Antología - Políticas y Estrategias Administrativas

Políticas y Estrategias Administrativas
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Docente: Carlos Valerio Medina Campusano.
CONTENIDO
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL: ................................................................................................................................................................ 6
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 6
1.1 BREVE HISTORIA DE LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS. ................................................................................................. 6
1.1.1 Principios de Gestión de Frederick Taylor (1900s) .............................................................................................................. 6
1.1.2 Teoría Clásica de la Administración (1910s - 1930s) .......................................................................................................... 6
1.1.3 Teoría de la Contingencia (1960s) ...................................................................................................................................... 7
1.1.4 Estrategia Empresarial (1970s - 1980s) .............................................................................................................................. 7
1.1.5 Políticas y Estrategias Administrativas Modernas (1990s - Actualidad)............................................................................. 7
1.1.6 Tecnología y Transformación Digital (2000s - Actualidad) ................................................................................................. 8
1.2 IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL MODERNA. .................................................................................................................. 8
1.2.1 Dirección y Orientación ....................................................................................................................................................... 8
1.2.2 Competitividad.................................................................................................................................................................... 9
1.2.3 Adaptación al Cambio......................................................................................................................................................... 9
1.2.4 Eficiencia Operativa ............................................................................................................................................................ 9
1.2.5 Gestión de Riesgos .............................................................................................................................................................. 9
1.2.6 Gestión del Talento ........................................................................................................................................................... 10
1.2.7 Sostenibilidad y Responsabilidad Social............................................................................................................................ 10
1.2.8 Medición y Evaluación ...................................................................................................................................................... 10
UNIDAD II: LA COMPAÑÍA Y EL MEDIO AMBIENTE ..................................................................................................................... 11
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL. ...................................................................................................................................... 11
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2.1.1 Factores Macroambientales ............................................................................................................................................. 11
2.1.2 Factores Microambientales .............................................................................................................................................. 11
2.1.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ............................................................................. 12
2.2 FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA (PESTEL).......................................................................................................... 12
2.2.1 Factores políticos: ............................................................................................................................................................. 13
2.2.2 Factores económicos: ....................................................................................................................................................... 13
2.2.3 Factores sociales: .............................................................................................................................................................. 13
2.2.4 Factores tecnológicos: ...................................................................................................................................................... 13
2.2.5 Factores ambientales:....................................................................................................................................................... 13
2.2.6 Factores legales: ............................................................................................................................................................... 13
2.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. ............................................................................................................................................... 14
2.3.1 Amenaza de los sustitutos: ............................................................................................................................................... 15
2.3.2 Amenaza de los nuevos competidores: ............................................................................................................................. 16
2.3.3 Amenaza de los competidores establecidos: .................................................................................................................... 17
2.3.4 Poder de negociación de los proveedores:........................................................................................................................ 17
2.3.5 Poder de negociación de los clientes: ............................................................................................................................... 17
2.4 ANÁLISIS FODA ................................................................................................................................................................... 19
2.4.1 Ambiente interno: Fortalezas. .......................................................................................................................................... 20
2.4.2 Ambiente interno: Debilidades ......................................................................................................................................... 21
2.4.3 Ambiente externo: Oportunidades ................................................................................................................................... 21
2.4.4 Ambiente externo: Amenazas ........................................................................................................................................... 22
2.4.5 Análisis FODA para tomar decisiones ............................................................................................................................... 23
2.4.6 Matriz FODA ..................................................................................................................................................................... 23
2.5 LA IMPORTANCIA DE LA ADAPTACIÓN Y LA ANTICIPACIÓN. .............................................................................................................. 26
UNIDAD III. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ................................................................................................................................. 28
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3.1 ¿QUÉ ES LA ARQUITECTURA DE MARCA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE EN LAS EMPRESAS? ................................................................... 28
3.2 ¿QUÉ ES LA ARQUITECTURA DE MARCA?..................................................................................................................................... 28
3.3 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ARQUITECTURA DE MARCA? ....................................................................................................... 29
3.4 ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE ARQUITECTURA DE MARCA? ................................................................................................................ 30
3.4.1 Modelo monolítico. ........................................................................................................................................................... 30
Beneficios de la arquitectura de marca. ..................................................................................................................................................... 32
Porqué elegir la arquitectura de marca monolítica. ................................................................................................................................... 32
Pros y contras de la arquitectura de marca monolítica. ............................................................................................................................. 33
3.4.2 Modelo de marcas independientes. .................................................................................................................................. 34
3.4.3 Modelo de respaldo. ......................................................................................................................................................... 35
3.4.4 Modelo mixto o híbrido. ................................................................................................................................................... 37
UNIDAD IV: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 39
4.1. LINEAL. .............................................................................................................................................................................. 39
¿Por qué una organización lineal? ............................................................................................................................................. 39
Diferencias entre organización lineal y funcional. ..................................................................................................................... 40
4.2. FUNCIONAL. ....................................................................................................................................................................... 41
Principales características de la organización funcional. .......................................................................................................... 42
1. Autoridad funcional o dividida. .............................................................................................................................................................. 42
2. Línea directa de comunicación. .............................................................................................................................................................. 42
3. Decisiones descentralizadas. .................................................................................................................................................................. 42
4. Se da prioridad a la especialización. ....................................................................................................................................................... 43
Ventajas de la organización funcional. ...................................................................................................................................... 43
1. La organización funcional maximiza la especialización. ......................................................................................................................... 43
2. Logra una mejor supervisión. ................................................................................................................................................................. 43
3. Separa funciones. ................................................................................................................................................................................... 44
Desventajas de la organización funcional. ................................................................................................................................ 44
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1. Pérdida de unidad de mando. ................................................................................................................................................................ 45
2. Confusiones y conflictos ......................................................................................................................................................................... 45
3. Competencia entre los especialistas. ..................................................................................................................................................... 45
4.3. STAFF. ............................................................................................................................................................................... 46
4.4 MATRICIAL. ......................................................................................................................................................................... 47
Como realizar un organigrama matricial................................................................................................................................... 48
Ejemplo de organigrama matricial. ........................................................................................................................................... 48
4.5 ORGANIGRAMA CIRCULAR....................................................................................................................................................... 49
Como realizar un organigrama circular. .................................................................................................................................... 50
Ejemplo de organigrama circular. ............................................................................................................................................. 50
4.6 PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN. .............................................................................................................................................. 52
UNIDA VI: RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA COMPAÑÍA ........................................................................................................... 55
5.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL ...................................................................................................................................................... 55
Definiciones de Responsabilidad Social. .................................................................................................................................... 57
Definición de Responsabilidad Social de la Comunidad Europea ............................................................................................................... 57
Definición de Responsabilidad Social del ISO 26000 .................................................................................................................................. 57
Definición de Responsabilidad Social del IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social y Sustentabilidad) ................................. 58
Definición de Responsabilidad Social de Fundación PROHumana (organización chilena) ......................................................................... 58
Definición de Responsabilidad Social de la ONU ........................................................................................................................................ 58
Definición de Responsabilidad Social del CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropía) ......................................................................... 58
5.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL, UN CONCEPTO CAMBIANTE. ................................................................................................................. 59
UNIDAD VI: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 60
UNIDAD VII: MANUAL DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 89
PORTADA: ................................................................................................................................................................................ 89
ÍNDICE: .................................................................................................................................................................................... 89
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INTRODUCCIÓN: ......................................................................................................................................................................... 89
CAPÍTULO 1: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: ....................................................................................................................................... 89
CAPÍTULO 2: POLÍTICAS ORGANIZACIONALES: ................................................................................................................................... 90
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES:..................................................................................................................................... 90
CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y METAS: ................................................................................................................................................. 90
CAPÍTULO 5: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:...................................................................................................................................... 90
CAPÍTULO 6: IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN:................................................................................................................................... 90
CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO: ..................................................................................................................................... 90
CAPÍTULO 8: COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN: ................................................................................................................................. 90
APROBACIÓN Y FECHA DE VIGENCIA:............................................................................................................................................... 90
CONCLUSIÓN: ............................................................................................................................................................................ 91
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POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar este curso, el alumno identificará los objetivos institucionales de toda organización, los
mecanismos para retribuir la inversión y diseñará manuales de políticas estratégicas para asegurar su crecimiento.
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial, la formulación y ejecución de políticas y estrategias administrativas son esenciales
para el éxito y la sostenibilidad de una organización. Este documento explora una variedad de aspectos clave en este
campo, desde la interacción de la empresa con su entorno hasta su estructura organizacional y comportamiento
organizacional.
1.1 Breve historia de las políticas y estrategias administrativas.
Una breve historia de las políticas y estrategias administrativas nos lleva a través de la evolución de la
gestión empresarial a lo largo del tiempo. A continuación, se presentan los hitos más destacados en la historia de las
políticas y estrategias administrativas:
1.1.1 Principios de Gestión de Frederick Taylor (1900s)
A principios del siglo XX, Frederick Taylor desarrolló los principios de la Administración Científica. Su
enfoque se centraba en la eficiencia operativa y la estandarización de procesos. Esto marcó el inicio de la gestión
científica de la administración.
1.1.2 Teoría Clásica de la Administración (1910s - 1930s)
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Figuras como Henri Fayol y Max Weber contribuyeron a la Teoría Clásica de la Administración. Fayol
introdujo los principios de la administración, incluyendo la planificación, organización, dirección y control. Weber
desarrolló la teoría de la burocracia como una forma de gestión eficiente.
1.1.3 Teoría de la Contingencia (1960s)
En esta década, surgieron teorías que enfatizaban que no existe una única estrategia o política
administrativa que funcione para todas las organizaciones. La Teoría de la Contingencia sostenía que las prácticas de
gestión deben adaptarse al entorno y a las circunstancias específicas de cada empresa.
1.1.4 Estrategia Empresarial (1970s - 1980s)
La década de 1970 vio el surgimiento de la estrategia empresarial como un campo importante de estudio.
Figuras como Michael Porter desarrollaron marcos conceptuales para la formulación de estrategias competitivas, como
las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación.
1.1.5 Políticas y Estrategias Administrativas Modernas (1990s - Actualidad)
A medida que las empresas se volvieron más globalizadas y complejas, la gestión estratégica y las políticas
administrativas evolucionaron para adaptarse. Surgieron conceptos como la gestión del conocimiento, la
responsabilidad social corporativa (RSC) y la gestión del cambio como aspectos clave de las políticas y estrategias
administrativas contemporáneas.
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1.1.6 Tecnología y Transformación Digital (2000s - Actualidad)
En el siglo XXI, la tecnología y la transformación digital han tenido un impacto significativo en la forma en
que se desarrollan y ejecutan las políticas y estrategias administrativas. Las empresas han tenido que adaptarse a la era
digital para mantenerse competitivas.
En resumen, las políticas y estrategias administrativas han evolucionado desde los principios de la
Administración Científica hasta las complejas estrategias empresariales modernas y la influencia de la tecnología. Esta
evolución refleja la necesidad de las organizaciones de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio y de
desarrollar enfoques más sofisticados para la gestión y el liderazgo.
1.2 Importancia en la gestión empresarial moderna.
Las políticas y estrategias administrativas desempeñan un papel fundamental en la gestión empresarial
moderna debido a su importancia en varios aspectos clave que son esenciales para el éxito y la sostenibilidad de las
organizaciones en un entorno empresarial cada vez más competitivo y complejo. A continuación, se destacan algunos
de los puntos clave que resaltan la importancia de las políticas y estrategias administrativas en la gestión empresarial
moderna.
1.2.1 Dirección y Orientación
Las políticas y estrategias administrativas proporcionan una dirección clara y una orientación a largo plazo
para la empresa. Ayudan a definir los objetivos y metas, así como los medios para alcanzarlos. Esto asegura que la
organización se mueva en una dirección coherente y alinee sus recursos y esfuerzos hacia objetivos comunes.
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1.2.2 Competitividad
En un mundo empresarial altamente competitivo, la formulación de estrategias efectivas es esencial para
ganar ventajas competitivas. Las estrategias permiten a las empresas identificar cómo pueden destacar en su mercado,
ya sea a través de la diferenciación de productos, el liderazgo en costos o la innovación, entre otros enfoques.
1.2.3 Adaptación al Cambio
Las políticas y estrategias administrativas también son cruciales para la adaptación al cambio. Ayudan a las
empresas a anticipar y responder a las tendencias del mercado, los cambios tecnológicos y las fluctuaciones
económicas. Esto permite a las organizaciones ser más flexibles y resilientes en un mundo empresarial en constante
evolución.
1.2.4 Eficiencia Operativa
Las políticas administrativas establecen estándares y procedimientos que pueden mejorar la eficiencia
operativa de una organización. Al tener políticas claras en áreas como la gestión de recursos humanos, la gestión
financiera y la cadena de suministro, las empresas pueden optimizar sus operaciones y reducir costos innecesarios.
1.2.5 Gestión de Riesgos
Las estrategias administrativas también incluyen la gestión de riesgos. Las políticas relacionadas con la
identificación y mitigación de riesgos ayudan a las empresas a minimizar posibles amenazas y a tomar decisiones
informadas sobre inversiones y proyectos.
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1.2.6 Gestión del Talento
Las políticas relacionadas con la gestión del talento y el desarrollo de recursos humanos son fundamentales
para atraer, retener y desarrollar a empleados talentosos. Esto es esencial en un entorno empresarial en el que el
capital humano es uno de los activos más importantes.
1.2.7 Sostenibilidad y Responsabilidad Social
La gestión empresarial moderna también se centra en la sostenibilidad y la responsabilidad social
corporativa. Las políticas y estrategias administrativas deben abordar cuestiones éticas y ambientales para cumplir con
las expectativas de los stakeholders y garantizar la sostenibilidad a largo plazo.
1.2.8 Medición y Evaluación
Las políticas y estrategias administrativas incluyen la definición de indicadores clave de rendimiento (KPIs)
y sistemas de seguimiento. Esto permite a las empresas medir su progreso y ajustar sus estrategias según sea necesario.
En resumen, las políticas y estrategias administrativas son fundamentales para la gestión empresarial
moderna porque proporcionan una guía estratégica, impulsan la competitividad, fomentan la adaptación al cambio,
mejoran la eficiencia operativa, gestionan riesgos, desarrollan el talento, promueven la sostenibilidad y permiten una
evaluación continua del desempeño. Sin una sólida base de políticas y estrategias administrativas, las organizaciones
pueden enfrentar dificultades para alcanzar sus objetivos y enfrentar los desafíos de un mercado globalizado y
dinámico.
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UNIDAD II: LA COMPAÑÍA Y EL MEDIO AMBIENTE
2.1 Análisis del entorno empresarial.
Una empresa no existe en un vacío, sino en un entorno complejo. El análisis del entorno empresarial,
también conocido como análisis del entorno externo, es una parte esencial de la gestión estratégica de una empresa.
Consiste en evaluar y comprender los factores y condiciones externas que pueden afectar a la organización. Este análisis
proporciona información crucial para la toma de decisiones estratégicas y la formulación de políticas y estrategias
administrativas. Aquí se presenta un desglose del análisis del entorno empresarial:
2.1.1 Factores Macroambientales
• Entorno Político-Legal: Evalúa las regulaciones gubernamentales, políticas fiscales, leyes laborales y otras
normativas que pueden impactar a la empresa.
• Entorno Económico: Analiza factores económicos como tasas de crecimiento del PIB, inflación, tasas de interés,
tipos de cambio y condiciones económicas generales.
• Entorno Socio-Cultural: Considera las tendencias demográficas, valores culturales, preferencias del
consumidor y cambios en el comportamiento social que pueden afectar al negocio.
• Entorno Tecnológico: Examina avances tecnológicos, innovaciones, desarrollo de la industria y el impacto de
la tecnología en la operación y los productos de la empresa.
• Entorno Ambiental: Incluye preocupaciones ambientales, regulaciones ambientales, sostenibilidad y las
expectativas de los consumidores en cuanto a prácticas ecoamigables.
• Entorno Legal y Ético: Evalúa cuestiones legales y éticas en la industria y cómo pueden influir en las operaciones
y la reputación de la empresa.
2.1.2 Factores Microambientales
• Clientes: Analiza el comportamiento de los clientes, las necesidades, preferencias y tendencias de compra.
• Competidores: Examina a los competidores directos e indirectos, sus estrategias, fortalezas y debilidades.
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• Proveedores: Evalúa la relación con los proveedores, la disponibilidad de materias primas y su impacto en la
cadena de suministro.
• Intermediarios: Considera la influencia de intermediarios como distribuidores y minoristas en la distribución
de productos.
• Grupos de Interés (Stakeholders): Identifica y comprende las expectativas y necesidades de grupos de interés
clave como empleados, accionistas, ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) y comunidades locales.
2.1.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
• Fortalezas: Identifica los recursos, capacidades y ventajas competitivas internas de la empresa.

• Oportunidades: Examina las tendencias del mercado, cambios en el entorno y áreas donde la empresa puede
crecer o expandirse.
• Debilidades: Reconoce las limitaciones y áreas en las que la empresa puede estar rezagada en comparación
con la competencia.
• Amenazas: Considera los riesgos y desafíos externos que podrían afectar negativamente a la empresa.
En resumen, el análisis del entorno empresarial es una herramienta esencial para la toma de decisiones
estratégicas. Permite a las empresas anticipar cambios, identificar oportunidades, gestionar riesgos y adaptarse a un
entorno empresarial en constante evolución. Este análisis debe realizarse de manera continua para mantenerse
actualizado y tomar decisiones informadas que respalden el éxito a largo plazo de la organización.
2.2 Factores externos que afectan a la empresa (PESTEL).
Análisis PESTEL (Político, Económico, Socio-Cultural, Tecnológico, Ambiental, Legal): Este enfoque es una
ampliación del análisis macroambiental y se utiliza para examinar de manera más detallada los factores que impactan
a la empresa en cada una de estas dimensiones.
Al igual que DAFO, PESTEL es un acrónimo. Cada letra corresponde a una categoría de factores externos
que podrían influir en tu empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Si no estás
seguro de qué se incluye en cada categoría, hazte las siguientes preguntas a medida que pasas de una categoría a otra:
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2.2.1 Factores políticos:
¿Existen políticas gubernamentales o restricciones comerciales que afecten a tu empresa?
2.2.2 Factores económicos:
¿Hay una recesión económica o un crecimiento? ¿Se recibieron pagos de incentivos recientemente?
2.2.3 Factores sociales:
¿Qué tendencias de estilo de vida afectan a tu empresa? ¿A qué grupo demográfico estás tratando de
llegar?
2.2.4 Factores tecnológicos:
¿Ha habido algún gran avance tecnológico en tu industria? ¿Hay alguna nueva legislación respecto a tu
tecnología?
2.2.5 Factores ambientales:
¿Hay normativas ambientales que afecten a tu industria? Estas podrían ser normas de emisiones o similares
(esto puede ser relevante o no, dependiendo de tu industria).
2.2.6 Factores legales:
¿Qué normativas de salud afectan la forma en que realizas negocios? ¿Y qué hay de las normativas de
seguridad? Si hay normativas que afecten a tu empresa, son un factor legal.
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En el análisis PESTEL, evalúas cómo se ve afectada tu empresa por cada categoría de factores. Registras tus
hallazgos en un gráfico PESTEL.
2.3 Las cinco fuerzas de Porter.
Presentadas por primera vez por el economista y profesor de Harvard, Michael E. Porter a finales de la
década de 1970, las cinco fuerzas de Porter es un método analítico que te ayuda a estudiar a tu competencia. El objetivo
es identificar y eliminar (o evitar) las amenazas competitivas. Según el método de Porter, existen cinco fuerzas que
conforman tu entorno competitivo:
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2.3.1 Amenaza de los sustitutos:
¿Puede un nuevo producto o servicio reemplazar tu producto o servicio? De ser así, los clientes tendrán
más opciones, y más opciones significa que tendrás que tener una ventaja competitiva para no perder clientes.
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En esta amenaza es cuando los productos sustitutos empiezan hacer reales y más baratos, esto nos lleva a
reducir el precio sobre nuestros productos y por lo tanto nos da una reducción de ingresos a nuestra empresa. Para
manejar las diferentes objeciones que se nos presentan, debemos saber utilizar las barreras de entrada a nuestro favor:
• La economía de escalas: El exceso de volúmenes en las empresas hacen que se reduzcan los costos, lo que nos
da como posibilidad volver a dar la oportunidad de ser competitivos nuevamente en el mercado.
• Diferenciación: Debemos posicionar el producto en el mercado ofreciendo algo diferente y novedoso, eso hace
que nuestros clientes nos vuelvan a reconsiderar como primera opción.
• Inversión de capital: Debemos considerar hacer una transfusión de capital en nuestros productos con el
objetivo de que nuestra empresa sobreviva en el mercado actual.
• Acceso a canales de distribución: Cuando se cuenta con varios canales de distribución es muy difícil que
aparezcan competidores y que los proveedores acepten el producto, esto hace que las empresas compartan
costos de promoción de distribución y tengan que hacer una reducción de precios.
• Políticas gubernamentales: Impiden el acceso de nuevos competidores, esto se regula por leyes muy estrictas.
2.3.2 Amenaza de los nuevos competidores:
Si los nuevos competidores entran al juego, existe la posibilidad de que pierdas clientes porque tendrán
más opciones para elegir.
Detectamos y analizamos a las empresas con el mismo giro o con productos similares en el mercado.
Esta amenaza puede llegar a depender de barreras de entrada que son: economía de escalas, diferenciación,
requerimiento de capital, acceso a canales de distribución, políticas gubernamentales y ventajas de costos
independientes.
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2.3.3 Amenaza de los competidores establecidos:
Independientemente de cómo las reduzcas, las empresas rivales siempre amenazarán a tu empresa.
También están compitiendo por dominar el mercado, así que tienes que ser mejor. En esta fuerza podemos competir
directamente con otras empresas que ofertan el mismo producto que nosotros.
2.3.4 Poder de negociación de los proveedores:
Si dependes de un proveedor, tienen una ventaja sobre ti. Si optan por subir los precios, no tienes más
remedio que aceptarlo o buscar un nuevo proveedor.
2.3.5 Poder de negociación de los clientes:
¿Cuánto dependen los clientes de tu producto? Si no dependen de él, ¿qué los mantiene interesados?
Los clientes de ahora están informados sobre los diferentes productos que hay en el mercado al igual que
la diferencia de costos que existen entre uno y otros, esto hace que los clientes se vuelvan cada vez más exigentes y
por lo tanto exijan una reducción de costos en los productos de una forma notable.
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2.4 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta sencilla de entender, sin embargo, no tan fácil de aplicar
correctamente, siendo muy útil para medir las fuerzas y debilidades de los recursos y operación de una organización,
así como sus oportunidades y las amenazas en cuanto al ambiente externo, mismas que pueden impulsar o amenazar
su permanencia y sana operación en un futuro.
El análisis FODA nos ayuda a evaluar el ambiente interno y externo de una organización, lo cual convierte a
esta herramienta en un elemento de gran ayuda en las organizaciones para tener un preciso diagnóstico organizacional,
lo cual nos ayuda a generar un ambiente de salud y eficiencia en la organización y, ofrecer al mismo tiempo, las bases
para formular estrategias que maximicen los recursos de la empresa, con el fin de aprovechar de mejor forma sus
oportunidades y disminuir y/o enfrentar exitosamente sus amenazas.
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2.4.1 Ambiente interno: Fortalezas.
Son capacidades especiales que tiene la empresa, y que le permite tener una posición de éxito frente a la
competencia en un ambiente externo. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y
desarrollan, procesos y actividades que se desarrollan eficazmente.
Muchas veces una fortaleza es realizar actividades sencillas o simplemente realizar lo que se tiene que
realizar, pero de una forma extraordinariamente bien.
Hay que considerar que no se tienen que tener ni todos los recursos ni todas las habilidades, ni toda la
tecnología para poder tener una posición de fortaleza; muchas veces, en especial para las PYMES, su principal fortaleza
puede ser simplemente desarrollar muy bien lo que tiene que hacer con los recursos que tiene, buscando siempre la
mejora continua, el mejor aprovechamiento de los recursos y la obtención, en la medida de los posible, de más recursos
para llevar a la organización a cumplir sus metas.
Existen diferentes tipos de fortalezas:
• Habilidades, experiencia o capacidad competitiva importantes. Por ejemplo, experiencia tecnológica, en

fabricación con calidad total, en innovación de productos o de servicios.
• Activos fijos importantes, como maquinaria y equipo de vanguardia.
• Capital humano valioso, altamente eficiente y comprometido con la organización.
• Sistemas exitosos y funcionales, como controles de calidad, de patentes, procesos, redes exitosas de
distribución y operación.
• Modelos de negocios exitosos (como lo hacen muchas franquicias, como ejemplo la cómida rápida, con casos
de éxito como Mc Donald’s).
• Valor de marca, como Coca Cola, Starbucks, etc.
• Alianzas importantes de negocios, como Mc Donald’s con Coca Cola, Pilgrims con KFC.
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2.4.2 Ambiente interno: Debilidades
Las debilidades de una organización, también llamadas debilidad de recursos, o deficiencia competitiva, es
algo que a la empresa le falta o que no es bien realizado (en comparación con los demás) o alguna (s) condición (nes)
que deja en desventaja a la organización con respecto a otras.
Las debilidades en cuanto a recursos se relacionan con:
• Experiencia, know how o capital intelectual inferiores o con menor experiencia en áreas importantes de la
organización y del sector o negocio donde se desenvuelven.
• Falta de activos fijos (oficinas, edificios, maquinarias, equipo, etc.), activos intangibles u organizacionales, que
son importantes para competir.
• Deficiencias en capacidades en áreas fundamentales.
• Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, gerencia y dirección.
• Finanzas: fuentes de ingresos, patrocinios, créditos.
• Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.
2.4.3 Ambiente externo: Oportunidades
Ninguna organización está alejada de las circunstancias, eventos y fuerzas que tiene el ambiente externo
hacia ella. Estos factores pueden influir de manera positiva o negativa en el desarrollo de la organización. El lado
positivo de este impacto del medio externo en las organizaciones, lo llamamos oportunidades, ya que son factores,
sucesos o situaciones que las organizaciones pueden “aprovechar” para tener un mejor desarrollo interno:
• Mejores ingresos por ventas, derivadas de una situación económica estable o favorable.
• Mejor situación laboral.
• Mejor situación fiscal.
• Mejor situación financiera, como bajas tasas de interés para financiamientos de diversa índole.
• Facilidades de infraestructura y servicios para el desplazamiento de productos (transportación).
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• Adecuadas condiciones y tarifas aduaneras. Aquí entran los tratados internacionales de comercio, que facilitan
la exportación e importación de productos.
• Condiciones de transporte para su personal.
• Disponibilidad de créditos y apoyos privados o gubernamentales.
• Capacitación laboral privada o con programas gubernamentales.
• Mercado potencial con mayor capacidad de compra, etc.
• Tendencias futuras, en su área de negocio (nuevos descubrimientos, nuevos métodos de trabajo, de
producción, etc.)
• Tendencias en la cultura, películas, obras de teatro, artistas, etc. Que influyen en las personas que son nuestro
mercado.
• Demografía: tendencias en edad, género, raza.
• Ambiente físico, ¿la ubicación de su oficina o instalaciones es adecuada?, ¿el sistema de transporte es
suficiente?
• Legislación, ¿cómo influyen las leyes en el desarrollo de su organización?
• Eventos locales, nacionales e internacionales. (eventos deportivos, ferias internacionales o locales, nuevos
descubrimientos, etc.)
2.4.4 Ambiente externo: Amenazas
Las amenazas, al igual que las oportunidades, tienen que ver con el ambiente externo, es decir, el contexto
en el que se desarrollan las organizaciones: el país, ciudad o lugar geográfico donde se encuentran, todo lo que sucede
en su “entorno”, en todos los ámbitos que las impactan directa o indirectamente.
Es importante resaltar, que existen condiciones que, si buen pueden resultar una oportunidad, también
pueden resultar una amenaza para ciertas organizaciones, por ejemplo, cambios en la competencia pueden ser
“aprovechados” por nuestra organización y volverse una oportunidad, o, al contrario, resultar en una amenaza.
Estas son algunas de las principales amenazas a las que se enfrentan las organizaciones:
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• Competencia, local o internacional. Por ejemplo, el ingreso de muchos productos chinos a precios muy bajos,
impacta directamente a muchas industrias nacionales, al complicar poder competir en precios con esos
productos.
• Productos o servicios sustitutos, de los productos o servicios de una organización que también se vuelven una
amenaza de la competencia.
• Economía, inestabilidad, crisis o falta de crecimiento de la economía de un país impacta en el empleo, en los
ingresos de las personas, dificultando a las organizaciones el desarrollo de sus negocios de forma óptima,
además de volver más agresiva la competencia para ganar el mercado disponible. El aumento en tasas de
interés afecta en torno a la disponibilidad de créditos o en volver más grandes los pasivos (deudas) de las
empresas. La inflación y la recesión económica son de las principales amenazas que hay para las organizaciones.
• Legislación. Al igual que oportunidad, se puede volver amenaza, como por ejemplo los impuestos especiales a
los refrescos, cambio de condiciones para importar o exportar, cambios en leyes laborales, etc.
• Factores climatológicos y desastres naturales. Terremotos, huracanes, sifones, nieve, etc. Por ejemplo, la
temporada de huracanes en ciudades como Los Cabos, son una amenaza con la que deben aprender a convivir
las organizaciones de la zona.
2.4.5 Análisis FODA para tomar decisiones
Es muy importante en las empresas con procesos de decisión estructurados que les permita a las
organizaciones a reducir al máximo los riesgos a los que se enfrentan o se puedan enfrentar.
Ya que hemos revisado los componentes de un FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
tenemos que conocer las herramientas que hacen uso de este aprendizaje, como la MATRIZ FODA.
2.4.6 Matriz FODA
Es una herramienta que nos permite conocer realmente el estado actual que guarda nuestra organización,
tanto en su ambiente interno, como en su ambiente externo en el que existe y se desarrolla, para buscar y analizar
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todas las variables (internas y externas) con el fin de contar con mayor y mejor información que nos ayudará a tomar
decisiones y, por lo tanto, a formular estrategias a seguir en la planeación de las organizaciones.
Cuando se realiza correctamente el análisis FODA se pueden establecer diversas clases de estrategias:
• Estrategias Ofensivas.
• Estrategias Defensivas.
• Estrategias de Supervivencia.
• Estrategias de Reorganización.
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FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Buena atención y servicio al socio (cliente). 1.- Falta de implementación de
2.- Conocida a nivel internacional. promociones y facilidades en los pagos
3.- Precios más bajos que las competencias. (Meses sin intereses, ventas nocturnas,
4.- Garantía en sus productos.
etc.).
5.- Imagen de calidad en sus productos.
6.- Buen trato por/para el personal.
2.- Optimización de organización (en
7.- Prestaciones de ley al 100% para los empleados. algunos departamentos).
8.- Oportunidades de desarrollo dentro de la 3.- Programas de capacitación en el área de
empresa. piso un poco deficiente.
9.- Objetivos de venta bien definidos. 4.- Mejorar la rotación en algunos
10.- Una plataforma en internet para ventas en artículos.
puntos donde no hay una sucursal. 5.- Falta de publicidad en medios masivos
11.- Aprovechamiento de los recursos a nuestro
de comunicación.
alcance para el logro de objetivos.
12.- Apoyo a estudiantes.
6.- Reducción de margen de ganancia (no
13.- La mayoría de sus empleados son estudiantes más del 14%).
jóvenes o personas con estudios terminados. 7.- Menor oferte de productos de bajo
14.- Descuentos más agresivos. costo, debido a su alto índice de calidad.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1.- Cuenta con cierto prestigio frente a la ✓ Seguir reclutando personas comprometidas ✓ Lograr una negociación con alguna
competencia. y eficientes. (F6, F7, F8, F12, F13, O1, O5). institución bancaria que brinde el
2.- Expansión en más países. servicio para ofrecer ventas a meses
3.- Crecimiento de sus ventas por internet ✓ Mantener la fidelidad de los clientes sin intereses. (D1, D4, D5, D6, D7, O1,
(aún más en este momento de pandemia actuales, así como la captación de nuevos O2, O3, O4,).
por motivo del COVID). clientes mediante ofertas periódicas a los
4.- Aprovechamiento de las temporadas miembros. (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F9, F11, ✓ Capacitación para personal de piso.
F14, O1, O3, O4). (D2, D3, O5).
altas de ventas.
5.- Elaboración de un plan de capacitación
optimizado para el personal de piso de
venta.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.- Promociones en los pagos por parte de ✓ Darle publicidad a la nueva forma de pagos ✓ Organizar dos “Open House” (uno
la competencia. que se implementará; meses sin intereses virtual y otro presencial) en donde se
2.- Mayores promociones por afiliación de (A1, A2, A3, A4, F1, F2, F3, F4, F5, F10, F14). aprovechará para dar a conocer la
la competencia. nueva forma de pagos a meses sin
3.- “Open House”, oportunidad de comprar ✓ Contratar personas especializadas para el intereses, la reingeniería en el área de
sin membresía por parte de la área de marketing digital durante el periodo marketing en la parte de ventas en
de confinamiento derivado por la pandemia línea, así como las vacantes que se
competencia.
del COVID (A1, A2, A3, A4, A5, F2, F6, F7, F8, ofertarán para cubrir dichas
4.- El surgimiento de nuevas empresas.
F10, F11, F12). necesidades a modo de bolsa de
5.- Hoy en día el confinamiento derivado trabajo (D1, D2, D4, D5, A1, A2, A3, A4,
por la pandemia del COVID. A5).
6.- Disposiciones Gubernamentales.
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2.5 La importancia de la adaptación y la anticipación.
La importancia de la adaptación y la anticipación en la gestión empresarial moderna radica en la capacidad
de una organización para sobrevivir y prosperar en un entorno empresarial en constante cambio y altamente
competitivo. Tanto la adaptación como la anticipación son fundamentales para el éxito a largo plazo de una empresa
por las siguientes razones:
• Cambio Constante en el Entorno Empresarial: Los entornos empresariales modernos son dinámicos y están
sujetos a cambios frecuentes. Factores como avances tecnológicos, cambios en la demanda del mercado,
regulaciones gubernamentales y condiciones económicas pueden cambiar rápidamente. Las organizaciones
que no se adaptan a estos cambios corren el riesgo de volverse obsoletas o perder ventajas competitivas.
• Mantenimiento de la Relevancia: La adaptación permite a una empresa mantener su relevancia en el mercado.
Esto implica la capacidad de ajustar productos, servicios y estrategias para satisfacer las necesidades
cambiantes de los clientes y mantenerse al día con las últimas tendencias y tecnologías.
• Ventaja Competitiva: La anticipación de las tendencias y cambios en el entorno empresarial puede brindar a
una empresa una ventaja competitiva. Aquellas organizaciones que pueden anticipar y prepararse para los
cambios tienen más probabilidades de tomar decisiones informadas y estratégicas que les permitan sobresalir
en el mercado.
• Gestión de Riesgos: La anticipación de posibles riesgos y desafíos permite a una organización tomar medidas
proactivas para mitigarlos. Esto incluye la identificación temprana de amenazas potenciales y la
implementación de estrategias de gestión de riesgos para minimizar su impacto.
• Innovación y Crecimiento: La adaptación y la anticipación son fundamentales para la innovación y el
crecimiento empresarial. Las organizaciones que están dispuestas a adaptarse y anticipar oportunidades
pueden desarrollar nuevos productos, expandirse a nuevos mercados y encontrar formas creativas de crecer.
• Resiliencia Organizacional: Las empresas que son expertas en la adaptación y la anticipación son más
resilientes. Pueden enfrentar crisis y perturbaciones, como recesiones económicas o eventos inesperados, de
manera más efectiva, ya que están preparadas para ajustar sus estrategias y operaciones según sea necesario.
• Satisfacción del Cliente: Anticiparse a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes es esencial
para mantener la satisfacción del cliente. Las empresas que pueden adaptar sus productos y servicios según lo
que los clientes necesitan y desean son más propensas a retener a sus clientes y ganar nuevos.
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• Cumplimiento Regulatorio: En un entorno empresarial regulado, la anticipación de cambios en la legislación y
las regulaciones es crucial. Las organizaciones que pueden anticipar y adaptarse a los requisitos legales pueden
evitar sanciones y problemas legales.
En resumen, la adaptación y la anticipación son dos habilidades críticas para la gestión empresarial
moderna. Ayudan a las organizaciones a sobrevivir en entornos empresariales cambiantes, a mantener su relevancia,
a tomar ventaja competitiva, a gestionar riesgos, a fomentar la innovación y el crecimiento, y a mantener la satisfacción
del cliente. Las empresas que no pueden adaptarse y anticipar eficazmente corren el riesgo de quedarse atrás en un
mercado en constante evolución.
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UNIDAD III. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3.1 ¿Qué es la arquitectura de marca y por qué es tan importante en las empresas?
Con el crecimiento de un negocio surgen nuevos productos, servicios e, inclusive, marcas secundarias. Para
administrarlos de forma competente es necesario recurrir a una técnica eficaz como lo es la arquitectura de marca.
El branding de un pequeño negocio es fácil de administrar comparado a lo que es cuando este crece. Con
el desarrollo surgen nuevas marcas para conducir y es necesario organizarlas para una mejor gestión.
De esta forma se manifiesta la necesidad de crear una estrategia para proyectar y organizar el portafolio de
las marcas, productos o servicios de la corporación. Es ahí donde la arquitectura de marca surge para satisfacer esta
necesidad.
Aprenderás qué es la arquitectura de una marca, sus ventajas e importancia en una estrategia de marketing,
así como los modelos que existen, unidos a algunos ejemplos prácticos que te permitirán entenderlos mejor.
3.2 ¿Qué es la arquitectura de marca?
Se trata del conjunto de estrategias a través de las cuales una empresa diseña, proyecta y construye el
portafolio de sus marcas.
Al utilizar el término arquitectura, se quiere expresar la importancia de una construcción armónica e
integrada, dándole énfasis a la coherencia entre los objetivos de la empresa y las expectativas de su público ideal o
buyer persona.
De esta forma, es posible construir con solidez una mejor estrategia de branding.
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3.3 ¿Cuáles son las ventajas de la arquitectura de marca?
La arquitectura de marca es importante porque permite organizar y unificar todos los productos, servicios
o marcas secundarias para facilitar su gestión.
Utilizándola se estructura el portafolio de marcas de manera coherente y, de esta forma, se evita confundir
al público.
Al desarrollar la arquitectura de marcas podemos encontrar las siguientes ventajas:
1. Optimiza los costos de marketing. Con las marcas bien entrelazadas es posible crear estrategias de marketing
mucho más eficientes. Además, la arquitectura de marca facilita la implementación y el desarrollo de
estrategias de marketing corporativas, optimizando así los costos.
2. Maximiza la visibilidad de la marca. La arquitectura de marca hace posible que la marca matriz colabore con
la visibilidad de las marcas secundarias.
3. Les da más valor a las marcas. Una marca puede pasar la autoridad que posee a sus marcas secundarias, así
como las marcas secundarias con más valor también pueden transmitírselo a las otras.
4. Colabora con el crecimiento del negocio. Cuando la empresa decide crear una nueva marca esta ya nace con
un soporte mayor, dándole más confianza a los consumidores.
5. Previene posibles conflictos conceptuales entre las marcas. Al crear una arquitectura de marca, esta tendrá
los valores del negocio, permitiendo la construcción de estrategias con coherencia. Así se evitará cualquier
conflicto conceptual entre las marcas secundarias.
6. Facilita la venta cruzada. Un consumidor satisfecho con una marca es más propenso a consumir otros
productos o servicios del mismo grupo. Por este motivo la arquitectura de marcas facilita la venta cruzada,
optimizando los negocios.
La arquitectura de marca es importante porque permite organizar y unificar todos los productos, servicios
o marcas secundarias para facilitar su gestión.
Utilizándola se estructura el portafolio de marcas de manera coherente y, de esta forma, se evita confundir
al público.
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3.4 ¿Cuáles son los tipos de arquitectura de marca?
Existen 4 tipos o modelos de arquitectura de marca. Su elección dependerá básicamente de las
características de los productos o servicios, los recursos con los que se cuenta y los objetivos estratégicos de la
organización.
3.4.1 Modelo monolítico.
El modelo monolítico, también conocido como Brand of the House o masterbrand, es aquel que se sustenta
en la marca principal.
Este modelo utiliza una marca única, tanto a nivel corporativo como comercial, para todos sus productos,
servicios o marcas secundarias.
Como ejemplo podemos citar a Google, que utiliza la marca principal para sus otros productos:
• Google Chrome,
• Google Analytics,
• Google Maps,
• Google Adwords,
• Google Mi Negocio,
• etc.
Aquí te dejamos un ejemplo de la gigante empresa fundada por Serguéi Brin y Larry Page, en la que todas
las marcas secundarias preservan elementos visuales y lingüísticos vinculados a Google.
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Fedex es otro de los ejemplos icónicos de marcas monolíticas. A lo largo de los años, han realizado algunos
cambios en los colores del logotipo para distinguir sus diferentes negocios, pero la marca icónica diseñada por Lindon
Leader mientras trabajaba en Landor Associates, en 1994, sigue siendo la misma. Es una marca que ha sobrevivido a
muchos años y transiciones en un mercado muy competitivo.
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Beneficios de la arquitectura de marca.
La arquitectura de marca no es sólo para las gigantescas corporaciones multinacionales. Incluso las marcas
pequeñas pueden disfrutar de mejoras de rendimiento cuantificables si organizan mejor sus ofertas.
Independientemente del tamaño de tu empresa, una arquitectura de marca eficaz puede permitirte:
1. Aclarar el posicionamiento de la marca, la estrategia de nomenclatura y tus mensajes.

2. Aumentar el conocimiento de la marca y facilitar la venta cruzada de tus ofertas.
3. Aumentar la flexibilidad para futuras ofertas de productos y servicios.
4. Aumentar la confianza de las partes interesadas en la dirección estratégica de tu marca.
5. Garantizar la claridad y la sinergia entre empresas, divisiones, productos y servicios.
Hay modelos diferentes para diseñar la arquitectura de la marca. El modelo adecuado para cada empresa
dependerá de su situación única. Pero la más utilizada y eficaz se ha demostrado que es la arquitectura de marca
monolítica o branded house.
Porqué elegir la arquitectura de marca monolítica.
Una marca fuerte (con una gran visibilidad y una sólida reputación) requiere un cuidado especial. Varias
investigaciones demuestran que muchas empresas pasan por alto la visibilidad de la marca, de forma que sus marcas
son más débiles por ello.
En el mercado actual, las marcas deben ser visibles tanto online como offline. Si tu objetivo es mejorar tanto
la visibilidad como la reputación, es más fácil centrarse en una sola marca, por eso tu tipo de arquitectura es la marca
monolítica. Este tipo de arquitectura incluye una marca principal fuerte con divisiones que presentan el nombre de la
marca principal junto a una descripción del producto o servicio. Además, aprovecha la lealtad establecida de los
clientes, donde el público se preocupa menos de las características o beneficios del producto que de la promesa central
de la marca que conocen y aman.
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No es de extrañar que la fuerza de la marca sea más fácil de conseguir bajo la apariencia de arquitectura
de marca monolítica. Esto se debe a que la empresa canaliza sus recursos financieros y laborales hacia el
fortalecimiento de una sola marca, en lugar de diluir los recursos que compiten en la construcción de múltiples marcas.
Pros y contras de la arquitectura de marca monolítica.
Pros: una estrategia de marca propia ofrece numerosas ventajas a las empresas que ofrecen múltiples
servicios o productos bajo una entidad de marca, entre ellas:
• Eficiencia: una estrategia de marketing y un código de marca cubren todas las ofertas. Centra el marketing de
la marca (y el gasto en marketing) en una única estrategia e imagen de marca.
• Facilidad: se evita la confusión y la competencia al mantener todas las ofertas bajo la misma marca Así a los
consumidores les resulta más fácil reconocer los productos y entenderlos gracias a la marca madre.
• Evolución: una marca fuerte puede dar lugar a un mayor éxito en futuras ofertas y nuevos productos, ya que
los consumidores están más dispuestos a aceptar el cambio de las marcas en las que ya confían.
Contras: aunque las estrategias de marca tienen sentido para muchas empresas, hay que tener en cuenta
una serie de problemas potenciales.
• Reputación: los productos y servicios están vinculados a la percepción pública de la marca, lo que lleva a
algunos consumidores a adoptar un enfoque de «todo o nada». Si un producto/servicio atraviesa una crisis,
toda la marca puede sufrirla.
• Limitaciones: un gran producto no significa un gran éxito. Si la marca matriz es débil o no rinde lo suficiente,
da igual lo bueno que sea el producto, no alcanzará el éxito esperado.
• Ambigüedad: confusión sobre lo que hace la marca, cuando una marca se posiciona de forma demasiado
amplia en múltiples categorías de servicios, su impacto puede resultar difuso e ineficaz.
En las empresas que utilizan la arquitectura de marca monolítica, cada producto lleva el nombre de la
empresa y extrae su identidad casi por completo de la marca matriz. Hay una marca comercial seguida de nombres
descriptivos para cada producto/servicio, un sistema (promesa, personalidad, identidad visual y verbal) utilizado para
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todos los productos/servicios que la organización desarrolla. Algunos ejemplos de empresas que utilizan este marco
son FedEx, Google y Virgin. Este modelo es una estructura monolítica en la que, desde el punto de vista de la marca,
todas las unidades de negocio, filiales y divisiones comparten el mismo nombre.
3.4.2 Modelo de marcas independientes.
El modelo de marcas independientes también es conocido como House of Brands o Multimarcas, y se
caracteriza por mantener la autonomía de sus marcas secundarias.
Esta estrategia se utiliza mayormente cuando las marcas están orientadas a diferentes segmentos.
Un ejemplo de empresa que sigue el modelo de marcas independientes es Unilever, que maneja diversas
marcas secundarias importantes como Dove, Ponds, Knorr, Hellmans y Cif.
La empresa actúa con distintas empresas que, algunas veces, incluso pueden llegar a ser contradictorias.
Cada marca cuenta con unos recursos y con una propuesta de valor propia. Su principal ventaja es que puede atender
a varios nichos de mercado. Pero, además, puede generar cierta competencia entre distintas marcas, lo que puede
aumentar los beneficios dentro de la compañía. Muy habitual entre grandes empresas diversificadas.
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3.4.3 Modelo de respaldo.
El modelo de apoyo de marcas, conocido también como Endorsed House o Modelo de endoso, mantiene
la marca principal presente en cada una de las marcas secundarias, pero les da autonomía en su desarrollo individual.
En este modelo, las marcas secundarias hacen referencia a la marca madre con elementos menos evidentes,
pero, incluso así, les transmite su autoridad y fuerza.
Podemos citar como ejemplo a Nabisco, que tiene algunas importantes marcas secundarias como Oreo, Ritz
y Chips Ahoy. A pesar de ser marcas independientes, siempre están relacionadas con la marca corporativa: Nabisco. En
las flechitas rojas puedes ver la marca madre siempre representada:
Un grupo comercial engloba a otras submarcas a las que ayuda a posicionar y a mejorar de esta manera la
visibilidad de la marca principal. Se beneficia de la confianza, la habilidad y la capacidad de la marca corporativa,
mientras que la marca corporativa se beneficia de los atributos y del territorio de las marcas a las que avala. Un modelo
muy común en sectores donde la confianza corporativa es fundamental.
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3.4.4 Modelo mixto o híbrido.
El modelo híbrido o mixto también es conocido como Hybrid Brands y se basa en una mezcla entre los
modelos que vimos anteriormente. En él, una marca corporativa combina diversos modelos de arquitectura de marca
de acuerdo con las diferentes estrategias del negocio. A menudo, el modelo híbrido surge cuando la marca corporativa
adquiere otras empresas de segmentos diferentes, lo que dificulta la integración con las otras marcas.
Un caso de modelo híbrido puede ser el de Coca-Cola. Originalmente la marca Coca-Cola seguía un modelo
monolítico con las marcas secundarias: Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero y otras ediciones de la famosa bebida. En la
medida que la empresa fue creciendo adquirió otras marcas, todas ellas siendo apoyadas por la marca corporativa y
dejándolas fuera del modelo monolítico.
Otro ejemplo de una
marca que optó por un modelo
híbrido es Disney, que también
inició utilizando el modelo
monolítico: Walt Disney Pictures y
Disney World. A medida que fue
adquiriendo nuevas marcas, estas
siguieron el modelo de marcas
independientes, como lo fue
cuando compró Marvel y sus
marcas secundarias.
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Ya en algunos casos, optó por el modelo de apoyo de marcas, como lo hizo con Pixar y Club Penguin.
El modelo híbrido aplica distintos modelos de manera simultánea en una empresa compleja. Puede deberse
a circunstancias temporales o a una transformación disruptiva de las condiciones del mercado, como una
internacionalización, una fusión o un cambio tecnológico importante. Se trata del modelo más flexible para atender a
necesidades concretas de la empresa o del mercado, pero también es el más complejo y el más complicado de
gestionar. Eso sí, bien trabajado, genera una alta eficiencia y economías de escala a lo largo de la organización.
La arquitectura de una marca es una estrategia necesaria para su desarrollo empresarial. Una de sus
características importantes, como lo has visto por los últimos dos ejemplos, es su flexibilidad.
La elección del modelo va a depender de las necesidades del negocio y puede ser adaptado a medida que
va creciendo.
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UNIDAD IV: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional determina cómo se organiza una empresa en términos de jerarquía,
departamentos y toma de decisiones. La teoría de la contingencia sugiere que la estructura debe adaptarse a los
objetivos y al entorno de la empresa. La teoría de la agencia aborda la relación entre accionistas y directores,
destacando la importancia de los incentivos y la supervisión.
4.1. Lineal.
Una organización lineal es aquella en la que la autoridad fluye
de arriba hacia abajo, y lo hace de forma lineal, inequívoca y rígida.
Esta se conoce también como organización simple, la cual es
utilizada por las pequeñas empresas, que realizan uno o pocos
productos en un lugar específico del mercado, generalmente el gerente
es el dueño de la organización. La autoridad está centrada en una sola persona, quien toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente, realizando las acciones para alcanzar la meta.
Este tipo de organización tiene su origen en el ejército.
Además, en la Edad Media, la iglesia también seguía este sistema. Por tanto, cada uno sabe quién es su
superior y cuál es la cadena de mando. De esta forma, no hay lugar a improvisaciones o interpretaciones. Pues ya está
definido previamente.
¿Por qué una organización lineal?
Una organización lineal se basa en la autoridad y la rigidez.
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Por tanto, está desaconsejada en empresas que precisen de una clara flexibilidad. Así, las que son muy
pequeñas podrían beneficiarse de este tipo de organizaciones, donde cada cual conoce su sitio.
Por otro lado, hay actividades que requieren de una clara autoridad, a la vez que precisan que los niveles
estén bien definidos.
De hecho, el ejército como organización es una de ellas, y es, como ya hemos mencionado, el origen de la
organización lineal.
Diferencias entre organización lineal y funcional.
Estas dos formas de organización son dos caras de la misma moneda. Si bien es cierto que su objetivo es el
mismo, organizar, el camino que eligen es muy diferente.
• Una organización funcional se centra en las funciones de cada puesto. Por tanto, aquí lo importante es qué
haces. En la organización lineal, el centro es la jerarquía. Lo importante es quién manda.
• En la funcional la principal ventaja es, sobre todo, la flexibilidad, que permite adaptarse a los cambios. El
inconveniente es que se da cierta confusión en las responsabilidades. En la lineal, la ventaja principal es saber
quién toma las decisiones, el inconveniente puede ser la rigidez.
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4.2. Funcional.
Una organización funcional es el tipo de estructura organizacional que tiene como base el proceso de
especialización o de división del trabajo. Por ello, reúne en un solo departamento a todas las personas que realizan una
o varias tareas relacionadas que se denominan funciones.
Ante todo, la organización funcional tiene como fundamento el principio de la división del trabajo, por lo
que se estructura formando grupos funcionales o departamentos. Cada departamento reúne un conjunto de
empleados que se dedican a una labor específica o varias relacionadas, como finanzas, contabilidad o tecnología. Este
grupo de empleados está a cargo de un supervisor o gerente.
Igualmente, su estructura está relacionada con la naturaleza de las tareas que se deben realizar. De ese
modo, cada unidad funcional o departamento tiene un conjunto de obligaciones y responsabilidades que son similares.
Así, se saca ventaja de la división del trabajo para que se aproveche al máximo las aptitudes, las habilidades y la
preparación de cada persona, donde tengan un mejor rendimiento.
Frederick Taylor fue el creador e impulsor de la organización funcional. Taylor consideraba que la
organización lineal no permitía la especialización y la división de trabajo. Por esa razón, propuso que cada
departamento se especializara en las labores que se relacionaban con cada área funcional. Esto, con el fin de ahorrar
tiempo y esfuerzo, haciendo que las tareas se realicen de manera más eficiente.
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Principales características de la organización funcional.
Las características más importantes de la organización funcional son:
1. Autoridad funcional o dividida.
Definitivamente, la autoridad en la organización funcional está basada o fundamentada en el conocimiento.
Es decir, que ningún superior tiene autoridad total sobre sus subordinados. Su autoridad es parcial y relativa, porque
se basa en la especialización.
Sin duda, es una autoridad opuesta a la forma lineal o jerárquica, dado que cada empleado reporta a su
superior sobre una tarea especializada. Por ello, no existe unidad de mando.
2. Línea directa de comunicación.
Por otro lado, la línea de comunicación es directa y se realiza sin ningún intermediario. Esto, con el fin de
que la comunicación fluya lo más rápido posible entre los distintos niveles.
3. Decisiones descentralizadas.
Mientras que, las decisiones no se fundamentan en la jerarquía, sino por el conocimiento o la
especialización. Por eso, las decisiones se delegan a los responsables de cada departamento. Aunque esta
descentralización puede generar duplicidad de funciones. La toma e implementación de decisiones tiene que realizarse
por el responsable de cada área funcional.
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4. Se da prioridad a la especialización.
También, la organización funcional le otorga un papel superior al proceso de especialización en todos los
cargos, las funciones y los niveles de la organización, produciendo que todas las funciones y responsabilidades estén
separadas conforme a la especialidad.
Ventajas de la organización funcional.
Entre las ventajas más importantes de la organización funcional encontramos:
1. La organización funcional
maximiza la especialización.
Esta estructura logra aumentar las
capacidades y la eficiencia de los jefes y de los
empleados de una organización, al enfocarse
en la especialización. Esto permite a cada
departamento o área funcional de la empresa
concentrarse total y únicamente sobre su
proceso de trabajo y sus funciones.
2. Logra una mejor supervisión.
Técnicamente se logra una mejor supervisión porque se realiza de forma más rápida y directa, lo que hace
que se distorsione menos y sea más efectiva. Hace posible que se den contactos inmediatos entre el supervisor o
gerente responsable y sus subordinados. Incluso, sin utilizar canales formales en la comunicación.
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3. Separa funciones.
Naturalmente, esta forma de organización permite la separación de funciones como la planeación, el
control y la ejecución. Esto ayuda a que se logre una mayor concentración en una función específica sin desviar la
atención hacia las demás.
Conviene señalar que esta separación de funciones por medio del proceso de división del trabajo es
planificada. Es decir, no se realiza de forma accidental. Además, el trabajo intelectual y manual se encuentran
separados, haciendo que la presión sobre cada responsable sea menor, ya que cuenta con un número determinado de
subordinados a su cargo.
Desventajas de la organización funcional.
Las desventajas de esta estructura organizacional son:
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1. Pérdida de unidad de mando.
La pérdida de unidad de mando hace difícil definir la autoridad y responsabilidad de cada supervisor o
gerente. Sobre todo, en los aspectos que son comunes y pueden provocar conflictos y roces entre los responsables.
Estas organizaciones presentan problemas en cuanto a la delegación de autoridad y la limitación de responsabilidades.
2. Confusiones y conflictos
Desde luego, esto se produce porque la organización funcional tiene un responsable por cada área
funcional. Esto provoca que se pierda la unidad de mando teniendo como consecuencia la fuga o pérdida de
responsabilidad. Dado que, al no existir la unidad de mando, la autoridad se puede perder, lo que puede provocar
dificultad de controlar el funcionamiento de cada área.
Por otra parte, todo esto puede originar confusiones y pérdida de tiempo. Ello, porque algunos
subordinados no tienen claro a quién recurrir para resolver ciertos problemas o situaciones que se presentan.
3. Competencia entre los especialistas.
De la misma forma, la competencia entre los especialistas se produce porque cada uno espera imponer
su punto de vista y enfoque. Esto provoca que se pierda la visión general de la organización y que se establezcan
objetivos que puedan resultar contrarios de alcanzar.
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Como conclusión, podemos decir que la organización funcional le da mayor importancia al proceso de
especialización y de división del trabajo. Por ello, resulta más adecuada para aquellas empresas que se dedican a la
producción de bienes y servicios que siguen procesos estandarizados. Asimismo, en aquellas donde el proceso
productivo se realice en grandes volúmenes y a bajo costo.
4.3. Staff.
La organización Staff, no tiene una autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, nace del resultado de las grandes empresas y del avance de
la tecnología, ofrece información experta y de asesoría.
El staff es un conjunto de personas que forman un equipo
totalmente definido en una empresa para realizar gestiones concretas como asesoramiento, ofrecer información, o
centrarse en un determinado estudio concreto.
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Es el resultado de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas, comparte características lineales, que al complementarse crea un tipo de
organización más completo y complejo. Órganos de línea, llamados también órgano de ejecución y de asesoría, órgano
de apoyo y consultoría que mantienen relacione entre sí.
4.4 Matricial.
Un organigrama matricial es aquel que permite estructurar áreas o funciones de la empresa por proyectos.
Es decir, esta manera de organizar la empresa lo que hace es agrupar al personal adecuado en tareas o
actividades determinadas. Por otro lado, la autoridad se diluye entre todos los miembros del grupo, aunque, desde un
punto de vista formal, sí existe un responsable de proyecto. Tiene forma de matriz, de ahí su nombre.
Este sistema aporta una serie de ventajas, como el incremento de la productividad, las sinergias entre los
miembros, la flexibilidad, la comunicación y la gestión eficiente de los recursos. Pero también hay inconvenientes como
las luchas por el liderazgo informal, que no suele corresponderse con el formal.
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Como realizar un organigrama matricial.
Hay que saber qué buscamos. En este caso, el objetivo son los proyectos y quién se va a hacer cargo de
ellos. No debemos olvidar este detalle.
• En primer lugar, por tanto, debemos detallar los proyectos y miembros de cada equipo. Esto, con
independencia de que se trate de teletrabajo o en una oficina física.
• Una vez esté claro el apartado anterior hay que decidir quién hará qué. Este es un paso esencial para el equipo
de trabajo. Normalmente, las empresas que optan por este tipo de organización dejan que sean los miembros
los que decidan sus tareas. Aun así, conviene presentarlo en un organigrama para evitar los inconvenientes
mencionados anteriormente.
• Por último, como en otros organigramas, podemos utilizar las aplicaciones que existen en Internet. También es
de gran utilidad el complemento SmartArt de Excel, que es el que hemos usado en el ejemplo.
Ejemplo de organigrama matricial.
Imaginemos una empresa de ingeniería que quiere crear determinado software. Este tipo de actividad
requiere del trabajo en equipo para proyectos determinados. Este puede ser, como ya hemos mencionado, presencial
o virtual. Como se puede observar, la figura tiene forma de matriz. Está la dirección general, las funcionales, los jefes
de proyecto y los miembros del equipo.
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Antes hemos mencionado que en el organigrama matricial no existe una autoridad definida, pero sí suele
haber una estructura formal y en ella habrá un jefe de proyecto. Sin embargo, esta no suele corresponderse con la
informal, en la que se difumina el liderazgo entre todos los miembros, aunque haya alguno que destaque.
4.5 Organigrama circular.
Un organigrama circular es aquel en que los niveles organizacionales se muestran en círculos concéntricos
que se van situando de dentro afuera.
Este tipo de organigrama es muy utilizado para evitar mostrar categorías jerárquicas, algo que sucede en
otros como el vertical. Por tanto, es el que se recomienda desde las teorías basadas en las relaciones humanas.
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Normalmente se sitúa en el centro al director general o al cliente, dependiendo de la orientación que
pretenda llevar la compañía. A partir de ahí se incluye en forma de círculos al resto de áreas y sus directivos. De esta
forma, todos estarán al mismo nivel.
Como realizar un organigrama circular.
Siempre se deben seguir una serie de pasos. El primero siempre será saber qué necesitamos, para elegir el
organigrama adecuado. A partir de aquí, en relación al organigrama circular, se pueden establecer las siguientes fases:
• Lo principal es elegir la orientación que vamos a dar al organigrama circular. Es decir, si en el centro vamos a
situar al Director ejecutivo (CEO) o al cliente.
• Hay que conocer al detalle los servicios que se ofrecen y quienes son los responsables de ellos. Con esta
información se realizarán los círculos.
• En este caso tenemos una forma concreta que será circular. Por tanto, solo habrá que elegir el tipo de
organigrama. Para esto nos será de ayuda la opción SmartArt de Excel.
Ejemplo de organigrama circular.
Imaginemos una empresa, por ejemplo, una fábrica
de tomate frito envasado. En la figura pueden verse los
diferentes departamentos. Todos ellos están rodeando al CEO o
al cliente, dependiendo de la orientación que demos a la
compañía. Lo habitual es situar en el centro al cliente, al ser lo
más importante para una empresa.
Vemos que un organigrama circular permite una visión global de la empresa y sus diferentes
departamentos. Además, todos se sitúan al mismo nivel, a diferencia de los jerárquicos. En cada círculo se incluiría el
nombre y apellidos del responsable de dicha área.
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4.6 Partes de una organización.
En el estudio de la estructura de las organizaciones se trata de establecer los elementos que coinciden entre
todos los tipos de estructuras, para buscar una forma de generalizar, en términos generales, la composición de ellas.
Partiendo también de las formulaciones presentadas por Mintzberg, podemos afirmar que la estructura básica de una
organización está compuesta de 3 partes fundamentales:
1. Núcleo de operaciones. Son los miembros de la organización que realizan el trabajo básico relacionado con la
producción de bienes y servicios propios de las actividades a las que se dedique la organización, es decir:
o Obtener los inputs o aprovisionamientos,
o Transformarlos en outputs o productos y/o servicios,
o Distribuirlos o comercializarlos y,
o Brindar las operaciones de apoyo para mantener el proceso (como mantenimiento de máquinas,
levantamiento de inventarios, control de almacén, etc.).
2. Línea media. La unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico se da por medio de la cadena de
directivos de la línea media, provistos de autoridad formal y que abarca desde los mandos situados bajo el
ápice estratégico hasta los supervisores directos o de primera línea, que dirigen a los operarios. Su misión
esencial es enlazar al ápice estratégico con el núcleo de operaciones, es decir, en transmitir y ejecutar
decisiones y directrices superiores, tomar decisiones sobre asuntos que les competen, gestionar y resolver
problemas, recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información de abajo hacia arriba, controlar, etc.
3. Ápice estratégico. Órgano que se ocupa de que la organización cumpla su misión, objetivos y, satisfaga los
intereses de los grupos y personas involucradas en la organización (socios, Estado, sindicatos, cooperativa de
trabajadores).
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Además de las 3 partes comentadas, también suelen estar presentes en las organizaciones, otras partes
complementarias de la estructura central explicada.
4. Área de soporte o unidades de apoyo. Son órganos con especialidad en funciones que proporcionan
asistencia a la organización al margen del flujo de trabajo diario, como los que se encargan de la investigación
y desarrollo, relaciones públicas, servicios médicos, comedores para el personal, etc. La mayoría de estas
unidades de apoyo son susceptibles de subcontratarse en organizaciones especializadas en su prestación. A
través del tiempo ha existido una tendencia a que las organizaciones creen sus propias unidades de apoyo para
reducir la incertidumbre y controlar directamente ese tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar
como una organización dentro de la organización, con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice
estratégico.
La tendencia actual de muchas organizaciones es centrarse en su negocio y subcontratar a través de este tipo
de empresas especializadas (proveedores y/o outsourcing), con el fin de no desviar su atención y mayores
recursos en las actividades realizadas por estas unidades de apoyo y concentrarse totalmente en su negocio
principal (Core Business).
5. Tecnoestructura o Staff tecnocrático. Formado por analistas que sirven a la organización diseñando y
planificando el flujo de operaciones de la organización, así como la preparación de las personas que las realizan.
Sus actividades principales son el diseño del trabajo, la normalización de métodos, habilidades y productos
(como la formación y desarrollo del personal), programación de la producción, las partes técnicas de la
planeación, contabilidad y presupuestos, previsión, etc.
La Tecnoestructura está formada por analistas que no son directivos de línea, y no participan en el flujo de
trabajo, sino que lo diseñan y planifican. No utilizan la supervisión directa, sino la normalización o
estandarización.
Tecnoestructura es un concepto que introdujo al lenguaje organizacional John Kenneth Galbraith, en su libro
El Nuevo Estado Industrial, para denominar al grupo de técnicos, analistas y/o asesores que aportan
conocimiento especializado, talento o experiencia a la elaboración de decisiones empresariales.
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UNIDA VI: RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA COMPAÑÍA
5.1 Responsabilidad Social
La responsabilidad social corporativa (RSC) se ha convertido en un componente esencial de las estrategias
empresariales modernas. Las empresas deben considerar su impacto en la sociedad y el medio ambiente, y no solo
sus beneficios financieros. Teorías éticas como el utilitarismo y las perspectivas deontológicas proporcionan marcos
para evaluar la moralidad de las acciones empresariales en este contexto.
Este significado de RS surge de conjugar los ámbitos económicos, el medio ambiente y la relación de
personas bajo un marco de gobernabilidad.
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La Responsabilidad Social como virtud o valor marca profundamente a los seres humanos, y nos lleva de un
nivel a otro nivel al comprender que debemos ser individuos responsables para convertirnos en colaboradores,
empresarios y gobernantes responsables, pudiendo entonces desarrollar empresas socialmente responsables y por qué
no, sociedades responsables.
Es una ideología personal o grupal de la ética se tiene hacia la sociedad. Dicho de otra manera, la RS es la
obligación de responder ante la sociedad en lo general y ante algunos grupos en lo específico.
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La Responsabilidad Social tiene otros conceptos íntimamente ligados como la sustentabilidad y la
sostenibilidad para asegurar nuestro futuro. Adicionalmente, tiene a la economía circular y el valor compartido para
lograr impactar lo menos posible al medio ambiente.
En cuanto a iniciativas internacionales, la responsabilidad social se apoya en los 17 objetivos de desarrollo
sostenible de la ONU los criterios ASG (criterios ambientales, sociales y de gobernanza) y ESG (referido con sus siglas
en inglés environmental, social & governance).
Definiciones de Responsabilidad Social.
La RS es un término que ha evolucionado continuamente y que en el tiempo se va adaptando a diferentes
actores y situaciones. A continuación, dejamos una serie de definiciones que se expresan diferente pero que al final
llegan a lo mismo: Un compromiso no obligatorio para hacer el bien a los demás.
Definición de Responsabilidad Social de la Comunidad Europea
Esta definición que se encuentra inspirada en el Libro Verde de la Comunidad Europea y quiere decir que la
RS es el compromiso que tenemos por nuestros impactos en la sociedad.
Definición de Responsabilidad Social del ISO 26000
Es el compromiso de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y ético.
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Definición de Responsabilidad Social del IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social y
Sustentabilidad)
Es la obligación que los miembros de una comunidad tienen para preservar las buenas condiciones de su
alrededor.
Definición de Responsabilidad Social de Fundación PROHumana (organización chilena)
Es el compromiso que tienen las personas, instituciones y empresas para contribuir al aumento del
bienestar de la sociedad local y global.
Definición de Responsabilidad Social de la ONU
Es la conciencia sobre el impacto que nuestras decisiones tendrán en la sociedad en el futuro.
Definición de Responsabilidad Social del CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropía)
Es la obligación de responder
ante la sociedad en lo general y ante
algunos grupos en lo específico.
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5.2 Responsabilidad social, un concepto cambiante.
Las grandes empresas siempre han sido blanco de críticas. Hacia principios de siglo, un grupo de periodistas
("los estercoleros") iniciaron una cruzada y asombraron al país exponiendo las prácticas corruptas de los negocios, lo
que desató una ola de reglamentos gubernamentales. Otra oleada de reglamentos gubernamentales surgió poco antes
de la Gran Depresión de los años treinta y, después otra más en los años sesenta y setenta, cuando los movimientos
en pro de los derechos civiles y de los consumidores achacaron a las corporaciones la responsabilidad de una larguísima
lista de problemas sociales.
Otro concepto con el cual lidiar sería ambientes naturales.
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UNIDAD VI: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento de los empleados y líderes en una organización es fundamental para su éxito. La cultura
organizacional, la motivación y la comunicación son elementos clave que influyen en el desempeño de los empleados.
Las teorías de la motivación, como la teoría de la autodeterminación, explican cómo las necesidades psicológicas
afectan el comportamiento en el trabajo.
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UNIDAD VII: MANUAL DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
Un manual de políticas estratégicas es un documento que proporciona una guía detallada sobre las políticas
y estrategias que una organización, empresa o entidad seguirá para lograr sus objetivos. Describe las políticas y
directrices fundamentales que guían y establecen una dirección clara, garantiza la consistencia en la toma de decisiones
y la implementación de acciones estratégicas de toda la organización. Estas políticas están diseñadas para ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos a largo plazo y cumplir su misión de manera efectiva.
A continuación, se proporciona una estructura general que puedes seguir para crear un manual de políticas
estratégicas. Ten en cuenta que este es solo un ejemplo y que debes adaptarlo a las necesidades específicas de tu
organización.
Portada:
• Título: "Manual de Políticas y Estrategias de [Nombre de la Organización/Empresa/Entidad]."

• Logo o identidad visual de la organización.
Índice:
• Enumera los capítulos o secciones principales del manual.
Introducción:
• Breve descripción de la importancia de un manual de políticas y estrategias.
• Propósito del manual y a quién está dirigido.
Capítulo 1: Misión, Visión y Valores:

• Define la misión de la organización: su razón de ser.
• Establece la visión: cómo se visualiza la organización en el futuro.
• Enumera y explica los valores fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones.
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Capítulo 2: Políticas Organizacionales:
• Enumera y describe las políticas clave de la organización, como políticas de recursos humanos, ética, seguridad,
etc.
Capítulo 3: Estrategias Empresariales:

• Define las estrategias de negocio de la organización, incluyendo estrategias de crecimiento, mercado,
competencia, etc.
Capítulo 4: Objetivos y Metas:

• Establece objetivos generales y específicos para cada área de la organización.
• Define metas cuantitativas y cualitativas.
Capítulo 5: Planificación Estratégica:

• Describe el proceso de planificación estratégica de la organización, incluyendo la identificación de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA).
• Explica cómo se establecen las estrategias y se asignan recursos.
Capítulo 6: Implementación y Ejecución:

• Detalla cómo se implementarán las estrategias, quiénes serán responsables y cómo se supervisará el progreso.
Capítulo 7: Evaluación y Seguimiento:

• Describe cómo se medirá el desempeño y se hará un seguimiento de los resultados.
• Explica cómo se llevará a cabo la revisión y ajuste de las estrategias si es necesario.
Capítulo 8: Comunicación y Divulgación:

• Indica cómo se comunicarán las políticas y estrategias a todos los niveles de la organización.
• Proporciona información sobre la transparencia y la comunicación con partes interesadas externas.
• Anexos:
• Incluye cualquier documento de apoyo, modelos, diagramas o gráficos que sean relevantes para las políticas y
estrategias.
Aprobación y Fecha de Vigencia:
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• Indica quién debe aprobar el manual y la fecha a partir de la cual entrará en vigencia.
Conclusión:
• Resumen de los puntos clave del manual.
• Recordatorio de la importancia de seguir las políticas y estrategias establecidas.
Recuerda que en manual de políticas y estrategias es un documento dinámico que debe revisarse y
actualizarse periódicamente para reflejar cambios y adaptarse en el entorno empresarial y necesidades de la
organización; esto, para garantizar que siga siendo relevante y efectivo en la consecución de los objetivos estratégicos
de la empresa. La implementación exitosa de este manual depende de la comunicación efectiva, el compromiso de los
empleados y todas las partes interesadas relevantes, así como la adaptación continua a las condiciones cambiantes.
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Manual de Políticas Estratégicas de [Nombre de la Organización]
Índice
• Introducción
• Propósito del Manual
• Alcance y Aplicabilidad
• Proceso de Revisión y Actualización
• Visión, Misión y Valores
• Declaración de Visión
• Declaración de Misión
• Valores Fundamentales
• Análisis Estratégico
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
• Identificación de Stakeholders
• Definición de Objetivos Estratégicos
• Políticas Estratégicas
• Política de Innovación
• Política de Crecimiento y Expansión
• Política de Gestión de Riesgos
• Política de Responsabilidad Social Corporativa
• Política de Recursos Humanos
• Política de Tecnología de la Información
• Política de Sostenibilidad Ambiental
• Política de Relaciones Públicas y Comunicación
• Política de Cumplimiento Legal y Ético
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• Plan Estratégico
• Resumen del Plan Estratégico
• Objetivos Estratégicos y KPIs (Indicadores Clave de Desempeño)
• Cronograma de Implementación
• Responsables de la Ejecución
• Gestión de Implementación
• Asignación de Recursos
• Monitoreo y Seguimiento de Indicadores
• Evaluación y Ajuste Estratégico
• Comunicación Estratégica
• Comunicación Interna
• Comunicación Externa
• Gestión de Crisis
• Gestión de Riesgos
• Identificación de Riesgos Estratégicos
• Evaluación de Riesgos
• Estrategias de Mitigación
• Revisión y Actualización de Políticas
• Proceso de Revisión
• Criterios para la Actualización
• Documentación de Cambios
• Anexos
• Documentos de Soporte (por ejemplo, análisis FODA, planes estratégicos anteriores)
• Glosario de Términos
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Antología - Políticas y Estrategias Administrativas

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Políticas y Estrategias Administrativas

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................................................................. 6

OBJETIVO GENERAL: ................................................................................................................................................................ 6

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 6

1.1 BREVE HISTORIA DE LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS. ................................................................................................. 6

1.1.1 Principios de Gestión de Frederick Taylor (1900s) .............................................................................................................. 6

1.1.2 Teoría Clásica de la Administración (1910s - 1930s) .......................................................................................................... 6

1.1.3 Teoría de la Contingencia (1960s) ...................................................................................................................................... 7

1.1.4 Estrategia Empresarial (1970s - 1980s) .............................................................................................................................. 7

1.1.5 Políticas y Estrategias Administrativas Modernas (1990s - Actualidad)............................................................................. 7

1.1.6 Tecnología y Transformación Digital (2000s - Actualidad) ................................................................................................. 8

1.2 IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL MODERNA. .................................................................................................................. 8

1.2.1 Dirección y Orientación ....................................................................................................................................................... 8

1.2.3 Adaptación al Cambio......................................................................................................................................................... 9

1.2.4 Eficiencia Operativa ............................................................................................................................................................ 9

1.2.5 Gestión de Riesgos .............................................................................................................................................................. 9

1.2.6 Gestión del Talento ........................................................................................................................................................... 10

1.2.7 Sostenibilidad y Responsabilidad Social............................................................................................................................ 10

1.2.8 Medición y Evaluación ...................................................................................................................................................... 10

UNIDAD II: LA COMPAÑÍA Y EL MEDIO AMBIENTE ..................................................................................................................... 11

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL. ...................................................................................................................................... 11

2.1.2 Factores Microambientales .............................................................................................................................................. 11

2.1.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ............................................................................. 12

2.2 FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA (PESTEL).......................................................................................................... 12

2.2.1 Factores políticos: ............................................................................................................................................................. 13

2.2.2 Factores económicos: ....................................................................................................................................................... 13

2.2.3 Factores sociales: .............................................................................................................................................................. 13

2.2.4 Factores tecnológicos: ...................................................................................................................................................... 13

2.2.5 Factores ambientales:....................................................................................................................................................... 13

2.2.6 Factores legales: ............................................................................................................................................................... 13

2.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. ............................................................................................................................................... 14

2.3.1 Amenaza de los sustitutos: ............................................................................................................................................... 15

2.3.2 Amenaza de los nuevos competidores: ............................................................................................................................. 16

2.3.3 Amenaza de los competidores establecidos: .................................................................................................................... 17

2.3.4 Poder de negociación de los proveedores:........................................................................................................................ 17

2.3.5 Poder de negociación de los clientes: ............................................................................................................................... 17

2.4 ANÁLISIS FODA ................................................................................................................................................................... 19

2.4.1 Ambiente interno: Fortalezas. .......................................................................................................................................... 20

2.4.2 Ambiente interno: Debilidades ......................................................................................................................................... 21

2.4.3 Ambiente externo: Oportunidades ................................................................................................................................... 21

2.4.4 Ambiente externo: Amenazas ........................................................................................................................................... 22

2.4.5 Análisis FODA para tomar decisiones ............................................................................................................................... 23

2.4.6 Matriz FODA ..................................................................................................................................................................... 23

2.5 LA IMPORTANCIA DE LA ADAPTACIÓN Y LA ANTICIPACIÓN. .............................................................................................................. 26

UNIDAD III. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ................................................................................................................................. 28

3.2 ¿QUÉ ES LA ARQUITECTURA DE MARCA?..................................................................................................................................... 28

3.3 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ARQUITECTURA DE MARCA? ....................................................................................................... 29

3.4 ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE ARQUITECTURA DE MARCA? ................................................................................................................ 30

3.4.1 Modelo monolítico. ........................................................................................................................................................... 30

Beneficios de la arquitectura de marca. ..................................................................................................................................................... 32

Porqué elegir la arquitectura de marca monolítica. ................................................................................................................................... 32

Pros y contras de la arquitectura de marca monolítica. ............................................................................................................................. 33

3.4.2 Modelo de marcas independientes. .................................................................................................................................. 34

3.4.3 Modelo de respaldo. ......................................................................................................................................................... 35

3.4.4 Modelo mixto o híbrido. ................................................................................................................................................... 37

UNIDAD IV: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 39

4.1. LINEAL. .............................................................................................................................................................................. 39

¿Por qué una organización lineal? ............................................................................................................................................. 39

Diferencias entre organización lineal y funcional. ..................................................................................................................... 40

4.2. FUNCIONAL. ....................................................................................................................................................................... 41

Principales características de la organización funcional. .......................................................................................................... 42

1. Autoridad funcional o dividida. .............................................................................................................................................................. 42

2. Línea directa de comunicación. .............................................................................................................................................................. 42

3. Decisiones descentralizadas. .................................................................................................................................................................. 42