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CMO ENTENDER EL MERCADO Y LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR En un primer paso, los encargados del marketing deben entender

las necesidades y los deseos tanto del cliente como del mercado dentro del cual participan. Necesidades, deseos y demandas del consumidor El concepto fundamental que subyace en el marketing son las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida e incluyen las necesidades fsicas bsicas de alimento, ropa, calor y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las necesidades individuales de conocimientos y expresin personal. Contrario a lo que muchos piensan, dichas necesidades no fueron creadas por los responsables del marketing, sino que forman una parte bsica de la ida de los seres humanos. Los deseos son la forma que adopta una necesidad humana, moldeada por la cultura y la personalidad indi idual. Los deseos estn moldeados por la sociedad en la que se i e y se describen en t!rminos de ob"etos que satisfacen necesidades. Cuando las necesidades estn respaldadas por el poder de compra, se con ierten en demandas. # partir de sus deseos y sus recursos, las personas demandan productos cuyos beneficios sumen la mayor cantidad de alor y de satisfaccin. Las compa$%as de marketing exitosas hacen mucho por entender las necesidades, los deseos y las demandas de sus clientes. &eali'an in estigacin del consumidor y anali'an erdaderas monta$as de datos. (u personal, a todos ni eles )incluyendo las gerencias de alto ni el* permanecen cerca de los clientes. +or e"emplo, los altos e"ecuti os del gigante de productos de consumo +rocter , -amble isitan en su hogar incluso a consumidores comunes o an de compras con ellos. .#nali'amos los datos y obser amos las grficas/, afirma un e"ecuti o de +,-, .pero ir de compras )con los clientes* y er cmo la mu"er cambia a los detallistas para ahorrar 01 centa os en una pie'a de pan, para gastarlo en cosas ms importantes, eso es indispensable para mantenernos a la anguardia y con un enfoque claro/. El director general de +,- se$ala que .cuando el consumidor es el "efe, cuando tratas de ganar la ecuacin del alor del consumidor, cuando intentas me"orar la ida del consumidor, entonces tu enfoque es externo y eso implica absolutamente una gran diferencia/. Ofer as de mar!e in"# $roduc os, ser%icios y e&'eriencias Las necesidades y los deseos de los consumidores se satisfacen con una oferta de marketing, es decir, cierta combinacin de productos, ser icios, informacin y experiencias ofrecidas a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de marketing no se limitan a productos f%sicos. 2ambi!n incluyen servicios, acti idades o beneficios que se ofrecen en enta, que son bsicamente intangibles y que no deri an en la posesin de algo. 3e manera ms general, las ofertas de marketing tambi!n incluyen otras entidades como personas, lugares, organizaciones, informacin e ideas. 4uchos endedores cometen el error de poner mayor atencin a los productos espec%ficos que ofrecen, y no a los beneficios y las experiencias generados por tales productos. Estos endedores padecen la .miopa de marketing/; estn tan interesados en sus productos que se concentran 5nicamente en los deseos existentes y pierden de ista las necesidades latentes del cliente.

6l idan que un producto es slo una herramienta para resol er un problema del consumidor. Estos endedores enfrentarn problemas si se lan'a un nue o producto que cubra me"or la necesidad del cliente o lo haga a un menor costo. El cliente tendr la misma necesidad, pero desear el producto nue o. Los gerentes de marketing inteligentes en ms all de los atributos que tienen los productos y los ser icios que enden. #l combinar ser icios y productos di ersos, podr%an crear experiencias de marca para los consumidores. (alor y sa isfacci)n del clien e +or lo general los consumidores se enfrentan a una gran coleccin de bienes y ser icios que podr%an satisfacer una necesidad espec%fica. 7Cmo eligen entre muchas ofertas de marketing8 Los clientes se forman expectati as acerca del alor y la satisfaccin que di ersas ofertas de marketing les brindarn, y compran de acuerdo con ellas. Los clientes satisfechos compran nue amente y les cuentan a otros indi iduos sobre sus buenas experiencias. Los clientes insatisfechos con frecuencia se an con los competidores y desacreditan el producto ante los dems. Los gerentes de marketing deben ser cuidadosos al establecer el ni el de expectati as correcto. (i establecen expectati as demasiado ba"as, qui' satisfagan a quienes compran, pero no lograrn atraer a suficientes compradores. (i ele an demasiado las expectati as, tal e' los compradores se desilusionarn. El alor y la satisfaccin del cliente son fundamentales para establecer y administrarlas relaciones con el consumidor. In ercam*ios y relaciones El marketing ocurre cuando las personas deciden satisfacer necesidades y deseos mediante relaciones de intercambio. 9n in ercam*io es el acto por el cual se obtiene de alguien un ob"eto deseado, ofreci!ndole algo a cambio. En el sentido ms amplio, el gerente de marketing intenta pro ocar una respuesta ante una oferta de marketing. La respuesta podr%a ser algo ms que el simple hecho de comprar o ender productos y ser icios. El marketing consiste en acciones que se reali'an para dise$ar y mantener relaciones de intercambio deseables con audiencias meta, las cuales implican bienes, ser icios, ideas u otros ob"etos. 4s all del mero hecho de atraer nue os clientes y reali'ar transacciones, la meta es retener a los clientes y aumentar sus negocios con la compa$%a. Los gerentes de marketing desean establecer relaciones slidas al proporcionar al cliente de manera consistente un alor agregado. 4s adelante abundaremos en el importante concepto de la administracin de las relaciones con el cliente. MERCADOS Los conceptos de intercambio y relaciones nos lle an al concepto de mercado. 9n mercado es el con"unto de compradores reales y potenciales de un producto. 2ales compradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante relaciones de intercambio. El marketing implica administrar mercados para establecer relaciones redituables con el cliente. (in embargo, para crear esas relaciones hace falta traba"o. Los endedores deben buscar compradores, identificar sus necesidades, dise$ar buenas ofertas de marketing, fi"ar sus precios, promo erlas, almacenarlas y entregarlas. #cti idades como el desarrollo de

productos, la in estigacin, la comunicacin, la distribucin, y la fi"acin de precios y el ser icio resultan fundamentales para el marketing. # pesar de que normalmente pensamos que son los endedores quienes lle an a cabo el marketing, los compradores tambi!n participan en !l. Los consumidores reali'an marketing cuando buscan los bienes que necesitan, a precios accesibles para ellos. Los agentes de compras de la compa$%a reali'an marketing cuando locali'an endedores y negocian en buenos t!rminos. En la situacin com5n, el marketing implica ser ir a un mercado de consumidores finales, frente a los competidores. La compa$%a y los competidores en %an sus respecti as ofertas y mensa"es a los consumidores, ya sea de forma directa o con intermediarios de marketing. 2odos los actores en el sistema reciben la influencia de importantes fuer'as del entorno )demogrficas, econmicas, f%sicas, tecnolgicas, pol%ticas:legales, sociales:culturales*. Cada elemento en el sistema agrega alor para el siguiente ni el. Las flechas representan relaciones que deben establecerse y administrarse. #s%, el !xito de una compa$%a al establecer sus relaciones redituables no slo depende de sus propios actos, sino de lo bien que el sistema completo funciona para cubrir las necesidades de los consumidores finales. DISE+O DE UNA ESTRATE,IA DE MAR-ETIN, ORIENTADO A LOS DESEOS Y A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 9na e' que entiende por completo a los consumidores y al mercado, la gerencia de marketing es capa' de dise$ar una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente. 3efinimos es ra e"ias de mar!e in" como el arte y la ciencia de elegir mercados meta y dise$ar relaciones beneficiosas con ellos. La meta del gerente de marketing es encontrar, atraer, mantener y culti ar clientes meta mediante la creacin, la entrega y la comunicacin de alor superior para el cliente. +ara dise$ar una estrategia de marketing ganadora, el gerente de marketing debe responder dos preguntas importantes; A qu clientes debemos servir (cul es nuestro mercado meta ! < de qu forma serviremos me"or a esos clientes (cul es nuestra propuesta de valor ! Selecci)n de los clien es a .uienes se de*e ser%ir La compa$%a primero debe decidir a quin deber ser ir, y lo hace di idiendo mercado en segmentos de clientes )segmentacin de mercado* y eligiendo los segmentos que perseguir )mercado meta*. #lgunos indi iduos piensan que el marketing implica locali'ar el mayor n5mero posible de clientes y una demanda creciente. (in embargo, los gerentes de marketing saben que no es posible ser ir a todos los clientes, de todas formas. #l buscar atender a todos los consumidores, es muy probable que no lo hagan bien. En e' de eso, la compa$%a requiere seleccionar 5nicamente a los clientes que es capa' de atender bien y de manera redituable. +or e"emplo, en 4!xico, la cadena =al>4art es propietaria de dos tipos de restaurantes. El ms antiguo se llama ?ips, y es un tipo de cafeter%a con excelentes ubicaciones, que da ser icio a oficinistas y familias de la clase media t%pica. En la actualidad es reconocido por su caf!, y por a$adir al negocio el rea de tienda de libros, regalos y farmacia. +or otro lado est El +ortn, formado por una serie de restaurantes informales de comida t%pica mexicana, pero con el sistema de atencin tipo cafeter%a. El +ortn est dirigido a una clase social de menores recursos y es ms econmico.

@ncluso algunos gerentes de marketing buscan menos clientes y una demanda reducida. Es el caso de arias compa$%as que suministran energ%a el!ctrica y que enfrentan dificultades para cubrir la demanda durante los periodos de mayor uso. En !sta y en otras situaciones de exceso de demanda, las compa$%as practican desmar!e in" intentando reducir el n5mero de clientes, o modificar su demanda temporal o permanentemente. Selecci)n de una 'ro'ues a de %alor La compa$%a tambi!n debe decidir cmo atender a los clientes meta, es decir, de qu! forma se diferenciar # se posicionar a s% misma en el mercado. La propuesta de valor de una compa$%a es el con"unto de beneficios o alores que promete entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades. La compa$%a debe responder a la pregunta del cliente .7por qu! deber%a comprar su marca en e' de la marca del competidor8/ Las compa$%as necesitan dise$ar propuestas de alor slidas para obtener la mayor enta"a posible en sus mercados meta. Orien aciones de las es ra e"ias de mar!e in" El marketing busca dise$ar estrategias que construyan relaciones redituables con sus consumidores meta. +ero, 7qu! filosofa deber%a guiar tales estrategias de marketing8 7Au! importancia deber%a darse a los intereses de los clientes, a la organi'acin y a la sociedad8 4uy a menudo, esos intereses entran en conflicto. Bay cinco conceptos alternati os que las organi'aciones podr%an utili'ar para dise$ar y poner en prctica sus estrategias de marketing; La produccin$ el producto$ las ventas$ el marketing y el marketing social% El conce' o de 'roducci)n# (e$ala que los consumidores fa orecen los productos que estn disponibles y que son altamente costeables. +or lo tanto, la organi'acin deber%a concentrarse en me"orar la eficacia de la produccin y la distribucin. Este concepto es una de las orientaciones ms antiguas que gu%a a los endedores. El concepto de produccin es toda %a una filosof%a 5til en dos tipos de situaciones. La primera sucede cuando la demanda de un producto excede el abasto. #qu%, la gerencia deber%a buscar formas para incrementar la produccin. La segunda situacin se presenta cuando el costo del producto es muy alto y cuando se necesita me"orar la producti idad para disminuir el costo. #unque resulta 5til en algunas situaciones, el concepto de produccin llega a causar miop%a de marketing. Las compa$%as que adoptan esta orientacin corren un gran riesgo de enfocarse muy estrechamente en sus propias operaciones, y perder de ista el ob"eti o real; satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con !l. El conce' o de 'roduc o# Establece que los consumidores fa orecen los productos que ofrecen la calidad, el desempe$o y las caracter%sticas inno adoras me"ores. 3esde este concepto, la estrategia de marketing se enfoca en me"orar el producto de forma continua. #s%, el concepto de producto tambi!n podr%a causar miop%a de marketing. El conce' o de %en as# 4uchas compa$%as siguen el concepto de entas, el cual afirma que los consumidores no comprarn el n5mero suficiente de productos de la empresa a menos que !sta realice un esfuer'o de promocin y entas a gran escala. El concepto suele practicarse con los bienes no buscados, es decir, aquellos que los consumidores generalmente no piensan comprar, como seguros o donaciones de sangre. Estas industrias

deben ser hbiles para locali'ar prospectos y enderles con base en los beneficios del producto. La mayor%a de las empresas practican el concepto de entas cuando enfrentan una capacidad ociosa. (u ob"eti o es ender lo que hacen, en e' de fabricar lo que el mercado demanda. 9na estrategia de marketing como !sta implica riesgos ele ados; se interesa principalmente en crear transacciones de entas y no en dise$ar relaciones redituables y a largo pla'o con el cliente. Conce' o de mar!e in"# Establece que el logro de las metas organi'acionales depende de conocer las necesidades y los deseos de los mercados meta, as% como de proporcionar las satisfacciones deseadas, me"or que los competidores. 3esde el concepto de marketing, las rutas hacia las entas y las utilidades se basan en el cliente y en el alor. En e' de seguir una filosof%a de .hacer y ender/ centrada en el producto, el concepto de marketing es una filosof%a de .detectar y responder/ centrada en el cliente, la cual e al marketing no como una .cacer%a/, sino como un .culti o/. El traba"o no es encontrar a los clientes adecuados para el producto, sino encontrar los productos adecuados para sus clientes. El concepto de entas implica una perspecti a de adentro &acia fuera; inicia en la fbrica, se concentra en los productos existentes de la compa$%a y con oca a reali'ar una intensa campa$a de promocin y entas para lograr entas redituables; se enfoca principalmente en conquistar al cliente, es decir, en obtener entas a corto pla'o sin importar mucho qui!n reali'a la compra y por qu!. En cambio, el concepto de marketing toma una perspecti a de afuera &acia dentro. La aplicacin del concepto de marketing con frecuencia significa ms que el simple hecho de responder a los deseos de los clientes y a sus necesidades e identes. Las compa$%as orientadas a las necesidades # los deseos del cliente in estigan a profundidad a los clientes actuales para conocer sus deseos, re5nen ideas sobre nue os productos y ser icios, y lle an a cabo las me"oras propuestas para los productos. +or lo general este tipo de marketing dirigido al cliente funciona bien cuando existe una necesidad clara y cuando los clientes saben lo que quieren. (in embargo, en muchos casos los clientes no saben lo que desean ni lo que es posible. Como plantea el isionario l%der de (ony, #kio 4orita; .Cuestro plan consiste en adelantarnos al p5blico con nue os productos, en e' de preguntarles qu! clase de art%culos desean. La gente no sabe lo que es posible, pero nosotros s%/. <, seg5n un e"ecuti o de D4, .Cuestra meta es dirigir a los clientes adonde desean ir, antes de que ellos sepan dnde quieren ir/. El conce' o de mar!e in" social# Cuestiona si el concepto puro de marketing pasa por alto conflictos posibles entre los deseos a corto plazo del consumidor y el bienestar a largo plazo del consumidor. 7(e trata de una empresa que satisface las necesidades y los deseos inmediatos de mercados meta, haciendo siempre lo que es me"or a largo pla'o para los consumidores8 El concepto de marketing social se$ala que la estrategia de marketing deber%a entregar alor para los clientes de forma que conser e o me"ore el bienestar tanto del consumidor como de la sociedad. Considere la industria de la comida rpida. En la actualidad usted atestigua cmo cadenas gigantescas de comida rpida ofrecen alimentos sabrosos y oportunos a precios ra'onables. (in embargo, muchos grupos ambientalistas y

de consumidores han manifestado sus preocupaciones. Los cr%ticos se$alan que las hamburguesas, el pollo y las papas fritas, as% como la mayor%a de la comida rpida contienen ni eles ele ados de grasas y sales. Los alimentos ahora se ofrecen en un .s5per tama$o/, lo cual ocasiona que los consumidores coman en exceso, contribuyendo as% a una epidemia nacional de obesidad. Los productos se enden en empaques fciles de mane"ar; pero ello genera mucha basura y contaminacin. +or consiguiente, al satisfacer los deseos a corto pla'o de los consumidores, las muy exitosas cadenas de comida rpida estar%an da$ando la salud del consumidor y originando problemas ambientales a largo pla'o. Las compa$%as deber%an equilibrar tres aspectos al dise$ar sus estrategias de marketing; las ganancias de la compa$%a, los deseos del consumidor # los intereses de la sociedad. Eohnson , Eohnson lo hace bien. (u preocupacin por los intereses de la sociedad se resume en un documento de la empresa titulado .Cuestro credo/, el cual hace hincapi! en la honestidad, la integridad y en tomar en cuenta a la gente antes que las utilidades. Con su credo, Eohnson , Eohnson prefiere asumir la responsabilidad de una gran p!rdida antes que en iar un lote defectuoso de uno de sus productos. 4uchas empresas latinoamericanas ya han adoptado esta clase de estrategias. Bace a$os, se present el tristemente c!lebre y trgico caso de las ocho personas que murieron por consumir cpsulas de 2ylenol con cianuro, marca de Eohnson , Eohnson. # pesar de que la empresa consider que las p%ldoras fueron alteradas slo en algunas tiendas, y no en la fbrica, rpidamente retir todo su producto, lo que represent para la compa$%a una p!rdida estimada en FGH1 millones de ganancias. (in embargo, a largo pla'o el rpido retiro del 2ylenol fortaleci la confian'a y lealtad de los consumidores, y ese medicamento contin5a siendo una de las marcas de analg!sicos l%deres en Estados 9nidos. Los e"ecuti os de marketing de Eohnson , Eohnson aprendieron que hacer lo correcto beneficia tanto al consumidor como a la compa$%a. El presidente e"ecuti o de Eohnson , Eohnson afirm entonces que .el credo no deber%a erse como un tipo de programa de asistencia social, slo se trata de hacer buenos negocios. (i seguimos intentando hacer lo correcto, creemos que al final de la "ornada el mercado nos recompensar/. #s%, en el transcurso de los a$os, la dedicacin de Eohnson , Eohnson a los consumidores y al ser icio comunitario la han con ertido en una de las compa$%as ms admiradas de Estados 9nidos # en una de las ms redituables. $re'araci)n de un 'lan y un 'ro"rama de mar!e in" La estrategia de marketing de la compa$%a indica cules son los clientes a los que atender y la forma en que crear alor para dichos clientes. 3espu!s, el gerente de marketing dise$a un programa que en realidad entregar el alor pretendido a los clientes meta. El programa de marketing hace propicias las relaciones con los clientes al transformar la estrategia de marketing en acciones; consiste en la mezcla de marketing de la empresa, es decir, en el con"unto de herramientas de marketing que la compa$%a utili'a para reali'ar su estrategia de marketing. Las principales herramientas de la me'cla de marketing se clasifican en cuatro grandes grupos, denominados las cuatro ' del marketing; producto, precio, pla'a y promocin. +ara entregar su propuesta de alor, la empresa primero debe crear una oferta de marketing que satisfaga una necesidad )producto*. 3ebe decidir cunto cobrar por la oferta )precio* y cmo la pondr a disposicin de los consumidores meta )pla'a*. Iinalmente, debe comunicarles a los clientes meta la oferta y persuadirlos de sus m!ritos )promocin*.

Es a*lecimien o de relaciones con el clien e Los tres pasos iniciales del proceso de marketing )entender el mercado y las necesidades del cliente, dise$ar una estrategia de marketing orientado a las necesidades y los deseos del cliente, y elaborar programas de marketing* conducen al cuarto paso, que es el ms importante; crear relaciones redituables con el cliente. Adminis raci)n de las relaciones con el clien e La administracin de las relaciones con el cliente )C&4* es qui's el concepto ms importante del marketing moderno. Basta hace poco tiempo, la C&4 se defin%a, de forma estrecha, como una acti idad de mane"o de datos del cliente. Con tal definicin se enfati'aba el mane"o detallado de informacin acerca de clientes indi iduales y el mane"o cuidadoso de .puntos de contacto/ con el cliente, para incrementar su lealtad al mximo. (in embargo, ms recientemente la administracin de las relaciones con el cliente adquiri un significado ms amplio, donde la adminis raci)n de las relaciones con el clien e es el proceso general de establecer y mantener relaciones redituables con el cliente, al entregarle alor y satisfaccin superiores. #qu% se consideran todos los aspectos de la adquisicin, la conser acin y el crecimiento de los clientes. /lo.ues de cons rucci)n de relaciones (alor y sa isfacci)n del clien e La cla e para dise$ar relaciones perdurables con el cliente es crear un alor y una satisfaccin superiores para !l. Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales y dar a la compa$%a una mayor participacin en sus negocios. (alor del clien e# #traer y retener clientes podr%a ser una tarea dif%cil. # menudo los clientes se enfrentan a una muestra confusa de productos y ser icios para elegir. 9n cliente compra a la empresa que ofrece el mayor %alor 'erci*ido 'or el clien e, es decir, la e aluacin que hace el cliente respecto de la diferencia entre todos los beneficios y todos los costos de una oferta de marketing, en comparacin con las ofertas de los competidores. Con frecuencia los clientes no "u'gan los alores y los costos del producto de manera precisa ni ob"eti a, sino que act5an de acuerdo con el alor percibido. Sa isfacci)n del clien e# La satisfaccin del cliente depende del desempe$o percibido del producto, en relacin con las expectati as del comprador. (i el desempe$o del producto no cubre las expectati as, el cliente se sentir insatisfecho. (i el desempe$o coincide con las expectati as, el cliente estar satisfecho. (i el desempe$o excede las expectati as, el cliente se sentir muy satisfecho o incluso encantado. Las compa$%as que tienen un marketing exitoso hacen casi cualquier cosa por mantener satisfechos a sus clientes importantes. Los clientes que se sienten muy satisfechos hacen compras repetidas y les cuentan a los dems acerca de sus buenas experiencias con el producto. La cla e consiste en hacer coincidir las expectati as del cliente con el desempe$o de la compa$%a. Las empresas inteligentes buscan encantar a los clientes prometiendo tan slo lo que son capaces de dar, y entregando ms de lo que prometieron. Co obstante, aun cuando la compa$%a centrada en el cliente busca darle a !ste una alta satisfaccin, en relacin con sus competidores, no intenta incrementar al mximo la satisfaccin del cliente. 9na compa$%a siempre podr%a aumentar la satisfaccin del cliente al disminuir sus precios o al incrementar sus ser icios; aunque esto resultara en menores

utilidades. +or lo tanto, el propsito del marketing es generar rentabilidad del alor del cliente, lo cual requiere de un equilibrio muy delicado; el gerente de marketing debe continuar generando mayor alor y satisfaccin del cliente, pero sin .obsequiar la casa/. Ni%eles y 0erramien as de la relaci)n con el clien e Las compa$%as construyen relaciones con el cliente en arios ni eles, dependiendo de la naturale'a del mercado meta. En un extremo, una compa$%a con muchos clientes de escaso margen buscar%a establecer relaciones bsicas con ellos. +or e"emplo, +rocter , -amble no isita ni llama por tel!fono a todos sus clientes de una determinada marca para conocerlos directamente. En cambio, +,- crea relaciones a tra !s de la publicidad dise$o de marca, promociones de enta, un n5mero gratuito para respuestas a los clientes y su sitio =eb. En el otro extremo, en los mercados con pocos clientes y amplios mrgenes, los endedores buscan crear sociedades completas con sus clientes ms importantes. En la actualidad, la mayor%a de las compa$%as l%deres desarrollan programas para fomentar la lealtad y la retencin del cliente. #dems de ofrecerles de manera consistente ni eles altos de alor y satisfaccin, los encargados del marketing utili'an herramientas de marketing espec%ficas para establecer %nculos ms fuertes con los consumidores. +or e"emplo, en la actualidad muchas compa$%as ofrecen programas de marketing de frecuencia que recompensan a los clientes que compran a menudo o en grandes cantidades. Los supermercados otorgan descuentos a .clientes muy importantes/. 6tras compa$%as patrocinan programas de marketing para asociaciones que ofrecen descuentos especiales a sus miembros y crean comunidades de asociados. +ara dise$ar relaciones con el cliente las firmas podr%an incluir %nculos estructurales, as% como beneficios econmicos y sociales. +or e"emplo, el gerente de marketing podr%a abastecer a sus clientes con equipo especial o %nculos on line que les ayuden a mane"ar sus pedidos, su nmina o su in entario. La na urale1a cam*ian e de las relaciones con el clien e Estn ocurriendo cambios significati os en la forma en que las compa$%as se relacionan con sus clientes. Las compa$%as de anta$o se interesaban en el marketing masi o para todos los clientes a su alcance. Las compa$%as actuales construyen relaciones ms directas y duraderas con clientes seleccionados de forma ms cuidadosa. # continuacin se incluyen algunas tendencias importantes en la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes. Relaci)n con clien es seleccionados de forma m2s cuidadosa# En la actualidad, pocas empresas practican un erdadero marketing masi o ) ender de manera estandari'ada a cualquier cliente que llegue*. #hora la mayor%a de los gerentes de marketing saben que no buscan tener relaciones con todos los clientes, sino que deben dirigirse a un menor n5mero de clientes, pero ms rentables. #l mismo tiempo que las compa$%as descubren nue as formas de proporcionar mayor alor para los clientes, tambi!n estn empe'ando a e aluar cuidadosamente el alor de los clientes para la empresa. 3enominado mane"o selectivo de relaciones, muchas compa$%as ahora utili'an anlisis de la rentabilidad del cliente para descartar a clientes no redituables y dirigirse a los redituables para mimarlos. 9na e' que identifican clientes redituables, las empresas podr%an crear ofertas atracti as y trato especial para captar a esos clientes y ganar su lealtad.

7+ero qu! deber%a hacer la compa$%a con los clientes que no son redituables8 (i puede con ertirlos en rentables, qui's incluso desee .despedir/ a los clientes que son muy poco ra'onables o que el costo de ser irlos resulta ms alto de lo que alen. Relaciones a lar"o 'la1o# 3e la misma forma que las compa$%as se estn ol iendo ms selecti as respecto de los clientes a quienes atender, ahora tienen en cuenta a los clientes elegidos de una forma ms profunda y duradera. Las compa$%as de la actualidad an ms all de dise$ar estrategias para atraer nue os clientes y crear transacciones con ellos. Estn utili'ando la administracin de relaciones con el cliente para retener clientes, y dise$ar relaciones redituables y a largo pla'o con ellos. El nue o enfoque se$ala que el marketing es la ciencia y el arte de locali'ar, retener # culti ar clientes redituables. 7+or qu! el nue o !nfasis en retener y culti ar a los clientes8 En el pasado, los mercados en crecimiento y una econom%a resplandeciente implicaban tener clientes en abundancia. (in embargo, ahora las compa$%as enfrentan algunas realidades de marketing diferentes. Los cambios demogrficos, competidores ms sagaces y una capacidad excesi a en muchas industrias causan que haya menos clientes en el entorno. 4uchas compa$%as ahora luchan por lograr una participacin en mercados en franca desaparicin. Como resultado, se han incrementado los costos por atraer nue os clientes; de hecho, en promedio, cuesta de cinco a die' eces ms atraer a un cliente nue o que mantener satisfecho a uno ya existente. (ears descubri que cuesta doce eces ms atraer a un cliente que conser ar a uno que ya tiene. Considerando los nue os hechos, las compa$%as hacen todo lo posible por conser ar a los clientes redituables. Relaciones direc as# #dems de conectarse ms profundamente con sus clientes, muchas compa$%as tambi!n se conectan de forma ms directa. 3e hecho, el marketing directo est en pleno auge. #hora los clientes tienen la oportunidad de comprar casi cualquier art%culo sin acudir a una tienda; por tel!fono, por catlogos para pedidos por correo, en el puesto de re istas y on line. Los agentes de compras de los negocios compran de forma rutinaria en la =eb art%culos que an desde el abastecimiento estndar para la oficina, hasta costosos equipos de cmputo de alta tecnolog%a. #lgunos gerentes de marketing aclaman el marketing directo como .el modelo de marketing del futuro/, y isuali'an un d%a en el que todas las compras y las entas implicarn conexiones directas entre las compa$%as y sus clientes. 6tros, aunque estn de acuerdo en que el marketing directo tendr una funcin cada e' ms importante, lo consideran slo una forma diferente de llegar al mercado. Asociados den ro de la com'a34a# 3e manera tradicional, los mercadlogos buscan entender a los clientes y representar sus necesidades ante distintos departamentos de la compa$%a. El antiguo enfoque consist%a en que el marketing lo reali'aran 5nicamente el personal de marketing, de entas y de atencin al cliente. (in embargo, en el mundo ms interconectado de hoy, el marketing ya no es el 5nico depositario de las interacciones con el cliente. Cualquier rea funcional podr%a interactuar con los clientes, especialmente de forma electrnica. La nue a perspecti a se$ala que cada empleado debe enfocarse en el cliente. En la actualidad, en e' de permitir que cada departamento traba"e por su cuenta, las empresas inculan a todos los departamentos para lograr la meta de crear alor para el cliente. En e' de asignar 5nicamente a personal de entas y de marketing para traba"ar con los clientes, estn formando equipos multifuncionales para atender clientes. +or e"emplo,

+rocter , -amble asigna a .equipos de desarrollo para el cliente/ en cada una de sus principales cuentas de detallistas. Estos equipos que incluyen personal de entas y de marketing, especialistas en operaciones, analistas de mercados y financieros, y otros coordinan los esfuer'os de muchos departamentos de +,- con el ob"eti o de ayudar al detallista a ser ms exitoso. Asociados de mar!e in" fuera de la em'resa# 2ambi!n est cambiando la forma en que los gerentes de marketing se inculan con sus pro eedores, asociados de canal e incluso sus competidores. En la actualidad la mayor%a de las compa$%as estn conectadas a una red y dependen mucho de las sociedades establecidas con otras empresas. Los canales de marketing incluyen distribuidores, endedores al detalle y otros que inculan a la firma con sus compradores. La cadena de suministro describe un canal ms largo que abarca las materias primas, los componentes y los art%culos finales que se lle an hasta los consumidores finales. -racias al correcto mane"o de la cadena de proveedores, en la actualidad muchas compa$%as fortalecen sus conexiones con sus asociados a lo largo de la cadena de pro eedores. (aben que su !xito no slo reside en un buen desempe$o, sino que el !xito en la creacin de relaciones con el cliente tambi!n depende del desempe$o de toda su cadena de pro eedores, en comparacin con las cadenas de los competidores. Estas compa$%as no slo tratan a los pro eedores como endedores, y a los distribuidores como clientes, sino que tratan a ambos como asociados en el alor para el cliente. #dems de administrar la cadena de suministro, las compa$%as de hoy tambi!n estn descubriendo que necesitan asociados estratgicos si desean ser eficaces. En el nue o entorno global ms competiti o, traba"ar solo significa quedarse obsoleto. Las alianzas estratgicas estn prosperando casi en todas las industrias y los ser icios. En ocasiones, incluso los competidores traba"an de la mano buscando un beneficio en com5n. Ca' ura del %alor de los clien es Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing implican la construccin de relaciones con el cliente, al crear y entregarle alor superior. El paso final se refiere a captar alor a cambio, en forma de entas actuales y futuras, participacin de mercado y ganancias. #l crear un alor superior para el cliente, la empresa de"a clientes muy satisfechos que permanecen leales y compran ms. Esto, a la e', implica mayores ganancias a largo pla'o para la empresa. #nali'amos los resultados de crear alor para el cliente; lealtad y retencin del cliente, participacin en el mercado y participacin del cliente, y alor del cliente. 5ormaci)n de la leal ad y re enci)n del clien e# 9na buena administracin de las relaciones con el cliente origina alta satisfaccin en !l. # la e', los clientes muy satisfechos permanecen leales y hablan a otros de manera fa orable acerca de la compa$%a y de sus productos. #lgunos estudios muestran grandes diferencias en la lealtad de los clientes casi insatisfechos, satisfechos hasta cierto punto y totalmente satisfechos. @ncluso una ligera disminucin de la satisfaccin completa originar%a un enorme descenso en la lealtad. +or lo tanto, el ob"eti o de la administracin de la relacin con el cliente no es slo crear satisfaccin del cliente, sino su deleite. Las compa$%as se estn dando cuenta de que perder un cliente significa perder algo ms que una enta. (ignifica perder el flu"o de compras total que el cliente reali'ar%a durante una ida de patrocinio.

+or lo tanto, traba"ar para retener y culti ar a clientes tiene sentido econmico. 3e hecho, una compa$%a qui' pierda dinero en una transaccin espec%fica, y a5n as% obtenga un gran beneficio de una relacin a largo pla'o. Lo anterior significa que las compa$%as deben establecerse metas altas al dise$ar las relaciones con sus clientes. El deleite del consumidor crea un %nculo emocional con un producto o ser icio, no slo una preferencia racional. l. Jean, detallista muy conocido por su excelente ser icio al cliente y la gran lealtad de sus compradores, se$ala la siguiente .regla de oro/; ?enda buena mercanc%a, trate a sus clientes como seres humanos, y siempre regresarn por ms/. 9n e"ecuti o de marketing afirma que .depender de los clientes es algo Ktan bsico, que da miedo/. Cosotros a eriguamos las necesidades y los deseos de nuestros clientes, y luego los entregamos en exceso/. Incremen o de la 'ar ici'aci)n del clien e# 4uchos mercadlogos ahora dedican menos tiempo a estimar la forma de incrementar la participacin en el mercado, y ms tiempo a intentar, aumentar la participacin del cliente. #s%, los bancos desean incrementar la .participacin de la cartera/; los supermercados y restaurantes buscan obtener mayor .participacin del estmago/; las compa$%as automotrices quieren incrementar la .participacin en la cochera/; en tanto que las l%neas a!reas buscan una mayor .participacin en los ia"es/. +ara aumentar la participacin del cliente, las empresas fortalecen sus relaciones con !ste ofreciendo mayor ariedad a los clientes actuales. 6 qui' capaciten a sus empleados para lograr compras cru'adas y entas ampliadas, para comerciali'ar ms productos y ser icios con los clientes existentes. Cons rucci)n del %alor del clien e# La administracin de relaciones con el cliente tiene una perspecti a a largo pla'o. Las compa$%as no slo desean crear clientes redituables, sino .poseerlos/ de por ida, captar su alor de por ida y ganar una mayor participacin en sus compras. 67u8 es el %alor del clien e9 El alor del cliente es la combinacin del tiempo de ida de los clientes de una empresa, descontada de los compradores actuales y potenciales de todas las compa$%as. E identemente, cuanto ms leales sean los clientes redituables de la compa$%a, mayor ser el alor del cliente para la empresa. El alor del cliente podr%a ser una me"or medida del desempe$o de una empresa, que las entas actuales o la participacin en el mercado. 4ientras que las entas y la participacin en el mercado refle"an algo pasado, el alor del cliente sugiere el futuro. 3e manera que la participacin en el mercado no es la respuesta; deber%amos preocuparnos no slo por las entas actuales, sino tambi!n por las entas futuras. El alor de por ida del cliente y su alor para la empresa son la cla e del "uego. Es a*lecimien o de las relaciones correc as con los clien es correc os# Las compa$%as deber%an administrar el alor de sus clientes de forma cuidadosa. 2ienen que considerar a los clientes como acti os que necesitan ser administrados y maximi'ados. +ero no todos los clientes, ni siquiera todos los clientes leales, significan buenas in ersiones. (orprendentemente, algunos clientes leales podr%an ser poco rentables; y algunos clientes desleales, rentables. 7Au! tipo de cliente deber%a adquirir y retener la compa$%a8 .Basta

cierto punto, la eleccin parece ob ia; conser ar a los que gastan mucho de manera consistente, y descartar a los que gastan poco de forma errtica/, dice un experto. .7+ero qu! hacemos con quienes gastan mucho de manera errtica y quienes gastan poco de manera consistente8 # menudo no est claro si deber%an adquirirse o retenerse, y a qu! costo/. La compa$%a podr%a clasificar a los clientes de acuerdo con su rentabilidad potencial y administrar sus relaciones con ellos en consecuencia. El siguiente cuadro clasifica los clientes en cuatro grupos de relaciones, seg5n su rentabilidad y su lealtad proyectada.

Cada grupo requiere de una estrategia diferente de administracin las relaciones. Los .extra$os/ muestran una ba"a rentabilidad y una escasa lealtad proyectada; hay poca coincidencia entre las ofertas de la compa$%a y sus necesidades. La estrategia de mane"o de relaciones con estos clientes es sencilla; no in ertir nada en ellos. Las .mariposas/ son rentables pero no leales; hay un buen a"uste entre las ofertas de la compa$%a y sus necesidades. (in embargo, como erdaderas mariposas, podr%amos disfrutarlas durante un momento y luego se marchan. 9n e"emplo son los in ersionistas del mercado de alores que comercian acciones a menudo y en grandes cantidades, pero que disfrutan encontrar los me"ores tratos sin establecer una relacin firme con ninguna agencia de bolsa. Los esfuer'os por con ertir a las mariposas en clientes leales no suelen ser fruct%feros. En su lugar, la compa$%a deber%a disfrutar a las mariposas en el momento; y utili'ar ataques promocionales para atraerlas, crear transacciones satisfactorias y rentables con ellas, y despu!s de"ar de in ertir en ellas hasta que apare'can nue amente. Los .amigos erdaderos/ son rentables y leales. Existe un gran a"uste entre sus necesidades y las ofertas de la compa$%a. La empresa busca hacer in ersiones continuas en mantener esa relacin, para deleitar a esos clientes y criarlos, retenerlos y hacerlos crecer. Jusca con ertir a los amigos erdaderos en .creyentes erdaderos/, que regresen de manera regular y cuenten a los dems sobre sus buenas experiencias con la compa$%a. Las .lapas/ son bastante leales pero no muy rentables; existe un a"uste limitado entre sus necesidades y las ofertas de la compa$%a. 2al e' las lapas sean los clientes ms problemticos. La compa$%a podr%a incrementar su rentabilidad al enderles ms, incrementar sus cuotas y comisiones o reducir el ser icio que les brindan. (in embargo, si no se uel en rentables, deber%an ser .despedidas/.

?eamos un punto importante; los diferentes tipos de clientes requieren de distintas estrategias de administracin de las relaciones. La meta entonces es establecer las relaciones correctas con los clientes correctos. El nue%o 'anorama del mar!e in" Conforme el mundo a an'a en el tercer milenio, ocurren cambios significati os en el mercado. La nue%a era di"i al# El reciente auge de la tecnolog%a ha creado una nue a era digital. El crecimiento explosi o en el uso de las computadoras, las telecomunicaciones, la informacin, el transporte y otras tecnolog%as e"erce una enorme influencia en la manera en que las compa$%as ofrecen alor a sus clientes. #hora, ms que nunca, todos estamos conectados entre s% y con las cosas cercanas y le"anas en el mundo que nos rodea. (i alguna e' se necesitaron semanas o meses para ia"ar, ahora ia"amos alrededor del mundo en tan slo unas horas o unos cuantos d%as. (i alguna e' se requirieron d%as o semanas para recibir noticias sobre acontecimientos mundiales importantes, ahora los obser amos mientras ocurren, gracias a las transmisiones en i o %a sat!lite. (i alguna e' tom semanas coincidir con otros indi iduos en lugares distantes, ahora estn a segundos de distancia a tra !s del tel!fono o @nternet. El auge tecnolgico desarroll nue as y emocionantes formas para conocer y seguir la pista de los clientes, y para crear productos y ser icios a la medida de las necesidades indi iduales del cliente. La tecnolog%a tambi!n est ayudando a las compa$%as a distribuir productos de manera ms eficiente y efica', y les ayuda a comunicarse con los clientes en grandes grupos o de uno en uno. -racias a las ideoconferencias, los in estigadores de mercado que se encuentran en las oficinas centrales de una compa$%a en Cue a <ork participan en sesiones de grupo o grupos de enfoque en Juenos #ires o en Caracas, sin siquiera poner el pie en un a in. Con tan slo unos clic del botn del mouse, un gerente de marketing directo acceder%a a ser icios de datos on line para saber cualquier cosa, desde el autom il que usted mane"a y la lectura que le gusta, hasta el sabor de su helado fa orito. 6, con el uso de las poderosas computadoras de hoy, los encargados de marketing podr%an crear sus propias bases de datos detalladas de los clientes y utili'arlas para dirigirse a los clientes indi iduales con ofertas dise$adas para cubrir sus necesidades espec%ficas. La tecnolog%a tambi!n gener una nue a ola de herramientas para comunicacin y publicidad; desde tel!fonos celulares, mquinas de fax, C3>&64 y tele isin interacti a, hasta quioscos de ideo en aeropuertos y centros comerciales. Los gerentes de marketing utili'an esas herramientas para dirigirse a clientes seleccionados con mensa"es cuidadosamente dise$ados. 4ediante el comercio electrnico, los clientes conocen, esbo'an, solicitan y pagan por bienes y ser icios; sin siquiera salir de su hogar. Luego, gracias a las mara illas de la entrega urgente, reciben sus compras en menos de GH horas. 3esde exhibiciones de realidad irtual que prueban los nue os productos, hasta tiendas irtuales on line que los enden, el auge tecnolgico influye en todos los rubros del marketing. Aui' la tecnolog%a moderna ms impresionante es @nternet. En la actualidad, @nternet enla'a indi iduos y negocios de cualquier tipo entre s%, y con informacin del mundo entero. (e considera la tecnolog%a que subyace en una nue a econom%a. +ermite conexiones a cualquier hora y en cualquier lugar para obtener informacin, entretenimiento y comunicacin.

Las compa$%as utili'an @nternet para establecer relaciones ms cercanas con clientes y asociados de marketing. #dems de competir en los mercados tradicionales, ahora tienen acceso a espacios nue os y emocionantes del mercado. (i el comercio electrnico con el consumidor parece halagador, el comercio electrnico entre negocios est en pleno auge. (e estima que las transacciones entre negocios alcan'ar%an H.D billones este a$o, en comparacin con los 01L mil millones de las compras de los consumidores. #s%, el auge tecnolgico ofrece oportunidades nue as y emocionantes para los mercadlogos. ,lo*ali1aci)n r2'ida# Conforme redefinen sus relaciones con clientes y asociados, los gerentes de marketing tambi!n dirigen una mirada fresca hacia las formas en que se conectan con el entorno ms amplio que los rodea. En un mundo cada e' ms peque$o, muchos gerentes de marketing ahora estn conectados globalmente con sus clientes y con sus asociados de marketing. En la actualidad, casi cualquier compa$%a, grande o peque$a, de alg5n modo enfrenta la competencia global. La e&i"encia de mayores 8 ica y res'onsa*ilidad social# Los directi os de marketing estn reexaminando la relacin que mantienen con los alores y las responsabilidades sociales, as% como con el planeta mismo que nos sustenta. Conforme maduran los mo imientos mundiales del consumismo y del ambientalismo, se espera que los actuales responsables del marketing tomen mayores responsabilidades por el impacto social y ambiental de sus actos. La !tica corporati a y la responsabilidad social se han con ertido en temas candentes en casi cualquier negocio. Las compa$%as no podr%an ignorar el reno ado y muy demandante mo imiento ambientalista. En el futuro los mo imientos ambientalista y de responsabilidad social esbo'arn demandas a5n ms estrictas a las compa$%as. #lgunas empresas se resisten a ceder ante estos mo imientos, y lo hacen 5nicamente cuando se en obligados por leyes o por reclamos de consumidores organi'ados. (in embargo, las compa$%as que miran hacia el futuro, ya aceptan sus responsabilidades con el mundo que les rodea; consideran los actos socialmente responsables como una oportunidad para tener !xito actuando bien; buscan formas de beneficiarse al ser ir a los me"ores intereses a largo pla'o de sus clientes y sus comunidades. Crecimien o del mar!e in" sin fines de lucro# En el pasado el marketing se aplicaba bsicamente en el sector de los negocios con fines lucrati os. (in embargo, en a$os recientes el marketing tambi!n se ha con ertido en parte fundamental de las estrategias de muchas organi'aciones sin fines de lucro, como uni ersidades, hospitales, museos, y orquestas sinfnicas. Las organi'aciones gubernamentales tambi!n muestran un inter!s creciente en el marketing. +or e"emplo, el e"!rcito de muchos pa%ses tiene un plan de marketing para atraer reclutas; en tanto que ahora di ersas agencias gubernamentales dise$an campa(as de marketing social para fomentar la conser acin de la energ%a y la preocupacin por el ambiente, o para disminuir el tabaquismo, el alcoholismo y el consumo de drogas. @ncluso los ser icios postales de muchos pa%ses han desarrollado marketing inno ador para ender timbres postales conmemorati os, promo er sus ser icios postales urgentes y para me"orar su imagen.

$LANEACIN ESTRAT:,ICA INTE,RAL DE LA EM$RESA Definici)n de la funci)n del mar!e in" La dif%cil tarea de elegir una estrategia general de la compa$%a para la super i encia y el crecimiento a largo pla'o se denomina planeacin estratgica. Cada compa$%a debe encontrar el plan de "uego ms adecuado, considerando su situacin espec%fica, sus oportunidades, sus ob"eti os y sus recursos. Msta es la parte fundamental de la 'laneaci)n es ra 8"ica, es decir, del proceso de desarrollar y mantener un a"uste estrat!gico entre las metas y las capacidades de la organi'acin, y sus oportunidades de marketing cambiantes. La planeacin estrat!gica constituye la base para el resto de la planeacin en la empresa. Las compa$%as suelen elaborar planes anuales, de largo alcance y estrat!gicos. Los planes anuales y de largo alcance conciernen a los negocios actuales de la compa$%a y a la forma de tenerlos en marcha. En cambio, el plan estrat!gico implica adaptar la empresa para obtener enta"as de las oportunidades que haya en su entorno cambiante. # ni el corporati o, la compa$%a inicia el proceso de planeacin estrat!gica definiendo su propsito y su misin generales. Luego, esta misin se con ierte en ob"eti os de apoyo espec%ficos que gu%an a toda la compa$%a. 3espu!s, el centro operati o )la sede* decide qu! cartera de negocios y productos son los me"ores para la compa$%a, y cunto apoyo recibir cada uno. # la e', cada negocio y producto desarrollan marketing detallado y otros planes por rea para sustentar el plan de toda la compa$%a. #s%, la planeacin de marketing tiene lugar en los ni eles de la unidad de negocios, el producto y el mercado; adems, apoya la planeacin estrat!gica de la compa$%a con planes ms detallados para oportunidades de marketing espec%ficas. Definici)n de una misi)n orien ada al mercado# 9na organi'acin existe para lograr un ob"eti o. #l principio, tiene un propsito o misin clara pero, con el paso del tiempo, qui' su misin no sea tan clara conforme la organi'acin crece, incorpora nue os productos y mercados, o enfrenta nue as condiciones en el entorno. Cuando la gerencia se da cuenta de que la organi'acin camina sin rumbo, debe reno ar su b5squeda de un propsito. (er%a el momento de preguntarse; 7Cul es nuestro negocio8 7Aui!n es el cliente8 7Au! aloran los consumidores8 7Cul deber%a ser nuestro negocio8 Estas preguntas aparentemente simples son algunas de las ms dif%ciles que la compa$%a deber responder. Las empresas exitosas se formulan continuamente tales preguntas y las responden de manera cuidadosa e integral. 4uchas organi'aciones elaboran declaraciones formales sobre la misin para responder esas preguntas. 9na declaraci)n de misi)n es el planteamiento del propsito de la organi'acin, es decir, lo que !sta desea lograr en el entorno ms amplio. 9na declaracin de misin clara funciona como la .mano in isible/ que gu%a al personal de la organi'acin. Los estudios demuestran que las empresas con declaraciones de misin bien elaboradas tienen un me"or desempe$o organi'acional y financiero. #lgunas compa$%as definen su misin desde una perspecti a estrecha, en t!rminos del producto o la tecnolog%a. Co obstante, las declaraciones de misin deber%an estar orientadas al mercado y definirse en t!rminos de las necesidades de los clientes. Los productos y las tecnolog%as a final de cuentas se uel en obsoletos; sin embargo, las necesidades bsicas del mercado podr%an durar para siempre. 9na declaracin de misin orientada al mercado define el negocio en t!rminos de la satisfaccin de las necesidades bsicas del cliente. La gerencia debe e itar que su misin sea demasiado estrecha o demasiado amplia. Las misiones deber%an ser

realistas. 4uchas declaraciones de misin se establecen con propsitos de relaciones p5blicas y carecen de lineamientos funcionales espec%ficos. Estas afirmaciones gen!ricas suenan bien, aunque brindan poca gu%a o inspiracin reales. Las misiones deben coincidir con el entorno del mercado. Iinalmente, las declaraciones de misin deber%an ser motivantes. La misin de una compa$%a no debe plantearse como el logro de ms entas o mayores utilidades; Las ganancias son 5nicamente la recompensa por reali'ar una acti idad 5til. Los empleados de la compa$%a necesitan sentir que su traba"o es significati o y que contribuye con el bienestar de las personas. Es a*lecimien o de los o*;e i%os y las me as de la em'resa La misin de la compa$%a necesita con ertirse en ob"eti os espec%ficos de apoyo para cada ni el de gerencia. Cada gerente debe tener ob"eti os claros y ser responsable de alcan'arlos. +or e"emplo, 4onsanto opera en muchos negocios, incluyendo la agricultura, los frmacos y los productos alimenticios. La compa$%a define su misin como crear .alimentos abundantes y un ambiente saludable/. +retende ayudar a alimentar a la poblacin del mundo, y al mismo tiempo conser ar el ambiente. Esta misin conduce a una "erarqu%a de ob"eti os, incluyendo ob"eti os de negocios y de marketing. El ob"eti o general de 4onsanto es construir relaciones redituables con los clientes, al crear me"ores productos cuidando el ambiente, y al enderlos ms rpido y a costos menores. +or su parte, el ob"eti o de la di isin de agricultura consiste en incrementar la producti idad agr%cola y reducir la contaminacin qu%mica, lo cual la lle a a in estigar nue os culti os resistentes a los pesticidas y a las enfermedades, que rindan ms sin rociarlos con productos qu%micos. (in embargo, la in estigacin es costosa y requiere la generacin de mayores utilidades para rein ertir en programas de in estigacin. Las utilidades se incrementan al aumentar las entas o al reducir los costos. Las entas se incrementar%an al aumentar la participacin de la compa$%a en el mercado, al ingresar a nue os mercados extran"eros, o ambas cuestiones. Entonces, tales metas se con ierten en los ob"eti os de marketing actuales de la compa$%a. Las estrategias y los programas de marketing tienen que dise$arse para apoyar estos ob"eti os de marketing. Dise3o de la car era de ne"ocios -uiada por la declaracin de misin y por los ob"eti os de la compa$%a, la gerencia ahora debe planear su car era de ne"ocios, es decir, el con"unto de ramos y productos que definen la empresa. La me"or cartera de negocios es aquella que se a"usta me"or a las fortale'as y las debilidades de la organi'acin, frente a las oportunidades del entorno. La planeacin de la cartera de negocios sigue dos pasos. +rimero, la compa$%a debe anali'ar su cartera de negocios actual y decidir cules negocios deber%an recibir mayor, menor o ninguna in ersin. En segundo lugar, tiene que configurar la cartera futura desarrollando estrategias de crecimiento y de reduccin de la plantilla. An2lisis de la car era de ne"ocios ac ual# En la planeacin estrat!gica la principal acti idad es el an2lisis de car era de negocios, mediante el cual la gerencia e al5a los productos y los negocios que conforman la empresa. La compa$%a buscar dedicar amplios recursos a sus negocios ms redituables, y reducir o eliminar los ms d!biles.

El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios importantes que tiene la compa$%a. # !stos se les denomina unidades estratgicas de negocios )9EC*, que son reas de la compa$%a con misin y ob"eti os separados, y que podr%an planearse de manera independiente de los otros negocios de la organi'acin. 9na 9EC ser%a, por e"emplo, una di isin de la compa$%a, una l%nea de productos dentro de una di isin o, en ocasiones, un solo producto o una sola marca. El siguiente paso en el anlisis de la cartera de negocios requiere que la gerencia e al5e el atracti o de sus diferentes 9EC, y decida cunto apoyo merecer%a cada una. La mayor%a de las compa$%as estn bien asesoradas para .enfocarse en lo suyo/ cuando dise$an su cartera de negocios. +or lo com5n se recomienda concentrarse en agregar productos y negocios que coincidan bastante con la filosof%a y las capacidades fundamentales de la empresa. El propsito de la planeacin estrat!gica es encontrar formas para que la compa$%a utilice me"or sus fortale'as para apro echar las oportunidades atracti as en el entorno. #s%, la mayor%a de los m!todos estndar de anlisis de cartera e al5an a las 9EC en dos dimensiones importantes; el atracti o del mercado o la industria de las 9EC, y la fortale'a de la posicin de las 9EC en tal mercado o industria. El m!todo ms conocido de planeacin de cartera fue desarrollado por el Joston Consulting -roup, una empresa l%der en consultor%a. Ela*oraci)n de es ra e"ias de crecimien o y de reducci)n de la 'lan illa #dems de e aluar los negocios actuales, el dise$o de la cartera de negocios implica encontrar negocios y productos que la compa$%a deber%a tomar en cuenta para el futuro. Las organi'aciones necesitan crecer si desean competir de forma ms efica', satisfacer a sus in ersionistas y atraer a los grandes talentos. .El crecimiento es ox%geno puro/, afirma un e"ecuti o, crea una corporacin ital y entusiasta, donde la gente e oportunidades genuinas./ #l mismo tiempo, una empresa debe tener cuidado de no creer que el crecimiento en s% sea un ob"eti o. El ob"eti o de la compa$%a debe ser un .crecimiento rentable/. El marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento rentable para la compa$%a. El marketing tiene que identificar, e aluar y elegir las oportunidades de mercado, y elaborar las estrategias para conquistarlas. Las compa$%as gastan enormes recursos econmicos y de tiempo lan'ando nue as marcas, refor'ando las ya existentes y adquiriendo las ri ales. Crean extensiones de l%nea y de marca, sin ol idar las extensiones de canales y las submarcas, para abastecer al creciente n5mero de subsegmentos o nichos en cada mercado. 3e manera sorprendente, la mayor%a de los negocios no examinan su cartera de marca de cuando en cuando para erificar si podr%an ender esa gran cantidad de marcas, identificar las d!biles y eliminar las que no sean rentables. (uelen ignorar las marcas que implican p!rdidas, en e' de combinarlas con marcas saludables, enderlas o abandonarlas. En consecuencia, la mayor%a de las carteras se han atascado, con p!rdidas y marcas escasamente rentables. #simismo, la sorprendente erdad es que la mayor%a de las marcas no producen dinero para las compa$%as. 4uchas corporaciones generan entre el N1 y el O1 por ciento de sus utilidades con menos del G1 por ciento de las marcas que enden, en tanto que pierden o apenas cubren sus gastos con la mayor%a las otras marcas de su cartera. Cuando una empresa encuentra marcas o negocios que no son rentables o que ya no se a"ustan a su estrategia general, debe podarlos, cosecharlos o eliminarlos. Los negocios

d!biles generalmente requieren de una cantidad desproporcionada de atencin administrati a. Los gerentes deber%an concentrarse en oportunidades de crecimiento promisorias, y no malgastar energ%as intentando sal ar a las moribundas. $laneaci)n de mar!e in"# Sociedades 'ara es a*lecer relaciones con el clien e El plan estrat!gico de la compa$%a establece en qu! clases de negocios participar y cules sern sus ob"eti os para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se reali'a una planeacin ms detallada. Los principales departamentos funcionales en cada unidad )marketing, finan'as, contabilidad, compras, operaciones, informtica, recursos humanos y otros* deben traba"ar en con"unto para alcan'ar ob"eti os estrat!gicos. El marketing tiene una funcin cla e en la planeacin estrat!gica de la compa$%a por arias ra'ones. +rimero, el marketing pro ee una filosofa gu%a )el concepto de marketing*, la cual sugiere que la estrategia de la compa$%a deber%a girar en torno del establecimiento de relaciones beneficiosas con grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, el marketing ofrece datos a los planeadores estrat!gicos, ya que les ayuda a identificar oportunidades de mercado atracti as y a e aluar el potencial de la empresa para obtener beneficios de ellas. Iinalmente, dentro de las unidades indi iduales de negocios, el marketing dise$a estrategias para alcan'ar los ob"eti os de la unidad. 9na e' que se establecen los ob"eti os de la unidad, la tarea del marketing consiste en ayudar a lograrlos de forma rentable. El alor y la satisfaccin del cliente son ingredientes importantes en la frmula para el !xito de los gerentes del marketing. (in embargo, los mercadlogos por s% solos no podr%an generar un alor superior para los clientes. # pesar de su funcin primordial, el marketing slo act5a como socio para atraer, retener y culti ar clientes. #dems de administrar las relaciones con el cliente, los gerentes de marketing tambi!n deben atender la administracin de las relaciones con los asociados. Cecesitan traba"ar de cerca con sus asociados de otros departamentos de la compa$%a para formar una cadena de valor efica', que sir a al cliente. #dems, deben asociarse de manera efica' con otras organi'aciones del sistema de marketing para formar una red de transferencia de valor que sea superior a ni el competiti o. Sociedad con o ros de'ar amen os de la em'resa Cada departamento de la compa$%a se considera un eslabn en la cadena de %alor de la empresa. Es decir, cada departamento reali'a acti idades que crean alor al dise$ar, producir, comerciali'ar, entregar y sustentar los productos de la compa$%a. (u !xito no slo depende de lo bien que cada departamento realice su traba"o, sino tambi!n de la forma en que se coordinan las acti idades de los di ersos departamentos. +or e"emplo, la meta de +la'a ?ea es crear alor y lograr la satisfaccin del cliente ofreciendo a los compradores los art%culos que desean, a los precios ms ba"os posibles. Los gerentes de marketing de +la'a ?ea cumplen con una funcin importante. # eriguan qu! es lo que los clientes necesitan y abastecen los anaqueles de sus tiendas con los productos deseados, a precios extraordinariamente ba"os. +reparan anuncios y programas de comerciali'acin y ayudan a los consumidores con ser icios al cliente. -racias a !stas y otras acti idades, los mercadlogos de +la'a ?ea contribuyen a entregar alor a los clientes. (in embargo, el departamento de marketing necesita la colaboracin de los otros departamentos de la compa$%a. La capacidad que tiene +la'a ?ea de ofrecer los art%culos correctos a ba"os precios depende de las habilidades de su departamento de compras para

encontrar a los pro eedores necesarios y comprarles al menor costo. El departamento de informtica debe brindar informacin rpida y precisa acerca de qu! productos se estn endiendo en cada tienda, mientras que su personal de operaciones tiene que reali'ar el mane"o de mercanc%a de forma efica' y a ba"o costo. La cadena de alor de una compa$%a slo es tan fuerte como su eslabn ms d!bil. El !xito depende de lo bien que cada departamento realice su labor de agregar alor para el cliente y de la coordinacin adecuada de las acti idades de los diferentes departamentos. En +la'a ea, si el rea de compras no es capa' de conseguir los precios ms ba"os de los pro eedores, o si el rea de operaciones no puede distribuir la mercanc%a al menor costo, entonces el departamento de marketing no cumplir%a su promesa de ofrecer los precios ms ba"os. Entonces, de manera ideal, las distintas funciones de una compa$%a deber%an traba"ar en armon%a para generar alor para los consumidores. Co obstante, en la prctica, las relaciones entre departamentos estn llenas de conflictos y de malos entendidos. El departamento de marketing adopta el punto de ista del consumidor; pero cuando intenta lograr la satisfaccin del cliente, qui' origine que otros departamentos realicen un traba"o deficiente, en sus trminos. Las acciones del departamento de marketing podr%an incrementar los costos de compra, alterar los itinerarios de produccin, aumentar los in entarios y crear trastornos en el presupuesto. #s%, los otros departamentos se resistirn a los esfuer'os del departamento de marketing. #5n as%, los mercadlogos deben encontrar formas para que todos los departamentos .piensen como el consumidor/ y desarrollar una cadena de alor que funcione sin tantas fricciones. La gerencia de marketing conseguir%a el apoyo para lograr su meta de satisfacer al cliente, si traba"a para entender a los otros departamentos de la compa$%a. Los gerentes de marketing necesitan traba"ar de cerca con los gerentes de otras labores para desarrollar un sistema de planes funcionales, con los cuales los diferentes departamentos traba"en en con"unto para alcan'ar los ob"eti os estrat!gicos generales de la compa$%a. Eack =elch, antiguo director general muy respetado de -eneral Electric, en una ocasin se$al a sus empleados; .Las compa$%as no son capaces de brindar una seguridad en el empleo. PEso slo lo pueden hacer los clientesQ/ Ml destac que todo el personal de -eneral Electric, sin importar su departamento, e"erc%an una influencia significati a en la satisfaccin y retencin del cliente. (u mensa"e era; .(i no estn pensando en el cliente, entonces no estn pensando/. Sociedad con o ros miem*ros del sis ema de mar!e in" En su b5squeda por crear alor para el cliente, la empresa necesita er ms all de su propia cadena de alor, y obser ar las cadenas de alor de sus pro eedores, distribuidores y, en 5ltima instancia, de sus clientes. Considere a 4c3onaldRs, cuyos D0,111 restaurantes en todo el mundo sir en a ms de HL millones de clientes diariamente, obteniendo as% una participacin del HD por ciento del mercado de las hamburguesas. La gente no abarrota los 4c3onaldRs slo porque aman las hamburguesas de esa cadena. 3e hecho, por lo general, los consumidores creen que 4c3onaldRs no tiene un sabor tan bueno como Jurger Sing. Los consumidores isitan multitudinariamente el sistema 4c3onaldRs, no slo gracias a sus alimentos. En todo el mundo, el sistema finamente sintoni'ado de 4c3onaldRs ofrece un alto estndar de lo que la compa$%a denomina C(L? )calidad, ser icio, limpie'a y alor*. 4c3onaldRs slo es efica' en la medida en que se asocia exitosamente con sus franquiciados, pro eedores y otros para, de manera con"unta, entregar al cliente un alor excepcionalmente alto.

En la actualidad, ms compa$%as se estn asociando con otros miembros de la cadena de suministros para me"orar el desempe$o de la red de ransferencia de %alor 'ara los clien es. Es ra e"ia de mar!e in" y me1cla de mar!e in" El plan estrat!gico define la misin y los ob"eti os generales de la compa$%a. La funcin y las acti idades de marketing se muestran en la figura, la cual resume las principales acti idades que se reali'an en la administracin de la estrategia de marketing y de la me'cla de marketing.

Los consumidores estn en el centro. La meta es construir relaciones estrechas y redituables con el cliente. Luego iene la es ra e"ia de mar!e in", es decir, la lgica de marketing con que la compa$%a espera conseguir tales relaciones. 4ediante la segmentacin, la b5squeda de ob"eti os y el posicionamiento en el mercado, la compa$%a decide a qu! cliente atender y cmo hacerlo. @dentifica as% el mercado total, luego lo di ide en segmentos ms peque$os, elige los ms promisorios, y se concentra en ser ir y satisfacer a los clientes de esos segmentos. -uiada por la estrategia de marketing, la compa$%a dise$a una me'cla de marketing conformada por factores que controla; producto, precio, pla'a y promocin. +ara encontrar las me"ores estrategia y me'cla de marketing, la compa$%a reali'a anlisis, planeacin, aplicacin y control de marketing. Con estas acti idades, la compa$%a obser a y adapta los actores y las fuer'as del entorno del marketing. Es ra e"ia de mar!e in" cen rada en el clien e +ara tener !xito en el mercado competiti o actual, las organi'aciones necesitan concentrarse en el cliente. 3eben ganar clientes a los competidores, para luego retenerlos y culti arlos entregndoles un alor mayor. (in embargo, antes de ser capa' de satisfacer a los clientes, una compa$%a debe entender primero tanto sus necesidades como sus deseos. #s%, un marketing slido requiere de un anlisis cuidadoso de los clientes. Las compa$%as saben que no podr%an ser ir de manera rentable a todos los consumidores de un mercado

espec%fico; al menos no a todos los consumidores de la misma forma. Bay muchos tipos diferentes de consumidores con demasiados tipos diferentes de necesidades. #dems, la mayor%a de las compa$%as estn en posicin de atender me"or a algunos segmentos que a otros. 3e esta manera, cada compa$%a deber%a di idir el mercado total, elegir los segmentos ms promisorios, y dise$ar estrategias para, de forma rentable, ser ir a los segmentos seleccionados. (e trata de un proceso que incluye tres fases; segmentacin del mercado, mercado meta y posicionamiento en el mercado% Se"men aci)n del mercado El mercado consta de muchos tipos diferentes de clientes, productos y necesidades. El gerente de marketing tiene que determinar qu! segmentos le ofrecen la me"or oportunidad para el logro de los ob"eti os de la compa$%a. Los consumidores podr%an agruparse y atenderse de di ersas formas, con base en factores geogrficos, demogrficos, psicogrficos y conductuales. El proceso de di idir un mercado en distintos grupos de consumidores, con necesidades, caracter%sticas o conducta diferentes, que podr%an requerir productos o programas de marketing separados, se denomina se"men aci)n del mercado. 2odos los mercados se componen de segmentos, aunque no todas las formas de segmentacin de un mercado tienen la misma utilidad. 9n se"men o del mercado es un grupo de consumidores que responden de manera similar a un con"unto dado de acti idades de marketing. Las compa$%as enfocan sabiamente sus esfuer'os para cubrir las distintas necesidades de segmentos indi iduales del mercado. Mercado me a 9na e' que la compa$%a defini los segmentos del mercado, intentar ingresar en uno o a arios segmentos de un mercado espec%fico. El mercado me a implica la e aluacin del atracti o de cada segmento del mercado y la eleccin de uno o ms segmentos para ingresar en ellos. 9na compa$%a deber%a enfocarse en los segmentos donde sea capa' de generar, de manera rentable, el mayor alor para el cliente y en mantenerlos con paso del tiempo. 9na compa$%a con recursos limitados podr%a decidir dar ser icio slo a uno o a unos cuantos segmentos especiales o .nichos de mercado/. Estas empresas se especiali'an en atender a segmentos de mercado que sus competidores importantes subestiman o ignoran. #rm , Bammer, por e"emplo, tiene asegurado cada rincn de muchos hogares latinoamericanos con bicarbonato de sodio en muchas categor%as de productos de consumo, como pasta de dientes y desodorantes, adems del t%pico .remedio casero/ contra algunos padecimientos estomacales. +or otro lado, una compa$%a grande podr%a decidir ofrecer una gama completa de productos para llegar a todos los segmentos del mercado. La mayor%a de las empresas ingresan en un nue o mercado dando ser icio a un solo segmento y, si tienen !xito, agregan otros segmentos. En 5ltima instancia las grandes compa$%as buscan una cobertura completa demarcada. $osicionamien o en el mercado 9na e' que la compa$%a decidi a qu! segmentos del mercado buscar entrar, debe decidir las posiciones que desea ocupar en dichos segmentos. La posicin de un art%culo es el lugar que !ste ocupa en la mente de los consumidores, en relacin con los competidores. Los gerentes de marketing buscan desarrollar posiciones 5nicas de mercado para sus productos.

(i se percibe que cierta mercanc%a es exactamente igual a las dems en el mercado, los consumidores no tendr%an ra'ones para comprarla. El 'osicionamien o en el mercado significa hacer que un producto ocupe un lugar claro, distinti o y deseable en la mente de los consumidores meta, en relacin con los productos competidores. +or consiguiente, los gerentes de marketing buscan posiciones que distingan a sus productos de las marcas competidoras y que les den la mayor enta"a estrat!gica en sus mercados meta. +ara posicionar su producto, la compa$%a identifica primero enta"as competiti as potenciales, sobre las cuales construir la posicin. +ara obtener enta"a competiti a, la empresa debe ofrecer un alor mayor a los consumidores meta, lo cual podr%a lograr, ya sea con precios ms ba"os que los competidores, o al ofrecer mayores beneficios para "ustificar precios ms altos. Co obstante, si la compa$%a posiciona el producto como una oferta de mayor alor, entonces debe entregar mayor alor. #s%, un posicionamiento efica' inicia con la diferenciacin real de la oferta de marketing de la compa$%a, de manera que ofre'ca mayor alor a los consumidores. 9na e' que la compa$%a eligi una posicin deseada, debe reali'ar grandes esfuer'os por entregar y comunicar dicha posicin a los consumidores meta. El programa completo de marketing de la compa$%a deber%a apoyar la estrategia de posicionamiento elegida. Creaci)n de la me1cla de mar!e in" 9na e' que la compa$%a decidi su estrategia general de marketing, est lista para empe'ar a planear los detalles de la me'cla de marketing, que es uno de los conceptos ms importantes del marketing moderno. La me1cla de mar!e in" es el con"unto de herramientas tcticas controlables, que la empresa combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. La me'cla de marketing consiste en todo lo que la empresa es capa' de hacer para influir en la demanda de su producto. Las m5ltiples posibilidades se clasifican en cuatro grupos de ariables conocidas como las .cuatro '/; 'roducto, precio, plaza y promocin%

La figura muestra las herramientas espec%ficas de marketing para cada '. El producto es la combinacin de bienes y ser icios que la compa$%a ofrece al mercado meta. El precio es la

cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el producto. La plaza o distribucin incluye las acti idades de la compa$%a que hacen que el producto est! a la disposicin de los consumidores meta. La promocin implica acti idades que comunican las enta"as del producto y persuaden a los clientes meta de que lo compren. 9n programa de marketing efica' combina todos los elementos de la me'cla de marketing en un programa coordinado, dise$ado para alcan'ar los ob"eti os de marketing de la compa$%a al entregar alor a los consumidores. La me'cla de marketing constituye el con"unto de herramientas tcticas de la empresa para establecer un fuerte posicionamiento en los mercados meta. #lgunos cr%ticos consideran que las cuatro + llegan a omitir o a subestimar ciertas acti idades importantes. +or e"emplo, preguntan; .73nde estn los ser icios8/ El hecho de que no se escriban con una + inicial no "ustifica su omisin. La respuesta es que los ser icios, como la banca, las l%neas a!reas y los supermercados, tambi!n son productos. +odr%amos llamarlos productos de servicio. .73nde est el en ase8/ preguntar%an los cr%ticos. Los gerentes de marketing responder%an que incluyen el en ase o empaque como una de las m5ltiples decisiones que se toman sobre el producto.

Como indica la figura, muchas acti idades de marketing, que aparentemente quedan fuera de la me'cla de marketing, se incluyen en alguna de las cuatro +. Lo importante aqu% no es si deber%an ser cuatro, seis o die' +, sino qu! estructura ser%a ms 5til para dise$ar programas de marketing. (in embargo, hay otra preocupacin lida, que se$ala que el concepto de las cuatro + adopta el punto de ista del mercado, no el del consumidor. 3esde la perspecti a del consumidor, en !sta era de relaciones con el cliente, las cuatro + se describir%an me"or como las cuatro C. +or lo tanto, mientras que los mercadlogos se consideran a s% mismos como productos de enta, los clientes se en a s% mismos como alor de compra o soluciones a sus problemas. Los consumidores estn interesados en algo ms que el precio; les interesa el costo total de la obtencin, el uso y el desecho de un producto. Los clientes desean que el producto y el ser icio tengan una disponibilidad lo ms con eniente posible. Iinalmente, buscan una comunicacin en dos sentidos )bidireccional*. Los gerentes de marketing har%an bien en pensar mucho en las cuatro C y luego construir las cuatro + sobre esa plataforma. Adminis raci)n de la la*or de mar!e in" #dems de ser competentes en el marketing de la gerencia de marketing, las compa$%as tambi!n necesitan poner atencin en la administracin. #dministrar el proceso de marketing requiere de las cuatro funciones de la gerencia de marketing anlisis, planeacin, aplicacin y control% La compa$%a primero desarrolla planes estrat!gicos para toda la organi'acin, y luego los traduce en planes de marketing y de otros tipos para cada di isin, producto y marca. 4ediante la aplicacin, la empresa con ierte los planes en acciones. El control consiste en medir y e aluar los resultados de las acti idades de marketing y en tomar medidas correcti as donde sea necesario. +or 5ltimo, el anlisis de

marketing brinda la informacin y las e aluaciones necesarias para todas las dems acti idades de marketing. An2lisis de mar!e in" La administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacin de la compa$%a. Msta debe anali'ar sus mercados y entorno de marketing para encontrar oportunidades atracti as, y e itar las amena'as del entorno. 2iene que anali'ar las fortale'as y las debilidades de la empresa, as% como las acciones de marketing actuales y potenciales para determinar cules oportunidades apro echar%a me"or. El marketing ofrece datos a cada una de las otras funciones de administracin de marketing. $laneaci)n de mar!e in" La compa$%a decide lo que desea hacer con cada unidad de negocios usando la planeacin estrat!gica. La planeacin de marketing implica decidir las estrategias de marketing que ayudarn a la compa$%a a alcan'ar sus ob"eti os estrat!gicos generales. (e necesita un plan de marketing detallado para cada negocio, producto o marca. 7Cmo es un plan de marketing8 Cuestro anlisis se concentra en planes de producto o marca. La siguiente tabla presenta las secciones principales de un plan com5n de producto o marca

El plan inicia con un resumen e"ecuti o, el cual da una rpida isin general de las principales e aluaciones, metas y recomendaciones. La principal seccin del plan muestra un anlisis detallado de la situacin actual de marketing, as% como amena'as y oportunidades potenciales. 3espu!s, establece los ob"eti os ms importantes para la marca y se$ala los aspectos espec%ficos de la estrategia de marketing para alcan'arlos. 9na estrategia de marketing consiste en estrategias espec%ficas para mercados meta, posicionamiento, la me'cla de marketing y los ni eles de los gastos de marketing. En esta seccin, quien reali'a la planeacin explica la manera en que cada estrategia responde ante las amena'as, las oportunidades y los puntos cr%ticos planteados anteriormente en el plan. Las secciones adicionales del plan de marketing establecen un programa de accin para lle ar a la prctica la estrategia de marketing, "unto con los detalles de un presupuesto de apo#o al marketing. La 5ltima seccin establece los controles que se utili'arn para erificar el progreso y tomar medidas correcti as. A'licaci)n del mar!e in" La planeacin de buenas estrategias constituye slo la base de un marketing exitoso. 9na estrategia de marketing brillante ser ir%a de muy poco si la compa$%a no logra lle arla a la prctica de forma adecuada. La a'licaci)n del mar!e in" es el proceso que con ierte los planes de marketing en acciones para alcan'ar los ob"eti os estrat!gicos de marketing. La aplicacin requiere acti idades d%a a d%a y mes a mes, que pongan a funcionar efica'mente el plan de marketing. En tanto que la planeacin de marketing se ocupa del qu y el porqu de las acti idades de marketing, la aplicacin examina el quin, el cundo y el cmo% 4uchos gerentes piensan que .hacer las cosas de la manera correcta/ )aplicacin* es tan importante, o incluso ms, que .hacer las cosas correctas/ )estrategias*. El hecho es que ambas resultan fundamentales para el !xito, y las compa$%as obtienen enta"as competiti as gracias a una aplicacin efica'. 9na empresa podr%a tener en esencia la misma estrategia que otra y, sin embargo, ganar el mercado por una e"ecucin ms rpida o me"or reali'ada. Co obstante, la aplicacin no es sencilla; idear buenas estrategias de marketing suele ser ms fcil que lle arlas a la prctica. En un mundo cada e' ms interconectado, la gente en todos los ni eles del sistema de marketing debe traba"ar en con"unto para aplicar las estrategias y los planes de marketing. La aplicacin exitosa del marketing depende de qu! tan bien la empresa combine su personal, estructura organi'acional, sistema de decisiones y recompensas, cultura organi'acional en un programa de accin cohesi o que apoye sus estrategias. En todos los ni eles, la compa$%a debe tener personal con las habilidades, la moti acin y las caracter%sticas particulares necesarias. La estructura formal de la organi'acin de la compa$%a "uega un papel importante en la aplicacin de la estrategia de marketing, al igual que sus sistemas de decisiones y recompensas. +or e"emplo, si el sistema de remuneracin de una empresa recompensa a los gerentes por obtener buenos resultados en las ganancias a corto pla'o, !stos tendrn pocos incenti os para traba"ar hacia el logro de ob"eti os para la construccin de un mercado a largo pla'o. Iinalmente, para aplicarse de manera exitosa, las estrategias de marketing de la empresa tienen que a"ustarse a su cultura organi'acional, es decir, al sistema de alores y creencias compartido por el personal de la compa$%a. 9n estudio sobre las firmas ms exitosas en Estados 9nidos, encontr que tales empresas tienen culturas que casi parecen cultos, establecidas en torno de compromisos fuertes orientados al mercado.

Or"ani1aci)n del de'ar amen o de mar!e in" La compa$%a debe dise$ar una organi'acin de marketing que ponga en prctica las estrategias y los planes de marketing. (i la empresa es muy peque$a, un solo indi iduo podr%a reali'ar toda la in estigacin, ender, contratar la publicidad, brindar ser icios al cliente y efectuar otros traba"os de marketing. Conforme la firma se expande, surge la necesidad del departamento de marketing que se encargue de planear y de lle ar a cabo acti idades de marketing. En compa$%as grandes, este departamento incluye a muchos especialistas. Los departamentos de marketing modernos se organi'an de di ersas formas. La ms com5n es la organizacin funcional, donde un especialista )un gerente de entas, de publicidad, de in estigacin de mercados, de ser icios al cliente o de nue o producto* encabe'a distintas acti idades de marketing. 9na empresa que ende por todo el pa%s o internacionalmente a menudo utili'a una organizacin geogrfica. (u personal de entas y de marketing se asigna a pa%ses, regiones y distritos espec%ficos. La organi'acin geogrfica permite que los endedores se estable'can en un territorio, cono'can a sus clientes, y funcionen a ba"o costo y ia"ando muy poco. Las compa$%as que tienen muchos productos o marcas diferentes suelen crear una organizacin de gerencia de producto. Con este esquema, un gerente de producto desarrolla y lle a a la prctica un programa de marketing y una estrategia integral para un producto o marca espec%ficos. La gerencia de producto apareci por primera e' en +rocter , -amble en 0OGO. 9n nue o "abn de la empresa, Camay, no ten%a mucho !xito, y se asign a un "o en e"ecuti o de +,- para que atendiera de manera exclusi a el desarrollo y la promocin de tal art%culo. El gerente tu o !xito, y pronto la compa$%a incorpor a otros gerentes de producto. 3esde entonces, muchas empresas, especialmente las que mane"an bienes de consumo, han establecido organi'aciones basadas en la gerencia de producto. +ara las firmas que enden una l%nea de productos a muchas clases distintas de mercados y de clientes, con necesidades y preferencias diferentes, qui' lo ms adecuado sea una organizacin de gerencia de atencin al cliente o de marca% 9na organi'acin con base en la gerencia de marca es similar a la organi'acin basada en la gerencia de producto. Los gerentes de marca son responsables de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados o clientes espec%ficos. La principal enta"a de este sistema es que la empresa est organi'ada alrededor de las necesidades de segmentos espec%ficos de clientes. Las grandes compa$%as que producen muchos productos diferentes, para llegar a m5ltiples mercados geogrficos y a clientes distintos, suelen utili'ar alguna combinacin de los tipos de organi'acin funcional, geogrfica, de producto y de marca. #s% se asegura que cada funcin, producto y mercado reciban su porcin de la atencin de la gerencia. (in embargo, tambi!n podr%an agregar costosas capas gerenciales y reducir la flexibilidad de la organi'acin, aunque sus beneficios por lo com5n superan sus des enta"as. La organi'acin de marketing se ha uelto cada e' ms importante en los 5ltimos a$os, muchas empresas estn descubriendo que el entorno de marketing actual requiere que se ponga menos atencin a los productos, las marcas y los territorios, y ms a los clientes y a las relaciones con ellos. Cada e' ms compa$%as estn cambiando su enfoque de una gerencia de marca a una gerencia de atencin al cliente, ale"ndose de la administracin exclusi a de la rentabilidad del producto o la marca, y yendo hacia una administracin de la rentabilidad y el alor del cliente. #dems, muchas compa$%as ahora organi'an sus operaciones de marketing en torno de sus clientes importantes.

Con rol de mar!e in" +uesto que ocurren muchas sorpresas durante la aplicacin de los planes de marketing, el departamento de marketing debe reali'ar un control constante. El con rol de mar!e in" implica e aluar los resultados de las estrategias y los planes de marketing y tomar las medidas correcti as necesarias para asegurar el logro de los ob"eti os. El control de marketing incluye cuatro pasos. El primero establece metas espec%ficas de marketing, luego mide su desempe$o en el mercado y e al5a las causas de cualquier diferencia entre el desempe$o esperado y el real. +or 5ltimo, la gerencia toma medidas correcti as para reducir la brecha entre las metas y su desempe$o. Esto qui' requiera el cambio de los programas de accin o incluso modificar las metas. El control operativo implica comparar el desempe$o actual con el plan anual, y tomar medidas correcti as en caso necesario. (u propsito consiste en asegurar que la empresa logre las entas, las utilidades y otras metas establecidas en su plan anual. 2ambi!n implica determinar la rentabilidad de distintos productos, territorios, mercados y canales. El control estratgico requiere obser ar si las estrategias bsicas de la compa$%a se a"ustan bien a sus oportunidades. Las estrategias y los programas de marketing podr%an ol erse obsoletos muy pronto, por lo que cada empresa debe ree aluar peridicamente su enfoque general hacia el mercado. La auditor%a de marketing es una herramienta significati a para este control estrat!gico. La auditor%a de marketing constituye un examen peridico profundo, sistemtico e independiente del entorno, los ob"eti os, las estrategias y las acti idades de una compa$%a, para reconocer tanto reas problemticas como oportunidades. La auditor%a ofrece informacin 5til para un plan de accin que me"ore el desempe$o de marketing de la empresa. La auditor%a de marketing cubre todas las reas importantes de marketing de un negocio, y no slo algunos puntos problemticos; e al5a el entorno, la estrategia, la organi'acin, los sistemas, la me'cla y la producti idad y rentabilidad de marketing. +or lo general, una entidad externa, ob"eti a y experimentada reali'a la auditor%a. Los halla'gos podr%an resultar sorpresi os y en ocasiones desconcertantes para la gerencia, la cual decidir%a entonces cules acciones son ra'onables, y la forma y el momento de lle arlas a cabo. El en orno de mar!e in" #dministrar la funcin de marketing ser%a bastante dif%cil si el gerente de marketing tu iera que mane"ar 5nicamente las ariables controlables de la me'cla de marketing. (in embargo, la compa$%a funciona en un entorno de marketing comple"o, que incluye fuer'as incontrolables a las cuales debe adaptarse. El entorno pro oca tanto amena'as como oportunidades. La compa$%a debe anali'ar cuidadosamente su entorno, para ser capa' de e itar las amena'as y apro echar las oportunidades. El entorno de marketing de la empresa incluye fuer'as cercanas a ella, que afectan su capacidad para atender a los consumidores, como los otros departamentos de la compa$%a, los miembros del canal, los pro eedores, los competidores y las audiencias. 2ambi!n incluye fuer'as demogrficas y econmicas ms generales, as% como fuer'as pol%ticas y legales, fuer'as tecnolgicas y ecolgicas, y fuer'as sociales y culturales. En el proceso de creacin y mantenimiento de relaciones redituables con los clientes y con los asociados de marketing, los mercadlogos necesitan tomar en cuenta todas esas fuer'as.

E%aluaci)n y adminis raci)n del rendimien o de mar!e in" Los gerentes de marketing tienen que asegurarse de que sus recursos econmicos para marketing se gasten adecuadamente. En el pasado, muchos mercadlogos ten%an la libertad absoluta de gastar en campa$as publicitarias ostentosas y otros programas de marketing costosos, a menudo sin reflexionar con detenimiento acerca de los rendimientos financieros de tales gastos. Cre%an que el marketing produce resultados intangibles que no les permit%an medir su producti idad ni su rendimiento. .4uchos piensan que el marketing es esencialmente creati o y que, como consecuencia, sus ganancias econmicas no son mensurables/, se$ala un analista. .3esde hace mucho tiempo medir y administrar la eficacia de las in ersiones de marketing para generar utilidades ha representado una enorme dificultad para las corporaciones/, afirma un consultor de producti idad de marketing. .Aui's el marketing sea la 5nica funcin dentro de una organi'acin que no est su"eta a estrictos requisitos de desempe$o econmico./ (in embargo, todo eso est cambiando. # causa de una econom%a ms recesi a y a presupuestos ms reducidos, los gerentes de marketing cada e' estn ms presionados para demostrar que estn agregando alor a la par que el ni el de sus costos. 4uchas empresas consideran el marketing como una in ersin, ms que como un gasto. Esperan que los mercadlogos "ustifiquen sus resultados en t!rminos de influencia en el mercado y utilidades. En respuesta, los gerentes de marketing estn desarrollando medidas me"ores del rendimiento de marketing. El rendimien o so*re la in%ersi)n <ROI= de mar!e in" es la utilidad neta de una in ersin en marketing di idida entre el costo de la in ersin en marketing. 3etermina las utilidades generadas por in ersiones en acti idades de marketing. Es erdad que resulta complicado medir los rendimientos del marketing. 9n estudio reciente encontr que el TN por ciento de los e"ecuti os de marketing ten%a dificultades para medir el &6@ en sus programas de marketing. En otro estudio de profesionales del marketing, el LD por ciento de los indi iduos encuestados consideraron que no hab%a las herramientas adecuadas para medir el rendimiento de marketing. .Existe una ra'n por la que las compa$%as no lle an registros precisos de su &6@ en marketing; es ms dif%cil de medir que otros gastos de negocios/, afirma un analista. .9no podr%a imaginarse adquiriendo una pie'a de equipo y luego midiendo las ganancias en producti idad que resultan de dicha compra/, contin5a, .sin embargo, en marketing no es sencillo determinar el rendimiento en dinero de beneficios como la influencia de la publicidad. (e necesita mucha fe para establecer una cifra/. 9na compa$%a podr%a e aluar el rendimiento de marketing en t!rminos de medidas estndar del desempe$o de marketing, como el conocimiento de marcas por parte del consumidor, las entas o la participacin en el mercado. (in embargo, cada e' con mayor frecuencia los gerentes de marketing utili'an medidas del impacto del marketing centradas en el cliente, como la obtencin de clientes, la retencin de clientes y el alor de por ida de los clientes. Las in ersiones de marketing generan mayor alor y satisfaccin del cliente, lo cual, a la e', incrementa la persuasin hacia los clientes y la retencin de !stos. #s% se aumentan los alores indi iduales de por ida del cliente y el acti o general que el cliente representa para la empresa. El incremento del alor del cliente, en relacin con el costo de las in ersiones de marketing, determina el rendimiento del marketing. (in importar cmo se defina o se mida, el concepto de rendimiento del marketing lleg para quedarse. En una encuesta reciente reali'ada por profesionales de marketing, el L1 por ciento asegur que el &6@ de marketing representa un cambio a largo pla'o en la forma en que se reali'an los negocios. .2odos los buenos mercadlogos i en y mueren por medir sus resultados/, afirma el consultor de producti idad de marketing. .(e hacen proyecciones, se aplica el marketing,

se miden resultados y se utili'an tales conocimientos para guiar el marketing futuro. El rendimiento de las in ersiones de marketing est integrado a decisiones estrat!gicas en )todos los ni eles* los negocios. El en orno de mar!e in" Los gerentes de marketing necesitan ser hbiles para construir relaciones con los clientes, con las otras personas dentro de la compa$%a y con los asociados externos. +ara hacerlo de manera efica', deben comprender las principales fuer'as del entorno que afectan todas esas relaciones. El entorno de marketing de una empresa consiste en los actores y las fuer'as externas al marketing que afectan la capacidad de la gerencia de marketing para establecer y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. Las compa$%as ganadoras saben que es fundamental obser ar y adaptarse constantemente al entorno cambiante. Conforme entramos al siglo UU@, tanto los consumidores como los gerentes de marketing desean saber qu! les depara el futuro. El entorno contin5a cambiando rpidamente. 4s que cualquier otro grupo de la compa$%a, los mercadlogos deben identificar las tendencias y buscar las oportunidades. #unque todo gerente de una organi'acin necesita obser ar el ambiente externo, los gerentes de marketing tienen dos aptitudes especiales. Cuentan con m!todos disciplinados, tales como la inteligencia de marketing y la in estigacin de mercados para reunir informacin acerca del entorno de marketing. 2ambi!n pasan ms tiempo en el entorno de los clientes y de los competidores. #l estudiar cuidadosamente el entorno, los gerentes de marketing sern capaces de adaptar sus estrategias para enfrentar nue os desaf%os y apro echar las oportunidades del mercado. El entorno de marketing est formado por un microentorno y un macroentorno. El microen orno# Consiste en los actores cercanos a la compa$%a, que afectan su capacidad para ser ir a sus clientes; la compa$%a misma, los pro eedores, los canales de distribucin, los mercados de clientes, los competidores y los p5blicos. El macroen orno# @ncluye las fuer'as sociales ms grandes que influyen en el microentorno, es decir, las fuer'as demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, pol%ticas y culturales. El microen orno de la em'resa La funcin de la gerencia de marketing consiste en establecer relaciones con los clientes mediante la creacin de alor y la satisfaccin de estos 5ltimos. (in embargo, los gerentes de marketing no pueden cumplirla solos. El !xito del marketing depende de su habilidad para establecer relaciones con otros departamentos de la empresa, los pro eedores, los canales de distribucin, los clientes, los competidores y los diferentes p5blicos, los cuales se combinan para conformar la red de transferencia de alor de la compa$%a. La em'resa# #l dise$ar planes de marketing, la gerencia toma en cuenta a otros grupos de la compa$%a )como la alta gerencia, finan'as, in estigacin y desarrollo )@3*, compras, operaciones y contabilidad*. 2odos estos grupos interrelacionados conforman el ambiente interno. La alta gerencia establece la misin, los ob"eti os, las estrategias generales y las pol%ticas de la empresa. Los gerentes de marketing toman decisiones de acuerdo con las estrategias y los planes dise$ados por la alta gerencia. Los mercadlogos tambi!n deben traba"ar de cerca con otros departamentos de la compa$%a. Iinan'as se dedica a autori'ar los fondos para lle ar a cabo el plan de marketing.

El departamento de in estigacin y desarrollo se concentra en dise$ar productos seguros y atracti os. Compras se ocupa de adquirir insumos y materiales, mientras que el departamento de operaciones es el responsable de producir y distribuir la calidad y cantidad deseadas de los productos. +or su parte, contabilidad tiene que medir los ingresos y los costos para ayudar a que marketing sepa en qu! magnitud estn logrando sus ob"eti os. Euntos, todos los departamentos influyen en los planes y las acciones del departamento de marketing. Considerando el concepto de marketing, todas estas funciones deben .pensar en el consumidor/. Cecesitan traba"ar en armon%a para ofrecer alor y satisfaccin superiores para el cliente. $ro%eedores# Los pro eedores constituyen un %nculo importante del sistema general de entrega de alor de la empresa hacia el cliente. Jrindan los recursos que la compa$%a necesita para producir sus bienes y ser icios. Los problemas con los pro eedores podr%an afectar seriamente el marketing. Los gerentes de marketing deben igilar la disponibilidad del abasto )la escase' de insumos o los retrasos, las huelgas de sus traba"adores y otros sucesos costar%an entas a corto pla'o y per"udicar%an la satisfaccin de los clientes a largo pla'o. Los mercadlogos tambi!n super isan las tendencias en los precios de sus insumos cla e. 9n incremento en los costos de los insumos ocasionar%a incrementos en los precios que afecten negati amente el olumen de entas de la compa$%a. Canales de dis ri*uci)n# Los canales de distribucin ayudan a la compa$%a a promo er, ender y distribuir sus bienes a los consumidores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribucin f%sica, agencias de ser icios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de distribucin que ayudan a la compa$%a a locali'ar a los clientes o a enderles; incluyen a mayoristas y a detallistas, quienes compran y distribuyen mercanc%a. (eleccionar y establecer asociaciones con los distribuidores no es una tarea sencilla. Los fabricantes ya no cuentan con muchos peque$os distribuidores independientes de dnde elegir. La empresa de distribucin fsica ayuda a que la compa$%a almacene y transporte bienes desde sus puntos de origen hasta su destino. #l traba"ar con empresas de almacenamiento y transporte, la compa$%a necesita determinar la me"or forma de almacenar y en iar los bienes, equilibrando factores como el costo, la entrega, la rapide' y la seguridad. Las agencias de servicios de marketing son las firmas de in estigacin de mercados, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicacin y las compa$%as de consultor%a de marketing, que ayudan a la organi'acin a dirigir y a promo er sus productos en los mercados correctos. Cuando la compa$%a decide contratar una de estas agencias, tiene que elegir cuidadosamente ya que ar%an respecto de su creati idad, calidad, ser icio y precio. Los intermediarios financieros incluyen bancos, compa$%as de cr!dito, firmas aseguradoras y otros negocios que ayudan a financiar las transacciones o que aseguran contra los riesgos asociados con la compra y enta de bienes. La mayor%a de las empresas y los clientes dependen de intermediarios financieros para financiar sus transacciones. #l igual que los pro eedores, los canales de distribucin constituyen un componente importante en el sistema general de entrega de alor de la empresa. En su lucha por crear relaciones satisfactorias con los clientes, la compa$%a debe hacer algo ms que optimi'ar su propio desempe$o, necesita asociarse de manera efica' con los canales de distribucin para optimi'ar el desempe$o de todo su sistema. 3e esta manera, los gerentes de marketing actuales reconocen la importancia de traba"ar con sus intermediarios como

asociados, y no simplemente como canales a tra !s de los cuales enden sus productos. +or e"emplo, Coca>Cola tiene un contrato de die' a$os con =endyRs que la con ierte en el pro eedor exclusi o de bebidas gaseosas de esta cadena de comida rpida. En el contrato, Coca>Cola suministra a =endyRs mucho ms que refrescos; tambi!n promete un fuerte apoyo de marketing. Eunto con las bebidas gaseosas, =endyRs recibe a un equipo multifuncional de V1 empleados de Coca>Cola, quienes se dedican a entender los aspectos ms sutiles del negocio de =endyRs. Esta cadena tambi!n se beneficia de los dlares que Coca>Cola gasta en campa$as con"untas de marketing. La cantidad de in estigacin de clientes que Coca>Cola ofrece a sus asociados contin5a siendo muy grande. Coca>Cola reali'a un enorme esfuer'o para comprender a los consumidores de bebidas comerciales y para asegurarse de que sus asociados se beneficien de tales conocimientos. La compa$%a tambi!n anali'a la demograf%a de cada 'ona postal en el pa%s, y utili'a la informacin para crearse un programa de cmputo denominado (ol er. #l responder preguntas acerca de su mercado meta, los propietarios de la franquicia de =endyRs son capaces de determinar las marcas de Coca>Cola preferidas por los clientes de su rea. Coca>Cola incluso estudi el dise$o de los tableros del ser icio en el autom il para conocer me"or cules presentaciones, fuentes, tama$o de letras, colores y elementos isuales inducen a los consumidores a ordenar ms alimentos y ms bebidas. Los esfuer'os de colaboracin que reali'a Coca>Cola le han dado una participacin del TN por ciento del mercado estadounidense de bebidas gaseosas de mquina, en comparacin con una participacin del GG por ciento para +epsi. Clien es# La empresa necesita estudiar de cerca cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumidores consisten en indi iduos y hogares que compran bienes y ser icios para uso personal. Los mercados de negocios adquieren bienes y ser icios para su procesamiento industrial, o para utili'arlos en su proceso de produccin, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y ser icios para re enderlos a cambio de una ganancia. Los mercados del sector p)blico estn formados de agencias gubernamentales que compran bienes y ser icios para dar ser icios p5blicos o para transferirlos a quienes los necesiten. Iinalmente, los mercados internacionales se conforman por este tipo de compradores en otros pa%ses, incluyendo consumidores, productores, distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene caracter%sticas especiales que el endedor debe estudiar cuidadosamente. Com'e idores# El concepto de marketing establece que, para tener !xito, una compa$%a debe ofrecer mayor alor y satisfaccin a sus clientes, en comparacin con sus competidores. #s%, los gerentes de marketing deben hacer algo ms que tan slo adaptarse a las necesidades de los consumidores meta. 2ienen que lograr, adems, una enta"a estrat!gica al posicionar sus ofertas igorosamente contra las ofertas de la competencia en la mente de los consumidores. Cinguna estrategia competiti a de marketing es me"or en s% misma para todas las compa$%as. Cada empresa deber%a tomar en cuenta su tama$o y su posicin en la industria, en relacin con los competidores. Aui' las grandes empresas con posiciones dominantes en una industria utilicen ciertas estrategias que compa$%as ms peque$as no ser%an capaces de costear. (in embargo, no es suficiente ser grande. Bay estrategias ganadoras para las grandes empresas, pero tambi!n existen algunas que son perdedoras. Las empresas peque$as podr%an desarrollar estrategias que les generen mayores rendimientos que los que disfrutan las empresas grandes.

$>*licos# El entorno de marketing de la compa$%a tambi!n incluye a di ersos p5blicos. 9n p5blico es un grupo de indi iduos que tiene un inter!s real o potencial en la capacidad de una organi'acin para alcan'ar sus ob"eti os, o que e"ercen alguna influencia sobre ella. @dentificamos siete clases de p5blicos. Los p)blicos financieros influyen en la capacidad de la empresa para obtener fondos. Los bancos, las casas de in ersin y los accionistas son las principales audiencias financieras. Los p)blicos de medios de comunicacin transmiten noticias, art%culos period%sticos y opiniones editoriales. @ncluyen los diarios, las re istas y las estaciones de radio y tele isin. ')blicos gubernamentales% La gerencia debe tomar en cuenta los proyectos del gobierno. Los mercadlogos a menudo tienen que consultar a los abogados de la empresa en cuanto a asuntos como la seguridad del producto y la eracidad de la publicidad, entre otros. ')blicos de accin ciudadana% Las decisiones de marketing de una empresa podr%an ser cuestionadas por organi'aciones de consumidores, grupos ambientalistas, grupos minoritarios y otros. (u departamento de relaciones p5blicas le ayudar%a a estar en contacto con grupos de consumidores y de ciudadanos. Los p)blicos locales incluyen a residentes del ecindario y organi'aciones de la comunidad. Las empresas grandes suelen nombrar a un funcionario de relaciones con la comunidad para tratar con ella, asistir a reuniones, contestar preguntas y contribuir a causas aliosas. ')blico en general. Las empresas deben interesarse por las actitudes que tiene el p5blico general hacia sus productos y acti idades. La imagen que tiene el p5blico respecto de la compa$%a influye en sus compras. Los p)blicos internos incluyen a traba"adores, gerentes, oluntarios y al conse"o directi o. Las compa$%as grandes utili'an boletines y otros medios para informar y moti ar a sus p5blicos internos. Cuando los empleados se sienten bien con su empresa, su actitud positi a se difunde hacia los p5blicos externos. 9na empresa podr%a dise$ar planes de marketing para estos p5blicos principales, as% como tambi!n para sus mercados de clientes. (uponga que la empresa desea una respuesta espec%fica de parte de un p5blico en particular, como buena oluntad, comentarios fa orables o donaciones de tiempo o dinero. La compa$%a tendr%a que dise$ar una oferta para este p5blico que sea lo suficientemente atracti a para generar la respuesta deseada. El macroen orno de la em'resa La compa$%a y todos los dems actores operan en un macroentorno ms grande de fuer'as que moldean oportunidades y plantean amena'as para la empresa. En orno demo"r2fico# La demograf%a es el estudio de las poblaciones humanas en t!rminos de magnitud, densidad, ubicacin, edad, g!nero, ra'a, ocupacin y otros datos estad%sticos. El entorno demogrfico es de gran inter!s para los mercadlogos, pues tiene que er con seres humanos, y !stos conforman los mercados. La poblacin mundial est creciendo a un ritmo explosi o. #ctualmente asciende a T,H11 millones y superar los N,011 millones para el a$o G1D1.G La enorme y sumamente di ersa poblacin del mundo plantea tanto oportunidades como desaf%os. 3e este modo, los gerentes de marketing siguen de cerca las tendencias y los sucesos demogrficos en sus mercados, tanto en el pa%s como en el extran"ero. (iguen la pista a los cambios en las estructuras de edad y familiares, los despla'amientos geogrficos de poblacin, las caracter%sticas educati as y la di ersidad de la poblacin. #lgunas de las tendencias demogrficas ms importantes;

Es ruc ura de edades cam*ian e de la 'o*laci)n En el caso concreto de #m!rica Latina, la poblacin est en e"eciendo antes de creer. La preocupacin por el problema del en e"ecimiento qui' pare'ca exagerada. +ero en realidad, aunque #m!rica Latina es un continente fundamentalmente "o en, est en e"eciendo inexorablemente. (eg5n las proyecciones demogrficas de la Cepal, de aqu% al a$o G1V1 la poblacin latinoamericana de ms de T1 a$os se triplicar, para llegar a casi la cuarta parte del total, mientras que la edad promedio de la poblacin pasar de los GV a$os registrados en G111 a DO a$os en G1V1. El en e"ecimiento de la poblacin no es un fenmeno exclusi o de #m!rica Latina. En Estados 9nidos y Europa el problema de cmo mantener a cada e' ms pensionados con cada e' menos traba"adores est en el primer lugar de las preocupaciones de acad!micos y gobernantes. Esto propiciar que Estados 9nidos y Europa recurrirn a la fuer'a laboral ms "o en del mundo en desarrollo con #m!rica Latina en un lugar destacado para compensar el en e"ecimiento de su poblacin. MAR-ETIN, ,ENERACIONAL 7Los gerentes de marketing deben crear productos y programas de marketing espec%ficos para cada generacin8 #lgunos expertos se$alan que cada generacin abarca arias d!cadas y di ersos ni eles socioeconmicos. #s%, los gerentes de marketing necesitan formar segmentos de edad espec%ficos que sean ms precisos dentro de cada grupo. < lo ms importante, definir a la gente por su fecha de nacimiento qui' sea menos efica' que segmentarla de acuerdo con su estilo de ida o su etapa de ida. 6tros ad ierten que los mercadlogos necesitan ser cuidadosos para no ignorar a alguna generacin cada e' que dise$an un producto o mensa"e que es atracti o efica'mente para otra. .La idea consiste en tratar de ser ampliamente incluyentes y, al mismo tiempo, ofrecer a cada generacin algo elaborado en espec%fico para ella/, se$ala un experto. .2ommy Bilfiger tiene grandes logotipos de marca en su ropa para adolescentes y peque$os logotipos en los bolsillos de sus camisas para los peque$os. (e trata de una marca con una estrategia ms inclusi a que exclusi a./ La cam*ian e es ruc ura familiar El .hogar tradicional/ se constituye de esposo, esposa e hi"os )y en ocasiones de los abuelos*. (in embargo, el otrora ideal de la familia suburbana con dos hi"os y dos autom iles 5ltimamente ha perdido atracti o. #ctualmente en muchas partes del mundo, las pare"as casadas y con hi"os conforman un porcenta"e cada e' menor de los hogares, y este porcenta"e est disminuyendo. Las pare"as casadas y la gente que i e con otros familiares conforman otro porcenta"e; en tanto que los padres solteros representan otro nue o grupo. 4uchos de los hogares son no familiares, es decir, personas que i en solas o adultos de uno o de ambos sexos que i en "untos. Cada e' es mayor el n5mero de indi iduos que se di orcian o se separan, que eligen no casarse, casarse despu!s o casarse sin buscar tener hi"os. +or consiguiente, los mercadlogos deben estar cada e' ms atentos frente a las necesidades especiales de los hogares no tradicionales, porque en la actualidad !stos estn creciendo con mayor rapide' que los hogares tradicionales. Cada grupo tiene necesidades y hbitos de consumo diferentes. El n5mero de mu"eres que traba"an tambi!n se ha incrementado de manera significati a; en 0OV1 constitu%an menos del D1 por ciento de la fuer'a laboral, y actualmente abarcan un poco ms del T1 por ciento. La ele ada cifra de mu"eres que traba"an fomenta el

crecimiento del negocio de los cuidados infantiles durante el d%a, as% como el consumo de alimentos parcialmente cocinados y ser icios de apoyo a las labores dom!sticas, de ropa de mu"er orientada a su carrera profesional, de ser icios financieros y de muchas otras oportunidades de negocios. +or e"emplo, los nue os centros comerciales de nicho incluyen me'clas hechas a la medida de tiendas especiali'adas con horarios extensos para mu"eres que traba"an, quienes slo disponen de tiempo para comprar despu!s de su "ornada laboral. Las tiendas de estos centros comerciales ofrecen promociones dirigidas y compras por tel!fono. Las clientes ocupadas podr%an llamar con antelacin y elegir colores y otras preferencias, mientras los empleados de la tienda brindan un ser icio de .consultor%a de guardarropa/. Cam*ios "eo"r2ficos de la 'o*laci)n ?i imos un periodo de grandes mo imientos migratorios entre los pa%ses y al interior de !stos. Los cambios demogrficos son de inter!s para los gerentes de marketing porque la gente de distintas regiones compra de manera diferente. Los cambios de los lugares donde i e la gente tambi!n originaron cambios en sus lugares de traba"o. +or e"emplo, la migracin hacia las reas micropolitanas y suburbanas ocasion un rpido incremento en el n5mero de indi iduos que .laboran a distancia/, es decir, que traba"an en su hogar o en una oficina le"ana, y que reali'an sus negocios por medio del tel!fono, el fax, el modem o @nternet. 3icha tendencia, a la e', ha creado un auge del mercado (6B6 )small office:home office*. Cada e' son ms las personas que traba"an en su hogar con la ayuda de dispositi os electrnicos como computadoras personales, tel!fonos celulares, mquinas de fax y organi'adores porttiles. 4uchos mercadlogos estn corte"ando acti amente el segmento de las oficinas en casa de este lucrati o mercado (6B6. Una 'o*laci)n me;or educada y m2s 'rofesional La poblacin estadounidense est adquiriendo me"or educacin. En el a$o G11G, por e"emplo, el NH por ciento de la poblacin mayor de GV a$os hab%a terminado el bachillerato y el GL por ciento hab%a terminado sus estudios uni ersitarios, en comparacin con el TO por ciento y el 0L por ciento, respecti amente, en 0ON1. #dems, casi dos terceras partes de los estudiantes que se grad5an del bachillerato ahora se inscriben a la uni ersidad dentro de los doce meses siguientes a su graduacin. El mayor n5mero de personas educadas aumentar la demanda de productos, libros, re istas, ia"es, computadoras personales y ser icios de internet de calidad. La fuer'a laboral tambi!n ha incrementado su poblacin de traba"adores de cuello blanco. Entre 0OV1 y 0ONV, la proporcin de traba"adores de cuello blanco creci del H0 al VH por ciento, en tanto que la de traba"adores de cuello a'ul disminuy del HL al DD por ciento, y la de los traba"adores de ser icios aument del 0G al 0H por ciento. Entre 0OND y 0OOO, la proporcin de gerentes y profesionistas en la fuer'a laboral aument del GD por ciento a ms del D1 por ciento. Esas tendencias contin5an en el nue o siglo. Mayor di%ersidad# Los pa%ses difieren en su composicin !tnica y racial. En un extremo se encuentra Eapn, donde casi todos los indi iduos son "aponeses. En el otro extremo se ubica Estados 9nidos, con gente originaria de prcticamente todas las naciones. (in embargo, parece que Estados 9nidos se ha con ertido en algo ms que un .plato de ensalada/, donde

se me'clan di ersos grupos, aunque mantiene su di ersidad al retener y alorar diferencias !tnicas y culturales significati as. Los gerentes de marketing se enfrentan a mercados cada e' ms di ersos, tanto a ni el local como en el exterior, conforme sus operaciones adquieren un enfoque cada e' ms internacional. El L0 por ciento de la poblacin estadounidense es blanca, un 0G por ciento est constituido por gente de color y otro porcenta"e igual de hispanos. La poblacin estadounidense asitica ahora suma cerca del H por ciento, y el 0 por ciento restante est conformado por estadounidenses indios, esquimales y aleutas. +or otro lado, cerca de GT millones de personas residentes en Estados 9nidos )ms del O por ciento de la poblacin* nacieron en otro pa%s. (e espera que las poblaciones !tnicas aumenten significati amente en las siguientes d!cadas. +ara el a$o G1V1, los hispanos comprendern el GH por ciento de la poblacin estadounidense, los indi iduos de ra'a negra el 0D por ciento y los asiticos el O por ciento. En orno econ)mico #dems de gente, los mercados buscan poder adquisisti o. El entorno econmico consta de factores que influyen en el poder adquisiti o y los patrones de gasto de los consumidores. Los pa%ses ar%an considerablemente en sus ni eles y distribucin de ingresos. #lgunos tienen economas de subsistencia, es decir, consumen casi toda su produccin agr%cola e industrial. Estas naciones ofrecen escasas oportunidades de mercado. En el otro extremo estn las economas industrializadas, que constituyen mercados ricos para muchas clases distintas de bienes. Los mercadlogos deben estudiar de cerca las principales tendencias y patrones de gasto de los consumidores, tanto entre sus mercados mundiales como adentro de ellos. Cam*ios en el in"reso #hora todos estamos enfrentando la !poca del .consumidor exprimido/. Eunto con mayores ingresos en ciertos segmentos, aparecieron mayores cargas econmicas. Los consumidores ahora enfrentan deudas por pagar adquiridas por derroches anteriores, mayores gastos familiares y del hogar, as% como por ahorros destinados al pago anticipado de colegiaturas uni ersitarias y la "ubilacin. Estos consumidores econmicamente exprimidos se estn a"ustando a sus cambiantes situaciones financieras y gastan su dinero con mayor cuidado. El marketing de valor se con ertir en el meollo para muchos gerentes de marketing. En e' de ofrecer calidad alta a un precio alto, o calidad menor a precios muy ba"os, los mercadlogos estn buscando formas para ofrecer mayor alor a los compradores econmicamente ms cuidadosos actuales; la combinacin correcta de calidad de producto y buen ser icio a un precio "usto. Los gerentes de marketing deben poner especial atencin a la distribucin del ingreso, as% como tambi!n al ingreso promedio. La distribucin del ingreso en #m!rica Latina contin5a mostrando un gran sesgo. En la cima se encuentran los consumidores de clase alta, cuyos patrones de gasto no se en afectados por los acontecimientos econmicos actuales, y que constituyen un importante mercado para bienes de lu"o. Bay una clase media que tiene cierto cuidado con sus gastos, pero que a5n es capa' de costearse ciertas comodidades la mayor parte del tiempo. La clase traba"adora debe adherirse a las necesidades bsicas de alimento, estido y i ienda, y deben traba"ar duro para ahorrar. Iinalmente, la clase ba"a

)gente que i e de la asistencia social, o que est "ubilada* debe contar sus centa os cuando reali'an incluso sus compras ms bsicas. 3urante las 5ltimas tres d!cadas, los ricos se han uelto ms ricos, la clase media ha disminuido y los pobres se han mantenido pobres. Esta distribucin del ingreso origin un mercado de dos ni eles. 4uchas empresas, como las tiendas departamentales de lu"o, se dirigen de forma agresi a a los consumidores ms adinerados. 6tras se orientan a estratos ms modestos. 3e hecho, ese tipo de tiendas .cualquier producto por un dlar/ son los endedores detallistas que crecen con mayor rapide'. @ncluso otras empresas a"ustan sus ofertas de marketing a dos mercados diferentes; el acaudalado y el menos acaudalado. Las compa$%as aseguradoras de #m!rica Latina son un buen e"emplo; La misma empresa ofrece diferentes tipos de seguros de ida, de gastos m!dicos y automotri' a sus diferentes grupos meta, dependiendo bsicamente de sus ni eles de ingresos. En 4!xico, =al>4art segmenta a sus clientes de ingresos altos, medios y ba"os ofreciendo tres tipos diferentes de suspermercados. Las personas de ingresos altos tienen cerca de los sitios donde i en o traba"an un concepto llamado *uperama. Esta cadena ende una menor cantidad de productos que la que tradicionalmente se oferta en =al>4art, a precios aproximadamente un D por ciento arriba de los normales. +ero a cambio, la arquitectura de los supermercados es ms est!tica, los pasillos son ms amplios, el n5mero de personas que acude es menor, la mercanc%a es ms selecti a y el ser icio al cliente es ms personali'ado. +ara las personas de ingresos medios existen las tiendas =al>4art que se conocen en todo el mundo. < para los ni eles de ingresos ba"os, a5n se conser an las +odegas Aurrer, que ofrecen una menor cantidad de productos, empacados en cantidades mayores, a precios un V por ciento ms ba"os, con una arquitectura que ofrece los requerimientos bsicos, y que estn ubicadas en las 'onas de ba"o poder adquisiti o en el pa%s. Cam*ios en los 'a rones de "as o de los consumidores Los alimentos, la i ienda y el transporte consumen la mayor%a del ingreso del hogar. (in embargo, consumidores con distintos ni eles de ingresos tienen patrones de gasto diferentes. #lgunas de tales diferencias fueron obser adas hace ms de un siglo por Ernst Engel, quien estudi la manera en que las personas modificaban sus gastos conforme incrementaban sus ingresos. Encontr que, seg5n aumenta el ingreso familiar, el porcenta"e dedicado a los alimentos disminuye, el porcenta"e dedicado a la i ienda se mantiene ms o menos constante )con excepcin de ser icios como gas, electricidad y ser icios p5blicos, que disminuyen*, y tanto el porcenta"e dedicado a la mayor%a de las otras categor%as como al ahorro aumentan. Las Leyes de En"el generalmente han sido sustentadas por estudios posteriores. Los cambios en las principales ariables econmicas como el ingreso, el costo de ida, las tasas de inter!s, el ahorro y los patrones de solicitud de pr!stamos e"ercen una influencia significati a en el mercado. Las empresas obser an estas ariables utili'ando el pronstico econmico. Los negocios no tienen que desaparecer por una recesin econmica o quedarse cortos ante un auge financiero. Con las precauciones adecuadas, obtendr%an enta"a de los cambios en el entorno econmico.

En orno na ural #barca los recursos naturales que los gerentes de marketing necesitan como insumos o que son afectados por las acti idades de marketing. Los intereses ambientales han crecido a un ritmo constante durante las 5ltimas tres d!cadas. En muchas ciudades del mundo la contaminacin del aire y del agua ha alcan'ado ni eles peligrosos. La preocupacin mundial por los riesgos del calentamiento global contin5an aumentando y muchos ambientalistas temen que pronto estaremos enterrados en nuestra propia basura. Los mercadlogos necesitan estar conscientes de arias tendencias en el entorno natural. La primera implica la creciente escasez de materias primas. El aire y el agua parecer%an recursos infinitos, pero algunos grupos perciben peligros a largo pla'o. La contaminacin del aire asfixia a muchas de las grandes ciudades del mundo y la escase' de agua es ya un serio problema en algunas regiones de todo el mundo. Los recursos reno ables, como los bosques y los alimentos, tambi!n deben utili'arse con prudencia. En tanto que los recursos no reno ables, como el petrleo, el carbn y di ersos minerales, representan un gra e problema. Las compa$%as que fabrican productos que requieren de estos recursos escasos enfrentan grandes incrementos en los costos, incluso si los materiales a5n estn disponibles. 9na segunda tendencia ambiental es el aumento en la contaminacin. La industria casi siempre da$a la calidad del entorno natural. Considere la eliminacin de los desechos qu%micos y nucleares; los peligrosos ni eles de mercurio en los oc!anos; la cantidad de contaminantes qu%micos en los suelos y en los alimentos; as% como la saturacin del medio ambiente con botellas, plsticos y otros materiales de empaque no biodegradables. 9na tercera tendencia es la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Los gobiernos de los diferentes pa%ses ar%an en cuanto a su preocupacin y sus esfuer'os por promo er un medio ambiente limpio. #lgunos, como el gobierno alemn, buscan acti amente me"orar la calidad del ambiente. 6tros, en especial muchas naciones pobres, hacen muy poco respecto de la contaminacin, principalmente porque carecen de los fondos necesarios o de la oluntad pol%tica. @ncluso los pa%ses ms ricos carecen de los enormes fondos y del consenso pol%tico necesarios para emprender una campa$a ambiental a ni el mundial. La esperan'a general es que las empresas de todo el mundo acepten una mayor responsabilidad social, y que se podrn encontrar dispositi os menos costosos para controlar y reducir la contaminacin. La preocupacin por el ambiente natural ha originado el denominado mo imiento erde. En la actualidad, las empresas bien informadas rebasan las reglamentaciones que dicta el gobierno, y estn desarrollando estrategias y prcticas ambientalmente sustentables, en un esfuer'o por crear una econom%a mundial que el planeta abaste'ca de manera indefinida. Estn respondiendo a las demandas del consumidor con productos ecolgicamente ms seguros, en ases reciclables o biodegradables, materiales y componentes reciclados, me"ores controles de contaminacin y ms operaciones usando energ%a eficiente. 4c3onaldRs tiene una consistente pol%tica de conser acin de la sel a tropical, as% como el compromiso de adquirir productos reciclados y de emplear t!cnicas de construccin de restaurantes para el uso de energ%a eficiente. emisiones ba"as y un creciente n5mero de autom iles el!ctricos. Cada e' ms empresas estn reconociendo el %nculo entre una econom%a y una ecolog%a saludables. En orno ecnol)"ico Es qui' la fuer'a ms poderosa que est determinando nuestro destino. La tecnolog%a ha producido mara illas como los antibiticos, el trasplante de rganos, las computadoras

porttiles e @nternet; sin embargo, tambi!n ha desatado horrores como los misiles nucleares, las armas qu%micas y los rifles de asalto. Ba originado beneficios combinados como el autom il, la tele isin y las tar"etas de cr!dito. Cuestra actitud hacia la tecnolog%a depende de si nos impresionan ms sus mara illas o sus errores. +or e"emplo, 7qu! pensar%a si todos los productos que usted compra tu ieran implantado un diminuto transmisor que permitiera rastrear los productos desde su punto de produccin, durante su uso y hasta su desecho8. +or un lado, ser%a enta"oso; por otro, pro ocar%a cierto temor. 3e cualquier manera, ya est sucediendo. El entorno tecnolgico cambia rpidamente. +iense en todos los productos que son comunes en la actualidad, y que no estaban disponibles hace 011 a$os, o incluso hace D1 a$os. Las nue as tecnolog%as crean nue os mercados y oportunidades. (in embargo, cada nue a tecnolog%a reempla'a a una tecnolog%a anterior. Los transistores despla'aron a la industria de los bulbos de ac%o, la xerograf%a erosion el negocio del papel carbn, el autom il afect el transporte ferro iario, y los discos compactos terminaron con las grabaciones en acetato. Cuando las ie"as industrias lucharon contra las nue as tecnolog%as o las ignoraron, sus negocios declinaron. 3e manera que los mercadlogos necesitan obser ar de cerca el entorno tecnolgico. Las compa$%as que no se mantienen al ritmo del cambio tecnolgico pronto encontrarn que sus productos son obsoletos y perdern nue as oportunidades de productos y de mercados. En la actualidad los cient%ficos in estigan una amplia gama de productos y ser icios nue os y prometedores, que an desde la energ%a solar, los autom iles el!ctricos y la cura para el cncer, hasta las computadoras controladas por o' y los culti os alimenticios desarrollados por ingenier%a gen!tica. La in estigacin actual, por lo regular, corre a cargo de equipos de in estigacin y no de in entores aislados como 2homas Edison, (amuel 4orse o #lexander -raham Jell. 4uchas compa$%as estn agregando personal de marketing a los equipos de in estigacin y desarrollo para intentar obtener una orientacin de marketing ms fuerte. Los cient%ficos tambi!n especulan en productos fantsticos, como autom iles oladores, tele isores tridimensionales y colonias espaciales. En cada caso el desaf%o no es slo t!cnico, sino tambi!n comercial )para dise$ar ersiones prcticas y asequibles de tales productos*. Conforme los productos y la tecnolog%a se uel en ms comple"os, el p5blico necesita con encerse de que son seguros. 3e manera que las instituciones gubernamentales in estigan y proh%ben los productos potencialmente inseguros. En orno 'ol4 ico Las decisiones de marketing reciben una influencia significati a de la situacin en el entorno pol%tico. El entorno pol%tico consiste en leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presin que influyen en diferentes organi'aciones e indi iduos en una determinada sociedad y los limitan. El ne"ocio de la re"ulaci)n de la le"islaci)n @ncluso los defensores ms liberales de las econom%as de libre mercado estn de acuerdo en que el sistema funciona me"or con, al menos, un poco de regulacin. La regulacin bien concebida moti ar%a la competencia y asegurar%a mercados "ustos para bienes y ser icios. +or lo tanto, los gobiernos dise$an la poltica p)blica para guiar el comercio, es decir, establecen las leyes que regulan los negocios para el bienestar de la sociedad en su con"unto. Casi cada acti idad de marketing est su"eta a una amplia gama de leyes y regulaciones.

LE,ISLACIN CRECIENTE La legislacin que se e"erce sobre los negocios alrededor del mundo se ha incrementado constantemente con el paso del tiempo. Las leyes abarcan cuestiones como la competencia, las prcticas comerciales "ustas, la proteccin ambiental, la seguridad del producto, la eracidad en la publicidad, la pri acidad del consumidor, el empaque y etiquetado, la asignacin de precios y otras reas importantes. La Comisin Europea toma parte acti a en el establecimiento de una estructura nue a de leyes que cubren la conducta competiti a, los estndares de producto, la responsabilidad legal del producto y las transacciones comerciales entre las naciones de la 9nin Europea. #lgunos pa%ses han ido ms le"os que Estados 9nidos al aprobar una fuerte legislacin de proteccin al consumidor. +or e"emplo, Coruega proh%be arias formas de promocin de entas )cupones de mercanc%a, concursos, premios* por considerarlas formas in"ustas o inadecuadas de promo er los productos. 2ailandia exige que los procesadores de alimentos endan marcas nacionales para comerciali'ar tambi!n marcas de ba"o precio, de manera que los consumidores de ba"os ingresos encuentren en los anaqueles marcas econmicas. En la @ndia las compa$%as de alimentos deben obtener una aprobacin especial para lan'ar marcas que imitan las que ya existen en el mercado, como nue as bebidas de cola o nue as marcas de cereal. Entender las implicaciones de las pol%ticas p5blicas acerca de una acti idad de marketing espec%fica no es un asunto sencillo. En muchos pa%ses de #m!rica Latina, existen ya muchas leyes creadas a ni el nacional, estatal y local, y con frecuencia tales normas se traslapan. +or otro lado, las regulaciones cambian constantemente, de manera que aquello que estaba permitido el a$o pasado podr%a estar prohibido ahora, y lo que estaba prohibido qui's se permita ahora. Los gerentes de marketing deben traba"ar duro para mantenerse actuali'ados con los cambios en la legislacin y sus interpretaciones. (e han promulgado leyes para regular los negocios por arias ra'ones. La primera es proteger a las empresas entre s%. #un cuando los e"ecuti os de negocios defiendan la competencia, en ocasiones intentan neutrali'arla cuando se sienten amena'ados. 3e este modo, se aprueban leyes para definir y e itar la competencia in"usta. En orno cul ural Est conformado por las instituciones y otras fuer'as que influyen en los alores, las percepciones, las preferencias y las conductas fundamentales de una sociedad. La gente crece en una sociedad espec%fica, que moldea sus creencias y sus alores bsicos; asimila una perspecti a del mundo que define sus relaciones con los dems. Las siguientes caracter%sticas culturales podr%an afectar la toma de decisiones de marketing. $ersis encia de %alores cul urales La gente de una sociedad determinada posee muchas creencias y alores. (us creencias y alores principales tienen un alto grado de persistencia. +or e"emplo, en muchos pa%ses de #m!rica Latina y del resto del mundo, las personas creen en el traba"o, el matrimonio, las donaciones caritati as y la honestidad. 2ales creencias moldean actitudes y conductas cotidianas ms espec%ficas. Las creencias y alores principales se transmiten de padres a hi"os, y son refor'ados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. Las creencias y alores secundarios son ms susceptibles al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia principal; creer que la gente debe casarse "o en es una creencia secundaria. Los gerentes de marketing tienen cierta posibilidad de modificar los alores secundarios; pero muy pocas de cambiar los alores principales. +or e"emplo, los mercadlogos para la

planeacin familiar argumentar%an de manera ms efica' que la gente deber%a casarse a mayor edad que no casarse nunca. Cambios en los alores culturales secundarios; #unque los alores principales son muy firmes, existen cambios culturales. Considere la influencia que tienen los grupos de m5sica popular, las estrellas del cine y otras celebridades sobre las normas del peinado y la estimenta de los " enes. Los gerentes de marketing buscan predecir los cambios culturales para identificar nue as oportunidades o amena'as. ?arias empresas ofrecen pronsticos .futuros/ en tal sentido, como el 4onitor <ankelo ich, Jrain =a es -roup de 4arket Iacts y el 2rend &esearch @nstitute. El 4onitor <ankelo ich sigue la pista de las tendencias en los alores de los consumidores durante muchos a$os. En los albores del siglo UU@, mir hacia atrs para captar las lecciones de la d!cada pasada que brindaran informacin para la d!cada inicial del nue o siglo. Los principales alores culturales de una sociedad se expresan en las perspecti as que tiene la gente de s% misma y de los dems, as% como en sus percepciones de las organi'aciones, la sociedad, la naturale'a y el uni erso.