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COACH
EDICIÓN GESTORES DEL TALENTO EDUCATIVO,
DINAMIZADORES JUVENILES Y DEPORTISTAS
DE ALTO NIVEL Y ALTO RENDIMIENTO
TÍTULO GUÍA LÍDER COACH
Edición gestores del talento educativo, dinamizadores juveniles y deportistas de
alto nivel y alto rendimiento.
DISEÑO Y RC&Media
MAQUETACIÓN
@FJyD https://www.facebook.com/fundacion.jyd
Conocer innovadores campos de mejora organizativa, desarrollar nuevas
potencialidades individuales y grupales acordes a la sociedad actual, siempre es
un atractivo en cualquier ámbito; por ello presentar esta Guía Líder Coach es una
enriquecedora muestra dentro del panorama formativo que impulsa el talento a
diferentes niveles y que apuesta por trabajar las competencias y emociones propias,
pero que, en muchos casos, no sabemos que están ahí.
Hoy en día, la sociedad actual, nos lleva a vivir en un continuo proceso de cambio;
la rutina, el rápido transcurrir de las jornadas, la presión semanal o los aspectos
más rutinarios aplicados a los diferentes ámbitos, hace que nos acostumbremos a
una realidad errónea, confusa, y que nuestros hábitos decaigan en productividad.
Extremadura demuestra, una vez más, que es una región que apuesta por el
talento, por la innovación, y avanza así en nuevos escenarios. Con la Guía Líder
Coach se pretende mejorar las habilidades comunicativas de liderazgo, de gestión,
en diferentes entornos, incentivando la proactividad de los diferentes agentes.
Todo ello mejorando la capacidad de movilización, de respuesta y de iniciativa en
contextos situacionales variados en los que las capacidades y las habilidades se
puedan contagiar en nuestro entorno más inmediato.
Por todo ello, aprovechemos esta oportunidad para aprender a aprender, para
sacar lo mejor de nosotros mismos, fomentando actitudes y emociones positivas
que nos lleven a mejorar la gestión de estados de ánimo que tanto influyen en
nuestro día a día y en las relaciones sociales.
Los retos y desafíos están ahí, en todos los sectores, de nosotros depende cómo
los afrontamos. Reflexionemos y sigamos trabajando juntos para conseguir que
nuestros esfuerzos se traduzcan en nuevos y mejores aprendizajes y fortalezas
para todos y todas.
Guillermo Fernández Vara
Presidente de la Junta de Extremadura
ESTA GUÍA ES PARA TI SI RESPONDES • ¿Quieres aprender herramientas del
AFIRMATIVAMENTE A ALGUNA DE LAS mundo del Coaching para liderar tu • ¿Piensas que tienes margen de mejora
SIGUIENTES PREGUNTAS: desarrollo y el desarrollo de tus equipos, en tu desarrollo profesional y personal y
grupos de influencia o alumnos? no tienes claro cómo sacar mejor partido
a tus potencialidades?
• ¿Quieres conocer nuevas formas de
impulsar tu propio potencial y el de las • ¿Quieres adquirir las habilidades
personas a las que acompañas en tu día necesarias para ser el motor del cambio
a día? que necesita tu entorno de influencia?
ESTA GUÍA ES PARA TI SI ERES • Mandos intermedios y Directores • Directores, gerentes, empresarios
ALGUNO DE ESTOS PERFILES: Operativos con equipos a su cargo que y ejecutivos que quieran adquirir
necesitan mejorar sus capacidades conocimientos y habilidades de gestión
comunicativas, de liderazgo y de gestión de equipos.
de personas.
• Profesionales que van a asumir el rol de
• Profesionales con experiencia Coach Interno o Directivo Coach en sus
organizacional y en gestión de personas, organizaciones.
interesadas en mejorar su rendimiento y el
conocimiento de los aspectos cognitivos y • Directivos de Centros Educativos y
emocionales de las personas. Profesores Docentes que quieran mejorar
la interactuación con compañeros y
colaboradores, así como acompañar a
ESTA GUÍA ES PARA TI SI ERES su alumnado a explorar y explotar sus
ALGUNO DE ESTOS PERFILES: potencialidades y talentos. • Deportistas de Alto Nivel y Alto
Rendimiento que quieran aprender
• Responsables de Centros Jóvenes a manejar y gestionar mejor sus
y Dinamizadores de Asociaciones y estados emocionales en momentos de
Movimientos Juveniles acostumbrados a preparación, competición y recuperación.
movilizar y activar grupos.
ESTA GUÍA ES PARA TI SI TIENES ALGUNO • Poner en valor las habilidades para dirigir • Establecer pautas de comunicación
DE ESTOS OBJETIVOS PROFESIONALES: y acompañar a los demás. intra e interpersonal con los diferentes
niveles organizativos para generar fluidez
• Explotar las potencialidades de los participativa y un clima de crecimiento
equipos y grupos de influencia de manera común.
efectiva.
• Mejorar el autoconocimiento, la
• Conocer poderosas herramientas de autoconfianza y las principales fortalezas
gestión dentro del ámbito del coaching personales.
ejecutivo.
• En definitiva, mejorar las habilidades
• Ser un directivo y un facilitador orientado y competencias para su propio Desarrollo
a la acción capaz de establecer objetivos Personal, para poder Influir en el Entorno
concretos y resultados tangibles. y para desplegar un trabajo más efectivo
en su día a día.
0 INTRODUCCIÓN A LA GUÍA
DE APRENDIZAJE
Para saber cómo utilizar esta Guía, a
continuación te mostramos una serie de
pautas acerca de cómo está organizada:
ayudarle a crear un estilo de dirección que
genere empowerment en sus empleados,
en sus colaboradores o en sus alumnos,
según el caso.
1. Este programa formativo consta de seis
fases en torno a un proceso circular. 4. A través de estas fases el lector adquirirá
nuevas habilidades de comunicación y
2. A través de cada una de las fases el estrategias para sacar el potencial de las
lector conocerá los aspectos claves en personas que se sitúan en sus círculos de
un proceso de coaching ejecutivo para influencia.
acompañar y facilitar el crecimiento
personal propio o de un tercero. 5. Se recomienda seguir las fases, pero se
puede navegar de forma circular por los
3. En cada fase el lector irá encontrado distintos recursos que ofrece la guía.
material y herramientas de apoyo para
5 3
Aplicar
herramientas
4
Generar
Planes
Esta secuencia lógica trata de dar Asimismo, este proceso circular servirá
respuesta a todos los aspectos que una como Mapa de seguimiento de los módulos
persona, que quiere utilizar el Coaching formativos a trabajar
ejecutivo como herramienta de gestión de
sus equipos o colaboradores, debe tener
presente.
FASE 1 En el primer paso, el profesional debe entender las situaciones. Estos marcos
comprender el alcance de lo que va a de referencia le permitirán ofrecer
EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE
trabajar. nuevas formas de pensamiento a sus
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
empleados, colaboradores o alumnos.
Así, en este paso se abordarán tres
aspectos principales: • Cómo funciona un proceso de
Coaching y qué aspectos se deben
• El concepto de Coaching Ejecutivo, su tener en cuenta durante el mismo. Qué
alcance y qué significa ser un Líder Coach. modelos diferentes pueden ser utilizados
en función del propio estilo de dirección
• Marcos de referencia que sirvan al del profesional.
profesional como punto de apoyo hacia
nuevos puntos de vista y formas de
FASE 2 Una vez entendido el concepto, el Para ello, se pondrán en acción diferentes
siguiente paso es evaluar las necesidades herramientas para permitan evaluar dichas
EVALUAR NECESIDADES
de los empleados, colaboradores o necesidades de una manera sencilla e
alumnos de cara a encontrar puntos de intuitiva.
mejora y potenciar las fortalezas.
FASE 4 Identificados los objetivos a trabajar, es el con los valores dela persona acompañada
momento de establecer planes de acción y el contexto u organización en el que se
GENERAR PLANES
concretos que permitan marcar los hitos a encuentra.
cumplir en el camino, alineando el proceso
FASE 6 Finalmente, este último paso, tiene por esfuerzo necesario para el cumplimiento
objetivo tratar de reforzar el compromiso de las metas planteadas a través de la
COMPROMISO
del empleado, colaborador o alumno por visualización de indicadores de evolución
CON EL APRENDIZAJE
el aprendizaje y la mejora continua. y cumplimiento.
• Cerrar el gap entre lo que las personas • Modelos educativos más centrados
quieren conseguir y lo que realmente en el desarrollo individualizado de los
están consiguiendo. Lo que implica estudiantes.
conocer qué potencialidades tienen
las personas y qué motivaciones son • Modelos educativos orientados a
alienables con las exigencias de la descubrir las verdaderas fortalezas
organización. y talentos de los estudiantes como
palanca de crecimiento y de orientación
• Coherencia entre todas las partes hacia un futuro profesional.
• Modelos educativos basados en • El cambio cultural es uno de
metodologías ágiles, flexibles, que los aspectos más difíciles en una
pongan al profesor en un rol, no de organización que requiere, además, de
transmisor del conocimiento, sino la implicación de todos.
de facilitador de la aplicación de ese
conocimiento a situaciones reales • Una estrategia centrada en las personas
tangibles. posibilita mejorar el conocimiento, las
relaciones y el servicio.
• Modelos educativos que hagan de la
tecnología una competencia transversal • Las personas son inteligentes, dignas
real como un medio que facilite el de amor, emocionales, potentes,
aprendizaje. talentosas, capaces de pensar de
manera imaginativa y lógica.
• Finalmente, modelos educativos que se
estructuren de una manera diferente, • La conducta por el contrario es el
más adaptable y más conectada con resultado de asunciones generadas por
la realidad de un mercado y un entorno eventos, condiciones y actitudes durante
VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y la vida de una persona y susceptibles
Ambiguo) de ser modificadas u orientadas en una
dirección determinada.
Estas cuestiones de fondo plantean una
serie de consideraciones respecto a la Todo lo anterior refleja que se está
forma de dirigir y manejar exitosamente produciendo un proceso de necesaria
las organizaciones o los propios centros renovación directiva en la que los nuevos
educativos del S.XXI: responsables empresariales y educativos
desarrollen capacidades desconocidas
• Eldeseo y la habilidad para seguir hasta ahora, o, al menos, no puestas en
creciendo es una de las principales valor aún.
características de un líder llamado a la
amplitud de miras y a la humildad.
1.A.1.2. Renovación directiva. En la actualidad, la tecnología, la rapidez Así, los tiempos de respuesta que
con la que fluye la información, los la competencia maneja en orden a
contextos globales e internacionales en replicar ese valor diferencial de nuestra
los que operan las compañías hacen que organización queda definido en la
las ventajas competitivas sean fácilmente siguiente tabla:
replicables en un periodo razonable de
tiempo.
1.A.1.3. Renovación organizativa. Se ha señalado que es precisa una Así las cosas, a través del proceso de
coherencia entre todas las partes de la transformación del profesional directivo
organización, por lo que si es necesario se debe realizar un proyecto paralelo de
una renovación directiva también es evolución de la Cultura organizacional hacia
necesario acompañar el proceso con una una cultura más abierta orientada al desarrollo
renovación organizativa. de las personas desde una perspectiva no
sólo de conjunto, sino individual.
1.A.1.3. Renovación organizativa. Cont. Para ello, el Coaching Ejecutivo es un gran No obstante, antes de entrar de lleno
aliado, ya que aporta nuevas visiones, en el concepto de Coaching Ejecutivo,
nuevos lenguajes, nuevas formas de hagamos algo de historia.
relacionarse y herramientas para generar
cambios y compromiso en las personas.
1.A.1.4. Definición de Coaching Ejecutivo. El Coaching, como proceso socrático de En ese contexto, el Coaching Ejecutivo es
Una primera aproximación formación, consiste en conversaciones un proceso que persigue como objetivo
o diálogos, a través de la relación entre prioritario el máximo desarrollo profesional
preguntas y respuestas que mantienen y personal del coachee y, realizado de una
dos personas, coach y coachee forma óptima y correcta, puede suponer
(empleado, colaborador o alumno). En el una profunda transformación del individuo
referido proceso, el coach ejerce de mero que lo recibe.
estimulador, indica el camino y conduce a
la respuesta o a una posible solución, pero El Coaching Ejecutivo o Executive Coaching
es el coachee quien debe llegar a ella por puede ayudar al coachee al que se dirige
sí mismo, ayudándose de la reflexión, el proceso a gestionar, administrar o dirigir
el pensamiento, el potencial desarrollo su responsabilidad de una manera más
de la faceta personal y profesional, el responsable, sostenible, ética, solidaria,
cambio de actitudes y aptitudes, la humanista y, consecuentemente, más
mejora de habilidades y competencias, el rentable, productiva y competitiva.
estudio, la observación, la meditación y la
potenciación del talento y las capacidades
humanas.
1.A.1.5. Historia del Coaching El Coaching apareció hace miles de comienzo el método mostró resultados
años en la antigua Grecia y uno de sus sorprendentes y se empezaron a montar
padres fue, nada más y nada menos que, escuelas deportivas bajo la licencia de su
Sócrates. El filósofo creó un método, que obra, llamada Inner Game. Dos de ellas
promovía el empleo del diálogo para llegar en Europa a cargo de Sir John Whitmore,
al conocimiento y que solía utilizar con quien después de un tiempo logró adaptar
sus discípulos. Se sentaba a conversar exitosamente el procedimiento al medio
con ellos y, a base de hacerles preguntas, empresarial inglés y dio origen a lo que hoy
al final, lograba que sacaran a relucir los se conoce como Coaching empresarial.
conocimientos que tenía dentro.
De ahí, solo fue un pequeño paso para que
De forma muy romántica, lo bautizó bajara hasta la esfera personal y estuviera
Mayéutica, que en griego significa a disposición de muchas personas a día
“partera”, para simbolizar que él también de hoy. Sin embargo, el modelo actual se
ayudaba a dar a luz. En su caso no a le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se
un niño, sino a la verdad que hasta ese le reconoce mundialmente como el padre
momento había permanecido oculta. del Coaching Moderno, ya que fusionó
conceptos empresariales, psicológicos,
El Coaching volvió a hacer su entrada filosóficos, deportivos y espirituales,
a mediados de los años 70, cuando para crear un proceso que apoyara al
Timothy Gallwey se dio cuenta de que desarrollo de las personas a nivel personal
el peor enemigo de un deportista era su y profesional.
propia mente y desarrolló una serie de
libros para ayudarlo a superar bloqueos y
obtener un mayor rendimiento. Desde un
1.A.1.6. Tipos de Coaching Existen gran número de clasificaciones II. Coaching ejecutivo. Dirigido a
y tipologías en relación al coaching. En ejecutivos y directivos que trabajan en
esencia, depende del criterio elegido para alguna organización.
definirlo.
III. Coaching estratégico. Puede
De este modo, y tratando de simplificarlo utilizarse este término cuando se
mucho, se pueden hacer varias realiza coaching a los primeros niveles
clasificaciones de tipologías de coaching de la organización, es decir, a la alta
atendiendo a los siguientes criterios: dirección.
• Coaching de Equipo.
Al igual que en el caso del coaching grupal se
trabaja con un grupo, con la particularidad de
que se trata de un equipo de trabajo.
1.A.2. ¿QUÉ ES UN LÍDER COACH? Esta Guía va dirigida a directivos y Elementos, todos ellos, accesibles de
mandos intermedios en Organizaciones, manera casi inmediata para cualquier
Profesionales de la Educación, Docentes, persona u organización. Un entorno en
Responsables de aquellas Asociaciones el que la información se encuentra en la
Juveniles y Deportistas de Alto Nivel base de cualquier decisión empresarial o
y Alto Rendimiento que quieren aplicar de negocio y en el que el conocimiento
herramientas y técnicas de Coaching de lo que hace la competencia es casi
para dirigir de manera más efectiva su automático. Casi todo se puede replicar.
propio desempeño y el de los equipos o
grupos bajo su responsabilidad. Por ello, al hacer referencia a las fuentes
de sostenibilidad de las empresas
Este tipo de relación entre directivo/ queda en evidencia que las empresas,
facilitador y su empleado, colaborador o organizaciones y personas, que se llevarán
alumno genera diferencias con respecto el “gato al agua”serán, con carácter general,
a un proceso “normal” de Coaching, ya aquellas que apuesten fuertemente por
que existen determinadas implicaciones impulsar el talento de las personas.
motivadas por la jerarquía en la
organización que lo hacen especial. Tener la capacidad para inspirar una
cultura organizativa basada en el potencial
Así, la renovación directiva en los y las fortalezas de la persona, contar con
turbulentos y cambiantes entornos la habilidad para conectar con la pasión
organizativos en los que se mueven las y la motivación individual y grupal, saber
personas es una condición imprescindible interpretar situaciones para alinear y
para configurarse como un profesional de honrar los valores de la organización
alto valor añadido. y de sus miembros, y desarrollar las
competencias necesarias para generar un
Los dirigentes empresariales y sentimiento de responsabilidad personal
organizacionales se enfrentan a un es, sin duda, una labor destinada a líderes
entorno VUCA, como ya se ha señalado, de este nuevo milenio.
en el que la tecnología, el conocimiento,
las redes y el cambio, se configuran La formación del profesional, en este
como el estado natural de las cosas. capítulo, no consiste en el aprendizaje
1.A.2. ¿QUÉ ES UN LÍDER COACH?. Cont. de una técnica concreta, sino en un El líder coach, dicho de manera más
modo diferente de ver el mundo de sencilla: es una persona que aprende.
las organizaciones, las relaciones y las El líder coach llega a ver su trabajo
personas. fundamental con sencillez. Establece
sus objetivos de acuerdo con su Historia
Esta guía apoya al lector y le ayuda de propósito y sus valores. Su firme
a formarse en la filosofía, creencias y compromiso con la verdad alumbra la
habilidades de desarrollo propias de brecha entre la realidad y la visión. Genera
un Coach, pero adaptadas al contexto la tensión creativa en sí mismo y en toda
organizativo en el que se mueve. la organización.
1.A.4.2. ¿Cómo funciona el Coaching Sobre la base del compromiso de mejora 1. Por un lado, lo que denominamos
Ejecutivo para un Líder Coach? por parte del empleado, colaborador o “herramientas esenciales”. Herramientas
alumno y la necesidad del directivo o que sirven para cimentar la relación con su
docente por sacar lo mejor de éste, se empleado, colaborador o alumno, desde
establece un estilo de relación entre ellos la confianza, la aceptación, la empatía y la
que se concreta en una serie de elementos escucha activa. En definitiva, una nueva
a disposición de cada uno. forma de escuchar y comunicar.
De ese modo, el directivo, dispondrá del 2. Por otro lado, lo que denominamos
conocimiento y el manejo de tres tipos de “herramientas de evaluación”.
herramientas: Herramientas que sirven para
determinar junto con los empleados,
colaboradores o alumnos cuáles
1.A.4.2. ¿Cómo funciona el Coaching son sus potencialidades y fortalezas. y posteriormente transferible a la forma
Ejecutivo para un Líder Coach?. Cont. Herramientas sobre las que orientar las de mirar y actuar por parte del empleado,
mejoras de desarrollo. colaborador o alumno.
1.A.5. ANALIZA TU ESTILO A la hora de dirigir al equipo o al grupo Veamos que diferentes estilos de
DE INTERVENCIÓN. de influencia es interesante tener una intervención se pueden llevar a cabo con
visión objetiva de qué estilo de gestión nuestros empleados, colaboradores o
desarrollamos de forma predominante. alumnos.
1. B. MARCOS DE REFERENCIA. Desde nuestra infancia hemos estado comportamientos y personas, sin
1.B.1. ¿QUÉ ES UN MARCO DE REFERENCIA?: sometidos a gran número de impactos asegurarnos de los motivos ni ponernos en
en nuestras relaciones con otros. Estas el lugar del otro. De ese modo, realizamos
1.B.1.1. El poder de los paradigmas. relaciones nos han influido tanto positiva permanentemente valoraciones subjetivas
como negativamente, hasta el punto de a hechos objetivos.
marcar nuestra personalidad y generar
en nosotros importantes creencias y En ese momento se activan de manera
convicciones, condicionando nuestra automática nuestras creencias, las
forma de ver el mundo y nuestro cuales se ven reforzadas al comprobar
comportamiento. una relación causa- efecto demostrada.
No obstante, en ocasiones tenemos
El papel de las creencias y las convicciones convicciones, aunque no tengamos
demostración de que es como pensamos.
Tenemos una tendencia casi compulsiva Afirmaciones como, por ejemplo: “El
a pensar, interpretar, y valorar realidades, poder corrompe”.
1.B.1.1. El poder de los paradigmas. Cont. Estas creencias son muy poderosas, especialmente cuando una pregunta no la sé o no
una vez se forman no las cuestionamos, la recuerdo bien – mis posibilidades de aprobar
y limitan nuestro comportamiento y decrecen – suspendo – reafirmo mi creencia (soy
relaciones. Así, nuestras creencias influyen un desastre).
y modelan nuestra conducta y constituyen
el guión o argumento de nuestra vida. Ejemplo de CREENCIA POTENCIADORA:
“tengo potencial para aprobar este examen”
Podríamos afirmar que las creencias son
puntos de vista que mantenemos acerca Estudio relajadamente y asimilo lo estudiado –
de nuestra persona, los demás o el me imagino aprobando – me siento seguro de mí
mundo en el que vivimos y que determina mismo – centro toda mi atención y energía en el
las decisiones que tomamos y cómo nos examen - voy contestando bien a las preguntas -
comportas en cada situación. me doy cuenta de que respondo especialmente
bien – esto aumenta mis posibilidades de aprobar
Como se ha señalado, se crean en nuestra y apruebo – reafirmo mi creencia (soy un hacha).
infancia por nuestros padres, maestros
… y pueden tener un efecto negativo, Efecto Pigmalión
limitando nuestras posibilidades, o, por el
contrario, un efecto positivo, potenciando La influencia de las creencias, tanto
nuestros comportamientos y multiplicando limitantes como potenciadoras, se ponen
nuestras posibilidades de éxito. de relieve cuando estamos convencidos
de que el resultado final será el esperado.
Ejemplo de CREENCIA LIMITADORA:
“no creo quetenga posibilidades de aprobar este La convicción de que la meta es
examen”. alcanzable, y la percepción sobre
nuestras capacidades influye en nuestro
No me molestaré en estudiar o lo haré nervioso y rendimiento positivamente. De ese modo,
a disgusto porque no tengo razón que me motive las expectativas que los demás ponen en
– sé lo que va a pasar, me caerán las preguntas nosotros intentamos no defraudarlas:
que no he estudiado o no me acordaré qué OPTIMISMO, ESPERANZA y CONFIANZA.
poner y suspenderé – No me siento motivado –
estudio de mala gana – en el examen me percato
1.B.1.1. El poder de los paradigmas. Cont. De la misma manera, cuando se cree
firmemente en un colaborador, y se le Estos supuestos dan origen a:
hace saber que se espera lo mejor de él,
esta persona da todo por cumplir con las 1. Nuestras Actitudes
expectativas depositadas en él. 2. Nuestra Conducta
Se produce lo que se conoce como Efecto El modo en que vemos las cosas es la
Pigmalión o Profecía autocumplida. fuente del modo en que pensamos y del
modo en que actuamos.
Pero, ¿Qué es un Paradigma?
Así, el efecto del condicionamiento
Se trata de nuestra particular forma de ver el sobre nuestras percepciones, nuestros
mundo: Nuestro mapa de la realidad. paradigmas, es muy poderoso. Si un
corto espacio de tiempo puede tener un
Sin embargo, estamos señalando que gran efecto en el modo en el que vemos
nuestro mapa está condicionado por las cosas, ¿qué podríamos decir del
nuestros intereses, motivaciones y condicionamiento de toda una vida?: Las
experiencias, lo cual nos influye para crear influencias que obran en nuestras vidas
nuestra propia realidad. (familia, escuela, iglesia, compañeros de
trabajo, amigos, paradigmas sociales
Una mirada objetiva a esta idea nos corrientes, ...)
permite darnos cuenta de que El MAPA
no es el TERRITORIO. Efectividad personal y cambio
permanente
De esta manera, nuestros mapas podrían
clasificarse en dos categorías principales: Si queremos generar en las personas
cambios verdaderamente evolutivos y
1. Mapas del modo en que son lascosas sostenibles en el tiempo, debemos tratar
o Realidades de CAMBIAR:
2. Mapas del modo en que deberíanser o
Valores 1. Nuestras Actitudes
2. Nuestra Conducta
1.B.1.1. El poder de los paradigmas. Cont. Es prácticamente inútil, a largo plazo, si Por ello, el primer aspecto a tener en
no examinamos los paradigmas básicos cuenta, tanto a la hora de influir en las
de los que surgen esas actitudes y personas de nuestro entorno, como en
conductas, conseguir cambios duraderos nosotros mismos es:
y efectivos, en cualquier ámbito de la vida,
ya sea personal o profesional. ESTAR ABIERTOS A CUESTIONAR
NUESTROS PROPIOS PARADIGMAS
Cuanta más conciencia tengamos de
nuestros paradigmas, mapas o supuestos
básicos, y de la medida en que nos ha
influido nuestra experiencia, en mayor
grado podremos asumir la responsabilidad
de tales paradigmas, examinarlos,
someterlos a la prueba de la realidad,
escuchar a los otros y estar abiertos a sus
percepciones, con lo cual lograremos un
cuadro más amplio y una modalidad de
visión mucho más objetiva.
El modelo OSAR
Modelo del observador o Modelo OSAR: en las acciones que se toman. Algunos se
Modelo del Observador, Sistema, Acción reconocen fácilmente, otros, sin embargo,
y Resultados, explica cómo cualquier permanecen ocultos.
resultado que se obtiene en la vida, remite
a las acciones que condujeron a él. Rafael Echeverría propone lo que llama
el modelo del Observador, la acción y
Si se desea entender o modificar esos los resultados, basado en los bucles
resultados, se ha de ir a las acciones que de aprendizaje de Argyris y Schön, que
los generaron. Muchos factores inciden representa de la siguiente manera:
1.B.2.1.1. La construcción
del modelo observador. Cont.
Con base en este conocimiento es posible Además, la PNL investiga los procesos
identificar las estrategias internas que que hacen que transmitamos nuestra
utilizan las personas de éxito, aprenderlas representación del mundo a través del
y enseñarlas a otros (modelar); para lenguaje. Es por tanto una aplicación
facilitar un cambio evolutivo y positivo. práctica que nos permite, mediante
La Programación Neurolingüística, por técnicas y herramientas precisas,
analogía con el ordenador, utiliza los reconocer y desarrollar habilidades para
patrones universales de comunicación y el crecimiento personal y la mejora de las
percepción que tenemos para reconocer relaciones interpersonales. Pero sobre
e intervenir en procesos diversos todo, nos permite conocer de manera
(aprendizaje, terapia, afrontamiento del objetiva la percepción de los demás y la
estrés, negociación, gestión de conflictos, de nosotros mismos.
superación de fobias, etc.). El campo de
trabajo es tan amplio como lo es el de las Ahora bien, ¿qué significa Programación
relaciones interpersonales. Neurolingüística? Aunque parezca un
término complejo, en realidad, se refiere a
Tuvo su origen en las investigaciones tres ideas sencillas:
de Richard Bandler y John Grinder,
auténticos padres de la PNL, que trataban 1. La palabra Neuro implica que nuestro
de averiguar por qué determinados comportamiento proviene de procesos
tratamientos de tres terapeutas en neurológicos ligados a percepciones
Estados Unidos (Satir, Erickson y Perls) sensoriales. Es decir, contactamos con
conseguían mayor éxito que el resto de el mundo a través de los cinco sentidos,
sus colegas. damos “significación” a la información y
actuamos según ello.
2. La palabra Lingüística indica que
utilizamos el lenguaje como medio de
comunicación humana y para organizar
nuestros pensamientos y conductas.
1.B.2.2.1. Presuposiciones de la PNL. La PNL está basada en lo que se ha presuposiciones fuesen verdaderas nos
dado en llamar “presuposiciones”. Son permitirá obtener el máximo provecho de
definidas como presuposiciones ya que todos los modelos de la PNL.
se “presupone” que son verdaderas y las
tomamos como guías que definen nuestra La definición de presuposiciones no
actuación en los diversos contextos en los se encuentra estandarizada, variando
cuales nos desempeñamos. más bien y dependiendo de los
Institutos, entrenadores o autores que
No se pretende, en forma alguna, que las comunican, pero conservando todas
estas presuposiciones posean certeza estas definiciones la importancia y validez
absoluta o sean universales, pero, si que tienen como principios fundamentales
se toman “como si” fuesen ciertas o de la PNL.
verdaderas, estas constituyen recursos
que optimizaran nuestra vida y nuestras Las presuposiciones de la PNL se pueden
relaciones con los demás y con nosotros agrupar en:
mismos. Asimismo, actuar como si estas
1.B.2.2.1. Presuposiciones de la PNL. Cont. Presuposiciones Básicas: 2. Todo comportamiento tiene una
intención positiva: toda conducta
1. El Mapa no es el Territorio: Frase tiene como objetivo conseguir algún
acuñada por Korzybsky (Science beneficio. La PNL distingue entre la
and Sanity, 1933), usada por intención o propósito de una conducta
él como metáfora para explicar y la conducta en sí. De igual modo, una
cómo el lenguaje constituye un persona no es su conducta. La conducta
mapa usado por las personas para sólo nos parece negativa debido a que
representar la realidad que perciben. no conocemos su propósito. La PNL se
La realidad pasa por diversos filtros encarga de darnos medios de alcanzar
antes de ser percibida por nosotros, esos objetivos, medios alternativos
lo cual impide que percibamos más eficaces que expandan nuestras
íntegramente lo que es la realidad. opciones como seres humanos,
sustituyendo así las conductas o
2. Vida y mente son procesos respuestas limitadoras.
sistémicos: (Gregory Bateson, “Sacred
Unity”) De estas presuposiciones 3. Todo comportamiento es útil en
básicas se desprenden las: determinado contexto: es necesario
analizar todo comportamiento a la
Presuposiciones Operativas: luz del contexto o ambiente donde se
desarrolla, ya que de otro modo tal
1. Mente y cuerpo son parte del mismo comportamiento puede parecer ilógico,
sistema cibernético: el calificativo de irracional o fuera de lugar.
cibernético se aplica aquí para indicar
que este sistema mente-cuerpo se 4. Las personas cuentan potencialmente
caracteriza por interactuar como un con todos los recursos necesarios
circuito abierto de comunicación: para cambiar y para actuar
ambos interactúan e influyen entre sí. eficientemente: A lo largo de nuestra
Esto se ve confirmado por el hecho de historia personal hemos acumulado
que un cambio en uno afecta de algún experiencias, de las cuales podemos
modo al otro: ambos son parte de la extraer los recursos necesarios para
ecología del ser humano. desarrollarnos como personas y
1.B.2.2.1. Presuposiciones de la PNL. Cont. afrontar con elegancia y flexibilidad Por lo tanto, cada uno crea un
cualquier circunstancia que se nos modelo diferente del mismo mundo
presente. Existen modelos específicos que se comparte y, por lo tanto, se
de la PNL que cumplen con esta experimentará una realidad diferente.
función: rescatar recursos de nuestra Citando a Korzybsky en Science and
experiencia e instalar las herramientas Sanity: “Un mapa no es el territorio que
necesarias para crearlos. representa, pero si es correcto, tendrá
una estructura semejante al territorio, lo
5. El significado de nuestra comunicación cual da cuenta de su utilidad”.
se encuentra en la respuesta
que obtenemos: Esto tiene que 8. No existen fallas en comunicación,
ver con nuestra flexibilidad como sólo retroalimentación: Si la respuesta
comunicadores, e implica que obtenida no es la esperada, debemos
tenemos que ajustar y afinar nuestra tomar tal respuesta como una
comunicación en orden de obtener la respuesta útil que nos proporciona
respuesta que deseamos, y no suponer retroalimentación para modificar
que la falla se encuentra en el receptor nuestra actuación y así conseguir los
de nuestra comunicación. resultados que deseamos.
1.B.2.3. Marco de Hábitos Efectivos. En 1989 Stephen R. Covey escribió: “Los y leído por millones de personas, y sus
7 hábitos de la gente altamente efectiva”, reflexiones y filosofía se han adoptado en
convirtiéndose en un extraordinario éxito las principales organizaciones del mundo,
de ventas en su país,primero, y en el resto tanto desde el punto de vista empresarial
del mundo, después. Hasta la fecha este como educativo. Así, su práctica y estudio
excepcional libro se ha traducido a más se multiplica cada día.
de veinticinco idiomas, ha sido adquirido
1.B.2.3. Marco de Hábitos Efectivos. Cont. La gran aportación de Covey es que sobre combinando nuestras aptitudes y
la base de Los 7 hábitos se representan talentos.
los principios correctos que cimentan la
felicidad y el éxito duraderos, otorgando En otras palabras, las personas
el poder de crear una gran variedad dependientes necesitan de los otros
de soluciones para abordar diferentes para conseguir lo que quieren, los
problemas o situaciones y maximizar las independientes consiguen lo que
oportunidades. quieren gracias a su propio esfuerzo,
y los interdependientes combinan sus
Enfoque integrado esfuerzos para lograr un éxito aún mayor.
Los 7 hábitos no son un conjunto de partes Los 7 hábitos siguen una secuencia, si
independientes. En armonía con las leyes bien hay que empezar con uno para seguir
naturales de crecimiento, proporcionan un con el otro, es recomendable llevar todos
enfoque gradual, secuencial y altamente a la práctica, y regresarse a los anteriores
integrado del desarrollo de la efectividad en caso de ser necesario.
personal e interpersonal
• La independencia es el paradigma
del yo; yo puedo hacerlo y yo soy
responsable de mis actos.
INTERDEPENDENCIA
Procure primero
comprender... Sinergice
y después ser
comprendido
Victoria
5 publica 6
Piense en
7
ganar/ganar
4
INDEPENDENCIA
3
Primero
lo primero
1 Victoria 2
Sea privada
proactivo
DEPENDENCIA
1.B.2.3. Marco de Hábitos Efectivos. Cont. Los primeros 3 hábitos están centrados • El conocimiento; el qué hacer y por qué
en nuestra vida privada, es decir, hacerlo.
nuestro interior (adentro). Aumentará
nuestra capacidad autodirectiva, nuestra • La capacidad; el como hacerlo.
seguridad y autocontrol, nos conoceremos
más en profundidad y le encontraremos • El deseo o motivación; el querer hacerlo.
más sentido a nuestra vida.
Cada uno es como la pata de un trípode;
Los siguientes 3 se centran en la vida con la ausencia de un elemento no se
pública, es decir en nuestras relaciones puede mantener un hábito, así como
interpersonales (afuera). Recuperarás y un trípode no se puede sostener sin
harás relaciones fuertes, y aprenderás a sus 3 patas. Por ejemplo; yo puedo ser
sacarles todo el provecho. ineficiente en mi trabajo porque tal vez
no sepa realmente qué hacer ni cómo
Y el séptimo nos ayudará a internalizar y hacerlo, y aunque lo sepa, si no siento
saber manejar los 6 primeros (desarrollo) la motivación necesaria para realizarlo es
para poder lograr una interdependencia obvio que no lo voy a hacer bien.
efectiva (resultado).
1.B.2.3.1. Círculo de Influencia Otro modo excelente de tomar más Podemos separarlas de las cosas con
y Círculo de Preocupación conciencia de nuestro propio grado de las que no tenemos ningún compromiso
proactividad consiste en examinar en mental o emocional, creando un «círculo
qué invertimos nuestro tiempo y nuestra de preocupación».
energía. Cada uno de nosotros tiene
una amplia gama de preocupaciones: la Cuando revisamos las cosas que están
salud, los hijos, los problemas del trabajo, dentro de nuestro círculo de preocupación
la deuda pública, la guerra nuclear... resulta evidente que sobre algunas de ellas
1.B.2.3.1. Círculo de Influencia no tenemos ningún control real, y, con Por otra parte, las personas reactivas
y Círculo de Preocupación. Cont. respecto a otras, podemos hacer algo. centran sus esfuerzos en el círculo de
Podemos identificar las preocupaciones preocupación. Su foco se sitúa en los
de este último grupo circunscribiéndolas defectos de otras personas, en los
dentro de un «círculo de influencia» más problemas del medio y en circunstancias
pequeño. sobre las que no tienen ningún control.
De ello resultan sentimientos de culpa
y acusaciones, un lenguaje reactivo y
Cosas que sentimientos intensificados de aguda
no preocupan
impotencia. La energía negativa generada
por ese foco, combinada con la
Círculo de desatenciónde las áreas en las que se
Preocupación puede hacer algo, determina que su
círculo de influencia se encoja.
Preocupación
Aunque hayan tenido que priorizar el empleo de su influencia, las personas proactivas
tienen un círculo de preocupación que es, por lo menos, tan grande como su círculo
de influencia, y aceptan la responsabilidad de usar esa influencia con responsabilidad.
Círculo de
Preocupación
1.B.2.3.1. Círculo de Influencia Control directo, indirecto e inexistente Los problemas de control indirecto se
y Círculo de Preocupación. Cont. resuelven cambiando nuestros métodos
Los problemas que afrontamos caen en de influencia. Son las «victorias públicas»
una de tres áreas posibles: de los hábitos 4, 5 y 6.
1 2
Victoria
Sea privada
proactivo
1. C. PROCESOS. Tal y como se ha señalado en las 3. Determinación de objetivos: Es
presuposiciones de la PNL, en el proceso esencial para todo proceso de
1.C.1. ¿CÓMO ES EL PROCESO?: de coaching se parte de la premisa de que coaching, el contar con objetivos
el coachee (en este caso el empleado, claramente definidos. Este será el
colaboradores o alumnos) cuenta con paso crucial hacia la obtención de los
todos los recursos internos necesarios para mismos y servirá de guía para la toma
resolver las situaciones a las que se enfrenta. de decisiones y acciones.
Seguimiento
Plan de acción
Posibles alternativas
Situación deseada
Situación Actual
1C.1. ¿CÓMO ES EL PROCESO?. Cont. De ese modo, a través de la escucha El directivo coach debe ofrecer mayor
activa, se genera un espacio de confianza número de posibilidades, ofreciendo
y compromiso entre ambas partes. sugerencias, para que el empleado
consiga el objetivo que se ha marcado. Se
El directivo coach realiza una serie de debe establecer un plan de acción para
preguntas a la persona, provocando su llegar al objetivo deseado.
reacción para que sea ella mismo quien
encuentre las respuestas que busca Tan pronto como el empleado, colaborador
dentro de sí. Esto se consigue mediante o alumno advierte qué se interpone en su
una serie de preguntas “poderosas” camino, sabrá exactamente la razón por
(¿cómo me siento en estos momentos?, la cual habrá sido incapaz de ponerse
¿por qué no me siento bien?, ¿qué puedo en marcha para conseguir alcanzar los
hacer para mejorar?, ¿puedo hacer algo objetivos que anhela.
más que no haya hecho hasta ahora
para cambiar esta situación?, etc.) y El directivo coach ayuda al empleado,
técnicas de exploración que harán que colaborador o alumno a explorar el
el empleado, colaborador o alumno eleve presente y diseñar el futuro.
su nivel de conciencia y vea todo con
claridad.
1.C.1.1. El Modelo GROW Este modelo de coaching es uno de los GROW, curiosamente, significa crecer
más difundidos en todo el mundo, ya en español. Sin embargo, su verdadero
que su sencillez y pragmatismo permite significado está en sus siglas: Goal (meta),
adaptarlo a casi cualquier realidad y tipo Reality (realidad), Options (opciones) y Will
de persona. Partir de una meta es el (voluntad). Estas cuatro “llaves del éxito”
principal requisito, seguir el método es la son los pilares en los que se sustenta
forma más segura de lograrlo.
1C.1.1. El modelo Grow. Cont. este esquema para producir cambios Whitmore quien le dio la popularidad
significativos en las personas. que tiene hoy en día, encargándose de
difundirlo en miles de textos y seminarios
El modelo GROW fue diseñado por alrededor del mundo.
Graham Alexander, aunque fue John
Para comenzar a activar los cambios con el modelo GROW, debe seguir sencillos pasos:
El Modelo Grow
¿Qué es lo ¿Qué es lo
que harás? que quieres?
METAS
¿QUÉ?
¿CUÁNDO?
VOLUNTAD REALIDAD
¿DÓNDE?
¿CUÁNTO?
OPCIONES
¿Qué podrías ¿Qué esta
hacer? ocurriendo ahora?
1C.1.1. El modelo Grow. Cont. 1. Defina la meta que la persona desea sea la más efectiva para lograr lo que
alcanzar: sea lo más específico posible quiere. No se cierre a nada sin antes
sobre lo que quiere obtener, así, en considerarlo.
momentos de duda, tendrá una idea
clara de hacia dónde va. 4. Establezca un plan de acción ¡y
cúmplalo!: en este momento, ya tiene
2. Examine la situación actual: el todas las herramientas que necesita.
momento presente es donde vamos a Ahora, trace específicamente un camino
ejecutar las acciones que nos lleven a la a seguir: enumere los pasos a seguir,
meta, por ello, es necesario examinarlo ponga lapsos para cada paso y para el
detenidamente. Preguntas como logro del objetivo final, sea estricto con
¿dónde estás?, ¿con qué cuentas? y su cronograma personal.
¿qué te falta para lograr tu objetivo? son
claves esenciales para la evaluación de Muchas veces,la persona es estricta a
la actualidad. la hora de cumplir labores para otros,
pero no es del mismo modo cuando se
3. Evalúe sus posibilidades: para trata de sus propios objetivos. Llegó la
lograr una meta, siempre se presentan hora de corregir esa conducta y darse la
múltiples opciones en el camino. Su importancia que merece. Esa actitud es la
misión en este momento es encontrar diferencia clave entre trabajar para otros y
la mejor, la que más se ajuste a sus trabajar para uno mismo.
posibilidades o la que presente menos
obstáculos. La clave de este método, como del
coaching en general, es la constancia.
Pregúntese los pros y los contras de De nada sirve trazar un plan perfecto si
cada alternativa que posee y póngalos decide postergar las cosas o darles poca
en contrapeso. Igualmente, intente abrir importancia. Al igual que cuando realiza
sus horizontes, muchas veces tenemos un entrenamiento físico comienza a ver
alternativas disponibles que no somos resultados a partir del trabajo diario, en la
capaces de ver o considerar. Quizás aplicación concreta del coaching es el día
esa opción que no se atreve ni a pensar a día el que lo lleva hacia sus metas.
FASE 2:
EVALUAR NECESIDADES ¿Qué es lo que se aprende en esta fase?
2. A. PUNTO DE PARTIDA. ¿Es una nueva palabra de moda que mayor frecuencia, las exigencias de un
no se corresponde con un concepto puesto a cubrir vienen definidas por los
2.A.1. COMPETENCIAS nuevo? ¿O un enfoque original que se superiores en términos de competencias.
2.A.1.1. ¿Qué son las Competencias? ha hecho necesario por la evolución del
trabajo? En este caso, ¿cuáles son las Una definición
relaciones de las competencias con los Las competencias son las características
conocimientos? ¿Y con las aptitudes? ¿Y subyacentes de la persona, que están
con la personalidad? relacionadas con una correcta actuación
en su puesto de trabajo y que pueden
El concepto de competencia se ha basarse en la motivación, en los rasgos
impuesto en la literatura sobre gestión de carácter, en el concepto de sí mismo,
empresarial de los últimos diez años. Un en actitudes o valores, en una variedad
número cada vez mayor de empresas de conocimientos o capacidades
y organizaciones elabora sistemas de cognoscitivas o de conducta. En definitiva,
referencia de competencias.
Hablamos se trata de cualquier característica
corrientemente de aptitudes, intereses y individual que se pueda medir de modo
rasgos de personalidad, para representar fiable y cuya relación con la actuación en
parámetros según los cuales los individuos el puesto de trabajo sea demostrable.
difieren unos de otros. Pero, cada vez con
Así, se puede hablar de dos tipos de Si se produce una adecuación (es
competencias: decir, un ajuste) entra las competencias
de la persona y las requeridas por su
1. Las competencias diferenciadoras puesto, el ajuste será óptimo. Si, por
distinguen a un trabajador con el contrario, hay un desfase entre las
actuación superior de un trabajador con competencias requeridas por el puesto
actuación mediana. y las características de la persona,
su adecuación se verá afectada
2. Las competencias umbral o esenciales negativamente.
son las necesarias para lograr una
actuación media o mínimamente De acuerdo al grado de especificidad, las
adecuada. competencias se dividen en dos grandes
bloques:
Todas las personas poseen un conjunto
de atributos y conocimientos, que pueden 1. Conocimientos específicos, de
ser tanto adquiridos como innatos, y carácter técnico, precisos para la
que definen sus competencias para una realización adecuada de las actividades.
determinada actividad. Sin embargo,
no es el objetivo de las competencias 2. Habilidades/Cualidades:Capacidades
estudiar exhaustivamente el perfil específicas precisas para garantizar el
físico, psicológico o emocional de cada éxito en el puesto.
persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar Lo que se pretende mediante el enfoque
eficaces para las tareas de la organización. de competencias es lograr una gestión
Así se definirán las competencias clave de la organización más ajustada al activo
para la organización. humano utilizando las características clave
que tiene el personal actual y aquellas
Las competencias clave tienen una que hacen que, también, un determinado
influencia decisiva en el desarrollo en puesto se desarrolle más eficazmente.
el puesto de trabajo y, por tanto, en el La consecuencia de todo ello es la
funcionamiento del centro de trabajo. integración de un equipo de trabajo que
conseguirá alcanzar los objetivos a corto,
2.A.1.2. Cómo evaluar las Competencias. Veamos primero algunas definiciones pueden ser constatados por otra
útiles: persona. La evidencia incluye tanto los
procesos seguidos como los productos
Referente (Referencial) o resultados obtenidos en los mismos.
Es la expresión estandarizada global En el primer caso se trata de evidencia
de la profesionalidad requerida para el de la competencia para desarrollar
desarrollo de una actividad. ciertas tareas o actividades orientadas a
obtener los resultados especificados. En
Evaluación el segundo se trata de la evidencia que
Proceso que permite a un evaluador aportan los propios resultados obtenidos
comprobar las competencias de una con las actividades de trabajo pudiendo
persona respecto a un referencial de tratarse de productos, servicios o
empleo o validación dado. Evaluar resultados como tales.
menciona la idea de medida, de
localización con relación a una norma, a Criterios para construir el dispositivo
una referencia. Sus resultados se traducen de evaluación.
en una clasificación. La realización de un proceso de evaluación
debe iniciarse con una reflexión sobre las
Evaluar requiere decir lo que va a ser siguientes cuestiones:
objeto de la evaluación, lo que va a
medirse; elegir “referencias” en las cuales • ¿A qué propósito responde el
va a basarse para realizar la evaluación; dispositivo de evaluación? Es decir,
identificar las herramientas y los métodos cuál es la finalidad de la evaluación.
que van a utilizarse; designar los Nuestro dispositivo puede responder
protagonistas que estarán encargados de a la creación de un mapa de las
llevar esta evaluación; precisar los efectos competencias disponibles, a la
de la evaluación. implantación de un nuevo sistema de
remuneración, a la definición del plan
Evidencia anual de formación, a proporcionar
Conjunto de manifestaciones o mayor movilidad a los empleos... Como
comportamientos que un individuo se puede comprobar los objetivos
expresa en sus intervenciones y que pueden ser diversos.
2.A.1.2. Cómo evaluar las Competencias. • ¿Quiénes deben participar en el las competencias requeridas, así como
proceso de evaluación? Según identificar lo que se evaluará.
los campos de la evaluación y sus
finalidades, debemos establecer En los siguientes epígrafes de esta guía
determinar los agentes apropiados y podrá descargar herramientas y plantillas
legítimos para evaluar. Es decir, quiénes para evaluar competencias.
son los agentes que deben participar en
el proceso de evaluación y qué enfoque Evaluación tradicional frente a evaluación
de evaluación vamos a adoptar: de competencias (EC)
individual o grupal.
La evaluación por competencias mantiene
• ¿Qué queremos evaluar? Evaluar una serie de diferencias con la evaluación
supone localizar respecto a una norma, tradicional; a continuación, citamos
a un referencial. En consecuencia, algunas:
deberemos disponer de referencias de
2.A.2.2. ¿Cómo influyen las Emociones El otro lado de la eficiencia desempeñan un papel importante en el
en el ámbito laboral?. ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de
Las tensiones de la vida moderna, la la frustración a la satisfacción, cada día
hiper-competencia en el terreno personal y nos enfrentamos a emociones propias
profesional, la presión del reloj, la exigencia y ajenas. La clave está en utilizar las
de un constante perfeccionamiento emociones de forma inteligente, para que
profesional, etc., son situaciones que trabajen en beneficio propio, de modo que
tienden a alterar el estado emocional de nos ayuden a controlar nuestra conducta
la mayoría de las personas consideradas y nuestros pensamientos en pos de
normales, llevándolas al borde de sus mejores resultados.
propios límites físicos y psíquicos. El
resultado, a menudo, es el desequilibrio Por otro lado, cada uno de nosotros influye
emocional. en el estado de ánimo de los demás. Es
perfectamente natural influir en el estado
Este desequilibrio no sólo afecta la emocional de otra persona, para bien o
vida más íntima de una persona, sino para mal; lo hacemos constantemente,
que afecta su trabajo y su desarrollo ‘contagiándonos’ las emociones como si
profesional, porque las emociones fueran el más poderoso virus social.
2.A.2.2. ¿Cómo influyen las Emociones Por eso se verifica actualmente una Sin duda alguna, la inteligencia emocional
en el ámbito laboral?. Cont. tendencia mundial en la demanda de no es una varita mágica; no garantiza en
recursos humanos (especialmente una empresa una mayor participación
ejecutivos), que valora la capacidad en el mercado ni un rendimiento más
de interrelación emocional sobre la saludable. La vida de toda corporación
capacitación técnica. es extraordinariamente fluida y compleja.
Ninguna intervención, ningún cambio
Porque tanto el trabajo como por sí solo, puede arreglar todos
el aprendizaje son sociales. Las los problemas. Pero si se ignora el
organizaciones son ‘redes de participación’. ingrediente humano, nada de lo demás
Para lograr un desempeño efectivo en los funcionará tan bien como debería. Las
trabajadores del conocimiento (de cualquier organizaciones cuya gente colabora mejor
trabajador, en realidad), la clave está en tienen una clara ventaja competitiva.
inyectar entusiasmo y compromiso,
dos cualidades que las organizaciones o Así, las facultades de la inteligencia
empresas pueden crear, pero no imponer. emocional son sinérgicas con las
cognitivas; los trabajadores excelentes
Hoy no basta con un alto coeficiente poseen las dos. Cuanto más complejo
intelectual para triunfar profesionalmente, es el trabajo, más importante es la
para competir o para desarrollar una inteligencia emocional, aunque sólo
empresa u organización; se requiere un sea porque su ausencia puede dificultar
control emocional adecuado, que nos la aplicación de la pericia técnica y del
permita tener una interacción armónica en intelecto.
nuestro ambiente laboral: socios, colegas,
alumnos, empleados, proveedores,
clientes, etc.
2.A.3.1. ¿Qué son los estilos de trabajo?. Los estudios de Julie Hay han determinado que hacer?, ¿Son, por lo general, a
cinco tipos o estilos de trabajo en las toda prisa?, ¿Eres capaz de abstraerte
personas que se ven reflejados en sendos de interrupciones cuando aparece el
“drivers” de conducta en relación con el trabajo urgente?.
trabajo.
• Ser fuerte. Responde a preguntas
Estos estilos de trabajo están como: ¿Te precias de tu capacidad de
condicionados por muchos factores que adaptación?, ¿Te sientes cómodo con
proceden de la propia infancia, y aunque la presión ya que puedes demostrar tu
es habitual reconocerse varias actitudes capacidad para soportarla?, ¿Tienes
de varios de estos estilos, suele haber una capacidad para mantener la calma
predominancia de uno de ellos. cuando hay una crisis?.
2. B. HERRAMIENTAS PARA PRE-EVALUAR. Existen muchas técnicas o herramientas Este tipo de evaluaciones permitirán tomar
2.B.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN. para evaluar a los empleados, un punto de partida sobre el que plantear
2.B.1.1. Iniciando el análisis. colaboradores o alumnos, sin embargo, posibles objetivos de mejora.
en esta guía formativa vamos a mostrar
algunas de las más útiles y fáciles de Las herramientas que podrán conocerse
utilizar. en los siguientes apartados son:
Asimismo, en coherencia con el epígrafe
anterior, se mostrarán herramientas para
evaluar:
• Competencias Análisis de
Competencias
• Emociones
• Estilos de Trabajo
Competencias
Estilos de Emocionales
Trabajo Básicas
2.B.1.2. Análisis de Competencias. Tal y como se han señalado en apartados de sus necesidades formativas,
anteriores la evaluación de competencias la correspondiente evaluación de
es una herramienta muy útil para gestionar competencias de la persona y una
el capital humano de la organización posterior evaluación del desempeño de
adaptando las capacidades y recursos la misma en base todos los análisis previos
internos y las áreas clave y al propósito de y los resultados obtenidos por él en su
la propia organización. desempeño profesional o académico.
Evaluación de
competencias de la Evaluación de
PERSONA DESEMPEÑO
Evaluación de
necesidades formativas
y de desarrollo
Opción nº1:
• Formulario de Evaluación de Competencias
Opción nº2:
• Formulario de definición de puestos de trabajo
• Formulario de determinación de necesidades formativas
• Formulario de Evaluación de Competencias
• Formulario de Evaluación del Desempeño
2.B.1.2. Análisis de Competencias. Cont. Opción nº1:
Ficha de herramienta nº1
Título Categoría
Formulario de Evaluación de Competencias Herramienta de Evaluación
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Se usa en los momentos iniciales como
nivel de competencias de un empleado, punto de partida del proceso de coach-
colaborador o alumno, según las compe- ing.
tencias clave que la organización ha
establecido.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para conocer el nivel de competencia Se desarrolla un cuestionario / formulario
del empleado, colaborador o alumno en por parte de la persona. Se puede hacer
relación a su función y puesto en la orga- previamente por parte de la misma y,
nización, pudiendo identificar fortalezas después, compartir los resultados con el
y debilidades que den una orientación evaluador, o hacerlo conjuntamente.
de hacia dónde dirigir los objetivos del
proceso de Coaching. Las instrucciones de uso del formulario
se adjuntan en el propio documento
adjunto.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de definición de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación de Necesidades Formativas
Formulario de evaluación del Desempeño
2.B.1.2. Análisis de Competencias. Cont. Opción nº2:
Ficha de herramienta nº2
Título Categoría
Formulario de definición de puestos de Herramienta de Evaluación
trabajo
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite definir el puesto Se usa en los momentos iniciales
de trabajo de la persona, asignando las como punto de partida del proceso de
competencias requeridas para llevar a coaching.
cabo sus funciones, así como el nivel
exigido para ello.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para establecer un referente de qué Se desarrolla un cuestionario / formulario
competencias y nivel se requieren para por parte delos responsables del área la
desempeñar una labor. que le compete.
Útil para contratar perfiles profesionales
en base a esos requerimientosy para Las instrucciones de uso del formulario
determinar el grado de adecuación al se adjuntan en el propio documento
puesto del profesional analizado en adjunto.
términos de resultado y formación.
Útil para apoyar la evaluación del de-
sempeño del profesional referenciando el
puesto y los objetivos alcanzados.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias
Formulario de evaluación de Necesidades Formativas
Formulario de evaluación del Desempeño
2.B.1.2. Análisis de Competencias. Cont. Opción nº2:
Ficha de herramienta nº3
Título Categoría
Formulario de determinación de necesi- Herramienta de Evaluación.
dades formativas.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Se usa en los momentos iniciales como
nivel de formación y de necesidades punto de partida del proceso de coaching.
específicas de formación del empleado
orientadas a su puesto de trabajo.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para conocer en qué áreas específicas Se desarrolla un cuestionario / formulario
necesita la persona reforzar su formación o por parte del empleado.
ampliar y profundizar aspectos de actualidad.
Esta herramienta “bebe” también de
Estas necesidades van a cubrir carencias los resultados de la evaluación del
específicas que aporten mejor desem- desempeño, de tal forma que aporta
peño en su puesto de trabajo. información de áreas en las que reforzar
Con las necesidades de formación la formación.
se establece un Plan de formación
individualizado o global. Las instrucciones de uso del formulario
se adjuntan en el propio documento.
Con las carencias formativas se pueden
identificar fortalezas y debilidades que den
una orientación de hacia dónde dirigir los
objetivos del proceso de Coaching.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias
Formulario de evaluación de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación del Desempeño
2.B.1.2. Análisis de Competencias. Cont. Opción nº2:
Ficha de herramienta nº4
Título Categoría
Formulario de Evaluación del Desem- Herramienta de Evaluación.
peño.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Puede ser que un proceso de Coaching
desempeño de la persona y medir su se desarrolle como consecuencia de una
rendimiento en la organización. evaluación del desempeño, precisamente
para trabajar algún área de mejora.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para evaluar el rendimiento y la actuación Junto con los datos recabados por
del empleado durante el periodo objeto de otras áreas de la organización, se
análisis. desarrolla un cuestionario / formulario
por parte de la persona. Se puede hacer
Este periodo puede ser trimestral, semestral previamente por parte del empleado y
o anual. después compartir los resultados con el
directivo, o hacerlo conjuntamente, en
La evaluación permite ajustar aspectos a una entrevista.
mejorar y “retribuir” los desempeños excep- Las instrucciones de uso del formulario
cionales. se encuentran en el propio documento
adjunto.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias
Formulario de evaluación de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación de Necesidades Formativas
2.B.1.3. Evaluación de Competencias Ya se ha señalado la importancia del La siguiente herramienta es muy útil
Emocionales Básicas. manejo de las emociones, de su gestión para que la persona se autoanalice,
y de su conocimiento. en ese proceso de conocimiento y
crecimiento personal que acompañe a
Cada vez más, las organizaciones se su madurez como profesional, aunque la
basan en aspectos emocionales para orientación que tiene, en este momento,
incorporar nuevos perfiles. es como herramienta de evaluación de su
empleado, colaborador o alumno, de cara
Más allá de las competencias técnicas, que a detectar áreas de mejora y de refuerzo
se suponen presentes, las capacidades
emocionales marcan la diferencia entre
los buenos y los excelentes profesionales.
3. A. A DÓNDE QUEREMOS IR. Establecer objetivos es esencial para Entre los beneficios de orientarse hacia
3.A.1. ESTABLECIENDO OBJETIVOS el éxito de una organización, ya que objetivos se encuentran:
3.A.1.1. Cómo deben ser definidos establecen un curso a seguir y sirven
los objetivos. como fuente de motivación para todos los • Un objetivo claro te ayuda a mantenerte
miembros que la componen. centrado, facilita la gestión del tiempo,
En el ámbito del desarrollo profesional de el establecimiento de prioridades
las personas y del coaching, los objetivos y evita la dispersión y la pérdida de
son un punto estratégico a trabajar, ya recursos.
que alrededor de ellos pivotará todo el
proceso. • Establecer un objetivo no te va a asegurar
Una adecuada definición de objetivos su consecución, pero va a aumentar
permite poner el foco, la energía y los las probabilidades de alcanzarlo.
recursos en la dirección correcta. Esto,
unido a una fuerte motivación por parte • Al mirar hacia el futuro es más fácil ser
del empleado y a un acompañamiento optimista y constructivo. Aumenta tu
estrecho por parte del directivo coach confianza. Si haces las cosas con un
permite ser optimista respecto al propósito eliminas la pereza, el miedo
cumplimiento exitoso de las metas y otras barreras mentales.
previamente fijadas.
3.A.1.1. Cómo deben ser definidos • Cuando sabes lo que quieres y lo como un sueño a nivel solo de imagen
los objetivos. Cont. expresas con claridad es más fácil que estática. Y profundizando mas allá,
te perciban y valoren como deseas y distinguen entre objetivo final (resultado
te ayuden. o estado deseado) y objetivo intermedio
(proceso entre el estado presente y el
• Proporciona sentido a lo que haces. Te deseado). En ese proceso, definen 7
hace sentirte bien cuando avanzas y reglas aplicadas a ambos estados, de
da un sentido global a lo que haces. muy fácil visión y enormemente útiles para
su aplicación cotidiana.
En el contexto en el que nos movemos,
las organizaciones y el Coaching Estas son:
Ejecutivo, los objetivos se circunscriben
a aspectos a mejorar en los profesionales 1. Expresar el objetivo en positivo:
para desarrollo de sus competencias de Ya hemos dicho en ocasiones, que el
liderazgo o sus habilidades directivas inconsciente no entiende de negativos. Si
(técnicas y/o emocionales) en el mi objetivo es, de manera simplista, “yo no
desempeño de sus funciones. quiero perder dinero”, el inconsciente se
centrará precisamente en “Perder dinero”.
Para conseguir algo debes ser capaz de Algunas Preguntas Clave en esta regla:
describir claramente lo que eso implica,
por lo tanto, es fundamental pensar • ¿Qué es lo que quieres?
por escrito. Si escribes las cosas, las • ¿Qué quieres en lugar de lo que tienes?
materializas ante tus ojos, las vuelves • ¿Qué preferirías tener?
tangibles, concretas y pueden ser objeto
de acción definida. 2. Expresar un objetivo específico:
Especificar muy concretamente el
Joseph O’Connor y Andrea Lages en resultado final. De nada vale “querer
su libre “Coaching con PNL” definen el ser más comunicativo”; mejor definirlo
objetivo como un “sueño con patas”, en su como “querer expresar mis ideas y mis
condición de variable asumible, alcanzable planteamientos de manera que la gente
y cuantificable por la cual nos movilizamos me entienda”.
en pos de algo, definido previamente
3.A.1.1. Cómo deben ser definidos 4. Organizar los recursos propios para
los objetivos. Cont. Algunas Preguntas Clave en esta regla: el proceso entre el estado actual y lo
deseado: Es decir, la lista de lo que ya
• ¿Qué es exactamente lo que quieres? disponemos y, muy importante, lo que no
• ¿Puedes describirlo con mayor precisión? tenemos y necesitamos para llegar.
• ¿Qué, exactamente, verás, oirás
sentirás cuando lo alcances? Algunas Preguntas Clave en esta regla:
• ¿Cuánto tiempo necesitarás para
alcanzarlo? • ¿Con qué recursos cuentas que
• ¿Cuándo quieres alcanzarlo? puedan serte útil?
• ¿Qué recursos necesitas para el
3. Definir qué o cuál será el indicativo cumplimiento de tus objetivos?
que me indique que he alcanzado el
objetivo específico, qué feedback he de 5. Ser proactivo durante ese proceso:
recibir para saberlo: “Cuando vea, sienta Eres tú y no otro el que tiene que alcanzar
y oiga X, Y o Z sabré que lo he alcanzado”. el objetivo. Pregúntate qué vas a hacer TÚ
al respecto de alcanzar TU objetivo.
Algunas Preguntas Clave en esta regla:
Algunas Preguntas Clave en esta regla:
• ¿Cómo medirás tu progreso hacia el
objetivo? (en relación a ti mismo y/o a • ¿Hasta qué punto controlas ese objetivo?
otra persona) • ¿Qué vas a hacer al respecto?
• ¿Cómo sabrás que has logrado tu • ¿Qué harás para alcanzar ese objetivo?
objetivo? • ¿Qué puedes ofrecer a los demás que
• ¿Qué marcas dispondrás a lo largo del les mueva a ayudarte?
camino?
• ¿Cómo sabrás que estás en el buen 6. Preguntarse por las consecuencias
camino hacia tu objetivo? que traerá el proceso y la consecución
• ¿Con cuánta frecuencia medirás tu de tu objetivo en tu entorno: Recuerda
progreso? que no solo tu estás implicado y tus
• ¿Con qué frecuencia comprobarás que decisiones pueden afectar al resto. Mide
estás en el buen camino? el beneficio, pero no olvides el coste.
3.A.1.1. Cómo deben ser definidos Algunas Preguntas Clave en esta regla: por ejemplo, en las relaciones, el ocio,
los objetivos. Cont. el ámbito profesional, la salud, etc.,
• ¿Cuáles son las consecuencias para cuando alcances ese objetivo?
otras personas? Deseas mirarlo desde
la perspectiva de otras personas 7. Trazar un plan de acción: Con todo
importantes para ti e imaginar qué lo anterior, traza un plan por escrito que
pensarían de esos objetivos. pueda chequearse, medirse y modificarse
• ¿Cuál es el coste en tiempo, dinero y si es necesario en el tiempo. No cometas
oportunidad? el error de llevar todo en la cabeza.
• ¿A qué podrías tener que renunciar?
• ¿Cómo quedará afectado el “equilibrio”
entre los diferentes aspectos de tu vida,
3.A.1.2. Aspectos relevantes a recordar al Para definir un objetivo se suele usar una
plantear objetivos. regla de cinco factores que se denomina
S.M.A.R.T.
SMART, en inglés, significa inteligente.
Si no estableces objetivos inteligentes
en Tiempo
… ¿cómo alcanzaras tus sueños y tus
metas?
Alcanzable
3.A.1.2. Aspectos relevantes a recordar al [S] eSpecífico: detalla tu meta lo máximo [R] Realista: el objetivo debe de ser algo
plantear objetivos. Cont. posible como si tu sobrino de cinco años, que pueda lograrse, real y práctico. Debe
al oírla, entendiese perfectamente lo que de ser algo que estés deseando y para
quieres conseguir. lo que te sientas capaz. Tiene mucha
relación con el punto anterior (Alcanzable)
• ¿“Cobrar más” es un objetivo
específico? … NO • Con los recursos que tienes, ¿es posible
• ¿Cuánto más quieres cobrar? alcanzar tu objetivo?
• ¿Es al mes o al año?
[T] en Tiempo: quizás es uno de los
[M] Medible: el objetivo se debe poder puntos clave y que hace que tu objetivo se
medir para ver su evolución. acabe de conformar … ponerle una fecha.
Aunque esta Guía de formación es para Un aspecto más a resaltar antes de pasar
Coaching Ejecutivo, cada vez se plantean a presentar las herramientas de este
más ocasiones en las que los objetivos a bloque: En lo estrictamente empresarial,
determinar comprenden un espectro más las herramientas presentadas en el bloque
amplio que la empresa. Es decir, como anterior (Evaluación de Competencias
personas integrales que somos, cada vez o Evaluación de Competencias
más surgen áreas de mejora relacionadas Emocionales) son también herramientas
con la conciliación de actividades o de útiles para determinar el objetivo de mejora
equilibrio temporal entre lo personal y lo sobre el que trabajar, ya que determinan
profesional. Cuestiones que no pueden algunas áreas de mejora susceptibles de
ser tratadas por separado porque son abordar.
mutuamente influyentes la una a la otra y
viceversa.
3.B.1.2. Definición de Objetivos. Se ha visto anteriormente que la definición Para la utilización de estas herramientas
de objetivos es uno de los pilares se requiere que el directivo coach sea
estratégicos en un proceso de coaching. consciente de que es necesaria una
Para ayudar a definir objetivos, vamos a relación sana con sus empleados,
mostrar una herramienta a la que podrás colaboradores o alumnos y que este
acceder en el Anexo y que apoyará el tipo de herramientas eleva el lenguaje a
proceso de reflexión previo a la expresión compartir con el equipo hacia niveles más
de un objetivo a alcanzar. profundos de crecimiento personal.
Título Categoría
Definición de Objetivos RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
amplio de los objetivos que la persona Coaching como primer hito sobre el que
quisiera alcanzar. trabajar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario por parte de
que trascienden lo profesional (lo engloban), la persona en el,que, tras una profunda
ya que se analiza desde una perspectiva reflexión, va rellenando los diferentes
global del individuo en un marco temporal a epígrafes propuestos.
medio plazo.
Se hace previamente por parte de la
persona y después se pueden compartir
los resultados con el evaluador.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Mi Estilo de Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de la Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de los Valores RL 1.1.
Formulario Plan de Acción Personal
3.B.1.3. Mi estilo de vida. Una tipología de técnicas del ámbito de la
psicología, también aplicadas al Coaching,
son las llamadas técnicas proyectivas.
Veamos la herramienta:
Título Categoría
Mi Estilo de Vida RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
amplio de los objetivos que la persona Coaching como primer hito sobre el que
quisiera alcanzar. trabajar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario por parte de
que trascienden lo profesional (lo engloban), la persona en el que, tras una profunda
ya que se analiza desde una perspectiva reflexión, va rellenando los diferentes
global del individuo en un marco temporal a epígrafes propuestos.
medio plazo.
Se hace previamente por parte del
Permite tomar consciencia en el presente de evaluado y después se pueden compartir
hitos futuros a alcanzar. los resultados con el evaluador.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Definición de Objetivos RL 1.1.
Formulario Rueda de la Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de los Valores RL 1.1.
Formulario Plan de Acción Personal
3.B.1.4. La Rueda de la Vida. La Rueda de la Vida es una herramienta
muy simple a la vez que muy poderosa,
pues de una manera muy gráfica permite
visualizar la “salud” de las diferentes áreas
que conforman la vida de una persona y
poder tomar decisiones sobre cuál actuar
en función del gap entre lo que desearía
que ocurriese y lo que en realidad está
ocurriendo.
Veamos la herramienta:
Título Categoría
Rueda de la Vida RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
sencillo y gráfico de la diferencia entre la Coaching como primer hito sobre el que
situación actual y deseada en cada área trabajar.
de la vida de la persona.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario con dos
que trascienden lo profesional (lo engloban), valoraciones de cada área vital de la
ya que se analiza desde una perspectiva persona: La que es y la que querría que
global del individuo entre lo que tiene y lo que fuera.
quiere tener.
Se ven gráficamente las diferencias.
Permite tomar consciencia de en qué áreas Se hace previamente por parte del
debe trabajar. evaluado y después se pueden compartir
los resultados con el evaluador.
Veamos la herramienta:
Título Categoría
Rueda de los Valores RL 1.1. Herramienta de determinación de objetivos.
Introducción: Fase del proceso:
La Rueda de los Valores es una repre- Se usa una vez iniciado el proceso de
sentación gráfica en la que la persona Coaching como primer hito sobre el que
determina cuáles cree que son los Va- trabajar.
lores fundamentales de su organización
y cómo valora su relación profesional, del
0 al 10, con cada uno de dichos valores.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos a través de la Se desarrolla un formulario con una rueda
constatación de un posible no alineamiento de valores dividida pero “muda”. El nombre
de valores entre la persona y la organización, del área de cada valor lo pone la persona,
lo cuál puede ser un indicador de falta de y señala en la escala del 1 al 10 como se
motivación y compromiso por parte del ve él profesionalmente en su trabajo con
empleado, colaborador o alumno. respecto a cada valor. Esto después da pie
a comentar los desniveles y a vincularlos
con sus propios valores. Para ver dónde
hay conflicto entre los valores que supone
tiene la organización y los suyos propios.
Veamos la herramienta:
Título Categoría
Rueda de los Atributos RL 1.1. Herramienta de determinación de objetivos.
Introducción: Fase del proceso:
La Rueda de los Atributos es una Se usa una vez iniciado el proceso de
herramienta de autoevaluación que Coaching como primer hito sobre el que
ayuda a identificar las competencias trabajar.
clave del puesto y el nivel que el propio
evaluado tiene de dichas competencias.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos a través de Se desarrolla un formulario con una rueda
La visión del empleado sobre las competen- de atributos clave para su perfil profesional
cias clave de su puesto y la valoración que dividida pero “muda”. El nombre de cada
hace de su propia actuación. atributo es asignado por la persona.
Las diferencias entre lo que debería ser y lo A continuación, señala en la escala del 1
que realmente es, es un punto de partida al 10 cómo se ve él profesionalmente con
para plantear objetivos de desarrollo. respecto a cada atributo.
4. GENERAR PLANES Una vez definidos los objetivos de forma 1. Propósito u objetivo general: “¿Qué
4. A. PASO A PASO. específica, concreta y realista, es el quieres hacer?”
4.A.1. PASO A PASO. momento de ponerles plazo en el tiempo 2. Qué beneficios esperas alcanzar y/o
y crear un plan de acción para alcanzarlos que pérdidas intentas evitar al alcanzar
en el plazo previsto. Todo plan de acción esa meta.
debe referirse al futuro, por lo que se debe 3. ¿Cómo sabrás que has conseguido la
determinar cuál es ese plazo de tiempo meta?
(¿3 meses, 6 meses, 1 año, 3 años…?), 4. Qué necesidades contribuye a cubrir
y se debe indicar acciones y tareas esa meta.
concretas que lo hagan realidad, y que al 5. Qué valores personales “honra” la
mismo tiempo sean también temporales. consecución de esa meta: ¿Para qué
esa meta?
Lo primero que has de realizar es una hoja 6. Qué acciones específicas se han de
de ruta que te diga dónde estás y dónde realizar para alcanzar la meta: ¿Cómo
quieres llegar, por qué estás ahí y cómo lo vas a hacer?
puedes llegar allí, así como qué necesitas 7. Qué recursos son necesarios para
para llegar allí. A partir de esa hoja de ruta alcanzar la meta: ¿Con qué o quién lo
puedes comenzar a diseñar tu plan de vas a hacer?”
acción determinando lo siguiente: 8. Qué cronograma es necesario
4.A.1. PASO A PASO. Cont. desplegar para alcanzar la meta: Además, te ayudará a otorgar prioridades
“¿Cuándo y dónde lo vas a hacer?” y a tomar decisiones. Por ello, resulta
9. Qué posibles obstáculos pueden útil subdividir el plan de acción en varios
aparecer en el proceso o qué posibles planes. Así un plan anual a su vez se
oportunidades de aprendizaje se compondrá de un plan trimestral, éste de
pueden plantear. un plan mensual, éste de un plan semanal
10. Cómo establecer un método de y éste de un plan diario. Es importante
seguimiento del proceso. realizar cada día una tarea que te acerque
11. Qué afirmaciones utilizar para apoyar a tu gran objetivo.
la consecución de la meta.
12. Qué elementos de apoyo adicional Y lo más importante de todo, es que la
(visualizaciones) se pueden utilizar planificación es una herramienta valiosísima
para apoyar la consecución de la a la hora de compartir nuestros objetivos
meta. con las personas de nuestro entorno, bien
sea para hacerles partícipes de nuestro
Con estas respuestas puedes construir plan o simplemente para comunicárselo.
un puente que te lleve desde la situación Lo cierto es que te será mucho más
actual, que es donde te encuentras y donde fácil y grato lograr tus propósitos en la
están los problemas y oportunidades, a vida (profesional o personal) si tienes
la situación deseada, que es donde se compañeros de viaje. Estas personas
halla la meta. Cualquier plan de acción compartirán contigo tu misión y tus valores
responde a un proceso cíclico, ya que una para ayudarte a llegar a tu destino, y si
vez alcanzada ésta nos encontramos en además comparten la misma meta contigo
una nueva situación y volvemos a desear seguro serán una fuerza de empuje que
una situación diferente. potencien tus posibilidades ilimitadamente
Veamos la herramienta:
Título Categoría
Formulario de Planificación de Metas Herramienta de planificación de objetivos
Introducción: Fase del proceso:
Completa plantilla de trabajo para planifi- Se usa una vez iniciado el proceso de
car metas y objetivos Coaching una vez definido el objetivo a
alcanzar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para plasmar por escrito cómo alcanzar Se desarrolla un formulario con todos los
el objetivo, contemplando todos los aspectos clave de la planificación.
elementos que pueden influir en su
consecución (tanto positivos como Inicialmente lo hace el evaluado previa-
negativos): El objetivo general, los mente, y después lo comparte con el
beneficios esperados, las necesidades evaluador.
que cubre esa meta, los valores
personales puestos en acción, las
acciones específicas a realizar, los
recursos necesarios, el cronograma, los
posibles obstáculos, las oportunidades
de aprendizaje o el método de
seguimiento, entre otros.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Definición de Objetivos RL 1.1.
Formulario Mi Estilo de Vida RL 1.1
FASE 5:
APLICAR HERRAMIENTAS ¿Qué es lo que se aprende en esta fase?
5. APLICAR HERRAMIENTAS La base de todo proceso de coaching es Las tres actitudes que sostienen las
5. A. ESTABLECIENDO LA RELACIÓN. la relación. relaciones son:
5.A.1. ESTABLECIENDO LA RELACIÓN.
5.A.1.1. ¿Cómo crear la relación?. La relación que se establece entre las 1. Empatía.
partes intervinientes en el proceso requiere 2. Aceptación incondicional.
de una conexión y una confianza muy 3. Autenticidad.
importante, ya que el nivel de profundidad
de las conversaciones es muy alto. Sobre ellas volveremos más adelante.
En una relación en la que prima el Estilo En una relación en la que prima el Estilo
Democrático-Cooperativo por parte del Empático por parte del directivo coach:
directivo coach:
• Quien ayuda se centra en la persona
• Éste, se centra en el problema del ayudada.
interlocutor. • Se inspira en una actitud facilitadora.
• Su estilo es facilitador, es decir, tiende • Atento a la experiencia del interlocutor,
a implicar a la persona ayudada en la se interesa para que tome conciencia
solución del problema. de:
• En vez de imponer las soluciones, - Conocimiento de sí mismo.
quien ayuda acompaña al interlocutor - Sus dificultades y sus recursos.
a encontrar alternativas válidas y - La valoración cognitiva y afectiva que la
animándole a usar sus recursos. persona hace de lo que le pasa.
5.A.1.1. ¿Cómo crear la relación?. Cont. - Acompañándole en la identificación de lo
que quiere y cree que puede hacer quien
es ayudado.
DIRECTIVA
Estilo autoritario Estilo paternalista
directivo misionero
HACER POR
SER CON
Estilo democrático Estilo participativo
cooperativo empático
FACILITADORA
Para acompasar no hace falta imitar lo que Existe una manera muy sencilla de saber
hace o dice el otro. Muchas veces, basta si hemos conseguido el rapport: una vez
con cruzar las piernas si la otra persona ha que crees que has sintonizado con una
cruzado los brazos, o tocarse el hombro persona, puedes dirigirla hacia ciertos
si el otro se toca la cabeza. Piensa que movimientos, tonos de voz, palabras,
lo que realmente nos molesta y de lo que expresiones faciales, de manera que
nos damos cuenta de verdad es cuando cambie su estado mental y que, además,
no hay rapport. Si percibimos que nuestro se mantenga el rapport.
interlocutor baila con nosotros, suele ser
muy complicado que se dé cuenta de
5.A.2.5. Autenticidad. Esta actitud requiere: • No decir aquello que ni uno cree ni
piensa.
1. Acuerdo interno: • Deber ético de confrontar.
• No negar los propios sentimientos y • Afrontar las relaciones transferenciales
valores. (cuando en una relación entre dos
• Conocerse a sí mismo. personas una cree que la otra está
• Integrar las limitaciones y trabajar sobre representando un papel que no es real).
sí: auto-confrontación permanente. • Inmediatez (capacidad de ayudar al otro
a tomar conciencia de su modo de vivir).
2. Acuerdo externo:
• La auto-manifestación admite grados (no
hay que mentir, pero puedo decidir lo que
digo, lo que no digo y cómo lo digo).
5.A.2.6. Metamodelo del Lenguaje. El metamodelo del lenguaje nos de preguntas que nos permiten conocer
proporciona un conjunto de preguntas en más detalle la experiencia completa
que nos permiten recuperar información del otro a través de sus filtros mentales
desde la estructura profunda del lenguaje (creencias, valores, etc.).
a partir de la estructura superficial. Es
decir, a partir de las palabras de nuestro Su objetivo es aclarar significados,
interlocutor, podemos hacer una serie identificar limitaciones y encontrar
5.A.2.6. Metamodelo del Lenguaje. Cont. opciones. No se trata de tener razón, sino sobre lo que es posible o lo que había
de explorar la experiencia profunda de una sucedido (distorsión).
persona mientras también el otro obtiene
una mayor comprensión de su modelo del Para recuperar información que faltaba
mundo. como resultado de las omisiones,
generalizaciones y distorsiones, identificaron
Orígenes del metamodelo doce patrones con sus correspondientes
preguntas y lo llamaron el metamodelo.
El metamodelo del lenguaje fue
desarrollado por Grinder y Bandler El metamodelo del lenguaje busca
mientras modelaban a dos terapeutas especificidad y detalles para conocer más
muy exitosos, Fritz Perls (terapia Gestalt) profundamente el modelo del mundo de
y Virginia Satir (terapeuta familiar). una persona. Toda comunicación humana
Estos expertos obtenían resultados tiene el potencial de ser ambigua, lo que
extraordinarios de sus pacientes puede llevar a problemas y, a menudo
pidiéndoles que fueran más específicos lo hace. El propósito de estas preguntas
sobre lo que contaban, utilizando una serie es atajar esta ambigüedad para acceder
de preguntas para recoger información directamente a la información que falta.
y comprender mejor el problema de sus
clientes. Grinder y Bandler observaron Aunque el metamodelo está basado en el
que, al moverse desde la estructura trabajo de dos terapeutas, tiene múltiples
profunda a la superficial, es decir, al aplicaciones en todo tipo de ámbitos
poner en palabras sus experiencias, las desde el momento en el que hay dos
personas, de manera inconsciente: personas que se comunican.
5.B.2.1.1. Reencuadre. La palabra reencuadre significa regenerar diferentes para diferentes personas.
un marco de referencia o generar un Cuando generamos un reencuadre
marco de referencia diferente. realmente lo que hacemos es generar una
Nosotros interpretamos la realidad a nueva forma de interpretar las cosas.
partir de un cierto marco de referencia.
La misma acción puede significar cosas La Programación Neurolingüística
5.B.2.1.1. Reencuadre. Cont. (PNL) brinda una variedad de técnicas En tal sentido, el reencuadre (Carpio, 1999)
a ser utilizadas para cambiar posturas, es un recurso empleado para “pensar en
creencias, actitudes, estados emocionales un hecho en forma diferente”, “ ver las
en el ser humano; tal es el caso de la cosas de otra manera”, “asumir un nuevo
técnica de Reencuadre que permite punto de vista”, “ tomar en cuenta otros
cambiar el marco de referencia, modificar factores”, “reenmarcarlos adjudicándoles
encuadres y poner un marco nuevo a un significado útil o favorable”.
situaciones donde el individuo puede
percibir en una forma distinta o actuar De allí, que esta técnica se perfila valiosa
con otro perfil; es redefinir o reinterpretar para trabajar desde el campo de la acción
lo ocurrido con el fin de que la persona de un individuo o un grupo de personas;
responda ante acciones, manejándose rompiendo esquemas de prácticas que
con opciones más favorables. han venido operando en su día a día desde
épocas de infancia.
5.B.2.1.2. Preguntas Poderosas. Sabemos que un directivo coach no da partir de los cuales saldrán las respuestas
consejos, ni emite opiniones y, mucho y acciones necesarias que lo ayudarán a
menos, juzga lo que su empleado, lograr sus metas.
colaborador o alumno le expresa. En el
coaching se parte de la premisa de que A continuación veremos algunos tips para
el empleado es el único que tiene las formular preguntas poderosas:
respuestas para sus preguntas. La tarea
del directivo coach es “iluminar” ciertas 1. Buscar que las preguntas reúnan las
áreas o zonas desconocidas hasta el siguientes características:
momento por la persona acompañada. I. Ser cortas y simples.
Para lograr este objetivo, el directivo coach II. Ser abiertas.
plantea a su empleado, colaborador III. Ser precisas.
o alumno diferentes preguntas que lo IV. Orienten al empleado, colaborador o
ayuden a generar espacios de reflexión a alumno a emprender una acción.
5.B.2.1.2. Preguntas Poderosas. Cont. V. Empiecen preferentemente con las 3. Antes de plantear una pregunta al
palabras: “Qué” y “Cómo”. Eviten el empleado, colaborador o alumno,
uso del “Por qué”, ya que sólo lleva conviene chequear primero si éste
a que el empleado busque justificarse tiene información que le sirva para
en la medida de que se siente responderla. Si no la tiene es mejor no
cuestionado o juzgado. formular la pregunta en ese momento,
VI. Estén orientadas al objetivo y no al ya que lo único que lograremos será
problema. generarle sentimientos de frustración.
VII. Estén centradas en el presente y en el En estos casos primero conviene darle
futuro, y no en el pasado. a la persona, una tarea que le permita
VIII. Sean planteadas con un propósito acceder a dicha información y luego se
definido y honesto. le plantea la pregunta.
IX. Inviten al empleado, colaborador
o alumno a reflexionar y tomar Las preguntas que plantea un directivo
conciencia. coach a su empleado pueden cumplir
X. Ayuden a construir y mantener una diferentes propósitos, tales como:
relación de sintonía entre el directivo
coach y el empleado. (a) Ayudar al empleado a definir y
XI. Susciten estados emocionales en el precisar sus metas:
empleado que lo impulsen a tomar • ¿En un mundo ideal en el que todo es
acción. posible qué es lo que quieres lograr?
• ¿Qué exactamente verás, oirás o
2. Las preguntas deben ser planteadas en sentirás cuando logres lo que quieres?
el timing adecuado de cada persona. • ¿Cómo te visualizas habiendo logrado
Cada empleado, colaborador o alumno tu meta?
tiene un “momento personal” en el que • ¿Cuándo quieres alcanzar esta meta?
está listo para escuchar ciertas preguntas
y para poder reflexionar a partir de las (b) Ayudar a la persona a identificar los
mismas. Una pregunta potencialmente valores que están representados en
buena puede terminar siendo una mala sus metas:
pregunta si es planteada en un timing • ¿Qué te aportará el logro de esta
inadecuado para la persona. meta?
5.B.2.1.2. Preguntas Poderosas. Cont. • ¿Qué te motiva o impulsa a querer • ¿Conoces a alguna persona que ya
lograr esta meta? haya logrado esta meta? ¿Qué hizo
• ¿Qué vas a obtener al lograr esta meta? para lograrla?
• ¿Qué te impide lograr esta meta?
(c) Ayudar a la persona a obtener • ¿Qué hábitos te están deteniendo en
retroalimentación sobre el logro o tu avance hacia tu meta?
avance hacia su meta: • ¿Qué vas a hacer para superar estos
• ¿Qué pruebas tendrás de que te estás obstáculos?
acercando al logro de tu meta?
• ¿Cómo sabrás que has logrado tu (e) Ayudar a la persona a identificar
meta? cuánto control e influencia tiene en
• ¿Cómo medirás tu progreso hacia tu el logro y mantenimiento de su meta:
meta? • ¿Del 1 al 10, qué tan retadora sientes
• ¿Qué hiciste que te ayudó a lograr esta meta?
tu meta? (Cuando el resultado fue • ¿Qué vas a hacer concretamente para
exitoso). alcanzar esta meta?
• ¿Qué has aprendido de lo que pasó? • ¿Qué necesitas hacer para alcanzar
(Cuando el resultado no fue exitoso). esta meta?
• ¿Qué puedes hacer de diferente la • ¿Qué otras opciones tienes para
próxima vez? (Cuando el resultado no alcanzar esta meta?
fue exitoso). • ¿Una vez que hayas alcanzado
tu meta, qué vas a hacer para
(d) Ayudar a la persona a identificar los mantenerla?
recursos que necesita para lograr su
meta y los obstáculos que le impiden (f) Ayudar a la persona a evaluar el
alcanzarla: impacto ecológico que tendrá el
• ¿Con qué recursos cuentas desde logro de su meta (impacto en su vida
ahora para lograr tu meta? y en su entorno):
• ¿Qué recursos vas a necesitar para • ¿Las personas que son importantes
alcanzar tu meta? para ti qué piensan de esta meta?
• ¿Qué vas a hacer para tener estos • ¿Qué impacto va a tener en tu vida y en
recursos? la de los otros el logro de esta meta?
5.B.2.1.2. Preguntas Poderosas. Cont. • ¿Cómo se verán afectadas tus acompañada y que lo está ayudando
diferentes áreas de la vida cuando a ampliar sus espacios de reflexión
logres esta meta? y a generar una nueva mirada que lo
• ¿Cómo se verá afectado el equilibrio impulsará a tomar acciones que finalmente
entre las diferentes áreas de tu vida al lo conduzcan a resultados exitosos.
lograr esta meta?
• ¿Qué es lo peor que podría pasar si En el Anexo de Herramientas de
logras esta meta? Intervención, puedes acceder a un
• ¿Qué es lo mejor que podría pasar si listado muy completo con algunas de las
alcanzas esta meta? preguntas poderosas más utilizadas en
función del tipo de situación a afrontar:
El directivo coach a medida que va
ganando experiencia en la práctica del
coaching, aprende a formular preguntas Resumen de Herramientas Anexas.
cada vez más poderosas hasta que llega
un momento en que logra que este tipo
• Preguntas Poderosas
de preguntas le fluyan sin hacer mayor
esfuerzo.
Título Categoría
Preguntas Poderosas Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Listado de preguntas poderosas tipo en Durante el proceso.
función de la problemática recopiladas
por expertos.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para “iluminar” con la pregunta espacios Listado a disposición de la persona
y zonas oscuras del empleado, colabora- cuando lo necesite.
dor o alumno.
5.B.2.1.3. Posiciones Perceptivas. Una técnica clásica de la PNL orientada a Resumen de Herramientas Anexas.
la empatía y a la resolución de conflictos
de relación mediante la asunción de • Posiciones Perceptivas
la posición del otro y de observadores
externos es la de las Posiciones
Perceptivas.
Título Categoría
Posiciones Perceptivas Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica clásica de la PNL orientada Durante el proceso.
a la empatía y a la resolución de conflic-
tos de relación mediante la asunción de
la posición del otro y de observadores
externos es la de las Posiciones Percep-
tivas.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para resolver conflictos relacionales y Un role play en el que se va actuando en
entender la perspectiva y la visión de la diversas posiciones para ir viendo cómo
otra parte. es percibido el conflicto desde distintas
posiciones: uno mismo, el otro y un
tercero.
Herramientas Relacionadas:
Todas las de cambio y proceso.
5.B.2.1.4. Creencias limitantes. Ya hemos ido viendo a lo largo de los Se presentan dos herramientas:
epígrafes anteriores el poder de los
condicionamientos, de los paradigmas • Una para analizar cómo han ido
y de las creencias que limitan el cambiando las creencias a lo largo del
comportamiento y la visión de nuestro tiempo.
mundo.
• Otra para visualizar la existencia de
Muchas de esas creencias son Posibilidad, Capacidad y Merecimiento
absolutamente irracionales y a través de en relación a la creencia limitante,
técnicas como la que se va a presentar como veremos a continuación.
ahora, se pueden “invertir”. También ésta es una técnica muy
poderosa.
Así, del mismo modo que en el caso
anterior, ésta es otra técnica clásica de la
PNL orientada a “desmontar” creencias
que nos limitan y a hacernos conscientes
de que no tienen por qué influirnos en
nuestra manera de pensar.
Título Categoría
Creencias PCM RL 1.1. Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica clásica de la PNL orienta- Durante el proceso.
da a eliminar creencias limitantes que
impiden la consecución del objetivo
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para hacerse consciente de que es Contestando una serie de cuestiones
Posible, tienes la Capacidad y te que te plantea y ubicando en una matriz
Mereces (PCM) la consecución del las respuestas de dichas reflexiones.
objetivo.
A partir de ahí, tomando decisiones
respecto al resultado.
Título Categoría
Creencias en el Tiempo RL 1.1. Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta para conocer las creencias Durante el proceso.
a lo largo del tiempo en determinados
aspectos de nuestra vida.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para ver cómo, a lo largo del tiempo y Se va rellenando una tabla con las
nuestras diferentes formas de ver la vida, creencias que hemos tenido, y las que
se han ido modificando creencias que pensamos que tendremos a lo largo de
pensábamos inamovibles. los años sobre diferentes ámbitos de
nuestra vida.
De esa manera desmontar posibles
creencias limitantes en el momento Después se reflexiona sobre ello.
presente.
Se puede hacer de manera personal y
luego compartirlo con el directivo coach.
• Valores Personales
5.B.2.1.5. Valores personales. Cont. Ficha de herramienta nº17
Título Categoría
Valores Personales Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica para identificar cuáles son Durante el proceso.
los principales valores que rigen en
nuestra vida.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para tener consciencia de nuestros Se eligen los 10 principales valores de
valores esenciales y poder honrarlos a una lista y, mediante una serie de cues-
diario. tiones, nos vamos “deshaciendo” de los
menos valiosos hasta quedarnos con los
Siendo conscientes de ello podemos tres más importantes.
detectar incongruencias en nuestra vida
que nos generen desazón y malestar sin Se debe hacer de manera presencial.
ser muy conscientes por qué.
Las instrucciones vienen detalladas en el
documento.
Herramientas Relacionadas:
Todas las de cambio y proceso.
5.B.2.1.5. Valores personales. Para complementar el apartado anterior
se abordan en este apartado algunas
herramientas que trabajan con emociones.
5.B.3.1.1. ABC de las Emociones. Tal y como hemos ido viendo a lo largo
de esta Guía formativa, las emociones
ocupan un lugar privilegiado en nuestro
comportamiento, afectando nuestras
actuaciones de manera significativa.
Título Categoría
ABC de las Emociones Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Técnica que permite analizar, de una Durante el proceso.
manera racional, nuestras respuestas
ante hechos que generen quiebre
emocional.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Ante un hecho determinado que se Se cumplimenta una tabla con cinco
produce, se generan determinados columnas que van relacionadas en
pensamientos y creencias, y estos cadena:
producen determinadas consecuencias A. Hechos activadores.
emocionales. Esta herramienta permite B. Pensamientos y Creencias.
hacer este análisis para racionalizar C. Consecuencias Emocionales.
nuestras respuestas ante este hecho. D. Debate de Creencias.
E. Respuestas racionales.
Título Categoría
Proceso Emocional Básico Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Técnica que permite analizar nuestras Durante el proceso.
emociones.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para potenciar las sensaciones posi- Se cumplimenta un documento con
tivas y tratar de desechar los efectos dos fases (Acceder y Salir) y se va
negativos que la emoción produce en cuestionando cada una de ellas a través
nosotros. de una serie de reflexiones.
1.: …….. 2.: …….. 3.: …….. 4.: …….. 5.: …….. 6.: ……..
11.: …….. 12.: …….. 7.: …….. 8.: …….. 9.: …….. 10.: ……..
15.: …….. 16.: …….. 17.: …….. 18.: …….. 13.: …….. 14.: ……..
24.: …….. 23.: …….. 22.: …….. 21.: …….. 20.: …….. 19.: ……..
28.: …….. 27.: …….. 26.: …….. 25.: …….. 29.: …….. 30.: ……..
35.: …….. 36.: …….. 34.: …….. 32.: …….. 31.: …….. 33.: ……..
40.: …….. 37.: …….. 41.: …….. 38.: …….. 42.: …….. 39.: ……..
44.: …….. 43.: …….. 46.: …….. 45.: …….. 47.: …….. 48.: ……..
53.: …….. 52.: …….. 54.: …….. 50.: …….. 49.: …….. 51.: ……..
55.: …….. 56.: …….. 57.: …….. 58.: …….. 59.: …….. 60.: ……..
DI.: …..... IN.: …..... CU.: …..... LI.: …..... EX.: …..... AP.: ….....
DOCUMENTO 1.A.6. Cuestionario de Autoevaluación de Inteligencia Emocional
El presente cuestionario consta de Cada ítem invita a visualizar un Esta herramienta es personal “e
dos partes (competencias personales comportamiento y reflexionar sobre intransferible”. Para sacar provecho de
y competencias sociales) que le la frecuencia con que aparecen estos ella, le animo a contestar con sinceridad
pueden ayudar a profundizar en su comportamientos en nuestro “día a día”. y autocrítica. Los resultados son
autoconocimiento y detectar posibilidades confidenciales y le permitirán elaborar un
de mejora. Para cumplimentarlo escriba en la casilla plan de mejora.
que está en blanco el número que
También le permitirá empezar a identificar corresponde a la frecuencia con la que Las frecuencias van desde: (Nunca = 0 a
las distintas competencias del modelo de pone en práctica el comportamiento en su Siempre = 5)
Goleman, pues está elaborado en base vida diaria.
a los indicadores comportamentales de
su libro “La práctica de la inteligencia
emocional”.
Ejemplo:
Competencias personales
Competencias Sociales
Título Categoría
Formulario de Evaluación de Competencias Herramienta de Evaluación
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Se usa en los momentos iniciales
nivel de competencias de un empleado, como punto de partida del proceso de
colaborador o alumno, según las compe- coaching.
tencias clave que la organización ha
establecido.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para conocer el nivel de competencia Se desarrolla un cuestionario / formulario
del empleado en relación a su función por parte del empleado. Se puede hacer
y puesto en la organización, pudiendo previamente por parte del empleado y
identificar fortalezas y debilidades que después compartir los resultados con el
den una orientación de hacia dónde directivo, o hacerlo conjuntamente.
dirigir los objetivos del proceso de Las instrucciones de uso del formulario
Coaching. se adjuntan en el propio documento a
descargar.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de definición de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación de Necesidades Formativas
Formulario de evaluación del Desempeño
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Evaluación de Competencias
En este formulario se evalúa el nivel de competencias de la persona. De acuerdo a las competencias, indique la puntuación que
otorga a las mismas.
5 Considero que presento las condiciones para una óptima manifestación y desarrollo de las acciones claves de la competencia
4 Considero que puedo aprender y manifestar la mayor parte de las acciones claves de la competencia
3 Considero que puedo alcanzar un regular desarrollo y manifestación de las acciones claves de la competencia
2 Considero que puedo alcanzar una manifestación y desarrollo muy elemental de las acciones claves de la competencia
1 Considero que no tengo condiciones para el desarrollo ni la manifestación de las acciones claves de la competencia
Nivel de Dinamismo - 28 1 - Análisis de problemas Competencias
Iniciativa - 27 2 - Aprendizaje Operativo orientadas
a operaciones
Dominio de stress - 26 3 - Control Administrativo administrativas
e intelectuales
Autodesarrollo - 25 4 - Enfoque en Resultados
5 - Organización
Trabajo en equipo - 23
6 - Perseverancia
Sociabilidad - 22
7 - Pensamiento estratégico
Orientación de Servicio - 21
8 - Pensamiento Innovador
Estilo persuasivo - 20
Delegación de Autoridad - 18
11- Sensibilidad al cambio
Comunicación Efectiva - 17 12 - Toma de Decisiones
Competencias Capacidad Negociadora - 16 13 - Enfoque de la Calidad
orientadas
a las relaciones Aptitud de Liderazgo - 15 14 - Manejo de Idiomas
Competencias orientadas a OPERACIONES ADMINISTRATIVAS E INTELECTUALES (30%) 1 2 3 4 5 Exigido
1. Análisis de Problemas:
Obtener información relevante e identificar los elementos críticos de las situaciones, sus
implicaciones y detalles relevantes para elegir acciones apropiadas.
2. Aprendizaje Operativo:
Capacidad para dominar nuevas tareas.
3. Control Administrativo
Habilidad para establecer procedimientos de seguimiento y regulación de procesos, tareas
o actividades. Recopilación y revisión de información. Evaluar los resultados de tareas o
proyectos.
4. Enfoque en Resultados:
Tendencia por establecer objetivos y hacer un seguimiento de los resultados parciales para
su cumplimiento.
5. Organización:
Distribución óptima de recursos y acciones para llegar a metas, en los plazos señalados.
Estructura en planes de acción.
6. Perseverancia:
Inclinación por concluir funciones asignadas. Persistencia en la tarea.
7. Pensamiento Estratégico:
Perspectiva amplia del entorno, la cual facilita hacer proyecciones, determinando adecuada-
mente planes a largo plazo.
8. Pensamiento innovador:
Identifica la necesidad de cambio, y aporta soluciones creativas a situaciones de trabajo
o problemas. Formas diferentes de abordar proyectos. Desafía paradigmas. Acepta ideas
creativas de otros.
Competencias orientadas a OPERACIONES ADMINISTRATIVAS E INTELECTUALES (30%) 1 2 3 4 5 Exigido
9. Planificación Funcional
Potencial para establecer prioridades, acciones y recursos, manejando el tiempo con efec-
tividad, para el logro de objetivos.
10. Sensibilidad a Alinearse:
Comprende, respeta y actúa conforme a la cultura y valores organizacionales. Se mantiene
al tanto de las políticas, y tendencias del negocio
11. Sensibilidad al Cambio:
Nivel de apertura para comprender, aceptar y manejar nuevas ideas o enfoques. Ajuste
eficaz ante diferentes entornos.
12. Toma de Decisiones:
Proceso de elección entre diferentes alternativas, evaluando los aspectos involucrados,
reflejando capacidad de juicio y oportunidad.
13. Enfoque a la calidad:
Búsqueda de la mejora continua. Hacer las cosas bien a la primera. Conciencia por realizar
las tareas en base a altos estándares de actuación. Atención a detalles, verificación de los
resultados. Seguir procedimientos establecidos.
14. Manejo de Idiomas:
Capacidad de interactuación en otros idiomas (preferentemente en inglés), a nivel de escrito
y oral.
5 - Organización
Trabajo en equipo - 23
6 - Perseverancia
Sociabilidad - 22
7 - Pensamiento estratégico
Orientación de Servicio - 21
8 - Pensamiento Innovador
Estilo persuasivo - 20
Delegación de Autoridad - 18
11- Sensibilidad al cambio
Comunicación Efectiva - 17 12 - Toma de Decisiones
Competencias Capacidad Negociadora - 16 13 - Enfoque de la Calidad
orientadas
a las relaciones Aptitud de Liderazgo - 15 14 - Manejo de Idiomas
DOCUMENTO 2.B.1.2 Formulario de definción de puestos de trabajo
Título Categoría
Formulario de definición de puestos de Herramienta de Evaluación
trabajo
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite definir el puesto Se usa en los momentos iniciales
de trabajo de la persona, asignando las como punto de partida del proceso de
competencias requeridas para llevar a coaching.
cabo sus funciones, así como el nivel
exigido para ello.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para establecer un referente de qué Se desarrolla un cuestionario / formulario
competencias y nivel se requieren para por parte de los responsables del área a
desempeñar una labor. la que le compete.
Útil para contratar perfiles profesionales Las instrucciones de uso del formulario
en base a esos requerimientos y para se adjuntan en el propio documento
determinar el grado de adecuación al adjunto.
puesto del profesional analizado en
términos de resultado y formación.
A-Descripción Funcional
Descripción Funcional
Misión
Funciones Básicas
B - Relaciones Funcionales
Relaciones Funcionales
Relaciones Externas
Entidades o Personas Motivo
Relaciones Internas
Entidades o Personas Motivo
C-Recursos Gestionados
RECURSOS GESTIONADOS
Gestión Económica
Recursos Humanos
D - Requisitos del Puesto
Conocimientos específicos
Conocimientos complementarios
Criterio de evaluación.
5 Considero que presento las condiciones para una óptima manifestación y desarrollo de las acciones claves de la competencia
4 Considero que puedo aprender y manifestar la mayor parte de las acciones claves de la competencia
3 Considero que puedo alcanzar un regular desarrollo y manifestación de las acciones claves de la competencia
2 Considero que puedo alcanzar una manifestación y desarrollo muy elemental de las acciones claves de la competencia
1 Considero que no tengo condiciones para el desarrollo ni la manifestación de las acciones claves de la competencia
Cartografía de Competencias del Puesto
5 - Organización
Trabajo en equipo - 23
6 - Perseverancia
Sociabilidad - 22
7 - Pensamiento estratégico
Orientación de Servicio - 21
8 - Pensamiento Innovador
Estilo persuasivo - 20
Delegación de Autoridad - 18
11- Sensibilidad al cambio
Comunicación Efectiva - 17 12 - Toma de Decisiones
Competencias Capacidad Negociadora - 16 13 - Enfoque de la Calidad
orientadas
a las relaciones Aptitud de Liderazgo - 15 14 - Manejo de Idiomas
F - Firmas
Título Categoría
Formulario de determinación de necesi- Herramienta de Evaluación.
dades formativas.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Se usa en los momentos iniciales como
nivel de formación y de necesidades punto de partida del proceso de coaching.
específicas de formación del empleado
orientadas a su puesto de trabajo.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para conocer en qué áreas específicas Se desarrolla un cuestionario / formulario
necesita la persona reforzar su formación o por parte del empleado.
ampliar y profundizar aspectos de actualidad.
Esta herramienta “bebe” también de
Estas necesidades van a cubrir los resultados de la evaluación del
carencias específicas que aporten mejor desempeño, de tal forma que aporta
desempeño en su puesto de trabajo. información de áreas en las que reforzar
Con las necesidades de formación la formación.
se establece un plan de formación
individualizado o global. Las instrucciones de uso del formulario
se adjuntan en el propio documento.
Con las carencias formativas se pueden
identificar fortalezas y debilidades que den
una orientación de hacia dónde dirigir los
objetivos del proceso de Coaching.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias
Formulario de evaluación de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación del Desempeño
FORMULARIO DE DEFINICIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Por favor, es muy importante para la Compañía y para el desarrollo de programas formativos adaptados a las necesidades de sus
profesionales, que dediques unos minutos a contestar este formulario. Servirá para programar cursos de formación en función de
las necesidades reales de la plantilla de la empresa.
A-Objetivo
1.- ¿Has realizado algún 2.- En caso afirmativo, especifica si la formación recibida ha sido:
curso de formación en los Subvencionada
dos últimos años?
Sí Privada
No Otros
Si has indicado “otros”, especifica:
3.- ¿Por qué razones realizas o realizarías un curso de formación? (señale tantas casillas como consideres necesario)
No realizo cursos
Para desarrollarme y perfeccionar mis conocimientos
Porque quiero cambiar de trabajo
Para promocionar dentro de la fundación
Por satisfacción e interés personal
Para no perder el puesto de trabajo
Porque estoy obligado por la ley (Prevención RL, legislación Medio Ambiente, etc.)
La empresa me lo exige
Otros
Si has indicado “otros”, especifica:
4.- Ante la posibilidad de realizar un 5.- Ante la posibilidad de realizar un
curso presencial, ¿qué duración te curso a distancia, ¿qué duración te
gustaría que tuviera? gustaría que tuviera?
menos de 30 horas menos de 50 horas
de 30 a 40 horas de 50 a 70 horas
de 41 a 50 horas de 71 a 100 horas
más de 50 horas más de 100 horas
7.- En los cursos presenciales, ¿cuán- 8.- En general, ¿cuál cree que debería
tas sesiones de formación prefiere a la ser la modalidad a utilizar en los
semana? cursos? (señale tantas casillas como
1 considere necesario)
2 Presencial
3 A distancia
A distancia con apoyo de
4 tele-formación
5
9.- Indique las dos razones principales que le impiden o dificultan la realización de cursos de formación. (señale sólo dos casillas)
Razones de índole familiar
Negativa de los superiores a realizar el curso en horario laboral
Dificultades para desplazarme al lugar de realización de la formación
Dificultades en el horario
Negativa de la Dirección a costear la formación
Falta de información o conocimiento del curso
Otras
Si has indicado “otras”, especifica:
10.- De los siguientes aspectos relacionados con la formación, valore con una puntuación entre 0 (nada importante) y 10 (máxima
importancia) aquellos aspectos que a su juicio hacen que la formación sea útil y de mayor calidad
Que la información previa al inicio del curso sea suficiente (publicidad, contenidos, calendario de realización, etc.)
Que el grupo de alumnos sea homogéneo en el nivel de conocimientos previos relacionados con el curso
Que haya profesores cualificados, expertos en la materia y con la suficiente capacidad pedagógica
Que existan actividades prácticas
Que los contenidos de formación contribuyan a mi promoción/ desarrollo profesional
Que la formación sea útil para mi puesto de trabajo
Otras
Si has indicado “otras”, especifica:
C-Detección de necesidades formativas
C.1. Bloque de conocimientos específicos
F) Conocimientos de Recursos Humanos / Relaciones Laborales G) Conocimientos de Gestión Económica / Contable / Finan-
La Dirección de RRHH en la empresa ciera /Jurídica
Gestión integrada de PYME’s
Selección de Personal
Gestión Económico-Financiera
Relaciones Laborales
Gestión Contable en la empresa
Habilidades directivas (Ampliado en Bloque B.2)
Gestión de Compras, Almacenaje y Distribución
Otros
Aspectos Jurídicos relacionados con la Gestión Empre-
Si has indicado “otros”, especifica: sarial
Otros
Si has indicado “otros”, especifica:
H) Conocimientos de Administración / Secretariado I) Conocimientos de I+D y Nuevas Tecnologías
Técnicas administrativas para secretarias Gestión de la I+D en la empresa
Atención telefónica y mejora del servicio y la atención Vigilancia Tecnológica
al cliente
Patentes, Marcas y Propiedad Intelectual
Contabilidad y finanzas para no financieros
Sistemas de Empresa (ERP, CRM, SCM, ...)
Otros
E-Management: dirección en nuevas tecnologías
Si has indicado “otros”, especifica:
Diseño de Portales y Webs Corporativas
Dirección estratégica de la Tecnología
Otros
Si has indicado “otros”, especifica:
E - Firmas
Persona Evaluada
Fecha
DOCUMENTO 2.B.1.2 Formulario de evaluación del desempeño
Título Categoría
Formulario de evaluación del desem- Herramienta de Evaluación.
peño.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Puede ser que un proceso de Coaching
desempeño de la persona y medir su se desarrolle como consecuencia de una
rendimiento en la organización. evaluación del desempeño, precisamente
para trabajar algún área de mejora.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para evaluar el rendimiento y la actuación Junto con los datos recabados por
del empleado durante el periodo objeto de otras áreas de la organización, se
análisis. desarrolla un cuestionario / formulario
por parte de la persona. Se puede hacer
Este periodo puede ser trimestral, semestral previamente por parte del empleado y
o anual. después compartir los resultados con el
directivo, o hacerlo conjuntamente, en
La evaluación permite ajustar aspectos a una entrevista.
mejorar y “retribuir” los desempeños excep- Las instrucciones de uso del formulario
cionales. se encuentran en el propio documento
adjunto.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias
Formulario de evaluación de Puestos de Trabajo
Formulario de evaluación de Necesidades Formativas
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evaluación de Competencias
En este formulario se evalúan las competencias de la persona. De acuerdo a las competencias, indique la puntuación que otorga a las
mismas. Evalúe cada competencia y asigne una puntuación de acuerdo a estos niveles de evaluación:
Niveles de evaluación
4 Sobresaliente Desempeño que, consistentemente, excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resul-
tados más allá de lo esperado. Son los mejores dentro de su clase.
3 Satisfactorio Desempeño que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeño sólido,
esperado de personas que tienen las experiencias y conocimientos necesarios para ejecutar las funciones
de su puesto.
2 Necesita mejorar Desempeño por debajo de lo esperado. Por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expecta-
tivas de la competencia evaluada. Necesita Plan de Mejora.
1 No satisfactorio No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia evaluada. Requiere un Plan de acción de
parte del (la) responsable y evaluación de seguimiento en tres meses.
Competencias orientadas a OPERACIONES ADMINISTRATIVAS E INTELECTUALES (30%) 1 2 3 4 5
1. Análisis de Problemas:
Obtener información relevante e identificar los elementos críticos de las situaciones, sus implicaciones
y detalles relevantes para elegir acciones apropiadas.
2. Aprendizaje Operativo:
Capacidad para dominar nuevas tareas.
3. Control Administrativo:
Habilidad para establecer procedimientos de seguimiento y regulación de procesos, tareas o activi-
dades. Recopilación y revisión de información. Evaluar los resultados de tareas o proyectos.
4. Enfoque en Resultados:
Tendencia por establecer objetivos y hacer un seguimiento de los resultados parciales para su cum-
plimiento.
5. Organización:
Distribución óptima de recursos y acciones para llegar a metas, en los plazos señalados. Estructura
en planes de acción.
6. Perseverancia:
Inclinación por concluir funciones asignadas. Persistencia en la tarea.
7. Pensamiento Estratégico:
Perspectiva amplia del entorno, la cual facilita hacer proyecciones, determinando adecuadamente
planes a largo plazo.
8. Pensamiento innovador:
Identifica la necesidad de cambio, y aporta soluciones creativas a situaciones de trabajo o problemas.
Formas diferentes de abordar proyectos. Desafía paradigmas. Acepta ideas creativas de otros.
Competencias orientadas a OPERACIONES ADMINISTRATIVAS E INTELECTUALES 1 2 3 4 5
9. Planificación Funcional:
Potencial para establecer prioridades, acciones y recursos, manejando el tiempo con efectividad, para
el logro de objetivos.
10. Sensibilidad a alinearse:
Comprende, respeta y actúa conforme a la cultura y valores organizacionales. Se mantiene al tanto de
las políticas, y tendencias del negocio
11. Sensibilidad al cambio:
Nivel de apertura para comprender, aceptar y manejar nuevas ideas o enfoques. Ajuste eficaz ante
diferentes entornos.
12. Toma de decisiones:
Proceso de elección entre diferentes alternativas, evaluando los aspectos involucrados, reflejando
capacidad de juicio y oportunidad.
13. Enfoque a la calidad:
Búsqueda de la mejora continua. Hacer las cosas bien a la primera. Conciencia por realizar las tareas
en base a altos estándares de actuación. Atención a detalles, verificación de los resultados. Seguir
procedimientos establecidos.
14. Manejo de idiomas:
Capacidad de interactuación en otros idiomas (preferentemente en inglés), a nivel escrito y oral.
Competencias orientadas a las RELACIONES (30%) 1 2 3 4 5
15. Análisis de Problemas:
Capacidad para inspirar y guiar a grupos e individuos hacia la obtención de objetivos organizaciona-
les. Promueve la participación.
16. Capacidad Negociadora:
Habilidad para llegar a acuerdos mediante el análisis de alternativas para el logro de resultados y la
aceptación armoniosa de ambas partes.
17. Comunicación Efectiva:
Capacidad de escuchar y transmitir ideas e información en forma oral y escrita para que sean com-
prendidas claramente. Búsqueda del entendimiento mutuo.
18. Delegación de Autoridad:
Asignar líneas de autoridad o responsabilidad a colaboradores, sobre tareas y/o decisiones, dando
seguimiento a lo encomendado.
19. Desarrollo de Talento:
Tendencia a desarrollar las habilidades y aptitudes del personal a su cargo, mediante la planificación
eficaz de actividades relacionadas con los puestos actuales y futuros.
Búsqueda de oportunidades de crecimiento para su equipo de trabajo.
20. Estilo Persuasivo:
Capacidad de convencer a otros, mediante el uso de estilos interpersonales y métodos de comuni-
cación apropiados, para lograr la aceptación de una idea, plan, actividad o producto.
21. Orientación al Servicio:
Sensibilidad de prever necesidades de clientes e iniciativa para proporcionarle soluciones oportunas
con los productos y/o servicios adecuados.
22. Sociabilidad:
Grado de interacción con quienes le rodean. Disposición a relaciones personales con apertura.
23. Trabajo en Equipo:
Inclinación para participar o trabajar en grupos, ser parte de los mismos, contribuyendo al logro de
metas.
Competencias orientadas a SÍ MISMO (40%) 1 2 3 4 5
24. Autoconfianza:
Grado de seguridad en sí mismo y de sus capacidades, para la solución de conflictos o tareas;
reconociendo sus fortalezas y debilidades.
25. Autodesarrollo:
Interés por el aprendizaje y la actualización. Búsqueda de oportunidades de crecimiento personal y
profesional.
26. Dominio del Estrés:
Habilidad para actuar con eficacia en situaciones de presión u oposición. Manejo óptimo de cargas
emocionales bajo estrés.
27. Iniciativa:
Iniciativa de emprender proyectos de manera independiente, de anticiparse a los hechos y de asumir
riesgos. Actuar.
28. Nivel de dinamismo:
Respuesta rápida ante tareas determinadas, realización de varias actividades, con energía.
Evaluación General
Para obtener el resultado de las competencias debe sumar las puntuaciones asignadas y dividir entre las competencias evaluadas.
Para obtener los resultados de la evaluación general debe multiplicar los puntos por el peso asignado. Luego sume las puntuaciones
asignadas y el total debe validarlo contra los niveles de evaluación.
En esta sección, el/la responsable hará un resumen de las fortalezas y oportunidades sobre el desempeño y actitudes de la persona.
Además, se incorporan comentarios adicionales tanto del responsable como de la persona. El/la responsable debe recomendar un
Plan de Mejora para la persona que lo capacite mejor para realizar su trabajo actual y para crecer hacia otras responsabilidades.
Evaluación General
La firma de la persona evaluada significa que todas las partes de esta evaluación han sido discutidas con su responsable inmediato.
La firma no necesariamente significa que está de acuerdo con los resultados expresados.
Anexo gráfico comparativo
5 - Organización
Trabajo en equipo - 23
6 - Perseverancia
Sociabilidad - 22
7 - Pensamiento estratégico
Orientación de Servicio - 21
8 - Pensamiento Innovador
Estilo persuasivo - 20
Delegación de Autoridad - 18
11- Sensibilidad al cambio
Comunicación Efectiva - 17 12 - Toma de Decisiones
Competencias Capacidad Negociadora - 16 13 - Enfoque de la Calidad
orientadas
a las relaciones Aptitud de Liderazgo - 15 14 - Manejo de Idiomas
Título Categoría
Evaluación de Competencias Emociona- Herramienta de Evaluación.
les Básicas.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el nivel Se usa en los momentos iniciales como
de competencias emocionales de un punto de partida del proceso de coaching.
empleado, colaborador o alumno.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para conocer el nivel de competencia del Se desarrolla un cuestionario / formulario
empleado, colaborador o alumno en por parte del empleado. Se puede hacer
el ámbito emocional como aspecto previamente por parte del empleado,
diferencial y complementario a los aspectos colaborador o alumno y, después, com-
técnicos. partir los resultados con el evaluador, o
hacerlo conjuntamente.
De ese modo, se podrán identificar
fortalezas y debilidades que den una Las instrucciones de uso del formulario
orientación de hacia dónde dirigir los se adjuntan en el propio documento.
objetivos del proceso de Coaching.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias (al tratarse de una herramienta de
evaluación competencial).
ABC de las emociones (al compartir aspectos emocionales).
DOCUMENTO 2.B.1.4 Evaluación de estilos de trabajo
Título Categoría
Evaluación de Estilos de Trabajo. Herramienta de Evaluación.
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite conocer el Se usa en los momentos iniciales como
estilo de trabajo predominante en un punto de partida del proceso de coaching.
empleado, colaborador o alumno.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para tener un conocimiento más amplio Se desarrolla un cuestionario /
acerca de cómo invierte su energía un formulario por parte del empleado,
trabajador, colaborador o alumno en su colaborador o alumno. Se puede hacer
desempeño. previamente por parte del evaluado y
después compartir los resultados con el
Conocer el estilo de trabajo predominante de evaluador, o hacerlo conjuntamente.
un empleado, colaborador o alumno es muy
útil a la hora de asignar equipos de trabajo o Las instrucciones de uso del formulario
de entender reacciones o formas de afrontar se adjuntan en el propio documento.
las situaciones que se presentan en el día
a día.
Herramientas Relacionadas:
Formulario de evaluación de Competencias (al tratarse de una herramienta de evaluación).
Evaluación de Competencias Emocionales Básicas (al tratarse de una herramienta
de evaluación).
Evaluación de estilos Ítem Qué hago normalmente Empleado
de trabajo
1 Tiendo a esperar hasta el final para comenzar un trabajo
2 Me gusta organizar eficientemente mi área de trabajo
INSTRUCCIONES 3 Es importante mantener la armonía en las relaciones de trabajo
Para cada ítem, puntuar
4 Disfruto comenzando nuevos proyectos
entre 0 y 8
(8=completamente lo 5 Mantengo muy bien la calma durante las crisis
que hago; 4= normal; 6 Trabajo constante y conscientemente en lo que haga falta
0= totalmente en contra
de lo que hago) 7 Soy muy bueno al ver el alcance global de una tarea y muestro iniciativa
8 Disfruto animando a los demás y haciendo cosas para ayudarles
9 Planifico cuidadosamente para estar preparado para cualquier imprevisto
10 Disfruto teniendo muchas cosas para hacer (aunque a veces me quejo)
11 Es importante comprobar para que no haya errores
12 Habitualmente soy más entusiasta que los demás
13 Habitualmente soy más equilibrado y templado que los demás
14 Habitualmente soy intuitivo y sensible a los sentimientos de los demás
15 Habitualmente puedo finalizar las tareas más rápidamente que los demás
16 A veces los demás piensan que soy demasiado exigente sobre la calidad del trabajo
17 A veces cometo errores por trabajar deprisa
18 A veces los demás reaccionan con resentimiento aunque solo trato de ayudarles
19 A veces incumplo plazos porque me resulta difícil pedir ayuda cuando tengo
mucho que hacer
20 Tiendo a comenzar varios proyectos a la vez, pero tengo problemas para terminarlos
21 A veces los demás se quejan de que hago los trabajos demasiado grandes
porque considero muchos posibles aspectos
22 A veces los demás me ven distante, poco amigable
23 Me cuesta decir no a los demás aunque tenga mucho trabajo pendiente
24 Me impaciento cuando los demás pasan demasiado tiempo discutiendo qué hacer
25 A veces no cumplo plazos porque necesito volver a comprobar mi trabajo
Corrección Ser perfecto Agradar a las Darse prisa Ser fuerte Esforzarse
Traslada la puntuación personas
que hayas asignada a Nº Ítem valor Nº Ítem valor Nº Ítem valor Nº Ítem valor Nº Ítem valor
cada ítem a esta tabla,
junto al número de 1 6 11 16 21
dicho ítem. Luego suma 2 7 12 17 22
las puntuaciones.
3 8 13 18 23
4 9 14 19 24
5 10 15 20 25
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Agradar a otros.
• Pregunta a otros y chequea lo que quieren en lugar de imaginártelo y escucha con atención lo que dicen.
• Date una satisfacción más a menudo y pide a otros lo que quieres.
• Practica diciendo a otros firmemente cuando están en un error.
• Para ser respetado por otros es importante establecer tus propios límites y prioridades.
• Si se trabaja con otro “agrada a otros”, reconócele por ser quien es, más que por lo que hace. Confróntale con paciencia y no
pierdas la paciencia.
Darse prisa.
• Planea el trabajo por etapas y establece metas intermedias para darte satisfacción y evita finalizarlo deprisa.
• Planea el tiempo suficiente para las tareas, especialmente la etapa de preparación, que suele ser la más escatimada.
• Concéntrate en escuchar bien a otros hasta que terminen de hablar y evita interrumpir.
• Ir más despacio conscientemente para que otros tengan tiempo de absorber la información.
• Si se trabaja con otro “darse prisa”, reconocerle por no ir deprisa y no por su velocidad o habilidad para hacer muchas cosas a la vez.
Ser fuerte.
• Monitorizar la carga de trabajo para no tener demasiado trabajo.
• Solicitar ayuda para que otros puedan ayudarte. Ellos pueden tener conocimientos y habilidades relevantes o suficiente tiempo.
• Antes de aceptar un trabajo examinar los requerimientos potenciales y chequear que tienes acceso a los recursos apropiados.
• Si se trabaja con otro “sé fuerte”, dar reconocimiento.
Esforzarse.
• No ofrecerse para todos los proyectos que salgan y encontrar maneras de planificar todas las etapas de una tarea para alcanzar
satisfacción no solo al finalizar sino a lo largo de la tarea.
• Chequear los parámetros de una tarea para realizar solo lo que se espera.
• Encontrar maneras creativas de hacer más interesantes las tareas rutinarias.
• Si se trabaja con otro “esforzarse”, evitar competir con él. Reconócele por terminar y no por intentarlo.
HERRAMIENTAS CORRESPONDIENTES A LA 3ª FASE DE LA GUÍA. FASE 3. IDENTIFICAR OBJETIVOS
Título Categoría
Definición de Objetivos RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
amplio de los objetivos que la persona Coaching como primer hito sobre el que
quisiera alcanzar. trabajar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario por parte de
que trascienden lo profesional (lo engloban), la persona en el que, tras una profunda
ya que se analiza desde una perspectiva reflexión, va rellenando los diferentes
global del individuo en un marco temporal a epígrafes propuestos.
medio plazo.
Se hace previamente por parte de la
persona y después se pueden compartir
los resultados con el evaluador.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Mi Estilo de Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de la Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de los Valores RL 1.1.
Formulario Plan de Acción Personal
Definición de objetivos rl 1.1
Viaje
Estado Deseado
Estado Presente (objetivo-resultado)
(objetivo-proceso)
1. Empieza por un inventario de tus sueños, de las cosas que deseas hacer, ser y compartir. Es cuestión de “crear” las personas, los
sentimientos y los lugares que desearías formaran parte de tu vida.
2. Repasa la Lista que acabas de escribir y calcula cuándo piensas alcanzar dichos desenlaces.
3. Selecciona los cuatro objetivos que consideres más importantes para el año en curso. Escoge lo que más te interese o motive,
aquello cuyo cumplimiento te proporcione mayor satisfacción. Escríbelo y especifica por qué estás completamente decidido a
conseguirlo. Que sean razones claras, concisas y positivas.
Preguntas Clave:
• ¿Qué recursos vas a necesitar para alcanzar ese objetivo?
• ¿Cuánto tiempo necesitarás para alcanzarlo?
• ¿Cuándo quieres alcanzarlo?
Tipología de Recursos:
• Objetos: libros leídos, equipo y tecnología, cintas de vídeo o audio con información que necesitas.
• Personas: Familia, amigos, compañeros u otros contactos que tengas, tal vez de hace mucho tiempo.
• Tiempo: ¿Dispones del tiempo necesario para dedicarte al logro de tu objetivo? En caso contrario, ¿Cómo vas a obtenerlo? ¿Cómo
te las arreglarás si hay retrasos?
• Modelo: ¿Sabes de alguien que haya tenido éxito en alcanzar ese objetivo? ¿Qué puedes aprender de esa persona u organización?
¿Ha escrito alguien acerca de lo que hizo para alcanzar ese objetivo? ¿Existe algún personaje literario, teatral o cinematográfico que
puedas usar como modelo?
• Cualidades Personales: ¿Qué cualidades (habilidades y capacidades) tienes o necesitas para alcanzar tu objetivo?
NOTA: Se trata de hacer un inventario de nuestros puntos fuertes, nuestras aptitudes, nuestros recursos y herramientas
5. Recuerda las épocas en que has utilizado tus “recursos” más hábilmente. Retorna a las tres, cuatro o cinco ocasiones de tu
vida en que conociste el éxito completo, bien en el campo profesional, de los deportes, social o financiero. Describe lo que hiciste
para que fuese un éxito, qué cualidades o recursos pusiste en marcha y qué rasgos de la situación te hicieron pensar que fue un éxito.
6. Describe ahora qué clase de persona deberías ser para conseguir los objetivos propuestos. ¿Se necesitará mucha disciplina
o muchos conocimientos? ¿Tendrás que aprender a administrar tu tiempo?¿Qué rasgos de carácter, aptitudes, actitudes, creencias
o disciplinas debe poseer una persona para conseguir ese objetivo?
7. Escribe en pocos párrafos qué te impide ahora mismo alcanzar las cosas que deseas. El camino para superar las limitaciones
que tú mismo has creado pasa por saber cuáles son. Haz una “disección” de tu personalidad para averiguar qué te retiene. ¿Es la
inexistencia de un plan?¿Es la falta de acción pese a haber formulado planes?
1. El objetivo debe ser expresado en 3. Decide cómo obtendrás la prueba y 5. Presta atención a las consecuencias
positivo. el feedback del logro del objetivo. más amplias (Ecología del Objetivo).
Título Categoría
Mi Estilo de Vida RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
amplio de los objetivos que la persona Coaching como primer hito sobre el que
quisiera alcanzar. trabajar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario por parte de
que trascienden lo profesional (lo engloban), la persona en el que, tras una profunda
ya que se analiza desde una perspectiva reflexión, va rellenando los diferentes
global del individuo en un marco temporal a epígrafes propuestos.
medio plazo.
Se hace previamente por parte del
Permite tomar consciencia en el presente de evaluado y después se pueden compartir
hitos futuros a alcanzar. los resultados con el evaluador.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Definición de Objetivos RL 1.1.
Formulario Rueda de la Vida RL 1.1.
Formulario Rueda de los Valores RL 1.1.
Formulario Plan de Acción Personal
4. Mi estilo de vida
3- ¿Dónde viviré?
DESENLACES ESPERADOS DENTRO DE CINCO AÑOS
Título Categoría
Rueda de la Vida RL 1.1. Herramienta de determinación de objeti-
vos (también para el ámbito personal).
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta que permite un análisis Se usa una vez iniciado el proceso de
sencillo y gráfico de la diferencia entre la Coaching como primer hito sobre el que
situación actual y deseada en cada área trabajar.
de la vida de la persona.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos de desarrollo personal Se desarrolla un formulario con dos
que trascienden lo profesional (lo engloban), valoraciones de cada área vital de la
ya que se analiza desde una perspectiva persona: La que es y la que querría que
global del individuo entre lo que tiene y lo que fuera.
quiere tener.
Se ven gráficamente las diferencias.
Permite tomar consciencia de en qué áreas Se hace previamente por parte del
debe trabajar. evaluado y después se pueden compartir
los resultados con el evaluador.
Desarrollo
Personal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ocio
Relaciones
Personales
Salud
La Rueda de la Vida es una representación gráfica de cómo valoras tu situación en las diferentes parcelas de tu vida. Es muy fácil:
para cada una de ellas, valora del 0 al 10 tu situación actual, y pon debajo la puntuación que le darías a cada una de ellas para que tu
situación fuera óptima. Sigue los tres pasos:
1. En el cuadro rojo haz la valoración de tu situación actual. Da un valor entre 0 y 10 para cada una de las parcelas de tu vida:
Situación Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ocio
Salud
Relaciones personales
Desarrollo personal
Trabajo
Amigos / familia
2. El cuadro azul es el de tu situación deseada. Pon la puntuación que le darías a cada una de las parcelas de tu vida para que tu
situación fuera óptima:
Situación Deseada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ocio
Salud
Relaciones personales
Desarrollo personal
Trabajo
Amigos / familia
3. Analiza en qué aspectos de tu vida existen ciertos “desequilibrios”. Es un primer paso a emprender:
Trabajo
Amigos/
Familia
Desarrollo
Personal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ocio
Relaciones
Personales
Salud
DOCUMENTO 3.B.1.5 La Rueda de los Valores
Título Categoría
Rueda de los Valores RL 1.1. Herramienta de determinación de objetivos.
Introducción: Fase del proceso:
La Rueda de los Valores es una Se usa una vez iniciado el proceso de
representación gráfica en la que la Coaching como primer hito sobre el que
persona determina cuáles cree que trabajar.
son los Valores fundamentales de su
organización y cómo valora su relación
profesional, del 0 al 10, con cada uno de
dichos valores.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos a través de la Se desarrolla un formulario con una rueda
constatación de un posible no alineamiento de valores dividida pero “muda”. El nombre
de valores entre la persona y la organización, del área de cada valor lo pone la persona,
lo cuál puede ser un indicador de falta de y señala en la escala del 1 al 10 como se
motivación y compromiso por parte del ve él profesionalmente en su trabajo con
empleado, colaborador o alumno. respecto a cada valor. Esto después da pie
a comentar los desniveles y a vincularlos
con sus propios valores. Para ver dónde
hay conflicto entre los valores que supone
tiene la organización y los suyos propios.
1. En el cuadro rojo enuncia cuáles crees que son los valores corporativos de la Compañía:
Valor 5 Valor 3
Valores Corporativos de la Organización
1 Valor 4
2
3
4
5
6
7
2. Pon la puntuación que le darías, del 0 al 10, a cada uno de dichos valores en relación
a tu relación profesional con cada uno de ellos:
Valores Corporativos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de la Organización
1
2
3
4
5
6
7
DOCUMENTO 3.B.1.6 La Rueda de los Atributos
Título Categoría
Rueda de los Atributos RL 1.1. Herramienta de determinación de objetivos.
Introducción: Fase del proceso:
La Rueda de los Atributos es una Se usa una vez iniciado el proceso de
herramienta de autoevaluación que Coaching como primer hito sobre el que
ayuda a identificar las competencias trabajar.
clave del puesto y el nivel que el propio
evaluado tiene de dichas competencias.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para definir objetivos a través de la visión del Se desarrolla un formulario con una Rueda
empleado sobre las competencias clave de de Atributos clave para su perfil profesional
su puesto y la valoración que hace de su dividida pero “muda”. El nombre de cada
propia actuación. atributo es asignado por la persona.
Las diferencias entre lo que debería ser y lo A continuación, señala en la escala del 1
que realmente es, es un punto de partida al 10 cómo se ve él profesionalmente con
para plantear objetivos de desarrollo. respecto a cada atributo.
Imagina que eres propietario de una Compañía en la que eres el accionista mayoritario.
Atributo Atributo
Como Presidente del Consejo de Administración has asumido la responsabilidad de 7 1
elegir personalmente a las personas que formarán parte del equipo directivo.
Atributo Atributo
Para el puesto de ___________________________________________(Puesto similar a la 6 2
persona evaluada) tienes que seleccionar al mejor profesional con los 7 atributos clave
para ese puesto. Atributo Atributo
5 3
Sigue los siguientes pasos:
Atributo
1. En el cuadro rojo debes elegir los 7 atributos que hacen a ese profesional el mejor en su 4
puesto (serían los atributos de tu propio puesto de trabajo):
3. Traza sobre la rueda las puntuaciones asignadas a cada atributo y observa las puntuaciones
individuales de cada atributo, así como el equilibrio que hay entre unos y otros.
Atributo Atributo
7 1
Atributo Atributo
6 2
Atributo Atributo
5 3
Atributo
4
Título Categoría
Formulario de Planificación de Metas Herramienta de planificación de objetivos
Introducción: Fase del proceso:
Completa plantilla de trabajo para planifi- Se usa una vez iniciado el proceso de
car metas y objetivos. Coaching una vez definido el objetivo a
alcanzar.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para plasmar por escrito cómo alcanzar Se desarrolla un formulario con todos los
el objetivo, contemplando todos los aspectos clave de la planificación.
elementos que pueden influir en su
consecución (tanto positivos como Inicialmente lo hace el evaluado previa-
negativos): El objetivo general, los mente, y después lo comparte con el
beneficios esperados, las necesidades evaluador.
que cubre esa meta, los valores
personales puestos en acción, las
acciones específicas a realizar, los
recursos necesarios, el cronograma, los
posibles obstáculos, las oportunidades
de aprendizaje o el método de
seguimiento, entre otros.
Herramientas Relacionadas:
Formulario Definición de Objetivos RL 1.1.
Formulario Mi Estilo de Vida RL 1.1.
Fecha de hoy: Fecha límite (máximo 12 meses más): Fecha realizada:
Área:
¿Qué oirás?
¿Qué sentirás?
VISUALIZACIÓN para apoyar la consecución de la meta (a través de fotografías, dibujos, collages…). Especifica
temas a utilizar y dónde utilizarlos:
HERRAMIENTAS CORRESPONDIENTES A LA 5ª FASE DE LA GUÍA.
FASE 5. APLICAR HERRAMIENTAS
Título Categoría
Preguntas Poderosas Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Listado de Preguntas Poderosas tipo en Durante el proceso.
función de la problemática recopiladas
por expertos.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para “iluminar” con la pregunta espacios Listado a disposición de la persona
y zonas oscuras del empleado, colabora- cuando lo necesite.
dor o alumno.
1- Preguntar para generar contexto. 2- Preguntar para explorar la Situación • ¿Cuál es tu opinión de por qué ocurre X?
Actual. • ¿Qué te hace pensar que…?
• ¿Cómo te encuentras? • ¿Cómo definirías tus relaciones interper- • ¿Qué tendría que pasar para que
• ¿Cómo te sientes? sonales en el entorno laboral? cambies de opinión?
• ¿Qué tal te ha ido el día de hoy? • ¿Qué dificultades encuentras en tu • ¿Qué te impide actuar?
• ¿Qué tal el fin de semana? trabajo? ¿Cuál de ellas te preocupa en • ¿Cómo te sientes con esto?
• ¿Qué esperas de esta sesión? mayor medida? • ¿Qué pensamientos o sentimientos
• ¿Qué expectativas tienes con respecto a • ¿Qué aspecto deseas trabajar y para ocultos tienes?
este proceso? qué? • ¿Para qué no los expresas?
• ¿Qué quieres mejorar? • ¿Qué dificultades encuentras para • ¿Cuáles son o podrían ser las consecuen-
• ¿Qué quieres conseguir en el futuro in- actuar de X forma? cias de decir o no decir?
mediato? • ¿Hay alguna cosa que te preocupe? • ¿En qué datos/observaciones basas tu
• ¿Cuáles son tus motivaciones actuales? • ¿Cuán cercano crees que estás de lo opinión?
• En los últimos años, ¿qué experiencias que has declarado quieres conseguir en • ¿Qué te lleva a pensar que tu opinión
recuerdas con más agrado? el futuro inmediato? es válida?
• ¿Qué quieres hacer hoy? • ¿Qué es lo que te puede interesar • ¿Cómo llegas a esa opinión a partir de
¿Dónde quieres llegar? trabajar para alcanzar tus objetivos? esos datos?
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? • ¿Con qué temas te encontrarías más a • ¿En qué te incumbe/preocupa/importa
• ¿En qué entorno físico te encuentras gusto durante esta sesión? lo que está sucediendo?
más cómodo y relajado? • ¿Cuál es exactamente, la misión que • ¿Qué opiniones estás tomando como
• ¿Qué te gusta? tienes en tu Empresa? hechos?
• ¿Cómo eres? • ¿En qué te puedo ayudar? • ¿Qué compromisos se han roto o no se
• ¿Qué te gustaría aprender? • ¿Cuáles son las dificultades que tienes han cumplido?
• ¿Cómo te definirías? en este momento para abordar X tema? • ¿Qué disculpas no se han ofrecido?
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu • ¿Qué está sucediendo?
persona? • ¿Cuál es la situación?
• ¿Qué lugar/posición ocupas en la em- • ¿Dónde te ocurre?
presa? • ¿Quiénes son los protagonistas? 3- Preguntar por Emociones.
• ¿Cuál es tu tarea? • ¿Qué desearías que sucediera o hubiera
• ¿Cómo te sientes con ella? sucedido? • ¿Qué emoción te gustaría trabajar?
• ¿Familia, estudios, tiempo libre? • ¿Qué necesitas que ocurra para estar • ¿Cuáles son tus sentimientos con
• ¿Experiencias vitales importantes? en paz? respecto a las dificultades que
• ¿Qué cambiaría si ocurriera X? encuentras en tu trabajo?
• ¿Tienes alguna idea… o, qué piensas o • ¿Cómo te sientes cuando se producen
qué crees acerca de para qué o por qué el tipo de situaciones que has descrito?
pasó lo que pasó? • ¿Cómo te sientes ahora?
• ¿Cómo te sientes con respecto a lo que cumpliendo? situación?
crees te queda por recorrer? (Entre tu • ¿Cuál es tu sueño? • Dentro de un año, imagínate que has
situación actual y el futuro inmediato • ¿Cuál es tu interés más profundo detrás conseguido X, ¿qué ha pasado?
declarado) de ese deseo? • ¿Qué requisitos debería tener tu
• ¿Cómo te sientes/sentiste en esos/ • ¿Qué verdad te estás ocultando? situación ideal?
estos momentos? (Con respecto a la • ¿Cuándo pasó esto antes en tu vida? • ¿Qué alternativas de acción ves como
situación actual) • ¿Cómo resolviste o enfrentaste entonces posibles?
• De tus experiencias positivas, ¿qué esa situación? • ¿Cómo podrías decir tu columna
sentimientos te han dejado? ¿Qué • ¿En qué otras circunstancias te pasa o izquierda habilidosamente?
emociones? pasó lo mismo? • ¿Qué estrategias o cursos de acción
• ¿Cómo te sientes en el desarrollo de las podrían ayudarte a obtener lo que
labores que tienes asignadas? quieres?
• Imagínate la situación X, ¿cómo te 5- Preguntar para alternativas de • ¿Qué te lleva a pensar en ellas como
sientes? posibles acciones, Situación Ideal. alternativas?
• ¿Qué sentimiento tienes actualmente • ¿Qué vas a hacer?
que predomine? • ¿Cuál es tu meta en el trabajo de esta • ¿Cómo puedes contribuir para cambiar
• ¿Cuál es tu emoción favorita y por qué? Emoción? ¿Qué herramientas crees aquello que sucedió?
• ¿Cómo te sientes? que podrías utilizar para alcanzarla? • ¿Para qué lo harás?
• ¿Qué crees que necesitas para eliminar • ¿Qué esperas como resultado?
las dificultades que has mencionado? • ¿Qué sientes como impedimento para
4- Preguntar para reinterpretar • ¿Qué cambiarías de la situación que has actuar?
brechas. descrito? • ¿Qué ves como obstáculo?
• ¿Qué consideras necesario que suceda • ¿Qué personas o acciones pudieran
• ¿Cómo podrías explicar lo trabajado para actuar de la forma en que deseas ayudarte a conseguir lo que te
desde ti, en primera persona? hacerlo?
• ¿Cómo podrías transformar los juicios • ¿Qué te gustaría conseguir? 6- Preguntar para reflexiones finales
o las explicaciones de “víctima” en • ¿Qué necesitas o a quién para alcanzar y cierre.
explicaciones de protagonista? alguna meta futura que te hayas fijado?
• ¿En qué/cómo contribuyes a esta • ¿Qué tendría que ocurrir para lograr tu • ¿Qué aprendiste?
situación? meta? • ¿Qué harías diferente si te volviera a
• ¿Cómo crees que eres un factor • ¿Cómo te gustaría verte en un año? ocurrir algo parecido?
contribuyente? • ¿Cómo te gustaría verte dentro de tres • ¿Qué piensas ahora?
• ¿Qué o cuánta responsabilidad estás años? • ¿Cómo te sientes ahora?
dispuesto a asumir frente a esta • ¿Qué esperas hacer los próximos 5 • ¿Qué vas a hacer?
situación? años? • ¿Cuál es tu compromiso de acción?
• ¿Qué otra explicación tiene esta • ¿A dónde te gustaría llegar profesional-
situación? mente?
• ¿Qué deseos tuyos no se están • ¿Qué necesitas para llegar a esta
DOCUMENTO 5.B.2.1.3 Posiciones Perceptivas
Título Categoría
Posiciones Perceptivas Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica clásica de la PNL orientada Durante el proceso.
a la empatía y a la resolución de
conflictos de relación mediante la
asunción de la posición del otro y de
observadores externos es la de las
Posiciones Perceptivas.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para resolver conflictos relacionales y Un role play en el que se va actuando en
entender la perspectiva y la visión de la diversas posiciones para ir viendo cómo
otra parte. es percibido el conflicto desde distintas
posiciones: uno mismo, el otro y un
tercero.
Herramientas Relacionadas:
Todas las de cambio y proceso.
Posiciones Perceptivas
1. Se reúnen dos personas: un Guía y un 3. El Explorador toma asiento en la otra simultánea y sin tomar partido por
Explorador. silla o se pone en la posición del otro ninguno“¿Qué notas acerca de la forma
y Ud. le pide que “se ponga en los en que esas dos personas hablan y
2. El guía le indica al Explorador que zapatos” de la otra persona y se se expresan? ¿Cómo ves y te suenan
busque una situación conflictiva con una convierta en ella. Dígale que se dé las cosas desde esta posición de
persona de su entorno (no importa que tiempo para convertirse en el otro, que observador? ¿Qué sientes sobre ellos
en el conflicto hubiera más personas, adopte su postura, haga sus gestos y desde esta posición?
él se va a centrar en el conflicto con movimientos, que respire como el otro, ¿Qué información obtienes desde esta
una persona) Ahora pídale que adopte que se vea a sí mismo a través de los perspectiva?”
la postura corporal que él tenía en ojos del otro, que se escuche hablar
aquel momento: si estaban sentados, con la voz del otro, y que registre lo que “Cuando consideres que has obtenido
buscan dos sillas y las colocan en una está sintiendo el otro. todos los datos, dímelo”. Salir a
posición similar a la que tenían. Ahora Dígale que se tome todo el tiempo Metaposición.
pídale que ocupe su posición (de pie o que necesite para experimentar esa
sentado) y que imagine a la otra persona situación a medida que la película va 5. Pasar de nuevo por Primera Posición
en la posición que tenía y que reviva la avanzando ‘No importa que “realmente” tratando de recordar todo lo que vio,
situación en Primera Posición. Puede no seas el otro, simplemente permítete escuchó, sintió, pensó y se dio cuenta
hacerlo con ojos cerrados o abiertos, hacerlo y fíjate lo que puedes aprender en todo este recorrido. Después de
mirando a la otra silla o lugar. ¿Qué piensa sobre la situación? un corto tiempo sugerirle que abra los
¿Qué siente sobre la situación? ¿Qué ojos cuando esté satisfecho. Salir a
Dele tiempo para que se conecte y piensa y siente sobre ti? ¿Cómo te ve, Metaposición.
dígale que comience desde el principio escucha y siente?’. Dígale que cuando
de la situación, viendo, escuchando esté satisfecho con sus percepciones 6. El Explorador comenta en cuál de las
y sintiendo lo que sucedió. (No es abra los ojos y se lo diga. Salir a posiciones se sintió más cómodo o
necesario que el Explorador comente Metaposición. cuáles le resultaron más familiares que
con Ud. lo que está sucediendo). Pídale las otras. Si lo desea, comenta con
que se dé cuenta qué información 4. Ahora el Explorador permanece de pie el Guía algo de lo que experimentó y
obtiene de cómo se siente, qué ve observando las dos sillas, o el lugar aprendió y después rotan los roles.
y escucha. Ahora pídale que se fije donde estaban el otro y él mismo, y
bien en la otra persona, en su postura vuelve a proyectar la película de la
corporal, movimientos, su respiración, situación imaginando a los dos y a las
gestos, el sonido de su voz, etc. Dígale otras personas, si es que las hay.
que cuando piense que ya ha captado
todo lo que puede desde su punto de Dígale que observe y escuche la
vista, abra los ojos y se lo comunique. experiencia desde un punto de vista
Salir a Metaposición. imparcial, viendo a los dos de forma
DOCUMENTO 5.B.2.1.4 Creencias Limitantes. PCM
Título Categoría
Creencias PCM RL 1.1. Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica clásica de la PNL orienta- Durante el proceso.
da a eliminar creencias limitantes que
impiden la consecución del objetivo.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para hacerse consciente de que es Contestando una serie de cuestiones
Posible, tienes la Capacidad y te que te plantea y ubicando en una matriz
Mereces (PCM) la consecución del las respuestas de dichas reflexiones.
objetivo.
A partir de ahí, tomando decisiones
respecto al resultado.
Título Categoría
Creencias en el Tiempo RL 1.1. Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Herramienta para conocer las creencias Durante el proceso.
a lo largo del tiempo en determinados
aspectos de nuestra vida.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para ver cómo, a lo largo del tiempo y Se va rellenando una tabla con las
nuestras diferentes formas de ver la vida, creencias que hemos tenido, y las que
se han ido modificando creencias que pensamos que tendremos a lo largo de
pensábamos inamovibles. los años sobre diferentes ámbitos de
nuestra vida.
De esa manera desmontar posibles
creencias limitantes en el momento Después se reflexiona sobre ello.
presente.
Se puede hacer de manera personal y
luego compartirlo con el directivo coach.
NOTA: Si aún no has alcanzado alguna de las edades del formulario, imagina cuáles pueden ser tus creencias cuando llegues a esa edad.
Belleza
Felicidad
Hogar
Amor
Profesión
Posibilidades
DOCUMENTO 5.B.2.1.5 Valores Personales
Título Categoría
Valores Personales Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Una técnica para identificar cuáles son Durante el proceso.
los principales valores que rigen en
nuestra vida.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para tener consciencia de nuestros Se eligen los 10 principales valores de
valores esenciales y poder honrarlos a una lista y, mediante una serie de cues-
diario. tiones, nos vamos “deshaciendo” de los
menos valiosos hasta quedarnos con los
Siendo conscientes de ello podemos tres más importantes.
detectar incongruencias en nuestra vida
que nos generen desazón y malestar sin Se debe hacer de manera presencial.
ser muy conscientes por qué.
Las instrucciones vienen detalladas en el
documento.
Herramientas Relacionadas:
Todas las de cambio y proceso.
Los 10 valores más importantes de sueño más deseado… para conseguirlo, y sin vivienda en el mundo… para
tu vida me tienes que dar UN valor, ¿cuál me conseguirlo, me tienes que dar UN
das? valor, ¿cuál me das?
Con este ejercicio, se busca que la
persona acompañada se enfoque en sus II. Todos hemos cometido errores VII. En el mundo, está a punto de
valores más importantes. alguna vez. Piensa en el mayor error comenzar una tercera Guerra Mundial.
que hayas cometido. Ahora tienes Tienes la oportunidad de restaurar la
1.- El Coach pedirá al Coachee que la oportunidad de cambiar ese error paz en el mundo… para conseguirlo,
seleccione, de la Tabla de los Valores del pasado o la posibilidad de saber me tienes que dar UN valor, ¿cuál me
Personales, los 10 Valores que mejor que estarás acertado en una decisión das?
le reflejan como persona, colocando importante que tomes en el futuro…
una X en el lado izquierdo del valor para conseguirlo, me tienes que dar UN 4.- Al final, el Coachee se habrá quedado
seleccionado. Si alguno(s) no está(n) en valor, ¿cuál me das? con 3 valores esenciales. El Coach le
esta lista, el Coachee lo añadirá en los pedirá que comente lo que le ha ido
casilleros vacíos. III. El mundo se encuentra en medio de pasando conforme iba dejando fuera un
una crisis global de energía y morirá Valor, conforme iban “Cayendo” valores
Es muy importante que el Coachee en cuestión de 15-20 años. Tú tienes que parecían importantes para él al
seleccione los diez Valores / la oportunidad de salvar al mundo de principio.
Comportamientos que mejor le reflejan esa catástrofe… para conseguirlo, me
como persona, es decir, que describa tienes que dar UN valor, ¿cuál me das? 5.- Con esos tres valores que le han
como es actualmente, NO como quedado, el Coach pedirá al Coachee
desearía ser IV. Hay una recesión económica mundial. que los coloque en orden de importancia
Tú tienes la oportunidad de solventar (puede ayudarle a ver si es el orden real
2.- A continuación, el coach le dirá: “Ahora todos esos problemas económicos… de importancia cambiándolos de orden
te voy a hacer una serie de propuestas, para conseguirlo, me tienes que dar UN y preguntándole cómo se siente con el
de manera que, para conseguirlas, me valor, ¿cuál me das? cambio: “pon el 3º en primer lugar, a ver
vas a tener que ir dando un valor en cada cómo lo ves” y lo mismo con el 2º, etc.)
ocasión. El valor que me des será aquel V. El planeta está peligrosamente
que, de entre los 10 que has escogido, contaminado. Toda forma de vida será
quieras o puedas desprenderte de él destruida. Tú tienes la oportunidad de
antes que de otro. Al final te quedarás salvar al mundo de este caos y restaurar
con aquellos valores de los que no la salud ambiental del planeta… para
quieres desprenderte. ¿Quieres jugar?”. conseguirlo, me tienes que dar UN
valor, ¿cuál me das?
3.- Una vez que el Coachee da su
consentimiento, el Coach le leerá las VI. Tienes los medios económicos
siguientes propuestas: suficientes como para alimentar y dar
I. Tienes la oportunidad de alcanzar tu cobijo a todos los niños hambrientos
6.- Una vez colocados los 3 valores
en orden de importancia, el Coachee
contestará a las siguientes preguntas
(puede ser muy bueno que escriba la
respuesta, puesto que escribir ayuda a
verbalizar):
Título Categoría
ABC de las Emociones Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Técnica que permite analizar, de una Durante el proceso.
manera racional, nuestras respuestas
ante hechos que generen quiebre emo-
cional.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Ante un hecho determinado que se Se cumplimenta una tabla con cinco
produce, se generan determinados columnas que van relacionadas en
pensamientos y creencias, y estos cadena:
producen determinadas consecuencias A. Hechos activadores
emocionales. Esta herramienta permite B. Pensamientos y Creencias.
hacer este análisis para racionalizar C. Consecuencias Emocionales
nuestras respuestas ante este hecho. D. Debate de Creencias
E. Respuestas racionales.
Título Categoría
Proceso Emocional Básico Herramienta de generación de cambios
Introducción: Fase del proceso:
Técnica que permite analizar nuestras Durante el proceso.
emociones.
¿Para qué se usa?: ¿Cómo se usa?:
Para potenciar las sensaciones posi- Se cumplimenta un documento con
tivas y tratar de desechar los efectos dos fases (Acceder y Salir) y se va
negativos que la emoción produce en cuestionando cada una de ellas a través
nosotros. de una serie de reflexiones.
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo te encuentras? • Establecer un nexo de confianza y
• ¿Cómo te sientes? complicidad con el alumno.
• ¿Qué tal te ha ido el día de hoy? • Establecer, en relación con la anterior,
• ¿Qué tal el fin de semana? un marco para la exploración y el auto-
• ¿Qué esperas de esta sesión? conocimiento compartido entre el docente
• ¿Qué expectativas tienes con respecto a este proceso? y el alumno.
• ¿Qué quieres mejorar? • Conocer más en profundidad a
• ¿Qué quieres conseguir en el futuro inmediato? los alumnos (inicio de curso, tutorías
• ¿Cuáles son tus motivaciones actuales? personalizadas)
• En los últimos años, ¿qué experiencias recuerdas con más • Enfocar, de una manera más certera, el
1
agrado? desarrollo de un proceso individualizado
• ¿Qué quieres hacer hoy? ¿Dónde quieres llegar? de crecimiento personal y orientado a un
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? futuro profesional.
• ¿En qué entorno físico te encuentras más cómodo y • Indagar pasiones, talentos o hobbies
relajado? actuales de cara a explorar cómo
Preguntar para
• ¿Qué te gusta? enfocar determinado tipo de actividades
generar contexto
• ¿Cómo eres? académicas y alinearlas con dichos
• ¿Qué te gustaría aprender? talentos.
• ¿Cómo te definirías? • Conocer mejor las interrelaciones
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu persona? personales de los alumnos, fuera y dentro
• ¿Qué lugar/posición ocupas en la clase? del aula.
• ¿Cuál es tu tarea? • Introducir cualquier conversación en la
• ¿Cómo te sientes con ella? que se pretenda cierto grado de intimidad.
• ¿Familia, estudios, tiempo libre? • Etc…
• ¿Experiencias vitales importantes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo definirías tus relaciones interpersonales en el entorno • Seguir forjando un nexo de
académico? confianza y complicidad con el
• ¿Qué dificultades encuentras en tu trabajo diario? ¿Cuál de ellas te alumno durante un proceso ya
preocupa en mayor medida? iniciado y compartido.
• ¿Qué aspecto deseas trabajar y para qué? • Ayudar a identificar qué
• ¿Qué dificultades encuentras para actuar de X forma? momento presente está
• ¿Hay alguna cosa que te preocupe? viviendo el alumno, no sólo en lo
• ¿Qué es lo que te puede interesar trabajar para alcanzar tus académico, sino también en lo
objetivos? personal, relacional o emocional
• ¿Con qué temas te encontrarías más a gusto durante esta sesión? de cara a tomar conciencia de la
2
• ¿En qué te puedo ayudar? situación actual y poder actuar en
• ¿Cuáles son las dificultades que tienes en este momento para consecuencia.
abordar X tema? • Seguir conociendo más en
• ¿Qué está sucediendo? profundidad a los alumnos
• ¿Cuál es la situación? (tutorías) y testar su desarrollo.
Preguntar para
• ¿Dónde te ocurre? • Enfocar, de una manera
explorar la situación
• ¿Quiénes son los protagonistas? más certera, el desarrollo de
actual
• ¿Qué desearías que sucediera o hubiera sucedido? un proceso individualizado de
• ¿Qué necesitas que ocurra para estar en paz? crecimiento personal y orientado
• ¿Qué cambiaría si ocurriera X? a un futuro profesional.
• ¿Tienes alguna idea… o, qué piensas o qué crees acerca de para • Conocer mejor las relaciones
qué o por qué pasó lo que pasó? interpersonales de los alumnos,
• ¿Cuál es tu opinión de por qué ocurre X? fuera y dentro del aula, así como
• ¿Qué te hace pensar que…? de las situaciones que viven entre
• ¿Qué tendría que pasar para que cambies de opinión? sí y consigo mismos.
• ¿Qué te impide actuar? • Etc…
• ¿Cómo te sientes con esto?
• ¿Qué pensamientos o sentimientos ocultos tienes?
• ¿Cuáles son o podrían ser las consecuencias de decir o no decir?
• ¿En qué datos/observaciones basas tu opinión?
• ¿Qué te lleva a pensar que tu opinión es válida / inválida?
• ¿Cómo llegas a esa opinión a partir de esos datos?
• ¿En qué te incumbe/preocupa/importa lo que está sucediendo?
• ¿Qué opiniones estás tomando como hechos?
• ¿Qué compromisos se han roto o no se han cumplido?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Qué emoción te gustaría trabajar? • Seguir forjando un nexo de confianza y
• ¿Cuáles son tus sentimientos con respecto a las dificultades complicidad con el alumno durante un
que encuentras en tu trabajo? proceso ya iniciado y compartido.
• ¿Cómo te sientes cuando se producen el tipo de situaciones • Ayudar a identificar al alumno sus
que has descrito? emociones presentes y vividas, y, desde ahí,
3
• ¿Cómo te sientes ahora? tratar de gestionar el proceso emocional
• ¿Cómo te sientes con respecto a lo que crees que te queda básico en su favor.
por recorrer? (entre tu situación actual y el futuro inmediato • Mantener conversaciones en niveles
declarado) comunicativos (nivel 3) que permitan
Preguntar por • ¿Cómo te sientes/sentiste en esos/estos momentos? (con profundizar en estados emocionales desde
emociones respecto a la situación actual) los que se desprendan resultados actuales
• De tus experiencias positivas, ¿qué sentimientos te han no deseados.
dejado? ¿Qué emociones? • Aprender a utilizar un lenguaje
• ¿Cómo te sientes en el desarrollo de las labores que tienes empoderante.
asignadas? • Etc…
• Imagínate la situación X, ¿cómo te sientes?
• ¿Qué sentimiento tienes actualmente que predomine?
• ¿Cuál es tu emoción favorita y por qué?
• ¿Cómo te sientes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo podrías explicar lo trabajado desde ti, en primera • Ayudar al alumno a hacerse responsable
persona? de las consecuencias de sus decisiones y
• ¿Cómo podrías transformar los juicios o las explicaciones de sus actos.
de “víctima” en explicaciones de protagonista? • Acompañar al alumno a identificar
• ¿En qué/cómo contribuyes a esta situación? posibles alternativas a la hora de tomar
4
• ¿Cómo crees que eres un factor contribuyente? determinado tipo de decisiones.
• ¿Qué o cuánta responsabilidad estás dispuesto a asumir • Ayudar al alumno a verbalizar sueños y
frente a esta situación? deseos, presentes y de futuro.
• ¿Qué otra explicación tiene esta situación? • Impulsar a indagar sobre momentos del
Preguntar para • ¿Qué deseos tuyos no se están cumpliendo? pasado en los que ya se han manifestado
reinterpretar brechas • ¿Cuál es tu sueño? situaciones presentes, tanto positivas
• ¿Cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo? como negativas.
• ¿Qué verdad te estás ocultando? • Hacer consciente al alumno de
• ¿Cuándo pasó esto antes en tu vida? aprendizajes y recursos utilizados con
• ¿Cómo resolviste o enfrentaste entonces esa situación? anterioridad como palancas de cambio
• ¿En qué otras circunstancias te pasa o pasó lo mismo? presentes y futuras.
• Etc…
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cuál es tu meta en el trabajo de esta Emoción? ¿Qué • Acompañar al alumno en el proceso de
herramientas crees que podrías utilizar para alcanzarla? identificar la posibilidad real de alcanzar los
• ¿Qué crees que necesitas para eliminar las dificultades que hitos o metas que se proponga.
has mencionado? • Ayudar al alumno a identificar cómo se
• ¿Qué cambiarías de la situación que has descrito? siente en relación a los retos que se marca.
• ¿Qué consideras es necesario que suceda para que • Ayudar al alumno a conectar sus acciones
actúes de la forma en que deseas hacerlo? con los resultados que desea mediante un
• ¿Qué te gustaría conseguir? proceso de responsabilidad personal.
• ¿Qué necesitas o a quién para alcanzar alguna meta futura • Permitir al alumno visualizar los resultados
que te hayas fijado? y situaciones que quiere alcanzar para
5
• ¿Qué tendría que ocurrir para lograr tu meta? clarificarlos y definirlos con mayor precisión.
• ¿Cómo te gustaría verte en un año? • Acompañar al alumno a identificar
• ¿Cómo te gustaría verte dentro de tres años? posibles alternativas a la hora de tomar
• ¿Qué esperas hacer los próximos 5 años? determinado tipo de decisiones.
• ¿A dónde te gustaría llegar académicamente / • Ayudar al alumno a verbalizar sueños y
Preguntar para
profesionalmente? deseos, presentes y de futuro.
alternativas de
• ¿Qué necesitas para llegar a esta situación? • Retar al alumno para que se ponga
posibles acciones,
• Dentro de un año, imagínate que has conseguido X, ¿qué ha en marcha e identifique las barreras u
situación ideal
pasado? obstáculos que puede encontrarse en
• ¿Qué requisitos debería tener tu situación ideal? dicho proceso.
• ¿Qué alternativas de acción ves como posibles? • Hacer al alumno consciente de la
• ¿Qué estrategias o cursos de acción podrían ayudarte a posibilidad de enfrentarse a dichos
obtener lo que quieres? obstáculos orientándole en la búsqueda de
• ¿Qué te lleva a pensar en ellas como alternativas? soluciones.
• ¿Qué vas a hacer? • Hacer consciente al alumno de
• ¿Cómo puedes contribuir para cambiar aquello que personas y recursos a su alcance para ser
sucedió? acompañado y sobre los que apoyar sus
• ¿Para qué lo harás? logros.
• ¿Qué esperas como resultado? • Etc…
• ¿Qué sientes como impedimento para actuar?
• ¿Qué ves como obstáculo?
• ¿Qué personas o acciones pudieran ayudarte a conseguir
lo que te propones?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descu- Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones brimiento y la acción
• ¿Qué aprendiste? • Acompañar al alumno en el proceso de tratar de identificar
• ¿Qué harías diferente si te volviera a ocurrir aprendizajes de las decisiones y acciones emprendidas.
algo parecido? • Ayudar al alumno a reflexionar sobre posibles acciones de
6
• ¿Qué piensas ahora? mejora o caminos alternativos en el futuro.
• ¿Cómo te sientes ahora? • Ayudar al alumno a conectar con sus emociones y
• ¿Qué vas a hacer? sentimientos en relación a sus resultados obtenidos.
• ¿Cuál es tu compromiso de acción? • Comprometer al alumno con la acción para dar los pasos
Preguntar para adecuados para hacer lo que ha de hacer.
reflexiones finales • Etc…
y cierre
REGISTRO ANECDÓTICO DE OBSERVACIÓN PARA DEPORTISTAS DE ALTO RENDIMIENTO
Batería de indicadores de observación individual y grupal
CAPACIDAD DE - No muestra interés - Amplía sus conocimientos - Amplía constantemente - Amplía constantemente
APRENDIZAJE: por ampliar cono- pero tienen que conocimientos técnicos conocimientos de su
Capacidad para ir más cimientos. proporcionárselo otros. y metodologías de su especialidad y de otras
allá de su responsabili- - Apenas comparte - Comparte información o especialidad. áreas.
dad específica y información o cono- conocimientos cuando se - Tiene una actitud - Tiene una actitud
cotidiana obteniendo, cimientos. lo requieren. constante de intercambio constante de intercambio
procesando y asimilan- - Se muestra reticente - Necesita apoyo constante de conocimientos e de conocimientos e
do nuevos conocimien- a asumir nuevas tareas cuando debe asumir información con los información con todos
tos y competencias para que impliquen salir de nuevas tareas. miembros de su grupo los diferentes grupos de
lograr mayores niveles su área de confort. - Aprende de la experiencia de influencia. influencia.
de desempeño. - Considera los errores pero le cuesta superar los - Muestra entusiasmo - Lidera nuevas tareas
Relacionado con la como fracasos sin fracasos. por asumir nuevas aunque suponga asumir
consideración del cono- aprender de ellos. responsabilidades y riesgos.
cimiento como un activo retos personales. - Pone en marcha iniciativas
decisivo para la compet- - Toma errores y fracasos para que todos los grupos
itividad. como una oportunidad de interés compartan su
para el aprendizaje y la aprendizaje sobre errores
mejora continua. y fracasos fomentando la
mejora continua.
TALENTO EMOCIONAL:
En este bloque aparecen todas las competencias necesarias para gestionar de manera inteligente las propias emociones.
INDICADOR / COMPETENCIA Insuficiente Regular Buena Excelente
AUTO-CONOCIMIENTO EMOCIONAL (O AUTO-CONCIENCIA EMOCIONAL):
Capacidad para conocer nuestros propios sentimientos y emociones y
cómo nos influyen. Hace referencia a reconocer la manera en que nuestro
estado anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras ca-
pacidades y cuáles son nuestros puntos débiles.
AUTO-CONTROL EMOCIONAL (O AUTO-REGULACIÓN):
Capacidad para reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones,
para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Implica saber detectar las
dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son duraderas.
AUTO-MOTIVACIÓN:
Capacidad para enfocar las emociones hacia objetivos y metas y, de ese
modo, mantener la motivación y establecer nuestra atención en las metas
en vez de en los obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado
de optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proacti-
vos y actuar con tesón y de forma positiva ante los imprevistos.
RECONOCIMIENTO DE EMOCIONES EN LOS DEMÁS (O EMPATÍA):
Capacidad para una correcta interpretación de las señales que los demás
expresan de forma inconsciente y que a menudo emiten de forma no verbal.
La detección de estas emociones ajenas y sus sentimientos que pueden
expresarse mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una
reacción fisiológica, un tic) nos ayuda a establecer vínculos más estrechos y
duraderos con las personas con que nos relacionamos.
Además, el reconocer las emociones y sentimientos de los demás es el
primer paso para comprender e identificarnos con las personas que los
expresan.
RELACIONES INTERPERSONALES (O HABILIDADES SOCIALES):
Capacidad para establecer una buena relación con los demás, tanto en el
plano personal como en el académico, con su consecuente impacto en
nuestra felicidad y buen desempeño laboral. Capacidad para saber tratar
y comunicarse con aquellas personas que nos resultan simpáticas o cer-
canas, pero también con personas que no nos sugieran muy buenas vi-
braciones.
TALENTO PARA LIDERAR A OTROS:
En este bloque aparecen todas las competencias necesarias para liderar y gestionar personas y equipos.
INDICADOR / COMPETENCIA (INDICA DE 0 A 100 EL % QUE ESTIMES) DE 0%-100%
SOCIABILIDAD:
Grado de interacción con quienes le rodean. Disposición a relaciones personales con apertura.
ASERTIVIDAD:
Comportamiento en el que la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus con-
vicciones, expresándose de forma consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, sin la intención de herir o perjudicar.
Tiene su origen en la autoconfianza y la autoestima.
EMPATÍA:
Es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando. Habili-
dad para inferir los pensamientos y sentimientos de otros.
ESCUCHA ACTIVA:
Capacidad de escuchar atentamente, lo que implica entender, interpretar y evaluar lo que se escucha. Puede reducir las
relaciones interpersonales reduciendo conflictos, fortaleciendo la cooperación y fomentando el entendimiento.
RETÓRICA Y ORATORIA:
Capacidad de bien decir, de dar al lenguaje hablado o escrito la eficacia necesaria para deleitar, persuadir o conmover.
Asimismo, la oratoria es la materialización de la capacidad persuasiva presentada por la retórica, concretada a través de
conferencias, argumentaciones, discursos, charlas, sermones, clases, speeches,..
ESTILO PERSUASIVO:
Capacidad de convencer a otros, mediante el uso de estilos interpersonales y métodos de comunicación apropiados,
para lograr la aceptación de una idea, plan, actividad o producto.
TALENTO INTERPERSONAL PARA INFLUIR:
En este bloque aparecen todas las competencias necesarias para influir y generar relaciones productivas y fluidas con las personas, a
través de una mejor comunicación.
INDICADOR / COMPETENCIA Insuficiente Regular Buena Excelente
SOCIABILIDAD:
Grado de interacción con quienes le rodean. Disposición a relaciones
personales con apertura.
ASERTIVIDAD:
Comportamiento en el que la persona no agrede ni se somete a la voluntad
de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones, expresándose de
forma consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, sin la intención de
herir o perjudicar. Tiene su origen en la autoconfianza y la autoestima.
EMPATÍA:
Es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o
incluso lo que puede estar pensando. Habilidad para inferir los pensamien-
tos y sentimientos de otros.
ESCUCHA ACTIVA:
Capacidad de bien decir, de dar al lenguaje hablado o escrito la eficacia
necesaria para deleitar, persuadir o conmover. Asimismo, la oratoria es
la materialización de la capacidad persuasiva presentada por la retórica,
concretada a través de conferencias, argumentaciones, discursos, charlas,
sermones, clases, speeches,..
RETÓRICA Y ORATORIA:
Capacidad para establecer una buena relación con los demás, tanto en
el plano personal como en el académico, con su consecuente impacto
en nuestra felicidad y buen desempeño laboral. Capacidad para saber
tratar y comunicarse con aquellas personas que nos resultan simpáticas
o cercanas, pero también con personas que no nos sugieran muy buenas
vibraciones.
ESTILO PERSUASIVO:
Capacidad de convencer a otros, mediante el uso de estilos interperso-
nales y métodos de comunicación apropiados, para lograr la aceptación
de una idea, plan, actividad o producto.
GUÍA DE OBSERVACIÓN DE PREGUNTAS POR PERFILES
Preguntas De Observación Y Dinamiza-Acción
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo te encuentras? • Establecer un marco para la exploración y
• ¿Cómo te sientes? el auto-conocimiento del propio deportista.
• ¿Qué tal te ha ido el día de hoy? • Tratar de identificar un objetivo profesional
• ¿Qué tal el fin de semana? en el ámbito del deporte.
• ¿Qué esperas de esta sesión? • Enfocar, de una manera más certera, el
• ¿Qué expectativas tienes con respecto a este proceso? desarrollo de su proceso de crecimiento
• ¿Qué quieres mejorar? personal orientado a un mejor desempeño
• ¿Qué quieres conseguir en el futuro inmediato? deportivo.
• ¿Cuáles son tus motivaciones actuales? • Indagar pasiones, talentos o hobbies
• En los últimos años, ¿qué experiencias recuerdas con más actuales de cara a explorar cómo enfocar
1
agrado? la manera más idonea de alinearlas con una
• ¿Qué quieres hacer hoy? ¿Dónde quieres llegar? futura carrera deportiva.
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? • Preguntar por sus propios sentimientos
• ¿En qué entorno físico te encuentras más cómodo y y emociones ante los retos que tiene por
relajado? delante.
Preguntar para
• ¿Qué te gusta? • Etc…
generar contexto
• ¿Cómo eres?
• ¿Qué te gustaría aprender?
• ¿Cómo te definirías?
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu persona?
• ¿Qué lugar/posición ocupas en la clase?
• ¿Cuál es tu tarea?
• ¿Cómo te sientes con ella?
• ¿Familia, estudios, tiempo libre?
• ¿Experiencias vitales importantes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo definirías tus relaciones interpersonales en el entorno • Ayudar a identificar al deportista
académico? qué momento presente está
• ¿Qué dificultades encuentras en tu trabajo diario? ¿Cuál de ellas te viviendo, no sólo en lo deportivo,
preocupa en mayor medida? sino también en lo personal,
• ¿Qué aspecto deseas trabajar y para qué? relacional o emocional de
• ¿Qué dificultades encuentras para actuar de X forma? cara a tomar conciencia de la
• ¿Hay alguna cosa que te preocupe? situación actual y poder actuar en
• ¿Qué es lo que te puede interesar trabajar para alcanzar tus objetivos? consecuencia.
• ¿Con qué temas te encontrarías más a gusto durante esta sesión? • Seguir conociéndose más en
• ¿En qué te puedo ayudar? profundidad a sí mismo y testar
2
• ¿Cuáles son las dificultades que tienes en este momento para su evolución.
abordar X tema? • Enfocar, de una manera más
• ¿Qué está sucediendo? certera, el desarrollo de su
• ¿Cuál es la situación? proceso de crecimiento personal
• ¿Dónde te ocurre? orientado a un futuro profesional
Preguntar para
• ¿Quiénes son los protagonistas? en el ámbito del deporte.
explorar la situación
• ¿Qué desearías que sucediera o hubiera sucedido? • Ante dificultades en su desarrollo
actual
• ¿Qué necesitas que ocurra para estar en paz? y desempeño, tratar de identificar
• ¿Qué cambiaría si ocurriera X? posibles bloqueos o, por el
• ¿Tienes alguna idea… o, qué piensas o qué crees acerca de para qué contrario, ante un desempeño
o por qué pasó lo que pasó? efectivo, tratar de identificar
• ¿Cuál es tu opinión de por qué ocurre X? potenciadores de desarrollo.
• ¿Qué te hace pensar que…? • Ayudar a poner en tela de juicio
• ¿Qué tendría que pasar para que cambies de opinión? cualquier afirmación que pueda
• ¿Qué te impide actuar? suponer un freno en su desarrollo.
• ¿Cómo te sientes con esto? • Etc…
• ¿Qué pensamientos o sentimientos ocultos tienes?
• ¿Cuáles son o podrían ser las consecuencias de decir o no decir?
• ¿En qué datos/observaciones basas tu opinión?
• ¿Qué te lleva a pensar que tu opinión es válida / inválida?
• ¿Cómo llegas a esa opinión a partir de esos datos?
• ¿En qué te incumbe/preocupa/importa lo que está sucediendo?
• ¿Qué opiniones estás tomando como hechos?
• ¿Qué compromisos se han roto o no se han cumplido?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Qué emoción te gustaría trabajar? • Ayudar a identificar al deportista sus
• ¿Cuáles son tus sentimientos con respecto a las dificultades emociones presentes y vividas, y, desde ahí,
que encuentras en tu trabajo? tratar de gestionar el proceso emocional
• ¿Cómo te sientes cuando se producen el tipo de situaciones básico en su favor.
que has descrito? • Ayudar a identificar creencias limitantes
3
• ¿Cómo te sientes ahora? que provoquen bloqueos en el desarrollo
• ¿Cómo te sientes con respecto a lo que crees que te queda del deportista.
por recorrer? (entre tu situación actual y el futuro inmediato • Ayudar a identificar al deportista sus
declarado) estados emocionales internos para
Preguntar por • ¿Cómo te sientes/sentiste en esos/estos momentos? (con gestionarlos de una manera más adecuada,
emociones respecto a la situación actual) tanto en el proceso de entrenamiento como
• De tus experiencias positivas, ¿qué sentimientos te han en la propia competición.
dejado? ¿Qué emociones? • Aprender a utilizar un lenguaje
• ¿Cómo te sientes en el desarrollo de las labores que tienes empoderante.
asignadas? • Etc…
• Imagínate la situación X, ¿cómo te sientes?
• ¿Qué sentimiento tienes actualmente que predomine?
• ¿Cuál es tu emoción favorita y por qué?
• ¿Cómo te sientes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo podrías explicar lo trabajado desde ti, en primera • Ayudar al deportista a hacerse
persona? responsable de las consecuencias de sus
• ¿Cómo podrías transformar los juicios o las explicaciones decisiones y de sus actos.
de “víctima” en explicaciones de protagonista? • Ayudar al deportista a identificar posibles
• ¿En qué/cómo contribuyes a esta situación? alternativas a la hora de tomar determinado
4
• ¿Cómo crees que eres un factor contribuyente? tipo de decisiones.
• ¿Qué o cuánta responsabilidad estás dispuesto a asumir • Ayudar al deportista a verbalizar sueños y
frente a esta situación? deseos, presentes y de futuro.
• ¿Qué otra explicación tiene esta situación? • Ayudar al deportista a indagar acerca de
Preguntar para • ¿Qué deseos tuyos no se están cumpliendo? los valores que le impulsan a conseguir su
reinterpretar brechas • ¿Cuál es tu sueño? propósito.
• ¿Cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo? • Impulsar a indagar sobre momentos del
• ¿Qué verdad te estás ocultando? pasado en los que ya se han manifestado
• ¿Cuándo pasó esto antes en tu vida? situaciones presentes, tanto positivas
• ¿Cómo resolviste o enfrentaste entonces esa situación? como negativas.
• ¿En qué otras circunstancias te pasa o pasó lo mismo? • Hacer consciente al deportista de
aprendizajes y recursos utilizados con
anterioridad como palancas de cambio
presentes y futuras.
• Etc…
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cuál es tu meta en el trabajo de esta Emoción? ¿Qué • Acompañar al deportista en el proceso de
herramientas crees que podrías utilizar para alcanzarla? identificar la posibilidad real de alcanzar los
• ¿Qué crees que necesitas para eliminar las dificultades que hitos o metas que se proponga.
has mencionado? • Ayudar al deportista a identificar cómo se
• ¿Qué cambiarías de la situación que has descrito? siente en relación a los retos que se marca.
• ¿Qué consideras es necesario que suceda para que actúes • Ayudar al deportista a conectar sus
de la forma en que deseas hacerlo? acciones con los resultados que desea
• ¿Qué te gustaría conseguir? mediante un proceso de responsabilidad
• ¿Qué necesitas o a quién para alcanzar alguna meta futura personal.
que te hayas fijado? • Permitir al deportista visualizar los
5
• ¿Qué tendría que ocurrir para lograr tu meta? resultados y situaciones que quiere
• ¿Cómo te gustaría verte en un año? alcanzar para clarificarlos y definirlos con
• ¿Cómo te gustaría verte dentro de tres años? mayor precisión.
• ¿Qué esperas hacer los próximos 5 años? • Acompañar al deportista a identificar
• ¿A dónde te gustaría llegar académicamente / posibles alternativas a la hora de tomar
Preguntar para
profesionalmente? determinado tipo de decisiones.
alternativas de
• ¿Qué necesitas para llegar a esta situación? • Ayudar al deportista a verbalizar sueños y
posibles acciones,
• Dentro de un año, imagínate que has conseguido X, ¿qué ha deseos, presentes y de futuro.
situación ideal
pasado? • Retar al deportista para que se ponga
• ¿Qué requisitos debería tener tu situación ideal? en marcha e identifique las barreras u
• ¿Qué alternativas de acción ves como posibles? obstáculos que puede encontrarse en
• ¿Qué estrategias o cursos de acción podrían ayudarte a dicho proceso.
obtener lo que quieres? • Hacer al deportista consciente de
• ¿Qué te lleva a pensar en ellas como alternativas? la posibilidad de enfrentarse a dichos
• ¿Qué vas a hacer? obstáculos orientándole en la búsqueda de
• ¿Cómo puedes contribuir para cambiar aquello que soluciones.
sucedió? • Hacer consciente al deportista de
• ¿Para qué lo harás? personas y recursos a su alcance para ser
• ¿Qué esperas como resultado? acompañado y sobre los que apoyar sus
• ¿Qué sientes como impedimento para actuar? logros.
• ¿Qué ves como obstáculo? • Etc…
• ¿Qué personas o acciones pudieran ayudarte a conseguir
lo que te propones?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones descubrimiento y la acción
• ¿Qué aprendiste? • Acompañar al deportista en el proceso de tratar de
• ¿Qué harías diferente si te volviera a ocurrir identificar aprendizajes extraídos de las decisiones y
algo parecido? acciones emprendidas.
6
• ¿Qué piensas ahora? • Ayudar al deportista a reflexionar sobre posibles acciones
• ¿Cómo te sientes ahora? de mejora o caminos alternativos en el futuro.
• ¿Qué vas a hacer? • Ayudar al deportista a conectar con sus emociones y
• ¿Cuál es tu compromiso de acción? sentimientos en relación a sus resultados obtenidos.
Preguntar para • Comprometer al deportista con la acción para dar los
reflexiones finales pasos adecuados para hacer lo que ha de hacer.
y cierre • Etc…
REGISTRO ANECDÓTICO DE OBSERVACIÓN PARA DEPORTISTAS DE ALTO RENDIMIENTO
Batería de indicadores de observación individual y grupal
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo te encuentras? • Establecer un nexo de confianza y
• ¿Cómo te sientes? complicidad con el joven.
• ¿Qué tal te ha ido el día de hoy? • Establecer, en relación con la anterior,
• ¿Qué tal el fin de semana? un marco para la exploración y el auto-
• ¿Qué esperas de esta sesión? conocimiento compartido entre el
• ¿Qué expectativas tienes con respecto a este proceso? dinamizador y el joven.
• ¿Qué quieres mejorar? • Conocer más en profundidad a los
• ¿Qué quieres conseguir en el futuro inmediato? jóvenes (cuando llegan por primera vez al
• ¿Cuáles son tus motivaciones actuales? espacio joven)
• En los últimos años, ¿qué experiencias recuerdas con más • Enfocar, de una manera más certera, el
1
agrado? desarrollo de un proceso individualizado de
• ¿Qué quieres hacer hoy? ¿Dónde quieres llegar? crecimiento personal, orientado al disfrute y
• ¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? expansión de su potencial.
• ¿En qué entorno físico te encuentras más cómodo y • Indagar pasiones, talentos o hobbies
relajado? actuales de cara a explorar la aplicación de
Preguntar para
• ¿Qué te gusta? los mismos a otros ámbitos vitales.
generar contexto
• ¿Cómo eres? • Conocer mejor las relaciones
• ¿Qué te gustaría aprender? interpersonales de los jóvenes, fuera y
• ¿Cómo te definirías? dentro del espacio joven.
• ¿Qué es lo que más te gusta de tu persona? • Introducir cualquier conversación en la
• ¿Qué lugar/posición ocupas en la clase? que se pretenda cierto grado de intimidad y
• ¿Cuál es tu tarea? acompañamiento.
• ¿Cómo te sientes con ella? • Etc…
• ¿Familia, estudios, tiempo libre?
• ¿Experiencias vitales importantes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo definirías tus relaciones interpersonales en el entorno • Seguir forjando un nexo de
académico? confianza y complicidad con el
• ¿Qué dificultades encuentras en tu trabajo diario? ¿Cuál de ellas te joven durante un proceso ya
preocupa en mayor medida? iniciado y compartido.
• ¿Qué aspecto deseas trabajar y para qué? • Ayudar a identificar qué
• ¿Qué dificultades encuentras para actuar de X forma? momento presente está viviendo
• ¿Hay alguna cosa que te preocupe? el joven en lo personal, relacional
• ¿Qué es lo que te puede interesar trabajar para alcanzar tus objetivos? o emocional de cara a tomar
• ¿Con qué temas te encontrarías más a gusto durante esta sesión? conciencia de la situación actual
• ¿En qué te puedo ayudar? y poder actuar en consecuencia.
2
• ¿Cuáles son las dificultades que tienes en este momento para • Seguir conociendo más en
abordar X tema? profundidad a los jóvenes y testar
• ¿Qué está sucediendo? su desarrollo.
• ¿Cuál es la situación? • Enfocar, de una manera
• ¿Dónde te ocurre? más certera, el desarrollo de
Preguntar para
• ¿Quiénes son los protagonistas? un proceso individualizado de
explorar la situación
• ¿Qué desearías que sucediera o hubiera sucedido? crecimiento personal orientado a
actual
• ¿Qué necesitas que ocurra para estar en paz? expandir sus límites.
• ¿Qué cambiaría si ocurriera X? • Conocer mejor las relaciones
• ¿Tienes alguna idea… o, qué piensas o qué crees acerca de para qué interpersonales de los jóvenes,
o por qué pasó lo que pasó? fuera y dentro del espacio joven,
• ¿Cuál es tu opinión de por qué ocurre X? así como de las situaciones que
• ¿Qué te hace pensar que…? viven entre sí y consigo mismos.
• ¿Qué tendría que pasar para que cambies de opinión? • Etc…
• ¿Qué te impide actuar?
• ¿Cómo te sientes con esto?
• ¿Qué pensamientos o sentimientos ocultos tienes?
• ¿Cuáles son o podrían ser las consecuencias de decir o no decir?
• ¿En qué datos/observaciones basas tu opinión?
• ¿Qué te lleva a pensar que tu opinión es válida / inválida?
• ¿Cómo llegas a esa opinión a partir de esos datos?
• ¿En qué te incumbe/preocupa/importa lo que está sucediendo?
• ¿Qué opiniones estás tomando como hechos?
• ¿Qué compromisos se han roto o no se han cumplido?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Qué emoción te gustaría trabajar? • Seguir forjando un nexo de confianza
• ¿Cuáles son tus sentimientos con respecto a las dificultades y complicidad con el joven durante un
que encuentras en tu trabajo? proceso ya iniciado y compartido.
• ¿Cómo te sientes cuando se producen el tipo de situaciones • Ayudar a identificar al joven sus emociones
que has descrito? presentes y vividas y, desde ahí, tratar de
3
• ¿Cómo te sientes ahora? gestionar el proceso emocional básico en
• ¿Cómo te sientes con respecto a lo que crees que te queda su favor.
por recorrer? (entre tu situación actual y el futuro inmediato • Mantener conversaciones en niveles
declarado) comunicativos (nivel 3) que permitan
Preguntar por • ¿Cómo te sientes/sentiste en esos/estos momentos? (con profundizar en estados emocionales desde
emociones respecto a la situación actual) los que se desprendan resultados actuales
• De tus experiencias positivas, ¿qué sentimientos te han no deseados.
dejado? ¿Qué emociones? • Aprender a utilizar un lenguaje
• ¿Cómo te sientes en el desarrollo de las labores que tienes empoderante.
asignadas? • Etc…
• Imagínate la situación X, ¿cómo te sientes?
• ¿Qué sentimiento tienes actualmente que predomine?
• ¿Cuál es tu emoción favorita y por qué?
• ¿Cómo te sientes?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cómo podrías explicar lo trabajado desde ti, en primera • Ayudar al joven a hacerse responsable de
persona? las consecuencias de sus decisiones y de
• ¿Cómo podrías transformar los juicios o las explicaciones sus actos.
de “víctima” en explicaciones de protagonista? • Acompañar al joven a identificar posibles
• ¿En qué/cómo contribuyes a esta situación? alternativas a la hora de tomar determinado
4
• ¿Cómo crees que eres un factor contribuyente? tipo de decisiones.
• ¿Qué o cuánta responsabilidad estás dispuesto a asumir • Ayudar al joven a verbalizar sueños y
frente a esta situación? deseos, presentes y de futuro.
• ¿Qué otra explicación tiene esta situación? • Impulsar a indagar sobre momentos del
Preguntar para • ¿Qué deseos tuyos no se están cumpliendo? pasado en los que ya se han manifestado
reinterpretar brechas • ¿Cuál es tu sueño? situaciones presentes, tanto positivas
• ¿Cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo? como negativas.
• ¿Qué verdad te estás ocultando? • Hacer consciente al joven de aprendizajes
• ¿Cuándo pasó esto antes en tu vida? y recursos utilizados con anterioridad como
• ¿Cómo resolviste o enfrentaste entonces esa situación? palancas de cambio presentes y futuras.
• ¿En qué otras circunstancias te pasa o pasó lo mismo? • Etc…
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descubrimiento y la acción Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones
• ¿Cuál es tu meta en el trabajo de esta Emoción? ¿Qué • Acompañar al joven en el proceso de
herramientas crees que podrías utilizar para alcanzarla? identificar la posibilidad real de alcanzar los
• ¿Qué crees que necesitas para eliminar las dificultades que hitos o metas que se proponga.
has mencionado? • Ayudar al joven a identificar cómo se
• ¿Qué cambiarías de la situación que has descrito? siente en relación a los retos que se marca.
• ¿Qué consideras es necesario que suceda para que actúes • Ayudar al joven a conectar sus acciones
de la forma en que deseas hacerlo? con los resultados que desea mediante un
• ¿Qué te gustaría conseguir? proceso de responsabilidad personal.
• ¿Qué necesitas o a quién para alcanzar alguna meta futura • Permitir al joven visualizar los resultados
que te hayas fijado? y situaciones que quiere alcanzar para
5
• ¿Qué tendría que ocurrir para lograr tu meta? clarificarlos y definirlos con mayor precisión.
• ¿Cómo te gustaría verte en un año? • Acompañar al joven a identificar posibles
• ¿Cómo te gustaría verte dentro de tres años? alternativas a la hora de tomar determinado
• ¿Qué esperas hacer los próximos 5 años? tipo de decisiones.
• ¿A dónde te gustaría llegar académicamente / • Ayudar al joven a verbalizar sueños y
Preguntar para
profesionalmente? deseos, presentes y de futuro.
alternativas de
• ¿Qué necesitas para llegar a esta situación? • Retar al joven para que se ponga
posibles acciones,
• Dentro de un año, imagínate que has conseguido X, ¿qué ha en marcha e identifique las barreras u
situación ideal
pasado? obstáculos que puede encontrarse en
• ¿Qué requisitos debería tener tu situación ideal? dicho proceso.
• ¿Qué alternativas de acción ves como posibles? • Hacer al joven consciente de la posibilidad
• ¿Qué estrategias o cursos de acción podrían ayudarte a de enfrentarse a dichos obstáculos
obtener lo que quieres? orientándole en la búsqueda de soluciones.
• ¿Qué te lleva a pensar en ellas como alternativas? • Hacer consciente al joven de personas y
• ¿Qué vas a hacer? recursos a su alcance para ser acompañado
• ¿Cómo puedes contribuir para cambiar aquello que y sobre los que apoyar sus logros.
sucedió? • Etc…
• ¿Para qué lo harás?
• ¿Qué esperas como resultado?
• ¿Qué sientes como impedimento para actuar?
• ¿Qué ves como obstáculo?
• ¿Qué personas o acciones pudieran ayudarte a conseguir
lo que te propones?
Contextos para Preguntas para la reflexión, el descu- Ejemplo de situaciones a abordar
abordar situaciones brimiento y la acción
• ¿Qué aprendiste? • Acompañar al joven en el proceso de tratar de identificar
• ¿Qué harías diferente si te volviera a ocurrir aprendizajes extraídos de las decisiones y acciones
algo parecido? emprendidas.
6
• ¿Qué piensas ahora? • Ayudar al joven a reflexionar sobre posibles acciones de
• ¿Cómo te sientes ahora? mejora o caminos alternativos en el futuro.
• ¿Qué vas a hacer? • Ayudar al joven a conectar con sus emociones y
• ¿Cuál es tu compromiso de acción? sentimientos en relación a sus resultados obtenidos.
Preguntar para • Comprometer al joven con la acción para dar los pasos
reflexiones finales adecuados para hacer lo que ha de hacer.
y cierre • Etc…
REGISTRO ANECDÓTICO DE OBSERVACIÓN PARA DINAMIZADORES JUVENILES
Batería de indicadores de observación individual y grupal