Toma de decisiones a corto plazo para aceptar pedidos especiales

CAPÍTULO VIII
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

Prefiero a los que se equivocan porque actúan,
a aquellos que son perfectos porque no hacen nada
Carlos Madrazo
Introducción
La información contable es muy importante hoy en día como un instrumento
para la toma de decisiones del administrador, que le permite tomar la opción
correcta ante el curso de acción que tomen los acontecimientos. Ya no es sólo
llevar registros históricos de lo que pasó antes, sino que se pretende que sea una
herramienta mediante la cual, la información veraz y oportuna nos permita tomar
decisiones para los eventos actuales y futuros en estos tiempos, donde lo único
seguro es el cambio acelerado.
Este capítulo aborda el tema de la toma de decisiones a corto plazo, para lo

cual debe tomarse en cuenta la información relevante, que en la mayoría de las
ocasiones se refiere a los costos variables, pero no siempre, lo que deberá quedar
claro para el lector, una vez leído este tema (Hansen y Mowen, 2000). Por su
parte, la toma de decisiones a largo plazo es otro tema que no se trata en este
capítulo, pues su estudio cae dentro del área de las finanzas.
La información relevante es aquella que cambia entre dos alternativas

distintas -materia de estudio del análisis marginal-, dentro de la cual debe incluirse
al costo de oportunidad por elegir una opción en lugar de otra. También deben
tenerse en cuenta los cambios que implica seleccionar una alternativa dada, no
sólo en términos monetarios, sino también en los aspectos humano, social, del
mercado y otros, que conllevan dichas opciones (Killough y Leeninger, 1977).
En este capítulo se tratan varios casos, como son los que se enumeran a
continuación:
 Aceptación o no de pedidos especiales.

 Composición óptima de líneas de productos, cuando la capacidad
instalada de manufactura y los recursos disponibles, no alcanzan para
atender la demanda completa de los mismos.
 La eliminación o no de una línea de artículos.
 Vender un artículo procesado hasta un punto intermedio de su fabricación,
o terminar de procesarlo.
 Fabricar un artículo o comprarlo a un proveedor externo.
 Implementar turnos extra de producción, o pagar horas extras a los
empleados.
213
 Definir las condiciones de crédito y descuentos de la compañía.
 Cerrar un departamento de la empresa o una sucursal, o seguir
operándola.
 Implementar un servicio extra por cuenta propia o mediante contratación
externa (Outsourcing).
 Casos donde los costos fijos son relevantes.
Cada uno de estos casos se trata comentándolo primero en forma breve y

presentando luego ejemplos ilustrativos, con los cuales se pretende que quede
claro cómo se resuelven, así como resaltar la importancia de la detección y el uso
adecuado de la información relevante y las previsiones que deben tomarse por
elegir una opción dada.
Aceptación de Pedidos Especiales

En ocasiones y sobre todo cuando se dispone de capacidad ociosa, pueden
llegar pedidos especiales de algunos clientes que ofrezcan un precio que sea
menor al del mercado y aún así, pudiera representar utilidades adicionales para la
compañía aceptarlos. En caso de que se haga realidad el pedido especial, habrá
que considerar que esto no signifique interferencia en el mercado en el que se
está participando, pues en este caso, se le estarían dando armas al propio
comprador –el cual puede ser un competidor-, para que le haga a uno mismo la
competencia, o bien se tendría que enfrentar a las reclamaciones de algunos
competidores, en el sentido de que se esté choteando el mercado, al manejar
precios por debajo de los establecidos o acordados.
Enseguida se presentan un par de casos de este tipo para ilustrar la

decisión que debe tomarse.
Ejemplo VIII.1
Empresa MNO
La empresa MNO tiene algo de capacidad ociosa de producción y fabrica 3
artículos: M, N y O, cuya estructura de costos según lo ha informado el
departamento contable, es:
Costo M N O
Materiales Directos, $/unidad 60 80 100
MOD1 (Variable), $/unidad 30 45 60
GIF2 Variables, $/unidad 12 18 28
GIF Fijos, $/unidad 18 27 22
Costo Total, $/unidad 120 170 210
La empresa recibe 5 ofertas, de las cuales debe analizar cuál de ellas

aceptar, éstas son:
1
MOD es Mano de Obra Directa, la cual a menos que se indique lo contrario, se considera variable
2
GIF son Gastos Indirectos de Fabricación, que tienen una parte fija y otra variable
214
(a) La empresa A le ofrece comprar 7,500 unidades de M, a $110 cada una y
5,800 unidades de O, a $200 cada una.
(b) La empresa B le ofrece comprar 12,000 unidades de N, a $146 cada una y
6,000 unidades de O, a $210 cada una.
(c) La empresa C le ofrece comprar 10,000 unidades de M, a $105 cada una,
7,500 unidades de N, a $160 cada una y 3,000 unidades de O, a $205 cada
una.
(d) La empresa D le ofrece comprar 8000 unidades de M, a $107 cada una,
7,000 unidades de N, a $154 cada una y 5,500 unidades de O, a $208 cada
una.
(e) La empresa E le ofrece comprar 10,000 unidades de M, a $112 cada una y
9,000 unidades de N, a $155 cada una.
Si la capacidad ociosa le permite atender sólo una de estas ofertas, pero tal
y como se la han planteado, es decir, no puede vender sólo un artículo a una
empresa dada, sino la oferta completa, se pide: (a) ¿Cuál es la mejor oferta? (b)
¿Cuál es la peor oferta?
Solución:
En este caso la información relevante son los costos variables, pues los
fijos se incurren ya sea que se acepte el pedido especial o no se acepte, entonces
intervienen los costos de materiales directos, de mano de obra directa y los GIF
variables, o de una manera más simple, al costo total se le resta sólo la parte
correspondiente a los GIF fijos. Con esto, los costos directos totales de los tres
artículos son:
Artículo M N O
Costo variable 102 143 188
total, $/unidad
Ahora es posible evaluar cada opción según estos costos, a los precios
ofrecidos por cada empresa, con lo que se obtienen los siguientes resultados:
(a) Para la empresa A, si compra 7,500 artículos M a $110 cada uno,

ganando $8 por cada artículo, se genera una utilidad por esto de
$60,000, más 5,800 unidades de O a $200 cada una para una ganancia
de $12 por unidad, para generar otros $69,600 de utilidad, con lo cual la
ganancia total de la oferta es de $129,600.
(b) Para la empresa B, si compra 12,000 unidades de N a $146 cada una,
le representa una utilidad de $36,000, más 6,000 unidades de O, a
$210 cada una, para una utilidad adicional de $132,000, lo que hace
una ganancia total de $168,000.
(c) Para la empresa C, si compra 10,000 artículos M a $105 cada uno, esto
le da una utilidad de $30,000, más 7,500 unidades de N a $160 cada
215
una, para una utilidad adicional de $127,500, más 3,000 unidades de O
a $205 cada una para otra utilidad agregada de $51,000, lo que hace
una ganancia total por $208,500.
(d) Para la empresa D, si compra 8,000 artículos M a $107 cada uno, para
una utilidad por este producto de $40,000, más 7,000 unidades de N a
$154 cada una, para una utilidad adicional de $77,000, más 5,500
artículos O a $208 cada uno, para otra utilidad de $110,000, lo que
hace una ganancia total de $227,000.
(e) Finalmente para la empresa E, si compra 10,000 unidades de M a $112,
obtiene una utilidad de $100,000, más 9,000 artículos N a $155 cada
uno, para una utilidad adicional de $108,000, lo que hace una ganancia
por $208,000 para esta oferta.
Con estos resultados, a continuación se listan las opciones de la mejor a la

peor:
Lugar de Preferencia Empresa Utilidad de la oferta, $

1 D 227,000
2 C 208,500
3 E 208,000
4 B 168,000
5 A 129,600
Puede verse que la mejor oferta es la D y la peor la A, con una gran

diferencia entre ambas.
Enseguida se presenta otro caso ilustrativo.
Ejemplo VIII.2
Calculadoras Para Negocios
La empresa Calculadoras Para Negocios fabrica una calculadora financiera
que vende en el mercado a 370 pesos cada una. Su capacidad instalada es de
80,000 calculadoras mensuales, pero en los últimos meses sólo ha vendido
50,000 unidades mensuales. El estado de resultados correspondiente al mes
anterior se presenta enseguida:
Partida Monto mensual, $

Ventas 18,500,000
Materiales Directos 6,000,000
216
Mano de Obra Directa 4,000,000
GIF Variables 1,250,000
GIF Fijos 1,000,000
Gastos de Ventas y Administración Variables 1,000,000
Gastos de Ventas y Administración Fijos 1,750,000
Utilidad 3,500,000
Un cliente importante ha hecho una oferta para adquirir 20,000 calculadoras

mensuales, las cuales mandará al mercado extranjero a Centro América y ha
ofrecido pagarlas a $240 cada una. Ante esto Rogelio Calvillo, contralor de la
empresa, le ha señalado a su director que no conviene aceptar el pedido, pues
cada calculadora les cuesta según el estado de resultados $300.
Se pide determinar: (a) ¿Conviene aceptar dicho pedido? (b) ¿Tiene razón
el contralor? (c) ¿Cuál debería ser el precio para aceptar dicho pedido, si se desea
incrementar la utilidad en un 20%?
Solución:
(a) Si se toman en cuenta sólo los costos relevantes, que en este caso
serían los variables, estos suman $12,250,000, que al dividirse entre
50,000 unidades, hacen un costo unitario de $245, razón por la cual
para este inciso se determina que no conviene aceptar dicho pedido.
(b) Con base en los cálculos del inciso anterior, se ve que el contralor no
tiene razón en que el costo de cada calculadora es de $300, pues está
incluyendo los costos fijos, los cuales en este caso no son relevantes
para tomar la decisión y que hacen un monto de $2,750,000 mensuales,
o 55 pesos por calculadora.
(c) Si la utilidad del mes anterior fue de $3,500,000, el 20% de incremento
lo representan $700,000 adicionales de utilidad, la cual debe generarse
por el pedido especial, si se divide este monto entre el volumen
adicional de 20,000 calculadoras mensuales, da una utilidad unitaria de
$35, la que al sumarse a los costos variables totales por unidad, hace
un precio de 280 pesos por calculadora, a fin de lograr la utilidad
objetivo. Esto se comprueba con la presentación del estado de
resultados hipotético que resultaría al aceptar el pedido, el cual sería el
siguiente:

Ventas
50,000 unidades a $370 cada una 18,500,000
217
20,000 unidades a $280 cada una 5,600,000
Ventas totales 24,100,000
Costos (70,000 unidades mensuales)
Materiales Directos 8,400,000
Mano de Obra Directa 5,600,000
GIF Variables 1,750,000
GIF Fijos 1,000,000
Gastos de Ventas y Administración 1,400,000
Variables
Gastos de Ventas y Administración Fijos 1,750,000
Costos y Gastos Totales 19,900,000
Utilidad 4,200,000
Esta utilidad es la suma de la anterior más el incremento de $700,000, con

lo cual se lograría el objetivo.
En este caso la empresa tendría que negociar para alcanzar dicho precio
objetivo de $280 contra el ofrecido por el cliente de $240. En este caso no habría
problema de interferencias en el mercado, pues se trata de mercados diferentes.
Composición Óptima de Líneas de Productos

Cuando no se tienen los recursos suficientes para atender la demanda de
los artículos que vende la compañía, lo que debe hacerse es estimar cuál es la
composición de productos que maximiza la utilidad ante dichas circunstancias.
Esto puede lograrse mediante programación matemática, planteando la

función objetivo, que sería en este caso la utilidad a lograr y estableciendo las
restricciones operativas, una por cada recurso y determinando qué cantidad de
cada producto debería fabricarse, lo que determinaría la composición óptima de
las líneas de artículos que maneja la empresa (Izar Landeta, 1996). Existen
softwares especializados para solucionar este tipo de problemas, pero sale del
alcance de este texto presentarlos, por lo cual una metodología alterna para
resolver problemas como éstos, es la que se explica a continuación.
Esta metodología consiste, al igual que cuando se trató el tema del

presupuesto basado en actividades en el capítulo cuatro, de determinar en primera
instancia qué recursos son escasos o insuficientes para atender la demanda de
artículos a proveer y luego estimar para cada recurso escaso, el margen unitario
de contribución de cada artículo, lo cual marcará el orden de prioridad en la
fabricación de los artículos, comenzando por aquel que tenga el mayor margen de
contribución por unidad del recurso escaso y siguiendo con los subsecuentes
productos según sus valores del margen de contribución.
En caso de haber varios recursos escasos, lo cual puede ser posible, se

hace este mismo procedimiento de determinar el orden de producción para cada
218
uno de los recursos escasos, lo que señalará varios órdenes de fabricación
diferentes, entonces para cada uno de ellos se programa la producción, iniciando
con el artículo de mayor margen, hasta que se produzca lo más que se pueda de
los productos, que será el momento en que alguno de los recursos escasos se
agote y se determina entonces la utilidad lograda con dicha opción; finalmente se
hace algo similar con las opciones de los demás recursos escasos y se elige
aquella alternativa que haya resultado con la mayor utilidad, que será la que
marque la cantidad de artículos a producir de cada línea, siendo la solución del
caso con esta metodología opcional, la cual no siempre da la mezcla óptima de
artículos a fabricar, en especial cuando son varios los recursos escasos.
Esto se ilustra en forma adecuada con la resolución del siguiente ejemplo,

el cual se presenta bajo las dos metodologías, primero con la antes explicada y
luego con la programación matemática.
Ejemplo VIII.3
Fábrica de Microchips
Una fábrica produce 3 tipos de microchips para juegos electrónicos: X, Y y
Z, de los cuales se presenta la siguiente información:
Concepto X Y Z
Precio, $/unidad 160 200 350
Costo Variable, $/unidad 100 120 200
Margen Contribución, $/unidad 60 80 150
Demanda máxima, unidades 7,000 12,000 5,000
Materia Prima Requerida, kg/unidad 12 15 18
Horas Mano Obra, Horas/unidad 4 1 3
Horas Máquina, Horas/unidad 2 4 3
Si la empresa tiene costos fijos por $ 1,400,000 mensuales y cuenta con los
siguientes recursos:
Materia Prima: 300,000 kilogramos
Horas de Mano de Obra: 45,000 horas
Horas Máquina: 60,000 horas
Calcule:
(a) Composición óptima de los artículos a producir.
(b) La utilidad a obtener.
(c) El recurso limitante.
Solución:
219
Lo primero será determinar para la demanda máxima de artículos, qué
recursos son escasos, así para el caso de la materia prima, la requerida para
producir toda la demanda es:
Materia Prima =
(7,000 u X)(12 kg/u) + (12,000 u Y)(15 kg/u) + (5,000 u Z)(18 kg/u)
= 84,000 + 180,000 + 90,000 = 354,000 kgs
Con lo cual se observa que al haber sólo 300,000 kilogramos, es un recurso

escaso.
Si se hace un cálculo similar para la mano de obra, se obtiene el siguiente

requerimiento:
Mano de Obra =
(7,000 u X)(4 hrs/u) + (12,000 u Y)(1 hrs/u) + (5,000 u Z)(3 hrs/u)
= 28,000 + 12,000 + 15,000 = 55,000 horas
La mano de obra también constituye un recurso escaso, al disponerse

únicamente de 45,000 horas totales.
Finalmente se hace lo propio con las horas máquina, cuya cantidad

requerida es la siguiente:
Horas Máquina =
(7,000 u X)(2 hrs/u) + (12,000 u Y)(4 hrs/u) + (5,000 u Z)(3 hrs/u)
= 14,000 + 48,000 + 15,000 = 77,000 horas
Con lo cual al haber sólo 60,000 horas disponibles, también es un recurso

escaso.
Con esto se observa que los 3 recursos son escasos, por lo que habrá que
determinar ahora el margen de contribución de cada artículo respecto a cada
recurso escaso, lo que se sintetiza en la tabla siguiente:
Artículo X Y Z
Margen de Contribución por kg de 5.00 5.33 8.33
materia prima, $/(u)(kg)
Margen de Contribución por hora de 15.0 80.0 50.0
mano de obra, $/(u)(hora)
Margen de Contribución por hora 30.0 20.0 50.0
máquina, $/(u)(hora)
En esta tabla simplemente se ha dividido el margen de contribución entre la

cantidad que consume del recurso escaso cada artículo, así para el caso del
220
artículo X, para calcular su margen de contribución por hora de mano de obra se
dividió 60 pesos por artículo que es el margen, entre 4 que son las horas de mano
de obra que consume la fabricación de cada artículo X, lo que resulta en 15 pesos
por artículo por cada hora.
Con estos resultados se obtiene el orden de prioridad de fabricación de los

artículos para cada recurso escaso, iniciando con el de mayor margen de
contribución unitario hasta el de menor valor, así para el caso de la materia prima,
el orden de fabricación será: primero producir Z, ya que su margen unitario es
8.33, luego Y, cuyo margen es 5.33 y finalmente X con margen 5.00. Si se hace
algo similar para cada recurso escaso se obtienen los siguientes órdenes de
producción:
Recurso Escaso Orden de Fabricación

Materia Prima Z–Y–X
Mano de Obra Y–Z–X
Tiempo de Maquinaria Z–X–Y
Entonces habrá que comparar tres diferentes opciones, siendo cada una de
ellas bajo el orden de fabricación señalado en la tabla anterior.
Si se inicia por la primera opción, que es fabricar primero Z, luego Y y

finalmente X, se debe analizar hasta donde se puede efectuar la producción sin
que se agote alguno de los recursos escasos, que en este caso son tres. Así
entonces, si se inicia la producción por Z, la demanda señala 5,000 unidades, que
fabricarlas tomará 90,000 kilogramos de materia prima, 15,000 horas de mano de
obra y 15,000 horas máquina, lo cual dada la disponibilidad completa de los 3
recursos, es perfectamente posible, al hacer esto quedarán disponibles 210,000
kilogramos de materia prima, 30,000 horas de mano de obra y 45,000 horas
máquina; luego conforme al orden de producción, se procede a fabricar Y, cuya
demanda es de 12,000 unidades, las cuales tomarán 180,000 kilogramos de
materia prima, 12,000 horas de mano de obra y 48,000 horas máquina, donde se
ve que los dos primeros son factibles, pero no el último, dado que sólo se tienen
disponibles 45,000 horas máquina, por lo cual para esta opción, éste será el
recurso limitante. Con esta disponibilidad de 45,000 horas máquina, se pueden
producir sólo 11,250 unidades de Y, dado que cada una requiere de 4 horas
máquina, por lo cual con esta opción la mezcla de producción sería fabricar todo
Z, 11,250 unidades de Y y nada de X.
Con esto el margen de contribución total de la opción será:
Margen Total = (5,000 u Z)(150 $/u) + (11,250 u Y)(80 $/u) = $ 1,650,000
Y la utilidad será la diferencia entre este margen total y los costos fijos, es
decir:
221
Utilidad = 1,650,000 – 1,400,000 = $ 250,000
Ahora se hace lo propio con la segunda opción, ésta es tomar el orden de

producción conforme a los márgenes de contribución unitarios por hora de mano
de obra, para la cual dicho orden es fabricar primero Y, luego Z y finalmente X. Si
se inicia entonces la producción por Y, la demanda es de 12,000 unidades, que
requieren de 180,000 kilogramos de materia prima, 12,000 horas de mano de obra
y 48,000 horas máquina, que al haber la disponibilidad completa de los recursos,
es posible lograrla, quedando al final disponibles, 120,000 kilogramos de materia
prima, 33,000 horas de mano de obra y 12,000 horas máquina; luego sigue en el
orden de producción Z, cuya demanda es de 5,000 unidades, las cuales toman
90,000 kilogramos de materia prima, 15,000 horas de mano de obra y 15,000
horas máquina, siendo este último recurso nuevamente el limitante, alcanzando
sólo para la producción de 4,000 unidades, pues cada unidad requiere de 3 horas
máquina, siendo entonces la mezcla a producir de 12,000 unidades de Y, 4,000
unidades de Z y nada de X.
Con esta mezcla, el margen total es:
Margen Total = (12,000 u Y)(80 $/u) + (4,000 u Z)(150 u) = $ 1,560,000
Por su parte la utilidad será:
Utilidad = 1,560,000 – 1,400,000 = $160,000
Luego con la tercera opción, el orden de producción es primero Z, luego X y

finalmente Y. Si se inicia con Z, la demanda es de 5,000 unidades, las cuales
requieren de 90,000 kilogramos de materia prima, 15,000 horas de mano de obra
y 15,000 horas máquina, lo cual es posible, pues todos los recursos en este
momento están disponibles, al producir Z, quedará disponibilidad de 210,000
kilogramos de materia prima, 30,000 horas de mano de obra y 45,000 horas
máquina; luego sigue la producción de X, cuya demanda es de 7,000 unidades,
las cuales requieren 84,000 kilogramos de materia prima, 28,000 horas de mano
de obra y 14,000 horas máquina, por lo cual es posible fabricar todas las unidades
de X, quedando al final disponibles 126,000 kilogramos de materia prima, 2,000
horas de mano de obra y 31,000 horas máquina, siendo entonces el recurso
limitante las horas de mano de obra, que sólo alcanzan para producir 2,000
unidades de Y, ya que cada artículo requiere de una hora de mano de obra,
quedando esta opción en fabricar todo Z, todo X y solamente 2,000 unidades de Y.
Con esta mezcla el margen de contribución total es:
Margen total = (5,000 u Z)(150 $/u) + (7,000 u X)(60 $/u) + (2,000 u Y)(80 $/u)
= $ 1,330,000
222
Y por su parte la utilidad será:
Utilidad = 1,330,000 – 1,400,000 = ($70,000)
Que en realidad es una pérdida.
Finalmente al comparar las tres opciones se observa que la mejor es la

primera de ellas, con la cual la mezcla a producir es de 5,000 unidades de Z,
11,250 unidades de Y y nada de X, para lograr una utilidad de $250,000, siendo el
recurso limitante las horas máquina disponibles.
Ahora lo que se hará será plantear el mismo ejemplo bajo la programación

matemática y presentar la solución obtenida mediante software especializado, a fin
de comprobar si se llega al mismo resultado.
Ejemplo VIII.4
Fábrica de Microchips
Se pide solucionar el mismo ejemplo anterior, pero mediante programación
matemática.
Solución:
Lo primero es definir las variables, que en este caso son tres y que se
denotarán por sus respectivas letras: X será el número de unidades de X a
producir, Y el número de unidades de Y a producir y Z el número de unidades de Z
a producir.
Luego la función objetivo, que se denotará por FO, será la utilidad a lograr,
la cual desea maximizarse. La ecuación de la función objetivo en función de las
variables, será entonces la siguiente:
FO = 60 X + 80 Y + 150 Z – 1,400,000
Después deben plantearse las restricciones operativas, una de ellas por

cada recurso, en este caso que son tres, será una ecuación por cada recurso,
quedando de la siguiente manera:
Materia Prima:
12 X + 15 Y + 18 Z < 300,000
Mano de Obra:
4 X + Y + 3 Z < 45,000
Tiempo de Máquina:
2 X + 4 Y + 3 Z < 60,000
223
Además también hay restricciones funcionales en cuanto a las demandas
máximas de cada tipo de artículo, por ejemplo X, cuya demanda es de 7,000
unidades, por lo cual X no puede ser mayor a 7,000. Dichas restricciones son las
siguientes:
Demanda de X:
X < 7,000
Demanda de Y:
Y < 12,000
Demanda de Z:
Z < 5,000
Con todas las variables no negativas.
Si se utiliza un software especializado la solución es la siguiente:
X = 5,357
Y = 8,571
Z = 5,000
FO = 357,100
Siendo los recursos limitantes la mano de obra y las horas máquina, las
cuales en este caso se agotan al mismo tiempo.
Con este ejemplo se observa que no se ha obtenido el mismo resultado con

la metodología explicada que con la programación matemática, pues en este caso
al haber tres recursos limitantes, el problema se complica y la solución aunque es
buena, no es la óptima, lo que la programación matemática sí asegura. Esto se
debe a que la metodología explicada señala producir lo máximo del artículo en
cuestión, como en este caso se inicia por Z, donde ambos métodos indican que
hay que producir todas las unidades demandadas, es decir 5,000, pero luego el
siguiente artículo a fabricar es Y y la metodología explicada dice que se alcanzan
a producir 11,250 unidades, mientras que la programación matemática busca las
combinaciones entre las diferentes variables, en este caso X y Y, respetando las
restricciones, para lograr la maximización de la función objetivo.
Lo anterior no es indicativo que la metodología descrita no sirva,

simplemente que hay que tener claro que no en todos los casos garantiza alcanzar
la solución óptima, especialmente en situaciones como la del ejemplo, donde al
mismo tiempo se tienen tres recursos escasos.
224
En aquellos casos en que el recurso escaso sea sólo uno, las soluciones
logradas por ambos métodos son siempre las mismas.
Eliminación de una Línea de Productos

La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o
no, eliminarse una línea de artículos de la compañía, ha sido la de calcular su
margen de contribución, cargando todos los costos y gastos variables al precio del
artículo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho
artículo, en caso contrario sí se aconseja su eliminación.
Pero hoy en día con las técnicas modernas de costeo, como es el caso del
costeo por actividades ABC y la del valor económico agregado EVA, la respuesta
a la posible eliminación de una línea de un producto, se toma simplemente en
función a si dicha línea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y con
base en ello, se toma la decisión respectiva (Roztocki y Needy, 1999).
Por esta razón en este capítulo no se tratará este tema, pues este se verá
en el capítulo 11, correspondiente a la metodología combinada de ABC con EVA,
que es adecuada para este tipo de problemas.
Determinación del Nivel de Procesamiento para un Producto

En este apartado se presenta la determinación de hasta qué punto conviene
a una empresa procesar un artículo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta
tener el producto terminado, o bien, que por alguna razón, sea más rentable para
la empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramírez
Padilla, 2001).
Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluación de los

resultados de la compañía en uno y otro caso, para determinar en función de ellos,
cuál es el nivel más conveniente de procesamiento.
En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor

externo, deberá ponerse especial atención a la calidad del proveedor, su tiempo
de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que
seguramente se generará con esta decisión.
Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo.
Ejemplo VIII.5
Muebles Eugenio
Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos,
que son el de corte y el de ensamble y manda tapizar sus muebles a la Tapicería
Martínez, donde el costo es de 1,750 pesos por cada mueble incluyendo el tapiz. Su
venta promedio es de 200 juegos mensuales.
225
Su gerente está pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado
en la misma compañía, para lo cual ha recabado información de dos procesos, uno
automático y el otro semiautomático, de los que ha reunido la siguiente información
contable:
Costo Proceso Proceso

Semiautomático Automático
Materiales Directos, $/juego sala 700 500
MOD (Variable), $/juego sala 200 250
GIF (Variables), $/juego sala 120 150
Costos Fijos, $/mes 70,000 90,000
Se pide:
(a) ¿Qué recomienda usted, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicería Martínez?
(b) ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de tapizado?
Solución:
(a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de
las opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
Para el caso de seguir contratando a la Tapicería Martínez, el costo del

tapizado será:
Costo = (1,750 $/juego) (200 juegos /mes) = 350,000 $/mes
Luego para el proceso semiautomático, se suman la parte fija del costo y la

variable multiplicada por el volumen, para obtener:
Costo= 70,000 $/mes + (1,020 $/juego) (200 juegos/mes) = 274,000 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene:
Costo = 90,000 $/mes + (900 $/juego) (200 juegos/mes) = 270,000 $/mes
Con esto se observa que lo más conveniente es adquirir el proceso

automático para el tapizado de los muebles.
(b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos
con su parte fija y su parte variable y dejando como incógnita al volumen de
juegos a manejar, que se denota por X, dicha ecuación es la siguiente:
226
70,000 + 1,020 X = 90,000 + 900 X
De aquí se despeja a X para obtener un valor de 167 juegos mensuales,

volumen para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en 240,300
pesos mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automático y
por debajo de este valor es mejor el proceso semiautomático.
Lo que también resulta claro en este ejemplo, es que ambos procesos

superan con mucho, por sus menores costos, a la opción de seguir tapizando con
la Tapicería Martínez.
Fabricar un Artículo o Comprarlo a un Proveedor

En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por
cuenta propia un artículo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el
procesamiento de la compañía, o comprarlo a un proveedor externo.
El análisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en

costear las opciones para llegar a la mejor decisión, la que pudiera cambiar en
función también del volumen de artículos que se esté manejando.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso
de comprar al proveedor externo, deberá cuidarse la calidad del artículo, su
entrega oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su
fabricación para otras actividades.
A continuación se presenta un ejercicio ilustrativo.
Ejemplo VIII.6
Carburadores Rocha
La empresa Carburadores Rocha compra actualmente los repuestos de
carburador a una filial de una empresa alemana, que luego ensambla para el
armado del carburador completo, que es su producto único. Cada repuesto le
cuesta 220 pesos y su director general ha obtenido cierta información que desea
revisar, para determinar la conveniencia de montar su propia producción dentro de
su fábrica. La maquinaria necesaria le cuesta $2,300,000 e incurriría en costos
fijos por 35,000 pesos mensuales y en costos directos por un monto de 100 pesos
por cada repuesto. Actualmente la empresa maneja un volumen promedio de 100
carburadores diarios.
Se pide: (a) Para este mismo volumen, ¿En cuánto tiempo recuperaría la
inversión? (b) ¿Cuál es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando
al proveedor o fabricar por cuenta propia? (c) Si el volumen se incrementa en un
50% para el año siguiente, ¿Qué le recomendaría usted al director general?
227
Solución:
(a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3000 mensuales,
para este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia será:
Costo = 35,000 $/mes + (3,000 u/mes) (100 $/u) = 335,000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3,000

u/mes x 220 pesos por unidad, para un monto de 660,000 pesos mensuales, lo
que hace un ahorro de 325,000 pesos mensuales, que representa un periodo de
tiempo de casi 7 meses para recuperar la inversión, lo que invita a decidir por
hacer la inversión, ya que no es un periodo largo de tiempo y dará ahorros
sustanciales posteriormente.
(b) Para este inciso se deja al volumen como incógnita (X) y se igualan los
costos de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuación es:
220 X = 100 X + 35,000
Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por

lo que es aconsejable hacer la inversión.
(c) Si el volumen sube un 50%, estaríamos hablando de 4,500 carburadores

mensuales, con lo cual sería aún más conveniente hacer la inversión, pues ahora
el costo mensual sería:
Costo = 35,000 $/mes + (4,500 u/mes) (100 $/u) = 485,000 $/mes
Seguirle comprando al proveedor representaría un costo de 4,500 u/mes x

220 pesos por unidad, para un monto de 990,000 pesos mensuales, por lo que el
ahorro sería entonces de 505,000 pesos mensuales, en estas circunstancias la
inversión se recuperaría en 4.5 meses, con lo cual la recomendación al director
sería la misma, es decir, hacer la inversión para fabricar por cuenta propia los
repuestos.
Implementar Turnos Adicionales o Pagar Horas Extras

Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el ámbito de
los negocios, es la de determinar si se pagan horas extras a los trabajadores
actuales, o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con
nuevos empleados.
La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance

económico y ver cuál opción es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de
implementar un turno extra con nuevos trabajadores, habrá que tener en cuenta
que dichos trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya están,
228
pues no tendrán la misma capacitación y adiestramiento para realizar el trabajo,
además que quizás esto traiga consigo alguna desmotivación de los trabajadores
actuales, que si realizaban horas extras de trabajo, éstas les representaban
ingresos adicionales y algo que suele también estar presente en las
organizaciones, la rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos.
Enseguida se presenta un caso de este tipo de decisiones.
Ejemplo VIII.7
Artesanías Regionales de Madera
La empresa Artesanías Regionales de Madera trabaja en dos líneas de
ensamble de carretones típicos en la región media del estado de San Luis Potosí.
Dado el volumen actual de trabajo, se tienen instaladas dos líneas de armado de
los carretones, cada una con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda
de este tipo de vehículos es de 45 diariamente, por lo cual una de las líneas de
ensamble trabaja un turno y la otra dos. Cada línea la componen 18 trabajadores
que ganan 240 pesos diarios cada uno por turno de 8 horas (30 pesos por hora).
Se estima que la demanda para el año siguiente va a ser de 54 carretones diarios
(20% más), por lo cual se desea analizar la conveniencia de pagar horas extras a
los trabajadores actuales, o bien implementar un turno extra en una de las líneas.
Las horas extras se pagarían conforme a la ley, al doble de las normales, es decir,
a 60 pesos cada una. (a) ¿Qué decisión deberá tomarse? (b) ¿Para qué volumen
de carretones sería el mismo costo de una u otra opción?
Solución:
(a) Cada turno tendría que trabajar para producir 18 carretones diarios en
lugar de los 15 actuales, lo que hace un 20% más de producción, que representa
1.6 horas por turno y por trabajador, lo que representaría en caso de pagar horas
extras, un costo de:
Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora x 3 turnos/día x 18 trabajador/turno

= 5,184 $/día
Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18

trabajadores ganando 240 pesos diarios cada uno, para un costo de $4,320 pesos
diarios, por lo cual con base en los costos, es mejor decisión implementar el turno
adicional. Con el turno adicional se trabajaría para fabricar los 9 carretones
adicionales diariamente, lo que tomaría 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas,
lo que representa una ventaja más, al poder realizar con estos trabajadores otras
actividades en el tiempo restante de su turno.
(b) En este caso el costo de implementar el turno extra costaría lo mismo,

es decir los 4,320 pesos diarios, entonces las horas extras deben igualar este
monto, para lo cual en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, serían ahora:
4,320 = (60) (3) (18) (X)
229
Designando por X al número de horas, resulta en 1.33 horas, lo que haría
1.33 x 15 / 8 = 2.5 carretones más por turno, para un total de 17.5 unidades por
turno, o en los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobraría aún más tiempo libre a los trabajadores del turno
extra, serían 4 horas por turno, esto es medio turno. Aquí valdría la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor número de
gentes, lo que dependería del proceso en particular y en caso de ser factible,
significaría un ahorro adicional.
Condiciones de Crédito y Descuentos de la Compañía

Las condiciones de crédito que establezca una compañía afectarán sin
duda alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las
ventas aumentan, pero también lo hará el riesgo de caer en cartera vencida o de
plano en cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fácil y ante ello, lo
más recomendable es establecer políticas racionales de crédito que se
implementen y se les dé seguimiento, a fin de hacer los ajustes que resulten
necesarios.
Para establecer una política de crédito, deberá tenerse conocimiento sobre

la sensibilidad de los clientes ante el crédito, pues seguramente habrá clientes de
todo tipo, desde buenos clientes y confiables, hasta malos clientes y difíciles para
pagar.
Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una política al

respecto, habrá que tener en cuenta también a la clientela y para aprovechar en
un momento dado los descuentos por pronto pago, se tendrá que hacer un cálculo
financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague daría en la
misma compañía, para decidir qué es lo más conveniente.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto

en este inciso.
Ejemplo VIII.8
Papelería Alfa
La Papelería Alfa tuvo el año pasado un monto de facturación promedio
mensual de $ 250,000, del cual el 18% es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un
estudio para determinar su política crediticia y le ha planteado 3 opciones, que
son: (a) no otorgar crédito, pero sus ventas disminuirían en un 25%; (b) dar crédito
por el 50% de la facturación, con lo cual el monto de ventas se mantendría, pero
las cuentas incobrables serían del 10% del monto de crédito; (c) dar crédito por el
90% de sus ventas, con lo cual su volumen se incrementaría en un 38%, pero las
cuentas incobrables serían ahora del 12%.
Ante esta situación: ¿Cuál es la mejor opción?
230
Solución:
Lo que hay que hacer para cada opción es determinar la utilidad neta,
suponiendo que se mantiene el margen de beneficio en el 18% e incluyendo en
cada caso la merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opción (a), la venta se reduciría en un 25%, para ser

ahora:
(250,000 $/mes) (0.75) = 187,500 $/mes
La utilidad sería el 18% de este monto y no habría cuentas incobrables:
Utilidad = (0.18) (187,500) = 33,750 $/mes
Para la opción (b), la venta sería de 250,000 pesos mensuales, de los

cuales el 50% sería a crédito ($125,000) y de este monto el 10% sería incobrable,
es decir 12,500 pesos mensuales, por lo cual la facturación realmente cobrada
sería de la diferencia, 237,500 pesos, que darían la siguiente utilidad:
Utilidad = (0.18) (237,500) – (0.82) (12,500) = 32,500 $/mes
Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la

utilidad, pues la merma para la empresa sería por el monto del costo incurrido, que
se supone que es el complemento de la utilidad, es decir, el 82% en este caso.
Finalmente para la opción (c), la venta subiría por las condiciones crediticias
en un 38%, es decir serían por un monto de:
Ventas = (1.38) (250,000) = 345,000 $/mes
De los cuales el 90% sería a crédito, o sea 310,500 $/mes y de este monto
no se cobraría el 12%, es decir 37,260 pesos mensuales, por lo cual la utilidad
sería ahora:
Utilidad = (0.18) (345,000 – 37,260) – (0.82) (37,260) = 24,840 $/mes
De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir

no otorgar crédito, aún a expensas de perder ventas.
231
Otra política que pudiera implementarse sería la de dar crédito, pero de una
manera restringida y con un buen estudio previo de los clientes potenciales.
Enseguida se presenta otro caso, ahora de descuento por pronto pago.
Ejemplo VIII.9
Descuento por Pronto Pago
Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelería Alfa es que
sus proveedores le dan crédito a 30 días y le han hecho una propuesta de
descuento por pronto pago, que consiste en un 5% de descuento si paga al
contado, o un 3% si paga a los 15 días. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos
está en un 25% anual, ¿qué opción deberá seleccionar?
Solución:
El dinero que se pague de contado rendirá un 5% por el descuento en un
mes, que es equivalente al 60% anual (considerando interés simple), mientras que
la segunda opción del 3% de rendimiento en 15 días, equivalente al 6% mensual o
al 72% anual, mientras que el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de
dejar el dinero dentro de la misma compañía, es del 25% anual.
Por esto, la mejor opción es pagar a los 15 días, a cambio de recibir el 3%

de descuento por pronto pago.
Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de interés de
manera simple. Si el cálculo se hubiera realizado con intereses compuestos,
habría hecho aún más atractiva la opción del pago en una quincena.
Cierre de un Departamento o una Sucursal

Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un
departamento o una sucursal, o seguir operándolos, para lo cual deben tomarse
los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer
serios errores.
En estos casos también la decisión es simple: si el departamento bajo

cuestión aporta margen de contribución para sufragar los costos y gastos fijos del
negocio, la decisión deberá ser de seguir operándolo, pero si no hay margen de
contribución positivo, deberá cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las
técnicas modernas como el costeo por actividades y el valor económico agregado
son de suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos,
de modo que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan
a mejores decisiones. En este apartado tampoco se entrará de lleno en dichas
técnicas, ya que se tratan en otros capítulos de este texto.
En caso de que la decisión sea de cierre, deberán tenerse en cuenta los

posibles efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues
232
pudiera ser que el departamento en cuestión fuera importante por razones
estratégicas, lo cual podría muy bien revertir la decisión que deba tomarse.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones.
Ejemplo VIII.10
Supermercado Hidalgo
El Supermercado Hidalgo está planteándose la pregunta de si debe cerrar
su departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueño del negocio
que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de
meses anteriores así lo muestran. En la siguiente tabla se presenta el estado
correspondiente al último mes, el cual se expresa en pesos y está desglosado por
departamentos, siendo el de detergentes el número 5:
Depto 1 2 3 4 5 Totales
Partida
Ventas 100,000 150,000 135,000 180,000 115,000 680,000
Costo de 86,000 121,000 113,000 140,000 104,000 564,000
Ventas
Utilidad 14,000 29,000 22,000 40,000 11,000 116,000
Bruta
Gastos de 12,647 18,970 17,074 22,765 14,544 86,000
Venta y
Admón *
UAII3 1,353 10,030 4,926 17,235 (3,544) 30,000
Intereses 7,500
Utilidad 22,500
Gravable
Impuestos 7,200
(32%)
Utilidad 15,300
Neta
* Se prorrateó entre los 5 departamentos con base en el porcentaje de

ventas de cada uno de ellos.
Ante esta situación ¿deberá cerrarse el departamento?
Solución:
En este caso los gastos de venta y administración, que incluyen sueldos y
salarios del personal y pago de servicios como energía, agua, teléfono y otros, son
3
UAII es Utilidad Antes de Intereses e Impuestos
233
fijos y se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de
ventas que tiene cada uno de ellos.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5, no

van a disminuir, razón por la cual si dicho departamento se elimina, estaríamos
desapareciendo un margen de contribución de $11,000, los cuales sirven para
solventar estos gastos, por lo que sería un error eliminar dicho departamento.
Es importante comentar que la técnica combinada del ABC con el EVA

también puede ayudar efectivamente en casos como éste, para determinar el valor
económico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratará, como
ya se comentó anteriormente, en el capítulo respectivo.
Implementar un Servicio Adicional Propio o Contratar Externamente 4

Esta es otra decisión que hoy en día ha cobrado gran importancia sobre
todo en el área de los servicios, pues éstos están en boga y son con mucho, el
sector más importante de la economía.
Otra vez la decisión se toma con base en lo que resulte más económico
para la empresa contratante, como se verá en el caso de ejemplo VIII.11 que es
muy ilustrativo.
Una recomendación importante a este respecto es que no se contrate

externamente aquellos servicios que sean estratégicos para la compañía y que sí
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especialización. Además, en caso de contratación externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
prestado no satisface las necesidades de la empresa, ésta puede no recontratar a
la compañía prestadora del servicio y ocupar a otra, pero en el caso de
implementar los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendrá que
batallar con los empleados y seguramente en este conflicto mediará el sindicato, lo
cual complicará aún más la situación.
No obstante hay autores que señalan que el outsourcing se volverá en un

futuro próximo muy popular, debido a la creciente estandarización de muchos
servicios, fenómeno conocido como comoditización de los procesos (Davenport,
2005).
Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo VIII.11
Universidad Superior
La Universidad Superior recientemente ha abierto sus puertas y está
analizando la posibilidad de implementar el servicio de vigilancia nocturna, para lo
4
A esta contratación externa se le conoce como Outsourcing
234
cual tiene dos opciones: contratar para este servicio a la compañía Segura, que es
especialista en servicios de seguridad y vigilancia, o bien contratar vigilantes
propios, los cuales necesariamente se tendrían que incorporar al sindicato del
personal de la Universidad.
En caso de contratar los servicios con Segura, ésta sería responsable de

toda la seguridad, poniendo su propio personal y le cobraría 6,300 pesos
mensuales, por su parte si la Universidad implementa el servicio, tendría que
contratar dos trabajadores, que una vez sindicalizados ganarían 175 pesos diarios,
alternándose cada tres días en la vigilancia y en el domingo por ser todo el día se
les pagarían 400 pesos por el turno doble. La vigilancia deberá hacerse de 7 de la
noche a 7 de la mañana todos los días, excepto el domingo en que debe ser
durante todo el día. ¿Qué opción es más conveniente?
Solución:
Si se costea cada opción, para la contratación externa el costo es directo e
igual al ofrecimiento de Segura, es decir 6,300 pesos mensuales, o si se lleva al
año, sería por:
Costo = (6,300 $/mes) (12 mes/año) = 75,600 $/año
Ahora para el servicio propio, elevado al año, son 365 días, de los cuales 52
son domingos y el resto días más baratos, para hacer un costo anual de:
Costo = (52 domingo/año) (400 $/domingo) + (313 días/año) (175 $/día)

= 75,575 $/año
Con esto se observa que los costos son prácticamente iguales, pero el
director de la Universidad ha señalado que implementar el servicio por cuenta
propia ocasionará otros gastos como uniformes e implementos, los cuales no se
han considerado, además que no desea tener más problemas sindicales y
considera que las funciones de vigilancia, aunque ciertamente son importantes, no
constituyen parte de la estrategia de la escuela, razón por lo cual se decide por la
contratación externa.
Casos donde los Costos Fijos son Relevantes

Hay casos donde los costos fijos que por lo regular son irrelevantes, se
convierten en la información relevante para tomar una decisión, como puede ser el
caso del alquiler de un almacén para materias primas o productos terminados, que
es un costo fijo y según las opciones existentes el tomador de decisión se guiará
por aquel espacio que reúna las características necesarias para el
almacenamiento y que tenga el costo del alquiler más bajo. En este caso el costo
de la materia prima, que es variable es irrelevante para la decisión del almacén a
seleccionar.
235
Otro caso de este tipo puede ser la depreciación del equipo de reparto, que
también es un costo fijo y si se desea optimizar el costo por kilómetro recorrido, el
monto de dicha depreciación será la información relevante para elegir una
alternativa de qué vehículo adquirir. En este caso el consumo de combustible, que
también es un costo variable es irrelevante.
Por esto no debe uno tomar como regla general que los costos variables
son siempre los relevantes, pues dependerá de las circunstancias bajo las cuales
deba tomarse una determinada decisión, para saber qué información es relevante
y cuál no lo es.
236
Bibliografía
Davenport Thomas, “La Comoditización de los Procesos que se Avecina”, Harvard

Business Review, pg 81, Jun 2005.
Hansen Don y Mowen Maryanne, Cost Management:Accounting and Control,

South - Western College Publishing, 2000.
Izar Landeta Juan M., Fundamentos de Investigación de Operaciones para

Administración Vol I, Editorial Universitaria Potosina, 1996.
Killough L. y Leeninger W., Cost Accounting for Managerial Decision Making,

Dickenson Publishing Co., California, 1977.
Ramírez Padilla David N., Contabilidad Administrativa, Mc Graw Hill, 2001.
Roztocki Narcyz y Needy Kim LaScola, ”Integrating Activity- Based Costing and
Economic Value Added in Manufacturing”, Engineering Management Journal, Vol
11, No 2, pg 17, Jun 1999.
237
Problemas Propuestos
VIII.1.- Una fábrica produce 3 artículos X, Y y Z, de los cuales se presenta la

siguiente información:
Concepto X Y Z
Materia Prima: 280,000 kgs

Calcule:

VIII.2.- Una fábrica produce 3 artículos A, B y C, de los cuales se presenta la

Concepto A B C
238
Materia Prima: 600,000 kgs
Calcule:
VIII.3.- Una empresa tiene capacidad ociosa de producción y fabrica 3 artículos M,

N y O, cuya estructura de costos según lo ha informado el departamento contable
es:
Costo M N O
MOD (Variable), $/unidad 50 75 80
GIF Variables, $/unidad 32 48 38

(a) La empresa A le ofrece comprar 6,000 unidades de M a $280 cada

una y 5,300 unidades de O a $350 cada una.
(b) La empresa B le ofrece comprar 10,000 unidades de N a $326 cada
una y 5,000 unidades de O a $355 cada una.
(c) La empresa C le ofrece comprar 5,000 unidades de M a $275 cada
una, 4,000 unidades de N a $330 cada una y 3,000 unidades de O a $330
cada una.
(d) La empresa D le ofrece comprar 4,000 unidades de M a $287 cada
una, 6,000 unidades de N a $328 cada una y 2,500 unidades de O a $320
cada una.
(e) La empresa E le ofrece comprar 10,000 unidades de M a $270 cada
una y 6,500 unidades de N a $315 cada una.
Si la capacidad ociosa le permite atender sólo una de estas ofertas, pero tal
y como se la han planteado, es decir no puede vender sólo de un artículo a una
empresa dada, sino la oferta completa, resuelva:
(a) ¿Cuál es la mejor oferta?

(b) ¿Cuál es la peor oferta?
239
VIII.4.- Muebles Vicky fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos,
que son el de corte y el de ensamble y manda tapizar sus muebles a la Tapicería
Pérez, donde el costo es de 2,000 pesos por cada mueble incluyendo el tapiz. Su
venta promedio es de 300 juegos mensuales y su gerente está pensando en la
conveniencia de hacer la labor de tapizado por cuenta propia, para lo cual ha
recabado información de dos procesos, uno automático y el otro semiautomático,
de los cuales tiene la siguiente información contable:
Proceso Proceso
Costo Automático Semiautomático
Materiales Directos, $/juego sala 900 800
MOD (Variable), $/juego sala 300 500
GIF (Variables), $/juego sala 100 150
Costos Fijos, $/mes 170,000 160,000
(a) ¿Qué haría usted, procesaría por uno de los procesos o seguiría
mandando tapizar los muebles a la Tapicería Pérez?
(b) ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de
tapizado?
(c) ¿Para qué volumen de juegos de sala sería indiferente seguir tapizando
fuera o el proceso semiautomático?
VIII.5.- Una fábrica produce 3 artículos A, B y C, de los cuales se presenta la

Concepto A B C
Costo Fijo, $/unidad 30 45 90
Utilidad Operativa, $/unidad 40 40 80
Inversión Capital Trabajo(%Ventas) 18 15 10
Si la empresa cuenta con los siguientes recursos:
240
Capital de Trabajo: $650,000.00
Calcule:
(c) ¿Cuál fue el recurso limitante?
VIII.6.- La empresa ABC tiene algo de capacidad ociosa de producción y fabrica 3

artículos: Fino, Normal y Económico, cuya estructura de costos es:
Costo Fino Normal Económico

MOD (Variable), $/unidad 30 25 20
GIF Variables, $/unidad 32 24 20

(a) La empresa W le ofrece comprar 7,500 unidades del Fino, a $220 cada
uno, 5,800 unidades del Normal, a $170 cada uno y 6,000 unidades del
Económico a $120 cada uno.
(b) La empresa X le ofrece comprar 12,000 unidades del Fino, a $230 cada
una y 6,000 unidades del Económico, a $130 cada uno.
(c) La empresa Y le ofrece comprar 10,000 unidades del Fino, a $222 cada
Económico, a $118 cada uno.
(d) La empresa Z le ofrece comprar 8000 unidades del Fino, a $217 cada
Económico, a $123 cada uno.
Si la capacidad ociosa le permite atender sólo una de estas ofertas, se pide

que clasifique las ofertas de la mejor a la peor, según la conveniencia para ABC.
241
VIII.7.- La empresa Podadoras Del Centro fabrica una podadora para jardín casero
que vende en el mercado a 1,870 pesos cada una. Su capacidad instalada es de
2,000 podadoras mensuales, pero en los últimos meses sólo ha vendido 1,500
unidades mensuales. El estado de resultados correspondiente al mes anterior es:

Ventas 2,805,000
Materiales Directos 730,000
Mano de Obra Directa 425,000
GIF Variables 550,000
GIF Fijos 230,000
Gastos de Ventas y Administración Variables 125,000
Gastos de Ventas y Administración Fijos 250,000
Utilidad 495,000
Un cliente foráneo ha hecho una oferta para adquirir 500 podadoras

mensuales, las cuales venderá en otros lugares y ha ofrecido pagarlas a $1,400
cada una. Ante esto el contador de la empresa, le ha señalado a su director que
no conviene aceptar el pedido, pues cada podadora les cuesta según el estado de
resultados $1,540.
Se pide determinar: (a) ¿Conviene aceptar dicho pedido? (b) ¿Tiene razón
el contador? (c) ¿Cuál debería ser el precio para aceptar dicho pedido, si se desea
incrementar la utilidad actual en un 15%?
VIII.8.- Herreros S. A. fabrica juegos de mesas y sillas metálicas, los cuales vende
sólo cortados y soldados a un proveedor muy importante, quien le compra en
promedio 500 juegos mensuales, a un precio de $500 cada uno.
Su gerente está pensando en la conveniencia de hacer la labor del

terminado y pintado de los muebles, los cuales podría vender a $950 cada uno,
pero incurriría en algunos gastos adicionales, como son:
Rubro del Gasto Monto

Terminado 80.00 $/juego
Pintado 70.00 $/juego
Publicidad 27,500 $/mes
Gastos Administrativos 32,500 $/mes
Gastos de Entrega $18,000 $/mes
Ante esto, ¿qué decisión deberá tomar el gerente, seguir vendiendo los
juegos sin terminar, o procesarlos totalmente?
242
¿Para qué volumen mensual sería indiferente una u otra alternativa, si los
gastos se mantuvieran constantes?
VIII.9.- La empresa Maquiladora Méndez compra actualmente motores

semiterminados a un proveedor, los que luego ensambla para tener el motor
completo. Cada motor semiterminado le cuesta 540 pesos y su gerente cuenta con
información que va a revisar, para determinar la conveniencia de elaborar los
motores por su cuenta en todo su proceso. La maquinaria necesaria para ello, le
cuesta $3,600,000 e incurriría en costos fijos por 165,000 pesos mensuales y en
costos directos por un monto de 375 pesos para tener el motor semiterminado.
Actualmente la empresa maneja un volumen promedio de 5,000 motores
mensuales.
Se pide: (a) Para este mismo volumen, ¿En cuánto tiempo recuperaría la
inversión? (b) ¿Cuál es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando
al proveedor los motores semiterminados, o fabricarlos por cuenta propia?
VIII.10.- La empresa “Jugos Naturales de Rioverde” utiliza un concentrado en su

proceso, el que adquiere del extranjero a un precio de 10 pesos el litro. Su gerente
está pensando en producir el concentrado por su cuenta, para lo cual incurriría en
la inversión y costos que se muestran a continuación:

Inversión inicial, $ 400,000
Materiales Directos, $/litro 2.50
MOD, $/litro 1.25
GIF Variables, $/litro 1.30
GIF Fijos, $/mes 85,000
Otros Gastos Variables, $/litro 1.05
Otros Gastos Fijos, $/mes 17,000
Si la empresa maneja un volumen promedio de 40,000 litros mensuales,

determine:
(a) ¿Qué le conviene más, procesar el concentrado o seguirlo
comprando al extranjero?
(b) ¿Para cuál volumen de litros mensuales sería indiferente una u
otra opción?
243
VIII.11.- La empresa Kayaks Potosinos fabrica kayaks en la ciudad de San Luis
Potosí. Dado el volumen actual de trabajo, se tiene instalada una línea de armado
con capacidad para 80 unidades diarias por turno, la cual trabaja dos turnos
diarios y su producción está al tope. Se estima que la demanda de este tipo de
artículos para el mes siguiente será de 215 kayaks diarios. La línea la componen
32 trabajadores (16 en cada turno), los cuales ganan 200 pesos diarios por turno
de 8 horas (25 pesos por hora).
Para atender la demanda futura, se desea analizar la conveniencia de

pagar horas extras a los trabajadores actuales, o bien implementar un tercer turno
extra en la línea. Las horas extras se pagarían conforme a la ley, al doble de las
normales, es decir, a 50 pesos cada una. (a) ¿Qué decisión deberá tomarse? (b)
¿Para qué volumen de kayaks sería el mismo costo de una u otra alternativa?
VIII.12.- La Peluquería “La Colonial” opera 8 horas diarias, para lo cual cuenta con
seis sillas, cada una de las cuales la atiende un peluquero, quien gana $200 por
turno de 8 horas ($25 por hora) y atiende en promedio a 16 clientes. El costo del
servicio para el cliente es de $75.
El dueño del negocio está pensando en la conveniencia de poner dos sillas

más, pues estima que la demanda puede llegar hasta un valor entre 115 y 120
clientes por día para lo cual incurriría en los siguientes gastos:

Inversión inicial, $ 40,000
Gastos Directos, $/servicio 15.00
Gastos Fijos, $/día 350.00
También tiene la opción de no invertir en las sillas adicionales y pagar horas

extras a los peluqueros, las cuales se pagarían al doble ($50 por hora).
Se pide: (a) determinar lo más conveniente para la peluquería para la

demanda estimada de clientes y (b) ¿para cuál volumen de clientes es indiferente
poner las sillas adicionales o pagar horas extras?
VIII.13.- La Tlapalería Del Río tuvo el mes pasado ventas por $ 375,000, de las
cuales el 21% es utilidad neta. Tiene algunas opciones para el manejo de su
cartera crediticia: (a) no otorgar crédito, con lo cual sus ventas disminuirían en un
244
15%; (b) dar crédito por el 30% de las ventas, con lo cual su monto se mantendría,
pero las cuentas incobrables serían del 14% del monto de crédito; (c) dar crédito
por el 60% de sus ventas, con lo cual su volumen se incrementaría en un 25%,
pero las cuentas incobrables serían ahora del 16%; y (d) dar crédito por el 80% de
las ventas, con lo cual su volumen aumentaría el 42%, pero el monto de
incobrables sería del 17.5%. ¿Cuál es su mejor opción?
VIII.14.- La Distribuidora de Abarrotes tiene un estudio para determinar su política

crediticia, el cual indica lo siguiente:
Opción % Crédito % Incobrables % Ventas

1 15 18 87.5
2 25 17 99.0
3 40 15 105
4 50 13 112
5 65 12 119
6 80 10 130
En dicho estudio el % de incobrables es respecto al monto de crédito

otorgado y el % de ventas es respecto al promedio del negocio, el cual es de
$1,250,000 mensuales y el margen neto es del 6.2%. Se pide clasificar las
opciones de la mejor a la peor en cuanto a la utilidad a lograr con cada una de
ellas.
VIII.15.- Las condiciones bajo las que opera la Proveedora del Centro con uno de
sus proveedores, son que éste le provee mensualmente y le da crédito a 30 días
por su facturación normal, la cual es de $250,000 mensuales en promedio. El
proveedor le acaba de ofrecer al negocio una serie de descuentos por pronto
pago, los cuales son: (a) un 4.5% de descuento si paga al contado; (b) un 2.2% si
paga a los 15 días; y (c) un 3.5% de descuento si paga a los 10 días. Si la
rentabilidad del negocio es del 35% anual, ¿qué opción deberá seleccionar?
VIII.16.- Agromundo compra accesorios de riego a un proveedor capitalino por un

monto mensual promedio de $500,000 mensuales. Las condiciones de pago son
de un plazo de 45 días para la facturación normal. La rentabilidad de Agromundo
245
fue el año pasado del 42.5%. Su proveedor le acaba de hacer una serie de
propuestas de descuento por pronto pago, las cuales se sintetizan en la tabla
siguiente:
Opción % Descuento Periodo de Pago

1 2.0 30
2 2.4 20
3 3.0 15
4 3.3 10
5 3.5 5
6 4.0 Contado
Se pide clasificar las opciones de la mejor a la peor, según lo ofrecido por el

proveedor, incluyendo la de seguir con la facturación y el pago como lo ha venido
haciendo normalmente.
VIII.17.- La tienda de departamentos “La Mejor” se cuestiona la conveniencia de si

debe cerrar su departamento de abarrotes, pues el gerente ha señalado que no
genera ganancias, ya que los estados de resultados de meses anteriores así lo
indican. En la tabla se presenta el estado de resultados correspondiente al último
mes, el cual se desglosa y numera por departamentos, siendo el número 1 el de
abarrotes:
Depto 1 2 3 4 Totales
Partida
Ventas 157,000 263,000 185,000 395,000 1,000,000
Costo de 120,000 207,000 126,000 297,000 750,000
Ventas
Utilidad 37,000 56,000 59,000 98,000 250,000
Bruta
Gastos de
Ventas y 15,230 25,510 17,950 38,310 97,000
Admón *
UAII 21,770 30,490 41,050 59,690 153,000
Intereses 12,500
Utilidad 140,500
Gravable
Impuestos 51,985
(37%)
Utilidad 88,515
Neta
246
* Se prorrateó entre los departamentos con base en el porcentaje de ventas
de cada uno de ellos.
Ante esta situación ¿deberá cerrarse el departamento?
VIII.18.- Si para el caso anterior, los gastos de ventas y administración se hicieron

en las actividades que se enumeran en la tabla, con sus respectivos inductores:
Actividad Monto del Gasto Inductor del Gasto

Renta Local 37,000 Espacio en Estantes, m2
Facturación 12,500 Número de Facturas
Almacenamiento 17,000 Espacio en Almacén, m2
Control Administrativo 30,500 % de Ingresos
Total 97,000 -
Además se tiene el consumo de unidades de cada inductor de los gastos

por departamento, el cual es:
Depto. 1 2 3 4 Totales
Actividad
Espacio en 240 260 200 300 1,000
Estantes, m2
Número de 70 60 120 100 350
Facturas
Espacio en 100 80 90 130 400
Almacén, m2
Se pide determinar con esta información bajo el enfoque ABC de costeo si

debe cerrarse el departamento.
VIII.19.- El gerente del Supermercado Zaragoza piensa que debe cerrar su

departamento de carnes frías, ya que sus estados de resultados de meses
anteriores así lo sugieren. En la tabla se presenta el estado correspondiente al
último mes, el cual está desglosado por departamentos, siendo el de carnes frías
el número 2:
247
Depto 1 2 3 4 5 Totales
Partida
Ventas 200,000 250,000 335,000 580,000 215,000 1,580,000
Costo de 125,000 210,000 235,000 390,000 115,000 1,075,000
Ventas
Utilidad 75,000 40,000 100,000 190,000 100,000 505,000
Bruta
Gastos de 25,000 42,000 45,000 70,000 23,000 205,000
Ventas y
Admón
UAII 50,000 (2,000) 55,000 120,000 77,000 300,000
Intereses 57,500
Utilidad 242,500
Gravable
Impuestos 121,250
(50%)
Utilidad 121,250
Neta
Ante esta situación ¿deberá cerrarse el departamento? Considere que los

gastos de ventas y administración se consideran fijos.
VIII.20.- La Panificadora del Norte ha iniciado operaciones y como se ha instalado

en una zona de alto riesgo, analiza la posibilidad de contratar por outsourcing el
servicio de vigilancia nocturna, para lo cual tiene dos alternativas: contratar para
este servicio a la compañía Beta, que es especialista en servicios de seguridad y
vigilancia, o bien contratar vigilantes propios, los cuales necesariamente se
tendrían que incorporar al gremio de los trabajadores de la empresa.
En caso de contratar los servicios con Beta, ésta sería responsable de la

seguridad, poniendo su propio personal. Por cuyo servicio cobraría 8,700 pesos
mensuales, por su parte si la empresa implanta el servicio con personal propio,
tendrá que contratar dos veladores, que ganarán 250 pesos diarios, más
prestaciones, pero los domingos habría que pagarlos al triple de lo normal. ¿Qué
opción será más conveniente?
248
VIII.21.- Si para el caso anterior la compañía decide que para el siguiente periodo
va a incrementa su tarifa en un 17% y por otro lado la empresa incrementaría el
salario de los veladores según la inflación reportada por el Banco Nacional, la cual
es del 6%, ¿cuál sería ahora la decisión correcta a tomar?
VIII.22.- La Compañía de Luz está analizando dos opciones para su trabajo de

limpieza del área de oficinas: (a) hacerlo por cuenta propia, lo que implicaría
contratar 4 empleados, los que conforme al tabulador vigente ganarán 230 pesos
diarios más prestaciones, las cuales en global implican un 17% más y los días
sábados con un 40% más del salario; y (b) contratar el servicio con una compañía
externa, la cual le cobraría 31,500 pesos mensuales. ¿Cuál opción es
recomendable?
249

Toma de decisiones a corto plazo para aceptar pedidos especiales

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CAPÍTULO VIII

TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

Este capítulo aborda el tema de la toma de decisiones a corto plazo, para lo

La información relevante es aquella que cambia entre dos alternativas

 Aceptación o no de pedidos especiales.

Cada uno de estos casos se trata comentándolo primero en forma breve y

Aceptación de Pedidos Especiales

Enseguida se presentan un par de casos de este tipo para ilustrar la

La empresa recibe 5 ofertas, de las cuales debe analizar cuál de ellas

(a) Para la empresa A, si compra 7,500 artículos M a $110 cada uno,

Con estos resultados, a continuación se listan las opciones de la mejor a la

Lugar de Preferencia Empresa Utilidad de la oferta, $

Puede verse que la mejor oferta es la D y la peor la A, con una gran

Enseguida se presenta otro caso ilustrativo.

Partida Monto mensual, $

Un cliente importante ha hecho una oferta para adquirir 20,000 calculadoras

Partida Monto mensual, $

Esta utilidad es la suma de la anterior más el incremento de $700,000, con

Composición Óptima de Líneas de Productos

Esto puede lograrse mediante programación matemática, planteando la

Esta metodología consiste, al igual que cuando se trató el tema del

En caso de haber varios recursos escasos, lo cual puede ser posible, se

Esto se ilustra en forma adecuada con la resolución del siguiente ejemplo,

Con lo cual se observa que al haber sólo 300,000 kilogramos, es un recurso

Si se hace un cálculo similar para la mano de obra, se obtiene el siguiente

La mano de obra también constituye un recurso escaso, al disponerse

Finalmente se hace lo propio con las horas máquina, cuya cantidad

Con lo cual al haber sólo 60,000 horas disponibles, también es un recurso

En esta tabla simplemente se ha dividido el margen de contribución entre la

Con estos resultados se obtiene el orden de prioridad de fabricación de los

Recurso Escaso Orden de Fabricación

Si se inicia por la primera opción, que es fabricar primero Z, luego Y y

Con esto el margen de contribución total de la opción será:

Margen Total = (5,000 u Z)(150 $/u) + (11,250 u Y)(80 $/u) = $ 1,650,000

Ahora se hace lo propio con la segunda opción, ésta es tomar el orden de

Con esta mezcla, el margen total es:

Margen Total = (12,000 u Y)(80 $/u) + (4,000 u Z)(150 u) = $ 1,560,000

Por su parte la utilidad será:

Utilidad = 1,560,000 – 1,400,000 = $160,000

Luego con la tercera opción, el orden de producción es primero Z, luego X y

Con esta mezcla el margen de contribución total es:

Utilidad = 1,330,000 – 1,400,000 = ($70,000)

Que en realidad es una pérdida.

Finalmente al comparar las tres opciones se observa que la mejor es la

Ahora lo que se hará será plantear el mismo ejemplo bajo la programación

Después deben plantearse las restricciones operativas, una de ellas por

Con todas las variables no negativas.

Si se utiliza un software especializado la solución es la siguiente:

Con este ejemplo se observa que no se ha obtenido el mismo resultado con

Lo anterior no es indicativo que la metodología descrita no sirva,

Eliminación de una Línea de Productos

Determinación del Nivel de Procesamiento para un Producto

Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluación de los

En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor

Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo.

Costo Proceso Proceso

Para el caso de seguir contratando a la Tapicería Martínez, el costo del

Costo = (1,750 $/juego) (200 juegos /mes) = 350,000 $/mes

Luego para el proceso semiautomático, se suman la parte fija del costo y la

Costo= 70,000 $/mes + (1,020 $/juego) (200 juegos/mes) = 274,000 $/mes

Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene:

Costo = 90,000 $/mes + (900 $/juego) (200 juegos/mes) = 270,000 $/mes

Con esto se observa que lo más conveniente es adquirir el proceso