Una de las características principales de cualquier empresario exitoso es ver, buscar y actuar sobre

oportunidades. Es también la base para iniciar y mantener aventuras empresariales de éxito. Esto no sólo
involucra el generar ideas y reconocer oportunidades, sino también su análisis y evaluación para
determinar y proceder con la propuesta más viable y atractiva.

¿Qué es una oportunidad de negocio?

Una oportunidad de negocio puede ser definida como una idea o propuesta de inversión atractiva que
proporciona una posibilidad de retorno para el inversionista o la persona que toma el riesgo. Tales
oportunidades se presentan por los requerimientos de los clientes y conducen a la provisión de un
producto o servicios, el cual crea o agrega para sus compradores o consumidores finales.

Una buena idea, sin embargo, no es necesariamente una buena oportunidad. Por ejemplo, puedes haber
inventado un producto brillante desde el punto de vista técnico y, sin embargo, el mercado puede que
todavía no esté listo para ello. O puede ser que la idea sea buena, pero el nivel de competencia y los
recursos necesarios sean tales que no valga la pena proseguir. A veces puede ser que ya exista un
mercado listo para la idea, pero el retorno de la inversión puede no ser aceptable. Para subrayar más el
punto, considera el hecho que más del 80% de todos los nuevos productos fracasan. Seguramente para
los inventores e impulsores la idea parece buena, sin embargo, con toda claridad, no pasaron la prueba
del mercado.

Entonces, ¿qué es lo que convierte una idea en una oportunidad de negocio? La respuesta es muy simple,
cuando los INGRESOS exceden los COSTOS = UTILIDADES. En la práctica, para entenderlo, necesitas
examinar los factores que se explican más adelante.

Características de una buena oportunidad de negocio

Para que una oportunidad de negocio sea buena debe cumplir o ser capaz de alcanzar, los siguientes
criterios: Demanda real, responde a necesidades insatisfechas o requerimientos de los clientes quienes
tienen la capacidad de comprar y desean ejercitar esa opción. Retorno de la inversión, proporcionar una
recompensa durable, oportuna y aceptable de acuerdo al riesgo y el esfuerzo requerido. Competitiva,
desde el punto de vista del cliente, ser igual o mejor que otros productos o servicios disponibles. Cumplir
objetivos, alcanzar las metas y aspiraciones de la persona u organización que toma el riesgo. Recursos y
competencias disponibles, está dentro del alcance del empresario en términos de recursos, competencia,
requerimientos legales etc.

Identificando y Evaluando Oportunidades de Negocios Una vez que las ideas y oportunidades han sido
identificadas o generadas, necesitan ser analizadas y evaluadas para medir su viabilidad. Esta no es una
tarea fácil y, al mismo tiempo, es muy importante. Puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso,
entre hacer una fortuna o perder todo lo que tienes. Sin embargo, el ejercicio no garantiza el éxito,
ciertamente ayuda a minimizar los riesgos y la posibilidad de fracasar. Identificar y evaluar las
oportunidades de negocio involucra en esencia determinar los riesgos y el retorno / ganancias que se
refleja en los siguientes factores:
Industria y mercado:

La pregunta clave que responder es si existe un mercado para la idea. En este contexto un mercado
consiste en clientes -potenciales o actuales- con necesidades y requerimientos que tengan la capacidad
de comprar el producto o servicio que se proyectado, y que están dispuestos a ejercitar esa opción. Por
lo tanto, existe la necesidad de considerar también si uno puede proporcionar lo que los clientes quieren,
al precio correcto, en el lugar adecuado y de manera oportuna.

Preguntas:

¿Existe mercado para la idea? ¿Hay clientes, personas con dinero en capacidad y con deseo de comprar
el producto o servicio? ¿Puedes proveer aquello que los clientes necesitan o quieren? ¿Cuántos clientes
son?

Dimensión de la “ventana de oportunidad”.

Se dice que las oportunidades tienen una ventana. Esto quiere decir que existen pero no permanecen
abiertas para siempre. Los mercados crecen a ritmos diferentes en el tiempo; muchas veces las
condiciones no son favorables al mismo tiempo que un mercado crece y se establece. El tiempo, por
tanto, es importante. El asunto es determinar la dimensión del tiempo en que la ventana estará abierta
y si uno puede crear o captar la oportunidad antes de que la ventana se cierre. El tamaño del mercado y
su tasa de crecimiento es muy importante en la industria, la situación ideal es que sea un mercado grande
y en crecimiento, donde se consiga compartir aún la más pequeña parte de ese mercado, que pueda
representar volúmenes de venta significativos.

Pregunta: ¿Puedes crear o sostener la oportunidad mientras dure?

Metas personales y competencias del empresario Una pregunta importante para todo aquel que quiere
entrar en una aventura empresarial es si quiere o no emprender esa aventura particular. La motivación
personal es un atributo esencial para el éxito del empresariado. Así, a menos que una persona realmente
quiera hacer empresa, no se aventurará a hacerlo.

La otra pregunta que se relaciona es saber si uno tiene las competencias (incluyendo el conocimiento,
habilidades y aptitudes) y si no, podrían ser adquiridas de acuerdo a los requerimientos del negocio.
Muchos propietariosgerentes de pequeñas empresas entraron en el empresariado sin tener la
preparación ni las habilidades requeridas.

Combinando los aspectos mencionados anteriormente, nos preguntamos si existe una buena
combinación entre lo que se requiere para establecer una empresa y lo que los propietarios o promotores
quieren o desean hacer. Esto es importante no sólo para el éxito de la empresa sino también para la
tranquilidad de los que están involucrados. Como dice el dicho: “El éxito es conseguir lo que deseas;
felicidad es desear lo que consigues”. Para ello es necesario que el empresario potencial reúna la mayor
información posible. Si alguien está tentado de pensar que es demasiado trabajo, puede ser que se
sientan mejor dándose cuenta que la información disponible acerca del mercado (tamaño, características,
competencia, etc.) son con frecuencia inversamente relacionados al potencial real de una oportunidad.
En otras palabras, si la información sobre el mercado está fácilmente disponible y si la información
muestra claramente un potencial significativo, entonces es muy probable que un gran número de
competidores que entren en el mercado y, por lo tanto, las oportunidades disminuyan. Hay varias fuentes
de información publicadas llamadas secundarias como bibliotecas, cámaras de comercio, centros de
promoción de la inversión, ministerios, universidades, embajadas, el internet, diarios, etc. Preguntas:

Metas personales y competencias del empresario. ¿Quieres realmente una aventura empresarial?
¿Tienes lo que ello demanda? ¿Estás suficientemente motivado? También existe la necesidad de recoger
información en las fuentes (investigación primaria) que consiste en entrevistar a las personas, por
ejemplo, a los clientes y a los proveedores. En ese caso, necesitarás diseñar la investigación y la
metodología. Equipo de gestión

En muchas aventuras empresariales, particularmente aquellas en las que se involucra grandes cantidades
de capital, riesgos muy altos, mercado sofisticado y/o competencia muy grande, el equipo de gestión es
en general la dimensión más importante determinando su atractivo. La experiencia y habilidades del
equipo en una misma industria o similar, tecnología y mercado muchas veces determinan el éxito o el
fracaso de la empresa. Esto explica por qué los inversionistas que se aventuran (o personas que
proporcionan el financiamiento para las empresas) ponen mucho énfasis en el factor gerencial y dicen a
menudo que preferirían tener una buena gestión con ideas / productos / servicios de término medio, que
tener ideas / productos / servicios brillantes pero con muy mala gestión. Preguntas: ¿Quiénes más estarán
involucrados contigo en la empresa? ¿Tienen la experiencia, el conocimiento, los contactos, u otros
atributos requeridos?

Competencia. Una que una oportunidad sea atractiva, debe tener ciertas ventajas competitivas. Estas
podrían ser por ejemplo, los bajos costos en términos de producción y mercadeo; o la mejor calidad.
Además, la disponibilidad para afrontar las barreras desde el inicio, que podrían tomar la forma del
requerimiento de grandes capitales, la protección de patentes o de acciones reguladoras, ventajas
contractuales, tales como derechos exclusivos con el mercado o con los proveedores, pueden hacer una
diferencia crucial entre una decisión de inversión de “entrar o no entrar”. En otras palabras, si una
empresa se encuentra con la mayor parte de las barreras que dificultan su entrada en un negocio,
entonces es muy difícil que la oportunidad que sea atractiva. Preguntas:

¿Quiénes son los competidores? ¿Tienes algo que los clientes desean, que la competencia no tenga?
¿Puedes producir o ponerlo en el mercado a menor costo, por ejemplo? El capital, la tecnología y otros
recursos requeridos

La disponibilidad y acceso al capital, la tecnología y otros recursos, tales como las habilidades determinan
si pueden seguirse ciertas oportunidades y su magnitud. Como regla general, cuanto más difícil sean los
requerimientos, la propuesta se torna más atractiva, con la condición, por supuesto, que exista un
mercado para la idea/producto/servicio que se ofrece. Para citar un ejemplo, mientras un producto
basado en una tecnología patentada irrumpe en el mercado, no garantiza el éxito: lo que hace es crear
realmente una ventaja competitiva formidable.

Preguntas:

¿Cuánto capital, o qué tipo de tecnología u otros recursos, se necesita? Entorno.

El entorno dentro del cual la empresa operará tiene una profunda influencia sobre los atractivos de
cualquier oportunidad de negocio. Por entorno, nos referimos no sólo al tema ecológico (medio ambiente
físico, cuya importancia va cada vez en aumento), sino también al medio político, económico,
geográfico, legal y las regulaciones de contexto. La inestabilidad política en muchos países, por ejemplo,
despoja de atractivo a las oportunidades de negocios. Esto se ve especialmente en aquellas aventuras
empresariales que requieren una gran inversión con un período muy grande de reembolso. De la misma
forma, la inflación y las fluctuaciones en la tasa de cambios de moneda o una débil institucionalidad
judicial en el país no es un buen argumento para las inversiones, aunque la rentabilidad sea alta. La falta
o poca disponibilidad de infraestructura y de servicios públicos (tales como caminos, electricidad, agua,
telecomunicaciones, transporte y aún colegios y hospitales), también afectan la atracción de una
oportunidad de negocio en un área determinada.

Preguntas

¿El contexto político, económico, legal, normas de regulación, etc. contribuyen a la realización de tu idea
y oportunidad de negocio? ¿Tu empresa ocasionaría algún daño al medio ambiente físico?

Guía para saber si nuestra idea es una oportunidad de negocios Para saber si nuestra idea representa una
oportunidad de negocios, se propone una verificación de cuatro pasos:

1ro.- Conocer a los competidores.

2do.- Conocer a los consumidores y definir el target.

3ro. - Generar la propuesta de valor. 4to.- Analizar la oportunidad

1ro.- Conocer a los competidores El primer desafío consiste en analizar las características de los
competidores para determinar sus fortalezas y debilidades, e identificar cuál podría ser la propuesta
diferenciada del producto que se planea ofrecer, es decir las ventajas competitivas propias del nuevo
producto, para ganar una posición en el mercado. Es importante establecer ventajas competitivas que
sean sustentables en el tiempo, es decir, que puedan protegerse (patentes) o sean difíciles de copiar. En
el caso de la leche, los productores de leche ofrecen propuestas variadas, con distintos sabores y envases,
y que van desde algunas estandarizadas y masivas hasta otras más sofisticadas y exclusivas.

2do.- Conocer a los consumidores y definir el target Los consumidores eligen los productos disponibles en
un mercado sobre la base de sus propias necesidades. No todos prefieren los mismos productos, y esto
se debe a que existen distintos grupos de consumidores, con perfiles y necesidades diferenciadas. Por
eso es necesario segmentar a los consumidores, es decir, dividir el conjunto total en distintos grupos a
partir de determinadas características comunes, que pueden referirse a su ubicación geográfica, su nivel
socioeconómico o educativo, sus actitudes, sus preferencias y gustos, etc. Esto implica que cada segmento
tiene necesidades específicas, distintas a las de otros segmentos, y que las satisfacen a través de ciertos
productos, y no de otros. Por ello, el segundo desafío consiste en identificar el segmento al cual podría
interesarle la propuesta de valor del nuevo producto. Este segmento particular se denomina clientes-
objetivo, o target en inglés. En el caso del té, un segmento puede preferir un té de menor precio y otro
segmento uno más exclusivo.
3ro.- Generar la propuesta de valor Una vez que se ha identificado el segmento objetivo, el tercer desafío
consiste en integrar los dos enfoques anteriores y verificar que la propuesta de valor del nuevo producto
sea apropiada para los clientes-objetivo. Seguramente será necesario incorporar variantes y cambios a la
propuesta de valor, teniendo en cuenta las necesidades específicas del segmento al que se pretende
apuntar. Este grupo de consumidores debe ser capaz de percibir que el nuevo producto es diferente de
las opciones existentes, que satisface una necesidad que no ha sido cubierta aún, o que puede satisfacerla
mejor que los productos actuales En este punto, es clave el papel que tienen las características distintivas
del producto. Si las ventajas competitivas mencionadas no tienen relación con las necesidades que el
producto cubre y no brindan un mayor beneficio a los clientes-objetivo (ya sea funcional, emocional o
experiencial), éstos no tendrán el incentivo necesario para modificar los hábitos de compra actuales.

4to.- Analizar la oportunidad Cuando se detecta una oportunidad, es necesario evaluar si el mercado es
lo suficientemente atractivo, dadas las características de los actores que lo integran y la dinámica entre
ellos. Para ello, una herramienta sumamente útil es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Analizar la magnitud de una oportunidad es un factor clave para decidir si conviene o no generar un
emprendimiento a partir de ella. Esta magnitud dependerá, entre otros factores, de la dimensión total del
mercado, de quiénes son los competidores, de la dimensión del segmento-objetivo, del alcance potencial
(participación estimada) que tendrá la propuesta de valor en este segmento de acuerdo al
posicionamiento diferenciado que obtenga, y de las variables económicas del negocio (el margen por
unidad vendida, por ejemplo).

Una oportunidad no necesariamente implica dirigirse a un segmento-objetivo particularmente grande.

Existen negocios de “nicho” que apuntan a grupos muy específicos de consumidores, para quiénes la
propuesta de valor resulta tan atractiva que están dispuestos a pagar un precio superior o premium por
ella. En definitiva, el principal indicador de éxito de un emprendimiento no es la cantidad de consumidores
a los que llega el producto, sino el beneficio económico que puede generar. Por último, las oportunidades
de negocio son situacionales: se constituyen en un momento específico, en un mercado también
específico. A medida que el mercado presenta cambios, el atractivo de la oportunidad puede variar. Por
eso, es importante anticipar los cambios y actuar con el suficiente dinamismo para capitalizarlos,
aprovechando las “ventanas de oportunidad” cuando aparecen.

Ejemplos de Oportunidades a partir de la observación de los cambios sociales

Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social, obtendremos con bastante
rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que tales
cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo.

a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto
de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la
nuestra, nuevas necesidades de este tipo: Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de
gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética. Preocupación por un mayor
confort en la vivienda: calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.
Compra o alquiler de la segunda vivienda. Restaurantes. Informática y robótica personales. b. Cambio
en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una
población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo:
Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas. Libros, revistas y periódicos. Bibliotecas.
Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a
nuevos procesos de reciclaje.

Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios c. Cambio en el tiempo
libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más
tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De
ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo: Deporte: centros y tiendas especializados. Centros
de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje,
instrumentos musicales. Espectáculos. Viajes. Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
Escuelas de danza. d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos
comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica y el
avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades: Servicios
médicos especializados para ancianos: geriatría. Residencias para ancianos. Viajes y actividades
recreativas para la tercera edad. Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para
gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo
económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de
mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por
ejemplo: Guarderías. Servicio doméstico.

Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados. Nuevos

electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc. Revistas específicas para la mujer que trabaja
(ejemplo: "Cómplice"). f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades
urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque están separadas o
son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades
específicas: Apartamentos amueblados. Electrodomésticos individuales para personas solas. Nuevas
medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.). Agencias
matrimoniales y de contactos. Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asociaciones,
tertulias. g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de
mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo,
etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas: Refugios antinucleares.
Puertas blindadas. Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes. Sistemas de
alarma. Nuevas modalidades de seguro. h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo.
Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos
problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas: Escuelas
privadas de recualifícación profesional en actividades específicas (enseñanza "no reglada").
 Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad").
Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo. Actividades de trabajo
voluntario no lucrativo. i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos
energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades: Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.
Métodos para reducción del consumo energético.