SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE ACTIVOS – CREG O15-2018

Paola Martínez Serna - pamartinezse@unal.edu.co

Juan Pablo Bedoya Alzate– jupbedoyaal@unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia - Sede Manizales
Administración de sistemas de distribución
Junio 2020

Resumen: El presente informe muestra el análisis del documento de estudio realizado por la empresa
LEVIN GLOBAL, en el cual se desarrollan criterios y lineamientos requeridos por la CREG como
herramienta para asegurar la información de activos, que es presentada por las empresas transportadoras
y distribuidoras de energía a nivel nacional. Este análisis se lleva a cabo a través de una matriz DOFA,
donde se evalúan los principales hallazgos del estudio con base en factores internos y externos a las
organizaciones.

MATRIZ DOFA

1
 1. INTRODUCCIÓN
La gestión de activos se ha convertido en un
aspecto crítico y relevante en las empresas del
sector eléctrico, su conocimiento y control,
determinan la capacidad para atender la demanda,
desarrollar nuevos proyectos y ser competitivos en
el mercado.
A través del estudio realizado por la empresa
LEVIN GLOBAL, se evidencian las falencias
encontradas en las empresas transportadoras y
distribuidoras de energía, considerando la
obsolescencia de los procesos de inventarios, la
falta de integración de las diferentes áreas e
inclusive las deficiencias en el conocimiento de
alternativas que permitan tener una apropiada
gestión de activos.[1]
La información como factor fundamental en la
toma de decisiones de las organizaciones,
representa un diferenciador al momento entrar en
un sistema competitivo; de allí que, sea necesario
que se busquen los mecanismos que proporcionen
alternativas eficaces para su integración.[2]
Con este análisis se busca comprender los aspectos
de mayor interés que permitan a las empresas
acciones de mejora continua que conlleven a
mejorar los estándares sus calidad. Así mismo, la
CREG contará con una herramienta de medida que
proporcione información sobre el proceso de
gestión de activos de las empresas transportadoras
y distribuidoras del sector eléctrico.
2. OBJETIVO
Analizar los diferentes factores que presentan
falencias en las empresas transportadoras y
distribuidoras de energía a través de una matriz
DOFA
3. ANÁLISIS MATRIZ DOFA
Para este análisis se consideraron los aspectos
internos de la empresa a través de las
FORTALEZAS – DEBILIDADES, y los aspectos
externos a partir de OPORTUNIDADES –
AMENAZAS.
3.1 FORTALEZAS
F1. Implementación de la Gestión de Activos
bajo normas ISO 55001: se evidencia un avance
en la implementación del sistema de control de
procesos asociados a la ISO 55001, sin embargo,
cabe resaltar que existen diferencias entre la
aplicación de la norma y la mejora de la gestión de
activos por medio de prácticas integradas como la
creación, operación y mantenimiento de los
mismos para gestionar su ciclo de vida.
F2. Procesos de negocio (definición y
seguimiento de procesos, arquitectura
empresarial): tanto las empresas distribuidoras
como las transportadoras contemplan esquemas
empresariales que permiten el sustento del
negocio, con procesos claramente definidos y
seguimiento a indicadores organizacionales para el
cumplimiento de metas.
F3. Mejor performance en la gestión de activos
de las empresas transportadoras: las empresas
transportadoras presentan un nivel de madurez
superior a las distribuidoras, esto dado por
condiciones como lo niveles de tensión de
operación y la variedad de equipos implícitos,
mejor definición y seguimiento de los procesos, un
óptimo almacenamiento de la información,
estándares más exigentes de cumplimiento y
mayor aseguramiento en las actividades.
3.2 DEBILIDADES
D1. Estrategia de gestión de información y
activos: en términos generales, el nivel de
madurez de la estrategia de gestión de la
información se ubicó por debajo de 2, lo que
implica que en las empresas de distribución y
transmisión no se contemplan las suficientes
acciones encaminadas robustecer la gestión de
activos basada en la ISO 50001, dentro de estas se
encuentran el conocimiento de la operatividad de
los equipos vinculados al proceso, así como las
posibles herramientas de análisis informático,
2
identificación de necesidades de información,
identificación normativa, monitoreo continuo de
procesos y gestión del cambio y evolución de
buenas prácticas.
D2. Identificación de necesidad de información:
este proceso obtuvo un nivel de madurez inferior a
2, lo que evidencia un inadecuado análisis de los
procesos de negocio y sus actividades al no
permitir la disponibilidad de información acertada
a los grupos interesados, entre estos datos se
encuentran características técnicas de los equipos,
números de identificación, parámetros de diseño,
historial de mantenimientos, matrices de criticidad
de los activos, entre otros.
D3. Ciclo de vida de la información: al igual que
los procesos anteriores, el ciclo de vida de la
información obtuvo un nivel inferior a 2, esto bajo
la premisa que no se tiene un control de la
información desde su creación y utilización hasta
su depuración. Este control debe contener
información detallada de adquisición, puesta en
servicio, calidad y confiabilidad, disponibilidad,
perfilación, evaluación constante y sin embargo, en las empresas analizadas este
almacenamiento.
D4. Monitoreo de calidad de información: otra
debilidad de las empresas distribuidoras y
transportadoras es la falta de monitoreo de calidad
de la información, ya que no se no se han
establecido las metas objetivo para la obtención de
la información, metas que permitirían que esta sea
medible, alcanzable, relista y oportuna.
Este proceso se lograría a través de verificaciones
aleatorias o monitoreos inteligentes en tiempo real
con el apoyo de software.
D5. Personal: una debilidad adicional detectada es
el personal, ya que no se tienen perfilamientos de
roles y responsabilidades en los procesos, de otro
lado, el entrenamiento y las competencias del
personal designado no siempre es el óptimo
conllevando así a la recurrencia de fallas en los
sistemas. De allí radica la importancia de la
capacitación continua, actualización de
información y análisis culturales y
comportamentales del personal contratado.
D6. Procesos de negocio (Métrica de los
procesos, responsabilidades en los procesos,
datos de actividades): se detecta una falta de
seguimiento de las metas planteadas en los
procesos, así como la medición para verificar su
cumplimiento, estas mediciones usualmente
contemplan valores cuantitativos divididos en
subprocesos con responsables individuales para
garantizar su cumplimiento. Como se observa en
el balance general, en las empresas de distribución
y transmisión analizadas no se están asignando
estos responsables por lo que no es posible obtener
información para analizar, convirtiéndose así en un
ciclo ineficiente.
D7. Software o aplicativos: generalmente, cuando
se tiene un gran número de activos existe gran
cantidad de información para analizar, lo que
aumenta la dificultad de análisis y clasificación,
por ello se hace pertinente utilizar ayuda
informática que permita la masterización de datos,
proceso no ha sido desarrollado en profundidad, lo
que conlleva a la acumulación de información y
errores en su interpretación; tampoco se cuenta con
una arquitectura de la información que facilite su
clasificación. Algunas de estas herramientas son
MySQL, MariaDB, Microsoft SQL Serve.[3]
D8. Gestión del cambio: la evaluación constante
de la información permite obtener calidad y
optimización en los procesos, desafortunadamente
los agentes analizados no se encuentran
preparados para modificar la información de forma
contante con la finalidad de mantener datos de
calidad, es por ello que la gestión del cambio
propone acciones encaminadas al mejoramiento de
los procesos por medio estrategias innovadoras y
más eficientes.
3.3 OPORTUNIDADES
O1. Alinear la gestión de activos con vínculos
que permitan su manejo financiero, contable,
3
legal y regulatorio: un principio fundamental para adecuada; buscando ser competitivas en el sector
el control organizacional, es la interoperabilidad específico al que pertenecen.[4]
de la información. Los componentes de cada área
Para las empresas del sector eléctrico, es de suma
interrelacionados permiten capturar, procesar
importancia llevar a cabo el proceso de gestión de
almacenar y distribuir la información de activos de
activos, a través de la verificación del inventario
manera coherente, mejora los procesos,
físico in situ, por medio de auditorías que
procedimientos, contribuyendo a la eficacia y
evidencien la consistencia de la información
eficiencia.
reportada en las bases de datos.
La implementación de herramientas que
Tanto las empresas distribuidoras como las
contribuyan a poner en práctica estos mecanismos,
transportadoras en Colombia, han evidenciado la
dará a las empresas del sector eléctrico la
relevancia de las auditorias y el seguimiento en sus
seguridad sobre el control de activos, conocer su
procesos de calidad, este factor puede considerarse
desempeño en el tiempo, generar estadísticas para
como un punto de partida importante para
la toma de decisiones y establecer buenas prácticas
continuar mejorando en el control de sus activos,
que conlleven a beneficios técnicos, económicos,
lo que conlleva a beneficios en cuanto a
competitivos, entre otros.
remuneración y la competitividad.
O2. Generar conocimiento y mejores prácticas
para la gestión de activos físicos a lo largo del 3.4 AMENAZAS
ciclo de vida, incluyendo información y
A1. Benchmarking: como proceso análisis de las
experiencia de otros reguladores nacionales e
mejores prácticas llevadas a cabo por empresas del
internacionales: la evolución de aspectos
mismo gremio, es útil desde el punto de vista
normativos, técnicos y regulatorios que involucran
estratégico, pues permite identificar las acciones
a las empresas del sector eléctrico, conlleva a la
emprendidas por otras empresas a través de la
necesidad de actualización permanente, creándose
gestión para el perfeccionamiento de procesos,
oportunidades para adoptar buenas prácticas que
productos o servicios, que han llevado a buenos
ya han sido probadas y validadas en otras
resultados y se reflejan en ventajas competitivas.
organizaciones. Este tipo de estrategias permite a
[5]
las empresas no aventurarse a territorios
desconocidos, sino, tener certeza que las Ahora bien, las empresas del sector eléctrico que
decisiones encaminadas a mejorar sus procesos dejan de actualizarse y mejorar sus servicios, están
estén respaldadas por criterios ya probados. destinadas a perder relevancia en el mercado. El
proceso de benchmarking, hace parte de los
Organizaciones a nivel nacional e internacional,
procesos de gestión en las empresas, donde se
comparten permanentemente sus experiencias,
siguen unos pasos que permiten obtener resultados
brindando información clave para los procesos de
tangibles: planificación, recopilación de datos,
calidad y gestión de activos para las empresas del
análisis, acción y seguimiento.
sector eléctrico; como es el caso de AMI - Institute
of Asset Management a nivel mundial o A2. Condiciones para la competencia: para
CONFIPETROL a nivel nacional. llegar a niveles competitivos, las organizaciones
deben evaluar permanentemente sus puntos fuertes
O3. Auditoría y aseguramiento: las auditorias
y analizar sus falencias, en ambos casos, crear
como herramienta de mejora, aseguran que las
estrategias que permitan solventar las debilidades
funciones y responsabilidades de los procesos sean
y fortalecer los atributos en un proceso de mejora
comprensibles y se desarrollen de manera
continua.

4
De acuerdo con el estudio, pese a que las empresas control centralizado por parte de la CREG y
transportadoras de energía, demuestran resultamos competitividad.
mejores que las empresas distribuidoras, en
relación con las características que las hacen
competentes, es claro que, no se cuenta en ninguno BIBLIOGRAFÍA
de los casos con estrategias claramente
establecidas o que resalten en este aspecto. Es
[1] Comision de Regulacion de Energia y Gas-
evidente la necesidad de tomar acciones que
CREG, “Contrato de Prestación de
generen la credibilidad para la competencia. Servicios N ° 5 de 2017 Consultora líder en :
Administración de Activo Fijo ,
CONCLUSIONES Valuaciones , Regulatorio y Software,”
Las empresas analizadas en la consultoría 2017.
contratada por la Comisión de Regulación de [2] “DESARROLLO DE UNA
Energía y Gas, aún no cumplen con estándares de METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS
calidad, ni procesos de madurez suficientes en Y GESTIÓN DE ACTIVOS
cuanto a la gestión eficiente de los activos ni el ELÉCTRICOS DE LOS OPERADORES
cumplimiento de la ISO 50001. DE RED (OR) DEL STR Y SDL DIANA
MARÍA MONDRAGÓN RODRÍGUEZ
Las empresas transportadoras analizadas presentan CÓDIGO 2111523 MILLER ONEY
mejor calificación en sus procesos debido a que CARVAJAL ATEHORTÚA CÓDIGO
sus activos principales se ubican en rangos de 2035124 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
tensión menos variables lo que permite que el DE OCCIDENTE FACULTAD DE
proceso de clasificación de activos y gestión de la INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE
información sea más accesible. ENERGÉTICA Y MECÁNICA
PROGRAMA INGENIERÍA
La información de los activos de las empresas ELÉCTRICA SANTIAGO DE CALI
analizadas no está vinculada con herramientas de 2019.”
análisis de datos, así como softwares contables y/o
[3] R. Marin, “Los gestores de bases de datos
financieros que permitan realizar su gestión. (SGBD) más usados,” p. undefined-
Las acciones implementadas actualmente por las undefined, 2019.
empresas analizadas están soportadas sobre la [4] L. Felipe Gómez, “Interoperabilidad en los
cadena operativa, administrativa y de soporte con Sistemas de Información Documental
la finalidad de conservar la prestación del servicio, (SID): la información debe fluir 1.”
mas no soportadas sobre una gestión eficiente de
[5] “BENCHMARKING: qué es, tipos, etapas
los activos.
y ejemplos | Roberto Espinosa.” [Online].
La CREG y los operadores no han establecido Available:
lineamientos de información que permitan enfocar https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benc
acciones generales de mejora al sistema. hmarking-que-es-tipos-ejemplos.
[Accessed: 24-Jun-2020].
El plan quinquenal propuesto como esquema
temporal para la remuneración de las actividades
de distribución y transmisión contempla
flexibilidad y adaptabilidad al mercado de la
comercialización de energía, viabilidad ambiental,