ambato Ltda., desde objetivo de alcanzar el desarrollo socio
hace más de 20 años. Su meta es estar económico. En efecto, la CCCA ofrece a
a la vanguardia de los servicios sus socios una amplia gama de créditos,
cooperativistas, incorporando los seguros y servicios financieros para
últimos avances tecnológicos y personas, microempresas y empresas, con
digitales en todos sus procesos, para un valor agregado fundamental como es la
el desarrollo y el crecimiento seguro inclusión de la tecnología en todos sus
de la institución y de sus socios. procesos, por ejemplo la realización de
cualquier tipo de crédito; transferencias
interbancarias; pagos de servicios básicos;
tarjetas de débito Visa Internacional; pago de remesas; también, cuenta con el servicio
de banca en línea y billetera electrónica. Además, los socios pueden acceder a becas
para sus niños en la Escuela Socio deportiva del Real Madrid.
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CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

CONSEJO DE VIGILANCIA
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ENTORNO
MACRO
ECONÓMICO
 14

ENTORNO MACROECONOMICO
El análisis externo se fundamenta en el estudio de los factores y/o fuerzas del entorno de
la cooperativa, que de una u otra forma puede afectar o beneficiar al desarrollo de este
tipo de organizaciones inmersas en el sector financiero ecuatoriano.

FACTORES ECONÓMICOS
Este factor señala las diferentes variables macroeconómicas que tienen un impacto
directo sobre el negocio financiero de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de
Comercio de Ambato.

ECONOMIA MUNDIAL
ECONOMIAS LATINAS EMERGENTES Y EN
DESARROLLO (PIB)
Proyecciones
2017 2018 2022
América latina y el Caribe 1,1 2 2,6
Brasil 0,2 7,7 2
Chile 1,7 2,3 3,3
Colombia 2,3 3 3,6
Ecuador -1,6 -0,3 1,6

2017 2018 2022 Año

America Latina
2.6
2
1.1
1.6 Ecuador
-1.6
1 2 -0.3 3 4

Fuente: Ecuador chequea. Funda-medios

Para 2019 se prevé un crecimiento mundial de 3,0%, que representa el nivel más bajo
desde 2008–09 y una rebaja de 0,3 puntos porcentuales de la proyección publicada en el
informe de abril de 2019 de Perspectivas de la economía mundial (informe WEO). Se
prevé que el crecimiento repunte a 3,4% en 2020 (una revisión a la baja de 0,2 puntos
porcentuales respecto de abril), más que nada gracias a la mejora proyectada del
desempeño económico de varios mercados emergentes de América Latina, Oriente
Medio y economías emergentes y en desarrollo de Europa que se encuentran sometidas
a tensiones macroeconómicas.
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RESERVA MONETARIA INTERNACIONAL DE LIBRE DISPONIBILIDAD

Reserva de libre disponibilidad La Reserva Internacional de Libre
EN MILLONES DE DÓLARES Disponibilidad (RILD), actualmente la sirve
6000 para respaldar tres cosas: las monedas
5000

4000
emitidas por el BCE, el encaje bancario y la
3000 plata del sector público que está depositada
2000
en el BCE. Veamos lo principal. Primero: el
1000

0
BCE emite monedas que tienen un cierto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 valor en dólares. Pues por ley, por cada dos
Fuente: BCE monedas de 50 centavos que emita, deberá
tener un dólar en su reserva internacional. Eso convierte a la actual emisión en monedas
Fuente: El comercio
en(BCE)
la emisión más sana que el país ha tenido en décadas, pues siempre ha estado
respaldada (en su totalidad) por billetes dólares, oro o depósitos del BCE en el
extranjero, es decir, ha estado respaldada por RILD y por eso nadie rechaza las monedas
ecuatorianas, el menos dentro del país.

REMESAS INTERNACIONALES

El Banco estima que los

flujos anuales de remesas a
países de ingreso bajo y de
ingreso mediano registradas
oficialmente alcanzaron los
USD 529 000 millones en el
primer trimestre del 2019, lo
que representa un aumento
del 9,6 % con respecto al
récord anterior, de
USD 483 000 millones en 2018. Las remesas mundiales, que incluyen los flujos hacia
países de ingreso alto, alcanzaron los USD 689 000 millones en 2019, en comparación
con USD 633 000 millones en 2018.

Fuente: FMI
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INDICADORES MACRO ECONÓMICOS DEL PAÍS

Fuente: Boletín Macroeconómico (asobanca) (Asociación de Bancos del Ecuador)

De acuerdo con datos del Banco Central del Ecuador (BCE), el crecimiento promedio
anual para (1966-2019) se situó en 3,8%. Resalta el crecimiento de la década de los
años 70, cuando gracias al primer boom petrolero de Ecuador, la economía creció a un
promedio anual del 7%. Esa tasa interanual no se ha repetido para un periodo largo, y,
por el contrario, el país se ha caracterizado por registrar un intermitente crecimiento

El análisis externo se fundamenta en el estudio de los factores y/o fuerzas del entorno de
la cooperativa, que de una u otra forma puede afectar o beneficiar al desarrollo de este
tipo de organizaciones inmersas en el sector financiero ecuatoriano.

Entorno Genérico: El estudio del entorno genérico de la cooperativa ayudará a analizar

las fuerzas externas que pueden tener una influencia directa o indirecta en la entidad, ya
que no son controlables y afectan en sus decisiones.

PIB: El crecimiento interanual (primer trimestre de 2019 versus igual período de 2018)
de 0,6% del PIB está explicado por: mayor dinamismo de las exportaciones (3,5%);
crecimiento del gasto de consumo final de los hogares (1,0%); y, aumento del gasto de
consumo final del gobierno general (0,3%). Cabe señalar que las importaciones de
bienes y servicios fueron mayores en 0,7% a las registradas en el primer trimestre de
2018.
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Fuente: Banco central del Ecuador

RIESGO DEL SECTOR FINANCIERO ECUATORIANO

El sistema financiero privado del Ecuador está conformado por 24 bancos supervisados
por la Superintendencia de Bancos (SB). Por su parte a jun-19, el sistema financiero
popular y solidario incluye 4 Mutualistas, 31 COACs del Segmento 1, 39 COACs del
Segmento 2 y 75 COACs del Segmento 3, supervisadas por la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria (SEPS); cabe mencionar que el sector cooperativo se ha
visto fortalecido a través de procesos de fusión18. Adicionalmente, existen 7 ONGs.

A jun-19, el sistema financiero nacional privado (sin incluir ONGs) registra un total de
USD 54,9 mil millones de activos, USD 48,2 mil millones de pasivos y USD 6,3 mil
millones de patrimonio.

Incluyendo las ONGS, respecto a la cartera bruta, el sistema financiero asciende a USD
38,7 mil millones. A jun-19, las instituciones financieras más representativas son los
bancos con una participación de 73,6% del total de cartera del sistema, seguido de las
COACs del Segmento 1 con el 20,3%, y Segmento 2 (4,0%); mientras que las
mutualistas y ONGs presentan una participación limitada dentro del sistema (1,6% y
0,4%, respectivamente).

La cartera bruta del sistema financiero a jun-19, registra un crecimiento anual del
11,3%, reflejándose una desaceleración en el crecimiento del crédito producto de la
coyuntura económica del país. Las COACs del Segmento 1 y Segmento 2 son las que
presentan el mayor crecimiento de la cartera con el 22,2% y 19,1%, respectivamente;
mientras que las ONGS crecieron un 13,9%, las mutualistas un 12,7% y los bancos un
8,2%. Cabe mencionar que, se evidencia un fuerte crecimiento en las COACs del
Segmento 2 respecto al trimestre anterior (2,7% a abr18-mar19).

A jun-19, las obligaciones con el público muestran un crecimiento del 5,5% (4,3%
 18

respecto a mar-19), donde las COACs del Segmento 1 son las que presentan el mayor
dinamismo con un crecimiento del 11,4%, seguido de las COACs del Segmento 2
(11,2%, -6,2% a mar-19); mientras que los bancos crecen en un 4,0% y en menor medida las
mutualistas con un 1,1%.

MOROSIDAD
A jun-19, la cobertura de la cartera problemática del sistema
financiero asciende a 165,3%, presentando una mejora
respecto al trimestre anterior (153,4%). La banca mantiene
los niveles más altos de cobertura con un 223,6%, seguido
de las COACs del Segmento 1 (134,0%) y Segmento 2
(108,5%); mientras que las mutualistas y ONGS aún no
logran cubrir el 100% de la cartera.

COBERTURA DE CARTERA PROBLEMÁTICA

En cuanto al nivel de solvencia (patrimonio/activos), se
evidencia una ligera tendencia decreciente en el sistema
financiero. Es importante considerar que el mayor nivel de
solvencia proviene de las COACs del Segmento 2 (16,7%),
debido a que jun-19, presentan un mayor crecimiento del
patrimonio (26,5%) frente al de la cartera bruta (19,1%).

SOLVENCIA
A jun-19, la liquidez del sistema financiero presenta una
ligera recuperación, debido a un crecimiento en los
depósitos mientras que el crédito continúa desacelerado.
Cabe mencionar que, en relación con el compromiso del
Gobierno de revisar las regulaciones de liquidez, se espera
que alrededor de USD 800 millones sean liberados19 y con
ello, frenar la desaceleración en el nivel de colocación del
crédito.
 19

LIQUIDEZ
A jun-19, la rentabilidad del sistema financiero presenta
una ligera disminución respecto al trimestre anterior, salvo
el sistema bancario quienes presentan una ligera mejoría
frente a mar-19.

ROE
Respecto a la eficiencia operativa, a jun-19, las
instituciones del sistema financiero mantienen niveles
estables respecto al trimestre anterior.

Fuente: MFR Cooperativa Cámara de Comercio de Ambato Ltda.

GASTOS OPERATIVOS/ACTIVO PROMEDIO

Con relación a la cartera de microcrédito del sistema
financiero ecuatoriano, a jun-19, este segmento alcanza los
USD 5,4 mil millones, mostrando un crecimiento anual de
17,9%, con tendencia decreciente desde el 2018. El
crecimiento estuvo dinamizado por las mutualistas
(21,5%), seguido de las COACs del Segmento 1 y 2
(20,4%), ONGs (14,2%) y bancos (14,0%). Es importante
mencionar que la mayor participación de la cartera de microcrédito en el sistema financiero la
poseen las COAC del Segmento 1 (48,4%), seguido de la banca (34,4%), COACs del Segmento 2
(12,9%), y en menor medida, ONGs (3,1%) y mutualistas (1,2%).

CARTERA DE MICROCRÉDITO
Tomando en consideración el nivel de exposición
del riesgo de crédito del total del sistema
financiero, se observa una ligera mejora respecto
al trimestre anterior. Respecto al microcrédito, a
jun-19, las COACs del Segmento 2 presentan la
mayor cartera improductiva en la cartera de
microcrédito (6,7%), seguido de las COACs del
Segmento 1 (5,2%), bancos (5,1%), mutualistas
 20

(4,2%) y ONGs (3,6%)

MOROSIDAD CARTERA DE
MICROCRÉDITO
Por otra parte, a jun-19, la cobertura de la
cartera improductiva de microcrédito de los
bancos asciende a 134,2%, mostrando una leve
mejora respecto a mar-19 (131,1%). El resto de
las instituciones financieras presentan un ligero
deterioro en el nivel de cobertura. La cobertura
de las COACS del Segmento 1 es del 134,0%;
mientras que las COACS del Segmento 2,
mutualistas y ONGs se alejan más de lograr cubrir la totalidad de la cartera (97,8%, 85,6% y 89,8%,
respectivamente).

INFLACIÓN
La desaceleración en la demanda mantiene la inflación por debajo de los niveles
recomendados (2%). El FMI pronosticó que la inflación para el 2019 será del 0.6%.

Inflación Esta situación es totalmente negativa, debido a

que el incremento de la inflación trae consigo
2017
2018
2019 la pérdida del poder adquisitivo de los
ecuatorianos, esto también hace que se
disminuya la capacidad de ahorro de los
-0,01
mismos; es así que las AMENAZAS a las que
-0,01%
0,6
se enfrenta la cooperativa son factores que
1
2
inciden en la capacidad de pago de las
3
personas; por ello, acceder a créditos o pagar
los mismos hacen que el riego se eleve y por
ende el negocio financiero no resulte tan rentable; causando la elevación del índice de
morosidad de una institución.
 21

MERCADO LABORAL
RESUMEN NACIONAL DE COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN EN
MERCADOS LABORALES

COMPOSICIÓN POBLACIÓN TOTAL COMPOSICIÓN PET COMPOSICIÓN PEA

Menores de 15 años PET PEA PEI Series1

95,60%
80,00% 70.50% 80,00% 68.10% 100,00%

60,00% 60,00% 80,00%

60,00%
40,00% 29.50% 40,00% 31.90%
40,00%
20,00% 20,00% 20,00%
4,40%
0,00% 0,00% 0,00%

Menores de 15 años PEA EMPLEADOS

PET PEI DESEMPLEADOS

DESEMPLEO
El desempleo también coadyuva para afectar al sistema
financiero puesto que si las personas no tienen ingresos,
no podrán ahorrar peor aún acceder a un crédito.

En marzo de 2019, la tasa de desempleo a nivel

nacional fue de 4,6%, a nivel urbano esta tasa se ubicó
en 5,8%, y a nivel rural en 2,2%; las variación es tanto
a nivel nacional, urbano y rural respecto a marzo de
2018 no fueron estadísticamente significativas.

Fuente: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y

Subempleo (ENEMDU

PLENO EMPLEO

En marzo de 2019, la tasa de empleo adecuado a nivel

nacional fue de 37,9%, a nivel urbano de 47% y a nivel
rural de 20,2%. La reducción de este indicador, a nivel
nacional, urbano y rural, fue estadísticamente
significativa
 22

SUBEMPLEO
A nivel nacional, a septiembre de 2019, la tasa de
subempleo fue de 19,7%, en el área urbana 18,4% y en
el área rural 22,8%. Entre septiembre de 2018 y el
mismo mes de 2019, esta tasa no presentó variaciones
estadísticamente significativas, a nivel nacional ni por
área de residencia.
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y
Subempleo (ENEMDU).

TASAS DE INTERÉS

Noviembre 2019 Tasas de Interés Activas Efectivas Vigentes para el sector financiero
privado, público y popular y solidario

La tasa de interés activa es el valor que cobran las instituciones financieras por créditos
que se entrega a los clientes, en cambio la tasa de interés pasiva es el pago que recibe el
ahorrador por el dinero que deposita en el sistema Financiero. Esto implica que los
cuenta ahorristas piensen primeramente en que deben invertir su dinero o si existe la
posibilidad de poder acudir a un crédito para cubrir sus necesidades de financiamiento y
posteriormente tener la capacidad de pago, al interés que se negoció con el banco o
cooperativa.
 23

CONTEXTO ECONÓMICO Y POLÍTICO

Durante el primer semestre del 2019,
la economía del país no dio signos de
mejora; la situación sigue siendo
sensible y poco dinámica, con lo cual
las estimaciones de crecimiento para
el 2019 y 2020 continúan siendo
limitadas. El escenario político es un
aspecto relevante en el contexto
económico del país. Ecuador
mantiene perspectivas inciertas con
relación al posible efecto contagio de
la economía argentina, así como de su realidad política, esto con énfasis en las próximas
elecciones presidenciales del Ecuador del 2021. Además, la caída sostenida en la
popularidad del presidente Lenin Moreno se considera uno de los principales factores
de incertidumbre y desestabilización económica.

Una de las principales medidas económicas efectuadas por el gobierno es el

denominado programa de ajuste “Plan de Prosperidad 2018-20213”, el cual contiene 5
ejes principales basados en: la Ley de Fomento Productivo, optimización del estado,
sostenibilidad fiscal, transparencia y protección social. Además, en jun-19 se aprueba la
Estrategia 2019-2023 con el Banco Mundial, enfocada en la reducción de la pobreza y
equidad, con miras a un crecimiento incluyente y sostenible. No obstante, cabe
mencionar que a la fecha se observa un lento ajuste de la economía.

El gobierno con fecha a jul-19, descartó la nueva versión de la Ley de Fomento

Productivo, concentrándose actualmente en cuatro cuerpos normativos que permitirán
modernizar el marco legal Código de Finanzas Públicas, Empresas Públicas, Alianzas
Público- Privadas, y el Mercado de Valores. Además, en la actualidad se encuentra
trabajando en los proyectos de reforma laboral, reforma tributaria y reforma del Banco
Central, como medida de mejora de ingresos fiscales.

Para el 2020, el gobierno prevé la reducción de la burocracia (pospuesta desde el 2019);

además como medidas previstas para el 2021, se tiene el aumento en las tarifas del gas
industrial7, eliminación de la tarifa nocturna para la electricidad, modificaciones a la
tarifa de electricidad social y la eliminación gradual del ISD.

Respecto a la revisión de las políticas de tasas de interés incluidas en la carta de

intención con el FMI, desde el segundo semestre de 2019 el gobierno tiene previsto la
revisión de la forma de cálculo de los techos de tasas de interés, y posteriormente en el
2020, analizar el costo de prestar dinero en todos los segmentos de crédito,
especialmente en productivo y microcrédito.
 24

(Fuente: MFR)

Indicadores Macroeconómicos dic-18 mar-19 jun-19

PIB nominal 109,5 113,1 109,1
PIB per cápita en USD 6,261 6,408 6,32
Crecimiento real del PIB 1,10% 0,60% 0,2%/0,4%/-0,5%
Precio petróleo WTI por barril 49,5 58,2 54,7
Tasa de inflación 0,30% -0,10% 0,60%
Balanza Comercial -515 1,8 110,7
Déficit fiscal -3,333 -3,000 -3,000
Deuda pública 49,463 51,215 55,906
Deuda/PIB 45,20% 45,30% 51,20%
Tasa de desempleo 3,70% 4,60% 4,40%
Tasa de subempleo 16,50% 18,70% 20,30%

Fuente: Banco Central del Ecuador, INEC, ministerio de Economía, Internacional Monetary Fund.

ENTORNO FINANCIERO Y SUFICIENCIA PATRIMONIAL

Los niveles de rentabilidad y sostenibilidad son débiles y con tendencia decreciente.
Vale mencionar que en el informe de auditoría externa del 2018 se destaca un párrafo de
énfasis que estipula un registro incorrecto de los ingresos provenientes por la venta de
cartera; por ende, se considera que los indicadores de rentabilidad y solvencia
patrimonial están sobrevalorados; además, de realizarse la ejecución de la totalidad de la
provisión respecto a la venta de cartera, se podría generar una presión adicional a los
márgenes de la institución. Los niveles de eficiencia operativa y de productividad son
buenos apoyados por un crédito promedio alto y operaciones mayormente urbanas. El
crecimiento de la cartera es limitado, a pesar de mostrar una tendencia creciente;
observándose además un decrecimiento en número de prestatarios. La calidad de la
cartera es débil con tendencia negativa, mientras que la cobertura de cartera es
moderada, aunque se mantiene el plan de acción de regularización de provisiones. Se
observa concentración de cartera a nivel geográfico y en mayores prestatarios debido a
la operación de crédito Camposanto Colina Celestial. Los niveles de liquidez son
buenos. La solvencia patrimonial es moderada, mientras que el riesgo de mercado
presenta una relevancia media-baja.

GOBERNABILIDAD ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y ANÁLISIS

CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
La estructura de gobierno y los procesos de gobernabilidad se perciben como
adecuados, sin embargo, el nivel de especialización de los miembros del CdA en
materia de riesgos y planificación son mejorables. Los sistemas de administración de
riesgos son adecuados, mientras que la estructura organizacional evidencia espacios de
fortalecimiento en términos de personal considerando el volumen de operaciones de la
Cooperativa. Los procesos de control interno se han fortalecido, estableciendo controles
 25

de supervisión jerárquicos y controles cruzados. La operación de crédito para la venta

de los lotes pertenecientes al Campo Colina Celestial, mediante un préstamo a favor del
comprador del inmueble es un aspecto por monitorear. La capacidad de CCCA de
enfrentar factores de riesgo relacionados al contexto económico del país es moderada,
considerando un panorama macroeconómico desfavorable.

RESUMEN DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE ANÁLISIS

GOBERNABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La estructura de
gobernabilidad de CCCA se
percibe como adecuada,
apoyada por un Manual de
Buen Gobierno Corporativo y
la certificación ACI. La
Unidad de Riesgos reporta
mensualmente al Comité de
Administración Integral de
Riesgos, aunque con espacios
de mejora en el
fortalecimiento de la Unidad
en términos de personal en función del volumen de operaciones. El monitoreo de riesgo
de crédito es moderado, aunque en etapa de fortalecimiento metodológico, contando con
herramientas estadísticas para su medición. La administración de riesgos de liquidez y
mercado son adecuados, cumpliendo con los reportes requeridos por el ente de control,
monitoreo diario de indicadores, planes de contingencia y límites internos de
exposición. El monitoreo de riesgo operativo se percibe como moderado, contando con
matrices de riesgo alimentadas de forma manual y planes de contingencia del negocio,
dejando espacio de mejora en la elaboración de análisis de pérdida esperada.

SUFICIENCIA PATRIMONIAL
A jun-19, el nivel de respaldo patrimonial es moderado. El patrimonio técnico de CCCA
a jun-19 asciende a USD 17,7 millones, con un indicador de patrimonio técnico sobre
activos ponderados por riesgo de 14,5% y sobre activos totales y contingentes de
11,4%, cumpliendo con los requerimientos mínimos de solvencia de la SEPS. La
estrategia de capitalización de la Cooperativa se basa en los certificados de aportación
de los nuevos socios, aporte de créditos desembolsados y capitalización de excedentes.

ANÁLISIS FINANCIERO
CCCA presenta débiles indicadores de rentabilidad con marcada tendencia decreciente.
En jul18-jun19 el ROE es de 2,1%, ROA de 0,2% y autosuficiencia operativa (OSS) de
95,1%. La tasa de gastos operativos asciende a 6,2%, los gastos financieros a 7,9% y los
gastos de provisión a 2,0% y otros gastos a 0,9%, mientras que el rendimiento de la
cartera presenta una mejora respecto al periodo anterior y se ubica en 14,1%. La cartera
bruta asciende a USD 111,8 millones con un crecimiento anual del 11,1% con tendencia
 26

positiva, no obstante, por debajo del promedio de Cooperativas del Segmento 1 (22,2%
a jun-19). En cuanto a los prestatarios activos, estos se ubican en 16.765 con un
decrecimiento en jul18-jun19 del -5,0%. La calidad de la cartera es débil con tendencia
negativa, con un indicador de cartera improductiva de 5,3%, por otra parte, la tasa de
cartera castigada alcanza 2,5%, hay que señalar que no se registran reestructuraciones
de créditos y que estas operaciones se registran como créditos vigentes, lo que es un
aspecto por monitorear. La cobertura de cartera improductiva es moderada y con
tendencia decreciente, alcanzando a jun-19 un indicador de 62,7%, sin embargo, debido
al respaldo de operaciones con garantías reales y apegado a la normativa, la institución
cumple con los mínimos de provisión establecidos por el ente de control. Por otra parte,
CCCA presenta un riesgo de liquidez limitado, cumpliendo con los límites de liquidez
estructural establecidos por la SEPS, registrando un indicador de liquidez estructural de
primera línea de 31,3% y 18,0% de segunda línea, frente a un requerimiento mínimo de
liquidez de 5,6% establecido por la concentración de los 100 mayores depositantes. Se
evidencia cierto riesgo de concentración en los 100 mayores depositantes, siendo del
21,6% del total de depósitos a jun-19. A jun-19, el riesgo de mercado presenta una
relevancia media-baja, sin embargo se evidencia una elevada exposición al riesgo de
tasa de interés; la sensibilidad del margen financiero asciende a 3,3% (USD 590,2 mil)
y del valor patrimonial a 11,6% (USD 2,0 millones) a variaciones de +/-1,0% en la tasa
de interés. La Cooperativa no participa en el mercado de valores con emisiones de
títulos o titularización de cartera y no registra posiciones en moneda extranjera, por lo
que no está expuesta al riesgo cambiario.

Fuente:

ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO

La Cooperativa de Ahorro y Crédito

“Cámara de Comercio de Ambato”
Ltda. es una organización que realiza
actividades de intervención
financiera y de responsabilidad social
a sus clientes, pertenece
específicamente al sector financiero
Popular y Solidario ya que este sector
está integrado por las cooperativas de
ahorro y crédito, cajas de ahorro y
bancos comunales. Se encuentra bajo el control de la Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria (SEPS).

FACTOR POLÍTICO-LEGAL
En lo referente al sistema financiero, en su Art. 308. “Las actividades financieras son un
servicio de orden público, y podrán ejercerse, previa autorización del estado, de acuerdo
con la ley; tendrán la finalidad fundamental de preservar los depósitos y atender los
 27

requerimientos de financiamiento para la consecución de los objetivos de desarrollo del

país. El estado fomentará el acceso a los servicios financieros y a la democratización del
crédito. Se prohíben las prácticas colusorias, el anatocismo y la usura”

Art. 309. El sistema financiero nacional se compone de los sectores público, privado, y
del popular y solidario, que intermedian recursos del público.

Art. 311. El sector financiero popular y solidario se compondrá de cooperativas de

ahorro y crédito, entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales, cajas de
ahorro.

Las iniciativas de servicios del sector financiero, popular y solidario y de las micro,
pequeñas y medianas unidades productivas, recibirán un tratamiento diferenciado y
preferencial del estado, en la medida en que impulsen el desarrollo de la economía
popular y solidaria”
El sector cooperativista se encuentra en un gran desafío para el desarrollo de la
población ecuatoriana, pues el auge de las Pymes se asienta en la disponibilidad de
financiamiento para el impulso de ideas de emprendimiento y negocio que a la vez son
el fomento de empleo y consumo sostenido dentro de nuestro país.
Fuente: Ley de la economía popular y solidaria Ecuador.

FACTOR CONTEXTO ECONÓMICO Y POLÍTICO

En mar-19 Ecuador firmó con organismos multilaterales financiamientos por USD 10,2
mil millones, condicionados al cumplimiento de un programa de ajuste; se prevé una
mejora de la situación fiscal, competitividad y fortalecimiento del sector financiero. El
gobierno se encuentra trabajando en proyectos de reforma laboral, reforma tributaria y
reforma del Banco Central, como medida de mejora de ingresos fiscales.Proyección de
crecimiento limitada para 2019 y 2020 (2019: FMI: 0,5%/,2%, CEPAL a 0,4% y BCE:
0,2%). A jun-19, el indicador de riesgo EMBI alcanza 580 bp., con tendencia negativa.
En ago-19, Fitch actualiza perspectiva de riesgo soberano de B- negativa a estable.
 28

FACTOR SOCIAL-CULTURAL
Al hablar de factores socio-culturales nos referimos aquellos cambios que ocurren en
la sociedad con el paso del tiempo y afecta directamente la forma cómo funcionan las
organizaciones y el modo de vida de sus habitantes; para el desarrollo de este escenario
se expone lo siguiente:
El Ecuador es un país pluricultural y diverso, su desarrollo se ha encontrado afectado
desde la fundación republicana del Ecuador, por la difícil relación que ha existido en
las fronteras (con Perú y Colombia), lo que ha dificultado la ejecución de proyectos de
integración binacional, y un aumento substancial del intercambio comercial y social.
 29

NIVEL SOCIOECONÓMICO AGREGADO DE LOS ECUATORIANOS

El nivel socioeconómico de
los ecuatorianos es de tipo C-

Fuente: INEC (Instituto Nacional

de Estadística y Censos

Nuestra sociedad se caracteriza por tener una cultura consumista, en los últimos años los
índices de consumo a nivel país tuvo un incremento significativo que básicamente se
debe, a las condiciones flexibles de crédito que las empresas privadas brindan en lo
referente al sector automotriz, telefonía móvil, electrodomésticos, construcción, etc.

Así mismo, se puede evidenciar que en nuestra sociedad no existe una cultura de ahorro;
cabe recalcar que hacia algunos años atrás vivimos un escenario de un feriado bancario
y de una dolarización agresiva, en donde, la perdida de grandes capitales resto liquidez
y capacidad de inversión, al mismo tiempo generó desconfianza en el sector financiero
de quienes podrían ser potenciales inversores, es por tal razón que la mayoría de los
ecuatorianos no son comprometidos con el ahorro, prefieren trabajar y con ello darse un
gusto antes de ahorrar. A este contexto se lo toma como una AMENAZA para la
institución, ya que hace que se disminuya y se agrave la capacidad de ahorro de la
población y por ende que exista una liquidez limitada; con este panorama también se
disminuirán los fondos disponibles para la institución; si no existen ahorros, la entidad
no podría seguir con el giro normal de sus operaciones.

FACTOR TECNOLÓGICO

Otro aspecto a considerar es el factor tecnológico en donde el hardware y software son

herramientas importantes que sumadas al internet han globalizado y universalizado la
información.

El Banco Central del Ecuador está implementando un nuevo sistema de dinero

electrónico a partir del 2016; así lo establece la resolución 064-2015-M, publicada en el
registro oficial 507 del 18 de mayo del 2015. La resolución dice:

“Todas las entidades de los sectores financieros público, privado y popular y solidario
(con excepción de las sociedades financieras) se deberán incorporar obligatoriamente
 30

como macro agentes del sistema de dinero electrónico”.

Además indica que esta relación incluye “todos los servicios que actualmente presten y
los que en lo posterior llegaren a prestar”. La billetera móvil o dinero electrónico, será
un medio de pago que se utilizará en celulares y tablet’s, que permitirá realizar cargas y
descargas de dinero físico por electrónico en las ventanillas de una de sus agencias, para
la compra de bienes en establecimientos como: autoservicios, farmacias, supermercados
o establecimientos que estén dentro del sistema de dinero electrónico.

La implementación de este nuevo sistema de dinero electrónico es un paso más para la

tecnología, considerándose de esta forma el futuro del sistema financiero del país, por lo
que resultaría un aspecto de gran relevancia para la cooperativa empezar a formar parte
de este sistema brindándoles a sus clientes una nueva forma de manejar su dinero siendo
así más segura y rápida, además de adelantarse a la competencia.
Fuente:

FACTOR SEGURIDAD

La seguridad como ya es de nuestro conocimiento, es un estado de bienestar que

disfruta y percibe la población, dentro de las políticas actuales, la seguridad ha sido un
punto clave en el cual el gobierno ha venido trabajando arduamente como: el
fortalecimiento de la fuerza pública reflejada en el incremento de personal policial, con
equipamiento óptimo para cumplir con su labor; otro avance es la implementación del
sistema ECU 911 siendo este un sistema de monitoreo, control y vigilancia que ayuda a
velar por la seguridad de la ciudadanía.

BENCHMARKING
 31

Fuente:

P2 ¿Cuál es la primera institución financiera (banco, cooperativa o mutualista)?

 32

P5 ¿Cuál considera usted que es la mejor institución financiera (banco,

cooperativa o mutualista)?

COORPORATIVO (EXELENTE , BUENO)

 33

TABLERO DE ALERTA CRITERIO

P2 ¿Tiene UD cuenta de ahorros? En que institución financiera y por cuánto

tiempo la tiene y por qué razón trabaja con esta IFIS?
 34

P7 ¿Tiene UD cuenta de ahorros? En qué institución financiera , por cuánto

tiempo la tiene y por qué razóntrabaja cn esta IFIS?

CUADRO COMPARATIVO

Fuente:
35

ENTORNO INTERNO
 36

RESEÑA HISTÓRICA

La propuesta de creación de la Cooperativa Cámara de Comercio de Ambato empieza

en 1960, cuando nace la idea de formar una Institución Financiera al servicio de sus
afiliados. En 1963 el directorio de la Cámara de Comercio de Ambato resuelve
establecer este servicio y para ello puso en circulación una encuesta relacionada con la
posibilidad de organizar una Cooperativa de Ahorro y Crédito. Sin embargo esta
iniciativa paso desapercibida. En la sesión del 30 de Agosto de 1973, el señor Oswaldo
Barrera, Presidente, presenta formalmente la idea de fundar esta Entidad. Con esta
finalidad se encarga al Señor Rodrigo Andrade Vidal la elaboración del proyecto de
Cooperativa el mismo que estaría basado en estudios efectuados en la Cámara de
Comercio de Cuenca, la que obtuvo muy buenos resultados. Lamentablemente, en 1963
esta idea no pudo llevarse a cabo.

En 1984 la vieja aspiración de Cámara de Comercio de Ambato se convierte en realidad

para que todos los directivos y afiliados tengan la seguridad de que bajo el sistema
Cooperativista se encuentran hermanados para solucionar los problemas financieros
emergentes con verdadero sentido de solidaridad.

Es entonces cuando los directores de la Cámara se reúnen para realizar una asamblea
general de socios, y con el asesoramiento del Doctor Luis Torres Carrasco, se decide
crear la Pre- Cooperativa, designándole al Doctor Torres como Asesor Jurídico. De
acuerdo con el artículo 7mo del reglamento de la Ley de Cooperativas se designa al
Director provincial redactándose un acta constitutiva, y con el apoyo de varias
profesionales aprobar definitivamente el proyecto de estatuto de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato Ltda.

Se procede a efectuar los trámites correspondientes para su legalización ante el

Ministerio de Bienestar Social y es así como mediante acuerdo No. 1149 del 28 de
Noviembre de 1984 se dispone, entre otras cosas “conceder personería jurídica a la
 37

Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato Ltda.”.

Firman este acuerdo el Doctor Jorge Egas Peña, Ministro de Bienestar Social y el
Secretario Doctor Reinaldo Guerrero Gallardo.

Se designa al Señor Héctor Herdoíza Cobo, como su primer presidente.35 años

después, la Cooperativa ha alcanzado un notable desarrollo gracias al esfuerzo de
directivos, funcionarios, empleados y colaboradores que acertadamente conducidos por
su Gerente Doctor Ramiro Portero, han hecho de la Cooperativa una institución con
vocación de servicio y apoyo a los socios, con integridad, honestidad y transparencia
para lograr eficiencia, eficacia y solvencia.

AGENCIAS A NIVEL NACIONAL

La CCCA se encuentra localizada en territorio Ecuatoriano, cubriendo las regiones de
la Costa, Sierra y Oriente, en las provincias de Tungurahua, Cotopaxi, Pichincha,
Guayas, Bolívar y Pastaza; teniendo cobertura en las ciudades de Ambato, Baños,
Pelileo, Píllaro, Guayaquil, Guaranda, Latacunga y Puyo, a través de sus 12 agencias a
nivel nacional.

Ilustración Ubicación de las agencias de la CCCA en el Ecuador

 38

Matriz:

1.- Ambato: Montalvo y Bolívar

Sucursales:

1.- Centro Financiero Cooperativo: Avda. Víctor Hugo y Los Chasquis

2.-Extensión Ficoa: Av. Guaytambos y Chirimoyas
3.- Baños: Pedro Vicente Maldonado y Espejo
4.- Pelileo: José Mejía y Antonio Clavijo
5.- Píllaro: Rocafuerte entre Flores y Montalvo
6.- Guayaquil: Av. Benjamín Rosales, Terminal Terrestre Oficinas 205y 206
7.- Guaranda: García Moreno y 7 de Mayo
8.- Quito San Rafael: Av. Gral. Rumiñahui y quinta transversal, sector del
triangulo (Edificio Sol del Valle, Planta Baja)
9.- Quito Norte: Av. 6 de Diciembre y Granados (Centro Comercial Plaza
Granados)
10.- Latacunga: Eloy Alfaro y Gatazo (Centro Comercial Malteria Plaza)
11.- Puyo: Bolívar y 10 de Agosto (Junto a Emapas, frente al parque 12 de Mayo)

MISIÓN Y VISIÓN
Misión de la empresa
Normalmente son muchos menos de 10 y muchas veces una sola frase.

Misión es: La razón de existir de la organización. Responde a: ¿Por qué existimos?

¿Cuál es nuestra razón de ser, finalidad, tarea esencial?, etc.

Visión de la empresa
Normalmente es una sola frase o unos pocos puntos.
Visión es: ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Dónde queremos llegar?

La visión es la meta que nos proponemos alcanzar, la que da sentido a los esfuerzos que
deberemos hacer todos.

Toda visión debería incluir al menos una meta ambiciosa a largo plazo pero también una
descripción creíble del futuro. La visión ideal debe poder ser compartible y estimulante
para el conjunto, debería ser vista como una oportunidad para el progreso individual de
cada uno de los colaboradores.
 39

MISIÓN

Componentes Preguntas Claves

Identidad ¿Quiénes Somos?

Propósito ¿Para qué existimos?

Acciones Institucionales ¿Qué Hacer?

Productos ¿Cuáles son los productos que ofertamos?

Beneficiarios ¿Para quienes trabajamos?

Principios ¿Por qué lo Hacemos?

Fuente: Navajo, P (2012)

VISIÓN
Componentes Preguntas Claves

Características de la entidad en
¿Cuál es la imagen deseada?
relación a su entorno.
¿Cómo seremos en el futuro?

Características de los productos ¿Cómo se esperan que sean los

productos de la entidad?

Características de la entidad en ¿Con que tipo de personal se

relación a la organización interna espera contar?
¿Cuáles serán los
Beneficiarios beneficiarios?
Fuente: Navajo,P (2012)
40
 41

CULTURA ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO FINANCIERO

DIAGNÓSTICO FINANCIERO

En nuestra institución mantenemos y

desarrollamos la siguiente CULTURA
ORGANIZACIONAL.
42
43
 44

VALORES CORPORATIVOS

Nuestros valores constituyen una definición de nuestra actitud, carácter y

comportamiento. Son los pilares de nuestra cultura corporativa y nuestra estrategia, por
lo que están presentes en todas nuestras acciones e interiorizados por todo el equipo que
forma parte la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato.
45
46
 47

Fuente:ICORED (Red de Integración Ecuatoriana de Cooperativas de Ahorro y Crédito)

 48

FIGURA LEGAL ACTUAL

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Cámara de Comercio de Ambato” Ltda.” es una

institución que realiza actividades de intervención financiera y de responsabilidad
social a sus socio, pertenece específicamente al sector financiero Popular y Solidario ya
que este sector está integrado por las cooperativas de ahorro y crédito, cajas de ahorro y
bancos comunales.

Se encuentra bajo el control de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

(SEPS).

Las entidades del sector financiero popular y solidario de acuerdo al tipo y al saldo de
sus activos se clasifican en los siguientes segmentos:

Tabla 1 Segmentación por Saldos de Activos

Segmento Activos (USD)

1 Mayor a 80'000.000,00

2 Mayor a 20'000.000,00 hasta 80'000.000,00

3 Mayor a 5'000.000,00 hasta 20'000.000,00

4 Mayor a 1'000.000,00 hasta 5'000.000,00

5 Hasta 1'000.000,00
Fuente: SEPS; Resolución No. 521-2019-F de 14 de junio de 2019.

La Cooperativa CCCA pertenece al segmento 1 ya que posee un total de activos de $

159.876.112,42 al 31 de octubre de 2019.

Actualmente esta entidad se encuentra regida por las siguientes normas legales:

 Constitución de la República del Ecuador

 Código Orgánico Monetario financiero.
 Junta de política y regulación monetaria y financiera.
 Ley de Régimen Tributario Interno del Ecuador
 Reglamento para la aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno del
Ecuador
 Código tributario
 Ley de seguridad social.
 Ley orgánica de prevensión, detección y erradicación del delito de lavado de
activos y financiamiento de delitos.
 Código de trabajo.
 Estatutos y reglamentos internos.
49

ENTORNO
ESPECÍFICO
 50

Dentro de este proceso investigativo, se debe generar el análisis del entorno con actores
que están más cerca de la entidad en estudio, esto quiere decir del análisis de la
competencia directa e indirecta que existe en el mercado, los proveedores de insumos y
demás material de oficina, además del análisis de los clientes internos y externos con los
que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato.

CLIENTES
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato., se ha enfocado
al sector de la microempresa y al desarrollo productivo. Al estar ubicado en la zona
productiva del cantón Tungurahua se ha vinculado con el sector agrícola y comercial,
justamente el 64% de los socios están dedicados a dichos sectores; esta institución tiene
como fin promover el desarrollo social y económico de sus socios, prestándoles
servicios financieros integrales y flexibles los cuales estén acorde a sus necesidades. En
la actualidad la cooperativa cuenta con alrededor de 144.646 socios, 207.964 cuentas
aperturadas por productos, 28.415.444 en saldos de cuentas de ahorros, promedio
ahorros $137 y 3.629 en depósitos a Plazo fijo; los mismos que son parte del desarrollo
de la entidad.

COMPETENCIA
Actualmente el mercado financiero de la provincia de Tungurahua está conformado por
las siguientes Instituciones: Banco del Pichincha , Banco del Austro, Banco del
Fomento, Banco del Pacífico, Banco Guayaquil, Cooperativa Sanfrancisco, Cooperativa
Mushuc Runa, Cooperativa El Sagrario, Cooperativa Oscus Ltda. Y Cooperativa de
Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato; por mencionar las más
representativas de la provincia. A pesar del número de cooperativas e instituciones
financieras que existen en la provincia y debido al sector atendido por la CCCA su
competencia directa se encuentra enfocada en aquellas instituciones que otorgan
microcrédito. Entre las principales, podemos contar con: Banco Pichincha, Cooperativa
Oscus , Cooperativa San Francisco ; estas por su gran tamaño cuentan con amplia
cobertura en la provincia Tungurahua y en el país, la diferencia en cifras no es
cuantificable, pues se trata de competidores grandes; a su vez, el tamaño de estas
instituciones hace que su presencia en el día a día de la comunidad sea relativa y se
limite a las visitas que los funcionarios puedan hacer, o a las visitas de los usuarios a
estas agencias. El hecho de que la CCCA sea posicionada como institución segura con
años de trayectoria le permite mantener contacto cercano con la población y participar
de su actividad.

Desde la perspectiva de la competencia, existe una AMENAZA en lo referente a las

instituciones que están altamente posesionadas en el mercado, tal es el caso de Banco de
Pichincha, Coop Oscus y Coop Mushuc Runa quienes poseen gran cobertura a nivel
nacional, con publicidad y ofertas atractivas. Así mismo se puede determinar que la
CCCA, también esta entidad cuenta con una OPORTUNIDAD dentro del mercado al
contar con las tasas más convenientes, en comparación con la competencia; pues estas
 51

atraen a los clientes.

MUESTRA TOMADA PARA DESAROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

SERVICIOS FINANCIEROS IFIS

P12 ¿Que servicio Bancario suele utilizar?

ANÁLISIS: De acuerdo a los resultados expuestos se puede evidenciar que los

productos que cumplen con los intereses de los socios ademas de los créditos, los
depósitos de ahorro y demas sservicios bancarios ; el pago de servicios bancarios es un
pilar fundamental , debido a que estos productos son los que permiten que la
cooperativa obtenga mayor liquidez.

PRODUCTOS Y SERVICIOS
De acuerdo a la encuesta realizada la empresa MARKETWACH en cuestión de
productos financieros de Ahorros tenemos los siguientes resultados: La Cooperativa de
 52

Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato, mantiene el siguiente portafolio de

productos y servicios:

SERVICIOS FINANCIEROS
53
54
 55

Ingreso de formularios página web - resumen

Formulario Ingreso
Formulario Apertura de cuenta 2

Formulario de Créditos 566

Formulario de Pago de predios y servicios
básicos 2

Trabaja con nosotros 100

Inscripciones de la Fundación Real Madrid 5

Formulario de Quejas y Reclamos 2

Formulario de Coofertas 0

ANÁLISIS: La página web de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de

Comercio de Ambato es parte de un vínculo muy importante de comunicación con los
socios de carácter informativo y operativo, de tal manera se ofrece un servicio On Line
en trámites que anteriormente se los podía realizar únicamente en las agencias, sin
embargo en la actualidad los socios pueden ingresar sus formularios de: Créditos,
Apertura de Cuenta, Pago de Servicios Básicos, Inscripciones en la Fundación Real
Madrid, Coofertas, Opinión y Reclamos .
 56

ANÁLISIS DE TASAS
PASIVAS
 57

P2 ¿Tiene UD cuenta de ahorros? En que institución financiera y por cuánto tiempo la

tiene?
 58

ANÁLISIS: Una vez realizada la interpretación de los resultados se ha llegado a la

conclusión que los productos más utilizados por los socios es la apertura de cuentas de
ahorro y por ello se han desarrollado estos productos para nuestros clientes; para así
poder brindarles mayores beneficios a los mismos.

AHORRO A LA VISTA
 59

CRÉDITOS

P18 ¿Con qué institución financiera (banco, cooperativa, mutualista) tiene su

préstamo?

ANALISIS: Después de ser realizada la encuesta a nuestros socios se ha determinado

que los créditos también cumplen con las expectativas de los clientes, puesto las tasas
de interés son muy competitivas con el mercado y a su vez los socios prefieren la
cooperativa para adquirir los créditos.
 60

SEGUROS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONVENIOS CON OTRAS INSTITUCIONES

Con la finalidad de facilitar las transacciones económicas y financieras la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato cuenta con nuestros socios clave,
mismos que mantiene convenios con las siguientes instituciones:

 BIMO Billetera Electrónica

 Conafipfs
 Boonker (Inmobiliaria)
 Cosede
 Paga Ágil (Produbanco)
 Icored
 Banco Pacífico
 Facilito
 Aseguradora Suárez y Suárez
 Universidad Técnica de Ambato
 Pontificia Universidad Católica
61

 Fundación Real Madrid

 Financop
 Recycob S.A
 Megacob S.A
 Consejo Provincial de Tungurahua
 Intercar
 Cinascar
 Ambacar
 Centralcar
 Automotores Carlos Palacios
 Automotores Carlos Larrea
 BM Autos
 62

PERFIL DE LOS SOCIOS

Pueden ser socios de esta cooperativa personas naturales y jurídicas que cumplan con
los requisitos exigidos por la ley de cooperativas, el reglamento general de cooperativas
y por los reglamentos internos: Quienes tengan capacidad civil para contratar y
obligarse, los menores de 18 años cuando se hallen bajo tutela, y las personas jurídicas
sin fines de lucro.

OBLIGACIONES INSTITUCIONALES
La institución mantiene obligaciones con:

 Superintendencia De Economía Popular Y Solidaria SEPS.

 Banco Central del Ecuador – BCE.
 SRI (Servicio de Rentas Internas).
 IESS Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
 Ministerio de relaciones laborales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la organización, en el
cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos.

Organigrama: El organigrama es una representación gráfica de la estructura

organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial,
administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la
posición de las áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal,
comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría.

Fuente (Navajo, 2012, p.27).

 63

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO CÁMARA DE

COMERCIO DE AMBATO.
 64

CONSEJO ADMINISTRATIVO

VOCALES PRINCIPALES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Sr. Pablo Vásconez Naranjo

Presidente

Ing. Susana Paredes Carrillo

Vicepresidenta

Ing. Nelson Solis Gómez

Vocal

Dr. Joselito Naranjo Santamaría

Vocal

Dr. Luis Llerena Medina

Vocal

Lic. Antonio Robayo Freire

Secretario
 65

CONSEJO DE VIGILANCIA

VOCALES PRINCIPALES DEL CONSEJO DE VIGILANCIA

Econ. Jorge Villacís Villacís

Presidente

Dr. Ángel Gustavo Haro

Secretario

Sra. Rocío Buenaño Flores

Vocal
 66

DIRECCIONES

Sentados: Izquierda a derecha

Parados: Izquierda a derecha

Ing. Mg. Isabel Coro Dra. Gissela Urbina

NUESTRO CAPITAL HUMANO
Dirección de Negocios Financieros Oficial de Cumplimiento
Ing. Mg. Nancy Sánchez
Ing. Mg. Wilma Gavilanes
Jefe de Talento de Humano
Dirección de Tesorería y
Dra. Mg. Alexandra Córdova Adquisiciones
Auditora Interna
Dra. Mg. Doris Solís
Psc. Cl. Mg. Susana Farfán
Subgerencia Operativa
Dirección Administrativa
Ing. Mg. Mayra Valle
Ing. Mg. Verónica Valdez

Secretaria de Gerencia Dirección de Operaciones

Dra. Mg. Dolores Esparza Dra. Sandy Valencia

Oficial de Riesgos
Dirección Financiera
67
68
69
70
 71

ENCUESTA DIRECCIONADA A LOS CLIENTES

TAMAÑO DE MUESTRA

P30 ¿Cuál es su ultimo nivel de educación aprobado?

P30 ¿Cuál es su estado civil?

 72

P30 ¿Cuál es su nivel socio económico?

POBLACIÓN TOTAL

ASPECTOS POSITIVOS IFIS DE SU PREFERENCIAS

P9 Cuáles son los aspectos positivos de esta Institución Financiera con la que más trabaja?
 73

NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS VISIBLES POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

ASPECTOS NEGATIVOS IFIS DE SU PREFERENCIA

P10 ¿Cuáles son los aspectos negativos de esta Institución Financiera con la que más
trabaja?
 74

ATRIBUTOS IFIS

P16 Por Favor califique el grado de importancia de los siguientes atributos, cuando piensa
en un servicio de una Institución financiera.

SERVICIOS BANCARIOS IFIS

P12 ¿Qué servicio Bancario suele utilizar?

P12 ¿Que servicio Bancario suele utilizar por medio de este Banco?

P12 ¿Qué servicio Bancario suele utilizar por medio de este Banco?
 75

MEDIOS PARA REALIZAR LOS SERVICIOS

P12 ¿Cuáles medios utilizan para?

P9 ¿Cuáles son los aspectos positivos de esta Institución Financiera con la que más trabaja ?

SATISFACIÓN CON SERVICIOS BANCARIOS IFIS

 76

P9 ¿Cuán satisfecho está con?

P9 ¿Cuán satisfecho está con? Coop. Cámara de Comercio Ambato?

 77

DESEMPEÑO IFIS QUE ES CLIENTE

P15 Utilizando una escala de 1 a 5 estrellas, donde 1 significa Pésimo 5 significa Excelente.

DESEMPEÑO DE LA COOP. CAMARA DE COMERCIO

P15 Utilizando una escala de 1 a 5 estrellas, donde 1 significa Pésimo 5 significa Excelente.

P17 ¿Actualmente tiene usted un préstamo?

 78

P18 Con qué fin solicitó un préstamo. Quienes respondieron SI

P18 ¿Con qué institución financiera (banco, cooperativa, mutualista) tiene su préstamo?

P22 Suponga que ingresa una nueva institución financiera a funcionar en la cuidad. ¿Cuál
debería ser para usted los productos o servicios más importantes que debería brindar?
 79

P23 ¿Conoce o ha escuchado de Cooperativa Cámara de Comercio de Ambato?

PREGUNTA A PERSONAS QUE NO UTILIZAN O RECUERDAN COOP. CÁMARA

DE COMERCIO DE AMBATO

P18 Con qué fin. Quienes respondieron SI.

P29 ¿Qué les motivaría a cambiarse o abrir una nueva cuenta en Coop. CAMARA DE
COMERCIO DE AMBATO?

La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente,
es decir tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era; por lo que
se deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones
 80

ENCUESTA CLIMA LABORAL

1. ¿Cómo considera usted el ambiente de trabajo?

Bueno 35
Regular 19
Malo 7
En blanco 1
TOTAL 62

2. ¿Conoce la misión y visión de la empresa?

SI 58
NO 4
TOTAL 62
81

3. ¿Qué valores cree usted que debería mantener la Cooperativa?

Excelencia en el
servicio 43
Trabajo en equipo 49
Compromiso 40
Transparencia 46
Confianza 40
Solidaridad 41
Honestidad 52
TOTAL 311

4. ¿Cuáles son las actividades en las que se enfoca la Cooperativa?

Dar financiamiento 35
Captar ahorros 34
Crecer como empresa 29
Buena atención al
cliente 31
TOTAL 129
82

5. ¿Cómo se entera de las funciones que debe cumplir usted como colaborador?

Manual de funciones 19
Verbal 42
Escrito 10
TOTAL 71

6. ¿La Cooperativa oferta capacitaciones a los colaboradores, ¿con qué frecuencia?

Siempre 12
De vez en cuando 47
Nunca 3
TOTAL 62
83

7. ¿Cómo cree usted que se encuentra la imagen de la COAC ante sus clientes?

Excelente 10
Muy Buena 35
Buena 17
Mala 0
TOTAL 62
84

8. ¿Cuáles considera usted que son las fortalezas y debilidades de la Cooperativa frente
a la competencia?

FORTALEZAS
Posicionamiento de nuestra marca en el
mercado 32
Seriedad y solidez de la Institución 36
Conocimiento y experiencia en el sector
financiero 34
Participación de directivos en forma activa 9
Recurso humano calificado con estabilidad
y buen ambiente laboral 21
Bajos costos en servicios y productos
financieros 23
Constante renovación tecnológica en
software y hardware 22
Variedad de productos y servicios 26
TOTAL 203
 85

9. ¿Cuáles considera usted que son las fortalezas y debilidades de la Cooperativa

frente a la competencia?

DEBILIDADES
Tiempo de demora y facilidad en los trámites de
crédito 29
Falta de consolidación de programas de
fidelización en captaciones y colocaciones por
segmentos 20
Alto nivel de personal nuevo en proceso de
adaptación y falta de compromiso 23
Poca cobertura a nivel nacional 13
Procesos por realizar mejora continua 22
Dependencia de proveedores externos de servicios
financieros 16
Comunicación interna 35
Falta de agilidad en los servicios financieros
prestados 24
TOTAL 182
86

10. ¿Cuáles considera usted que son las oportunidades y amenazas de la Cooperativa
frente a la competencia?

OPORTUNIDADES
Cambios constantes y accesibles a nivel
tecnológico 25
Favorecernos de las alianzas estratégicas para
captar nuevos socios. 30
Mayor impulso al sector economía popular y
solidaria 23
Interés creciente de los stakeholders (grupos
de interés) 10
Crecimiento de nuevos nichos de mercado a
través de publicidad digital 32
Consolidación de la imagen corporativa 26
Mercado mal atendido en el sistema financiero 18
Ser agente pagador de entidades financieras en
liquidación 15
TOTAL 179
 87

11. ¿Cuáles considera usted que son las oportunidades y amenazas de la Cooperativa
frente a la competencia?

AMENAZAS
Crisis económica del País 45
Sobre endeudamiento de sujetos de crédito 44
Competencia agresiva y desigual en el
sector financiero 24
Sectores vulnerables a cambios climáticos y
desastres naturales 11
Seguridad en la información (Ataques de
virus, malware, spyware y futuras
amenazas) 18
Cambios legislativos que afecten al sector
de la economía popular y solidaria 22
Elevados gastos establecidos por los entes
de control 15
Falta de información para verificar datos de
nuevos socios 26
TOTAL 205

Elaborado por: Nancy Sánchez

Fuente: Encuestas realizadas a los colaboradores
 88

ANÁLISIS INTERNO
 89

ANÁLISIS INTERNO

Navajo (2012) afirma. “El diagnóstico interno sirve para identificar las fortalezas y
debilidades de la organización” (p.63). Suele constar de tres partes principales:

 Diagnóstico de gestión o funcional: análisis de la eficiencia y de eficacia de las

funciones de la organización y de sus operaciones básicas.
 Diagnóstico estratégico: consiste en el establecimiento del perfil estratégico o
capacidad de la organización.
 Diagnóstico financiero: trata de analizar la estructura y situación financiera de la
organización objeto de estudio, a través de un examen completo de las cuentas
anuales, mediante la aplicación de herramientas de análisis financiero.

ORGANIZACIÓN
La cooperativa de ahorro y crédito Cámara de Comercio de Ambato, pertenece al primer
segmento del sector cooperativista y se encuentra regulada por la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria (SEPS). Sus instalaciones están ubicadas en el centro de la
ciudad con sus múltiples agencias en la Costa, Sierra y Amazonía lo que permite estar cerca
y a disposición de sus socios. Esta entidad goza de un alto nivel de confianza por parte de
sus socios. En cuanto a planeación estratégica, la CCCA durante su vida institucional ha
desarrollado e implementado un plan estratégico, en pro de mejorar la gestión y elevar la
rentabilidad financiera, logrando a la vez armonizar una atención personalizada, dinámica y
oportuna hacia sus clientes.

La entidad si cuenta con un organigrama estructural, misión, visión, valores y objetivos

estratégicos lo que logra que cada actividad designada tenga un responsable inmediato.
También posee un manual de funciones, siendo esto un aspecto positivo, ya que son de suma
importancia para una buena distribución y ejecución de tareas y funciones por parte de los
empleados, lo que fortalece y mejora el desempeño institucional.

TECNOLOGÍA
La institución cuenta con los equipos necesarios para dar un buen servicio como es el
sistema FIT1 actualmente que cuenta con las siguientes actualizaciones en tecnología:

1. FIT1 está programado en JAVA 1.6, la última

actualización al SDK de esta versión fue en
Febrero del 2013 a partir de esa fecha se
suspendió las actualizaciones, FIT2W3 está
escrita en JAVA 1.8 que es la última versión
del lenguaje.

2. FIT1 funciona en el servidor de aplicaciones

 90

JBOSS 5 que tuvo soporte hasta el 30 de Noviembre del 2016, actualmente ya no

hay soporte para ese software, FIT2W3 funciona con JBOSS 10 (WildFly) que es la
última versión de este App Server y que es sustancialmente más rápido y seguro.

3. FIT1 funciona solo con la base de datos Oracle 11g R2, FIT2W3 funciona con la
versión Oracle 11g R2 y está listo para funcionar con la versión Oracle 12c.

4. FIT1 funciona con la versión 3.0 del iReport que también esta descontinuado desde
diciembre del 2015, FIT2W3 funciona con la versión Jasper Studio 5.6 que es la
última versión de este producto.

5. FIT1 usa el IFG2 (Internet Forms Generator 2) esta versión esta descontinuada
desde diciembre del 2013, FIT2W3 usa a la versión WPG3 (Web Page Generator 3)
que es la última versión de esta herramienta y que permite un desarrollo más rápido
y con más controles y nuevas opciones para los formularios.

6. Se han implementado mejoras en el performance del manejo de tanto las conexiones

de los usuarios al sistema, así como también las sesiones con la base de datos, la
programación ha sido optimizada para evitar contenciones por esta causa.

7. Mejoras sustantivas en el tiempo de respuesta desde la carga de formularios hasta la

generación de reportes.

Posteriormente se dará paso al sistema en su versión FIG2W3 que contara con mejoras en la
funcionalidad como:

1. FIT2W3 incorpora un nuevo motor de reglas del negocio (BPM) que permite
manejar de una forma mucho más ágil y fácil los flujos de transacciones, las
autorizaciones y notificaciones sin necesidad de ninguna programación, igual sin
necesidad de programación permite cambiar dinámicamente las reglas de negocio.

2. Módulo de Personas:

 Se incorporó la Geo localización para las direcciones, ahora el sistema puede

mostrar la ubicación de una dirección directamente en el mapa de Google
inclusive usar la funcionalidad de “Street View” en donde se puede ver una
fotografía de la casa, edificio o comercio.

3. El módulo de Plazo Fijo:

 Se mejoró sustancialmente las validaciones y controles al momento de la

constitución del plazo fijo.

 Se incorporó la posibilidad de bloqueos en los plazos fijos.

 Se incorporó la posibilidad de manejar los Plazos fijos vencidos.

91

 Posibilidad de renovaciones manuales el día del vencimiento.

 Posibilidad de cancelación manual el día del vencimiento

4. El módulo de préstamos:

 Incorporación de la simulación un scoring de crédito, también se incorporó la

captura de toda la documentación en el origen y la posibilidad de que los
usuarios de crédito puedan ver las imágenes de los documentos sin necesidad
de tener una carpeta física.

 Se incorporó el manejo completo de préstamos reestructurados, refinanciados

y novados con la respectiva contabilización automática.

 Se mejoró el control de préstamos en legal y prestamos castigados.

 Se mejoró el manejo de custodia.

 Se incorporó de forma nativa la compra de cartera.

5. Nuevo módulo de Factoring:

 Modulo que permite financiar las compras a los socios de la Cooperativa que
tienen pequeños y medianos negocios, la Cooperativa descuenta las facturas de
los proveedores del socio y si el socio paga a tiempo se puede compartir parte del
descuento con el socio.

6. El módulo de Contabilidad:

 Modulo reescrito totalmente, con mayor flexibilidad para la estructuración del

plan de cuentas.

 Posibilidad de ingreso de comprobantes contables con Fecha Valor.

 Mejora en la seguridad y el control de acceso a la Contabilidad.

7. Nuevo módulo de Cuentas por cobrar:

 Modulo que permite consultar o generar estados de cuenta por socio, reportes
por concepto de cuenta por cobrar, reporte por cuenta contable.

8. Nuevo módulo de Cobranzas:

 Nuevo módulo que permite la segmentación de la cartera por varios conceptos

parametrizables, antigüedad, producto, monto, localidad, etc. Soporta agentes de
cobranzas propios o compañías externas especializadas en cobranza, reportes
92

diarios de la gestión, seguimiento.

9. Nuevo módulo de Prevención de Lavado de activos:

 Nuevo módulo que permite elaboración del perfil de riesgo de cada socio y
cliente de acuerdo a parámetros internacionales (GAFI) y control de
transacciones para detectar posibles transacciones riesgosas y levantar alertas
tempranas que se comunican con oportunidad al oficial de cumplimiento.

10. Nuevo módulo de Fábrica de crédito:

 Nuevo módulo que incorpora la captura de imágenes en el origen y habilita el

proceso de concesión del crédito de forma centralizada “en un línea de montaje”
acelerando y optimizando dramáticamente el proceso.

11. Nuevo módulo de Internet Banking para Personas y Empresas:

 Nuevo módulo que permite realizar consultas a todos los productos,

transferencias entre cuentas propias, a terceros en el propio Banco, a cuentas en
otros bancos, comprar servicios, realizar pagos de servicios, constituir plazos
fijos, solicitar préstamos. Para el caso de clientes Empresas, se permite
adicionalmente que el propio cliente cree sub usuarios y les asigne transacciones
especificas con montos específicos, para una seguridad adicional se soporta el
manejo de Tokens, también soporte el pago masivo de nóminas de sueldos y el
pago a proveedores.

12. Nuevo módulo de Banca Móvil para usuarios de la Cooperativa:

 Nuevo módulo desarrollado para Android, que permite a los promotores y

asesores de las instituciones financieras, realizar una variedad de transacciones
en el campo, ej. Creación de personas, solicitudes de Apertura de cuentas a la
vista, Plazos Fijos, Préstamos, recibir depósitos, hacer retiros, pagos de
préstamos, consultas utilizando Tablets, Smart Phones basados en el sistema
operativo Android.

13. Nuevo módulo de Banca Móvil para Socios:

 Nuevo módulo para dispositivos Android muy amigable que permite a los socios
de la Cooperativa realizar consultas de saldos y transacciones de todas sus
cuentas, permite además la compra y pago de servicios, transferencias entre
cuentas propias, cuentas de terceros dentro de la Cooperativa, a otras
instituciones financieras, etc.

14. Nuevo módulo de Botón de pago móvil:

 Nuevo módulo para dispositivos Android muy amigable que permite a los socios
93

de la Cooperativa realizar pagos a otros socios de una forma sencilla y rápida

utilizando el teléfono celular, también permite que las personas que no sean
socios de la Cooperativa usando esta misma aplicación puedan hacerse socios sin
necesidad de ir a la Cooperativa, la aplicación crea la persona y una cuenta
básica de ahorros automáticamente.

15. Nuevo módulo de Activos Fijos:

 Controla toda la información de los Activos fijos de la Institución permitiendo

realizar de manera automática el cálculo de la depreciación, los resultados de
este cálculo pasan automáticamente a la contabilidad. Permite controlar también
la tenencia del bien (usuario a cargo del bien), traslados entre usuarios y entre
oficinas y sucursales, con su respectiva contabilización e historia, emite los
cuadros, y documentos solicitados por los organismos de control.

16. Nuevo módulo de Compras:

 Maneja todos los procedimientos del departamento de compras desde la solicitud

de compra, la aprobación, emisión de la orden de compra, ingreso de órdenes de
compra, estadísticas por proveedor, ítems que vende y pagos a proveedores,
impresión de retenciones en la fuente, cobro del IVA con la respectiva emisión
del Anexo Transaccional para el Servicio de Rentas Internas, control de
contratos, control de garantías, conciliación bancaria, libro de bancos. Todas
estas transacciones están integradas al sistema de contabilidad y presupuesto.

17. Nuevo módulo de Nomina:

 Automatiza el departamento de personal al controlar todos los procedimientos

para la emisión de los roles de pago, sus datos personales y de sus cargas
familiares, sus ingresos, egresos, Préstamos, horas extras, bonos, impuesto a la
renta, sobres de pagos, planilla del IESS, decimos, vacaciones, fondos de
reserva, permisos, faltas, maternidad, etc. Genera automáticamente los asientos
contables y presupuestarios en cuanto al pago del rol, los beneficios sociales y
las provisiones.

18. Nuevo módulo de CRM:

 Permite dar seguimiento a la relación con el cliente manejando los reclamos y

seguimiento a la resolución, apoya la gestión de venta de productos y servicios,
apoya la gestión de cobranza, permite controlar el trabajo de los asesores de
negocios, gestores de cobranzas.

19. Nuevo módulo de Presupuesto:

 Permite elaborar el presupuesto a cualquier nivel y controlar el línea la ejecución

 94

del mismo generando alertas y reportes mensuales.

20. Nuevo módulo de Títulos Valores:

 Manejo de portafolio propio con registros de Compras/Ventas de Títulos Valores

de Renta Fija y Renta variable, Valuación del portafolio, contabilización
automática de compras y ventas incluyendo actuales y utilidad o perdida
esperada.

21. Nuevo módulo para Integración con la Plataforma de dinero Electrónico:

 Integración actual con la Plataforma de dinero electrónico del Banco central del
Ecuador.

22. Nuevo módulo para Integración con la Billetera Móvil (BIMO) de Banred:

 Integración con la billetera móvil BIMO de Banred.

23. Nuevo módulo para integración a la plataforma de Ventanilla Compartida del

BCE:

 Módulo de Ventanilla compartida integrado con FIT-BANK según nuevas

especificaciones del BCE usando mensajería ISO 20022.

24. Nuevo módulo de SPI vía Web Services:

 Nuevo módulo para envío y recepción de transferencias interbancarias a través

de la nueva tecnología del SPI que permite enviar y recibir valores de forma
instantánea, ya no se debe esperar los tres cortes actuales.

25. Mejoras en el Soporte:

 También es importante mencionar que el soporte que brinda Soft Warehouse

puede ser mucho más rápido y efectivo para la versión FIT2W3 ya que contamos
con mayor número de técnicos y especialistas para la versión FIT2W3 que para
la versión FIT1.

SEGURIDAD
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de Comercio de Ambato posee cámaras de
vigilancia que funcionan las 24 horas, cuenta con el botón de pánico y un guardia de
seguridad que labora durante el horario de atención de la entidad; además todos sus recursos
están asegurados.
 95

MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO

DIAGNÓSTICO FINANCIERO

DIAGNÓSTICO FINANCIERO
 96

Los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos para simplificar,
separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con
el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios
ejercicios contables.

 Análisis Vertical.
 Análisis Horizontal.
 Aplicación de indicadores por Método CAMEL.
 Aplicación de indicadores por Método PERLAS.

DIAGNÓSTICO FINANCIERO

Este diagnóstico se lo realiza con el fin de conocer la situación financiera actual de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Cámara de comercio de Ambato como resultado de sus
operaciones; para lo cual se aplicara el sistema de monitoreo PERLAS, con la ayuda del
balance general y del estado de resultados, de los años.

SISTEMA DE MONITOREO PERLAS

Se han promovido varios ratios financieros y reglas empíricas para las IFI en todo el mundo,
pero pocos de éstos han sido consolidados en un programa de evaluación que sea capaz de
medir tanto los componentes individuales como el sistema entero. Desde 1990, el consejo
mundial de COAC´S emplea una serie de ratios financieros conocidos como “PERLAS.”
(Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito, 2009).
Cada letra de la palabra PERLAS mide un área clave de las operaciones de una COAC:
Protección, Estructura financiera eficaz, Calidad de Activos, Tasas de Rendimiento y costos,
Liquidez y Señales de crecimiento.

OBJETIVOS DEL PERLAS

1. Herramienta de administración ejecutiva

El monitoreo del rendimiento de la cooperativa de ahorro y crédito es el uso más

importante del sistema PERLAS. Está diseñado como una herramienta de
administración; ayuda a la gerencia a encontrar resoluciones significativas para
deficiencias institucionales serias, y hacer los ajustes necesarios antes de que los
problemas se vuelvan más serios.

2. Ratios y fórmulas de evaluación estandarizados

El uso de fórmulas y ratios financieros estandarizados elimina los criterios diversos

utilizados por las COAC´S para evaluar sus operaciones. También establece un idioma
financiero universal que todos pueden hablar y entender.

3. Clasificaciones objetivas y comparativas

 97

El uso combinado del sistema de contabilidad estandarizado con los indicadores de

rendimiento de PERLAS produce un tipo de información completamente nueva:
clasificaciones comparativas de cooperativas de ahorro y crédito. Históricamente, ha
sido imposible comparar una COAC con otra debido a los criterios y formatos de
reportaje existentes; la estandarización de información financiera elimina la diversidad y
proporciona una herramienta eficaz para comparar el rendimiento de cooperativas de
ahorro y crédito a nivel nacional.

4. Facilitar el control supervisorio

La introducción del sistema de evaluación PERLAS puede cambiar el papel de los

inspectores, si se identifican errores, son relativamente fáciles de corregir; y muchas
veces proporcionan a la gerencia una nueva percepción acerca de sus operaciones.

COMPONENTES DEL PERLAS

El sistema PERLAS tiene una diferencia única. Originalmente fue diseñado como una
herramienta de administración, y luego se convirtió en un mecanismo eficaz de supervisión.
Cada letra del nombre “PERLAS” estudia un aspecto distinto y crítico de la cooperativa de
ahorro y crédito:

P = Protección

La protección adecuada de activos es un principio básico del nuevo modelo de cooperativas

de ahorro y crédito. La protección se mide al comparar la suficiencia de las provisiones para
préstamos incobrables con el monto de préstamos morosos y al comparar las provisiones
para pérdidas de inversiones con el monto total de inversiones no reguladas.

E = Estructura financiera eficaz

La estructura financiera de una COAC es el factor más importante en la determinación del

potencial de crecimiento, la capacidad de ganancias y la fuerza financiera general. El
PERLAS para una estructura “ideal” promueve las siguientes metas ideales:

 Activos.- Se instan a las COAC´S a maximizar los activos productivos como un

medio de alcanzar ganancias suficientes. La única manera eficaz de mantener el
balance ideal entre los activos productivos e improductivos es a través de un
aumento en el volumen de los activos productivos.
 Pasivos.- Un porcentaje considerable de depósitos de ahorros indica que la COAC ha
desarrollado programas de mercadeo eficaces y está bien encaminada hacia el logro
de la independencia financiera. También indica que los asociados ya no “ahorran”
para pedir prestado fondos, sino que ahorran debido a las tasas competitivas
ofrecidas.
 Capital.- Bajo el nuevo sistema de capitalización, las aportaciones de asociados
reciben menos énfasis y son reemplazadas con el capital institucional.

A = Calidad de Activos

Un activo improductivo es uno que no genera ingresos; un exceso de estos activos afecta las
 98

ganancias de la COAC negativamente; los siguientes indicadores de PERLAS se usan para

identificar el impacto de los activos improductivos:

a) Ratio de morosidad.- Es la medida más importante de la debilidad institucional. Si la

morosidad está alta, normalmente afecta todas las otras áreas claves de las
operaciones de las COAC´S.
b) Porcentaje de activos improductivos.- Mientras más alto sea este indicador, más
difícil será generar ganancias suficientes; cuando una COAC tiene una fuerte
necesidad de mejorar una mala imagen física, el ratio de activos improductivos
puede aumentar a corto plazo. Una imagen mejorada es más importante para el éxito
de programas agresivos de mercadeo que el mantener el ratio dentro de sus límites.
c) Financiamiento de activos improductivos.-Tradicionalmente, las COAC´S utilizan
capital de aportaciones de asociados para financiar las compras de activos fijos.

R = Tasas de rendimiento y costos

Los ingresos netos ayudan a la gerencia a calcular el rendimiento de inversiones y evaluar

los gastos operativos. Al comparar la estructura financiera con el rendimiento, es posible
determinar qué tan eficazmente puede la COAC colocar sus recursos productivos en
inversiones que producen el mayor rendimiento.

L = Liquidez

El manejo eficaz de liquidez es una habilidad que tiene mucho más importancia a medida
que la COAC cambia su estructura financiera de las aportaciones de asociados a los
depósitos de ahorro, que son más volátiles. En muchos movimientos que siguen el modelo
tradicional, las aportaciones de asociados son muy ilíquidas y la mayoría de préstamos
externos tienen un largo período de reembolso, y por lo tanto, hay poco incentivo para
mantener reservas de liquidez.

S = Señales de crecimiento

La única manera exitosa de mantener el valor de activos es a través de un fuerte y acelerado

crecimiento de activos, acompañado por la rentabilidad sostenida; el crecimiento por sí solo
es insuficiente.

Fuente: Tesis Plan Estratégico para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Catamayo” Ltda.,
periodo 2016-2020.

METAS DEL SISTEMA DE MONITOREO "PERLAS"

99
100
 101

INDICADORES FINANCIEROS CCCA

RIESGO SECTORIAL
El sistema financiero privado del Ecuador está conformado por 24 bancos supervisados por
la Superintendencia de Bancos (SB). Por su parte a jun-19, el sistema financiero popular y
solidario incluye 4 Mutualistas, 31 COACs del Segmento 1, 39 COACs del Segmento 2 y 75
 102

COACs del Segmento 3, supervisadas por la Superintendencia de Economía Popular y

Solidaria (SEPS); cabe mencionar que el sector cooperativo se ha visto fortalecido a través
de procesos de fusión18. Adicionalmente, existen 7 ONGs.

A jun-19, el sistema financiero nacional privado (sin incluir ONGs) registra un total de USD
54,9 mil millones de activos, USD 48,2 mil millones de pasivos y USD 6,3 mil millones de
patrimonio. Incluyendo las ONGS, respecto a la cartera bruta, el sistema financiero asciende
a USD 38,7 mil millones. A jun-19, las instituciones financieras más representativas son los
bancos con una participación de 73,6% del total de cartera del sistema, seguido de las
COACs del Segmento 1 con el 20,3%, y Segmento 2 (4,0%); mientras que las mutualistas y
ONGs presentan una participación limitada dentro del sistema (1,6% y 0,4%,
respectivamente).

ESTADOS FINANCIEROS

Se denominan estados financieros a los balances de situación y de resultados que se elaboran

a la finalización de cada ejercicio contable, en base a los saldos de las cuentas que resumen a
las transacciones u operaciones realizadas por una entidad durante un mes, un bimestre, un
trimestre, un semestre o un año. (Viscione, 2008, p. 23).
 103

BALANCE GENERAL

El balance general presenta la situación financiera del ente económico a una fecha
determinada; debe elaborarse por lo menos una vez por año, al cierre de cada periodo
contable. El balance general cumple con dos propósitos fundamentales:

1. Ofrecer información a usuarios externos del ente económico.

2. Fuente de información a gerentes y demás ejecutivos de la organización para la toma
de decisiones financieras.
 104

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Este estado resume las transacciones correspondientes a los ingresos y egresos que tienen
lugar en un periodo, con el objeto de determinar la ganancia o pérdida que el negocio obtuvo
en las actividades de operación; sirve como orientador en la toma de decisiones.
 105

MATRICES CCCA
 106

MATRIZ DAFO

Navajo (2012) menciona. “La matriz FODA es una técnica que nos permite trabajar con
elementos internos y externos, lo que nos facilita obtener una visión global de la situación de
la organización en relación con el entorno. La palabra FODA es el acrónimo de Debilidades
– Amenazas – Fortalezas – Oportunidades” (p.85).

El principal objetivo de un análisis DAFO o FODA es ayudar a una organización a encontrar

sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los
cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

MATRIZ DAFO o FODA

Para el análisis estratégico:

Esta es la matriz básica para el análisis, lo que aquí pongas pasará a la matriz de estrategias
(3ª parte).
Observa:
Es una matriz con cuatro paneles, en los dos horizontales de arriba se realiza el diagnóstico
de la situación INTERNA, en los dos de abajo el EXTERNO.
Los dos paneles de la izquierda (vertical) plantean puntos que pueden generar problemas,
los dos de la derecha pueden generar ventajas competitivas.

Fortalezas Debilidades
0,40 Tiempo de demora y facilidad en los…
0,20

Constant… 0,20 0,40 Falta de consolidación de programas de…

Bajos… 0,20 0,20 Alto nivel de personal nuevo en proceso de…

Recurso… 0,20 0,20 Poca cobertura a nivel nacional

0,12 0,40 Procesos por realizar mejora continua

Conocimi… 0,20 0,40 Dependencia de proveedores externos de…

0,40 Comunicación interna
0,40
Posiciona…
GRÁFICOS ALTERNATIVOS (ÚSALOS0,40SI LOS PREFIERES) 0,20 Falta de agilidad en los servicios financieros…

FortalezasOportunidades Debilidades
Amenazas
0,09
Ser agente… 0,24
0,24
0,24
0,40
0,40
0,24 Seguridad en la información (Ataques…
Crecimiento de… 0,40
0,09 Sectores vulnerables a cambios…
Interés creciente… 0,12
0,24 Competencia agresiva y desigual en…
Mayor impulso al… 0,24
0,40 Sobre endeudamiento de sujetos de…
Favorecernos de… 0,24
0,40 Crisis económica del País
Cambios… 0,40
0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

Oportunidades Amenazas
0,09
Ser agente… 0,24
0,24
Fuente: CCCA 0,24
0,40
0,40
0,24 Seguridad en la información (Ataques…
Crecimiento de… 0,40
0,09 Sectores vulnerables a cambios…
Interés creciente… 0,12
0,24 Competencia agresiva y desigual en…
Mayor impulso al… 0,24
0,40 Sobre endeudamiento de sujetos de…
Favorecernos de… 0,24
0,40 Crisis económica del País
Cambios… 0,40
0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00
 107
CCCA Análisis D.A.F.O.
Pueden generar PROBLEMAS
D Debilidades
1 Tiempo de demora y facilidad en los trámites de crédito
Falta de consolidación de programas de fidelización en
2 captaciones y colocaciones por segmentos
Alto nivel de personal nuevo en proceso de adaptación y falta de
3 compromiso
INTERNAS
4 Poca cobertura a nivel nacional
5 Procesos por realizar mejora continua
6 Dependencia de proveedores externos de servicios financieros
7 Comunicación interna
8 Falta de agilidad en los servicios financieros prestados
9 9
10
A Amenazas
1 Crisis económica del País
2 Sobre endeudamiento de sujetos de crédito
3 Competencia agresiva y desigual en el sector financiero
4 Sectores vulnerables a cambios climáticos y desastres naturales
EXTERNAS
Seguridad en la información (Ataques de virus, malware, spyware
5 y futuras amenazas)
Cambios legislativos que afecten al sector de la economia
6 popular y solidaria
7 Elevados gastos establecidos por los entes de control
8 Falta de información para verificar datos de nuevos socios
9 9
10
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2020 - 2024
Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
F Fortalezas
1 Posicionamiento de nuestra marca en el mercado
2 Seriedad y solidez de la Institución
3 Conocimiento y experiencia en el sector financiero
4 Participación de directivos en forma activa
5 Recurso humano calificado con estabilidad y buen ambiente laboral
6 Bajos costos en servicios y productos financieros
7 Constante renovación tecnológica en software y hardware
8 Variedad de productos y servicios
10
O Oportunidades
1 Cambios constantes y accesibles a nivel tecnológico
Favorecernos de las alianzas estratégicas para
2 captar nuevos socios.
3 Mayor impulso al sector economía popular y solidaria
4 Interés creciente de los stakeholders (grupos de interés)
Crecimiento de nuevos nichos de mercado a través
5 de publicidad digital
6 Consolidación de la imagen corporativa
7 Mercado mal atendido en el sistema financiero
8 Ser agente pagador de entidades financieras en liquidación
10
 108
DAFO
Fortalezas
Posicionamiento de nuestra
marca en el mercado
Seriedad y solidez de la
Institución
Conocimiento y experiencia en
el sector financiero
Participación de directivos en
forma activa
Recurso humano calificado con
estabilidad y buen ambiente
laboral
Bajos costos en servicios y
productos financieros
Constante renovación
tecnológica en software y
hardware
Variedad de productos y
servicios
Debilidades
Tiempo de demora y facilidad en
los trámites de crédito
Falta de consolidación de
programas de fidelización en
captaciones y colocaciones por
segmentos
Alto nivel de personal nuevo en
proceso de adaptación y falta de
compromiso
Poca cobertura a nivel nacional
Procesos por realizar mejora
continua
Dependencia de proveedores
externos de servicios financieros
Comunicación interna
Falta de agilidad en los servicios
financieros prestados
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Oportunidades
Cambios constantes y accesibles a nivel tecnológico
Favorecernos de las alianzas estratégicas para captar
nuevos socios.
Mayor impulso al sector economía popular y solidaria
Interés creciente de los stakeholders (grupos de interés)
Crecimiento de nuevos nichos de mercado a través de
publicidad digital
Consolidación de la imagen corporativa
Mercado mal atendido en el sistema financiero
Ser agente pagador de entidades financieras en liquidación
Estrategias OFENSIVAS
Elaborar un plan de promociones y estímulos en
captaciones y colocaciones; enfocados en
1 1
potencializar la transformación digital con incentivos
a los socios que ocupan nuestros servicios digitales
Participar activamente en eventos masivos para
2 2
consolidación de nuestra marca
Fortalecer las alianzas estratégicas, mediante un plan
3 de firmas de convenios con descuentos hacia los 3 generar incentivos al personal en torno a su eficiencia
socios
Promocionar los servicios y beneficios de la
Cooperativa a todos los usuarios que utilicen nuestros
servicios adicionales con terceros (Bono de desarrollo
4 4
humano, Red Facilito, Red pago ágil, Red
puntomático, remesas, pagos de entidades financieras
en liquidación, etc.)
Estrategias REORIENTACIÓN
Desarrollar programas de capacitación para el personal
administrativo de acuerdo a sus falencias y necesidades
1 1
encaminado a fortalecer su desenvolvimiento y eficiencia
en sus actividades
Incentivar los plazos fijos y depósitos a la vista, para la
2 2
reducción de tasas
Mejorar y ampliar infraestructura de las agencias a nivel
3 3
nacional
Simplificación y mejora de procesos, para su posterior
4 difusión y evaluación a todo el personal y su posterior 4
seguimiento con el cumplimiento de resultados
5 5
6
Amenazas Esta
definir
Crisis económica del País Está asoc
Sobre endeudamiento de sujetos de crédito Observ
Es una m
Competencia agresiva y desigual en el sector financiero cuatro lín
1
2
Sectores vulnerables a cambios climáticos y desastres naturales
3
Seguridad en la información (Ataques de virus, malware,
4
spyware y futuras amenazas)
Cambios legislativos que afecten al sector de la economía
popular y solidaria Modifica
tamaños
Elevados gastos establecidos por los entes de control Desprote
Falta de información para verificar datos de nuevos socios
Estrategias DEFENSIVAS
Crear un servicio financiero que involucre actividades de
emprendimiento en función a las demandas del sector
Diseñar y difundir campañas de capacitación en temas de
educación financiera y emprendimiento, que involucre a
los socios y a la ciudadanía en general
Cumplir con todas las normativas laborables vigentes y
para mantener un buen ambiente laboral
Generar mayores ingresos a través de la promoción de
todos nuestros servicios en nuestras agencias a nivel
nacional, dando especial énfasis a la colocación efectiva y
la minimización de gastos.
Estrategias SUPERVIVENCIA
Determinar un cupo por segmento y un análisis de riesgo
sectorial, mejorando la colocación
Elaborar un bechmarketing constante de las tasas pasivas,
activas, servicios financieros y promociones de la competencia
por agencias y sectores, para de esta manera generar mejoras a
las mismas y dar una ventaja competitiva a nuestros socios
Utilización eficaz de todos los canales de comunicación para
mejorar la comunicación interna entre los colaboradores de la
institución, realzando un seguimiento continuo
Contratación de nuevos mecanismos o software digitales para
la seguridad y la indagar información certera de probables
nuevos socios, para ofrecer nuestros servicios y promociones
generando competencia eficiente y eficaz
 109

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA-DAFO

Adaptación de la matriz DAFO para visualizar gráficamente el posicionamiento.

¿Cómo funciona este cuadro?

Parte del esquema clásico DAFO/FODA con cuatro secciones divididas en dos partes:

- Análisis de la situación INTERNA: (1) Fortalezas y (2) Debilidades.

- Análisis de la situación EXTERNA: (1) Oportunidades y (2) Amenazas.

En cada sección debemos incluir los FACTORES CRÍTICOS para el éxito: Son los
factores que, en cada cuadrante, influyen de forma importante en el éxito (o el fracaso) de la
empresa o proyecto, son factores clave. Es importante insistir que, en este caso, hay que huir
de la "literatura" y centrarse en factores bien identificados y claramente influyentes (clave).

A cada uno de estos factores hay que asignarle un % de influencia sobre el éxito: Se
trata de un % que ponderará el resultado a fin de ajustarlo al máximo a la realidad.

Finalmente, debe valorarse cada uno de dichos factores eligiendo de las listas desplegables.
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 111

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ESTRATEGIAS DAFO
Te permite definir las estrategias

Observa:

Es una matriz con cuatro paneles que te proponen cuatro líneas estratégicas:
1- Fortalezas + oportunidades: Estrategias ofensivas.
2- Fortalezas + Amenazas: Estrategias defensivas.
3- Debilidades + Oportunidades: Reorientación.
4- Debilidades + Amenazas: Estrategias para sobrevivir.
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MATRIZ PESTEL
"P.E.S.T. es una matriz para el análisis del entorno y la coyuntura con una estructura
derivada del DAFO al que puede complementar en determinadas circunstancias, "por
ejemplo: en la apertura de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos
al país, en coyunturas difíciles o en evolución, etc.

El acrónimo PEST se refiere a aquellos factores políticos, económicos, sociales y

tecnológicos que debemos tener en cuenta del entorno y que pueden tener algún tipo
de incidencia.

En ocasiones es recomendable incluir otras dos secciones específicas para los factores
ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.

¿Qué poner?

Observa que hay cuatro secciones:

Político - legal: Para incluir los factores políticos (políticas, tratados, imposiciones,
subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación sobre empleo, laboral,
salud, leyes sobre sectores protegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.)
que pueden influir en nuestro proyecto.

Económico - industrial: para incluir los factores económicos (ciclos económicos, tipos de
interés, tipos de cambio, evolución de los precios, tasa de desempleo, niveles de desarrollo,
etc.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.

Socio-cultural: Aspectos clave desde la perspectiva social (estructura social, demografía,

estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc.) y ambientales, tales como
protección medioambiental, sostenibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de
residuos, nivel de consciencia ecológica, etc.

Tecnológicos: Estructuras e infraestructuras tecnológicas, gasto público en investigación,

índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescencia tecnológica, desarrollo de nuevos
productos, velocidad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
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CCCA Análisis del entorno - P.E.S.T. 2020 - 2024

Político - legal Económico - industrial

1 Asuntos ecológicos/ambientales 1 Situación económica local
2 Legislación futura 2 Economía y tendencias en otros países
3 Procesos y entidades regulatorias 3 Ciclos de mercado
4 Período gubernamental y cambios 4 Motivadores de los clientes/usuarios
5 Financiamiento e iniciativas 5 Tendencias en la economía local
6 Legislación actual en el mercado local 6 Asuntos generales de impuestos
7 Legislación internacional 7 Estacionalidad y asuntos climáticos
8 Políticas gubernamentales 8 Factores específicos de la industria
9 Políticas de comercio exterior 9 Intereses y tasas de cambio
10 Grupos de presión internacionales 10

Socio - cultural Tecnológico

1 Tendencias de estilo de vida 1 Desarrollos tecnológicos competidores
2 Opinión y actitud del consumidor 2 Tecnologías asociadas o dependientes
3 Cambios de leyes que afecten factores sociales 3 Madurez de la tecnología
4 Patrones de compra del consumidor 4 Información y comunicación
5 Grandes eventos e influencias 5 Legislación tecnológica
6 Factores étnicos y religiosos 6 Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
7 Punto de vista de los medios 7 Financiamiento para la investigación
8 Imagen de la marca, la tecnología y la empresa 8 Tecnologías o soluciones sustitutas
9 Moda y modelos a seguir 9 Capacidad y madurez de la manufactura
10 Acceso y tendencias de compra 10 Mecanismos o tecnología de compra

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MATRIZ MEFI (EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS)

Para la Evaluación de los Factores Internos

Esta es una matriz para la evaluación de los factores internos, las fortalezas y las
debilidades, de las que se derivará una posición global y unas medidas estratégicas.

Cuantifica y califica los factores internos: las fortalezas y las debilidades.

“Es un instrumento de análisis interno que identifica las fortalezas y debilidades dentro de la
empresa, incluyendo aspectos de gerencia, ventas, financieros, administrativos, producción,
desarrollo y servicio al cliente” (Prieto, 2013, p.138).
 115

Procedimiento para su elaboración:

1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.:
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el
buen funcionamiento de esta matriz.

2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %:

Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser
siempre igual a 100%.

Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros,
pon un % más alto a los factores más importantes.

Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá
poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.

3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido: La hoja no
aceptará puntuaciones superiores a 5.

4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los factores, los % de
ponderación y puntúalos.

5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.

6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.

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 117

MATRIZ MEFE (EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS)

Esta matriz EFE se usa para valorar los factores externos: oportunidades y amenaza.

La matriz de evaluación de factores internos, evalúa i dimensiona los factores internos que
son claves para el éxito de la empresa, evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades
de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes .

¿Cómo funciona?

En la matriz:

1º Pon las OPORTUNIDADES: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar:
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el
buen funcionamiento de esta matriz.

2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.

Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser
siempre igual a 100%.

Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que
otros, pon un % más alto a los factores más importantes.

Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá
poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.

3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido: La hoja no
aceptará puntuaciones superiores a 5.

4º Repite toda la operación con las AMENAZAS: Pon los factores, los % de ponderación
y puntúalos.

5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.

6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.

 118

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 119

MATRIZ C.A.M.E.
Esta MATRIZ CAME es muy similar y también te permite definir las estrategias

Parte del DAFO para desarrollarlas.

En la matriz CAME explicitamos las estrategias para Corregir las debilidades, Afrontar las
amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades de forma que el DAFO no
queda sólo en una mera fotografía de la realidad.

Observa:

Es una matriz con cuatro paneles que te proponen cuatro líneas estratégicas:

1- Corregir las Debilidades: Conocer las debilidades que tiene nuestra

empresa, marca, productos y/o servicios es el primer paso para poder corregirlas con
éxito.

2- Afrontar las amenazas: Se trata de definir las estrategias necesarias para

hacer frente a las amenazas identificadas en el DAFO para contrarrestarlas o
reducirlas al máximo.

3- Mantener las fortalezas: Mantener e incrementar nuestras fortalezas es

imprescindible para alcanzar nuestros objetivos.

4- Explotar las oportunidades: Las oportunidades identificadas en el

DAFO, si son tales y sólidas, deben ser aprovechadas (explotadas) para reforzar
nuestra posición en el mercado.
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 121

MATRIZ PEYEA(SPACE)
Plantea las estrategias más adecuadas a partir de un modelo de análisis peculiar.

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE), es otra herramienta

de ajuste importante. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los
ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza y ventaja
competitiva y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental y fortaleza).

Esta es una matriz que a partir de la evaluación de cuatro factores clave, te presenta
gráficamente la posición estratégica y la evaluación de la acción.

Procedimiento:

1º Escoger las variables para hacer la evaluación: Hay que valorar y elegir muy bien las
variables que nos permitirán evaluar cada uno de los factores (Fuerza Financiera, Ventaja
Competitiva, Fuerza de la Industria y Estabilidad del Entorno).

2º Calificar cada una de las variables dando un valor numérico a cada una de las variables
siguiendo el criterio siguiente:

 Fuerza Financiera: Puntuar en positivo de 1 (peor) a 6 (mejor) cada una

de las variables. Elegir de la lista desplegable.

 Ventaja Competitiva: Puntuar en negativo de -1 (mejor) a -6 (peor) cada

una de las variables. Elegir de la lista desplegable.

 Fuerza de la Industria: Puntuar en positivo de 1 (peor) a 6 (mejor) cada

una de las variables. Elegir de la lista desplegable.

 Estabilidad del Entorno: Puntuar en negativo de -1 (mejor) a -6 (peor)

cada una de las variables. Elegir de la lista desplegable.
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 123

MATRIZ ESTRATEGICA PRINCIPAL (MATRIZ DE LA GRAN

ESTRATEGIA)

Es una matriz clásica que ayuda a formular estrategias alternativas a partir de la posición de
la empresa. Para el posicionamiento estratégico.

Este modelo tiene múltiples usos:

Normalmente se usa para expresar la posición de una empresa en un mercado o entorno pero
puede aplicarse de otras formas (para comparar competidores, por ejemplo).

La matriz valora 2 factores clave y según la posición ofrece posibles estrategias:

1º La POSICIÓN COMPETITIVA: Más fuerte a la derecha, progresivamente más débil a la

izquierda

2º El CRECIMIENTO DEL MERCADO: Más rápido arriba, progresivamente más lento

abajo.

Debemos posicionar la empresa (y o las organizaciones que queramos) objetivamente en uno

de los cuadrantes, más arriba si el mercado crece rápido, más abajo si crece lentamente o no
lo hace. Más a la derecha si la posición competitiva es fuerte, más a la izquierda si es débil.

Según la posición obtenida en la matriz se proponen una serie de estrategias posibles.

Puedes usar esta matriz para:

- Evaluar la posición de UNA empresa.

- Evaluar la posición de UNA empresa más UNA REFERENCIA (competidor principal,

promedio del sector, etc.).

- Evaluar la posición de UNA empresa y LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU

ENTORNO (hay filas ocultas, desprotege la hoja y muéstralas).

- Evaluar la posición de hasta CINCO empresas, secciones, divisiones, sucursales, etc. (hay
filas ocultas, desprotege la hoja y muéstralas).

- Modificando y ampliando el gráfico: Evaluar la posición de todas las empresas que desees.
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MATRIZ ESTRATÉGICA ADL

Matriz de análisis de la posición y las opciones estratégicas, muy conocidas.

Para el análisis producto/mercado:

Esta es una matriz para el análisis de las combinaciones de producto o servicio en relación al
mercado.

¿Cómo funciona la matriz?

Esta matriz tiene dos ejes principales: la posición competitiva de la empresa y la madurez de
la industria o sector.

La posición competitiva hace referencia al posicionamiento que el negocio o la unidad de

negocio tiene en el mercado, su cuota y acceso determinan dicho posicionamiento.

El concepto de madurez de la industria o sector es muy similar a la del Ciclo de Vida del
Producto (CVP), equivale al "ciclo de vida" del sector, industria o segmento.

La combinación de ambos elementos nos ofrece la posición ADL del negocio o de cada
unidad.

¿Qué hacer?

1º Clasificar el negocio o los negocios (UEN) según el grado de madurez del sector o la
industria (eje horizontal).

2º Determinar la posición competitiva del negocio o UEN. (eje vertical).

3º Posicionar el negocio o las UEN en la matriz. Usa los objetos (utilidades) y colócalos en
su posición con el mouse.

4º Definir la estrategia: Elige la mejor estrategia según la posición en la matriz. El cuadro

estratégico (arriba) puede ayudarte a definir dichas estrategias.
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 127

MATRIZ GE-MCKINSEY
La Matriz GE-McKinsey fue ideada a finales de los 70 por la consultora homónima para
analizar las unidades de negocio de General Electric, de hecho es una mejora-ampliación de
la matriz del BCG y a lo largo de los años se han ido creando muchas variantes de la misma,
como la presente (bastante fiel al original).

¿Qué hacer?

1º UNIDADES DE NEGOCIO: Debes introducir los datos de las Unidades de Negocio a

analizar (pueden ser una, varias o productos o familias de producto, etc.) .

- Ventas reales o previstas. Este dato sirve para establecer el tamaño de la burbuja en el
gráfico.

2º COMPETITIVIDAD:

2.1 Debes poner los FACTORES DE COMPETITIVIDAD (INTERNOS):

Factores de competitividad pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para
el caso).

Capacidades de producción, desarrollo, inversión, financiación, etc. Poder de la marca y su

posición respecto a la competencia.

Cuota de mercado y su crecimiento. Fidelidad del Cliente. Liderazgo en costes. Márgenes.

Control de la distribución.

Capacidad tecnológica y de innovación. Gestión de la Calidad.

2.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.

Por ejemplo: en un determinado caso, la fuerza de ventas es más importante que la

capacidad de inversión, pondremos 20% a ventas y 10% inversión.
Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.

2.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a

3º ATRACTIVIDAD (ATRACTIVO DEL NEGOCIO):

3.1 Debes introducir los FACTORES QUE HACEN ATRACTIVO EL NEGOCIO o

actividad.

Factores de atractivita pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para el caso).
Variabilidad de la demanda. Diferenciación productos y servicios. Estado de la
competencia. Variaciones en el entorno. Desarrollo tecnológico. Etc.

3.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.

 128

Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.

3.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a 10.

ESTRATEGIAS MATRIZ GE-MCKINSEY

Esta matriz define las estrategias adecuadas en función de la posición de cada Unidad de
Negocio.

¿Cómo funciona este cuadro?

En McKinsey definieron 9 posibles situaciones de negocio y sus correspondientes opciones

estratégicas:

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MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

(MPEC)
La matriz MPEC se usa para comparar estrategias y elegir objetivamente la más adecuada

Para usar esta matriz, lo habitual es haber trabajado previamente una matriz donde se
definan y valoren los factores críticos (claves de éxito en el sector) y se hayan definido
estrategias mediante algún método como DAFO, PEYEA o similares. De entre estas
estrategias definidas se elegirán aquellas que sean incompatibles, excluyentes o redundantes
para trabajar con esta MPEC.

¿Cómo funciona?

a) Pon los datos básicos en la matriz

1º Pon las ESTRATEGIAS A COMPARAR en la parte superior de la hoja (hasta

cinco). Estas estrategias pueden haber surgido de la aplicación de alguna de las matrices
 133

siguientes: Estrategias DAFO, Matriz PEYEA CAME u otras similares.

2º Pon los FACTORES CRÍTICOS EXTERNOS y su % de ponderación. Usa la

matriz EFE y sólo deberás copiar los datos. Matriz EFE.

3º Pon los FACTORES CRÍTICOS INTERNOS y su % de ponderación. Usa la

matriz EFI y sólo deberás copiar los datos. Matriz EFI

b) Valora cada uno de los factores críticos en cada estrategia.

Ve a cada una de las columnas "Valoración - importancia" y elige de la lista.

Observa que a la derecha de tu valoración aparecerá una cifra. Si no aparece es que falta
poner el % de ponderación.

Al final aparecerá una puntuación con la más alta resaltada: ésta es la estrategia mejor
valorada.

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 135

MATRIZ B.C.G.
Este modelo de análisis fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) en los
años 70. Analiza nuestra posición en el mercado mediante una matriz bidimensional que
relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada
producto, negocio, división u otra unidad estratégica del negocio que nos interese
considerar.

Método de análisis creado por B.C.G. que se ha convertido en un gran clásico, muy
usado y versionado.

Objetivo: Posicionar cada producto o unidad de negocio que te interese en relación al

mercado a efectos de definir una estrategia coherente.

Matriz BCG ejemplo:

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO-MPC

La matriz del perfil competitivo muestra la posición estratégica de la empresa en
relación con sus principales competidores e identifica las fuerzas y debilidades de cada
 137

uno de dichos competidores.

¿Cómo funciona? En la matriz:

1º Pon los competidores que quieres incluir en la evaluación (los más importantes) en la
fila superior.

2º Pon los aspectos (factores clave para éxito) que quieres evaluar, deben ser los
factores MÁS IMPORTANTES para el éxito del negocio.

Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para

el buen funcionamiento de esta matriz.

3º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.

Importante: La suma de todos los % debe ser siempre igual a 100%.

Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que
otros, pon un % más alto a los factores más importantes.

4º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada competidor en cada uno de los factores
que has incluido.
 138

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CUADRO DE POSICIONAMIENTO

Este CUADRO de POSCIONAMIENTO EN EL MERCADO te permite definir y

comparar tu posición respecto a los 10 puntos.

Es un gráfico simple pero muy claro que te ayudará a expresar cual es la posición
estratégica y compararla, visualizando puntos débiles y fuertes.

El gráfico es muy simple: valora de 1 a 10 los puntos clave

1º Define con certeza los 10 puntos estratégicos clave (puntos, conceptos, líneas…).
Definirlo bien resulta esencial.

2º Evalúa la posición de la empresa: Valora de 1 a 10 cada uno de dichos puntos. 10

máximo, 0 mínimo.

3º Evalúa la posición de la competencia (o media del sector) haciendo lo mismo.

 139

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5 FUERZAS- ANÁLISIS COMPETENCIA

Este cuadro basado en las "5 fuerzas" sirve para analizar la competencia y-o comparar la
propia empresa

El análisis de las cinco fuerzas fue ideado por Michael Porter, economista y profesor de
la Harvard Business School en 1979 y es un método clásico para el análisis estratégico
 140

de empresas.

¿CÓMO FUNCIONA ESTE CUADRO?

Las "cinco fuerzas" están situadas verticalmente de arriba abajo:

(1) Intensidad de la competencia o grado de rivalidad de los competidores.

(2) Entrada de nuevos competidores: facilidad de entrada de nuevos competidores.

(3) Productos alternativos o grado de amenaza que representan los productos sustitutos
(facilidad de los consumidores para cambiar).

(4) Poder de los proveedores: grado de independencia de la empresa respecto a sus

proveedores.

(5) Poder de los clientes: capacidad de los clientes para imponer condiciones o
condicionar a la empresa (si son pocos, mucha y viceversa).

Cada una de las cinco fuerzas incluye tres variables integradas:

Cada una de estas variantes debe ser evaluada a fin de descubrir las AMENAZAS y las
OPORTUNIDADES. Una vez efectuado el diagnóstico, se definirán las estrategias
adecuadas a cada una de dichas variables.
 141

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5 FUERZAS-ANÁLISIS DEL ENTORNO

Este cuadro basado en las "5 fuerzas" se ha adaptado para el análisis del entorno
competitivo. Este cuadro requiere una adaptación a la realidad de la empresa y del
entorno, incidiendo en los aspectos más sensibles.

¿Cómo funciona este cuadro?

Hay cinco secciones situadas verticalmente de arriba abajo, cada una responde a un
marco específico:

(1) Entorno político.

(2) Entorno legal.

(3) Entorno económico.

(4) El entorno social.

(5) El entorno tecnológico

 142

Cada una incluye diversas variables integradas a modo de ejemplo pero debes poner las
que mejor se ajusten a tu proyecto. Cada una de estas variantes debe ser evaluada a fin
de descubrir las AMENAZAS y las OPORTUNIDADES.

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 143

MATRIZ ANSOFF
La matriz de Ansoff o matriz producto/mercado

Es una herramienta de análisis estratégico que se utiliza, principalmente en marketing,

para definir cuáles son las alternativas que tiene la empresa (o sus unidades de negocio)
para incrementar sus ventas o identificar sus oportunidades de crecimiento.

¿Cómo funciona?

Cada uno de los ejes de la matriz representa las posibilidades actuales o futuras de la
empresa en cuanto a productos y mercado. Ofrece cuatro opciones estratégicas:

1ª Penetración de mercados (mejora de la penetración en el actual mercado con los

productos que ya se tienen) Esta estrategia supone ganar cuota de participación con un
producto que la empresa ya está comercializando en un mercado al que ya se dirige.

2ª Estrategia de desarrollo de mercados (con los productos o servicios que la empresa ya

dispone) Esta estrategia se concreta con la exportación de los productos existentes a
otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o la penetración en
nuevos segmentos de mercado.

3ª Desarrollo de nuevos productos (introducir nuevos productos en los mercados en los

que la empresa ya opera) Esta opción estratégica implica el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos en mercados en los que la empresa ya está operando.

4ª Diversificación (crecer con nuevos productos en nuevos mercados) La diversificación

puede hacerse con distintas estrategias (vertical, horizontal, concéntrica, agregada, etc.)
pero es obvio que es la alternativa más arriesgada.
 144

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 145

CADENA DE VALOR
Este esquema de la "Cadena de Valor" está basado en el modelo de Michael Porter

La cadena de valor empresarial es un modelo teórico que permite definir las actividades
de una organización empresarial que generan valor al cliente final, fue popularizado por
Michael Porter en los años ochenta.

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MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

Este modelo basado en "The Business Model Canvas" sirve para elaborar un cuadro o
"lienzo" con el modelo de negocio (previsto o existente).

Pon tus conceptos en cada uno de los nueve bloques que contiene el cuadro, es
recomendable hacerlo siguiendo la numeración. En la parte inferior, hay un cuadro
comentado que puede serte útil.

The Business Model Canvas:

Este método que fue desarrollado por Alexander Osterwalder en 2004, se ha ido
consolidando (no exento de debate) como uno de los más interesantes para el análisis y
planificación estratégica de empresas de todos los tamaños, es especialmente
indicado para nuevos negocios.
 146

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 147

MAPA ESTRATÉGICO

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148
 149

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Unidad de Negocio 2020-2024 Opción estratégica:
Responsables METAS / Objetivos concretos
Objetivo Objetivos específicos Estrategias Indicadores seguimiento Frecuencia
Cargo Área mínimo medio óptimo
estratégico
Colocar a través de la determinación de cupos
1 Determinar un cupo por en segmentos crediticios y por agencias
Incremento de colocaciones Dirección de Negocios Financieros Créditos ANUAL $ 10.000.000,00 $ 10.500.000,00 $ 11.000.000,00
segmento y un análisis de
Captar recursos monetarios a través de la
riesgo sectorial por agencias Incremento de captaciones Dirección de Negocios Financieros Captaciones ANUAL $ 11.000.000,00 $ 11.500.000,00 $ 12.000.000,00
determinación de cupos en las agencias
Evolucionar el Cumplimiento ROE % de cumplimiento ROE Dirección Financiera Gestión Financiera MENSUAL 10,34% 10,34% 10,34%
Cumplimiento ROA % de cumplimiento ROA Dirección Financiera Gestión Financiera MENSUAL 1,44% 1,44% 1,44%
crecimiento Incrementar la rentabilidad
Generar mayores ingresos y minimizar los Dirección de Tesorería y
% Margen Financiero Gestión Adquisiciones MENSUAL 80% 78% 75%
económico y gastos. Adquisiciones
Consolidar la sostenibilidad Crecer en número de cuentas No. de aperturas de cuenta Dirección de Operaciones Balcón de servicios ANUAL 5.000 5.500 6.000
financiero de la
económica de la Cooperativa Crecer en Certificados de Aportación % de incremento en certificados de aportación Subgerencia Operativa Subgerencia Operativa ANUAL $ 264.000,00 $ 270.000,00 $ 300.000,00
Cooperativa Fortalecer el sistema de cobranzas Indicador de mora Dirección de Negocios Financieros Recuperación de Cartera MENSUAL 5% 4,50% 4%
Mejorar la calidad de activos
Prevenir el riesgo de incobrabilidad % de provisión requerida frente a la constituida Dirección de Negocios Financieros Recuperación de Cartera MENSUAL 100% 100% 100%
Promocionar y estimular Entregar productos y servicios financieros con
2 captaciones y colocaciones, calidad
% de satisfacción al cliente Dirección de Operaciones Quejas y reclamos MENSUAL 96% 97% 98%
enfocados en potencializar la Fidelizar, reactivar y captar nuevos socios a
rentabilidad y el manejo de los % de cumplimiento del plan de marketing Dirección Administrativa Marketing MENSUAL 100% 100% 100%
través de la creación de un plan de marketing
servicios financieros que se
Dirección de Operaciones Balcón de servicios MENSUAL 7.000 8.000 9.000
Ofrecer servicios oferta con incentivos a los socios Incrementar la utilización de otros servicios financieros % de incremento de transacciones por cada
financieros que posee la Cooperativa servicio
Ser una Cooperativa con Fortalecer las alianzas estratégicas con empresas
oportunos, relaciones a nivel nacional para potencializar los servicios existentes.
% de cumplimiento del Plan de Relacionamiento con Dirección de Tesorería y
Gestión Adquisiciones ANUAL 80% 90% 100%
Aliados Estratégicos Adquisiciones
accesibles e
innovadores, que Incrementar la transaccionalidad a través de la página
Transaccionalidad a través de la página web Dirección Administrativa Marketing ANUAL 8.400 9.600 10.800
satisfagan las web

necesidades de los Cantidad de socios que utilizan la billetera

Impulsar la utilización de la billetera electrónica Dirección Administrativa Marketing ANUAL 3.600 4.200 4.800
socios Impulsar la transformación electrónica
tecnológica y digital de la Incrementar los usuarios en el uso del servicio de
Cooperativa No. de socios registrados para este servicio. Dirección Administrativa Marketing ANUAL 4.000 4.500 5.000
huella digital para retiros
Promover la comunicación mediante nuestros
canales virtuales No. de interacciones por redes sociales Dirección Administrativa Marketing MENSUAL 100.000 150.000 200.000
Atender las insatisfacciones
presentadas por los socios Resolver los reclamos presentados. % de reclamos resueltos Dirección de Operaciones Quejas y reclamos MENSUAL 100% 100% 100%
Duración del proceso crediticio hasta su Dirección de Negocios Financieros-
3 Reducir tiempos en el otorgamiento de créditos aprobación Dirección de Operaciones Créditos DIARIO 2 dias 2 dias 2 dias
% Infraestructura tecnológica operativa (
Simplificar y Mantener la operatividad del hardware y software para el Dirección de Tecnología e
Mejoramiento Continuo (infraestructura tecnológica operativa/ Sistemas MENSUAL 85% 95% 100%
mejorar los otorgamiento de los servicio Información y Comunicaciones
infraestructura tecnológica requerida)
procesos Fortalecer los canales de comunicación interna % de Plan de Capacitación, Integración y
Dirección Administrativa Talento Humano TRIMESTRAL 80% 90% 100%
de la Institución Comunicación Interna
4 Ser una Medir y mejorar el clima laboral % de satisfacción del cliente interno Dirección Administrativa Talento Humano ANUAL 80% 90% 100%
% de cumplimiento del Plan de Capacitación,
Cooperativa de Impulsar espacios de tiempo para la integración Dirección Administrativa Talento Humano MENSUAL 100% 100% 100%
Integración y Comunicación Interna
Aprendizaje, a Evaluar el sistema de salud y seguridad % de cumplimiento del cronograma anual de Seguridad física y salud
Subgerencia Operativa MENSUAL 100% 100% 100%
ocupacional actividades del Comité Parietario de Seguridad ocupacional
través de procesos Fortalecer el sistema de gestión Promover el desarrollo de la capacitación del
permanentes de de Recursos Humanos de la Personal orientada a los fines institucionales % de cumplimiento del plan de capacitación Dirección Administrativa Talento Humano MENSUAL 100% 100% 100%
Cooperativa % de personal por competencias (Perfiles
investigación, de Impulsar la contratación por competencias Dirección Administrativa Talento Humano MENSUAL 80% 90% 100%
requeridos / Perfiles actuales )
comunicación, y Mantener un porcentaje bajo de rotación del
% de rotación del personal Dirección Administrativa Talento Humano MENSUAL 2,00% 1,50% 1,00%
de pedagogía personal
Impulsar los programas de Actualizar programas de formación dirigidos a % de cumplimiento de cronograma de
Dirección Administrativa Marketing MENSUAL 100% 100% 100%
Educación Financiera socios, jóvenes y organizaciones formación financiera
 150

PLAN DE ACCIÓN
Son procesos pautados que requieren responderse para cada objetivo propuesto: ¿Qué es
lo que se va hacer?, ¿quién lo va hace?, ¿Cómo se habrá de realizar?, etc. Es un modo
de asegurarnos de que la visión de nuestra organización sea concreta.

Los planes de acción involucra a toda la institución, lo extraordinario de todo esto es

que, como resultado final se logra un mapa de acuerdos básicos de operación general,
donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen la
red de gestión, para alcanzar la meta de la empresa. (López de Miranda, 2008).

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

El plan operativo anual es un documento formal en que se enumeran, por parte de los
responsables de una entidad los objetivos a conseguir. El POA debe estar perfectamente
alineado con el plan estratégico y su especificación sirve para concretar, además de los
objetivos a conseguir, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es

posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un
seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

Elaboración de un POA

1. Determinación de los objetivos operacionales.

2. Formulación de las metas y la elección de los indicadores correspondientes.

3. Precisión de actividades.

4. Programación y presupuestación.

La determinación de los objetivos operacionales

La determinación de los objetivos operacionales tiene dos funciones básicas:

1. Generará la imagen que se utiliza para contrastar con los resultados al concluir la
intervención, posibilitando así evaluar el avance hacia la imagen objetivo.

2. Es el marco cualitativo para la precisión de las metas y la construcción de los

indicadores de impacto y para la concepción del sistema de monitoreo de las
acciones y del sistema de evaluación.

Fuente: (Navajo Gómez, 2012)

 151

No. Nombre Proyecto

1 Plan de Marketing

Actualización de Procesos Organizacionales y Estructura Orgánica, con sus

2
correspondientes manuales y protocolos. Resolución SEPS-IGJ-2018-279

3 Plan de Relacionamiento con Aliados Estratégicos

4 Planeación Estratégica de Tecnología de la Información

5 Plan de Capacitación, integración y Comunicación Interna

6 Plan de Responsabilidad Social Cooperativa (RSCoop)

No. Nombre Proyecto Responsable

1 Plan de Marketing Dirección Administrativa

Actualización de Procesos Organizacionales y Estructura

2 Orgánica, con sus correspondientes manuales y protocolos. Dirección de Operaciones
Resolución SEPS-IGJ-2018-279

3 Plan de Relacionamiento con Aliados Estratégicos Dirección de Tesorería y Adquisiciones

Dirección de Tecnología e Información y

4 Planeación Estratégica de Tecnología de la Información
Comunicaciones

5 Plan de Capacitación, integración y Comunicación Interna Dirección Administrativa

6 Plan de Responsabilidad Social Cooperativa (RSCoop) Dirección de Tesorería y Adquisiciones

 152

1 2 3 4 5 6

Plan de Responsabilidad Social Cooperativa

protocolos. Resolución SEPS-IGJ-2018-279

Planeación Estratégica de Tegnología de la

Organizacionales y Estructura Orgánica,
con sus correspondientes manuales y

Plan de Relacionamiento con Aliados

Plan de Capacitación, integración y

Actualización de Procesos

Comunicación Interna
Plan de Marketing

Estratégicos

Información

(RSCoop)
Persp. No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Evolucionar el crecimiento económico y financiero

FINANZAS P1 5
de la Cooperativa
1 1 1 1 1
Ofrecer servicios financieros oportunos, accesibles e
CLIENTES P2 innovadores, que satisfagan las necesidades de los 5
socios 1 1 1 1 1
PROCESOS
P3 Simplificar y mejorar los procesos 3
INTERNOS
1 1 1

Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de

APRENDIZAJE Y
P4 procesos permanentes de investigación, de 3
CRECIMIENTO
comunicación, y de pedagogía
1 1 1
2 4 2 3 4 1 16

COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Fecha Aprob: 29/12/2019

Nombre del Proyecto: Plan de marketing 2020 Fecha Inicio: 01/01/2020

Líder: Psc.Cl. Mg. Susana Fárfan Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Promocionar y estímular captaciones y colocaciones, enfocados en potencializar la rentabilidad y el manejo de los servicios financieros que se oferta con incentivos a los socios

Descripción del Proyecto:

El plan de marketing es un documento en formato texto o esquemático donde se recogen todos los estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de marketing a
conseguir, las estrategias a implementar y la planificación a seguir.

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

Incremento de colocaciones 10000000

Evolucionar el crecimiento económico y

1 Incremento de captaciones 11000000
financiero de la Cooperativa

No. de aperturas de cuenta 5000

% de incremento en
certificados de aportación

No. de aperturas de cuenta 5000

% de incremento de
7000
transacciones por cada servicio
Transaccionalidad a través de
8400
Ofrecer servicios financieros oportunos, la pagina web
2 accesibles e innovadores, que satisfagan las Cantidad de socios que utilizan
necesidades de los socios 3600
la billetera electrónica
No. de socios registrados para
4000
este servicio.
No. de interacciones por redes
100000
sociales
 153

COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN DE OPERACIONES Fecha Aprob: 29/12/2019

Actualización de Procesos Organizacionales y Estructura Orgánica, con sus

Nombre del Proyecto: Fecha Inicio: 01/01/2020
correspondientes manuales y protocolos. Resolución SEPS-IGJ-2018-279

Líder: Ing. Mg. Mayra Valle Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Simplificar y mejorar los procesos

Descripción del Proyecto:

"Norma de control para la administración del riesgo operativo y riesgo legal en las entidades del Sector Financiero Popular y Solidario bajo el control de la Superintendencia
de Economía Popular y Solidaria"

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

Incremento de colocaciones 10.000.000
Incremento de captaciones 11.000.000
Evolucionar el crecimiento económico y % de cumplimiento ROE 10,34%
1
financiero de la Cooperativa % de cumplimiento ROA 1,44%
% Margen Financiero 0,8
Indicador de mora 5,00%

% de satisfacción al cliente 96%

Ofrecer servicios financieros oportunos,
2 accesibles e innovadores, que satisfagan las % de incremento de transacciones
7000
por cada servicio
necesidades de los socios
% de reclamos resueltos 100%

Duración del proceso créditicio

2 dias
hasta su aprobación

% Infraestructura tecnológica
operativa ( (infraestructura
3 Simplificar y mejorar los procesos tecnológica operativa/ 85%
infraestructura tecnológica
requerida)
% de Plan de Capacitación,
Integración y Comunicación 80%
Interna
% de satisfacción del cliente
80%
interno
% de cumplimiento del Plan de
Capacitación, Integración y 100%
Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de Comunicación Interna
4 procesos permanentes de investigación, de
comunicación, y de pedagogía % de rotación del personal 2%

% de cumplimiento de
cronograma de formación 100%
financiera

COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN DE TESORERIA Y ADQUISICIONES Fecha Aprob: 29/12/2019

Nombre del Proyecto: Plan de Relacionamiento con Aliados Estratégicos Fecha Inicio: 01/01/2020

Líder: Ing. Mg. Wilma Gavilanes Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Fortalecer las alianzas estratégicas con empresas a nivel nacional para potencializar los servicios existentes.

Descripción del Proyecto:

Potencializar los servicios existentes y ofrecer servicios financieros oportunos, accesibles e innovadores.

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

Incremento de colocaciones $10.000.000,00

Evolucionar el crecimiento económico y financiero
1
de la Cooperativa
Incremento de captaciones $11.000.000,00

Ofrecer servicios financieros oportunos, accesibles % de cumplimiento del Plan de

2 e innovadores, que satisfagan las necesidades de Relacionamiento con Aliados 80%
los socios Estratégicos
 154

COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES Fecha Aprob: 29/12/2019

Nombre del Proyecto: Planeación Estratégica de Tecnología de la Información Fecha Inicio: 01/01/2020

Líder: Ing. Mg. Cristina Moncayo Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Impulsar la transformación tecnológica y digital de la Cooperativa

Descripción del Proyecto:

Es un documento que define la estrategia bajo la cual se espera que las TI se integren con la misión, visión y objetivos organizacionales.

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

% de cumplimiento ROE 10,34%

% de cumplimiento ROA 1,44%

Evolucionar el crecimiento económico y
1
financiero de la Cooperativa % Margen Financiero 80%

% de provisión requerida frente a la

100%
constituida

% de satisfacción al cliente 96%

% de incremento de transacciones
7.000
por cada servicio

Transaccionalidad a través de la
8.400
Ofrecer servicios financieros oportunos, pagina web
2 accesibles e innovadores, que satisfagan las
necesidades de los socios Cantidad de socios que utilizan la
3.600
billetera electrónica

No. de socios registrados para este

4.000
servicio.

No. de interacciones por redes

100.000
sociales

Duración del proceso créditicio

2 dias
hasta su aprobación

% Infraestructura tecnológica
operativa ( (infraestructura
3 Simplificar y mejorar los procesos tecnológica operativa/ 85%
infraestructura tecnológica
requerida)
% de Plan de Capacitación,
Integración y Comunicación 80%
Interna
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COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Fecha Aprob: 29/12/2019

Nombre del Proyecto: Plan de Capacitación, integración y Comunicación Interna Fecha Inicio: 01/01/2020

Líder: Psc.Cl. Mg. Susana Fárfan Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de procesos permanentes de investigación, de comunicación, y de pedagogía

Descripción del Proyecto:

Es un documento que define las actividad a realizarce en una organización de acuerdo a sus necesidades, ayudando a busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

Incremento de colocaciones $10.000.000,00

Incremento de captaciones $11.000.000,00

% de cumplimiento ROE 10,34%

% de cumplimiento ROA 1,44%

Evolucionar el crecimiento económico y % Margen Financiero 80%

1
financiero de la Cooperativa
No. de aperturas de cuenta 5.000

% de incremento en certificados
$264.000,00
de aportación

Indicador de mora 5%

% de provisión requerida frente a la

100%
constituida

% de satisfacción al cliente 96%

% de incremento de transacciones
7.000
por cada servicio

% de cumplimiento del Plan de

Relacionamiento con Aliados 80%
Estratégicos

Transaccionalidad a través de la
8.400
Ofrecer servicios financieros oportunos, pagina web
2 accesibles e innovadores, que satisfagan las
Cantidad de socios que utilizan la
necesidades de los socios 3.600
billetera electrónica

No. de socios registrados para este

4.000
servicio.

No. de interacciones por redes

100.000
sociales

% de reclamos resueltos 100%

% de Plan de Capacitación,
3 Simplificar y mejorar los procesos Integración y Comunicación 80%
Interna

% de satisfacción del cliente

80%
interno

% de cumplimiento del Plan de

Capacitación, Integración y 100%
Comunicación Interna

% de cumplimiento del
cronograma anual de actividades 100%
Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de del Cómite Parietario de Seguridad
4 procesos permanentes de investigación, de
% de cumplimiento del plan de
comunicación, y de pedagogía 100%
capacitación

% de personal por competencias

(Perfiles requeridos / Perfiles 80%
actuales )

% de rotación del personal 2,00%

% de cumplimiento de
cronograma de formación 100%
financiera
 156

COAC…
FICHA DE PROYECTO ESTRATÉGICO

A - INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Departamento / Área: DIRECCIÓN DE TESORERIA Y ADQUISICIONES Fecha Aprob: 29/12/2019

Nombre del Proyecto: Plan de Responsabilidad Social Cooperativa (RSCoop) Fecha Inicio: 01/01/2020

Líder: Ing. Mg. Wilma Gavilanes Fecha Fin: 31/12/2020

Objetivo General del Proyecto:

Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de procesos permanentes de investigación, de comunicación, y de pedagogía

Descripción del Proyecto:

Es el compromiso voluntario de la Cooperativa de incluir en sus prácticas económicas, sociales y ambientales

Impacto Estratégico: No. Objetivo Estratégico Indicador Meta 2020

Ser una Cooperativa de Aprendizaje, a través de % de cumplimiento de
1 procesos permanentes de investigación, de cronograma de formación 100%
comunicación, y de pedagogía financiera
 157

PLAN DE
VIABILIDAD
 158

PLAN DE VIABILIDAD

PROYECCIONES DEL 2020 AL 2024

BALANCE ANALITICO
2020 2021 2022 2023 2024

ACTIVO
F o ndo s D is po nible s $ 16.726.970,96 $ 18.381.161,90 $ 18.989.456,23 $ 19.653.213,21 $ 21.900.040,31
inversiones $ 9.748.372,77 $ 12.366.393,15 $ 13.954.378,23 $ 14.542.363,31 $ 15.130.348,39
Cartera de Crédito $ 122.024.694,50 $ 127.928.815,15 $ 132.850.114,72 $ 139.522.148,13 $ 144.994.181,55
Cuentas Por Cobrar $ 9.512.112,23 $ 8.119.472,32 $ 8.612.000,12 $ 8.547.823,10 $ 8.262.883,23
Bienes no Utilizados $ - $ - $ - $ - $ -
Activo Fijo $ 6.662.917,81 $ 6.224.563,12 $ 5.999.416,87 $ 5.636.185,37 $ 5.880.699,11
Otros Activos $ 6.764.126,76 $ 7.102.333,10 $ 7.173.356,43 $ 7.237.916,64 $ 7.295.819,97
Total del Activo
171.239.195,02 180.122.738,73
$ 171.439.195,02
187.578.722,60
$ 180.122.738,73
195.139.649,76
$ 187.578.722,60 $ 195.139.649,76 $ 203.463.972,56

PASIVO
Obligaciones con el Publico $ 143.136.343,23 $ 151.472.663,56 $ 158.831.981,84 $ 166.990.309,89 $ 175.786.754,15
Obligaciones Inmediatas $ 300,00 $ 400,00 $ 500,00 $ 600,00 $ 700,00
Cuentas Por pagar $ 3.161.773,24 $ 3.477.950,56 $ 3.612.512,12 $ 3.845.796,23 $ 4.102.359,63
Obligaciones Financieras $ 4.901.699,91 $ 4.172.859,62 $ 3.453.182,16 $ 1.885.030,41 $ 445.862,56
Otros Pasivos $ 380.955,09 $ 425.823,98 $ 475.218,00 $ 524.612,01 $ 462.153,89
Total del Pasivo151.381.071,46 159.549.697,73
$ 151.581.071,46
166.373.394,12
$ 159.549.697,73
173.246.348,54
$ 166.373.394,12 $ 173.246.348,54 $ 180.797.830,23

PATRIMONIO
Capital $ 9.002.354,99 $ 9.272.425,64 $ 9.550.598,41 $ 9.837.116,37 $ 10.132.229,86
Reservas $ 8.448.515,85 $ 8.701.971,33 $ 8.963.030,47 $ 9.231.921,38 $ 9.508.879,02
Superavit Valuaciones $ 879.137,24 $ 879.137,24 $ 879.137,24 $ 879.137,24 $ 879.137,24
Resultados $ 1.528.115,47 $ 1.719.506,80 $ 1.812.562,36 $ 1.945.126,23 $ 2.145.896,21
Total del Patrimonio $ 19.858.123,56 $ 20.573.041,01 $ 21.205.328,48 $ 21.893.301,22 $ 22.666.142,33
Total Pasivo - Capital $ 171.439.195,02 $ 180.122.738,74 $ 187.578.722,60 $ 195.139.649,75 $ 203.463.972,56

www.plantillasmil.com
 159

Activo PASIVOS
210.000
185.000

180.000

200.000
175.000

170.000

190.000 165.000

160.000

180.000 2020 2021 2022 2023 2024

155.000 2020 2021 2022 2023 2024
Series2
Seri…
150.000

170.000 145.000

140.000
Activo
23.000
160.000 135.000

22.500

22.000
150.000

21.500

21.000

20.500

20.000 2020 2021 2022 2023 2024

19.500

19.000 Series2

www.plantillasmil.com
18.500

18.000
160

PROYECCIONESDEL2020
AL2024 ESTADO DE
PERDIDAS YGANACIAS
2020 2021 2022 2023 2024
INGRESOS FINANCIEROS 18.697.559,84 19.566.241,18 20.529.396,87 21.512.139,13 22.573.167,32
51 Intereses y descuentos ganados 17.977.711,73 18.630.614,50 19.499.958,81 20.300.740,22 21.179.741,87
52 Comisiones ganadas 596.233,08 803.571,43 892.857,14 1.071.428,57 1.250.000,00
53 Utilidades Financieras 54.823,52 61.200,00 63.600,00 64.800,00 66.000,00
54 Ingresos por servicios 68.791,51 70.855,26 72.980,91 75.170,34 77.425,45

EGRESOS FINANCIEROS 9.650.464,07 10.155.279,19 10.732.898,50 11.310.517,81 11.888.137,12

41 Intereses causados 9.511.402,12 9.919.459,59 10.445.978,21 10.972.496,82 11.499.015,44
42 Comisiones causadas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
43 Perdidas Financieras 139.061,95 235.819,59 286.920,29 338.020,99 389.121,68

MARGEN BRUTO FINANCIERO 9.047.095,78 9.410.961,99 9.796.498,37 10.201.621,32 10.685.030,19

OTROS INGRESOS Y GASTOS OPERACIONALES
INGRESOS OPERACIONALES 32.891,72 39.603,18 42.015,45 44.427,72 46.839,99
55 Otros ingresos operacionales 32.891,72 39.603,18 42.015,45 44.427,72 46.839,99

EGRESOS OPERACIONALES 6.409.529,04 6.560.451,94 6.799.584,28 7.038.716,63 7.277.848,98

45 Gastos de operación 6.394.007,34 6.539.452,37 6.775.589,50 7.011.726,64 7.247.863,77
46 Otras pérdidas operacionales 15.521,70 20.999,57 23.994,78 26.989,99 29.985,21

MARGEN OPERACIONAL ANTES 2.670.458,46 2.890.113,24 3.038.929,54 3.207.332,40 3.454.021,20

PROVISIONES
PROVISIONES, DEPRECIACIONES Y
1.329.990,58 1.673.314,63 1.778.828,26 1.864.420,15 1.960.091,86
AMORTIZACIONES
44 Provisiones 788.692,92 868.356,70 887.746,23 887.135,77 896.525,30
4505 Depreciaciones 349.491,76 609.315,91 691.527,17 773.738,43 855.949,68
4506 Amortizaciones 191.805,90 195.642,02 199.554,86 203.545,95 207.616,87

MARGEN OPERCIONAL NETO 1.340.467,88 1.216.798,61 1.260.101,28 1.342.912,26 1.493.929,35

INGRESOS Y GASTOS NO 187.647,59 502.708,19 552.461,08 602.213,97 651.966,87
OPERACIONALES
56 Otros ingresos 1.099.725,98 1.603.534,84 1.729.777,63 1.856.020,43 1.982.263,22
47 Otros gastos y pérdidas 912.078,39 1.100.826,65 1.177.316,55 1.253.806,45 1.330.296,36

RESULTADOS DEL EJERCICIO 1.528.115,47 1.719.506,80 1.812.562,36 1.945.126,23 2.145.896,21

161

25.000.000,00

20.000.000,00

INGRESOS FINANCIEROS
15.000.000,00
EGRESOS FINANCIEROS
MARGEN BRUTO FINANCIERO
EGRESOS OPERACIONALES

MARGEN OPERCIONAL NETO

5.000.000,00
10.000.000,00

0,00
2020 2021 2022 2023 2024
 162

CASHFLOW

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO LTDA.

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO

DETALLE DEL 20202020

AL 2024 2021 2022 2023 2024

UTILIDAD DEL EJERCICIO 1.528.115,47 1.719.506,80 1.812.562,36 1.945.126,23 2.145.896,21

FLUJOS DE EFECTIVO NETO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

Ajustes para conciliar el resultado neto con el efectivo neto provisto por
actividades de operación
Provisiones 788.692,92 868.356,70 887.746,23 887.135,77 896.525,30
Depreciación y amortización 541.297,66 804.957,93 891.082,03 977.284,38 1.063.566,56
Variaciones netas de activos y pasivos
Cartera de créditos -10.518.220,09 -6.772.477,35 -5.809.045,81 -7.559.169,18 -6.368.558,72
Cuentas por Cobrar 2.025.116,69 1.392.639,91 -492.527,80 64.177,02 284.939,87
Bienes no Utilizados por la Institución 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros Activos -414.770,93 -142.564,32 128.531,52 138.985,74 149.713,54
Obligaciones con el Público 9.411.029,92 8.336.320,33 7.359.318,28 8.158.328,05 8.796.444,26
Obligaciones Inmediatas 0,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Cuentas Por Pagar -844.616,13 316.177,32 134.561,56 233.284,11 256.563,40
Otros Pasivos 90.623,62 44.868,90 49.394,01 49.394,01 -62.458,12
Flujo neto provisto por las actividades de operación 2.607.269,13 6.567.886,22 4.961.722,39 4.894.646,13 7.162.732,30

FLUJOS DE EFECTIVO NETO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Adquisición de instalaciones, mobiliario y equipo -1.177.422,85 -370.961,23 -466.380,92 -410.506,92 -1.100.463,43
Colocación en Inversiones de Portafolio 771.627,23 -2.618.020,38 -1.587.985,08 -587.985,08 -587.985,08

Flujo neto utilizado en las actividades de inversión -405.795,61 -2.988.981,61 -2.054.366,00 -998.492,00 -1.688.448,51

FLUJOS DE EFECTIVO NETO DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

Obligaciones Financieras 1.718.474,30 -528.840,29 -719.677,46 -1.568.151,75 -1.439.167,85
Capital 177.142,43 270.070,65 278.172,77 286.517,95 295.113,49
Reservas y Utilidad -920.675,69 -1.665.944,03 -1.857.557,37 -1.950.763,36 -2.083.402,33

Flujoneto(utilizadoen)provistoporlasactividadesdeFinanciamiento 974.941,04 -1.924.713,67 -2.299.062,06 -3.232.397,15 -3.227.456,69

DISMINUCIÓN NETO EN EL EFECTIVO 3.176.414,56 1.654.190,94 608.294,33 663.756,97 2.246.827,11

SALDO DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIDOO 13.550.556,40 16.726.970,96 18.381.161,90 18.989.456,23 19.653.213,20

SALDO DE EFECTIVO AL FINAL DEL PERÍODO 16.726.970,96 18.381.161,90 18.989.456,23 19.653.213,20 21.900.040,31
 163

TIR Y VAN
 164

PUNTO DE EQUILIBRIO

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 165

WWW.PLANTILLASMIL.COM
 166

CERTIFICO que el presente Plan Estratégico para el período 2020-2014,

Plan Operativo para el período 2020 y Presupuesto para el período 2020,
fue discutido y aprobado en sesión de Consejo de Administración No.
022 del 29 de noviembre de 2019.

Ambato, 29 de noviembre de 2019

_____________________________ ______________________________

Sr. Pablo Aníbal Vásconez Naranjo Lic. Héctor Antonio Robayo Freire
PRESIDENTE SECRETARIO