ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Un aspecto importante de la estrategia comercial es la capacidad de comprender la

dinámica y la estructura de una industria o segmento de mercado, y específicamente, cómo
la composición de una industria puede afectar el potencial de rentabilidad futura de las
empresas que operan en esa industria. Así que hoy, para centrarnos en eso, nos centraremos
un poco menos en las empresas individuales y las diferencias entre las empresas y nos
centraremos más en cómo comprender mejor la dinámica y la estructura de los segmentos
de mercado y las industrias. Entonces, comencemos con un ejemplo. Si pensamos en un
ejemplo como, por ejemplo, la industria de las aerolíneas estadounidenses, ilustra algo de lo
que queremos hablar aquí. Es un estudio de caso fascinante porque históricamente, las
aerolíneas estadounidenses estaban altamente reguladas, pero a fines de la década de 1970,
esa era una industria que fue desregulada y, de repente, que liberó cosas para que muchas
de estas dinámicas del mercado pudieran desarrollarse. Entonces la pregunta es, ¿qué ha
sucedido en los últimos 30 años en esta industria? Hemos tenido literalmente cientos de
operadores ingresando a la industria. Literalmente, cientos de operadores abandonaron la
industria. Muchas de las empresas han entrado y salido de la bancarrota. Y en términos
generales, muchas de las aerolíneas realmente han tenido problemas. Entonces la pregunta
es, ¿por qué?

¿Por qué la competencia ha sido tan difícil en la industria aérea? Quiero decir, uno podría
pensar, bueno, tal vez se remonta a esta idea fundamental de la estrategia de que si todos
pueden hacerlo, es difícil crear y capturar valor a partir de ella. Entonces la pregunta es,
¿fue eso?

Pero cuando lo piensas, no es obvio que eso describa la industria de las aerolíneas. Creo
que las aerolíneas lo son, estas son empresas que se caracterizan por grandes presupuestos
de capital, es un negocio altamente técnico, no creo que sea necesariamente el caso de que
cualquiera pueda manejar una aerolínea. Así que recuerde, teóricamente, en un mercado
perfectamente competitivo, ninguna empresa obtiene ganancias económicas o lo que los
economistas describirían como alquileres. Entonces, puede recordar que, usted sabe, hay un
par de perspectivas diferentes de la economía que arrojan algo de luz sobre esta idea de,
¿sabe, de dónde provienen las ganancias en un segmento de mercado de la industria en
particular o en una empresa en particular? Entonces, por un lado, tenemos esta idea de la
economía de la organización industrial sobre las ganancias de monopolio o las rentas de
monopolio. Y esta es una idea que se enfoca principalmente en las barreras de entrada y
realmente se enfoca en la estructura de la industria y cómo eso puede afectar las
perspectivas de las empresas que operan en esa industria. Por otro lado, hay una vista, la
vista ricardiana, que proviene más de la tradición basada en recursos. Esto se centra mucho
más en las diferencias firmes y las barreras a la imitación. Entonces, nuevamente, hoy nos
enfocaremos un poco más en la idea de las ganancias de monopolio y cómo una estructura
industrial y el conjunto de dinámicas en una industria pueden impulsar la posibilidad de
ganancias monopolísticas. Así que profundicemos un poco más en eso. Recuerde que la
perspectiva de la organización industrial da por sentado que la estructura de la industria es
muy importante. De hecho, desde esta perspectiva, esto es lo más importante. Y, ya sabes,
es muy difícil, dado el tipo de barreras a la competencia, es muy difícil mover la curva de
oferta hacia afuera y bajar los precios. Y así, esencialmente, esa dificultad da lugar a la
posibilidad de ganancias monopolísticas.
Esos surgen en gran medida de las barreras a la competencia. Y como resultado de todo
esto, resulta que algunas industrias son simplemente, en promedio, más rentables que otras.
Y podemos ver esto casi de todos modos si lo miras, quiero decir, aquí hay un conjunto de
datos de hace unos años, que solo analiza la rentabilidad promedio de la industria. Y se
puede ver que algunos tipos de industrias son muy rentables, quiero decir, dispositivos
aeroespaciales y médicos, y Farma. Estas son industrias donde la rentabilidad promedio,
medida aquí en este gráfico con solo mirar el rendimiento de los activos, es una medida
simple y simple de ganancias, pero en esos segmentos de la industria, el potencial de
rentabilidad es bastante alto. Y luego se puede ver en la parte inferior, tenemos, ya sabes,
industrias como el sector inmobiliario y las aerolíneas, como estábamos hablando hace un
momento. Y estas son industrias donde la rentabilidad promedio en la industria es bastante
baja.

Entonces la pregunta es, ¿por qué es eso? ¿Por qué difieren las empresas? No puede ser
solo una diferencia en la demanda de estos productos y servicios. La última vez que
revisamos, creo que hay mucha demanda de boletos aéreos, ¿verdad? Entonces tiene que
haber algo más. Lo que quiero presentar es un conjunto de ideas, un marco, una
herramienta, a la que me referiré como las Cinco Fuerzas. Esto fue algo que fue promovido
por el profesor Michael Porter en Harvard en los años 80. Y la idea es esencialmente muy
simple, es que hay cinco fuerzas competitivas clave que sirven para minimizar o amortiguar
las perspectivas de rentabilidad en una industria en particular. Entonces, estas son las Cinco
Fuerzas de las que hablaremos con más detalle y es importante, porque poder comprender
la dinámica y la estructura de una industria es una habilidad realmente importante para un
estratega de negocios.

AMENAZA DE ENTRADA, PARTE 1

Bien, estamos hablando del análisis de las cinco fuerzas. Y recuerde, esta es una
herramienta que nos ayuda a pensar cuidadosamente sobre estas cinco fuerzas competitivas
que trabajan en contra o amenazan el potencial de rentabilidad de una industria o un
segmento de mercado. Muy bien, comencemos con el primero, amenaza de entrada. Y la
pregunta es, ¿queremos que la amenaza de entrada sea alta o baja? Bueno, la Herramienta
de las Cinco Fuerzas nos dice que queremos que la amenaza de entrada sea baja. Porque
recuerda, ya estamos en la industria. Estamos tratando de analizar cuál es el potencial de
rentabilidad de esta industria tal como existe. Entonces, si bien los nuevos participantes
potenciales pueden querer que las barreras de entrada sean bajas y, por lo tanto, la amenaza
de entrada sea alta, ya estamos en esta industria y queremos que esa amenaza de entrada sea
baja. Entonces, la pregunta es, ¿qué tipo de cosas podrían reducir la amenaza de entrada?
¿Qué disminuiría las posibilidades de que más y más competidores ingresen a esta industria
para competir con nosotros? Así que hay varias cosas en las que pensar aquí, la amenaza
de entrada será menor si todos estos nuevos participantes potenciales enfrentan altos
costos hundidos. Ahora, he elegido esas palabras con mucho cuidado porque no se
trata solo de altos costos.

Si le va a costar mucho a un nuevo participante ingresar a la industria, si tiene que reunir un

montón de capital, eso en sí mismo podría no ser un impedimento para que ingrese.
Recuerde, si tenemos una buena idea y un buen plan de negocios, deberíamos poder ir a los
mercados de capitales y recaudar dinero para poder ingresar a una industria. Pero, si hay
altos costos hundidos, eso les dará a estos nuevos entrantes potenciales una pausa un poco
más. Una forma de pensar sobre los costos hundidos es que son cosas que son altamente
específicas de los activos. En otras palabras, representan riesgos para estos nuevos
participantes potenciales que si las cosas no funcionan en su intento de ingresar a la
industria, tendrán dificultades para recuperar esos costos o inversiones, ¿verdad? Entonces,
por ejemplo, si pensamos en una industria, digamos que comenzaríamos un nuevo
minorista de cajas grandes y lo estacionaríamos en la carretera, junto a todos los otros
minoristas de cajas grandes. Lo que debemos hacer es recaudar un montón de dinero para
construir ese edificio. Pero si las cosas no funcionan, si resulta que no podemos competir
con Costco o Walmart, probablemente podamos vender ese gran edificio a otra persona,
¿verdad? Por lo tanto, es un gasto de capital, pero podría no ser necesariamente un costo
hundido. No es altamente específico del activo. Digamos, por el contrario, que íbamos a
entrar en la industria de los parques de atracciones y que íbamos a construir un parque de
montañas rusas. Bueno, esos son activos que no podemos usar para mucho más, ¿verdad?
Entonces, si creemos que tenemos esta gran idea de construir un parque temático justo al
lado de Disney World, y resulta que realmente no podemos competir muy bien con ellos, y
nos dejan sin negocio. Será muy difícil para nosotros recuperar nuestro dinero de esos
costos hundidos, ¿verdad? Entonces esa es la idea aquí. Eso podría ser algo que disminuya
la probabilidad de que nuevos participantes ingresen a la industria, si esos nuevos
participantes enfrentan altos costos hundidos. Aquí, hablemos de otro. ¿Qué pasa si es solo
el caso de que una industria en particular tiene un titular, o un conjunto de titulares en esa
industria que solo tienen una ventaja realmente dominante y competitiva?
Eso podría disminuir las posibilidades de que un nuevo participante ingrese a la industria,
¿verdad? Porque si van a estar en desventaja competitiva, en comparación con los
jugadores existentes, es posible que no sea rentable ingresar. Así que hablemos de algunas
formas en que.
Los titulares pueden tener una ventaja competitiva. Su ventaja competitiva podría surgir de
la propiedad intelectual, salsa secreta de algún tipo, ¿verdad? E incluso podría estar
explícitamente protegido por patentes o licencias o derechos de autor, ¿verdad? Si, para
realmente tener éxito en una industria, necesitamos esta propiedad intelectual, y alguien ya
posee esa propiedad intelectual, bueno, será muy difícil para los nuevos competidores
competir. Así que recuerda, si estamos en esa industria, eso es bueno para nosotros,
¿verdad? Porque eso reduciría la amenaza de los nuevos participantes porque van a ser muy
reacios a competir con nosotros si tenemos toda la propiedad intelectual atada, ¿verdad?
Otro pensamiento aquí podría ser marcas pioneras. Lo que quiero decir con eso es este tipo
de marcas icónicas que llegan a definir una industria. Entonces, cuando pensamos en la
búsqueda en Internet, ¿en quién pensamos? Pensamos en Google, de hecho, mis hijos dirán,
oye, Google eso o Google esto, ¿verdad? Quiero decir que lo usan como un verbo para la
búsqueda en Internet. Por lo tanto, Google se ha convertido en una especie de marca
dominante asociada con la búsqueda en Internet. Podríamos decir lo mismo sobre Kleenex
o Xerox. Es posible que no hagamos una copia fotográfica, podemos hacer una Xerox de
algo. Por lo tanto, si una empresa en particular solo domina el tipo de psique de una
industria, donde los clientes que buscan esos bienes o servicios tienden a buscarlos en
Google o Xerox. Eso podría ser una desventaja estructural para un nuevo participante
potencial, ¿verdad? Y, de nuevo, eso podría reducir la amenaza de una nueva entrada, si
hay algunas empresas de renombre que tienden a dominar. Son una especie de marcas
pioneras. Ahora la advertencia es que siempre les advierto a mis alumnos que no piensen
que, si esa es su fuente de ventaja competitiva, podría no ser incuestionable, ¿verdad? La
historia está plagada de todo tipo de historias sobre marcas pioneras que han quedado en el
camino al ser reemplazadas por nuevas y mejores ideas.
De nuevo, estas fuentes de ventaja competitiva podrían no ser perfectas. Pero bajo ciertas
circunstancias, podrían servir para reducir el riesgo de posibles nuevos participantes.
Hablemos de los contratos de precompromiso. Entonces, esta es una idea acerca de, tal vez,
hay empresas en la industria que ya han vinculado los canales de distribución. Entonces,
esto podría ser una barrera de entrada en una industria como la elaboración masiva de
bebidas o los refrescos, ¿verdad? Pepsi y Coca-Cola o Anheuser-Busch ya podrían tener
muchos de los canales de distribución vinculados en los contratos. Y eso podría ser un
impedimento para que los nuevos participantes ingresen a la industria de la elaboración
masiva de bebidas o refrescos, ¿verdad? Por lo tanto, estos contratos de compromiso previo
pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Hablemos de grandes economías de escala,
en relación con la demanda. Aquí hay un concepto de economía, vale la pena profundizar
un poco en este. Si nos fijamos aquí en el eje y, tenemos precio o costo. En el eje x,
tenemos salida. Y la idea aquí es que cuanto más aumente nuestra producción, el costo
promedio por unidad disminuirá. Y va a llegar al punto, hasta que lleguemos a este punto
que llamamos escala mínima eficiente o MES. Y la idea aquí es que la escala mínima
eficiente es realmente el punto que debe alcanzar para ser competitivo en costos en una
industria. Ahora, diferentes industrias tendrán diferentes tipos de niveles de escala mínima
eficiente. Algunas industrias, solo por la tecnología o la estructura de la industria, pueden
tener una escala eficiente mínima que es muy alta. Entonces, en la preparación masiva, será
bastante alto. O en la fabricación de automóviles, va a ser bastante alto, ¿verdad? En otras
industrias, la escala eficiente mínima puede ser menor. Y en la medida en que las
economías de escala no importen tanto, la amenaza de entrada aumentará, ¿verdad? Pero si
es realmente importante tener esta escala eficiente mínima, y eso es realmente difícil de
lograr, entonces eso reducirá la amenaza de entrada, ¿verdad? Hablemos de un tipo de idea
relacionada que implica curvas de aprendizaje o curvas de experiencia. Te mostraré otro
gráfico aquí. Esto se parece mucho a la ilustración de las economías de escala. Tenemos un
costo unitario en el eje y, tenemos salida en el eje x, pero hay una diferencia clave.

La salida aquí es acumulativa. Entonces, no es solo la producción promedio o la unidad de

producción este año, sino que es la producción acumulada. En otras palabras, ¿estamos
mejorando en esto? ¿Y eso está reduciendo nuestro costo de fabricación porque solo
estamos haciendo más y más? Quiero decir, piense en ello como la idea muy intuitiva de
cada una de nuestras vidas personales de práctica que perfecciona.

El costo de hacer algo disminuye si mejoramos en eso. Y a menudo, la mejor manera de

mejorar es hacer más y más, ¿verdad? Y vemos esto en las industrias. Tome la industria de
semiconductores. Hay una industria donde la gente habla sobre la ley de Moore, que
esencialmente dice que cada 18 meses, la capacidad se duplica, solo por la marcha de la
tecnología, ¿de acuerdo? Y entonces, lo que vemos con el tiempo, aquí hay algo de la
industria de semiconductores. Lo que vemos es que el tipo de costo por bit, lo
consideramos como una especie de costo unitario. ¿Cuánto les cuesta a estas empresas
producir semiconductores? Simplemente sigue bajando, más y más de esto que hacen las
empresas. Y así, nuevamente, el punto aquí es que esto puede ser una fuente de ventaja
competitiva. Porque hace que sea muy difícil para un nuevo participante ponerse al día con
los titulares que tienen una ventaja competitiva, que surgen de las curvas de aprendizaje o
de cualquiera de estos otros factores. Entonces, esa es la clave para pensar en términos de
amenaza de entrada, ¿hay aspectos estructurales sobre la ventaja competitiva que harán que
la amenaza de entrada sea menor o mayor, dependiendo de la dinámica de la industria?
 AMENAZA DE ENTRADA, PARTE 2

Estamos terminando de hablar sobre una de las cinco fuerzas y la que estamos hablando es
la amenaza de entrada. Ahora recuerde, la amenaza de entrada será menor, estaremos
menos preocupados por los nuevos participantes que ingresen a nuestra industria si
van a enfrentar altos costos hundidos. Y la amenaza de entrada será menor si los
titulares, si en la industria tenemos algún tipo de ventaja competitiva derivada de una
variedad de factores. Y luego está este último punto. La amenaza de entrada de
nuevos participantes que ingresan a nuestra industria será menor si están
preocupados de enfrentar serias represalias por parte de los titulares en la industria.
Y de lo que estamos hablando aquí es que existe un riesgo de que los participantes
potenciales se vean obligados a abandonar el negocio por el comportamiento estratégico de
los titulares. Por lo tanto, hay varias razones para creer, esto puede variar, por supuesto, hay
varias razones para indicar por qué la probabilidad de represalias por parte de los titulares
en la industria podría ser mayor. Y por lo tanto, eso reduciría la amenaza de entrada. En
primer lugar, si los titulares en la industria simplemente tienen un exceso de capacidad. Si
tienen lo que describirías como recursos flojos, ¿verdad? Eso les permitirá quemar parte de
esa capacidad o aflojar la lucha contra estos nuevos entrantes si realmente quieren
dificultarles la vida a estos nuevos entrantes. Así que esa es una idea aquí es solo el exceso
de capacidad. Y estas son cosas que podemos ver en métricas ¿verdad? Podemos mirar los
estados financieros y tratar de discernir qué es la utilización de las fábricas y ese tipo de
cosas e intentar determinar si esos recursos flojos o ese exceso de capacidad existen.

Otra idea son las economías de escala, otro tipo de ventajas de costos, ¿verdad? Si los
titulares en una industria han logrado alguna idea de escala mínima eficiente y están en esa
estructura de costos competitiva, van a ser muy reacios a renunciar a esa posición.
Entonces, cuando entra un nuevo participante, si es un nuevo participante del que están
preocupados los titulares, es posible que no hagan mucho. Pero si es un nuevo participante
que los titulares son percibidos como una amenaza, entonces podrían usar esas economías
de escala y ventajas de costos a su favor para hacer la vida más difícil para ese nuevo titular
que no tiene esa escala mínima eficiente, ¿verdad? Otra cosa que podríamos considerar es
la idea de si existen o no costos de salida sustanciales. Los costos de salida son, podríamos
considerarlos como pagos que deben hacerse a la salida de una industria. Por lo tanto, una
analogía podría ser, a nivel personal, los consumidores que tienen planes de telefonía
celular. A veces te encerraste en un contrato y puedes salir si quieres. Si quieres salir de
Verizon e ir a Sprint, puedes hacerlo. ¿Pero tienes que pagar alguna penalización para
hacerlo bien? Entonces, en la industria, a veces esas dinámicas también existen. Puede
haber contratos de proveedores. Puede haber arreglos de distribución.
Y si existen algunas cosas que esencialmente impondrían una penalización sustancial que
necesitaría recibir un pago si el titular decidiera, oye, simplemente nos enrollaremos y
saldremos de la industria porque estos nuevos muchachos lo están haciendo mejor que
nosotros, eso en realidad podría proporcionar Un incentivo para luchar contra el nuevo
titular. Entonces, nuevamente, pensar si existen costos de salida sustanciales en la industria,
si están allí, si la percepción es que hay algunos costos a los que los titulares tendrían que
estar sujetos si simplemente levantaran sus carpas y se fueran a casa. Por otra parte, eso
podría aumentar la probabilidad de represalias en los precios o en otros comportamientos
estratégicos contra estos nuevos entrantes, correcto. Y otra cosa, tal vez eso se relaciona
directamente con el último punto. Es decir, ¿los titulares de una industria tienen una
reputación agresiva y tiene que ser creíble, verdad? No solo podemos decir que en nuestros
anuncios apuntamos a los consumidores y ese tipo de cosas. Pero lo que realmente sucede
detrás de escena en esa industria. Y si los jugadores establecidos en esa industria tienen una
reputación de luchar agresivamente contra los nuevos entrantes mientras intentan ingresar,
eso puede servir como un impedimento para esos nuevos entrantes, ¿verdad? Si la
probabilidad de represalias es mayor porque tenemos esa reputación. Entonces creo que eso
podría disuadir a algunos nuevos participantes de decidir ingresar en primer lugar. Sabes
que es complicado aquí porque esto también sufre una especie de fenómeno de conducción
libre. Quiero decir que todo lo que se necesita es que un jugador en esa industria tenga una
reputación agresiva y que otros por su cuenta no lo sean tanto, pero si ese competidor
agresivo persigue al nuevo participante, otros también pueden acumularse. De nuevo, si la
probabilidad de represalias por parte de los titulares, a medida que aumenta, la
amenaza de entrada disminuye.

AMENAZA DE SUSTITUTOS

Estamos hablando del análisis de las cinco fuerzas y esta es una herramienta que nos
permite pensar cuidadosamente acerca de estas cinco fuerzas competitivas que pueden tener
un impacto potencialmente negativo en el potencial de rentabilidad en una industria o
segmento de mercado en particular. Así que ahora, vamos a hablar sobre la amenaza de
los sustitutos. En primer lugar, ¿qué entendemos por sustituto? ¿Qué es un producto
o servicio sustituto? Bueno, este es un producto o servicio que no es un producto o
servicio con el que competimos directamente en nuestra misma categoría de producto.
Esos son en realidad nuestros rivales y hablaremos de eso en otro momento. Pero
sustitutos, estamos hablando de algo ligeramente diferente. Estos son productos que
son similares a nuestros productos o servicios, pero no exactamente lo mismo.
Pero, sin embargo, a los ojos de algunos consumidores o compradores, pueden, bajo ciertas
condiciones, sustituir entre sí. De manera estratégica, es una consideración de la que
debemos preocuparnos si estamos operando en una industria en particular en el segmento
de mercado. Entonces, ¿cuál sería un ejemplo? Un ejemplo podría ser la mantequilla y la
margarina. Entonces, una dietista o nutricionista le diría que no son exactamente lo mismo
y que ella tendría razón. Pero para muchos compradores y consumidores, pueden referirse a
uno u otro. Pero es posible que no estén dispuestos a pagar una gran prima de precio por
uno u otro. Si uno de ellos se vuelve demasiado caro, entonces pueden seguir adelante y
comprar el otro. Otro ejemplo podría ser si piensa en las computadoras portátiles.
Computadoras portátiles. De nuevo, cuando hablamos de sustitutos, no estamos hablando
del tipo de competencia directa entre todos los diferentes fabricantes de computadoras
portátiles. Eso es rivalidad. Pero cuando hablamos de sustitutos, estamos pensando en qué
tipos de productos podrían no ser exactamente iguales a una computadora portátil, sino
similares. Tiene algunas similitudes y bajo ciertas condiciones podría sustituir.
¿Puedes pensar en algún producto que se ajuste a esa descripción? Si pensaras en tabletas o
incluso teléfonos inteligentes, estarías en lo correcto. Esos son ejemplos de productos que
no son exactamente lo mismo que una computadora portátil, no pueden hacer todo lo que
una computadora portátil puede hacer. Pero en muchas condiciones, pueden sustituir a una
computadora portátil, porque hay muchas funciones comunes. Y cada vez más en ese caso,
especialmente entre los jóvenes, compran menos computadoras portátiles y solo hacen más
y más en sus tabletas y sus teléfonos inteligentes. Ese sería un ejemplo de sustitutos y una
de las cosas que nos preocupan aquí es la amenaza de que esos sustitutos nos quiten
nuestras ventas. Ahora, como con las cinco fuerzas, tenemos que preguntarnos. ¿Qué es lo
deseable aquí? ¿Queremos que la amenaza de sustitutos sea alta o queremos que la amenaza
de sustitutos sea baja? Bueno, queremos que la amenaza de sustitutos sea baja.
Recuerde, esto es desde la perspectiva de que ya estamos en la industria y estamos tratando
de evaluar qué tan bueno es estar en esta industria. Y si se trata de una industria donde no
hay mucha amenaza de sustitución de otros productos adyacentes, entonces eso es bueno
para la industria y significa que el potencial de rentabilidad es mayor en esa industria.
Entonces la pregunta es, ¿cómo lo sabemos? ¿Cómo sabemos si la amenaza de los
sustitutos es alta o baja? El profesor o el profesor podrían simplemente afirmarlo y decir,
bueno, en cierta industria, es alta y en esta otra industria, es baja. Pero quiero que puedas
descubrir, ¿cómo puedo ver los datos o pensar en la dinámica aquí y discernir por mí
mismo, si la amenaza de los sustitutos es alta o baja? Y recuerde, queremos que la amenaza
de sustitutos sea baja.

Entonces, ¿cuáles serían algunos indicios de que la amenaza de los sustitutos es baja?
Déjame hablar sobre un par de cosas aquí. En primer lugar, la primera indicación de la que
hablaré es que es la idea de que la elasticidad de la demanda de precios cruzados podría ser
baja. Entonces, esta es una métrica particular que podríamos considerar. Esta elasticidad de
demanda de precio cruzado, es un bocado. Entonces, ¿qué queremos decir con eso?
Esencialmente, de lo que estamos hablando es de la sensibilidad al precio y la sensibilidad a
la demanda entre estos dos productos que son sustitutos el uno del otro. Tome el ejemplo de
las computadoras portátiles. Queremos tratar de determinar si el precio de las computadoras
portátiles aumenta, ¿aumenta la demanda de tabletas, porque todos simplemente cambian a
una tableta? De eso es de lo que estamos hablando aquí. Por lo tanto, podría ser útil pensar
en esto visualmente. Así que aquí hay tres gráficos y estos podrían parecer una especie de
gráficos tradicionales de oferta o demanda. Tenemos precio en el acceso vertical y cantidad
en el acceso horizontal, pero aquí hay una sutilidad cuando tratamos con la elasticidad de
precios cruzados. Y es que el acceso vertical es el precio de un producto o clase de
producto. Y en el eje horizontal, la cantidad demandada es la cantidad demandada del
producto potencialmente sustituto. En otras palabras, piense en esto como, usemos nuestro
ejemplo de mantequilla y margarina. Tal vez el precio de la mantequilla esté en el eje xy la
cantidad demandada de margarina esté en el eje y o en la vertical u horizontal.

Entonces podríamos pensar en algunos casos extremos aquí. Reproduzca el video a partir
de los 5 minutos y 6 segundos y siga la transcripción5: 06 Entonces, por ejemplo,
podríamos pensar en el caso de una especie de demanda elástica perfecta o infinita. Y
podría ayudar, si piensas en eso como tener una pequeña pendiente y no ser perfectamente
plano. Y el punto aquí es que si el precio de la mantequilla sube, la cantidad demandada de
margarina aumentará. Y la razón es que los consumidores son muy sensibles a los precios
de la mantequilla y la margarina y tal vez no les importa tanto uno frente al otro. Y eso
sugeriría que la amenaza de sustitución de uno por otro es realmente alta nuevamente,
debido a esta elasticidad cruzada de la demanda de precios es alta. Entonces, por otro lado,
podríamos pensar en la inelasticidad de la demanda y este es un ejemplo de demanda
perfectamente inelástica. Esta es la línea vertical. Y eso sugeriría que en una clase de
producto en particular, si una empresa eleva el precio de un producto o servicio, la
cantidad de demanda de este producto potencialmente sustituible no aumenta.
Entonces, eso podría sugerir que en realidad no es sustituto y no tenemos que preocuparnos
por eso. Por lo tanto, es una mejor situación. Estar en una industria o segmento de mercado
donde nuestro servicio de productos es más o menos, podemos ponerle un precio más alto
si lo deseamos y no perderemos un montón de clientes por algún producto o servicio
sustituto. . Ahora, en realidad, la mayoría de los ejemplos prácticos están en algún punto
intermedio entre ellos, como ese gráfico en el medio. Por lo tanto, es solo una cuestión de
cuál es la pendiente de esa línea y, estratégicamente, debe pensar cuidadosamente sobre
cómo deberíamos ponerle precio a nuestro producto, dada la posible fuga de ventas a este
producto alternativo o sustituto. Entonces, esa es una forma de saber si el hilo de los
sustitutos es alto, en realidad se puede observar la elasticidad del precio cruzado. Y si la
elasticidad cruzada de precios es alta, entonces la amenaza de sustitución
probablemente será alta. Si es bajo y es muy inelástico, entonces será más bajo.
Déjame hablar sobre un concepto más aquí. Oh, antes que yo. Aquí hay un consejo
sobre cómo recordar eso, porque algunos de estos conceptos económicos pueden ser
confusos.

Solo mira la forma de esos gráficos. Uno de ellos parece una E y eso es para elástico y el
otro parece una I mayúscula para inelástico. Entonces, tal vez sea un consejo que lo
ayudará a recordar el tipo de ejemplos extremos a medida que analiza estas cosas.
Permítanme hablar sobre el siguiente punto y esto tiene que ver con lo que se conoce como
costos de cambio. Entonces, los costos de cambio son esencialmente, estos costos
únicos en los que usted incurre para cambiar al producto o servicio sustituto. Y el
punto aquí es que si los costos de cambio son altos, entonces la amenaza de que los
compradores lo dejen para ir al producto o servicio sustituto será menor, porque
simplemente no estarán dispuestos a pagar esos altos costos de cambio. Entonces, ¿qué
es un ejemplo? Veamos. Hace un par de semanas, tuve que llevar a uno de mis hijos a un
campamento de verano en Nueva York. Vivo en el centro de Virginia, así que esto está a
unas 300 millas de distancia y tenía varias opciones. Podríamos haber viajado en un avión,
podríamos haber viajado en un tren o podría haber conducido en el automóvil. Y, por
supuesto, conducir en el automóvil sería la opción menos agradable, esa es la que terminé
haciendo. Y en parte, porque era un poco sensible al precio. Entonces, lo que podríamos
pensar, si el precio de los vuelos fuera lo suficientemente bajo, simplemente habríamos
volado allí. No hay problema. Si el precio de los vuelos fue un poco más alto, estoy más
inclinado a conducir mi automóvil. Esa es la idea de la que estábamos hablando hace un
momento acerca de la elasticidad de la demanda de precios cruzados. Entonces, cambiemos
eso para ilustrar esta idea de cambiar los costos. Digamos, estamos hablando de lo contrario
y estamos hablando de una familia que necesita llevar a un niño a un campamento de
música en Virginia y que viven en Nueva York. Entonces podríamos pensar que es el
mismo cálculo. Podrían volar. Podrían tomar el tren. Podrían conducir las 300 millas. Pero
a veces las personas que han pasado mucho tiempo en Nueva York, especialmente las que
nacieron y se criaron allí, de hecho, podrían no tener un automóvil. De hecho, es posible
que ni siquiera tengan una licencia de conducir. Tengo amigos que enseñan en Nueva York
que no conducen. Entonces, en esa situación, no es el simple cálculo de cuál es el precio
diferencial de conducir y poner gasolina en el automóvil en lugar de volar y comprar el
boleto de avión. Pero ahora tenemos estos costos de cambio adicionales. Si no sé conducir,
ahora tengo que comprar un auto, alquilar un auto. Quizás tenga que tomar clases de
educación vial y obtener mi permiso y mi licencia.

Entonces, todas estas cosas representan costos de cambio. Entonces, si estaba en esa
situación, si era el padre que vivía en Nueva York y necesitaba conducir a Virginia o volar
en Virginia. Probablemente estaría menos inclinado a conducir si no supiera conducir,
porque no me gustaría incurrir en esos costos de cambio. Por lo tanto, estas son dos formas
en las que puede saber simplemente mirando los datos o analizándolos detenidamente, si la
amenaza de productos o servicios sustitutos es alta o baja.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES, PARTE 1

Estamos hablando del análisis de las cinco fuerzas. Esta es una herramienta que nos permite
pensar cuidadosamente sobre estas cinco fuerzas competitivas, que pueden tener un
impacto potencialmente negativo en el potencial de rentabilidad de una industria o
segmento de mercado en particular. Así que ahora nos vamos a centrar en el poder de
negociación de los compradores. ¿De qué estamos hablando cuando hablamos del poder de
negociación de los compradores? Una forma útil de pensarlo es si estuviéramos negociando
un precio por nuestro bien o servicio en la industria. ¿Quién puede ejercer un poco más de
poder en esa negociación? ¿Los compradores tienen más poder para fijar el precio o
nosotros tenemos más poder para fijar el precio? Esa es una especie de idea. Entonces, la
pregunta es ¿cómo sabemos si el poder de negociación es bajo o alto? Por supuesto,
queremos que sea más bajo, eso es mejor para la industria. Es mejor para el potencial
de rentabilidad de la industria. Entonces, ¿cómo sabemos si es más bajo? Bueno, los
compradores tendrán menos poder si no están concentrados.
Este es un concepto de la economía conocido como monopsonio. Ese sería un caso donde
los compradores están muy concentrados. Entonces, si no tenemos un monopsonio, si no
hay solo unos pocos compradores que son muy concentrados y poderosos, sino más bien si
estamos vendiendo a una variedad de compradores. Entonces esos compradores no tendrán
tanto poder. Porque si a alguien no le gustan nuestros precios, si a un comprador en
particular no le gusta, tenemos un montón de otros compradores para elegir, ¿verdad?
Entonces, la idea aquí es que hay muchos compradores potenciales y cada uno de esos
compradores representa una pequeña fracción de nuestras ventas de nuestro bien o servicio.
Entonces uno podría pensar en un número de escenarios diferentes, ¿verdad? Entonces,
¿hay muchos compradores o pocos, o hay muchos proveedores o pocos? Entonces podemos
pensar en los cuadrantes aquí. Cuando hay muchos proveedores y muchos compradores.
Esto es lo que pensamos como un mercado competitivo en el que las fuerzas de la oferta
y la demanda fijarán el precio. No hay mucho poder de negociación o negociación en
ninguno de los casos.
Es una especie de mercado abierto fluido en el que tanto los proveedores como los
compradores tienen muchas opciones. Por el contrario, si hay muy pocos compradores y
muy pocos proveedores, esa podría ser una situación ligeramente diferente, pero hay una
especie de dependencia mutua, ¿verdad? Entonces esos casos son un poco más simples.
Son las diagonales apagadas las que son más interesantes. Entonces, cuando solo hay
unos pocos proveedores de un bien o servicio pero muchos compradores, ¿cómo se
conoce eso? Eso se conoce como monopolio. Hemos estado hablando de eso. Y este poder
de monopolio es muy poderoso para los proveedores. Permite a los proveedores establecer
los precios y elevarlos tan alto como quieran, ¿verdad? Entonces, el otro fuera de la
diagonal es más de lo que estamos hablando aquí, ¿qué sucede si hay muchos proveedores
pero solo hay unos pocos compradores? Eso es lo que se conoce como monopsonio. Y en
esa situación, los compradores ejercerán mucho más poder de negociación en la fijación de
precios y las negociaciones y tratos en esa industria. Entonces, ¿cuál sería un ejemplo de
eso? Quizás la contratación de defensa sería un buen ejemplo de eso. Por lo tanto, puede
haber muchos fabricantes de misiles, aviones de combate y tanques, y ese tipo de cosas.
Pero a menudo operando en una nación en particular, solo hay un comprador. Ese gobierno
federal es el comprador. Puede haber algunos en el escenario mundial, pero el punto es que
muchos fabricantes, hay mucha competencia para posicionarse en esa industria. Pero muy
pocos compradores. Entonces, ¿qué esperaríamos? Esperaríamos dentro de esa industria
que el comprador ejerza un gran poder de negociación. Ese sería un ejemplo del tipo de
situación de Monopsonio. Entonces, ¿qué otra cosa podría indicar que el poder de
negociación de los compradores es menor? Los compradores tendrán menos poder
cuando simplemente tengan menos opciones, ¿verdad? Si están bloqueados para comprar
su producto o servicio porque no hay muchas alternativas, tendrán menos poder para
negociar con usted sobre el precio en esa industria, ¿verdad? Así que hay varias formas de
pensar sobre esto. Una es la medida en que los productos se diferencian.

Entonces, esta sería la idea de una elasticidad cruzada de precios bajos de la industria. Esa
es solo una manera elegante de decir Mira si son productos altamente diferenciados,
entonces esos fabricantes o distribuidores de esos productos podrán cobrar primas de precio
por esos productos. Si se trata de una industria de productos básicos, no habrá mucho poder
de fijación de precios por parte de los productores. Entonces, los compradores, en la
medida en que los compradores se encuentren en un mercado donde los productos
están muy diferenciados, tendrán menos poder de negociación. Porque las alternativas
no se ven exactamente iguales, si eso tiene sentido. ¿Qué es otro indicador? Otro indicador
podría ser los altos costos de cambio. Podemos pensar en estas cosas como una especie de
relación de activos específicos. Así es como los economistas se referirían a esto. Entonces,
¿cuáles son algunos ejemplos? Tal vez piense en las personas y su comportamiento con sus
computadoras portátiles. Muchas veces las personas son consumidores de Windows o
consumidores de Apple. Y hay algún costo de cambio si vas a cambiar uno por el otro. Hay
una pequeña curva de aprendizaje. Es posible que entienda cómo funciona Windows, pero
hacer el cambio a Apple no es tan intuitivo, o viceversa, correcto. Entonces, en esa
situación, podría haber algunos costos de cambio para pasar de un producto a otro y eso
disminuiría el poder de negociación de los compradores sobre el precio. ¿Cuál es otro
ejemplo? Tal vez un ejemplo es, digamos, que hay una mina de carbón y estamos en la
industria del procesamiento del carbón, por lo que construimos nuestra planta. Justo al lado
de esa mina de carbón, ¿verdad? Bueno, si las cosas salen mal en términos de nuestra
relación con esa mina de carbón en particular, nos costará mucho reubicar nuestra planta de
procesamiento de carbón y colocarla junto a otra mina en algún lugar. Debido a que hemos
invertido todo ese dinero, se encuentra justo allí. En otras palabras, son un alto costo de
cambio. Entonces, cuando estamos en una situación como esa, como comprador, el poder
de negociación del comprador se verá disminuido. También existe la idea de que el poder
de negociación de los compradores será menor en la medida en que los compradores no
puedan integrarse hacia atrás. Entonces, ¿qué queremos decir con eso? Bueno, tomemos el
ejemplo de Coca-Cola.
Entonces Coca-Cola nos vende latas de Coca-Cola a los individuos a través de máquinas
expendedoras, ¿verdad? Pero no creo que Coca-Cola esté muy preocupada por la capacidad
de los consumidores individuales de integrarse hacia atrás y entrar en el negocio de la
fabricación de refrescos. Probablemente no sea un gran riesgo para Coca-Cola. Por otro
lado, Coca-Cola tiene otros compradores como Walmart. Ahora Walmart es un comprador,
por lo que compran una cierta cantidad de productos de Coca-Cola y los ponen en sus
estantes. ¿Pero estaría Coca-Cola más preocupado por la capacidad de Walmart para
integrarse y producir sus propios refrescos? Si. De hecho, Walmart hace eso, ¿verdad?
Tienen sus propias marcas genéricas, y descubrieron cómo integrarse hacia atrás en esa
cadena de suministro, fabricar sus propios refrescos y ponerlos en los estantes para
competir con Coca-Cola. Entonces, de nuevo, si existe la sensación de que los compradores
en una industria tienen la capacidad de integrarse hacia atrás, entonces eso aumentará Su
capacidad de negociar con usted sobre el precio, pero si los compradores no tienen la
capacidad de integrarse hacia atrás, entonces eso disminuirá El poder de negociación de los
compradores. De nuevo, lo cual es bueno. Lo que queremos en una industria es que el
poder de negociación de los compradores sea menor.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES, PARTE 2

Continuamos hablando sobre el poder de negociación de los compradores. Y recuerde que

es más favorable para un segmento de mercado de la industria que el poder de negociación
de los compradores sea menor. Ahora ya sabemos que el poder de negociación de los
compradores será menor si los compradores no están concentrados. Será menor si los
compradores tienen menos opciones. Por lo tanto, hay una tercera consideración aquí, y es
que el poder de negociación de los compradores se reducirá en la medida en que los
compradores puedan ser segmentados. Y esto ocurre cuando la información de precios no
está ampliamente disponible, cuando es algo opaca. Y es entonces cuando las empresas
pueden participar en lo que se conoce como discriminación de precios. Entonces déjenme
ilustrar eso. Aquí hay una curva típica de oferta y demanda. Tenemos la demanda bajando y
la oferta subiendo a medida que aumenta el precio. Y para que el precio de mercado sea esa
PC, ese es el precio de mercado teórico. Pero si dibujamos líneas a partir de ese precio de
mercado, eso crea un par de áreas en el gráfico.
Y esa área en la parte superior, el área sombreada más clara, es la que más nos interesa. Y
eso es lo que se conoce como Consumer Surplus. Entonces, si piensa en esa curva de
demanda como todos los consumidores individuales y lo que están dispuestos a pagar por
este producto o servicio en particular. Podemos ver que hay un montón de ellos que están
realmente dispuestos a pagar más que ese precio teórico de mercado. ¿Correcto? Pero si
solo permitimos que el mercado siga su curso, estableceremos un precio para estas cosas. Y
si estamos operando en la industria, esencialmente estaremos dejando dinero sobre la mesa
allí. Entonces, la discriminación de precios es cuando las empresas en una industria
esencialmente tratan de obtener parte de esa disposición adicional a pagar. Y, por lo tanto,
podríamos segmentar en diferentes segmentos de clientes. Podríamos separarlos en función
de sus hábitos de compra o de otros factores. Y trate de apropiarse un poco más de ese
poder de compra del consumidor o del comprador. Ahora, en una especie de último ejemplo
de esto, podríamos pensar en una especie de discriminación de precios de primer grado.
Piense en algo como comprar un automóvil en un concesionario de automóviles. Entonces,
si el concesionario de automóviles sabe lo que están haciendo y si lo están haciendo bien,
negociarán con el comprador potencial uno a uno. Y su objetivo será extraer la máxima
disposición absoluta a pagar de ese comprador o consumidor. ¿Correcto? Eso es una
especie de discriminación de precios de primer orden muy directa. También podríamos
pensar en lo que consideraríamos como una discriminación de precios de segundo orden o
de segundo grado. Esto implica más de un mecanismo de auto clasificación en precios
diferenciales. Y dejamos que los consumidores, o los compradores, se clasifiquen en
diferentes grupos en función de sus hábitos de compra o de lo que usted tenga. Entonces,
tomemos un ejemplo hipotético aquí. Digamos que hay demanda de un producto y la curva
de demanda es tal que podemos vender un millón de unidades a un precio de 60 dólares.
Entonces, eso nos daría ingresos de $ 60 millones e incluso diremos ganancias de 60
millones. Asumamos que los costos son cero.
Alternativamente, podríamos fijar el precio de ese producto o servicio en $ 20, en cuyo
caso venderíamos mucho más, venderíamos 3 millones de unidades a $ 20. Pero
nuevamente, los ingresos, en este caso las ganancias, serían los mismos, serían de $ 60
millones.
Pero si una empresa que opera esta industria puede discriminar a varias clases diferentes de
consumidores, entonces podrían capturar ambas piezas de valor. Entonces, por ejemplo,
podrían vender un millón de unidades a 60, y luego podría vender 2 millones de unidades
adicionales a 20. Y así, nuestras ganancias en este caso serían de $ 100 millones. Y todo
esto se produce en virtud de la capacidad de las empresas de esa industria para poder
discriminar los precios. Ahora recuerde, eso se basa en la idea de que los precios no son
muy transparentes. Entonces, ¿qué es un ejemplo de esto? Un ejemplo de esto podría ser el
precio de la aerolínea, el precio de los boletos. ¿Correcto? Por lo tanto, las aerolíneas
fijarán el precio de sus boletos a diferentes tipos de consumidores de manera diferente.
Entonces, cuando esté buscando comprar un boleto de avión, si su viaje va a durar más de
un sábado, en general pagará menos que si no se supera un sábado. Ahora por qué es eso?
Esto se debe a que las aerolíneas han descubierto que la mayoría de las veces cuando la
gente viaja y no es más de un fin de semana, probablemente sean viajeros de negocios. Lo
que significa que los viajeros de negocios obtienen el pago de sus vuelos por parte de su
empleador, por lo que probablemente estén menos preocupados por el precio. Y así, los
precios de los viajeros de negocios, los de los itinerarios semanales, tienen un precio un
poco más alto que si se supera el sábado. Y podemos pensar en muchas otras formas en que
las aerolíneas podrían hacer eso, si compra sus boletos con mucha anticipación, pagará un
poco menos.
Y nuevamente, eso indicaría más vacaciones familiares y menos viajes de negocios y ese
tipo de cosas. Entonces, este tipo de discriminación de precios al segmentar a los clientes
en diferentes categorías les permite a las empresas, nuevamente en esa curva de demanda,
obtener un poco de esa disposición a pagar de diferentes clases de clientes. Hay una tercera
idea que vale la pena mencionar, que es esta idea de Bundling. Por lo tanto, es otra forma
en que las empresas de una industria pueden participar en la discriminación de precios. Así
que imagine que tenemos un montón de diferentes tipos de consumidores que tienen cierta
disposición a pagar por cuatro productos o servicios diferentes, A, B, C y D. Y varía según
el caso, la disciplina o profesión de la persona. adentro. Pero podemos pensar en muchas
maneras diferentes de hacer esto. Las personas variarán según lo que estén dispuestas a
pagar por diferentes productos o servicios. Por lo tanto, podemos ver todos esos mínimos
dispuestos a pagar. Si sumamos todos esos números, llegamos a ese número 220. Pero hay
una estrategia que implica agrupar algunos de estos productos. Y si hacemos eso, muchas
veces podemos lograr que ciertas clases de compradores paguen más por el producto B o C
de lo que tendrían por sí mismos. Pero como lo obtienen en un paquete, están dispuestos y
pueden pagar más por él. Por lo tanto, no entraremos en eso más que señalar que la
agrupación es otra estrategia de discriminación de precios. Y estos son los tipos de cosas
que indicarían que disminuye el poder de negociación de los compradores. Si se trata de
una industria en la que las empresas pueden discriminar según la clase de cliente, la clase
de comprador, de todas estas formas que hemos estado discutiendo, entonces el poder de
negociación de esos compradores sobre la fijación del precio se reducirá.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Estamos hablando del análisis de las cinco fuerzas, que es una herramienta para pensar
cuidadosamente acerca de estas cinco fuerzas competitivas, que pueden tener un impacto
negativo en el potencial de rentabilidad a largo plazo de una industria o segmento de
mercado en particular. En este momento, nos centraremos en el poder de negociación de los
proveedores. Ahora la dinámica aquí es muy similar al poder de negociación de los
compradores. Estamos al otro lado de la moneda. Y al igual que con el poder de
negociación del comprador, queremos que el poder de negociación de los proveedores sea
bajo. Si estamos operando en esta industria, es algo favorable para la industria. Para que el
poder de negociación de los proveedores sea bajo. Entonces, ¿cómo sabemos si es bajo? ¿El
poder de negociación de los proveedores será menor cuando los vendedores no estén
concentrados? En otras palabras, el grado en que los vendedores no se acercan al poder de
monopolio, entonces estaremos en una mejor situación en la industria. Si solo hay unos
pocos vendedores, entonces tienen una capacidad mucho mayor para establecer el precio de
los bienes o servicios que están cambiando de manos en la industria. Pero si hay muchos,
muchos vendedores, y es más un producto básico en nuestra cadena de suministro, entonces
esos proveedores no tendrán tanta potencia, y eso es algo bueno. Entonces esa es la primera
idea. La segunda idea es que el poder del proveedor será menor cuando las empresas tengan
muchas alternativas, ¿verdad? Es posible que haya muchos proveedores, como mencioné
hace un segundo, pero también es posible que haya muchos tipos diferentes de sustitutos
para los productos del proveedor. ¿Correcto? Entonces, si un proveedor en particular
aumenta su precio, y los competidores también aumentan su precio, pero también podemos
usar una especie de producto similar pero no exactamente el mismo en nuestra cadena de
valor como suministro, entonces eso elimina el poder de negociación de esos proveedores.
También es cierto que cuando las empresas enfrentan bajos costos de cambio, el poder de
negociación de los proveedores también se verá disminuido. Tengo un proveedor que nos
encerró a través de algún tipo de contrato a largo plazo, o algo que nos costará salir de ese
contrato. Entonces eso aumentará el poder de negociación de ese proveedor.
Nuevamente, si se trata de productos básicos y no nos cuesta nada cambiar de un proveedor
a otro, es fácil. Y eso significa que el poder de negociación del proveedor será mucho
menor. También será menor si el proveedor no tiene la capacidad de integrarse para hacer
lo que hacemos en nuestro negocio, ¿verdad? Entonces, una vez más, las empresas a
menudo buscan integrarse hacia atrás o hacia adelante a lo largo de su propia cadena de
valor y esa es una de las formas en que pueden aumentar su poder de negociación. Pero si
nuestros proveedores en nuestra industria realmente no tienen la capacidad de integrarse,
creo que su poder de negociación será mucho menor. Muy bien, también existe esta idea de
segmentación de precios, discriminación de precios. Y en la medida en que los vendedores
puedan discriminar los precios, tendrán más poder. Pero si no pueden tratar a diferentes
clases de compradores o diferentes segmentos de su mercado de manera diferente, no
tendrán tanto poder de negociación y, a menudo, eso se logra mediante la información de
precios que está ampliamente disponible y transparente, y eso elimina la capacidad de
vendedores en nuestra cadena de valor para poder discriminar precios en nuestra industria.
Así que tomemos un par de ejemplos que podrían ilustrar algunas de estas cosas. Por
ejemplo, si pensamos en computadoras personales, entonces, si estamos en la industria de
fabricación de PC, si somos Dell o Compaq o HP o Lenovo.
¿Sabes quiénes son nuestros proveedores? Bueno, los mayores proveedores son los
proveedores del chip y los sistemas operativos. Así que esto es Intel y Microsoft. Y si
estamos en un entorno de PC basado en Windows, ¿adivina quién tiene todo el poder de
negociación? Microsoft y, hasta cierto punto, Intel. Entonces, si somos fabricantes de PC,
esos vendedores tendrán más poder de negociación, porque tienen casi el poder de
monopolio. Como fabricante de computadoras, siempre es una opción usar un sistema
operativo diferente o un conjunto de chips diferente, pero el mercado a menudo lo verá
como un producto inferior. Los chips de Microsoft Office e Intel son vistos como el
estándar de la industria. Y eso significa que esas compañías tienen mucho poder de
negociación en esa cadena de suministro. ¿Cuál es otro ejemplo? Podríamos pensar en
comestibles. Entonces, si pensamos, las tendencias han cambiado en los últimos años. Cada
vez más consumidores están interesados en productos saludables, orgánicos, incluso de
origen local, frutas y verduras, ¿verdad? Entonces esto da lugar a compañías como Whole
Foods. Otros minoristas de Fortune 500 que realmente atienden a ese segmento. Entonces,
si tomamos Whole Foods como ejemplo, pensemos en su cadena de suministro. Tienen que
comprar sus espinacas orgánicas a alguien, cierto. Entonces, si hay muchos, muchos
proveedores, entonces esos proveedores no se concentrarán y realmente no tendrán poder
para fijar el precio de Whole Foods, está negociando con ellos para obtener esa espinaca
para vender en sus tiendas. Por otro lado, si hay un proveedor en particular que suministra
muchos productos Whole Foods, por ejemplo, Earthbound Farms. Ese es un gran, gran
productor de productos orgánicos. Y podrían ejercer un poco más de energía que las granjas
orgánicas localizadas más pequeñas y ese tipo de cosas, simplemente porque, dependiendo
del mercado, podrían estar un poco más concentradas y suministrar un mayor porcentaje del
producto que se encuentra en Whole Foods o en algún otro estantes de la tienda. Una vez
más, todas estas son formas en que los vendedores pueden verse afectados por el poder de
negociación y si los vendedores no están concentrados, si las empresas tienen muchas
alternativas y los vendedores solo venden productos básicos, o los vendedores no tienen la
capacidad de discriminar los precios. Su poder de negociación será menor. Lo cual es
bueno para la industria.

INTENSIDAD DE RIVALIDAD
Estamos hablando del Análisis de las Cinco Fuerzas, que es una herramienta que nos ayuda
a pensar detenidamente sobre estas cinco fuerzas competitivas que pueden tener un impacto
negativo en las perspectivas de rentabilidad en el futuro en una industria o segmento de
mercado en particular. Nos centraremos en este momento, en la intensidad de la rivalidad.
Y cuando la gente piensa en la competencia estratégica, esto es lo que pensamos más
directamente. Así de intensos estamos compitiendo con nuestros rivales directos en la
industria. Mucha gente piensa, oh, de eso se trata la estrategia y la competencia. Entonces,
como con todas las fuerzas, ¿queremos que la intensidad de la rivalidad sea alta, o
queremos que sea baja? Bueno, es mejor para las perspectivas de rentabilidad de la
industria si la intensidad de la rivalidad es menor. Si la rivalidad es más intensa, eso
reducirá los márgenes y hará que sea mucho más difícil encontrar una posición rentable en
esa industria. Entonces, como siempre, queremos preguntarnos a nosotros mismos, ¿cómo
lo sabemos? ¿Cómo sabemos si la rivalidad es intensa o no intensa? ¿Cómo podemos medir
estas cosas? ¿Qué tipo de cosas podríamos mirar? Bueno, una cosa que podríamos observar
es simplemente la cantidad de competidores en la industria o en el segmento de mercado. Y
esta es una manera muy simple de ver esto, pero a menudo es muy útil. Y quiero probar tu
intuición sobre esto. ¿Crees que la rivalidad será menor o mayor a medida que aumente o
disminuya el número de competidores? En otras palabras, si queremos que la rivalidad sea
baja, ¿será menor cuando el número de competidores sea grande? ¿O será menos intenso
cuando el número de competidores sea pequeño? Ahora, piense en eso por un minuto.
Muchas veces nuestra intuición sobre este concepto puede estar equivocada. Tendemos a
pensar, no sé, digamos, en nuestros clubes de fútbol favoritos. Cuando pensamos en el FC
Barcelona y el Real Madrid, creemos que tienen esta intensa rivalidad. Y si hay menos
competidores que sean rivales,
La intensidad de esa rivalidad podría ser mayor. Pero esta intuición no es en realidad de lo
que habla la intensidad de la rivalidad desde un punto de vista competitivo. Recuerde, estas
cinco fuerzas están tratando de decirnos cuáles son las perspectivas de rentabilidad en el
futuro en esta industria. Así que tomemos un ejemplo comercial de, por ejemplo, Coca-
Cola y Pepsi. Entonces, rivales feroces, ¿verdad? Mucho más. Compiten directamente entre
sí y son el principal competidor del otro. Pero, ¿la rivalidad es mayor o menor que si
hubiera más competidores en ese espacio? Resulta que la rivalidad disminuye cuando el
número de competidores es pequeño. Y de nuevo, la intuición aquí es, Coca-Cola y Pepsi,
podrían tener una feroz rivalidad, pero la cosa es que ambos han forjado posiciones
bastante rentables en la industria en la que se encuentran. Y qué sucedería con sus
ganancias si todo ¿De repente había un tercer jugador en ese espacio de refrescos que era
viable? ¿Subirían las ganancias de Coca-Cola y Pepsi, o bajarían? Sus ganancias
probablemente bajarían, y eso es lo que Porter quiere decir con esta idea de intensidad de
rivalidad. Nuevamente, estamos pensando en la industria y las perspectivas de rentabilidad
en la industria. Entonces, lo primero que debe recordar aquí es que podríamos observar la
cantidad de empresas que compiten en una industria o segmento de mercado en particular.
Y cuanto menor sea ese número, en realidad, menos intensa será la rivalidad. Y eso es lo
bueno para la industria en general. Y ese es el nivel de análisis aquí. De acuerdo, algo más
podría hacer que la rivalidad sea más baja, si los incentivos para luchar en esa industria son
más bajos.
Entonces, ¿qué tipo de cosas podrían reducir los incentivos para luchar duro en una
industria de mercado competitiva? Bueno, varias cosas a tener en cuenta aquí. En primer
lugar, si existe un importante potencial de crecimiento del mercado en la industria. Eso
podría disminuir los incentivos para que las empresas de esa industria luchen mucho y
entren en una guerra de precios entre sí, por ejemplo. Porque si la industria solo está
creciendo como gangbusters, todos tienen una oportunidad de crecimiento, hay espacio
para todos. No necesitamos luchar tan directamente entre nosotros para robarnos las ventas.
Aquí hay suficiente para que todos disfruten. Entonces, si las tendencias de crecimiento del
mercado en la industria son bastante positivas y la trayectoria se ve bien, eso podría ser una
indicación de que la intensidad de la rivalidad es un poco más baja. Podría reducir la
intensidad de la rivalidad. ¿Qué es otra cosa? Otra cosa podría ser ¿hay oportunidades para
diferenciarse en esa industria? Por lo tanto, podríamos tener un montón de competidores
directos, pero la medida en que nuestros productos o servicios están bastante diferenciados
entre sí, eso podría reducir la necesidad de participar en una competencia directa de precios
entre sí. En otras palabras, estamos dividiendo el mercado y hay espacio para todos aquí.
Por lo tanto, las oportunidades para diferenciarse dentro de un segmento de mercado
también podrían reducir los incentivos para luchar. Y eso podría hacer que la rivalidad sea
menos intensa. Otra cosa a tener en cuenta es los bajos costos de salida. Entonces, esto es
algo que entró en juego cuando estábamos hablando de la amenaza de entrada. Si los costos
de salida son altos, eso podría proporcionar un incentivo para luchar contra cualquier nuevo
participante que ingrese a la industria. Lo mismo aqui. Si los costos de salida son altos, eso
será un incentivo para realmente luchar entre sí para permanecer en esta industria. Pero si
los costos de salida son bajos, en general eso reducirá la necesidad de competir ferozmente
con los demás en esta industria.
Otra cosa a tener en cuenta es si hay poco exceso de capacidad en la industria porque eso
también entrará en juego aquí. En la medida en que haya menos capacidad, todos operan a
toda máquina y las cosas pueden ser buenas para todos. Una cosa relacionada con eso, en la
que vale la pena pensar es en la ciclicidad de la demanda. Entonces, en una industria o
segmento de mercado en particular, cuando la demanda no es cíclica, eso reducirá la
intensidad de la rivalidad. Así que pensemos en lo contrario por un momento. Por ejemplo,
vivo en una ciudad universitaria. Entonces, si pensamos en la industria hotelera en esta
ciudad universitaria en la que vivo, fluctúa según la época del año. Hay ciertos fines de
semana, fines de semana de fútbol, muchacho, es realmente difícil encontrar una habitación
de hotel.
Pero en la temporada baja, digamos que cualquier martes a mediados del verano, puede
haber un exceso de capacidad en las habitaciones de hotel que, ¿qué causa eso? Hace que
los hoteles realmente bajen sus precios con el fin de conseguir que algunas personas
obtengan habitaciones en sus hoteles.
Entonces, cuando estamos en el ciclo fuera de un negocio cíclico, eso realmente puede
impulsar la rivalidad. Podríamos pensar en eso también con la fabricación de automóviles.
Entonces, cuando estamos en una recesión, muchos consumidores podrían posponer su
compra de automóviles. Quiero decir, podemos esperar un año más hasta que estemos en
una mejor situación. Entonces, ¿qué sucede en esa situación, cuando estamos en una
recesión y cada vez más consumidores no compran autos? Todos los automóviles tienen
todo este exceso de capacidad, hay un montón de exceso de inventario, ¿y qué sucede?
Entran en feroces batallas de precios y conducen los precios a la baja. Y eso es para que
puedan vender unidades, cualquier unidad posible. Pero hace que esos márgenes estén cerca
de cero. De nuevo, si la demanda no es cíclica, veremos que la rivalidad no será tan intensa.
Pero si la demanda es más cíclica y va y viene, en esas temporadas bajas, es cuando
realmente veremos a las empresas enfrentarse cara a cara con los precios y similares.
Entonces, una última cosa para mencionar aquí es que la rivalidad también puede ser menor
cuando es posible hacer alguna coordinación en la industria. Así que tenemos que tener
cuidado aquí porque, por supuesto, la fijación explícita de precios y mercado es ilegal y es
una violación antimonopolio y no hay ningún universo en el que aboguemos por eso. Pero
lo que estamos describiendo es la medida en que las empresas podrían coordinarse un poco
más tácitamente. Todavía están compitiendo en precio, pero tal vez están jugando un poco
mejor entre ellos. Y no pueden coordinarse explícitamente, pero, en las aerolíneas, por
ejemplo, a menudo hay oportunidades para que las aerolíneas comiencen una guerra de
precios. Pero creo que todas las aerolíneas en una situación como esa esperan secretamente
que nadie la inicie. Porque una vez que alguien lo inicia, todos tienden a bajar el precio y
los márgenes, nuevamente, desaparecen. Entonces, si hay una oportunidad para que las
empresas de una industria o segmento de mercado jueguen un poco tácita o implícitamente
entre ellas y coordinen, si queremos pensar de esa manera, eso también reducirá la
rivalidad. Entonces, todos estos factores, son formas en que la rivalidad podría disminuir. Y
cuando hablamos de toda la industria y todo el segmento del mercado, eso es algo bueno
para la industria porque significa que las ganancias serán más altas.

LECCIONES MODULARES
Hemos estado hablando sobre el análisis de las cinco fuerzas. Recuerde, esta es una
herramienta que nos ayuda a pensar cuidadosamente acerca de estas cinco fuerzas
competitivas diferentes que pueden tener un gran impacto negativo en la probabilidad de
ganancias y márgenes en una industria o segmento de mercado en particular. Entonces, el
objetivo de este análisis es decirnos algo sobre cómo está estructurada la industria y cuáles
son las dinámicas competitivas dentro de esa industria. Hay muchas cosas que el análisis de
las cinco fuerzas no nos dice. No nos dice mucho sobre las diferencias entre empresas
individuales y cosas de esa naturaleza, pero nos dice algo realmente importante y, por lo
tanto, es una parte muy importante de cualquier análisis estratégico más completo.
Necesitamos entender realmente cómo se estructura una industria. ¿Cuál es su maquillaje?
Cuáles son las dinámicas competitivas de la industria, para que podamos tener una idea de
cuál es la probabilidad de buenas ganancias y buenos márgenes en esa industria. Como
sabemos, las industrias difieren en cuanto a lo rentables que son en promedio. Y esta
herramienta de cinco fuerzas nos ayuda a comprender la dinámica de eso. Así que hemos
hablado sobre el hilo de una nueva entrada en una industria. Ahora, ¿cuál es la amenaza de
que nuevas empresas ingresen a la industria para competir con nosotros? Hemos hablado
sobre la amenaza de los sustitutos, la amenaza de que nuestros clientes o compradores nos
dejen para ir a algún tipo de producto o servicio sustituto. Hemos hablado sobre el poder de
negociación en nuestra cadena de valor, tanto con proveedores como con compradores. Y
finalmente hablamos sobre la intensidad de la rivalidad con nuestros competidores directos.
Y esto es lo que las personas piensan más fácilmente cuando piensan en la estrategia
competitiva y la competencia. Hay ciertas cosas que probablemente son parte de la
estructura de una industria, la dinámica de una industria de la que no hemos hablado
explícitamente. Podríamos pensar en el papel de los complementos. Productos o servicios
complementarios y cómo podría entrar en juego. Podríamos pensar en el papel de la
institución en la que operamos, el entorno institucional. Eso ciertamente tendrá un impacto
en la dinámica de una industria. Entonces, hay ciertas cosas de las que no hemos hablado,
pero el punto de todo esto es que estamos tratando de entender la dinámica y la estructura
de una industria o segmento de mercado. Entonces, ¿cuáles son algunas de las conclusiones
a medida que pasamos y hablamos de cada una de estas cinco fuerzas? En primer lugar,
hemos determinado que la amenaza de los nuevos participantes en una nueva industria es
menos probable cuando las empresas establecidas tienen una fuerte ventaja competitiva y
cuando pueden tomar represalias de manera creíble contra esos nuevos participantes
potenciales. Hemos aprendido que la amenaza de los sustitutos también es menor cuando
los costos de cambio son altos y cuando la elasticidad cruzada de precios es baja. Tenemos
que pensar en el poder del comprador y del proveedor. Hemos aprendido que eso depende
de cosas como la concentración relativa. ¿Hay muchos compradores y proveedores, o solo
algunos? ¿Está determinado por la viabilidad de las alternativas y la información fluye
libremente? ¿Podemos ver información de precios, por ejemplo, y es transparente?
También hemos aprendido que la rivalidad es más intensa cuando hay más competidores en
una industria o un segmento de mercado. La rivalidad es más intensa cuando los incentivos
para pelear son mayores, y la rivalidad es más intensa cuando la posibilidad de una
coordinación tácita y jugar bien entre ellos es más difícil. Todas estas son ideas del análisis
de las Cinco Fuerzas.

TOOLKIT DEL ESTRATEGA: ANÁLISIS DE CINCO FUERZAS

Quiero presentarles la idea del análisis de las cinco fuerzas, y esta es una herramienta
potencialmente valiosa y útil en su conjunto de herramientas para ayudarlo a llevar a cabo
un análisis estratégico más amplio. Ahora, como con todas las herramientas en su kit de
herramientas, es importante comprender cuál es el propósito de esta herramienta en
particular. ¿Qué puede hacer? Que no puede hacer Bueno, el propósito del Análisis de las
Cinco Fuerzas es ayudarlo a evaluar el potencial de rentabilidad a largo plazo de una
industria o segmento de mercado en particular. Entonces, el nivel de análisis aquí es la
industria o el segmento de mercado. No es la firma individual. Así que hay muchas cosas
que las Cinco Fuerzas no pueden decirte. No puede decirle mucho sobre las diferencias
entre empresas o capacidades individuales. Necesitará herramientas adicionales para
obtener información sobre esas ideas. Pero un Five Forces puede decirle mucho sobre cómo
está compuesta una industria en particular, cuáles son las dinámicas competitivas y, por lo
tanto, cuáles son las perspectivas de competencia dentro de esa industria. Entonces, lo
primero que debes preguntarte cuando vas a hacer un Five Forces es, ¿cómo voy a abarcar
la industria? ¿Qué tan amplio o qué tan limitado? Déjame preguntarte eso como una
pregunta. ¿Cómo debería uno abarcar la industria cuando está tratando de analizarla usando
un Five Forces? La respuesta es, depende. Y puede realizar varios análisis de cinco fuerzas
en diferentes tipos de amplitud o estrechez. Y pueden darte ideas diferentes. Entonces
podrías pensar en la fabricación. Puede analizar todos los fabricantes en una región
geográfica particular o en todo el mundo. O puede pensar en fabricar más estrictamente,
solo fabricantes que fabrican un cierto tipo de producto y compiten en un mercado de
productos muy particular. Ahora no hay una forma correcta o incorrecta de hacerlo, pero
dependiendo de la forma en que abarque la industria, puede llegar a diferentes puntos de
vista que son útiles. Por lo tanto, le recomiendo, mientras piensa en hacer un Análisis de las
cinco fuerzas, que experimente con diferentes niveles de amplitud y estrechez al definir esa
industria. Ese es el primer lugar para comenzar. Ahora, cuando llevas a cabo un Five
Forces, básicamente, de nuevo, te ayuda a darte una idea de estas cinco fuerzas
competitivas que realmente pueden moldear la dinámica de la competencia dentro de esa
industria, sin embargo, es como la has definido. Así que déjenme mencionar cada uno de
estos a su vez. Puede comenzar centrándose en la amenaza de entrada. Esto implica cuán
fácil o difícil es para las nuevas empresas ingresar a una industria en la que ya están
compitiendo. Si es fácil para las empresas ingresar, eso tiende a ser malo para el potencial
de rentabilidad a largo plazo de esa industria. Entonces esa es una consideración
importante. Puede pensar en la amenaza de los sustitutos. No se trata de rivales directos y
competidores directos. Se trata de productos o servicios que son similares pero no
exactamente iguales, pero que podrían estar robando algunas ventas de esa industria en
particular. Es importante entender esa dinámica.
Podríamos centrarnos en el poder de negociación de los compradores. Estos son los que
compran sus productos y servicios. ¿Tienen más poder para fijar el precio o tú? Y eso es
importante de entender en una industria en particular. A menudo, si hay muchos, muchos
compradores, podrían tener menos poder. Pero si hay menos compradores en esa industria,
es más necesario satisfacer las preferencias de esos compradores. Por otro lado, podríamos
pensar en el poder de negociación de los proveedores en su cadena de suministro. ¿Quién
puede establecer el precio de los insumos que son importantes para su producto o servicio?
Así que también es una dinámica importante de entender. Y finalmente, la intensidad de la
rivalidad es la quinta de las Cinco Fuerzas, y esto es lo que la gente piensa como la
definición clásica de estrategia. ¿Qué tan feroz es la competencia entre competidores dentro
de una industria o segmento de mercado en particular? Es importante entender eso.
Por lo tanto, hay muchas maneras de entender cada una de estas Cinco Fuerzas, y todas
ellas le dirán algo importante sobre, una vez más, el potencial de rentabilidad a largo plazo
en esa industria. Ahora, una forma de pensar en las Cinco Fuerzas es si piensas en estas
cosas en el eje vertical aquí. Estas son las cosas sobre los competidores potenciales. ¿Se
trata de quién va a almorzar aquí y de quién debo preocuparme? Esa es una consideración
importante para comprender la estructura de una industria o segmento de mercado. En el
eje horizontal, lo que pensamos más es su cadena de valor. Esta es su cadena de valor, y
¿cuál es la dinámica de esa cadena de valor, desde sus proveedores hasta los compradores
finales de su producto o servicio? Entonces, el propósito de las Cinco Fuerzas es contarle
algo sobre ambas cosas, su cadena de valor y el tipo de naturaleza de la competencia en la
industria. Y al hacerlo, le ayuda a comprender cuáles son las perspectivas de rentabilidad a
largo plazo de esa industria en particular.