UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN SABADO
SEMINARIO DE CASOS DE ADMINISTRACIÓN
LICDA. MARJORIE AZUCENA GONZALEZ CARDONA
CASO No. 3

El valor del talento humano en Grupo Selkis

Pedro Rodríguez pensaba que “la conformación de un grupo empresarial es posible con la integración adecuada de
un grupo de personas con talento”. Para el Grupo Selkis, empresa dedicada a la prestación de diversos servicios en
consultoría, bienes raíces y publicidad no era la excepción, pues se tuvo que enfrentar a la decisión de determinar el
perfil y cantidad de talento humano necesario para conformar el grupo y así estar en condiciones de ofrecer servicios
de calidad a un costo accesible para sus clientes y óptimos para los flujos de efectivo del negocio. A seis meses de
haber iniciado operaciones en octubre de 2007, Selkis se enfrentaba a flujos de operación que no eran
suficientemente atractivos para sostener el esquema de contratación de personal, que en ese entonces era de cinco
empleados de tiempo completo. Ante este panorama, Pedro Rodríguez tomó la decisión de integrar un nuevo talento
humano en su modelo de negocios, pero se preguntaba si esta decisión era la más acertada.

Grupo Selkis

El Grupo Selkis se creó por iniciativa de Pedro Rodríguez, cuando se independizó de sus anteriores posiciones de
trabajo. Durante tres años se había desempeñado en una universidad como administrador de un programa
empresarial y estudiantil; y trabajó dos años en una empresa comercializadora como director de Ventas nacionales.
La idea surgió a raíz de la invitación que le hiciera su amigo Marco para que editara y publicara revistas con temas de
interés enfocados en el hogar.

Para Pedro, incursionar en este negocio significaba un alto riesgo y un gran reto; no contaba con experiencia previa
en este tipo de negocios ni con los contactos adecuados, su amigo sería el encargado de esa parte, sin embargo, uno
de los principales obstáculos que enfrentó en la construcción de su modelo de negocio fue la falta de compromiso
por parte de Marco, sobre todo en la conformación del grupo relacionado con la publicidad: su socio y amigo le había
propuesto editar una revista bimestral para una dependencia de gobierno y el sostenimiento estaría garantizado por
varios patrocinadores quienes contratarían anuncios, no obstante, la relación con el contacto principal para este
trabajo se fracturó y Marco se desanimó a tal grado que no se integró al negocio.

Luego de esta mala experiencia fue que Pedro, por su propio interés, decidió conformar un grupo empresarial junto
con su padre, quien poseía una amplia experiencia en diversos negocios. Ambos iniciaron operaciones editando
revistas para una universidad dirigida al público en general en la zona Sur de la Ciudad de Monterrey (Nuevo León,
México). La empresa se dio a la tarea de integrar personal calificado que tuviera las habilidades de negociación,
comunicación, responsabilidad en el trabajo, disponibilidad e iniciativa para emprender las actividades. La estrategia
del Grupo Selkis en ese entonces consistió en contratar a tres personas de tiempo completo para diseñar, editar y
vender los espacios publicitarios.

Este caso fue escrito por el profesor Roberto Silva Leal con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas
prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco
45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 26 de octubre de

2010 Tecnológico de Monterrey Última revisión: 24 de
noviembre 2010
El perfil que buscó el grupo para iniciar operaciones era de profesionistas de apoyo que devengarían un salario de
siete mil pesos al mes más prestaciones de ley. Se contrató a dos diseñadoras con experiencia en revistas y a una
licenciada en Mercadotecnia para comenzar a operar en octubre. Dos meses después se integró un vendedor con
estudios en Administración de Empresa y una licenciada en Comunicación con experiencia mínima de dos años. En
enero de 2008, la plantilla era de cinco empleados. Las actividades asignadas a cada una de estas personas se
definieron según sus habilidades para iniciar con la publicación de dos revistas bimestrales dirigidas al segmento
estudiantil, profesionistas de apoyo, profesores y amas de casa (ver Tabla 1). La meta era obtener ingresos por la
venta de espacios publicitarios, mínimo de 70 mil pesos por revista.

Tabla 1. Definición de actividades del personal. Grupo Selkis.

CARRERA PROFESIONAL ACTIVIDAD

Licenciada en Mercadotecnia (1)
Licenciada en Comunicación (1)
Administradores de Empresas (1)
Licenciado en Diseño Industrial(2)
Fuente. Datos de la empresa.
Diseño de publicidad anunciantes
Elaboración de textos y difusión del concepto en
universidades
Venta del concepto de revista a posibles anunciantes
Elaboración de revista electrónica

Áreas de oportunidades
Uno de los obstáculos que enfrentaron el vendedor y el director General fue la atracción de empresas para
anunciarse en el nuevo concepto de revista SVH (Salud, Vida y Hogar). El tiraje inicial consistió en cinco mil ejemplares
que serían distribuidos en una universidad privada y en hogares de las colonias del Sur de Monterrey. El principio no
fue fácil porque no se contaba con una cantidad suficiente de clientes-anunciantes con los que se pudiera hacer
frente a los gastos operacionales.

Para arrancar, Pedro Rodríguez llegó a un acuerdo con sus clientes quienes se comprometieron a contratar anuncios
en la revista que se publicaría a inicios del mes de diciembre de 2007. Sin embargo, ante el poco tiempo disponible se
tomó la decisión de imprimir la revista sin contar con los anunciantes suficientes para que fuera rentable el primer
número. El resultado de esta decisión fue una pérdida de 15 mil pesos y la determinación de, para no enfrentar de
nuevo esa situación, publicar la revista cada cuatro meses y disponer de más tiempo para la búsqueda de los clientes
que permitieran obtener flujos favorables

El director General identificó áreas de oportunidad en su primera unidad de negocio estratégica. Primero, definiría un
nuevo esquema de contratación de personal que no impactara tanto en sus gastos operativos1, debería ser personal
calificado de forma variable y se reasignarían actividades. Segundo, el costo por cada ejemplar de la revista, que para
el primer número fue de cuatro pesos, se reduciría a tres pesos con la impresión de seis mil ejemplares en lugar de
cinco mil (esto fue posible gracias a la renegociación con la imprenta SIFER, S.A.). Y, tercero, a este ajuste sumarían la
inclusión de nuevas áreas estratégicas al negocio como la consultoría, desarrollo inmobiliario, eventos y cursos
especializados. Fue así como se conformó realmente el Grupo Selkis2.

Re-enfoque de actividades

La integración de las nuevas unidades de negocio al grupo se determinó cuando se dieron cuenta de que la edición de
las revistas y el esquema de integración del personal para la operación del negocio no estaba funcionando; pero
además, el tipo de personal contratado y sus funciones no abarcaban las nuevas áreas de Selkis relacionadas con la
consultoría, el desarrollo de cursos y la organización de eventos. En este contexto, una de las primeras acciones del
socio-fundador y director, Pedro Rodríguez, fue prescindir de los servicios profesionales de sus anteriores empleados
y contratar a otros integrantes de tiempo flexible parcial, para incluir así a nuevo talento humano con un esquema de
remuneración distinto; que permitiera ahorrar e impulsar las ventas.
Se definió el perfil del personal que sería contratado en esta etapa: estudiantes de carrera profesional de séptimo a
noveno semestre con experiencia en negocios y habilidades de diseño y negociación para ofrecer cada uno de los
productos del grupo. Se les asignó una retribución de forma variable según ventas. El salario fijo para los nuevos
empleados era de dos mil 500 pesos mensuales por 20 horas de trabajo semanal. Se contrataron cinco personas para
fortalecer cada una de las áreas del negocio con la finalidad de generar más ingresos mediante un nuevo talento
humano. La remuneración variable se integró de 5% a 7% de las ventas que se gestionaran para ser repartidas entre
el personal que generase el trabajo en las unidades estratégicas del grupo, con excepción del desarrollo inmobiliario,
el cual se fijó en 2% para los vendedores y administradores y el margen restante para la unidad de negocio. Mediante
este nuevo esquema de trabajo y la integración de nuevas áreas, el grupo logró incrementar sus ventas bimestrales a
un nivel de 175 mil pesos.

Integración de un nuevo talento humano

El director de la empresa, al detectar que 60% de sus gastos operativos eran por concepto de nómina y gastos de
oficina, decidió no sólo cambiar el esquema de contratación, sino integrar a un nuevo talento con características y
habilidades particulares, dado que no se obtenían ingresos favorables; y se reasignarían las funciones (ver Tabla 2). El
primer aspecto de trascendencia fue el cambio del perfil del personal al integrar jóvenes estudiantes de 19 a 21 años
con una preparación de calidad y sobre todo con las habilidades para vender, diseñar y administrar un grupo con
deseos de crecer y expandirse. Se buscó a estudiantes de la universidad considerada de mayor prestigio en
Monterrey, sobre la base previa de que serían dos mujeres y tres hombres para los cinco puestos disponibles.

Tabla 2. Redefinición de actividades del personal. Grupo Selkis.

CARRERA ACTIVIDAD GENERO

LAF Administrador General Hombre
Contaduría Pública Operación oficina y Personal Hombre
Diseño Industrial Diseño página web y software (Publicidad) Hombre
IIS Consultoría y eventos Mujer
Ciencias de la Comunicación Ventas y Atención clientes Mujer
Fuente: Datos de la empresa

Diseño del modelo de negocio con base en el capital humano e intelectual

Con la integración de nuevo talento al grupo se definió otra forma de organización que permitiera fortalecer el
modelo de negocio. Esa nueva forma consistió en contar con una estructura flexible entre su capital humano, es
decir, su trabajo no sería fijo en un área sino que participarían en actividades que implicaban más horas de trabajo y
talento humano para realizar mayores y mejores proyectos que beneficiaran al grupo en general.

De manera paralela, Pedro Rodríguez identificó con más claridad a los socios clave, las actividades principales y los
recursos y activos óptimos para su nuevo modelo de negocios, con el propósito de obtener y ofrecer valor
diferenciado con respecto a sus competidores. Como parte del mismo proceso, redefinió el segmento de mercado, la
fuente de ingresos y la relación que debería tener con cada uno de sus clientes para lograr rendimientos favorables
con base en la metodología de CANVAS (ver Gráfico 1).

Pedro Rodríguez repasaba las decisiones tomadas: uno de los elementos de mayor importancia en el diseño de
modelo había sido configurar su capacidad base con la contratación de capital humano e intelectual; y es que en el
tipo de servicios que ofrecía el Grupo Selkis este aspecto era el principal activo, sin dejar de lado que al renovar al
personal se había logrado reducir el gasto en nómina (30% del valor de la nómina anterior). Y la reducción de costos y
el incremento en los ingresos derivado de la ampliación en la cartera de servicios, se sumaban a la satisfacción de los
clientes a quienes se les ofrecía mejor atención luego de la reestructuración organizacional
Los segmentos de mercado del grupo incluían a empresas pequeñas, medianas y grandes así como a profesionistas
independientes y público en general. Las fuentes de ingresos eran principalmente los anunciantes y la intermediación
en bienes raíces mediante un sistema de comisiones y distribución entre el personal del grupo según unidad
estratégica. Ante esta nueva forma de trabajo y con base en su nuevo modelo de negocios, Pedro Rodríguez evaluaba
si la decisión tomada en Selkis había sido la más apropiada.

Gráfico 1. Redefinición del modelo de negocio con base en la metodología de CANVAS.

Fuente. Datos de la empresa.