ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional ayuda a entender cómo se relaciona el entorno con la

organización y cómo debe funcionar internamente, una experiencia de Anne
Mulcahy, ex presidenta y consejera delegada de Xerox Corporation, relatada en
el libro Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft, dice lo siguiente:
“Los conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y
su equipo directivo analicen y diagnostiquen lo que sucede, así como los
cambios necesarios para que la empresa siga siendo competitiva. La teoría
organizacional proporciona las herramientas para explicar el declive de Xerox y
entender la transformación realizada por Mulcahy.”
Mediante este trabajo de investigación se basaran en la siguiente interrogante:
 ¿Cómo se puede adaptar la organización a o controlar elementos
externos como competidores, clientes, gobierno y acreedores en un
entorno que se mueve con rapidez?
 ¿Qué cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a
que la organización alcance la efectividad?
 ¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales
éticos que ponen en peligro su viabilidad?
 ¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran
escala y la burocracia?
 ¿Cuál es el uso apropiado del poder y la política entre los
administradores?
 ¿Cómo se debe manejar el conflicto interno?
 ¿Qué clase de cultura corporativa se necesita para aumentar en lugar de
impedir la innovación y el cambio, y cómo pueden los administradores
dar forma a esa cultura?
Estas Interrogantes son temas de los que se ocupa la Teoría del Diseño
Organizacional. Los Conceptos que aplicaremos se basarán en las distintas
teorías que aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias.
Existen muchos antecedentes sobre las experiencias que ha tenido el tema del
Diseño Organizacional;
Los gerentes de Burger King revitalizaron la alguna vez floreciente cadena de
comida rápida cambiando su menú y estrategia de marketing con base en un
análisis del cliente. Nokia se sometió a una reorganización mayor para
aumentar su flexibilidad y capacidad de adaptación.
Hewlett-Packard adquirió Electronic Data Systems Corporation para moverse
en forma más agresiva en la industria de los servicios tecnológicos.
Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la teoría organizacional.
Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las organizaciones sin fines de
lucro, como United Way, American Humane Association, organizaciones de
arte locales, colegios y universidades, y la Fundación Make-A-Wish, que
concede deseos a niños con enfermedades terminales.
Una teoría escuchada en las ciencias administrativas es el de Contingencia
significa que una cosa depende de otras, y para que las organizaciones sean
efectivas, debe existir un “buen grado de ajuste” entre su estructura y las
condiciones en el entorno. Lo que funciona en un escenario puede no funcionar
en otro.
La “mejor forma” no existe. La teoría de la contingencia significa todo depende.
Por ejemplo, algunas organizaciones experimentan un entorno determinado,
utilizan una tecnología de rutina y desean la eficiencia. En esta situación,
serían apropiados un enfoque gerencial que usa procedimientos de control
burocráticos, una estructura jerárquica y una comunicación formal. De modo
similar, los procesos gerenciales de libre flujo funcionan mejor en un entorno
incierto con tecnología no rutinaria. El enfoque gerencial correcto es
contingente con la situación de la organización.
En la actualidad, casi todas las organizaciones operan en entornos muy
inciertos.
1. DEFINICIÓN
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división
del trabajo y la atribución de autoridades y responsabilidades a personas y
unidades de trabajo, es también un mecanismo de coordinación de los
individuos y dichas unidades. La estructura organizacional está representada
por la gráfica conocida como organigrama. [CITATION Ama09 \p 232 \l 10250 ]
Como otra definición del Libro Administración en la Organizaciones lo define
como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización.[CITATION EKa88 \p 244 \l 10250 ]
Las organizaciones tienen estructura formal e informal:
2. ESTRUCTURA FORMAL
Organización basada en una división del trabajo en base a un criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es una
organización planeada. Generalmente aprobada por la dirección y comunicada
a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos.[CITATION Gar16 \l 10250 ]
Aunque la estructura formal no incluye todo el sistema organizacional, se le
considera de importancia primordial. Establece un marco referencial general y
describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre
ellas.
3. ESTRUCTURA INFORMAL
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones
que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las
relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en diversas posiciones de la organización
formal.
Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la
organización. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos para
enfrentar actividades importantes que contribuyan al desempeño general.
Cuando la organización formal tarda en responder a las fuerzas externas e
internas, se desarrollan relaciones informales para enfrentar estos nuevos
problemas. Por tanto, la organización puede ser aceptable y servir para
desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada
por la estructura formal. Por otra parte, hay ocasiones en las que las relaciones
informales pueden operar en detrimento de los objetivos, Por ejemplo, cuando
los grupos de trabajo reducen o sabotean la producción.
Los teóricos de la administración tradicional centraban su atención en la
estructura formal de la organización. Los estudiosos de la relaciones humanas,
por el contrario, estaban preocupados primordialmente con las relaciones
interpersonales, Esta diversidad de interés condujo al punto de vista de que
existe una separación real entre la estructura formal e informal. Sin embargo, la
realidad es que están entremezcladas.
Es imposible entender la naturaleza de una organización formal sin
investigar las redes de relaciones informales y las normas extraoficiales,
así como la jerarquía formal de autoridad y el cuerpo oficial de regalas,
ya que los patrones formalmente instituidos y los que surgen de manera
informal, se encuentran entrelazadas de manera absoluta. Las distinción
entre los aspectos formales e informales de la vida de la organización es
solamente analítica y no debe ser separada; existen solamente una
organización real. [CITATION MBl62 \p 6 \l 10250 ]
4. ORGANIGRAMAS
Una manera característica de describir la estructura es por medio de los
organigramas, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación
formales de la organización. La mayor parte de los organigramas son
jerárquicos y subrayan las relaciones entre los superiores y los subordinados
directos. Con frecuencia se complementan con descripciones de puestos y
manuales de organización, que intentan definir las tareas de los distintos
puestos y determinar de forma más específica las relaciones entre ellos.
A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura.
No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.
Muestra solo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y
ninguna en la organización informal.
Por ejemplo no indica el grado de autoridad que un superior tiene sobre un
subordinado. ¿El superior tiene autoridad para contratar y reemplazar al
ocupante de un puesto inferior? Lo que es importante, no indica las
interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la
organización.
A pesar de estas limitaciones, el organigrama es un útil punto de partida para la
investigación de la estructura. Su imprecisión generalmente deriva de su
simplicidad y de su falta de consideración de muchos otros aspectos importante
de la estructura.
5. AUTORIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Existe una interrelación directa entre estructura de la organización y el
esquema de autoridad. En realidad, Muchos tradicionalista partieron de la
suposición básica de que las relaciones de autoridad eran sinónimos de
estructura de la organización. Ya que la estructura se ocupa del
establecimiento de puestos y las relaciones entre dichos puestos, esta ofrece el
marco de referencia para las relaciones de autoridad. Sin embargo, el patrón
de autoridad es solamente una parte de la estructura total.
La autoridad se refiere a un tipo de relación entre los puestos en la
organización y no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de
autoridad ofrece las bases para asignar tareas a los diversos elementos en la
organización y para desarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que
estas labores se realicen de acuerdo con el plan. Ayuda al establecimiento de
transacciones formalizadas de influencia entre los miembros de la
organización.
El concepto de autoridad está estrechamente relacionado con la idea del
ejercicio legítimo del poder de parte de una posición y depende de la
disposición de los subordinados para aceptar ciertas directivas de los
superiores. Es obvio que la estructura y los puestos de los miembros en un
arreglo jerárquico facilitan el ejercicio de la autoridad.
6. RESPONSABILIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura está directamente relacionado con la asignación de
responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. La
delegación es fundamental en la asignación tanto de la autoridad como de la
responsabilidad. Por ejemplo, el departamento de personal normalmente recibe
la responsabilidad de reclutar, seleccionar y entrenar a los empleados, y tiene
el deber de realizar estas actividades asignadas.
Los sistemas de control se basan en la delegación de responsabilidades. La
mayor parte de las organizaciones desarrollan ciertos medios para determinar
la efectividad y eficiencia del cumplimiento de estas funciones asignada y crear
procesos de control para asegurar que estas responsabilidades sean
cumplidas. En las estructuras simples puede haber autoridades y
responsabilidades claramente definidas asignadas a departamentos
específicos, y pueden ser exclusivamente responsables por los resultados. En
las organizaciones más complejas, donde se requiere de una sustancial
integración y coordinación entre departamentos, tanto la autoridad como la
responsabilidad pueden ser compartidas por varias unidades.
7. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien
informados pueden dan forma a las organizaciones. El primer paso para
entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos
de diseño organizacional específicos.
Estas dimensiones describen a las organizaciones de manera muy similar a
como los rasgos de personalidad y físicos describen a las personas.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y
contextuales, como se muestra en la figura 1.2. Las dimensiones estructurales
proporcionan etiquetas para describir las características internas de una
organización. Crean una base para medir y comparar las organizaciones. Las
dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización, incluidos su
tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el escenario organizacional
que incluye y da forma a las dimensiones estructurales.
Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de
elementos superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos laborales
de una organización.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las

dimensiones estructurales como las contextuales. Estas dimensiones del

diseño organizacional interactúan entre sí y se pueden ajustar para lograr los
propósitos mencionados antes en la figura 1.1.

8. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
 LA FORMALIZACIÓN
Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La
documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones
y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el
comportamiento y las actividades. A menudo, la formalización se mide sólo
contando el número de páginas de la documentación dentro de la organización.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales suelen tener una
formalización muy alta porque manejan varios volúmenes de reglas por escrito
para aspectos como registro, eliminar y agregar clases, asociaciones de
estudiantes, regulación en dormitorios y ayuda financiera. En contraste, es
probable que una pequeña empresa familiar prácticamente no tenga reglas
escritas o se considere informal.
 LA ESPECIALIZACIÓN
Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas
en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado
realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los
empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la
especialización se conoce como la división del trabajo.
Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta
razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los
empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más
amplio.
 LA JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD
Describe quién le reporta a quién y el tramo de control para cada gerente. La
jerarquía está relacionada con el tramo de control (el número de empleados
que le reportan a un supervisor). Cuando el tramo de control es corto la
jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de la
autoridad será más corta.
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente
en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido
a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una
consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa. A manera de
ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con
aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con
tramo 4 y la otra con tramo 8.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de
niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta la
eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados
porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al
fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.
 LA CENTRALIZACIÓN
Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organización
está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles
organizacionales más bajos, está descentralizada. Algunos ejemplos de
decisiones organizacionales que pueden estar centralizadas o descentralizadas
incluyen la compra de equipo, el establecimiento de metas, la elección de
proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y la decisión
sobre los territorios de marketing.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o
descentralización de una organización.
Más Centralización
o El entorno es estable.
 o Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o
experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de
niveles más altos.
o Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las
decisiones.
o Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
o La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.
o La compañía es grande.
o La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que
sucede.
Más Descentralización
o El entorno es complejo, incierto.
o Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados
en la toma de decisiones.
o Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las
decisiones.
o Las decisiones son de importancia.
o La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes
opinen sobre lo que sucede.
o La compañía esta geográficamente dispersa.
o La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la
toma de decisiones.

 EL PROFESIONALISMO
Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. El
profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren largos
periodos de capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por lo
general, el profesionalismo se mide como el número promedio de años de
educación de los empleados, que podrían ser hasta veinte en una práctica
médica y menos de diez en una constructora.
 LAS RAZONES DE PERSONAL
Se refieren a la distribución de personas entre las diversas funciones y
departamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, la
razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados con
labores directas a indirectas. Una razón de personal se mide dividiendo el
número de empleados en una clasificación entre el número total de empleados
organizacionales.
9. DIMENSIONES CONTEXTUALES
 EL TAMAÑO PARA LA ORGANIZACIÓN
Se puede medir como un todo o por sus componentes específicos, como
una planta o división. Como las organizaciones son sistemas sociales, por
lo regular, el tamaño se mide por el número de empleados. Otras medidas
como las ventas totales o los activos totales reflejan también la magnitud,
pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema.

 LA TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas para
transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que la
organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus
clientes e incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de
información avanzados e internet. Una línea de ensamblaje automotriz, el
aula de clases de una universidad y un paquete en un sistema de
mensajería de un día para otro son tecnologías, aunque difieren entre sí.

 EL ENTORNO
Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los
elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos del entorno que
afectan una organización la mayor parte de las veces son otras
organizaciones.

 LAS METAS Y LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Definen el propósito y las técnicas competitivas que la diferencian de otras
organizaciones. A menudo, las metas se anotan como una declaración
duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de acción
que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias
definen el alcance de las operaciones y la relación con empleados, clientes
y competidores.
 LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas
clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas subyacentes
pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso con
los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el pegamento
para mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura de una
 organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias,
slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina.
Las once dimensiones contextuales y estructurales aquí analizadas son
dependientes entre sí. Por ejemplo, una organización grande, una tecnología
de rutina y un entorno estable tienden a crear una organización que tiene
mayor formalización, especialización y centralización. [CITATION LDa10 \p 14-18 \l
10250 ]

10. ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGÁNICA

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa
con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan
tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que
funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es
una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran
especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la cual es
una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero
estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las
necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren
reglas formales mínimas y poca supervisión directa.[ CITATION Alh08 \l 10250 ]
En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las
estructuras mencionadas.

11. FACTORES DE CONTIGENCIA

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura
organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo
es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales.
Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan
bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.
La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los
costos.
 TAMAÑO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las
organizaciones pequeñas.
 TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más
rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable
que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias
 TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más
rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable
que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.
 o La diferenciación se define como el estado segmentación del
sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales
tiende a desarrollar atributos particulares en relación con los
requerimientos impuesto por su medio externo. Estas ocurre en
dos direcciones:
 Diferenciación vertical e las actividades, Hace referencia a
la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía
o cadena de mando y es conocido como proceso escalar.
Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada
unidad o persona sobre otra unidad o persona de la
organización, estando esta diferenciación representada por
el número de niveles distintos en una empresa. (Baja y alta
complejidad vertical).[CITATION EKa88 \p 254 \l 10250 ]

 Diferenciación Horizontal de las actividades, Hace

referencia a la división del trabajo en tareas y sub tareas a
un mismo nivel organizacional, y viene representada por un
número de individuos o unidades que lo configuran. (Baja
complejidad y alta complejidad horizontal). Con el
incremento en la especialización de las tareas, como en el
aumento de las credenciales profesionales específicas y la
formación especializada, existirán mayores niveles de
diferenciación horizontal. [ CITATION Sli12 \l 10250 ]

12. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos
con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más

efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la
flexibilidad de un diseño orgánico.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la

competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y
entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las
organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido
cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas
organizaciones se están volviendo más orgánicas.

13. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, Este es el momento en
que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para
hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada.
14. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas
por naturaleza.

 Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como

iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un
diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la
mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se
establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es
cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir
una estructura funcional o una divisional.

 Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño

organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una
departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

 Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura

organizacional formada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada,
con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es res-
ponsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras
divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un
supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y
legales.

Estructura Fortalezas Debilidades

Rápida, Flexible, Económica,
SIMPLE
Responsabilidades Claras
Ventajas de ahorro en
costos derivados de la
FUNCIONAL especialización, los
empleados se agrupan para
hacer tareas similares.
No es adecuada cuando la
organización crece, Depender
de una sola persona es
arriesgado
La búsqueda de objetivos
funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan de
vista lo que es mejor para toda
la organización.
Se Aíslan y tienen poco
conocimiento de lo que hacen
otras unidades.
 Se Enfoca en resultados, los
gerentes divisionales son La duplicación de actividades y
DIVISIONAL responsables de lo que recursos aumenta costos y
ocurre con sus productos y reduce la eficiencia.
servicios
15. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando
fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

 Estructuras de equipo.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está

formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es
crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo.
En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma
en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados
del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo

típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.

 Estructuras matricial y de proyectos.

Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares
son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura
matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales traba-
jan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto
único de este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los
empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de
producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto
tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su
equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de
salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente,
coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los
empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su
lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así
como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las
estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay
departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma
de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se
desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o
minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos
tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y
eficaz.

 La organización sin límites.

Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites,
el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido
por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas
de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden
operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura
ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.
¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los
límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles
y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites que
separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden
utilizar diseños estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de
los proyectos.

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa
utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y
utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a
veces se conoce como organización modular entre las empresas
manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las organizaciones
concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las
actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente
dicho enfoque para ciertas actividades de la organización.
 Estructura Fortalezas Debilidades

Empleados más
No hay cadena de
involucrados y con más
EQUIPO: mando clara.
autoridad. Reducción de
Toda la organización está Presión sobre el
barreras entre áreas
formada por grupos desempeño de los
funcionales
equipos.

MATRICIAL Y DE
Diseño fluido y flexible Complejidad para
PROYECTOS:
que pueda responder a asignar personas a
Asigna especialistas en
cambios del entorno. los proyectos.
diversas áreas
Rápida toma de Conflictos de tareas y
funcionales
decisiones personalidad.
temporalmente.
SIN LIMITES:
Muy flexible y receptiva. Falta de control,
No está restringida, Tipos
Utiliza el talento donde dificultades de
de organización Virtuales
quiera que se encuentre comunicación
y de Red.

16. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para

ayudar a sui empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.

 Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo

XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la
mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la
supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones
actuales, como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones
virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan
los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas
empleados muy móviles y muy dispersos.

 Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y

comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso
van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es
decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica fuente
sostenible de ventaja competitiva ¿Qué características estructurales necesita
una organización que aprende?

En una organización que aprende, los implicados de toda la organización (de

todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno
sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por último,
debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad
tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una
organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y
equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y
controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.

 Manejo de problemas estructurales globales.

¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las

organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las
organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es
un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores
han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor
del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener
su singularidad cultural". ¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes
y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los
gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de
diseño. Por ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y
mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos
desarrollados económicamente y menos importantes en países más
desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener
niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Otros elementos
de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias
culturales.

No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones,
éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible
(lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a
los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.
Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
Contenido
1. DEFINICIÓN..........................................................................................................................2
1.1. ESTRUCTURA FORMAL..................................................................................................2
1.2. ESTRUCTURA INFORMAL..............................................................................................2
2. ORGANIGRAMAS..................................................................................................................3
3. AUTORIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................................4
4. RESPONSABILIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................4
5.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES...................................................................................6
5.2. DIMENSIONES CONTEXTUALES.....................................................................................9
6. ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGÁNICA..........................................................................10
6.1. FACTORES DE CONTIGENCIA......................................................................................10
 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA...........................................................................................11
6.2. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA.......................................................12
7. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES..........................................................................12
7.1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES.........................................................12
7.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS..................................................14
8. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL........................................................16
9. Bibliografía.........................................................................................................................18

17. Bibliografía
Alhama Belamaric, R. (01 de Julio de 2008). Gestiopolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/estructura-y-diseno-de-organizaciones/

Amaru Maximiano, A. C. (2009). Fundamentos de Administración (Primera Edicion ed.). (P. M.

Guerrero Rosas, Ed.) Mexico: Pearson Educacion.

E. Kast, F., & E. Rosenzweig, J. (1988). Administración en las Organizaciones (Cuarta edicion
ed.). Mexico: McGRAW HILL.

Garcia Muñoz, J. A. (18 de Febrero de 2016). Gestiopolis. Obtenido de Administracion:

http://www.gestiopolis.com/estructuras-formales-e-informales-la-organizacion/

L. Daft, R. (2010). Teoria y Diseño Organizacional (Decima ed.). Mexico: Cengage Learning.

M. Blau, P., & W. Scott, R. (1962). Organizaciones formales: Un análisis comparativo. San
Francisco: Chandler Publishing Company.

Slideshare. (18 de Octubre de 2012). Obtenido de

http://es.slideshare.net/foreguer/estruturas-organizacionales