UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

CONTRACCIÓN DE RED APLICADO A LA EMPRESA CONSTRUCTORA CHAGUA

VENTURA SERVICIOS

AUTOR (es):

ALEJOS MANRIQUE, JHEARLYS JUANA

BUSTAMANTE BERNARDO, JHEYSON BRANDO
CARRERA HUERTA, FERNANDO JIMMY
CORONEL DONAYRE, GONZALO BRAD
REYES PAULINO, CRISTHIAN ANTHONY
SALVADOR ROJAS, EDGAR ROGER
TABOADA IBARRA, MARIA ESTEFANY

DOCENTE:

ING. SOSA PALOMINO, ALCIBIADES.

CICLO:

VII

HUACHO – PERÚ
2020
 2

DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedicamos a Dios por guiar nuestras vidas por el camino del

bien y la verdad. También va dedicado a nuestros padres por ser nuestro apoyo constante en

la realización de cada una de nuestras metas.

Un agradecimiento especial al Ing. Sosa Palomino por transmitirnos sus

conocimientos sobre la investigación operativa que será útil para nuestra vida profesional.

Otro agradecimiento a cada uno de los integrantes del equipo por el interés y

preocupación por el tema dado.

 3

Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................6

RESUMEN................................................................................................................................7

ABSTRACT..............................................................................................................................8

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................9

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA...............................................................9

1.1.1. Razón social de la Empresa.........................................................................................9

1.1.2. ¿Quiénes somos?.........................................................................................................9

1.1.3. Nuestra Empresa..........................................................................................................9

1.1.4. Servicios que realiza nuestra empresa.........................................................................9

1.1.5. Proyectos civiles como por ejemplo en:......................................................................9

1.1.6. Diseño de interiores como por ejemplo en:...............................................................10

1.1.7. Servicios generales como por ejemplo en:................................................................10

1.1.8. Misión........................................................................................................................11

1.1.9. Visión........................................................................................................................11

1.1.10. Valores.......................................................................................................................11

1.1.11. Objetivos de la empresa.............................................................................................11

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................12

1.2.1. Descripción de la situación problemática..................................................................12

1.3. Formulación del Problema (general y específico).....................................................13

1.3.1. Problema general.......................................................................................................13

1.3.2. Problema especifico...................................................................................................13

1.3.3. Definición de Actividades.........................................................................................13

1.4. Objetivo General.......................................................................................................14

1.5. Objetivo Específico...................................................................................................14

2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO....................................................................15

 4

2.1. MARCO TEÓRICO..................................................................................................15

2.1.1. TEORIA DE REDES................................................................................................15

2.1.2. Terminología.............................................................................................................16

2.2. TIPO DE PROBLEMA DE REDES:........................................................................20

2.3. METODOLOGÍA PARA SOLUCIONAR PORBLEMA DE REDES....................21

2.3.1. ARBOL DE EXPANSION MINIMA.......................................................................21

2.3.2. ALGORITMO DE LA RUTA MAS CORTA..........................................................22

2.3.3. ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO......................................................................23

2.3.4. ALGORITMO DE REDES CAPACITADA DE COSTO MINIMO.......................24

2.3.5. ALGORITMO DE LA RUTA CRITICA (PERT/CPM)...........................................24

3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA......................................................................35

4. CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y CONCLUSIONES......................................39

4.1. Tabla de actividades para la construcción de una obra.............................................39

4.2. Primer diagrama de red para hallar las actividades de la ruta crítica........................39

4.3. Realizar el programa de actividades y la tabla de contracción..................................40

4.4. Primera contracción de red........................................................................................41

4.5. Segunda tabla de contracción de red.........................................................................41

4.6. Diagrama Segunda contracción de red......................................................................42

4.7. Tercera tabla de contracción de red...........................................................................42

4.8. Diagrama Tercera contracción de red........................................................................43

4.9. Tabla final de contracción para las actividades de la ruta crítica..............................43

4.10. CONCLUSIONES.....................................................................................................44

REFERENCIAS.....................................................................................................................45

5. ANEXO.....................................................................................................................46
 5

LISTA DE FIGURAS
Figura N° 01: Red de nodos …………………………………………………………. 15
Figura N° 02: Gráfica de nodos …………………………………………………...… 15
Figura N° 03: Gráfica de árbol ……………………………………………………… 16
Figura N° 04: Nodo fuente, Nodo destino ………………………………….………. 16
Figura N° 05: Actividades con nodos ………………………………………………. 17
Figura N° 06: Árbol de expansión mínima …………………………………….…… 19
Figura N° 07: Algoritmo de la ruta más corta ……………………………………… 20
Figura N° 08: Algoritmo de flujo máximo …………………………………………. 21
Figura N° 09: Actividades del proyecto ……………………………………………. 22
Figura N° 10: Diagrama de red …………………………………………………….. 22
Figura N° 11: Tiempo más temprano ………………………………………………. 23
Figura N° 12: Tiempo más tardío……………………………………………………24
Figura N° 13: Tiempo de Holgura …………………………………………………. 24
Figura N° 14: Ruta Crítica N° 1 …………………………………………………… 25
Figura N° 15: Ruta Crítica N° 2 …………………………………………………… 25
Figura N° 16: Cronograma ………………………………………………………… 26
Figura N° 17: Ruta crítica …………………………………………………………. 28
Figura N° 18: Ruta crítica …………………………………………………………. 29
 6

INTRODUCCIÓN

La Ingeniería Civil es requerida como soporte principal de un plan de desarrollo del país;

el sector empresarial busca nuevas herramientas de producción y ve en la ingeniería su

apoyo. La Infraestructura, es parte importante en cualquier plan político económico, por ende,

la Ingeniería adquiere vital importancia de participación en los destinos del País.

En la actualidad, las empresas se basan en la productividad, comercialización y

competitividad. Asimismo, se observa que día a día las empresas planifican proyectos luego

de haber previsto el margen de rentabilidad, siempre teniendo en cuenta la planeación de

tiempos y costos como requisito fundamental en la administración de un proyecto; pero frente

a ello puede existir muchos factores que pueden retrasar los proyectos, las obras, las

actividades, etc. Sin embargo, existen métodos ante estos imprevistos de esta manera poder

cumplir o poder planificar, agregar presupuesto y programar las diferentes actividades que se

realizan en una empresa.

Una solución ante estos problemas que enfrentan las diferentes empresas es la utilización

del Método de Contracción de la Red, que consiste en reducir los tiempos de las actividades.

Esta metodología permitirá encontrar la mejor solución posible o caso contrario haciendo el

método de red más apto.

 7

RESUMEN

El siguiente trabajo de investigación se planteó la necesidad de aplicar la metodología

CONTRACCIÓN DE RED a fin de calcular el costo adicional de la reducción del proyecto

en días, dentro de la empresa es el tiempo que se utiliza para realizar la ejecución de una

obra, pues este es muy alto.

Nos enfocaremos en la empresa Constructora Chagua Ventura Servicios que está

dedicada a la construcción, diseño de interiores, supervisión de interiores e implementación

de vivienda, locales comerciales, oficinas, colegios, municipalidades, etc. Cuenta con tres

años de vigencia en el mundo de la construcción convirtiéndose así en una empresa joven.

En el mundo en el que vivimos sabemos que el tiempo es indispensable en una empresa

a la hora de la ejecución de sus actividades; más aún si se tiene una amplia competencia.

Con estas referencias en la empresa Constructora Chagua Ventura Servicios surge un

problema donde se requiere conocer el costo adicional de la reducción del proyecto. el tiempo

que se utiliza para realizar la ejecución de una obra, etc.

En ese sentido es necesario que los profesionales apliquen las metodologías cuantitativas

de la investigación de operaciones, como es la metodología de CONTRACCIÓN DE RED

para mejorar la calidad de las actividades optimizando las operaciones de las empresas de

servicios; cumpliendo así con los problemas planteados en la investigación.

Los capítulos del trabajo de investigación nos muestran todo respecto a la metodología

usada, desde sus antecedentes hasta la resolución o resultados de esta misma, haciendo uso

del método ya antes mencionado.

 8

ABSTRACT

The following research work raised the need to apply the NETWORK CONTRACTION

methodology in order to calculate the additional cost of reducing the project in days, within

the company it is the time used to carry out the execution of a work, since this is very high.

We will focus on the company Constructora Chagua Ventura Servicios which is

dedicated to the construction, interior design, interior supervision and implementation of

housing, commercial premises, offices, schools, municipalities, etc. It has been in force for

three years in the world of construction, thus becoming a young company.

In the world in which we live we know that time is essential in a company when carrying

out its activities; even more so if you have broad competition.

With these references in the company Constructora Chagua Ventura Servicios a problem

arises where it is required to know the additional cost of reducing the project. the time used to

carry out the execution of a work, etc.

In this sense, it is necessary for professionals to apply the quantitative methodologies of

operations research, such as the NETWORK CONTRACTION methodology to improve the

quality of activities by optimizing the operations of service companies; thus complying with

the problems raised in the investigation.

The chapters of the research work show us everything regarding the methodology used,

from its antecedents to its resolution or results, making use of the method already mentioned

above.
 9

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1.1. Razón social de la Empresa

Nombre: Construcciones Chagua Ventura Servicios Generales

Dirección: Calle los Pinos Mz H – Lote 4 A.H Comité 4 – El Carmen - Huaura

Teléfono: 946593050 / 936271331

Email: No tiene

Facebook: https://web.facebook.com/Constructor-ch-v-635520556577009

1.1.2. ¿Quiénes somos?

Somos una empresa joven dedicada a la construcción, diseño de interiores, supervisión de

interiores e implementación de vivienda, locales comerciales, oficinas, colegios,

municipalidades y servicios generales desde el 26 de febrero del 2017.

1.1.3. Nuestra Empresa

Construcciones Chagua Ventura Servicios generales; realiza sus actividades con el fin de

acercar y personalizar el confort y diseño especializado a nuestros clientes, en edificaciones,

construcciones de calidad, levando innovación y vanguardia en los diseños, ofreciendo todo

lo relacionado en servicios generales residenciales, comerciales e industriales.

1.1.4. Servicios que realiza nuestra empresa.

1.1.5. Proyectos civiles como por ejemplo en:

 Edificaciones.

 Habitaciones urbanas e inmobiliarias.

 10

 Locales comerciales.

 Movimiento de tierras.

 Colegios.

 Carreteras; construcción y rehabilitación de vías asfaltadas en caliente.

1.1.6. Diseño de interiores como por ejemplo en:

 Remodelación de oficinas.

 Diseño de interiores y exteriores.

 Topografía.

 Mantenimiento preventivo y correctivo.

 Pinturas decorativas.

 Remodelación de restaurantes.

 Propuestas creativas.

1.1.7. Servicios generales como por ejemplo en:

 Albañilería.

 Carpintería.

 Servicios de gasfitería.

 Pintura en general.

 Instalaciones eléctricas.

 Construcciones en Drywall.

 Trabajo en melanina.

 Sistemas de bombeo.

 Estructuras metálicas.

 Instalaciones de mamparas.
 11

 Servicio de acondicionamiento de aire.

1.1.8. Misión

Nuestro compromiso es lograr nuestra satisfacción de nuestros clientes, proveedores,

trabajadores mediante una filosofía basada en la eficiencia y competitividad de servicio.

1.1.9. Visión

Ser uno de los mejores ejecutores en proyectos de construcciones y servicios generales,

que satisfagan plenamente el mercado local y nacional, brindando un servicio de alta calidad

y excelencia con el propósito de conseguir la total aceptación de nuestros clientes.

1.1.10. Valores

La empresa se sustenta en los siguientes valores.

 Confianza.

 Calidad.

 Seguridad.

 Puntualidad.

 Respeto.

 Responsabilidad.

1.1.11. Objetivos de la empresa

 Obtener el reconocimiento de nuestro entorno.

 Identificar, favorecer y satisfacer a los clientes.

 Poner en valor nuestros productos/servicios ante la sociedad.

 Prestar servicios eficientes de alta calidad.

 12

 Favorecer la creación de valor en la gestión de proyectos.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Descripción de la situación problemática

El sector de la construcción presenta actualmente una realidad de gran competencia ya que

existe una amplia cantidad de empresas que abarcan cierto porcentaje de las edificaciones y

obras civiles, es por esto que las empresas constructoras están enfocadas en ser más eficientes

y tener mayor participación en la industria.

La empresa Constructora Chagua Ventura Servicios generales tiene alrededor de 3 años

en el mundo de la construcción, realiza sus actividades con el fin de acercar y personalizar el

confort, diseño especializado a sus clientes, en edificaciones, construcciones de calidad,

llevando innovación y vanguardia en los diseños, ofreciendo todo lo relacionado en servicios

generales residenciales, comerciales e industriales.

El gran problema que se presenta hoy en día dentro de la empresa es el tiempo que se

utiliza para realizar la ejecución de una obra, pues este es muy alto, lo que conlleva a no

satisfacer la demanda actual con respecto al tiempo de entrega de la obra terminada.

La Municipalidad Provincial de Huaura, convoca a un proceso de licitación en el cual

solicita la ejecución de una obra, especificando en las bases determinar la reducción del

tiempo para que se pueda culminar dicho proyecto y el costo adicional.

 13

C’(s/) x
Aij Descripción Precede T (Días) T’(Días) C(s/) x 1000
1000
Transporte de
A - 35 35 80 82
materiales.
B Desaduanaje. A 40 40 20 25
Instalaciones de
C B 16 16 10 12
obras civiles.
D Fraguado. C 21 21 5 7
Instalaciones de
E C 5 4 4 5
paneles.
Instalaciones de
F D 7 5 9 10
equipos.
G Conexión eléctrica. E 5 4 5 7
H Conexión de frio. F 4 2 6 8
Calibre de
I G 2 2 2 3
temperatura.
J Pruebas. H 7 5 3 3,5
Reajustes de
K I 3 3 2 3
parámetros.
L Puesta en marcha. J, K 1 1 1 2

1.2. Formulación del Problema (general y específico)

1.2.1. Problema general

¿Cuál es el costo adicional de la reducción del proyecto si al realizar la contracción total

se sabe que este se ejecuta en 131 días?

1.2.2. Problema especifico

¿Cuál es la contracción total de la obra sabiendo que el proyecto se ejecuta en 131 días?

¿Cuánto será el costo adicional de la reducción del proyecto?

1.2.3. Definición de Actividades

 14

¿Cuáles son las actividades que deben contraerse para lograr una reducción en el tiempo

total de ejecución del proyecto y cuál será el costo adicional?

1.3. Objetivo General

Determinar el costo adicional de la reducción del proyecto si al realizar la contracción

total se sabe que este se ejecuta en 131 días.

1.4. Objetivo Específico

Determinar la contracción total de la obra sabiendo que el proyecto se ejecuta en 131 días.

Determinar el costo adicional de la reducción del proyecto.

 15

2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. TEORIA DE REDES

La modelación de redes permite la resolución de múltiples problemas de programación

matemática mediante la implementación de algoritmos especiales creados para tal fin,

conocidos como Algoritmos de optimización de redes.

La optimización de redes es un tipo especial de modelo en programación lineal. Los

modelos de redes tienen tres ventajas importantes con respecto a la programación lineal.

 Pueden resolverse muy rápidamente. Problemas que con programación lineal tendrían

1000 filas y 30.000 columnas pueden ser resueltos en segundos. Esto permite que los

modelos de redes sean usados en muchas aplicaciones (tal como la toma de decisión en

tiempo real) para lo cual la programación lineal no es lo ideal.

 Requieren en forma natural de soluciones enteras.  Al reconocer que un problema puede

formularse como algún modelo de red nos permitirá resolver tipos especiales de

problemas de programación entera aumentando la eficiencia y reduciendo el tiempo

consumido por los algoritmos clásicos de programación lineal.

 Son intuitivos. Los modelos de redes proveen un lenguaje para tratar los problemas,

mucho más intuitivo que “variables, objetivo, restricciones”.

Obviamente los modelos de redes no son capaces de cubrir la amplia gama de problemas

que puede resolver la programación lineal. Sin embargo, ellos ocurren con suficiente

frecuencia como para ser considerados como una herramienta importante para una real toma

de decisiones.
 16

1.4.1. Terminología.

Red de nodos

Figura 1

Red o Grafo:

Prawda (2004)” Define a una red o grafo como un conjunto de nodos (vértices o puntos)

conectados por un conjunto de arcos (líneas, ramas, bordes)”. (p.329)

Taha (2004) “Una red consiste en una serie de nodos enlazados con arcos (o ramas)”. (p.

214)

Ruta:

Taha (2004) “Es una sucesión de arcos destinados que unen dos nodos pasando por otros

nodos, independientemente de la dirección de flujo en cada arco”. (p.214)

Árbol:

Taha (2004) “Es una red conectada que puede consistir solo en un subconjunto de todos

los nodos de ella, donde no se permiten ciclos”. (p. 214)

Arco:

Winston (2005) “Consiste en un par ordenado de puntos extremos y representa una

posible dirección de movimientos que podría ocurrir entre puntos extremos”. (p. 412)
 17

Trayectoria:

Izar (1996) “Una trayectoria en la rede es una forma de conectar dos o más nodos.

Existen trayectorias dirigidas y trayectorias no dirigidas, dependiendo del tipo de ramas que

conecten a los nodos”. (p. 233)

Winston (2005) “Es una cadena en la que el nodo terminal de cada arco es idéntico al

nodo del arco siguiente”. (p. 414)

Una trayectoria dirigida desde nodo i al nodo j es una secuencia de arcos, cada uno de los

cuales apunta al nodo j (si es que hay dirección). Una trayectoria no dirigida puede incluir

arcos dirigidos apuntando en cualquiera de dirección.

Grafica de nodos
orientada

Figura 2

Una trayectoria que comienza y que termina en el mismo nodo se denomina ciclo y puede

ser ya sea dirigida o no-dirigida.

Una red está conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier par de nodos.

Una red conectada que no tiene ciclos se denomina árbol.

Grafica de árbol
 18

Figura 3

Nodo fuente:

Izar (1996) “Si para un nodo cualquiera de la red, el flujo que entra a él es mayor que el

que sale de él, a ese nodo se le conoce como nodo fuente u origen”. (p. 223)

 El nodo fuente es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran orientados hacia

afuera.

Nodo destino: 

Izar (1996) “Si el flujo de salida es mayor que el de entrada, hablaremos de un nodo

demanda o destina” (p. 223)

El nodo destino es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran orientados hacia él.

Figura 4
 19

1.4.1.1. ACTIVIDADES CON NODOS:

 20

TIPO DE PROBLEMA DE REDES:

Diseño de redes de telecomunicación (redes de fibra óptica, de computadores, telefónicas, de

televisión por cable, etc.)

Diseño de redes de transporte para minimizar el costo total de proporcionar las ligaduras

(vías ferroviarias, carreteras, etc.)

Diseño de una red de líneas de transmisión de energía eléctrica de alto voltaje.

Diseño de una red de cableado en equipo eléctrico (como sistema s de cómputo) para

minimizar la longitud total del cable.

Diseño de una red de tuberías para conectar varias localidades.

Diseño de una red de tuberías de gas natural desde el Cuzco con un punto de entrega en

Pisco con el objetivo de minimizar el costo de construcción.

Determinación de la ruta más corta que une dos ciudades en una red de caminos existentes

1.5. TIPO DE PROBLEMA DE REDES:

 Diseño de redes de telecomunicación (redes de fibra óptica, de computadores,

telefónicas, de televisión por cable, etc.)

 Diseño de redes de transporte para minimizar el costo total de proporcionar las ligaduras

(vías ferroviarias, carreteras, etc.)

 Diseño de una red de líneas de transmisión de energía eléctrica de alto voltaje.

 Diseño de una red de cableado en equipo eléctrico (como sistema s de cómputo) para

minimizar la longitud total del cable.

 Diseño de una red de tuberías para conectar varias localidades.

 21

 Diseño de una red de tuberías de gas natural desde el Cuzco con un punto de entrega en

Pisco con el objetivo de minimizar el costo de construcción.

 Determinación de la ruta más corta que une dos ciudades en una red de caminos

existentes

1.6. METODOLOGÍA PARA SOLUCIONAR PORBLEMA DE REDES

La solución de estas situaciones y de otras semejantes se logran por medio de una

variedad de algoritmos de optimización de redes.

Algunos de estos algoritmos son:

 Árbol de expansión mínima.

 Algoritmo de la ruta más corta.

 Algoritmo del flujo máximo.

 Algoritmo de redes capacitadas de costo mínimo.

 Algoritmo de la ruta crítica (PERT/CPM)

1.6.1. ARBOL DE EXPANSION MINIMA

Taha (2004) “El algoritmo de árbol de expansión mínima enlaza los nodos de una red, en

forma directa o indirecta, con la mínima longitud de las ramas enlazantes”. (p. 215)

El algoritmo del árbol de expansión mínima es un modelo de optimización de redes que

consiste en enlazar todos los nodos de la red de forma directa y/o indirecta con el objetivo de

que la longitud total de los arcos o ramales sea mínima (entiéndase por longitud del arco una

cantidad variable según el contexto operacional de minimización, y que puede bien

representar una distancia o unidad de medida).

 Figura 6

22

1.6.2. ALGORITMO DE LA RUTA MAS CORTA

Taha (2004) “Tiene por objeto determinar las rutas más cortas entre el nodo fuente y

todos los demás nodos de la red”. (p. 225)

Este algoritmo también llamado algoritmo de caminos mínimos, es un algoritmo para la

determinar del camino más corto dado un vértice origen al resto de vértices en un grafo con

pesos en cada arista. Su nombre se refiere a Edsger Dijkstra, quien lo describió por primera

vez en 1959.

La idea subyacente en este algoritmo consiste en ir explorando todos los caminos más

cortos que parten del vértice origen y que llevan a todos los demás vértices; cuando se

obtiene el camino más corto desde el vértice origen, al resto del vértice que componen el

grafo, el algoritmo se detiene.

El algoritmo es una especialización de la búsqueda de costos uniforme, y como tal, no

funciona en grafos con aristas de costo negativo (al elegir siempre el nodo con distancia

menor, pueden quedar excluidos de la búsqueda de nodos que en próximas iteraciones

bajarían el costo general del camino al pasar por una arista con costo negativo).
 23

 El algoritmo de Dijkstra se puede utilizar para encontrar la ruta más corta entre una

ciudad y todas las demás ciudades, si los arcos representan conducir distancias entre pares

de ciudades conectadas por un camino.

Figura 7

1.6.3. ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO

Taha (2004) “El algoritmo de flujo máximo se basa en determinar rutas de irrupción que

tengan flujo neto positivo entre los dos fuentes y sumidero. Cada ruta comunica parte o

todas las capacidades de sus arcos al flujo en la red”. (p. 241)

Figura 8
 24

1.6.4. ALGORITMO DE REDES CAPACITADA DE COSTO MINIMO

El método del costo mínimo o método de los mínimos costos es un algoritmo

desarrollado con el objetivo de resolver problemas de transporte o distribución, arrojando

mejores resultados que métodos como el de la esquina noroeste, dado que se enfoca en las

rutas que presentan menores costos.

Este algoritmo es mucho más sencillo que los anteriores, dado que se trata simplemente

de la asignación de la mayor cantidad de unidades posibles (sujeta a las restricciones de

oferta y/o demanda) a la celda menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el método.

1.6.5. ALGORITMO DE LA RUTA CRITICA (PERT/CPM)

1.6.5.1. CPM – (Critical Path Method)

Winston (2005) “El CPM se utiliza para determinar cunato se puede retardar cada

actividad del proyecto sin retrasar la terminación del mismo”. (p. 431)

El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la

teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final

del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración

total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. El

algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del

método PERT que supone tiempos probabilísticos.

1.6.5.1.1. FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

 25

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el

proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada

actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles

siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el

desarrollo de cada actividad.

Figura 9

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos

básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:

Figura 10

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se

calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se

completan actividades y se inician las subsiguientes.

 26

 T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador

deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

 T1 del primer nodo es igual a 0.

 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que finaliza

en el nodo n.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor

valor.

Figura 11

 T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá

recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la

actividad que se inicia. 

 27

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor

valor.

Figura 12

Holgura:

Prawda (1976) “Lo define como holgura de un evento N, al posible retraso que ese evento

podría experimentar, sin causar retraso alguno a la duración total del proyecto”. (p. 402)

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de

tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse.

Figura 13
 28

 Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta

crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola

unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en

que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Ruta crítica n°01

Figura 14
 29

Ruta crítica n°02

Figura 15

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de

ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que

componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duración

estimada.
 30

Figura 16

 PERT -Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos

Gomollon (1996) “Dice que la técnica PERT se aplica para evaluar la programación

de proyectos de investigación y desarrollo, también se utiliza actualmente para controlar el

avance de otros proyectos como por ejemplo en identificar aquellas actividades que es más

probable que se conviertan en cuellos de botella”. (p.165)

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es un algoritmo basado en

la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la

aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer

la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. 

El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando

tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del método CPM que supone

tiempos determinísticos.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en

el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada

actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuáles

siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos estimados

para el desarrollo de cada actividad. A diferencia del método CPM, el método PERT asume

tres estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

 31

Tiempo optimista (a): 

Vaugh (1988) “Es el tiempo que requeriría la actividad si todo sucediese de la mejor

manera posible”. (p.319)

 En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el

mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.

Tiempo más probable (m): 

Vaughn (1988) “Es una predicción del tiempo requerido para esa actividad si se

presentan los problemas habituales”. (p.319)

En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad

de iguales características.

Tiempo pesimista (b): 

Vaughn (1988) “El tiempo requerido si casi todo saliera mal”. (p.319)

Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma deficiente, o

cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.

PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y

LA VARIANZA

Tiempo Estimado (T e):

Gomollon (1996) “Es el tiempo estimado en que ocurrirá el suceso si las actividades

que lo precede comienzan lo más pronto posible”. (p. 166)

Fórmulas:
 32

Figura 17

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Eppen (2000) “Está representada por una flecha llamada rama o arco”. (p. 661)

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico.

Figura 18
 33

PASO 4: CALCULAR LA RED

Ruta Crítica

Figura 19

PASO 5: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y

PROBABILIDADES

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se

relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para

calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades de la ruta crítica

hallada.

La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del

proyecto, es decir:
 34

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos

probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la

probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la

siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que

equivale a 0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas

o menos es del 96,12%.

PASO 6: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a

escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se complete

el proyecto dentro de la duración estimada.

 35

3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

Las herramientas PERT/CPM permiten administrar un proyecto de forma general. Un

diagrama de flujo se propone como un modelo para ser analizado y mejorado con el objetivo

de aumentar su eficiencia (Vilcapoma, Moura, & Sampaio, 2014). Según (Humphreys, 2014)

parte esencial en la herramienta del PERT / CPM son los siguientes:

 Tratar en mayor medida el reducir los inconvenientes en los proyectos,

 Que le dé cumplimiento en las actividades esté presente de manera directa en la duración

del programa.

 Informar constantemente a la administración sobre el cumplimiento que se va

desempeñando en cada nivel del proyecto que se esté desarrollando, para mejorar los

factores que imposibilitan el correcto rendimiento de las actividades,

 Establecer un punto en concreto de inicio y fin del proyecto

 Lograr una gran planificación, coordinación y control con todos los procesos operativos.

Normalmente, un proyecto se compone de muchas actividades que involucran a muchas

personas y recursos y, difícilmente un gerente de proyecto puede mantener el control sobre

todas las operaciones de la obra. Actividades olvidadas y errores en la planificación pueden

afectar el cronograma de ejecución del proyecto, provocando un proyecto de alto costo

operativo, además de clientes y gerentes insatisfechos. (Hernández, Tais, & Suemi, 2017).

Salinas & Barrientos, (2011) establecen que un estudio cualitativo realizado en su

investigación tiene una mayor obtención de datos que cualquier otra, puesto que se puede

observar detalladamente todo el proceso a ejecutar en la realización de un producto, los

resultados pueden servir de mucho para llegar a una excelente solución en cuanto a reducción

de tiempos, optimización y otros factores que afectan a la productividad de todo un proyecto.

 36

Para el presente análisis se tomó como punto de partida un grupo de investigaciones,

recabando información confiable y eficaz con el fin de detallar con mayor precisión los

estudios sobre conocimiento teórico-científico de acuerdo con el tema en mención. Se tomó

artículos científicos ligados al asunto analizado, al igual que sitios web concretos de

reconocimiento que brindan seguridad y claridad en los contenidos que proporcionan, lo cual

permite el enriquecimiento del conocimiento que se tiene y especificando teóricamente todos

los temas involucrados con el propósito principal de estudio. De acuerdo con González

(2011), Campos & Lule (2012) y Navarro (2013) la observación es una técnica cualitativa de

investigación que facilita observar los acontecimientos, sin interponerse en los mismos.

Cuando se habla de procesos de observación, se debe comprender que se trata de

sucesiones lógicas e intencionadas que permiten detectar particularidades, conductas o

situaciones en un escenario fijado. De igual manera el método de observación es de mucha

utilidad para este caso, debido a su viabilidad y fácil aplicación, lo cual permite explicar y

describir el comportamiento con los datos obtenidos correspondientes a conductas o

situaciones identificadas en el contexto teórico. Por ello esta herramienta ayuda a constatar

que parte del proceso limita el tiempo de duración del producto final. Por ello la herramienta

de observación ayuda a constatar que parte del proceso limita el tiempo de duración del

producto final y por ende contar con datos para realizar el proceso de investigación.

Así, teniendo en cuenta lo expresado por González & González (2006) y Hernández

(2007) con el método de los costos comprimidos se calcula la duración del proyecto y el

costo del mismo. Para un análisis más detallado se debe ilustrar el diagrama de redes, lo cual

permite realizar un estudio exhaustivo de cada actividad productiva, y así determinar en

cuanto tiempo se puede comprimir sin afectar la calidad del producto. También Antill &

Woodhead (1990) mencionan que una red de ruta crítica completamente desarrollada es un
 37

modelo matemático lógico del proyecto, basado en el tiempo óptimo requerido para cada

actividad y haciendo el uso más económico de los recursos disponibles.

Método Practico:

Analizamos las actividades de la ruta crítica; empezando por aquellas actividades cuyos

costos de reducción es menor.

El costo de reducción Kj para cada actividad por unidad de tiempo se obtiene de la

siguiente manera.

C 'ij −C ij
K ij =
M ij

Donde:

C’ij: Costo estimado para la actividad j con reducción máxima.

CJ: Costo estimado para la actividad j con tiempo norma esperado.

M ij =t ij −t ' ij

Dónde:

tj: tiempo norma para la actividad j.

t’j: tiempo para la actividad j con reducción máxima.

Modelo de programación lineal (MPL)

Para redes mayores se recurre al MPL para reducir Tij

Las variables de decisión son:

xi: tiempo de ocurrencia del evento y

yj: tiempo de reducción para la actividad j

 38

La función objetivo

MInW =∑ K j Y j

Restricciones:

Descripción de la red

x i> t j− y j+ x i−1 ; restricción para cada nodo en función del arco que llega.

Tiempo de reducción por actividad.

y j≤ M j

Contracción de la red

x n ≤ T 'ij

Condición de no negatividad

y j≥ 0

xi ≥ 0
 39

4. CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y CONCLUSIONES

4.1. Tabla de actividades para la construcción de una obra.

Aij Descripción Precede T (Días) T’(Días) C(s/)x1000 C’(s/)x1000

Transporte de
A - 35 35 80 82
materiales.
B Desaduanaje. A 40 40 20 25
Instalaciones de
C B 16 16 10 12
obras civiles.
D Fraguado. C 21 21 5 7
Instalaciones de
E C 5 4 4 5
paneles.
Instalaciones de
F D 7 5 9 10
equipos.
Conexión
G E 5 4 5 7
eléctrica.
H Conexión de frio. F 4 2 6 8
Calibre de
I G 2 2 2 3
temperatura.
J Pruebas. H 7 5 3 3,5
Reajustes de
K I 3 3 2 3
parámetros.
L Puesta en marcha. J, K 1 1 1 2

4.2. Primer diagrama de red para hallar las actividades de la ruta crítica.
 40

Se encontró que la ruta crítica consta de las actividades A – B – C – D – F – H – J – L,

con un tiempo total de duración para el proyecto T = 131 días.

4.3. Realizar el programa de actividades y la tabla de contracción.

En esta tabla determinamos el margen de reducción de tiempo y el costo de reducción por

unidad de tiempo de cada actividad.

Primero debemos determinar cuáles actividades pertenecen a la ruta crítica y de ello

elegir la que representa menor costo para reducir.

C’(s/)
Preced T(Días C(s/) x
Tarea T’(Días) x Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj
e ) 1000
1000
A - 35 35 80 82 0 M X
B A 40 40 20 25 0 M X
C B 16 16 10 12 0 M X
D C 21 21 5 7 0 M X
E C 5 4 4 5 1 1000
F D 7 5 9 10 2 500 X
G E 5 4 5 7 1 2000
H F 4 2 6 8 2 1000 X
I G 2 2 2 3 0 M
J H 7 5 3 3,5 2 250 X Yj=2 500
K I 3 3 2 3 0 M
L J, K 1 1 1 2 0 M X

Se toma la actividad J ya que pertenece a la ruta crítica y presenta menor costo adicional al

momento de realizar la contracción.

 41

4.4. Primera contracción de red.

Una vez realizada la reducción en el tiempo de ejecución para la actividad J se tiene un

tiempo total para el término del proyecto de 129 días.

4.5. Segunda tabla de contracción de red.

Una vez agotado el margen de reducción para la actividad J se pasa a la siguiente

actividad de menor costo adicional, en este caso la actividad F.

C(s/)
Preced T(Días C’(s/)
Tarea T’(Días) x Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj
e ) x 1000
1000
A - 35 35 80 82 0 M X
B A 40 40 20 25 0 M X
C B 16 16 10 12 0 M X
D C 21 21 5 7 0 M X
E C 5 4 4 5 1 1000
F D 7 5 9 10 2 500 X Yf=2 1000
G E 5 4 5 7 1 2000
H F 4 2 6 8 2 1000 X
I G 2 2 2 3 0 M
J H 7 5 3 3,5 2 250 X Yj=2 500
K I 3 3 2 3 0 M
L J, K 1 1 1 2 0 M X
 42

4.6. Diagrama Segunda contracción de red.

Habiendo reducidos los tiempos de ejecución para las actividades F y J el nuevo tiempo

total para el término del proyecto es de 127 días.

4.7. Tercera tabla de contracción de red.

En la siguiente tabla se reducirá la última actividad perteneciente a la ruta crítica que presenta

aun el margen de reducción para su tiempo de ejecución para este caso la actividad H.

C(s/)
Preced T(Días C’(s/)
Tarea T’(Días) x Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj
e ) x 1000
1000
A - 35 35 80 82 0 M X
B A 40 40 20 25 0 M X
C B 16 16 10 12 0 M X
D C 21 21 5 7 0 M X
E C 5 4 4 5 1 1000
F D 7 5 9 10 2 500 X Yf=2 1000
G E 5 4 5 7 1 2000
H F 4 2 6 8 2 1000 X Yh=2 2000
I G 2 2 2 3 0 M
J H 7 5 3 3,5 2 250 X Yj=2 500
K I 3 3 2 3 0 M
L J, K 1 1 1 2 0 M X
 43

4.8. Diagrama Tercera contracción de red.

Habiendo reducido en su totalidad las actividades pertenecientes a la ruta crítica se tiene

como el tiempo total del proyecto a 125 días.

4.9. Tabla final de contracción para las actividades de la ruta crítica.

C(s/)
Preced T(Días C’(s/)
Tarea T’(Días) x Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj
e ) x 1000
1000
A - 35 35 80 82 0 M X
B A 40 40 20 25 0 M X
C B 16 16 10 12 0 M X
D C 21 21 5 7 0 M X
E C 5 4 4 5 1 1000
F D 7 5 9 10 2 500 X Yf=2 1000
G E 5 4 5 7 1 2000
H F 4 2 6 8 2 1000 X Yh=2 2000
I G 2 2 2 3 0 M
J H 7 5 3 3,5 2 250 X Yj=2 500
K I 3 3 2 3 0 M
L J, K 1 1 1 2 0 M X
Total de contracción Y= 6 W=3500
En esta tabla representamos la contracción total en la cual contraemos el mayor tiempo

posible de cada actividad y por ende el tiempo global de urgencia, lo que nos origina un costo

adicional de S/. 3500.

 44

4.10. CONCLUSIONES

 El proyecto se reduce de 131 días a 125 días es decir que el proyecto se puede

contraer 6 días.

 El costo adicional generado a consecuencia de la contracción de 6 días asciende a S/.

3500 nuevos soles.

 Como se puede ver en el modelo de red haciendo la contracción y asignando un

determinado tiempo global de urgencia podemos reducir el tiempo de las actividades,

por ende, el costo se eleva al realizar las actividades antes de lo programado. Por

consiguiente, se obtiene un costo de urgencia para cada actividad contraída, de esta

manera se necesitarán recursos mucho más sofisticados para realizarlos, tales como

maquinaria de alta tecnología, aumento en mano de obra, horas extras y múltiples

recursos que nos ayudan, pero elevan nuestro costo para ejecutar el proyecto en

menos tiempo. Gracias a la contracción aprovecharemos mejor los recursos, el tiempo

y el costo del proyecto.

 45

REFERENCIAS

BENEDETTI, Claudio (2000). Introduction a la Gestion des Opérations. Éditions Études

Vivantes, 3ª edición. Canadá.

LOPEZ M., Hilario; MORAN T., Carlos (2010). Programación PERT-CPM y control de

proyectos. Editorial CAPECO. Perú.

SALOMAO CUKIERMAN, Zigmundo (2010); O Modelo PERT/CPM, Aplicado a

gerenciamiento de Projetos. Editora LAB, 8ª ediçao. Brasil

TERRAZAS, Rafael (2006). Preparación y evaluación de proyectos, un enfoque sistémico e

integral. Editorial ETREUS, Cochabamba.

Krajewski, Lee J. & Ritzman Larry P. (2000). Administración de operaciones: estrategias y

análisis. Editorial Pearson Educación, 5ta edición. México.

 46

5. ANEXO

Un proyecto que se refiere a la instalación de un sistema de cómputo se desea realizar en

16 semanas con la siguiente información:

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/)

A 3 900 1 1700
B 6 2000 3 5000
C 2 500 1 1000
D 5 1800 3 2400
E 4 1500 3 1800
F 3 3000 1 3900
G 9 8000 4 9800
H 3 1000 2 2000

 Cuál es el costo adicional para ejecutar el proyecto en 16 semanas.

 Formule el MPL para contraer la red a 16 semanas.

 Realice una contracción total de la red.

 47

 Hallando el costo adicional para ejecutar el proyecto en 16 semanas

Primero debemos determinar cuáles actividades pertenecen a la ruta crítica y de ello elegir la
que representa menor costo para reducir.

Tabla de costos y tiempos reducidos

En esta tabla se toma la actividad D por presentar menor costo.

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 2 300 Si Yd=2
E 4 1500 3 1800 1 300 Si
F 3 3000 1 3900 2 450 Si
G 9 8000 4 9800 5 360 No
H 3 1000 2 2000 1 1000 Si
 48

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 1 300 Si Ye=1
F 3 3000 1 3900 2 450 Si
G 9 8000 4 9800 5 360 No
H 3 1000 2 2000 1 1000 Si
Tabla de costos y tiempos reducidos Segunda contracción.
En esta segunda tabla reduciremos el tiempo de la actividad E pues es la que presenta

menor costo.
 49

Tabla de costos y tiempos reducidos Tercera contracción.

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 0 300 Si Ye=1 300
F 3 3000 1 3900 2 450 Si
G 9 8000 4 9800 5 360 Si Yg=2
H 3 1000 2 2000 1 1000 Si
En esta tercera contracción reduciremos el tiempo de la actividad G pues es la que

presenta menor costo.

 50

Tabla Final de contracción (N° semanas totales: 16).

En esta tabla representamos la contracción total para reducir el proyecto a 16 semanas,

originando un costo adicional de S/. 2520.

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 0 300 Si Ye=1 300
F 3 3000 1 3900 0 450 Si Yf=2 900
G 9 8000 4 9800 3 360 Si Yg=2 720
H 3 1000 2 2000 1 1000 Si
Total C(s/) 2520

Tabla para la cuarta contracción.

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 0 300 Si Ye=1 300
F 3 3000 1 3900 0 450 Si Yf=2 900
G 9 8000 4 9800 3 360 Si Yg=2 720
H 3 1000 2 2000 1 1000 Si Yh=1
En esta cuarta contracción reduciremos el tiempo de la actividad H pues es la que

presenta menor costo.

 51

Tabla para la quinta contracción.

Para esta quinta contracción reduciremos la actividad B pues es la que presenta menor

costo.

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si Yb=1
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 0 300 Si Ye=1 300
F 3 3000 1 3900 0 450 Si Yf=2 900
G 9 8000 4 9800 3 360 Si Yg=2 720
H 3 1000 2 2000 0 1000 Si Yh=1 1000
 52

Aij T (Sem) C(s/) T’(Sem) C’(s/) Mij Kij R.C. Yj Kij X Yj

A 3 900 1 1700 2 400 No

B 6 2000 3 5000 3 1000 Si Yb=1 1000
C 2 500 1 1000 1 500 No
D 5 1800 3 2400 0 300 Si Yd=2 600
E 4 1500 3 1800 0 300 Si Ye=1 300
F 3 3000 1 3900 0 450 Si Yf=2 900
G 9 8000 4 9800 3 360 Si Yg=2 720
H 3 1000 2 2000 0 1000 Si Yh=1 1000
TOTAL W 4520
Tabla Final contracción Total.
En esta tabla representamos la contracción total en la cual contraemos el mayor tiempo

posible de cada actividad y por ende el tiempo global de urgencia, lo que nos origina un costo

adicional de S/. 4520.