APONTE Gu (1) ..

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GUÍA DE ESTUDIO

GERENCIA

DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: LILIANA ROSEMARY APONTE PÉREZ, Econ., Adm., Ing.

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
SEGUNDO SEMESTRE DE 2010

CONTENIDO
Página
1. Introducción.... ... 3
2. Justificación ... 5
3. Competencias ... 7
4. Metodología.. . ................. 8
5. Guía para foros . ... .... 11
6. Materiales de estudio .. 15
7. Actividades de Trabajo Independiente .. ................. 16
Guía de Trabajo Nº 1 .. .. 16
Bibliografía . 36
Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 2

1. INTRODUCCIÓN
“Nunca consideres el estudio como una
obligación, sino como una oportunidad
para penetrar en el bello y maravilloso
mundo del saber.” Albert Einstein

T odos
los estudiantes han pasado o pasarán por diferentes
experiencias laborales, desde el proceso de preparar su propia hoja
de vida, hasta tener que contratar a un trabajador o ser contratado
en alguna organización, motivo por el cual para la docente de esta
asignatura es altamente gratificante preparar a los estudiantes
para entender el mundo de las relaciones laborales desde la
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.
La gerencia del talento humano en las organizaciones, tema a

desarrollar en la presente asignatura, tiene un contenido
enriquecedor, tanto para la vida personal de cada uno de nosotros,
como para las organizaciones, ya que a través de los
procedimientos que se desarrollan con las personas es que se
logran los objetivos tanto personales como organizacionales.
Durante la asignatura se llevarán a cabo diferentes acciones que

permiten a los estudiantes tener un acercamiento más real y
efectivo sobre los procesos que se manejan en el área de Talento
Humano. Procesos como diseño de cargos, reclutamiento,
selección, evaluación, capacitación, formación y desarrollo, todos
estos procesos vistos desde la gestión por competencias. Por lo
tanto, se seleccionó un material de lectura ameno que permite
incorporar los temas básicos teniendo en cuenta las situaciones
reales de las organizaciones en cada uno de estos temas.

Se realizarán foros a través del correo electrónico del curso sobre

temas de interés para el manejo de las personas y se propondrán
actividades a desarrollar en donde se puedan poner en práctica los
temas propuestos en las lecturas, para así lograr una mejor
comprensión del tema desde la totalidad.
Dado lo anterior, es importante la revisión del material de estudio

para la comprensión del desarrollo de cada uno de los
procedimientos que se manejan en la Gerencia del Talento Humano,
del estudio del liderazgo, de las competencias laborales y del
impacto social que se tiene desde los procedimientos que se
aplican en la dirección estratégica del talento humano.

2. JUSTIFICACIÓN
L
as organizaciones buscan cada vez más cómo ser altamente
competitivas. Esta acción sólo es posible desarrollarla a través de
las personas y si se quiere alcanzar las estrategias planteadas
dentro de la plataforma estratégica, se debe tener en cuenta las
prácticas aplicadas al talento humano con que se cuenta. Es
importante aprovechar la experiencia y el conocimiento que los
trabajadores le aportan a cada uno de los puestos de trabajo y al
desarrollo de la organización, para alcanzar los objetivos
propuestos.
Las personas siempre han sido parte fundamental de las

organizaciones, tanto es así que siempre se utiliza la siguiente frase
“nuestro principal activo son las personas”, pero en realidad sólo
hasta ahora cuando en el siglo XXI se les da la importancia real, se
reconoce que sólo a través del compromiso de los trabajadores en
la realización de sus labores, del conocimiento y del desarrollo de
las competencias laborales, es que se generan ventajas
competitivas que les permitan satisfacer las necesidades de sus
clientes.
La gerencia del talento humano, en la actualidad, deben abordarse

desde una visión netamente estratégica, lo que permite que las
actividades, tradicionales, como el diseño de cargos, la selección, la
gestión del desempeño, la administración de la compensación,
capacitación y desarrollo no se miren de manera independiente
(como si no existiera entre ellos interrelación), sino por el contrario
que se conciba la gerencia del talento humano como un subsistema
que interactúa como todos los demás subsistemas de la
organización. Este es un modelo integral en el que se debe alinear el

desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del

negocio, definir las competencias laborales que se requieren como
sello distintivo de la organización y en cada posición o cargo y
determinar las brechas existentes entre el desempeño actual y el
requerido, acorde con definiciones estratégicas establecidas por la
organización.
La actual globalización y la competitividad que ello implica requieren

que las organizaciones implementen el modelo de gerencia del
talento humano por competencias. Este modelo ha comprobado,
por medio de innumerables ejemplos, ser muy efectivo para lograr el
alcance de las metas y objetivos organizacionales. Realizar una
gerencia del talento humano diseñada por competencias nos
permite definir perfiles profesionales enfocados a la productividad,
desarrollar equipos de trabajo que posean las competencias
necesarias para el área específica de trabajo, potencializar líderes
que permitan lograr las metas establecidas, identificar las
necesidades de mejoramiento para garantizar resultados óptimos
dentro de la organización y lograr concientización de las personas o
equipos de trabajo para que asuman la responsabilidad de su propio
desarrollo, entre otras.
Por otra parte, el estudio de la gerencia del talento humano

proporciona a los estudiantes información que les ayudará a
comprender el mundo empresarial. Esto les permitirá visualizar
diferentes acciones a realizar en las organizaciones, ya sea como
empresarios o como trabajadores y comprenderán los desafíos
presentes para lograr acciones que realmente impacten en los
productos o servicios que se ofrecen, con lo que ayudarán a brindar
soluciones a problemas concretos, contribuirán a la promoción
social e impulsarán el desarrollo del país.

3. COMPETENCIAS

U na vez culminadas las actividades relacionadas con las lecturas
obligatorias previstas por el docente en esta guía de estudio y en
el syllabus, con el análisis de casos, con la discusión constructiva
de los temas cubiertos en los diversos escenarios académicos y
con el aprendizaje autónomo, el estudiante estará en capacidad de:
• Reconocer cómo las organizaciones alcanzan ventajas

competitivas a través de los trabajadores.
• Identificar la importancia de la aplicación de los diferentes

procesos en la gerencia del talento humano para el logro de los
objetivos organizacionales.
• Entender el modelo de gerencia del talento humano por

competencias y su impacto en el desarrollo de los trabajadores.
• Identificar estilos de liderazgo que se presentan en las

organizaciones.
• Reconocer la importancia de la gestión social de las

organizaciones.


4. METODOLOGÍA

U na de las características de la educación actual es la riqueza
de su metodología que permite al estudiante gozar de diferentes
maneras para desarrollar sus competencias, dándole significado a los
conocimientos que está construyendo a través de la aplicación de los
saberes en su propio contexto laboral. Es por esto que la asignatura
Gerencia del Talento Humano prevé la realización de una sesión
de inducción, 12 sesiones de trabajo con acompañamiento docente,
un periodo de trabajo independiente del estudiante, dos sesiones de
evaluación de conocimientos parciales y una sesión de evaluación
final de la asignatura que comprende todas las temáticas desarrolladas
en la clase, las lecturas obligatorias y las guías de trabajo.
4.1. Inducción

La inducción parte de un acercamiento entre el docente y los
estudiantes inscritos para esta asignatura. Se dan a conocer por
ambas partes las expectativas que se tienen del curso, de tal
manera que se analice la propuesta académica a fin de que ésta
responda a las necesidades y requerimientos de las partes
involucradas en el procedimiento de enseñanza y aprendizaje.
4.2. Trabajo independiente del estudiante

El periodo de trabajo independiente del estudiante es el espacio en el
cual éste debe interactuar con los contenidos de la asignatura y con los
diversos medios de aprendizaje que se han señalado en el syllabus y en

esta guía de estudio. Durante este tiempo, que corresponde al doble del
tiempo que tiene el estudiante con acompañamiento del docente (64
horas), se realizarán actividades de enseñanza y aprendizaje previstas
en esta guía y también solicitadas por el docente a discreción.
Como apoyo al trabajo independiente y a las sesiones de trabajo

presencial, el docente utilizará diversas alternativas para el
desarrollo de actividades de aprendizaje por parte de los
estudiantes, entre ellas:
• Asignación de lecturas obligatorias para cada tema y control

de las mismas, al inicio de cada clase presencial (15 minutos).
• Actividades de aprendizaje individual y en equipos.
• Interacción mediante foros por el correo electrónico.
• Talleres y casos de participación en las clases presenciales.
• Apoyos con medios audiovisuales.
4.3. Clases presenciales

Las clases o encuentros presenciales de trabajo con acompañamiento
del docente, tendrán una duración dos horas académicas. Para su
desarrollo se realizarán presentaciones magistrales del docente y
ejercicios académicos experienciales para fortalecer los puntos
esenciales de cada temática abordada.
Los estudiantes que por diferentes motivos no pueden asistir a

las clases presenciales, deben tener en cuenta que únicamente
pueden fallar al 10% sin justificación y al 15% con justificación;
esto quiere decir que, únicamente se puede fallar a una clase.
Dado que todas las clases se realizarán controles de lectura en

los primeros 15 minutos, quienes fallen a esa única sesión
permitida, deberán presentar un mapa mental sobre la temática
objeto de control, en la siguiente sesión o clase presencial.

4.4. Interacción por e-mail

Es importante señalar que el correo electrónico o e-mail del curso
se constituye en el espacio que utilizaremos para la comunicación
e información académica de la asignatura, y para la interacción 2
entre el docente y los estudiantes.
En el correo se encontrarán algunos materiales en formato

electrónico que son de obligatoria revisión.
A través del correo electrónico se realizarán los foros que más

adelante se explican detalladamente.
Si no se ofrece en el aula la oportunidad para practicar el

comportamiento adulto, tal comportamiento no se aprenderá.
Wilbert J. McKeachie


5. GUÍA PARA FOROS

E l foro es un espacio que se brinda a los estudiantes con el fin de
promover el debate entre los estudiantes, sobre temáticas concretas
relacionadas con la gerencia del talento humano, generalmente que
se estudian a partir de lecturas que debe realizar el estudiante
previamente. Durante el desarrollo de esta asignatura se realizarán
tres foros temáticos, uno por cada corte del semestre.
5.1. Primer foro temático

Fecha de realización: semana del domingo 15 de agosto al sábado
21 de agosto.
Tema: Gestión del talento humano por competencias laborales
Cómo participar: Cada estudiante debe realizar por lo menos tres

intervenciones, es decir, enviar mínimo tres correos electrónicos al
correo del curso (usuario: gth20102@gmail.com, contraseña: unilibre2010),
presentando su argumentación sobre el tema en uno o dos párrafos.
La participación debe presentar la opinión personal basada en las
lecturas de referencia, no se trata de copiar de Internet, ni de
libros, ni enlaces, ni de los compañeros, lo que daría lugar a que no
se tuviera en cuenta esa participación. Es importante leer las
participaciones de los compañeros y debatir con ellos.
Planteamiento para la discusión del foro: La realidad actual nos pone

ante un panorama difícil en donde cada día se generan mayores exigencias
de calidad y excelencia. Estos cambios demandan constantes y
rápidas adaptaciones y, por tanto, flexibilidad para abandonar
viejos esquemas laborales y adaptarnos a los nuevos paradigmas.

Factores que nos obligan a replantearnos la necesidad de adquirir

comportamientos, atributos y habilidades que nos proyecten hacia
el futuro y den una respuesta real a las necesidades del mercado,
tanto de las personas como de las organizaciones. Es por ello que
se requiere implementar un modelo de gerencia del talento humano
basado en competencias.
Para lograr entender más la importancia del modelo de gerencia del

talento humano por competencias, le proponemos desarrollar las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el origen de las competencias laborales?

2. ¿Cuántos tipos de competencias laborales se pueden definir en
las organizaciones?
3. ¿Cómo podemos certificarnos en competencias laborales?
4. ¿Cuál es la importancia de las competencias laborales en el
desarrollo del país?
Lecturas de referencia:
http://www.zeusconsult.com.mx/artclaborales.htm
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/
complab/xxxx/esp/
5.2. Segundo foro temático

Fecha de realización: semana del domingo 3 de octubre al sábado
9 de octubre.
Tema: El liderazgo y la inteligencia emocional
Planteamiento para la discusión del foro: a partir del planteamiento

que se expone, se pretende que se establezca una discusión
referente al liderazgo y su relación con la inteligencia emocional,
aplicada en las organizaciones.
Hoy en día se habla sobre las características de los líderes y se

estudia el comportamiento de los mismos al interior de los equipos

de trabajo. Partiendo de las lecturas sugeridas y teniendo en

cuenta sus propios conocimientos, es importante que el estudiante
logre identificar al interior de alguno de los equipos en que
participa, bien sea en la familia, con los amigos, el estudio o en el
trabajo, cómo los líderes aplican la inteligencia emocional.
Para lograr entender más su importancia les propongo desarrollar

las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles la importancia de los líderes al interior de los equipos de trabajo?

2. ¿Qué características debe tener un líder para ser exitoso?
3. Los líderes nacen o se hacen
4. ¿Cómo se identifican los líderes al interior de las organizaciones?
5. El liderazgo sólo se logra evidenciar en el ámbito organizacional.
Escoger las lecturas que consideren que les pueden servir para
participar en el foro, en el siguiente enlace:
http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/index.htm
5.3. Tercer foro temático

Fecha de realización: semana del domingo 31 de octubre al sábado
6 de noviembre.
Tema: Responsabilidad social empresarial

Planteamiento para la discusión del foro: La responsabilidad social
empresarial (RSE) es la capacidad de respuesta activa y voluntaria
que desarrollan las organizaciones dentro de su compromiso
económico y social para establecer indicadores de impacto en la
comunidad en donde se realiza la labor con el fin de lograr los
objetivos propuestos.
Existe un gran número de leyes y normas aplicables a las

organizaciones, pero las acciones que se desarrollan deben ir más

allá del cumplimiento de éstas, es por ello que se debe aprender a

implementar estrategias y sistemas de gestión empresarial en que
los trabajadores y la sociedad en general se vean beneficiados en
su parte económica, social y ambiental.
Para lograr entender más su importancia les propongo desarrollar

las siguientes preguntas:
1. ¿Para qué sirve la responsabilidad social empresarial?

2. ¿Cómo lograr que los trabajadores desarrollen acciones que
sirvan para la aplicación de estas estrategias de responsabilidad
social?
3. ¿Qué competencias se deben desarrollan en los trabajadores
para lograr la aplicación de un buen programa de responsabilidad
social empresarial?
4. ¿Cuáles normas colombianas exigen el cumplimiento del programa
de responsabilidad social empresarial?
Investigación propia

6. MATERIALES

3
DE ESTUDIO
S
on los recursos básicos para el desarrollo de la asignatura. A
continuación se relacionan los que se utilizarán durante el curso.
Guía de estudio en la que se presenta de forma ordenada y coherente

los diferentes temas a desarrollar durante la asignatura, se brindan
orientaciones que sirven para abordar los diferentes temas.
Textos básicos de estudio:

 Alles, Martha. (2009) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias. 2ª edición 3ra. reimpresión. Buenos Aires: Granica. Texto Guía.
 Dessler, Gary. (2009) Administración de Recursos Humanos. 11ª edición.
México: Pearson educación. Texto Guía.
Correo electrónico: Usuario: gth20105j@gmail.com Contraseña: unilibre2010
Las lecturas obligatorias sobre las que se realizarán los controles de

lectura de cada clase se relacionan en el cuadro de la página siguiente:
EJES TEMÁTICOS LECTURAS OBLIGATORIAS

Estrategia para la gerencia del Dessler, Gary. (2009) Administración de RRHH.
talento humano México: Pearson educación. Capítulo 3.
Modelo de gerencia del talento Ernst&Young. Manual Director RRHH.
humano por competencias Gestión por Competencias.
Decisiones en la selección de Ernst&Young. Manual Director RRHH.
los mejores candidatos Gestión por Competencias.
Dessler, Gary. (2009) Administración de RRHH.
Incorporación a la organización
México: Pearson educación. Capítulo 5.
Evaluación de las necesidades Dessler, Gary. (2009) Administración de RRHH.
de entrenamiento México: Pearson educación. Capítulo 8.
Desarrollo de competencias Valle, Isel. Desarrollo de Competencias.
identificadas Métodos. Artículo.
Pasos de la evaluación del Dessler, Gary. (2009) Administración de RRHH.
desempeño México: Pearson educación. Capítulo 9.
Evaluación de 360º Haya, Carlos. Evaluación del Desempeño. Artículo.

7. ACTIVIDADES DE TRABAJO
INDEPENDIENTE

GUÍA DE TRABAJO 1

Planificación Estratégica
de la Gestión del Talento Humano

1. Temas de estudio

• Componentes para el desarrollo de la plataforma estratégica.
• La gerencia del talento humano como responsabilidad de línea y función de staff.
• Procedimientos básicos en la gerencia del talento humano.
• Plataforma estratégica y su incidencia en la gerencia del talento humano.
• Modelos para la planificación del talento humano.

2. Preguntas que orientan el desarrollo de la guía

¿En la actualidad cómo se ve la gerencia del talento humano al interior de las
organizaciones?
¿Las personas cómo intervienen en el desarrollo de la gestión de las organizaciones?
¿Cuál es la diferencia entre los trabajadores y las personas como asociados

dentro de las organizaciones?

¿Cuál es la diferencia entre responsabilidad de línea y función de staff?
¿Cuáles son los principales objetivos en la gerencia del talento humano?
¿Cuáles son los procedimientos con que se cuenta en la gerencia del talento humano?
¿Cómo se logra alinear la plataforma estratégica de la organización con los

objetivos del talento humano?
3. Lecturas básicas
Texto Guía. Dessler, Gary. (2009) Administración de Recursos Humanos. 11ª
edición. México: Pearson educación. Capítulo 3.
Alles, Martha. (2009) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

Competencias. 2ª edición 3ra. reimpresión. Buenos Aires: Granica. Capítulo 1.
(Opcional).
4. Actividades a desarrollar
Conforme un equipo de trabajo de cuatro personas. Para ser efectivos en el

desarrollo de esta guía no se aceptan trabajos que no estén conformados por
este número de estudiantes. Esto los llevará a desarrollar competencias de
comunicación y desarrollo de herramientas diferentes a la presencialidad, lo
que los ayuda a romper paradigmas para el desarrollo de trabajos en equipo.
Una vez tenga conformado su equipo de trabajo desarrolle las siguientes actividades:
1. Inicie leyendo los capítulos establecidos como lectura obligatoria de esta actividad.
2. El equipo será el encargado de la administración estratégica de la Facultad.

Su tarea consiste en desarrollar el esquema general de un plan estratégico
para la Facultad, el cual debe incluir elementos como declaraciones de misión,
visión, metas estratégicas y estrategia corporativa, competitiva y funcional.
Mientras preparan su plan, asegúrense de indicar cuáles son las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la Facultad,
así como cuáles lo llevaron a desarrollar sus planes estratégicos específicos.
3. Realicen una búsqueda en Internet y en la biblioteca para analizar los

informes anuales de cinco (5) empresas. Señale brevemente ejemplos de cómo
esas empresas utilizan sus procesos de talento humano o recursos humanos
para alcanzar sus metas estratégicas.

4. Entrevisten a un gerente de talento humano o de recursos humanos y

redacten un breve informe sobre el tema “Los papeles estratégicos del
gerente de recursos humanos en la empresa XYZ”.
5. Realicen una búsqueda en Internet y en la biblioteca para analizar al menos

dos ejemplos sobre la forma en la que las empresas están utilizando un tablero
de control para crear sistemas de recursos humanos que respalden sus metas
estratégicas. ¿Al parecer todos los gerentes se refieren a los mismo cuando
hablan de “tablero de control”? ¿En qué difieren?
Ejercicio Práctico
Creación de una estrategia de recursos humanos para Juan Valdés
Propósito: El propósito de este ejercicio es practicar la creación de una

estrategia de recursos humanos, en este caso para Juan Valdés.
Conocimientos requeridos: Ustedes deben estar muy familiarizados con el

material de este eje temático y haber leído el capítulo 3 del Libro de
Administración de Recursos Humanos de Gary Dessler.
Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Debe estar organizado el equipo de

trabajo conformado. Probablemente cada uno de ustedes esté familiarizado
con la experiencia de tomar una taza de café en una cafetería Juan Valdés; si
no es así, visiten un establecimiento antes de resolver este ejercicio. Luego
elaboren el esquema general de una estrategia de recursos humanos para
Juan Valdés. Su esquema debe incluir los siguientes cuatro elementos
fundamentales:
1. Una estrategia básica de negocios y competitiva para Juan Valdés.
2. Identificar los requisitos de la fuerza laboral, en términos de habilidades y

conductas de los empleados, para esta estrategia.
3. Especificar las políticas y actividades de recursos humanos necesarias para

producir cuotas de requisitos para la fuerza la fuerza laboral.
4. Sugerencias de indicadores que podrían utilizarse para medir el éxito de la

estrategia de recursos humanos.

SEGUIMIENTO DE UN CASO DE ESTUDIO

The Carter Cleaning Company: el sistema de trabajo de alto desempeño

Al ser una profesional recién graduada y una persona actualizada en la
información sobre negocios, Jennifer está familiarizada con los beneficios de
los programas como el de la administración de calidad total y los sistemas de
trabajo de alto desempeño.
En realidad, Jack implantó cierto tipo de programa de calidad total en Carter,

el cual ha estado funcionando durante casi cinco (5) años. Este programa se
basa en reuniones periódicas de empleados, pero las organiza especialmente
cuando hay un grave problema en una tienda, como trabajo de mala calidad, o
cuando se descompone una máquina.
Cuando surgen problemas como éstos, en lugar de tratar de diagnosticarlos

por sí mismo o con Jennifer, se pone en contacto con todos los empleados de
esa tienda y se reúne con ellos tan pronto se cierra el local.
Los empleados que trabajan por hora reciben un pago adicional por acudir a
esas reuniones, las cuales han sido muy útiles para identificar y rectificar
varios problemas. Por ejemplo, en una tienda todas las blusas finas blancas
salían con una apariencia opaca; resultó que el encargado de limpiar las
manchas había estado ignorando la regla de la empresa que exigía limpiar
(“reducir”) el fluido percloretileno antes de lavar artículos como esos. Como
resultado, dichas blusas se estaban lavando en un fluido de limpieza con
residuos de lavadas previas.
Ahora Jennifer se pregunta si esas reuniones de empleados deben ampliarse

para asignar a los trabajadores un papel aún mayor en el manejo de la calidad
de las tiendas Carter. “No podemos estar en todas partes observando todo al
mismo tiempo”, le dijo a su padre. “Sí pero estas personas sólo ganan $10.000
diarios. ¿Realmente querrán actuar como minigerentes?, contestó Jack.
Preguntas
1. ¿Usted recomendaría que los Carter amplíen su programa de calidad? Si

considera que deben hacerlo, ¿qué forma tiene que adoptar específicamente?
2. Suponga que los Carter desean instituir de prueba un sistema de trabajo de

alto desempeño en una de sus tiendas. Escriban un ensayo de una página
donde resuma en qué consistiría ese programa.

5. Fecha de envío
Lunes 16 de agosto máximo hasta las 6 p.m. a través del correo electrónico del
curso.
6. Guía para la evaluación

Requerimientos
Criterios de Estrategia
Evidencias Humanos,
Evaluación Pedagógica
Materiales
La actividad debe Del conocimiento: Trabajo en grupos Acción investigativa,
reflejar el desarrollo Se reflejará en los de 4 personas. estimulación del
de las actividades marcos teóricos en pensamiento lógico
previas. los que se apoyen en Lectura de los y sistémico,
el desarrollo del capítulos teóricos aplicación de la
El trabajo debe trabajo. indicados del libro teoría a contextos
contener cada uno de Gary Dessler. reales.
de los pasos a Del producto:
seguir para la El informe que Investigación propia
elaboración de la cumpla los y búsqueda en otros
misión, visión y parámetros libros y páginas de
objetivos, establecidos. Internet.
organigrama y
políticas. Del desempeño:
La propuesta con los
En el trabajo se debe resultados que se
identificar encuentren.
claramente los
conceptos teóricos
en que se apoyan,
debe presentar
referencias
bibliográficas de por
lo menos 3 fuentes
diferentes a las
sugeridas en la guía
de estudio y una
conclusión sobre la
aplicación de este
trabajo.

GUÍA DE TRABAJO 2
Procesos Básicos: Análisis y Descripción
de Cargos, selección, Inducción
1. Temas de estudio

• Análisis y descripción de puestos.
• Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos.
• Entrevista de selección.
• Inducción.


¿Qué significa análisis de cargo y qué importancia tiene en un proceso de
admisión de personas?
¿Qué métodos se pueden utilizar para analizar y describir puestos?
¿Cómo se transfiere el concepto de competencias a los procedimientos de

análisis de cargo y selección? ¿Por qué?
¿Cuáles son los pasos para diseñar un procedimiento de selección?
¿Qué aspectos se tienen en cuenta para la inducción laboral?

edición. México: Pearson educación. Capítulos 4 (opcional) y 5 (obligatorio).
Ernst&Young. Manual Director RRHH. Gestión por Competencias.

Competencias. Buenos Aires: Granica. Capítulos 3 y 4. (Opcional).

Con el equipo de trabajo que ya había conformado, continúe la realización de

la siguiente guía. Recuerde que para ser efectivos en el desarrollo de esta
guía no se aceptan trabajos de equipos que no estén integrados por este
número de estudiantes. Esto los llevará a desarrollar competencias de
comunicación y de herramientas diferentes a la presencialidad, ayudándolos a
romper paradigmas para el desarrollo de trabajo en equipo.
1. Inicien leyendo los capítulos establecidos como lectura obligatoria de esta actividad.
2. Escoja una organización que sea del interés del equipo de trabajo, ya sea porque
trabaja alguno de los integrantes en ella o un conocido o porque se trata de su
propia empresa, y desarrollen un proceso de reclutamiento y selección de un
Director de Ventas y Mercadeo, por lo tanto, deben realizar las siguientes acciones:
a. Elaborar un perfil del cargo, con las competencias específicas y el manual

de responsabilidades de este cargo.
b. Generar un procedimiento de selección, presentando un diagrama de flujo,

en donde indiquen cada uno de los pasos que se deben realizar.
c. Diseñar un formato de entrevista de selección por competencias que se le

haría a los candidatos para este cargo.
d. Diseñe el programa de inducción para el Director seleccionado.
CASO DE ESTUDIO APLICADO
Encontrar personas que sientan pasión por lo que hacen
Trilogy Enterprises Inc., de Austin, Texas, es una empresa de software que

está creciendo con rapidez. Ofrece soluciones de software a compañías
globales gigantes para mejorar las ventas y el desempeño. Trilogy está
orgullosa de su cultura única y poco ortodoxa. Muchos de sus enfoques en la
práctica de negocios son poco comunes, pero en su entorno altamente
competitivio y de cambios rápidos parece que están funcionando.
La empresa no tiene un código de vestido y los empleados determinan sus horarios

de trabajo, que a menudo son muy prolongados. Ellos tienden a socializar (la
edad promedio es de 26 años) en la cocina bien equipada de su oficina, en
actividades patrocinadas por la empresa y en viajes a lugares como clubes de

baile locales y retiros en Las Vegas y Hawai. Han desarrollado un lenguaje

técnico interno, en tanto los ocho años de historia compartida de la empresa
se han convertido en leyenda. El trabajo implica una gran responsabilidad, la
cual se asigna desde el principio con una actitud de “sólo hazlo en este
momento”, que proporciona un largo aprendizaje. Los candidatos reclutados
reciben una capacitación intensa durante varias semanas, conocida como Trilogy
University, la que los participantes describen más como “un campamento militar
que como una escuela de negocios”. La información se entrega con una “manguera
de incendios”: se espera que los nuevos empleados comprometan su pericia y
vitalidad en todo lo que hacen. Jeff Daniel, director de reclutamiento en
universidades, admite que una empresa tan intensa y poco convencional como
ésta no es para todos. “Pero definitivamente es un ambiente en el que las
personas que sienten pasión por lo que hacen pueden prosperar”.
La organización cuenta con alrededor de 700 personas apasionadas. Los gerentes

de Trilogy saben que el rápido crecimiento que buscan depende de poseer el
mejor personal que logren encontrar, de que lo capaciten con rapidez, así
como de que le asignen una amplia responsabilidad y libertad lo más pronto
posible. El fundador y director general, Joe Liemandt, afirma: “En una empresa
de software, que es lo que estamos tratando de hacer aquí, a menos que estés
totalmente comprometido con ello. Desde luego, los líderes de todas las
empresas dicen: ‘La gente lo es todo’, pero no actúan de acuerdo con esto”.
Trilogy ha convertido el hecho de encontrar a las personas correctas (a las

que llama “personas grandiosas”) en la misión de toda la empresa. Los
reclutadores buscan de manera activa a los individuos más frescos, si acaso
con poca experiencia, del mercado laboral, acudiendo a las ferias
universitarias de carreras y a los departamentos de ciencias informáticas para
hallar a los talentos más competentes, con ambiciones e instintos
empresariales. Los altos gerentes realizan las primeras rondas de entrevistas
y le hacen saber a los candidatos que serán presionados para obtener logros,
pero que serán bien recompensados. Los empleados llevan a los mejores
candidatos y a sus seres queridos cuando vuela a Austin para la visita
preliminar estándar de tres días. Un día típico comienza con entrevistas
agotadoras, pero termina con ciclismo de montaña, patinaje o juegos con
láser. Se sabe que algunos ejecutivos se han trasladado para conocer y
animar a buenos candidatos que no han podido hacer el viaje.
En un año, Trilogy revisó 15.000 currículos, realizó 4.000 entrevistas en

campus de universidades, llevó a 850 candidatos para entrevistarlos y
contrató 262 graduados universitarios, los cuales representan una tercer
aparte de su planta de personal. El costo por contratación era de 13.000
dólares; Jeff Daniel cree que cada centavo valió la pena.

Preguntas
1. Identifique algunas de las técnicas de reclutamiento tradicionales que

subyacen al método poco convencional que usa Trilogy para atraer talentos.
2. ¿Cuáles elementos particulares de la cultura de Trilogy tienen más

probabilidades de atraer el tipo de empleados que busca? ¿De qué manera
transmite esos elementos a los candidatos?
3. ¿Consideran que Trilogy sería un patrón atractivo para ustedes? ¿Por qué? Si la respuesta
es no, ¿qué se necesitaría para que aceptara un ofrecimiento de empleo de Trilogy?
4. ¿Qué sugerencias le haría a Trology para mejorar su proceso de reclutamiento?

The Carter Cleaning Company: obtención de los mejores aspirantes

Si le preguntáramos a Jennifer y a su padre cuál era el principal problema para dirigir
su empresa, su respuesta sería rápida y breve: contratar buen personal. Originalmente
la empresa inició como una línea de lavadoras operadas con monedas, que prácticamente
no requerían de ayuda especializada, pero después creció hasta tener seis tiendas, las
cuales dependían mucho de gerentes, limpiadores y planchadores hábiles. Por lo general,
los empleados no cuentan más que con educación básica y media (a veces menos) y
su mercado es muy competitivo. Durante un fin de semana típico, en los diarios locales
es posible encontrar literalmente docenas de anuncios de empleo buscando planchadores
y limpiadores experimentados. Tales personas ganan alrededor de 15 dólares por hora
y cambian de empleo con frecuencia. Así pues, Jennifer y su padre se enfrentan a la
tarea constante de reclutar y contratar trabajadores calificados de un grupo de
individuos que son casi nómadas por su tendencia a mudarse de un área a otra y de un
empleo a otro. La rotación de personal en sus tiendas (al igual que en las de muchos de
sus competidores) alcanza el 400%. “No me hablen acerca de planeación de recursos
humanos y análisis de tendencias – comenta Jennifer – estamos luchando en una
guerra económica y me siento contenta con el simple hecho de conseguir a los
suficiente aspirantes para mantener mis trincheras llenas de personal”.
Con base en este problema, el padre de Jennifer le pidió que respondieran las
siguientes preguntas:
Preguntas
1. Primero ¿qué recomendaría para reducir la rotación de personal en nuestras tiendas?

2. Proporcione una lista detallada de recomendaciones sobre lo que debemos

hacer para incrementar nuestro grupo de aspirantes aceptables, para que ya
no nos enfrentemos con la necesidad de contratar casi a cualquiera que llega. (Sus
recomendaciones deben incluir anuncios impresos y en línea completamente
redactados, y sugerencias respecto a cualquier otra estrategia de reclutamiento).
5. Fecha de envío
Lunes 6 de septiembre máx. hasta las 6 p.m. a través del correo electrónico del curso.

Requerimientos
Evidencias Humanos,
Materiales
El trabajo debe contener trabajo. indicados del libro teoría a contextos
cada uno de los de Gary Dessler. reales.
pasos a seguir para Del producto:
la elaboración del El informe que Investigación propia
perfil, manual de cumpla los y búsqueda en otros
responsabilidades y parámetros libros y páginas de
del procedimiento establecidos. Internet.
de selección que
debe incluir un Del desempeño:
diagrama de flujo La propuesta con los
para éste. resultados que se
encuentren.
En el trabajo se debe
identificar claramente
los conceptos teóricos
en que se apoyan,
deben relacionar las
referencias bibliográficas
de por lo menos 3 fuentes
diferentes a las
sugeridas en la guía de
estudio y una conclusión
sobre la aplicación de
estos procedimientos.

GUÍA DE TRABAJO 3
Capacitación y Desarrollo
de los Colaboradores
1. Temas de estudio

• El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo de los trabajadores.
• Los programas de mentoring y coaching.

¿Qué hay que tener en cuenta para elaborar un plan de desarrollo o formación?
¿Qué diferencia y semejanzas hay entre planes de carrera y planes de sucesión?
¿Es necesario para presentar planes de desarrollo de competencias, realizar análisis

estadísticos e interpretaciones cualitativas y cuantitativas de las brechas?
edición. México: Pearson educación. Capítulo 8 (obligatorio).
Valle, Isel. Desarrollo de Competencias. Métodos. Artículo.

Competencias. Buenos Aires: Granica. Capítulo 5. (Opcional).
romper paradigmas para el desarrollo de trabajos en equipo.

2. Una persona del equipo le plantea a sus compañeros la siguiente situación que le está
ocurriendo en su trabajo como supervisor: “Tengo que revisar a un grupo de trabajadores
que ensambla unidades de disco que van dentro de las computadoras; descubrí que la
calidad es inadecuada y que muchos de los aparatos de mi grupo han sido devueltos
y corregidos”; mi jefe me dijo: “Más vale que empiece a capacitar mejor a sus colaboradores”.
a. ¿Cuáles son algunos de los factores “de personal” que podrían contribuir a este problema?
b. Explique que haría para determinar si realmente se trata de un problema de capacitación.
3. Utilizando diferentes medios, pónganse en contacto con un proveedor de seminarios

de desarrollo gerencial. Obtengan copias de sus portafolios de servicios de capacitación
recientes e incorpórelos en el informe de desarrollo de esta guía. Respondan lo siguiente:
¿A qué niveles gerenciales están dirigidos? ¿Cuáles parecen ser los programas de
desarrollo o de capacitación más populares? ¿Por qué creen que se da esta preferencia?
4. Preparen 4 ejemplos específicos que ilustren la forma en que un profesor de

Gerencia del Talento Humano utilizaría por lo menos cuatro de las técnicas
descritas en la lectura obligatoria de Dessler, para impartir su curso.
Carter Cleaning Company: El Nuevo Programa de Capacitación
En este momento las tiendas de Carter Cleaning Center no cuentan con

políticas o procedimientos formales de inducción o capacitación; Jennifer cree
que ésta es una de las razones por las que los empleados por lo general no se
adhieren a los estándares que ella y su padre establecieron.
A los Carter les gustaría que se siguieran ciertas prácticas y determinados

procedimientos para trata con los clientes en los mostradores. Por ejemplo, a
todos los clientes se les debe saludar con lo que Jack denomina un “gran hola”.
La ropa que dejan debe ser inspeccionada de inmediato para localizar cualquier
daño o alguna mancha inusual, lo cual habrá que indicárselo al cliente para evitar
que al recoger la prenda se culpe por error del problema a la tienda. Después,
se supone que de inmediato las prendas habrán de colocarse en una bolsa de
nylon para separarla de los pedidos de otros clientes. También es necesario
llenar el recibo de forma cuidadosa, con el nombre y el número telefónico del
cliente, así como la fecha anotada con exactitud y claridad en todas las copias.
Así mismo, se supone que el empleado del mostrador debe aprovechar la oportunidad
para tratar de vender al cliente servicios adicionales, como sustancias a prueba

de agua, o sólo notificarle que “ahora las personas están haciendo su limpieza de
primavera, por lo que todo este mes tenemos un servicio especial para el lavado de
cortinas”. Por último, cuando el cliente se va, el empleado de mostrador debe hacer un
comentario cortés como: “Que tenga un buen día” o “Conduzca con cuidado”. Cada uno
de los otros puestos de las lavanderías (planchado, desmanchado, mantenimiento periódico
del equipo de lavado automático, etc.) incluyen ciertos pasos, procedimientos
y, más importante, estándares que los Carter desean que se cumplan.
Jennifer considera que las empresa ha enfrentado problemas debido a la falta

de una inducción y una capacitación adecuada de los empleados. Por ejemplo,
el mes pasado dos trabajadores nuevos se molestaron mucho cuando no se les
pagó el fin de semana (el viernes), sino hasta el martes siguiente (como a todos
los demás). Los Carter utilizan los dos días adicionales para contar con tiempo
para calcular las horas trabajadas de cada empleado y estimar su pago. Según
Jack, la otra razón por la que hacen esto es porque, “francamente, cuando
retrasamos algunos días el pago a los empleados sirve para asegurarnos de
que nos avisen con unos días de antelación su renuncia. Aunque evidentemente
estamos obligados a pagarles lo que ganan, hemos descubierto que de manera
psicológica son menos propensos a irse el viernes por la tarde y no presentarse el
lunes en la mañana si aún no han recibido el pago de la semana anterior. De
este modo, contamos con algunos días para encontrar un reemplazo”.
Jennifer afirma que otros asuntos que se cubrirían durante la inducción y la

capacitación son las políticas de la empresa sobre las vacaciones pagadas, los
retrasos y las ausencias, las prestaciones sociales, la seguridad social, y asuntos
generales como el mantenimiento de un área de trabajo limpia y segura, la
apariencia y limpieza personales, los horarios, las llamadas telefónicas y por celular,
y el correo personales, las políticas de la organización con respecto a temas como
el hecho de comer o fumar en el trabajo (situaciones que están prohibidas).
Jennifer cree que el establecimiento de programas de inducción y capacitación
serviría para asegurarse de que los empleados sepan hacer las cosas de la
manera correcta. Además, ella y su padre consideran que, en la medida en que
los empleados comprendan la forma correcta de hacer su trabajo, hay una
esperanza de que el trabajo se lleve a cabo del modo en que los Carter desean.
Preguntas
1. En específico, ¿cuáles aspectos deben cubrir los Carter en su nuevo programa

de inducción para empleados y cómo tienen que transmitir esa información?
2. En el curso de gerencia del talento humano que tomó Jennifer, el libro sugería
el uso de una hoja de capacitación para el trabajo, con la finalidad de identificar
las tareas desempeñadas por un empleado. “¿Debemos utilizar una hoja como
ésta para el puesto de empleado de mostrador; en su caso, cómo se vería llena?”

3. ¿Cuáles técnicas específicas de capacitación debe utilizar Jennifer para capacitar

a sus planchadores, desmanchadores, gerentes y empleados de mostrador? ¿Por qué?
5. Fecha de envío
Sábado 2 de octubre máximo hasta las 6 p.m. a través del correo electrónico del curso.

Requerimientos
Evidencias Humanos,
Materiales
la definición de las El informe que Investigación propia
necesidades de cumpla los y búsqueda en otros
formación, parámetros libros y páginas de
capacitación y establecidos. Internet.
entrenamiento y
establecer los Del desempeño:
programas para el La propuesta con los
alcance de las resultados que se
competencias encuentren.
previstas.
En el trabajo se debe
identificar claramente
en que se apoyan,
diferentes a las

GUÍA DE TRABAJO 4
Evaluación del Desempeño
y Evaluación de 360°
1. Temas de estudio

• Evaluación del desempeño por competencias.
• Evaluación de 360º.

¿Qué hay que tener en cuenta para definir los criterios de evaluación del desempeño?
¿Qué diferencia existe entre la evaluación tradicional y una evaluación por competencias?
¿La evaluación de 360º es promotora de cambios de conducta y mejoramiento de los

resultados?
edición. México: Pearson educación. Capítulo 9 (obligatorio).
Haya, Carlos. Evaluación del Desempeño. Artículo. (obligatorio).

Competencias. Buenos Aires: Granica. Capítulo 6. (Opcional).
romper paradigmas para el desarrollo de trabajos en equipo.

EJERCICIO PRÁCTICO
Calificar al profesor

Propósito: el propósito de este ejercicio es que practiquen la elaboración y el
uso de una forma de evaluación del desempeño.
Conocimientos necesarios: elaboren una forma de evaluación del desempeño para
un profesor; por lo tanto, deben conocer a fondo las evaluaciones del desempeño
que se han presentado en las lecturas obligatorias para esta unidad o eje temático.
Instrucciones
Primero, con base en lo que ahora sabe acerca de la evaluación del
desempeño, ¿piensa que la figura 9-1 del texto guía de Dessler es una escala
eficaz para evaluar a los profesores? ¿Por qué?
A continuación, su equipo debe elaborar su instrumento para evaluar el
desempeño de un profesor. Decidan cuál de los instrumentos para evaluar
(escalas gráficas de calificación, clasificación alterna, etc.) utilizarán y
después diseñen el instrumento.
Presenten el instrumento aplicado a un docente de cualquier otra asignatura,
analizando los resultados y presentando las sugerencias o caminos para la
mejora. Estos resultados los deben adicionar al informe que entregarán sobre
el desarrollo de esta guía.
UN CASO APLICADO

Evaluación de las secretarias en Sweetwater University
Rob Winchester, recién nombrado vicepresidente de asuntos administrativos
de la Sweetwat State University, se enfrentó a un serio problema poco
después de iniciada su carrera en la universidad. Tres semanas después de
haber llegado al consejo directivo, en septiembre, el presidente de
Sweetwater, y jefe de Rob, le dijo que una de sus primeras tareas era mejorar
el sistema de evaluación para calificar el desempeño de las secretarias y los
oficinistas de la casa de estudios. Al parecer, el principal problema era que,
por tradición, la evaluación del desempeño había estado ligada, de manera
directa, con los aumentos salariales otorgados a fin año. Por ello, casi todos
los administradores eran muy poco precisos cuando usaban las formas
gráficas de calificación que servían de base para la evaluación del personal de

oficina. De hecho, lo que por lo general ocurría era que cada administrador
calificaba a sus oficinistas y secretarias simplemente como “excelentes”. Esto
dejaba el camino libre para que todo el personal de apoyo recibiera el aumento
salarial máximo cada año.
Sin embargo, el presupuesto corriente de la universidad sencillamente no
alcanzaba para financiar otro aumento salarial “máximo” para cada empleado.
Además, el presidente de Sweetwater consideraba que la costumbre de
proporcionar a cada secretaria retroalimentación inválida respecto a su
desempeño anual no era productiva, de modo que solicitó a su nuevo
vicepresidente que revisara el sistema. En octubre, Rob envió un memorando
a todos los administradores informándoles que, en el futuro, sólo un máximo de
la mitad de las secretarias que dependieran de un administrador recibirían la
evaluación de “excelente”. Tal medida obligaba a que cada supervisor
comenzara a clasificar a sus secretarias de acuerdo con la calidad de su
desempeño. El memorando del vicepresidente se enfrentó a un inmediato
rechazo generalizado de parte de los administradores que tenían el temor de
que muchas de sus secretarias empezaran a renunciar en busca de trabajos
más lucrativos en la industria privada, así como de parte de las secretarias
que pensaban que el nuevo sistema era injusto y que reducía las posibilidades
de que cada una de ellas recibiera un aumento salarial máximo. Un grupo de
secretarias había empezado a manifestarse, en silencio, ante la casa del
presidente en el campus universitario. Las manifestaciones, los comentarios
cáusticos de administradores molestos y los rumores de un inminente
tortuguismo de parte de las secretarias (había alrededor de 250 en el campus)
hicieron que Rob Winchester se preguntara si había tomado la decisión
acertada al imponer una clasificación forzada. Sin embargo, sabía que en la
Escuela de Administración había algunos expertos en evaluación del
desempeño, por lo que decidió hacer una cita con ellos para discutir el asunto.
Al día siguiente se reunió con ellos. Expuso la situación que había encontrado:
el sistema actual de evaluación había sido instituido cuando la universidad
abrió sus puertas, hacía 10 años, y la forma de evaluación había sido
preparada, principalmente, por un comité de secretarias. Según ese sistema,
los administradores de Sweetwater llenaban unos formularios parecidos al
que se muestra en la tabla 9-2 del texto guía de Dessler. Dicha evaluación
anual (realizada en marzo) había enfrentado problemas casi de inmediato,
pues desde el principio fue evidente que los administradores interpretaban de
modos muy variados tanto los estándares del puesto como la meticulosidad
con la que contestaban los formularios y supervisaban a sus secretarias.
Además, al término del primer año, era evidente que el aumento de sueldo de
cada secretaria estaba ligado, en forma directa, con la evaluación de marzo.
Por ejemplo, las que recibían la calificación de “excelente” obtenían los
aumentos máximos, las calificadas como “buenas” recibían aumentos más

bajos y las que no recibían ninguna de las dos calificaciones recibían sólo el
aumento general sujeto al costo de vida. Dado que las universidades en
general, y la de Sweetwater en particular, pagaban a sus secretarias sueldos
un poco por debajo de los que prevalecían en la iniciativa privada, ese primer
año algunas secretarias renunciaron de inmediato. Desde entonces, casi
todos los administradores calificaron a todas las secretarias como excelentes,
con el objetivo de reducir la rotación de personal y de asegurarle a cada una
un aumento máximo. En este proceso, también evitaban los sentimientos de
molestia que despertarían las diferencias significativas en el desempeño que
tendrían que señalar los administradores.
Dos expertos de Sweetwater aceptaron analizar el problema; dos semanas
después, acudieron al vicepresidente con las siguientes recomendaciones.
Primero, la forma usada para calificar a las secretarias era insuficiente. Por
ejemplo, no quedaba claro el significado de “excelente” o “calidad de trabajo”.
En cambio, recomendaron un formulario similar al de la figura 9-3 del texto
guía de Dessler. Además, aconsejaron que el vicepresidente cancelara el
memorando que había enviado y que no tratara de obligar a los
administradores de la universidad a calificar, de manera arbitraria, cuando
menos a la mitad de sus secretarias por debajo de la excelencia. Los dos
asesores comentaron que se trataba de un procedimiento muy injusto, pues
era muy posible que algún administrador contara con personal compuesto por
personas excelentes o tal vez, aunque menos probable, por personas que
estuvieran por debajo del estándar. Los expertos añadieron que la manera de
conseguir que todos los administradores tomaran el proceso de evaluación
con mayor seriedad era no relacionándolo con los aumentos salariales. En
otras palabras, recomendaron que cada administrador llenara un formulario
similar al de la figura 9-3 del texto guía de Dessler para cada secretaria, al
menos una vez al año, y que después lo usaran como base para una sesión de
asesoría. Los aumentos salariales se otorgarían sobre otra base, en lugar de la
evaluación del desempeño, así los administradores ya no dudarían en llenar
con honradez los formularios de calificación.
Rob agradeció a los dos expertos y volvió a su oficina a ponderar sus
recomendaciones. Algunas (como sustituir la forma antigua de calificación por
la nueva) parecían tener sentido. No obstante, seguía con serias dudas en
cuanto a la eficiencia de una forma gráfica de calificación, sobre todo si
decidiera utilizar el método original de la clasificación forzada. La segunda
recomendación de los expertos (que las evaluaciones ya no estuvieran
relacionadas de modo automático con los aumentos salariales) tenía sentido,
pero planteaba al menos un problema muy práctico: si los aumentos salariales
dejaran de basarse en las evaluaciones del desempeño, ¿en qué se basarían?
Rob se preguntó si los expertos no habrían hecho sus recomendaciones sólo a
partir de teorías creadas en el vacío.

Preguntas
1. ¿Piensan que las recomendaciones de los expertos bastarán para que casi todos
los administradores llenen los formularios de calificación de manera apropiada?
2. ¿Creen que el vicepresidente Winchester haría bien en dejar de usar las
formas gráficas de calificación y sustituirlas por alguna de las técnicas que se
presentaron en la lectura del texto guía de Dessler, como el método de
clasificación alterna? ¿Por qué?

3. ¿Cuál sistema de evaluación del desempeño desarrollarían para las
secretarias si tuvieran que ponerse en el lugar de Rob Winchester? Sustenten
su respuesta.

Cárter Cleaning Company. La evaluación del desempeño
Después de trabajar varias semanas en el puesto, Jennifer se sorprendió al
descubrir que su padre no había evaluado el desempeño de los empleados desde
que era propietario del negocio. Jack consideraba que había “cientos de cosas
más importantes que atender”, como aumentar las ventas y disminuir los costos,
así como que, en cualquier caso, muchos empleados no se quedaban el tiempo
suficiente para ser evaluados. Además, según Jack, los trabajadores manuales,
como los planchadores y los limpiadores, periódicamente recibían retroalimentación
positiva de su parte, si hacían un buen trabajo, o críticas por mal desempeño,
cuando hacía sus visitas a las tiendas. De igual manera, él no reparaba en
hablar a sus gerentes acerca de los problemas de las tiendas, de modo que
también recibían cierta retroalimentación de su desempeño.
No obstante tal retroalimentación informal, Jennifer considera que necesitan
un método de evaluación más formal, así como que criterios como la calidad,
la cantidad, la asistencia y la puntualidad deben evaluarse de forma periódica,
incluso si los empleados trabajan a destajo. Asimismo, ella cree firmemente
que los gerentes requieren contar con una lista de estándares de calidad para
asuntos como la limpieza de la tienda, la eficiencia, la seguridad y el apego al
presupuesto, en los que sepan que serán evaluados de modo formal.
Preguntas
1. ¿Tiene razón Jennifer acerca de la necesidad de evaluar a los trabajadores
de manera formal? ¿Y a los gerentes? ¿Por qué?
2. Elabore un método de evaluación del desempeño para los trabajadores y los
gerentes de cada tienda.

5. Fecha de envío
Sábado 30 de octubre máx. hasta las 6 p.m. a través del correo electrónico del curso.

Requerimientos
Evidencias Humanos,
Materiales
la evaluación del El informe que Investigación propia
desempeño y la cumpla los y búsqueda en otros
definición de parámetros libros y páginas de
instrumentos para establecidos. Internet.
desarrollar este
proceso. Del desempeño:
La propuesta con los
En el trabajo se debe resultados que se
identificar claramente encuentren.
en que se apoyan,
diferentes a las

BIBLIOGRAFÍA

Alles, Martha (2009). Dirección estratégica de recursos humanos – Gestión por
competencias. Buenos Aires: Garnica.
Alles, Martha (2009). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires: Garnica.
Dessler, Gary (2009). Administración de recursos humanos. México: Pearson

educación.
Dolan, Simón y otros (2007). La gestión de los recursos humanos. Madrid,

McGraw-Hill.
Ernst&Young. Manual Director RRHH. Gestión por Competencias.
Gómez Mejía, Luis R. y otros (2005). Dirección y gestión de recursos humanos.

Madrid: Pearson educación.
Hay Group (2008). Dirija el mejor equipo de trabajo. Madrid: McGraw-Hill.
Haya, Carlos. Evaluación del Desempeño. Artículo.
Puchol, Luis (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Díaz de

Santos.
Robbins, Stephen (2008). Comportamiento organizacional. México: Prentice

Hall.
Valle, Isel. Desarrollo de Competencias. Métodos. Artículo.

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5. Guía para foros . ... .... 11

7. Actividades de Trabajo Independiente .. ................. 16

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 2

La gerencia del talento humano en las organizaciones, tema a

Durante la asignatura se llevarán a cabo diferentes acciones que

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 3

Se realizarán foros a través del correo electrónico del curso sobre

Dado lo anterior, es importante la revisión del material de estudio

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 4

Las personas siempre han sido parte fundamental de las

La gerencia del talento humano, en la actualidad, deben abordarse

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 5

desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del

La actual globalización y la competitividad que ello implica requieren

Por otra parte, el estudio de la gerencia del talento humano

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 6

• Reconocer cómo las organizaciones alcanzan ventajas

• Identificar la importancia de la aplicación de los diferentes

• Entender el modelo de gerencia del talento humano por

• Identificar estilos de liderazgo que se presentan en las

• Reconocer la importancia de la gestión social de las

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 7

4.2. Trabajo independiente del estudiante

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 8

Como apoyo al trabajo independiente y a las sesiones de trabajo

• Asignación de lecturas obligatorias para cada tema y control

• Actividades de aprendizaje individual y en equipos.

• Interacción mediante foros por el correo electrónico.

• Talleres y casos de participación en las clases presenciales.

• Apoyos con medios audiovisuales.

4.3. Clases presenciales

Los estudiantes que por diferentes motivos no pueden asistir a

Dado que todas las clases se realizarán controles de lectura en

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 9

4.4. Interacción por e-mail

En el correo se encontrarán algunos materiales en formato

A través del correo electrónico se realizarán los foros que más

Si no se ofrece en el aula la oportunidad para practicar el

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 10

5. GUÍA PARA FOROS

5.1. Primer foro temático

Tema: Gestión del talento humano por competencias laborales

Cómo participar: Cada estudiante debe realizar por lo menos tres

Planteamiento para la discusión del foro: La realidad actual nos pone

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 11

Factores que nos obligan a replantearnos la necesidad de adquirir

Para lograr entender más la importancia del modelo de gerencia del

1. ¿Cuál es el origen de las competencias laborales?

5.2. Segundo foro temático

Tema: El liderazgo y la inteligencia emocional

Planteamiento para la discusión del foro: a partir del planteamiento

Hoy en día se habla sobre las características de los líderes y se

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 12

de trabajo. Partiendo de las lecturas sugeridas y teniendo en

Para lograr entender más su importancia les propongo desarrollar

1. ¿Cuáles la importancia de los líderes al interior de los equipos de trabajo?

5.3. Tercer foro temático

Tema: Responsabilidad social empresarial

Existe un gran número de leyes y normas aplicables a las

Docente: Liliana Rosemary Aponte Pérez, Econ., Adm., Ing. 13

allá del cumplimiento de éstas, es por ello que se debe aprender a

Para lograr entender más su importancia les propongo desarrollar