MANUAL AUTOFORMATIVO

ASIGNATURA

Gestión del Talento Humano

Autor:
Ing. Juan José Flores Palomino
 ÍNDICE
Introducción

Organización de la asignatura

UNIDAD I: Diagnóstico de los Recursos Humanos

Diagrama de presentación de la Unidad I

Organización de los aprendizajes

Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal

1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo a la

globalización
2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias
2.1. Gestión por competencias

Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal

1. Comportamiento humano en el contexto organizacional

1.1. La naturaleza compleja del hombre
1.2. La motivación humana
2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal
3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos

Lectura seleccionada n.° 1

Lectura seleccionada n.° 2

Actividad n.° 1

Glosario de la unidad I

Bibliografía de la unidad I

Autoevaluación n.° 1

UNIDAD II: Cultura / Clima Organizacional y Los Procesos de la Gestión del Talento Humano

Diagrama de presentación de la Unidad I

Organización de los aprendizajes

Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional

1. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
2. Valores
3. Identidad y equipo
4. Clima organizacional
4.1. Dimensiones del clima organizacional
4.2. Determinantes del clima organizacional
4.3. Beneficios positivos del clima organizacional
4.4. Resultados de un clima organizacional negativo
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

2
Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de personas
1. Reclutamiento
1.1. Reclutamiento interno
1.2. Reclutamiento externo
2. Selección
2.1. Proceso de selección
2.2. Selección como un proceso de comparación
2.3. Selección como un proceso de decisión
3. Inducción.
4. Contratación
4.1. Definiciones

Tema n.° 3: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas
1. Modelo de Diseño de cargos
1.1. Modelo Clásico
1.2. Modelo de relaciones humanas
1.3. Modelo de recursos humanos
2. Enriquecimiento y ampliación del cargo

Lectura seleccionada n.° 1

Lectura seleccionada n.° 2
Actividad n.° 1
Glosario de la unidad II
Bibliografía de la unidad II
Autoevaluación n.° 2
UNIDAD III: La Evaluación del Desempeño, Capacitación, Remuneraciones y Retención del
Personal

Diagrama de presentación de la Unidad III

Organización de los aprendizajes

Tema n.° 1: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas
1. Evaluación de desempeño del personal
2. Objetivos de la evaluación del desempeño
3. Tipos de evaluación de desempeño

Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión del talento humano: Desarrollar a las personas
1. Capacitación
2. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo
3. Objetivos de la capacitación
4. Métodos de capacitación

Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión del talento humano: Recompensar al personal
1. Componentes de las remuneraciones
1.1. Sueldos y salarios
1.2. Clases de salarios

Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención del personal

1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional
2. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
2.1. La comunicación
2.2. La comunicación organizacional

Lectura seleccionada n.° 1

3
Lectura seleccionada n.° 2
Actividad n.° 3
Glosario de la unidad III
Bibliografía de la unidad III
Autoevaluación n.° 3
UNIDAD IV: Los Procesos de la Gestión del Talento Humano: Continuación del quinto
proceso

Diagrama de presentación de la Unidad IV

Organización de los aprendizajes

Tema n.° 1: Continuación del quinto proceso: Retención del personal

1. Relaciones con los trabajadores
2. Gestión de los conflictos en el trabajo
3. Niveles de gravedad del conflicto
4. Efectos del conflicto
4.1. Algunos beneficios
4.2. Algunas consecuencias negativas y destructivas
5. Administración de conflictos
6. Higiene laboral
6.1. Objetivos de la higiene laboral
6.2. Condiciones ambientales del trabajo
6.3. Salud y Seguridad Ocupacional ¿Obligación o Compromiso?

Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión del talento humano: Auditoría o monitoreo de las
personas
1. Aplicaciones informáticas en la gestión de talento
1.1. Banco de datos de recursos humanos
1.2. Planeación de un sistema de información de recursos humanos
2. El futuro de la gestión de los recursos humanos

Lectura seleccionada N.° 1

Lectura seleccionada N.° 2

Actividad n.° 4

Glosario de la unidad IV

Bibliografía de la unidad IV

Autoevaluación n.° 4

Anexos

4
 INTRODUCCIÓN

Uno de los aspectos de mayor relevancia en toda organización es sin duda la

gestión de sus miembros, conocido también como Gestión del Capital Humano o Gestión
del Talento Humano, cuyo aporte es indudablemente esencial para el éxito tanto de la
organización así como para todos y de cada uno de sus miembros. Por ello, es manifiesta
la imperiosa necesidad de entender el comportamiento de los individuos en las
organizaciones.

La presente asignatura corresponde al área de estudios específicos, es de

naturaleza teórico-práctica y se compone de cuatro unidades las mismas que han sido
detalladas en el índice del presente texto. Se recomienda una lectura permanente de
cada tema, así como de las lecturas seleccionadas propuestas para que finalmente
puedan desarrollar las autoevaluaciones al final de cada unidad.

Esta guía sin duda será de gran utilidad para el estudiante puesto que tiene como
propósito desarrollar en él la capacidad de analizar y diseñar la gestión del talento humano
en las organizaciones; más aún en un entorno constantemente cambiante.

La gestión eficaz del personal requiere indudablemente el entendimiento de la

conducta de los individuos en el trabajo, sus necesidades y motivaciones; de asumir retos
y compromisos ya que de estos elementos dependerá el éxito o fracaso de las
organizaciones. Por ello la importancia del estudio de la gestión de recursos humanos, por
ello el estudiante deberá organizarse y asumir el reto de comprender y dominar cada
unidad a fin de desarrollar su capacidad de análisis a través de las actividades propuestas.

El autor

5
 ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al término de la asignatura el estudiante será capaz de analizar la gestión del
talento humano en las organizaciones, de acuerdo a los objetivos estratégicos
diseñados por la empresa para aplicar políticas, funciones y procedimientos
de gestión y promover la gestión democrática considerando a la persona
como recurso valioso de la empresa.

UNIDADES DIDÁCTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Diagnóstico de los Cultura / Clima La Evaluación del Los Procesos de la
Recursos Humanos Organizacional y Desempeño, Gestión del Talento
Los Procesos de la Capacitación, Humano
Gestión del Talento Remuneraciones y
Humano Retención del
Personal

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la Al finalizar la unidad, Al finalizar la
el estudiante será unidad, el el estudiante será unidad, el
capaz de estudiante será capaz de identificar estudiante será
correlacionar los roles
capaz de los procesos capaz de analizar
y desafíos de la
gestión del talento
identificar la secuenciales de la la importancia de
humano y su cultura y clima gestión del talento todos los procesos
evolución en el organizacional, así humano para lograr a aplicarse en la
tiempo reconociendo como los procesos el objetivo gestión del talento
al capital humano iniciales de la organizacional en humano que
como el activo más gestión del talento cuanto a mejora de coadyuvan al
importante en las humano la productividad y logro de los
organizaciones. tendientes a lograr rentabilidad, a objetivos
la efectividad del través de su organizacionales
personal en la personal en la con la mejora de
organización. organización.. la eficacia y
eficiencia a través
de la satisfacción
laboral del talento
humano.

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

6
 UNIDAD I: DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS HUMANOS

DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de
correlacionar los roles y desafíos de la gestión del talento humano y su evolución en el tiempo
reconociendo al capital humano como el activo más importante en las organizaciones.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 1: Introducción a la Gestión 1. Identifica nuevos 1. Valora de la

de Personal conceptos y formas de importancia de la
la gestión de recursos gestión del talento
1. La gestión del personal en un
humanos por humano dentro de
ambiente dinámico y competitivo
competencias. una organización
de acuerdo a la globalización
altamente
2. Nuevos conceptos en la gestión 2. Discrimina los niveles,
de RH y gestión por competencias competitiva.
elementos y modelos
del C.O. 2. Participa
Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión 3. Realiza el análisis de activamente a
de Personal gestión del talento través del foro.

1. Comportamiento humano en el humano como socio

contexto organizacional estratégico de la
2. Roles, desafíos de la globalización organización.
en la administración de personal
3. Diagnóstico de recursos humanos Actividad n.° 1
y planificación en recursos Los estudiantes Participan
humanos en el Foro de discusión
sobre los contenidos de la
Lectura seleccionada n.° 1 Unidad I.
Hellriegel y Slocum (2007).  Motivación
Comportamiento Organizacional
(10ma. Ed.). La motivación de los
individuos a un alto rendimiento. Caso
introductorio. Enterprise rent a car.
p.145.
Lectura seleccionada n.° 2
Vailardaga, V. O projeto supersônico
de Araraquara, El proyecto
supersónico de Embraer Gazeta
Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p.
A-6.
Autoevaluación n.° 1

7
Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal
Para iniciar el presente tema, se tiene presente que toda organización para el logro de sus
objetivos requieren de personas. Por ello en la actualidad éstos son considerados como el
activo más preciado, un activo estratégico que sin duda deben ser bien administrados y
bien motivados de modo que en conjunción con otros recursos cimienten las bases para el
éxito de las organizaciones.

Desde la década de 1970, época en el que surge el concepto de administración

de recursos humanos, aún se arrastraba la idea de que las personas se concebían ya meros
recursos productivos o agentes estrictamente pasivos, vinculados y sujetos a las
necesidades de las organizaciones. Si bien es cierta la administración de recursos humanos
comprende una serie de procesos administrativos, también es cierto que las nuevas
tendencias influenciadas por la globalización con una marcada competitividad y un gran
dinamismo del ambiente con cambios imprevisibles cada vez más acelerados, las
organizaciones que tienen éxito han entendido que se deben administrar con las personas.
Personas como agentes proactivos, que ponen su creatividad, iniciativa, habilidades,
competencias, y sus conocimientos al servicio de las organizaciones. Además entienden
que las personas son muy particulares y diferentes entre sí, con personalidad propia, las
personas son los elementos vivos con una increíble capacidad de desarrollo personal. Las
personas consideradas como socios de la organización son capaces de conducirla al éxito
a través de la excelencia (Chiavenato, 1997).

1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo a la

globalización

Las organizaciones bajo ciertas circunstancias pueden ser formales e informales, y cada
una de ellas está compuesta por personas que han sido integradas para trabajar de
manera conjunta con el propósito de lograr metas haciendo uso racional de recursos de
manera eficaz y eficiente (Chiavenato, 2009).

Eficiencia
• Importancia a los medios
• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Salvaguardar los recursos
• Cumplir tareas y obligaciones
• Capacitar a los subordinados
• Mantener las máquinas
Figura 1. Diferencias entre eficiencia y eficacia. Adaptado de Chiavenato (2009) p.24
Eficacia
• Importancia a los resultados y fines
• Hacer las cosas correctas
• Alcanzar objetivos
• Optimizar la utilización de los recursos
• Obtener resultados y agregar valor
• Proporcionar eficacia a los
subordinados
• Máquinas disponibles

La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados

que sean debidamente planeados y organizados, a fin de asegurar la utilización

8
 óptima de los recursos disponibles La eficiencia no se preocupa de los fines,
simplemente de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la
esfera de competencia de la eficiencia; éste es un asunto relacionado con la
eficacia (Chiavenato, 2009, p. 34).

En la Figura 2 se muestra la relación entre eficacia y eficiencia.

Figura 2. Relación entre Eficacia y Eficiencia.

Adaptado de: rrhhmagazine.com, 2000.

Negandhi (1979) sostiene que en el ámbito administrativo para que la eficacia se vea
reflejada a nivel organizacional, deben cumplirse tres condiciones esenciales:

1. Logro de los objetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.

El logro de los objetivos organizacionales, están vinculados al plan estratégico

organizacional pero en muchos de los casos el logro de la eficacia está supeditada a la
complejidad de los requisitos que cada organización como sistema posee. El
mantenimiento interno está relacionado al nivel operacional de allí la importancia de
delimitar y definir perfectamente las tareas para evitar conflictos a nivel funcional. La
adaptación al sistema externo tiene que ver con el entorno en general y que está formado
por todos aquellos factores que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Ver
figura 3.

La manifestación de los cambios a nivel global exige cambios de paradigmas

9
tradicionales así como el entendimiento de aquellas dimensiones que moldean el
ambiente global. En la Figura 3 se aprecia la influencia de dichos factores ambientales.

 Economía global, cuya influencia es una de las más importantes (recordemos la crisis
del año 1930 y 2008 y sus repercusiones a nivel global)
 Tecnología de la información y comunicaciones, cuya influencia es más que
indispensable hoy en día debido a la masificación de las redes globales a disposición
de la información en tiempo real en cualquier lugar del planeta.
 Las finanzas, Donde las murallas son imperceptibles a la fluidez de capitales
internacionales entre países y mercados.
 La dimensión ecológica, Hoy en día un tema de crucial importancia que obliga a toda
organización a contemplar dentro de sus políticas la revalorización e importancia del
medio ambiente y la RSC así como la preservación de los ecosistemas.

El entorno
constantemente
cambiante condicionará
las características que
deben poseer las
organizaciones para
tener éxito.

Figura 3. Influencia de factores ambientales.

2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias

La gestión de personal ha sido definida de diversas maneras, dando énfasis

probablemente a ciertos escenarios, influencia ambiental y naturaleza de las
organizaciones, así:

 La administración de recursos humanos (ARH) ”es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los

10
 recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las
remuneraciones y la evaluación del desempeño” (Mee, 1958, p. 1077).
 La ARH “es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la
evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto
sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación” (Chiavenato, 2004, p. 577)
 La ARH “es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales,
que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones” (Dessler, 1997,
p. 694).

Por tanto podemos denominar como recursos humanos a todas aquellas personas
(dotadas de habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes, valores, etc) con las que una
organización cuenta para desarrollar y ejecutar de manera correcta acciones,
actividades, labores y tareas.

Las personas son la esencia de toda organización, y junto con sus recursos
materiales y económicos conforman el “todo” que dicha organización necesita.

2.1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La reorientación de las prácticas de recursos humanos tradicionalmente

manejadas, nos lleva hacia una Gestión de los Recursos Humanos que tiene en
cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de su capital humano,
esto es, según las competencias; se presenta este nuevo enfoque como una
herramienta útil y eficaz que hace posible, por medio de la identificación, la
formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias personales que la
empresa precisa, que la Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la
estrategia del negocio. Así, una Gestión de los Recursos Humanos basada en las
competencias (o por Competencias) contempla de forma integrada la dimensión
estratégica del negocio, la dimensión humana y la comportamental (Mamolar,
2001, p.21)

El concepto de competencia está cobrando mucha importancia en la actualidad,

siendo uno de los más actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es algo
nuevo. Su origen ha de atribuirse, principalmente, a McClelland, profesor de
Psicología de Harvard, que en 1973 la definió como: «la característica esencial de
la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo». Aceptando
que no estamos ante una moda, cabe preguntarse cómo algo inicialmente creado
para la selección en el servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan diferentes. A
finales de los ochenta, Prahalad y Hamel publicaban en la Harvard Business Review
una serie de artículos en los que exploraban el concepto de core competence

11
 (competencias claves de la organización), referido a aquellas habilidades y
capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción
del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso
a nuevos mercados (Fernández, 2001, p.90).

Al respecto, se ha seleccionado algunas otras definiciones:

 Spenser y Spenser (1993, p.13) Definieron el concepto de competencias como “una

característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con
un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación”
 Hooghiemstra (1996, p. 29) señala que las competencias pueden consistir en
motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,
contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se
pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores
que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los
trabajadores eficaces e ineficaces.
 Aguilera y Reyes (1996, p. 28) la definen como el conjunto de conocimientos y
cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito
un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y
cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Figura 4. Competencias.
Tomado de Ecured: https://www.ecured.cu/Archivo:CompEducativas.JPG,2011

12
 TEMA N.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal

Para iniciar el tema definiremos los paradigmas como el conjunto de patrones que
conforman en los individuos un esquema mental a través de la cual perciben al mundo
exterior con sus propias experiencias, cuyas influencias traducidas en sensaciones pueden
ser favorables o desfavorables.

Esta estructura mental está relacionada a ciertos patrones sociales, culturales,

religiosos y ahora también tecnológicos producto de la experiencia, el entrenamiento, las
enseñanzas, o influencias directas o indirectas a lo largo de la vida de las personas y que
van evolucionando en la medida que sea necesario adaptarse a los nuevos requerimientos
que la sociedad y la globalidad exigen (Lefcovich, 2005).

En lo que va del nuevo milenio, muchas organizaciones no han entendido de la

necesidad de adaptación a las nuevas tendencias en cuanto a la gestión de personal y
siguen manejando al capital más valioso como un recurso tan igual como un recurso
material o financiero. No han entendido o no se dan cuenta de los grandes cambios
suscitados a nivel global, persistiendo aún criterios obsoletos utilizados desde la revolución
industrial. Esto probablemente porque se piensa que así se ahorran dinero y mayores
compromisos; nada más alejado de la realidad actual, pero que en muchos casos son
consecuencia de la forma de pensar, de los modelos adoptados y de paradigmas con
influencias negativas.

Ese modo de pensar, consecuencia de las experiencias y conocimientos

adoptados previamente, se puede constituir en el principal obstáculo cuando necesitemos
reemplazar un determinado patrón (que nos obligue a salir de nuestra zona de confort) lo
que va a propiciar una cierta resistencia cuando se desee reemplazar conocimientos,
ideas, actitudes, pensamientos, etc. Por ello en ocasiones es preciso desaprender patrones
que limitan nuestro crecimiento, es mejor reemplazarlos sobre todo cuando ya no nos
sirven.

Entonces muchos se estarán preguntando ¿cómo desaprender aquello arraigado

en la estructura mental de muchos? ¿Cómo reemplazar información de esquemas
obsoletos? ¿Qué tan difícil es la adaptación a los nuevos modelos? ¿Si la decisión está en
uno mismo, porqué es tan difícil cambiar? Porque en la actualidad, por ejemplo persiste la
explotación, la informalidad, la corrupción, la indiferencia, la intolerancia, entre muchas
otras situaciones negativas, será que los patrones y esquemas mentales están tan
arraigados que no es posible reemplazarlo por modelos favorables. Probablemente la
respuesta la encontremos entendiendo mejor la naturaleza tan compleja del hombre.
(Romo, 2012).

13
1. Comportamiento humano en el contexto organizacional.

Como hemos señalado las organizaciones cual fuera su naturaleza, sean formales o
informales todas están compuestas por personas. A su vez las personas por diversas
circunstancias se incorporan a las organizaciones con el fin de lograr sus propios objetivos,
este vínculo no siempre resulta favorable, tanto para la organización como para la
persona, esto debido fundamentalmente a las diferencias individuales hacen que cada
una de ellas sea muy particular con una personalidad propia, con valores, actitudes,
aptitudes, motivaciones y aspiraciones únicas y que a su vez están influenciadas por una
innumerable cantidad de variables y factores ambientales (Quinteros, 2013).

Figura 5. Factores internos y externos que influyen en la conducta humana.

Tomado de http://admymercadeo.blogspot.pe/2016/12/recursos-humanos-las-
personas.html.

1.1 La naturaleza compleja del hombre

Para Freud, 1932, tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana:

 El ello, que es la que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra en un

plano inconsciente.
 El yo, que es de tipo consciente y racional y es aquella que nos ayuda a regular
nuestras pasiones y adaptarlas a la realidad individual.
 El súper yo, que es la parte de nuestra mente que asimila los valores morales de
la sociedad. (Guerri, 2013)

Definir la naturaleza humana sería realmente complejo, puesto que cada individuo
es único. Lo que si podemos asegurar es que sobre la naturaleza de cada individuo se verá
influenciada por el entorno en el que crezca y se desarrolle, así mismo por las
circunstancias, influencias, necesidades, motivaciones, etc, que cada uno de ello tenga
en cada etapa de su existencia. Por ello no podemos en ningún caso ver como una
estructura definida o estandarizada la naturaleza humana puesto que un individuo refleja
su naturaleza totalmente diferente a todos los demás.

14
 Y allí justamente radica el problema cuando en las organizaciones se pretenden
mejores resultados de sus colaboradores bajo esquemas uniformes y estandarizados que
no todos las valoran y las adoptan por convicción y en libertad. Por ello la necesidad de
definir e incorporar en toda organización planes de incentivos y motivación.

1.2 La motivación humana

De manera general, para Chiavenato (2009, p. 47) motivo “es todo aquello que
impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento”.

Pero debemos tener en consideración que las personas reciben influencias positivas y
negativas dependiendo del entorno en el que se desarrollan (familiar, social, cultural, etc).
Estas influencias van a dar origen a ciertos patrones muy particulares de conducta
indistintamente en cada individuo que pueden a su vez ser visibles o no a las personas con
las que interactúa. De la misma manera todas las personas tienen y expresan necesidades
de distinta índole que tienden a satisfacer de diversas maneras, muchas de las personas
con o sin motivación procurarán satisfacer dichas necesidades, Por ello no es extraño que
en las organizaciones suceda el mismo fenómeno ámbito en el cual los trabajadores ya
están procurando satisfacer la necesidad de trabajar, para a su vez satisfacer otras
necesidades. Pero al interior de la organización se dan otro tipo de necesidades (relación,
aceptación, afiliación, desarrollo, etc) que debe tomarse en cuenta si lo que se quiere es
explotar “en el buen sentido” todo el potencial del trabajador.

En este sentido Leavit (1964, p. 9) plantea tres premisas que explican la conducta
humana:

1. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad

en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en
el comportamiento de las personas.

2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad.

La conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida
hacia algún objetivo.

3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe

siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones
que sirven para designar los motivos de la conducta.

1.2.1 Teorías Modernas de Motivación

Krech, Crutchfield y Ballachey (1962, p. 17) señalan que la motivación funciona en términos
de fuerzas activas, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza
y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las amenazas a

15
su autoestima. Además, la motivación busca alcanzar una meta determinada, el ser
humano gasta energía para lograrlo.

La motivación surge cuando existe una necesidad no satisfecha Figura 6.

Necesidad NO
satisfecha

TENSIÓN

Impulso Búsqueda

Necesidad
SATISFECHA

Reducción de la tensión
SATISFACCIÓN

Figura 6. Proceso de motivación.

Tomado de : https://teoriasmotivacionales.wordpress.com/, por WordPress.com,
2009

Figura 7. Teorías de motivación.

Adaptado de https://es.slideshare.net/jessicaarguello967/motivacion-40433879, por
Arguello2014

16
A. LAS TEORÍAS DE CONTENIDO, que enfocan los factores que dentro de la persona,
activan, dirigen, sostienen y detienen la conducta.

1.2.1.1 Teoría de Jerarquía de Necesidades de MASLOW

Maslow (1943, p. 370) establece que “las teorías de las necesidades parten del
principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio
individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que
existen dentro de él”. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras
que otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en
la jerarquía de las necesidades humanas.

Según Maslow (1943) las necesidades humanas están organizadas en una

pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la
base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas
necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e
intelectuales (las necesidades secundarias). (Chiavenato, 2005 p.50)

 Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales
 De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.
 Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
 De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la
autonomía y los logros; y factores externos como el status, el recono-cimiento y la
atención.
 De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

De manera general, la teoría de Maslow (1943) presenta los aspectos siguientes:

1. Chiavenato (2009, p. 52) señala que para Maslow “Una necesidad satisfecha no es
una motivación para la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en
ella, orientándola hacia objetivos individuales”.
2. A partir de una cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje
de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad,
encaminadas hacia la protección contra el peligro, las amenazas y la privación.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias del individuo, orientadas hacia su conservación personal (Chiavenato,
2009, p. 52)
3. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad surgen lenta y paulatinamente las necesidades más elevadas: sociales,

17
 de estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización de
las necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización. Esto significa
que las necesidades de estima son complementarias de las sociales; mientras que
las necesidades de autorrealización son complementarias de las de estima
(Chiavenato, 2009 p. 52).
4. Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo
las más bajas, sino que predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía
de las necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen la
conducta del individuo, pero las necesidades más elevadas predominan en
relación con las necesidades más bajas (Chiavenato, 2009 p. 52).
6. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir,
etc.) mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional
largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de ser satisfecha durante
mucho tiempo, entonces se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las
necesidades más elevadas (Chiavenato, 2009 p. 52)

La figura 8 da una idea de esta organización jerárquica

Figura 8. Pirámide de Maslow.

Tomado de: http://www.psicologialaboral.net/articulos/2326/abraham-maslow-
motivacion-necesidades-y-piramide/

1.2.1.2 Teoría de las Tres necesidades secundarías de McClellan

Al interior de las teorías de la motivación, la de McClellan y sus

colaboradores es clasificada como una de las teorías hedonistas y de
activación, junto con las de P. T. Young y H. Peak. El concepto central de
estas teorías es el afecto, haciendo énfasis en su dimensión hedonista: lo
placentero y lo desagradable. Estas teorías señalan que la conducta es más

18
 eficiente con ciertos niveles generales de activación que otros, y que los
aumentos de tensión pueden recompensar si el alertamiento general es
elevado hasta un punto adecuado (Cofer y Appley, 1971, p. 189).

McClelland (1989, p.244 ) sostuvo que los individuos se encuentran motivados, de

acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma
de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas, de allí que todos los
individuos poseen:

 Necesidad de logro: “Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con
un grupo de estándares, la lucha por el éxito” (McClellan, 1989, p. 244).
 Necesidad de poder: “Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás
personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo
de tener impacto, de influir y controlar a los demás” (McClelland, 1989, p. 289).
 Necesidad de afiliación: “Se refiere al deseo de relacionarse con las demás
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con
los demás integrantes de la organización” (McClelland, 1989, p. 347).
En la Figura 9 se ilustra esta teoría.

Figura 9. Teoría de las Tres necesidades secundarías de Mc Clelland.

Adaptado de: http://3.bp.blogspot.com/-
e08fdIzraNo/VL7LUfGvNXI/AAAAAAAAAMQ/aoHBYnDITkQ/s1600/mcclelland.png

1.2.1.3 Teoría de Jerarquía de Alderfer / ERC

Alderfer (1969) remodeló la jerarquía de necesidades de Maslow (1943). Algunos autores

señalan que la tipología de necesidades propuesta por Aldefer no se basa en elementos

19
nuevos, sino que se fundamenta en la Teoría de Maslow. Aun cuando esto es correcto, se
puede argumentar que Alderfer (1969) realiza algunas críticas a la Teoría de Maslow
(Naranjo, 2009), lo cual lleva a que su trabajo se diferencie en tres aspectos (Bonillo y Nieto,
2002). En primer lugar, reduce las cinco necesidades de Maslow a solo tres. Estas
necesidades son las de existencia (necesidad de bienestar físico), relación (relaciones
interpersonales) y crecimiento (desarrollo y crecimiento personal). En segundo lugar,
Alderfer (1969) argumenta que en la aparición de una nueva necesidad, no es
imprescindible que se hayan cubierto (satisfechas) de manera suficiente las inferiores.
Además, este mismo autor encontró que el movimiento de la jerarquía de necesidades no
es solo en orden ascendente, por cuanto las personas pueden retroceder en la jerarquía
con el objetivo de satisfacer una necesidad ya satisfecha. A pesar de estas diferencias, se
pueden encontrar ciertas similitudes entre ambas teorías de motivación. Es así como, la
necesidad de existencia de Alderfer puede representar a las necesidades fisiológicas y de
seguridad de Maslow. Algo similar ocurre con la necesidad de relación (la cual representa
la necesidad social de Maslow) y de crecimiento (la cual representa las necesidades de
autoestima y autorrealización de Maslow). (Araya, Pedreros y Gajardo, 2009, p. 47-48).

Figura 10. Teoría de Jerarquía de Alderfer.

Fuente : http://clicmotivacional.blogspot.pe/2013/07/teoria-de-erc-de-alderfer.html

1.2.1.4 Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg

La teoría de Herberg está orientada más hacia los aspectos del entorno externo, el
ambiente que rodea a los individuos a diferencia de Maslow que se centra más a las
necesidades humanas internas propias de cada individuo.

Chiavenato (2009, p.53) establece que Herzberg (1966) en su teoría considera dos factores
para la motivación:

20
a) Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su
trabajo, comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las
relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivación ambiental y
constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar
a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una muy limitada
capacidad para influir de manera poderosa en la conducta de los empleados. La
expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica
que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente
o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra
elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios,
provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción
comprenden:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor.
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
• Relaciones con los colegas.

b) Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las

obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y
un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término
motivación comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de
reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas
y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo.
Chiavenato (2009, p. 53) manifiesta que “si los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso
se les denominan factores de satisfacción”. Constituyen el contenido del puesto en
sí y comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.

21
 • Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente

Korman (1971, p. 147) afirma en esencia sobre la teoría de los factores que:
1. La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores
motivacionales.
2. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de
los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores
higiénicos.

Figura 11. Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg.

Fuente: http://lausanmarsl.blogspot.pe/2011/01/6-la-motivacion.html

B. LAS TEORÍAS DE PROCESO, que proporcionan la descripción y el análisis del proceso de

cómo es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta.

1.2.1.5 Teoría de Expectativas.

Para Chiavenato (2009, p. 54) la teoría de motivación de Vroom (1964) se restringe

exclusivamente a la motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y
reconoce las diferencias individuales y como consecuencia, en cada individuo
existen tres factores que determinan su motivación para producir:

1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.

2. La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos

individuales.

3. Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a

medida que cree poder influir en él.

22
Chiavenato (2009, p. 54) refiere que según Vroom (1964) una persona puede aumentar la
productividad cuando se dan tres condiciones:

1. Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero, seguridad

en el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer
simultáneamente.

2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un

trabajador tiene como objetivo importante tener un salario elevado y si trabaja con
base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación para
producir más. Pero si es más importante su necesidad de ser aceptado socialmente
por los otros miembros del grupo tendrá una productividad inferior al nivel que
considere como patrón informal de producción. Producir más puede costarle el
rechazo del grupo.

3. Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un empleado

cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado,
tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la
capacitación adecuada o con un operario en una línea de montaje con velocidad
fija.

En la figura 12 están representadas estas tres fuerzas.

Figura 12. Teoría de las expectativas.

Fuente: http://puntolider.blogspot.pe/2013/10/teoria-de-la-expectativas-victor-
vroom.html

23
1.2.1.6 Teoría de la equidad

Stacey y Adams (2003 p. 186) desarrollan la teoría de la equidad y señalan que “la esencia
de esta teoría es que los empleados comparan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos
de otros empleados en similares situaciones laborales.”

“La equidad existe cuando los empleados perciben que la razón entre sus imput
(esfuerzos) con sus resultados output (beneficios o reconocimiento) son equivalentes con
las razones existentes en empleos similares” (Gibson, Ivaneevich y Donnelly, 2003 p. 186

La teoría de la equidad de Stacey y Adams (2003) “afirma que los empleados

tienden a juzgar la justicia mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos
contra los esfuerzos mismos y también al comparar con las de otras personas”.

Davis y Newstrofh (2003 p.144) dos variables importantes que los empleados comparan:

 Las aportaciones; son todos los elementos que los empleados piensan que
aportan a su puesto o que contribuyen al trabajo: estudio, antigüedad,
experiencias laborales previas, lealtad y dedicación, tiempo y esfuerzo,
creatividad y rendimiento laboral.
 Los resultados; son las recompensas percibidas que obtienen de su trabajo y su
patrón, lo que incluiría sueldo y bono, prestaciones, seguridad en el trabajo,
recompensas sociales y recompensas psicológicas.

Figura 13. Teoría de la equidad.

Fuente: https://www.emaze.com/@AFWZFCQR/Teor%C3%ADa-de-la-equidad-de-S.-
Adams

24
1.2.1.7 Teoría del establecimiento de meta

Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los

sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con
la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán
en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el
rendimiento.

En el centro de la teoría del establecimiento de metas se encuentra la idea de la

acción con propósito. La gente elige las metas que se relacionan con la
satisfacción de sus necesidades; la aspiración y la búsqueda de metas son parte
central del proceso de la vida misma. La acción consciente y auto-dirigida es la
responsable de casi todo lo que la gente hace; esta búsqueda incita el proceso
motivacional (Mitchell, 1997, p. 57)

Locke originalmente formuló la hipótesis de que el compromiso con las metas

modera la relación entre la dificultad de la meta y el desempeño, de tal forma que
una relación positiva entre dificultad y desempeño sólo se observa entre sujetos
comprometidos con una meta. Sin embargo, Hollenbeck y Klein analizaron 109
estudios de establecimiento de metas y señalaron que el compromiso con las
metas raras veces había sido medido y que su rol hipotético como moderador
había sido comprobado solamente en tres ocasiones Con el fin de medirlo,
Hollenbeck, Williams y Klein desarrollaron un auto-reporte de nueve puntos para
determinar el compromiso con las metas. Analizaron la validez del concepto
de este auto-reporte y demostraron la consistencia interna de las versiones de
cuatro, siete y nueve puntos de esa medida: la convergencia con las medidas
alternas de compromiso
asignadas; su relación con otros conceptos; y su validez discriminante. (Wright, 1992,
p. 677-693).

Figura 14. Teoría del establecimiento de metas.

Fuente: http://aulaempresarial.galeon.com/archivo11.html

25
2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal.

Uldrich (1997) señala que para crear valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los
resultados que deben crear, más que las tareas o actividades que deben realizar.

Sin embargo, en la actualidad el nuevo enfoque propuesto es el de resultados,

puesto que del análisis normal que se suele realizar en las empresas ya se identifican cuáles
son los problemas o necesidades pendientes de atención. Por lo tanto si el enfoque son los
resultados a eso deben orientarse los esfuerzos para la solución de problemas y/o
cobertura de necesidades. Para ello las áreas de Recursos Humanos debe cumplir con
cuatro roles, según Uldrich (1997).

Figura 15. Evolución del rol de recursos humanos

Tomado de: https://es.slideshare.net/jfmg/el-nuevo-rol-de-los-rrhh-j-fco-mg, por Uldrich
(1977).

3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos

La planeación de personal estará directamente relacionado a las

necesidades propias de cada organización, esta decisión no siempre corresponde
al área de personal en muchas ocasiones las múltiples áreas de la organización
tienen necesidad de incorporar personal por diversas razones. Por ejemplo en las
empresas industriales por incremento de producción. Es en este caso el responsable
de PCP el que deberá plantear ¿cuántos? y por ¿cuánto tiempo? necesitará
personal, debiendo además especificar el perfil necesario para los puestos
requeridos. Estas necesidades deben ser planteadas con la debida anticipación
de modo que no se afecte la producción así como los objetivos propuestos por la
organización.

26
 Si bien el ´departamento de personal llevará a cabo el proceso de
reclutamiento y selección son los responsables de los departamentos solicitantes
quienes finalmente acabarán decidiendo el personal a incorporarse.
Chiavenato (2009) plantea cinco modelos de planeación de personal. Algunos
son generales e incluyen a toda la organización, mientras que otros son
específicos para determinadas áreas. Estos modelos son:

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio. Las

necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata
de una organización no industrial). La relación entre estas dos variables
(número de personas y demanda del producto/ servicio) son influidas por
las variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y
externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la
organización. (p. 151).

2. Modelo basado en segmentos de puestos. Este modelo también se enfoca

en el nivel operativo de la organización. Es una técnica de planeación de
personal utilizada por las empresas grandes. Las planeación de personal de
Standard Oil, por ejemplo, consiste en:
a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan
de expansión) para cada área de la empresa. Se trata de elegir un factor
organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área
funcional.
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y
correlacionarlos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del
factor estratégico correspondientes. (p. 152).

3. Modelo de gráfica de reemplazo Muchas organizaciones utilizan gráficas de

reemplazo u organigramas de carrera. Son una representación gráfica de
quién sustituye a quién, si se presenta la eventualidad de una vacante futura
dentro de la organización. La información para el desarrollo del sistema
debe provenir del sistema de información administrativo, que se verá más
adelante. (p. 152).

4. Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que describe el flujo

27
 de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organización. La
verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas permiten una predicción a corto
plazo de las necesidades de personal de la organización. Se trata de un
modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables
y sin planes de expansión. (p. 153).

5. Modelo de planeación integrada. Es el modelo más amplio e incluyente. (p.

154). Desde el punto de vista de los insumos, la planeación de personal toma
en cuenta cuatro factores o variables que son: a) Volumen planeado de
producción.
b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad el personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento
de los clientes.
d) Planeación de carrera dentro de la organización.

La Figura 16, nos resume el proceso para poner en marcha la Planificación de

Recursos Humanos de una empresa de la cual saldrán las necesidades de Selección,
Formación, Carrera, Retribución, etc.…

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

¿Plan para ayudar al negocio de mi
empresa?

DIAGNÓSTICO ACTUAL CULTURA

¿Dónde estoy? ¿Qué quiero ¿Qué cultura tengo? ¿A dónde
cambiar? quiero ir?

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
¿Qué quiere conseguir mi negocio?

Figura 16. Proceso de definición de la estrategia

Fuente: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75437/componente75436.pdf

28
 "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar
entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual" (Chiavenato 1994, p. 36).

Acle (1992) sostiene que la planeación estratégica es un conjunto de acciones que

deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir
y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables
para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances. (p. 332).

Por su parte Mintzberg y Brian (1993, p.128) consideran la planeación estratégica

como el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino
hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados.

Mintzberg y Brian (1993) establecen una serie de características de la planeación,

las cuales entran a formar parte integral de la estrategia: debe ser conducida o
ejecutada por los altos niveles jerárquicos, establece un marco de referencia para
toda la organización, afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a
otros tipos de planeación, generalmente, cubre amplios períodos (cuanto más
largo el período, más irreversible será el efecto de un plan estratégico), y
finalmente, su parámetro es la eficiencia. (p.129).

Caldera (2005, p. 89) establece que el objetivo central de la planeación

estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el
entorno donde se han de desplegar tales recursos, y la estrategia de despliegue de
los recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la
empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto,
la aplicación de los recursos resulte más provechosa que en otras circunstancias.

Valle (1995 p. 74) señala que los objetivos básicos de la planeación de recursos
humanos son: optimizar el factor humano de la empresa; asegurar en el tiempo la
plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente; desarrollar, formar y
proporcionar al personal actual de acuerdo con las necesidades futuras de la
empresa; motivar al factor humano de la empresa; mejorar el clima laboral; y
contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

En la figura 17, podemos apreciar los objetivos y estrategias organizacionales que

se deben tener en cuenta en el proceso de planificación de recursos humanos.

29
 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

Objetivos y
Estrategias de RRHH

Etapa 1: Etapa 2: Prever

Evaluar los las
RRHH actuales necesidades
de
Etapa 3: Desarrollar e
implementar planes
de RRHH
Corregir y Corregir y
evitar exceso evitar falta de
de personal personal

Figura 17. Pasos de la Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

Fuente: http://slideplayer.es/slide/3175279/

El análisis FODA como herramienta fundamental para conocer el recurso humano de la

organización Indiscutiblemente, si se desea conocer la situación actual del recurso humano
con el objeto de llevar a cabo una planificación estratégica, se hace indispensable realizar
el análisis FODA. Este estudio debe contemplar el análisis interno y externo del talento
humano en el que se determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que presenta actualmente la organización (Mendoza, López y Salas, 2016).

Lectura seleccionada n.° 1

Hellriegel y Slocum (2007). Comportamiento Organizacional (10ma. Ed.). La motivación de
los individuos a un alto rendimiento. Caso introductorio. Enterprise rent a car.p.145.
Disponible en http://www.academia.edu/8478303/Comportamiento_Organizacional_-
_10ma_Edici%C3%B3n_-_Don_Hellriegel_and_John_W._Slocum_-_FL

Lectura seleccionada n.° 2

Vailardaga, V. O projeto supersônico de Araraquara, El proyecto supersónico de Embraer
Gazeta Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6. Disponible en:
https://issuu.com/fanypacheco/docs/244308029-chiavenato-administracion/51

Actividad n° 1
Foro de discusión sobre la Naturaleza compleja del hombre y sus motivaciones
● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Naturaleza
compleja del hombre y sus motivaciones.
● Lea y analice el tema N° 2 del manual
● Responda en el foro a las preguntas acerca de
1. ¿Cuál es Propósito de la motivación?
2. ¿Cuál es la relación entre motivación y satisfacción?

30
Glosario de la unidad I

1. Adaptabilidad. Es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los

cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta
de la organización a los cambios ambientales. (Chiavenato, 2009, p.35).
2. Ambiente. El ambiente en general está formado por todos los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se
presentan en el mundo y en la sociedad en general. (Chiavenato, 2009, p.27).
3. Cognición. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona ve, siente y
percibe el mundo a su alrededor. (Chiavenato, 2009, p.45).
4. Eficacia. es una medida normativa del logro de resultados. (Chiavenato, 2009,
p.24).
5. Eficiencia. es una medida normativa de la utilización de los recursos en los
procesos. (Chiavenato, 2009, p.24).
6. Elemento cognitivo. Es una especie de creencia, conocimiento u opinión que el
individuo tiene de sí mismo o del medio externo. (Chiavenato, 2009, p.46).
7. Motivación. Es uno de los sentimientos más vitales que existen porque nos aportan
una gran energía. Este sentimiento surge como consecuencia de un alto grado de
implicación en la consecución de una meta que nos estimula de verdad. (Hellriegel,
y Slocum 2007).
8. Motivación extrínseca. Es aquella que está producida por un factor externo a
nosotros mismos. Por ejemplo, en el contexto laboral, las felicitaciones que el jefe
realiza a su equipo por haber hecho un buen trabajo. (Hellriegel, y Slocum 2007).
9. Motivación intrínseca. Es decir, nace del interior de uno mismo. Sin duda, esta
actitud es muy importante ya que mientras que la motivación externa no
depende ti mismo, por el contrario, auto motivarte a través de determinadas
medidas, sí depende de ti. (Hellriegel,y Slocum 2007).
10. Planeamiento. Acciones a través de una secuencia sistemática de toma de
decisiones para generar efectos que se esperan de ellas. (Taylor y Bernard, 1991).

Bibliografía de la unidad I

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México:

Mc Graw Hill Interamericana S.A. Disponible en: Biblioteca UCCI, Código:
658.2.CH548 2008

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc

Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V.

Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S.
(2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y
desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra
ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V.

Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª

ed.). México: Mc Graw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Disponible
en: Biblioteca UCCI. Código 658.2.W47.2008

31
Autoevaluación n. º 1

1. La adaptación al sistema externo tiene que ver con el ambiente en general. Señale
aquel factor que no corresponda al macro entorno.

a) Factor económico
b) Factor social
c) Factor clientes
d) Factor religioso

2. Según el texto, marcar la alternativa que NO corresponde a las consideraciones

que debe contener la eficacia administrativa propuesta por Negandhi.

a) Capacidad de administración para atraer la fuerza de trabajo adecuada.

b) Salvaguardar los recursos
c) Niveles bajos de rotación de personal y de ausentismo.
d) Relaciones interpersonales satisfactorias.

3. Según las Teorías de Motivación, marcar la alternativa que NO corresponda a las

Teorías de Proceso.
a) Teoría de Maslow
b) Teoría de ERC
c) Teoría de la equidad
d) Teoría de Herzberg

4. Esta Teoría sostiene que todo individuo tiene necesidad de logro, poder y
afiliación.
a) Teoría de Maslow
b) Teoría ERC de Alderfer
c) Teoría de Motivación/ Higiene de HERZBERG
d) Teoría de McClelland

5. Determine que teoría pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su situación y la de otras personas que
se toman como referencia. (en función de los aportes que realiza y los beneficios
que recibe)
a) Teoría de la equidad
b) Teoría de las expectativas
c) Teoría del establecimiento de metas
d) Teoría de motivación e higiene

6. Para Freud, tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana: Sin
embargo………………., es la que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra
en un plano inconsciente.
a) El Yo
b) El Yo superior
c) El Ello
d) El Ello inimitable

32
 7. Relacione según corresponda con Eficiencia o Eficacia.

A Alcanzar objetivos
B Hacer correctamente las cosas
EFICIENCIA
C Máquinas disponibles
D Mantener las máquinas
E Importancia a los resultados y fines
F Hacer las cosas correctas
EFICACIA
G Importancia a los medios
H Resolver problemas

a) ABDGHCEF
b) BDGHACEF
c) FECAHGDB
d) BFEDGCAH

8. Según la conducta de las personas en las organizaciones, relacione las variables

según corresponda a Factores internos o externos.
A Reglas
B Aprendizaje FACTORES
C Políticas INTERNOS
D Cultura
E Percepción
F Motivación FACTORES
G Recompensas EXTERNOS
H Personalidad

a). GDCAHFEB
b). BEACFHDG
c). EFHABCDG
d). BEFHACDG

9. Expresar en términos de equilibrio si, de acuerdo a la teoría de la Equidad los

resultados personales deben ser:

Aportaciones personales Resultados personales

- Esfuerzo en el trabajo - Remuneración
- Nivel de estudios - Prestaciones reales
- Antigüedad - Retribuciones Sociales
- Desempeño - Retribuciones psicológicas

Esta teoría se cumple si: donde: Apx , Rpx corresponde a un tercero.

a). Rp/Ap = Rpx /Apx
b). Ap/Rp = Apx /Rpx
c). Rp/Rpx = Ap / Apx
d). Ap = Rp

10. Un enfoque de competencias está referido al nivel de conocimientos, habilidades

y actitudes centrándose en las …………………………….. a diferencia del enfoque de
personal que se centra en el ………………….
a) Personas - trabajo
b) Organizaciones – entorno
c) Personas - entorno
d) Motivaciones - esfuerzo

33
 UNIDAD II: CULTURA / CLIMA ORGANIZACIONAL Y

LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad II: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de
identificar la cultura y clima organizacional, así como los procesos iniciales de la gestión del
talento humano tendientes a lograr la efectividad del personal en la organización.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema n.° 1: Cultura y clima  Identifica la cultura y clima  Valora la importancia

Organizacional organizacional como de la empleabilidad.
parte del desarrollo de una
1. ¿Qué es la Cultura
empresa.  Valora la
Organizacional? responsabilidad de
2. Valores  Identifica el primer las personas frente a
3. Identidad y equipo proceso y subprocesos de los objetivos
4. Clima organizacional la gestión del talento estratégicos de le
humano para su empresa y desarrolla
5. Diferencia entre clima y cultura incorporación en la sentido de
organizacional organización. contribución al logro
de los mismos
Tema n.° 2: Primer proceso de la  Identifica el segundo
proceso y subprocesos de
gestión del talento humano: Admisión
la gestión del talento
de personas humano para su desarrollo
1. Reclutamiento en la organización.
2. Selección
3. Inducción.
Actividad n.° 1
4. Contratación Los estudiantes Participan en
el Foro de discusión sobre los
Tema n.° 3: Segundo proceso de la contenidos de la Unidad II.
gestión del talento humano:
 Clima Organizacional
Aplicación de personas
1. Modelo de Diseño de cargos
2. Enriquecimiento y ampliación del
cargo

Lectura seleccionada n.° 1

KIERMAN, M. J. (1996), The eleven
commandments of 21st century
management, Englewood Cliffs,
Prentice Hall.
Autoevaluación n.° 2

34
 Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional

Para iniciar el presente tema, señalaremos en primer lugar que la Cultura Organizacional
representa la identidad que cada organización posee como consecuencia de los valores
que adopta, los objetivos que persigue, las actitudes y comportamientos de los miembros
que la integran, así como de las creencias que se construyen a través del tiempo.
1. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
DEFINICIONES:

 Para Chiavenato (1999, p. 172) la Cultura Organizacional representa las normas

informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una
organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los
objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos
por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos
los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad
que predomina en la organización.
 La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a
día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos
organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio
de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los
miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad
que predomina en la organización. La cultura organizacional no es algo
palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino por medio de sus efectos y
consecuencias. (Chiavenato, 2009, 84)
Tal como se aprecia en la figura 18. En la parte superior del Iceberg se observa todos
aquellos aspectos que muchas organizaciones desean que sean visibles, sin embargo en
la parte sumergida se encuentran aspectos negativos como ciertos patrones de poder e
influencias por ejemplo.

35
 Figura 18: El iceberg de la cultura organizacional
Tomada de Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009

 Para Kottak (1997 p. 22) es un proceso consciente o inconsciente de

incorporación de tradiciones culturales que se transmiten de generación en
generación, en este proceso la cultura es aprendida y es exclusiva de los seres
humanos (a diferencia de otros aprendizajes como el individual situacional y el
social situacional) ya que emplea símbolos. Se realiza de manera consciente o
inconsciente a través de la observación, la escucha o la interacción con otros
individuos
 Según Luthans (2002, p. 123) la cultura organizacional presenta seis
características principales:
1. Regularidad en los comportamientos observados
2. Normas
3. Valores predominantes
4. Filosofía
5. Reglas
6. Clima organizacional
 Deal y Kennedy (1998, p. 89) “afirman que la dinámica cultural emerge de la
interacción de cuatro componentes o elementos básicos de toda cultura
corporativa”. Ellos son:
 Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la

36
 organización y que esta considera válidos. Ellas guían y determinan el
proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean
alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generación en
generación; además surgen de las creencias y son la base de su
implementación. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y
respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores.
 Los héroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los valores.
Imprimen mucho de sus características a la organización. “La figura del
héroe se constituye en fuente de motivación e inspiración, es un símbolo, un
referente y un modelo de actuación”.
 Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas que se realizan para celebrar
y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prácticas y compromisos
tácitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme
transcurre el tiempo.
 Por su parte, Schein (1992, p.16-27) sugiere que la cultura existe en tres niveles:
artefactos, valores adoptados y supuestos básicos.
 Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se
encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para
algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de
los miembros de la organización; según Schein, son el primer estrato de la
cultura organizacional.
 Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organización para
explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein afirma que la mayor
parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de
los valores en los fundadores porque de ellos se irán adoptando.
 Supuestos básicos: son las ideas y creencias que los miembros de una
organización dan por sentadas. En una organización, la cultura directa, "la
manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de
supuestos implícitos.

2. Valores
Sin duda, uno de los elementos más importantes en la cultura de una organización son los
valores.

Armenta, 2011 señala que los valores y las creencias compartidas proveen de razones del
por qué los individuos se comportan como se comportan. Así mismo, las creencias proveen
de justificaciones cognitivas para los esquemas de acción organizacional y los valores
suministran la energía emocional o motivación para desempeñarlos o ejecutarlos.

37
 En la Figura 19 se muestran algunos de los valores que las organizaciones suelen
adoptar

Figura 19. Valores.

Fuente: https://www.tetraflon.com/empresa/valores/

3. Identidad y cultura
En la Figura 20, se muestra que la identidad es un elemento que contribuye con la
definición de la cultura corporativa.

HISTORIA DE LA
ORGANIZACIÓN

PROYECTO
IDENTIDAD EMPRESARIAL

CULTURA
CORPORATIVA

Figura 20. Identidad corporativa.

Fuente: http://slideplayer.es/slide/1074195/

 Para Van Riel (1997 p. 31):

Los rasgos de identidad, en tantos elementos conocidos y compartidos por los

miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de
cultura. Ambos conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por un
mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe

38
 ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción y análisis. Entre
ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:

 Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente.

 La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
 A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto
aprendible.
 La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La
identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
 La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de
que sea comprendida.

4. CLIMA ORGANIZACIONAL

Figura 21: Clima Organizacional

Fuente: https://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/4004/que-es-el-
clima-organizacional/

El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros

de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima
organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo,
interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las
necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional
bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, en casos
extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que

39
los miembros se enfrentan abiertamente contra la organización (como en los casos de
huelga, manifestaciones, etc.). De manera que el clima organizacional representa el
ambiente interno que hay entre los miembros de la organización y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación existente (Chiavenato, 2009. p 87).

OTRAS DEFINICIONES:

 Robbins (1999) “define el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de

las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño”.

 Forehand y Gilmer (1992) definen el clima organizacional como “El conjunto de

características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra
e influye en el comportamiento de las personas que la forman”.

4.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 Según Litwin y Stringer (1968) citados por (Fernández y Gurley, 2003, p. 32), las
dimensiones son las siguientes:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.

4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los

desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

40
 5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de

un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de

ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante

y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.

4.2. DETERMINANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p.32) señalan que los determinantes del clima
organizacional son:

 Prestaciones
 Incentivos
 Participación
 Políticas
 Procedimientos
 Normas
 Seguridad
 Servicios
 Sueldos y salaries
 Naturaleza del trabajo
 Condiciones de trabajo

41
4.3. BENEFICIOS POSITIVOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Los trabajadores perciben una mayor satisfacción en la organización
 Mejora la actitud en la mayor parte de los trabajadores
 Mejora la identidad hacia la organización
 Mejora la comunicación en todos sus niveles
 Se refuerza la necesidad de capacitación.
 Facilita la gestión del cambio al interior de la organización

4.4. RESULTADOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO

Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p.36) establecen como resultados negativos:

 Ausentismo
 Accidentes de trabajo
 Pérdidas de tiempo
 Quejas
 Calidad deficiente
 Sabotajes
 Demoras
 Hurtos
 Mayor rotación de personal
 Incrementos de gastos

5. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Katz y Kahn (1986 citado en Cabrera, 2003), “toda organización crea su propia
cultura o clima. El clima o cultura refleja las normas y valores del sistema formal y la manera
en que los reinterpreta el sistema informal, refiriéndose a ellos como términos
concomitantes”.
DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Se basa en la realidad  Está circunscrito a la realidad
descriptiva de la organización y interpretativa y sentida de los
trasciende a sus miembros. miembros de la organización.
 Es más difícil y lenta de  Es relativamente fácil de
modificar en el corto plazo. modificar en el corto plazo.
 Involucra todo lo que la  Involucra las percepciones
empresa es, hace o produce. conscientes y sentimientos de
 Es una mezcla de aspectos la gente frente a su
inconscientes y conscientes organización total o parcial.
reflejados en actitudes, valores,  Se basa en la percepción de
símbolos y comportamientos. comportamientos y

42
 Medible principalmente en condiciones administrativas y
forma cualitativa. físico ambientales observadas
 No hay clasificación en buena o por los trabajadores.
mala.  Medible cualitativa y
 Es particular y debe ser cuantitativamente.
funcional a cada empresa.  Se puede clasificar y calificar
en puntajes, categorías
positivas o negativas.
Figura 21. Diferencias entre Cultura y Clima Organizacional.
Fuente: http://recursoshumanos2102.blogspot.pe/2012/07/

43
 Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de
personas

Para iniciar el presente tema, señalaremos que la admisión de personas representa

al proceso de inicio de la gestión de personas y consta de tres etapas importantes:
Reclutamiento, Selección e Inducción la que finalmente se materializa en el contrato de
trabajo.

Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la

organización. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden
todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento
y selección de personal, así como con su integración a las tareas organizacionales.
Los procesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al
sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización de los talentos
humanos necesarios para su funcionamiento. Para entender cómo funcionan los
procesos de integración, se debe comprender cómo funciona el ambiente en el
que se inserta la organización y cómo estos procesos localizan y buscan a las
personas para introducirlas a su sistema. (Chiavenato, 2009, p.128)

Figura 22: Subsistema de integración de recursos humanos

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.128

44
1. RECLUTAMIENTO

La Figura 23, muestra cómo la organización identifica y atrae a futuros empleados

capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Figura 23. Reclutamiento de personal.

Fuente: http://capitalh.com.mx/

Para Chiavenato (2009 p. 155) el reclutamiento implica un proceso que varía de

acuerdo con la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante
a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento
es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se
oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada
requisición de empleo o requisición de personal

En la figura 24, se plasman dos fuetes de reclutamiento (interno y externo)

Figura 24: El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p. 157

45
 1.1. Reclutamiento interno

Según Chiavenato (2009, p. 158) el reclutamiento es interno cuando, al haber una

determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus
empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
Así, el reclutamiento interno puede implicar:
• Transferencia de personal.
• Promoción de personal.
• Transferencia con promoción de personal.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el
departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra
varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y
personas capacitadas para el reclutamiento interno.(Chiavenato, 2009, p. 159)

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Es más económico  Exige que los nuevos empleados tengan
 Es más rápido cierto potencial de desarrollo
 Presenta un índice mayor de validez y de  Puede generar conflicto de intereses
seguridad  Cuando se administra incorrectamente se
 Es una fuente poderosa de motivación puede llegar a una situación que
para los empleados Lawrence Peter denomina principio de
 Aprovecha las inversiones de la empresa Peter: al promover continuamente a sus
en la capacitación del personal empleados, la empresa los eleva hasta el
 Desarrolla un saludable espíritu de nivel en el que demuestran su máximo de
competencia entre el personal incompetencia
 No se puede hacer en términos globales
en toda la organización
Figura 25: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.159

1.2. Reclutamiento externo

Para Chiavenato (2009, p. 160) el reclutamiento externo funciona con candidatos que
provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con
personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las
técnicas de reclutamiento siguientes:
 Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en
reclutamientos anteriores.
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.

46
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Lleva “sangre nueva” y experiencia  Por lo general es más tardado que el
nueva a la organización reclutamiento interno
 Renueva y enriquece los recursos  Es más caro y exige inversiones y
humanos de la organización gastos inmediatos
 Aprovecha las inversiones en  En principio es menos seguro que el
capacitación y desarrollo de reclutamiento interno
personal hechas por otras empresas  Cuando se monopolizan las vacantes
o por los mismos candidatos y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al
personal que ve barreras para su
crecimiento profesional
 Generalmente afecta a la política
salarial de la empresa e influye en los
niveles salariales internos
Figura 26: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.163

2. SELECCIÓN

Figura 23: Selección de Personal.

Fuente: http://capitalh.com.mx/

Chiavenato (2009, p. 169) señal que la selección de personal forma parte del
proceso de integración de recursos humanos, y es el paso que sigue al
reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser

47
 considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos
a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la
atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de
invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y
decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla.

Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través

de varias técnicas de comunicación, a los candidatos que posean los
requerimientos mínimos del puesto vacante, en la selección, la tarea básica es
escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades
de adecuarse al puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del
reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los
candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los
candidatos adecuados para las necesidades de la organización (Chiavenato, 2009
p.169).
Como quiera tanto el proceso de reclutamiento así como el de selección
deben garantizar un proceso transparente sino que las personas seleccionadas
sean los mejores elementos, con los mejores talentos, capacidades y
competencias.
2.1. PROCESO DE SELECCIÓN

Figura 24: Proceso de selección de personal

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.170

48
 2.2. Selección como un proceso de comparación
Chiavenato (2009, p.170) señala que “la selección es un proceso de comparación entre
dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el
puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los
candidatos presentados”. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas
de selección. La figura 25, muestra la denominación de cada variable.

Figura 25: Selección de personal como comparación

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p. 170

2.3. Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos
por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos
aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicitó para
la ocupación del puesto vacante. El departamento de selección (staff) no puede imponer
al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con
la aplicación de técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más
adecuados para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los
candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es
siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de los
servicios del departamento especializado) (Chiavenato, 2009 p. 171).
La figura 26, muestra como proceso de decisión, la selección de personal y admite
tres modelos de comportamiento.

49
 Figura 26: Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.
Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p. 171

3. INDUCCIÓN

Toda organización sea esta pequeña, mediana o de gran envergadura debe siempre
ejecutar el proceso de inducción sobre todo con los nuevos miembros de la
organización. En esta inducción se les debe proporcionar información elemental de la
organización, antecedentes de la empresa, su filosofía, visión, misión, valores que los
caracteriza, y objetivos que persigue, la estructura de la organización, sus políticas, e
incluso los horarios así como sus derechos y obligaciones, de modo que el nuevo
integrante asimile su nueva posición al interior de la organización y tenga mucho más
claro las funciones y el rol que le tocará desempeñar.
Este proceso de inducción puede desarrollarse de manera genérica como específica,
así mismo puede ser de manera formal como informal.
Cuando se trate sobre el desarrollo de tareas o funciones complejas e incluso de riesgo
es importante hacer que el nuevo miembro se familiarice con la infraestructura y las
maquinarias e interiorice primero las políticas de seguridad que debe respetar
rigurosamente, más aún si se trata de practicantes o primeros trabajos. En este caso se
recomienda primero un programa de capacitación al interior de la planta de manera
guiada y supervisada, antes de que el nuevo trabajador desarrolle sus propias
actividades.
Posteriormente, ya iniciada sus actividades este deberá ser monitoreado por un
trabajador de experiencia que observe el desarrollo de sus actividades hasta que se
evidencia destreza y capacidad de manejarse finalmente sólo.
Aun cuando se seleccionara un nuevo trabajador que acredite experiencia, este debe
ser monitoreado para verificar la expertis que tiene y no correr innecesariamente riesgos

50
 que pudieran afectar al trabajador y comprometer a la organización.
Recuerden que el objetivo de la inducción es lograr una rápida y efectiva integración
de los nuevos miembros en las organizaciones.

4. CONTRATACIÓN

4.1. DEFINICIONES

 Sanguinetti (1988) define al contrato de trabajo como “un convenio mediante el cual
una persona física (el trabajador) se obliga a poner a disposición y consecuentemente
subordinar su propia y personal energía de trabajo (su actividad) a la voluntad y fines
de otra, física o jurídica (el empleador) a cambio de una remuneración” (p. 103)

 Bernuy (2009) considera que “con el contrato de trabajo se inicia vínculo laboral,
generando con ello derechos y obligaciones de ambas partes. El contrato de trabajo
puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El
primero podrá celebrarse en forma verbal o escrita; y el segundo, en los casos y con
los requisitos que la ley establece” (p. VI – 1)

El contrato de trabajo marca el inicio del vínculo laboral entre trabajador y

empleador. A través del mismo el trabajador se compromete a prestar sus servicios al
empleador a cambio de una remuneración, la cual constituye un mecanismo de
contraprestación, las que finalmente deben culminar en esta primera etapa con la firma
del contrato legal. Teniendo en consideración que:

 Se formaliza el contrato con apego y arreglo a la ley.

 Tanto el trabajador como el empleador deben estar de acuerdo sobre las
condiciones pactado.
 La duración del contrato estará sujeto a la necesidad de la organización, pueden
ser a tiempo indeterminado o determinado.
 El contrato deberá estar firmado por lo menos por el representante legal
autorizado para la suscripción de contratos por la empresa y el trabajador.
 En otros casos lo firma el Director Administrativo de la empresa con V°B° del Jefe
de Personal y el trabajador.

51
La figura 27, muestra al contrato como proceso final del proceso de reclutamiento y
selección

Figura 27. Proceso de Reclutamiento y Selección. Fuente:

http://rhtalentohumano.blogspot.pe/p/seleccion-de-personal.html

52
 Tema n° 3: Segundo proceso de la gestión del talento humano:
Aplicación de personas

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le
pregunta es qué puesto tiene. De esa manera se sabe qué hace en la organización
y se tiene una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la
organización, el puesto constituye la base de la organización de las personas en las
tareas organizacionales. Para las personas,
el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y motivación en
la organización. (Chiavenato, 2009, p. 203)

1. Modelo de Diseño de cargos

Chiavenato (2009, p. 207-209) establece 3 modelos en el diseño de cargos:

1.1. Modelo Clásico

Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y

entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor
buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores
buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un
cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista
dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sería la eficiencia del trabajador.

Ventajas:

a. Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.

b. Reducción de los costos de entrenamiento.
c. Normalización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d. Aplicación del principio de la línea de montaje.
Desventajas:
a. La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y
pérdida del significado del trabajo.
b. Los cambios sociales y económicos indican que la súper simplificación
de cargos
c. crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

1.2. Modelo humanista o de relaciones humanas

El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas

53
 durante la década de 1930 como franca oposición a la administración
científica, que representaba el modelo administrativo de la época. Fue una
reacción humanista
al mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas.
Los factores que la administración científica consideraba decisivos fueron
ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela de las
relaciones humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias
sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas por
el liderazgo, el mando por la persuasión, el incentivo salarial por las
recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la
conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama
por el sociograma. El concepto de persona humana pasó de Homo
economicus (el hombre motivado exclusivamente por las recompensas
salariales) a Homo social (el hombre motivado por incentivos sociales). Fue
una verdadera revolución con la idea de sintonizar la administración
con el espíritu democrático típicamente estadounidense. Con la teoría de
las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la
motivación,
las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El
interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura
(teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas. (Chiavenato,
2009, p. 209)
Por su parte Lawler, Edward y Hackmanei (1974, p. 198) “señalan que de
acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para
que reúna cuatro dimensiones profundas”:
 Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor
desafío.
 Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
qué procedimientos va a seguir.
 Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el
empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.
 Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el
empleado cuando está trabajando. Cuanto más presentes estén
estas cuatro dimensiones profundas en el diseño mayor será la
satisfacción del ocupante.

1.3. Modelo de recursos humanos

54
 Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables:
las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto
es situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a
esas dos variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la
estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. En
realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con
respecto a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de
presunciones implícitas al ambiente en el que operan los puestos. Tanto el
modelo clásico como el modelo humanista establecen que el puesto se
debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y los
procedimientos están estandarizados y son repetitivos, porque
se basan en la idea de que la tecnología que se utiliza permanecerá
constante durante un tiempo suficiente para que se compense la inversión
de tiempo y esfuerzo hecha en el análisis y estudio del trabajo. La
importancia otorgada a la estabilidad de los objetivos organizacionales, de
los factores ambientales y de la tecnología, más que al grado de
complejidad y sofisticación, es situacional, pues en la teoría clásica y
humanista la estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve de
restricción en el proyecto del puesto. (Chiavenato, 2009, p. 210)

2. Enriquecimiento y ampliación del cargo

A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento
de los puestos algunas veces puede tener algunas consecuencias
indeseables. Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente
a los cambios que ocurren en su contexto, desde una sensación de
ansiedad y de angustia hasta la sensación de ser explotadas por la
organización. (Chiavenato, 2009, p. 214).

Figura 27a : Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

Fuente: Chiavenato, (2009 p. 216). Administración de Recursos Humanos

55
Lectura seleccionada n° 1
Caso: La delegación de autoridad (EMPOWERMENT) en Semco.
Leer la p. 187
KIERMAN, M. J. (1996), The eleven commandments of 21st century management,
Englewood Cliffs, Prentice Hall. Disponible en:
http://www.academia.edu/29724210/Chiavenato._Administracion_de_Recursos_Humano
s_subrayado

Actividad n.° 1

Foro de discusión sobre Cultura Organizacional

● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema
Cultura Organizacional.
● Lea y analice el tema N° 1, Unidad II del manual
● Responda en el foro a las preguntas acerca de
¿Por qué es importante para las organizaciones tener una cultura?
Establezca diferencias entre Cultura y Clima Organizacional

56
Glosario de la unidad II

1. Clima Organizacional. Expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de

los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus
miembros y que influye en su conducta. (Chiavenato, 2009)
2. Contrato. Convenio mediante el cual una persona física (el trabajador) se obliga
a poner a disposición y consecuentemente subordinar su propia y personal energía
de trabajo (su actividad) a la voluntad y fines de otra, física o jurídica (el empleador)
a cambio de una remuneración. (Sanguinetti, 1988).
3. Cultura Organizacional. Representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y
que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales.
(Chiavenato, 1999).
4. Entrevista. Es la técnica de selección más utilizada en las grandes, medianas y
pequeñas empresas. A pesar de carecer de bases científicas y de considerarse
como la técnica de selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia
tiene en la decisión final respecto al candidato. La entrevista personal tiene otras
aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de
personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño,
en la separación, etc. (Chiavenato, 2009).
5. Inducción. Proceso de adaptación de la persona, facilitando una incorporación
de carácter más efectivo a sus nuevas funciones, contexto organizacional, y grupo
de trabajo directo. La inducción es proporcionarles a los empleados información
básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para
realizar sus actividades de manera satisfactoria. (Torrealva, Vera y Cortés, 2013).
6. Reclutamiento. Proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a
futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. es una función de staff sus medidas dependen de una decisión
de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio,
generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal.
(Chiavenato, 2009)
7. Requisición. Solicitud que realiza un área de la Empresa para cubrir alguna
vacante disponible y que considera los requerimientos personales, escolares,
laborales y de experiencia del candidato, así como las características del puesto.
(Chiavenato, 1979).
8. Selección. Es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos
presentados. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las
técnicas de selección. (Chiavenato, 2009).
9. Los tests de personalidad. Sirven para analizar los distintos rasgos de la
personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos adquiridos o
fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo de
personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de
los demás. (Chiavenato, 2009).
10. Las técnicas de simulación. Tratan de pasar del estudio individual y aislado al
estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción
social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario
(contexto dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el
acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a
la realidad. (Chiavenato, 2009).

57
Bibliografía de la unidad II

Bohlander y Scott Snell (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.).

México: Cengage Learning Editores S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.B69.

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México:

Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc

Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: )

Del Junco, Alberto (2003). Técnicas de gestión empresarial. México: Editorial Mc

Graw-Hill.

Dessler, Gary (2001). Recursos humanos. México: Pearson Educación.

Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S.
(2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y
desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra
ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V.

Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª

ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca
UCCI. Código 658.2.W47.2008.

58
Autoevaluación n. º 2

1. Coexisten funciones especializadas. Es una característica de:

a) La cultura de Poder
b) La cultura de Persona
c) La cultura de Tarea
d) La cultura de Función

2. Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional es, sin dudas,

……………….
a) Integridad
b) Liderazgo
c) Los valores
d) El compromiso

3. Según LITWIN Y STINGER, 1998. Postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicarían el clima existente en una determinada empresa. A continuación se
muestran algunas, señale aquella que no corresponda.
a) Recompensa
b) Espíritu
c) Desafío
d) Estructura

4. La primera etapa del proceso de reclutamiento se da

cuando……………………………
a) Surge una vacante
b) Hay presupuesto
c) Entra un nuevo gerente
d) Sea necesario

5. El propósito fundamental de un programa de inducción, es lograr que el empleado

nuevo ………………………………………………………………………………….en
permanente evolución.
a) Identifique quienes son sus compañeros y su relación
b) Identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones
internas y externas.
c) Identifique las responsabilidades que le corresponda cumplir.
d) Identificar posibles mejoras en la gestión.

6. Este modelo de diseño de cargos, presupone que los empleados logran su

satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto
a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.
a) Modelo clásico
b) Modelo de relaciones humanas
c) Modelo de recursos humanos
d) Modelo de autonomía de relaciones

7. La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas

tiene ciertas ventajas. Señale la que sea una desventaja.
a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b) Reducción de los costos de entrenamiento.
c) Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d) La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida
del significado del trabajo.

59
 8. En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones
físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional.
a) Contexto del Puesto
b) Comportamientos humanos
c) Estándares de desempeño
d) Requisitos de personal

9. Describa en qué consiste una inducción específica?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

10. Establezca 3 diferencias entre Cultura y Clima Organizacional.

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

60
 UNIDAD III: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CAPACITACIÓN,
REMUNERACIONES Y RETENCIÓN DEL PERSONAL
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad III: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de
identificar los procesos secuenciales de la gestión del talento humano para lograr el objetivo
organizacional en cuanto a mejora de la productividad y rentabilidad, a través de su personal en
la organización.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

 Identifica los tipos y
Tema n.° 1: Segundo proceso de la características de un
programa de evaluación  Diferencia
gestión del talento humano: Aplicación
del desempeño entre la
de personas convencional con una de operatividad
1. Evaluación de desempeño del 180° y 360°. procesal y
personal  Identifica las etapas del creación de
2. Objetivos de la evaluación del desarrollo del aprendizaje valor
mediante la capacitación enfocando los
desempeño para diagnosticar y procesos de la
3. Tipos de evaluación de desempeño formular un plan de gestión del
aprendizaje. talento
Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión  Identifica la importancia humano como
del talento humano: Desarrollar a las que tiene tanto la equidad herramienta
salarial interna como la de una gestión
personas competitividad externa. gerencial
1. Capacitación  Identifica los programas de estratégica.
2. Etapas del proceso de beneficios para la mejora
capacitación y desarrollo de la calidad de vida en el
trabajo.
3. Objetivos de la capacitación
 Reafirma la comunicación
4. Métodos de capacitación organizacional como
fuente de motivación.
Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión
del talento humano: Recompensar al Actividad n.° 3
Los estudiantes Participan en el
personal
Foro de discusión sobre los
1. Componentes de las contenidos de la Unidad III.
remuneraciones
 Evaluación de desempeño
Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención
del personal
1. Calidad de vida: Motivación y
comunicación Organizacional
2. Criterios para establecer un
proyecto de calidad de vida en el
trabajo

Lectura seleccionada n.° 1

61
Robbins, S. P. (1990). El cultivo de la
cultura organizacional. En Editorial
Pretice Hall (Ed.), Comportamiento
organizacional (28 p.).
Autoevaluación n.° 3

62
Tema n° 1. Segundo proceso de la gestión del talento humano:
Aplicación de personas

Figura 28. Evaluación de Desempeño.

Fuente: http://www.serviespeciales.com.co/paginas/evaluacion-encuesta-desempeno-
colaboradores-informacion-seguimiento-retroalimentacion-resultados-equipos-jefe-fases-
indicadores

1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Para Chiavenato (2009, p. 243) el interés particular no está en el desempeño en

general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, o sea, en el
comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía
de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que
influyen mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas
dependen del afán personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo
esté dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo beneficio. A su vez, el
esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y
de su percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el puesto
está en función de todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente. La
evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos,
evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en

63
 las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la
evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones
siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad.
Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Por otra parte (Chiavenato, 2009, p.247) señala como objetivos de la evaluación
de desempeño:
 Entrenamiento
 Promociones
 Incentivo salarial por buen desempeño
 Auto perfeccionamiento del empleado
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
 Estímulo a la mayor productividad
 Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
 Retroalimentación de información de propio individuo evaluado
2. TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación a un colaborador no sólo debe ser objetiva e imparcial sino que además
debe estar respaldado por evidencias, resultado de la aplicación de algunos métodos.
Una evaluación subjetiva basada en la personalidad o comportamiento del colaborador
no siempre es garantía de que sus actividades sean bien realizadas. Por ello es
recomendable la aplicación de algunos métodos como:

A. MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS

Éste es el método de evaluación más empleado. Aparentemente es el método más

simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. (Chiavenato, 2009, p.249)

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante

factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un
formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se
seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva,

64
 para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión
del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde
el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio. (Chiavenato, 2009,
p. 249)

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos
son:

1. Escalas gráficas continuas:

Son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del
desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso,
se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del factor evaluado.
La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.
(Chiavenato, 2009, p.249)

Figura 29: Escalas gráficas continuas

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.249

2. Escalas gráficas semicontinuas

El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre
los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo), se incluye puntos intermedios
definidos para facilitar la evaluación. (Chiavenato, 2009, p.250)

Figura 30: Escalas gráficas semicontinuas

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.250

65
3. Escalas gráficas discontinuas:
Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito
previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño
del evaluado. Todos los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas
graficas discontinuas (Chiavenato, 2009, p.250).

Figura 31: Escalas gráficas discontínuas

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.250
Chiavenato (2009, p.250) refiere que:

A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas

con gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas) se colocan los
factores de evaluación del desempeño y en las entradas verticales (columnas) se
colocan los grados o las calificaciones de los factores. De ahí surge el cuadro de
dos entradas característico de este método evaluación.

A decir de Chiavenato (2009, p. 253) este método presenta ciertas bondades, que
proporciona ventajas.

Ventajas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y
aplicación simple.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,
de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

Es evidente que ningún método es infalible, de allí que este método evidencie
ciertas desventajas. (Chiavenato, 2009, p. 253).

Desventajas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los

66
 factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según
su “campo psicológico”. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un
empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es
el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados
como mediocres o débiles en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes
o exigentes para todos sus subordinados.
Ejemplo:

Figura 32: Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas.

Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=metodo+de+escalas+graficas+ejemplo

B. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Para Berkshire y Highland (1953, p. 355) el método de elección forzosa es un método
de evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para escoger a los oficiales
de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que debían ser promovidos. El ejército
estadounidense estaba preocupado por contar con un sistema de evaluación que

67
 neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo típicos del
método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas al mismo tiempo
que permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos. El método de
elección forzosa, aplicado experimentalmente, produjo resultados muy
satisfactorios y, más adelante, fue adaptado e implantado en varias empresas.

Características del Método

Chiavenato (2009, p. 255) establece ciertas características para este método, como:

1. El evaluador esta forzado a elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 4 que se apliquen

al desempeño del empleado.
2. Su efectividad se determina sumando el # de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador.
3. Se determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano
a su realización.
4. El evaluador no conoce los puntajes.
5. Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto. Al igual que el anterior método, este método
también presenta ventajas y desventajas.

Ventajas

1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
2. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de
los evaluadores.

Desventajas

1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un

planeamiento muy cuidadoso y demorado.
2. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta
resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles,
sin dar mayor información.
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo, etc.
4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.

68
Ejemplo:

Figura 33: Evaluación de desempeño por Elección Forzada.

Fuente:
https://www.google.com.pe/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&q=metodo+de+incid
entes+criticos+evaluacion+del+desempeño

C. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

Es un método de evaluación del desempeño simple, desarrollado por los técnicos

Flanagan y Burns de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra
Mundial. (Harvard Business Review, 1955, núm. 5, p. 95-102).

Características del método

El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en el hecho

de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de
llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son
extremadamente positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al supervisor
inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los

69
excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados. Así, el método de
evaluación del desempeño mediante incidentes críticos gira en torno a las excepciones
(tanto positivas como negativas) del desempeño de las personas (Chiavenato, 2009 p.
259).
Según se observa en la Figura 34, deben corregirse o eliminarse todo incidente
negativo cuando se presenten, por el contrario debe privilegiarse siempre las excepciones
positivas.

Figura 34, Los incidentes críticos o excepcionales.

Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 1979 p.259

Para Chiavenato (2009, p. 259) este método también presenta ventajas y

desventajas.

VENTAJAS

 Énfasis en resultados positivos, así como mejoramiento de estos.

 Estudio del comportamiento humano
 Elimina resultados negativos

DESVENTAJAS

 No toma en cuenta la normatividad

 Elimina aspectos negativos sin fundamentarse
 Suele presentarse confusión por parte de los trabajadores al momento de
llevar a cabo este método.

70
Ejemplo:

Figura 35: Evaluación del desempeño con el método de incidentes críticos.

Fuente: http://rhumanos-dc.blogspot.pe/2012/12/metodo-de-incidentes-criticos.html

D. MÉTODO DE EVALUACIÓN DE 360°

Características del método

La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que
tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas
y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°.
Es una forma más rica de evaluación porque la información que proporciona viene de
todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se
adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de
sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la
vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera
una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el
evaluado podría ser muy vulnerable. (Chiavenato, 2009, p.246)

Tal como se muestra en la Figura 36: La Evaluación de 360°, también conocida como
"Evaluación Integral", esta herramienta es de gran utilidad para medir las
competencias conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentación de

71
 su desempeño en las competencias claves que requiere el puesto.

Figura 36. Evaluación 360°.

Fuente: http://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-de-360-grados-y-que-
beneficios-aporta-a-tu-empresa

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN 360

Los objetivos de esta evaluación integral son:

a. Medir competencias: conocer con exactitud en qué es bueno y no es bueno cada

empleado. Y no solo técnicamente, sino también con las competencias blandas:
trabajo en equipo, empatía, gestión de la información, etc.
b. Diseñar programas de desarrollo: conocer la situación presente es imprescindible para
planificar. Se necesita una base de aprendizaje sobre la que construir.
c. Evaluar el desempeño de los empleados: si alguien tienen grandes habilidades pero aun
así no termina de hacer un buen trabajo la evaluación de 360 grados lo detectará.

No se trata solo de recabar información sino que también hay que tomar medidas
en base a esos resultados y hacer un seguimiento del proceso una vez realizado. También
se puede hacer una reevaluación con el paso del tiempo, con el objetivo de mejorar los
resultados y descubrir el rendimiento de la evaluación 360.

CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN 360

La obtención de los datos se hace a través de formularios anónimos que dan una nota al
trabajador respecto a una serie de competencias. Una evaluación de 360 grados habitual
cuenta, al menos, con las siguientes características:
 Orientación estratégica: todos los pasos a dar deben tener una dirección alineada con

72
 los objetivos. Es un sistema de evaluación integral e integrado en el negocio de la
organización.
 De 4 a 8 compañeros: la evaluación debe ser realizada por al menos cuatro personas
del mismo nivel en el organigrama de la empresa.
 Auto-evaluación: además, el propio trabajador tiene la oportunidad de hacer una
evaluación de sí mismo.
 Competencias clave: la selección de las competencias a evaluar es muy importante.
Deben ser medibles, visibles y relevantes.
 Misión y visión: el feedback recibido ayuda a definir las habilidades y actitudes
deseables para que la empresa alcance su misión.
 Superar expectativas: el baremo de evaluación debe hacerse con mínimos que ya
superen las expectativas de los consumidores.
 Conocer al empleado: obtener una información clara de cuáles son las fortalezas y
debilidades de cada empleado ayuda a situarle donde más pueda aportar con menor
esfuerzo.
 360 grados reales: para que una evaluación sea de verdad 360 debe llegar desde todo
el entorno del trabajador.

VENTAJAS

1. Fiabilidad: se obtiene información de varias perspectivas, haciendo la información

más fiable.
2. Calidad de la información: es mayor ya que se obtiene de personas directamente
relacionadas con el empleado.
3. Reducción de prejuicios: cuando solo contamos con una o dos fuentes la información
puede estar sesgada. Eso lo evitamos con la evaluación de 360 grados proveniente
de varias personas de perfiles distintos.
4. Mejor aceptación: el feedback anónimo recibido se encaja mejor si proviene de
fuentes diversas.
5. Trabajo en equipo: con el mayor conocimiento se fomenta la cohesión del grupo y se
mejora el trabajo por proyectos y en equipo.
6. Desarrollo del empleado: le permite conocer aspectos de mejora y fomenta su
desarrollo profesional y personal.
7. Transparencia: dar voz a más personas sobre el desempeño de un empleado transmite
que a la empresa le gusta escuchar y se interesa por las opiniones de la gente.

DESVENTAJAS

1. Sistema más complejo: es necesario formular las preguntas adecuadas y lograr que la
gente responda sin temor.
2. Sinceridad: puede haber opiniones que entren en conflicto o diferentes puntos de

73
 vista. Aunque sean cuestionarios anónimos puede generar cierto conflicto moral.
3. Feedback negativo: si el resultado de la evaluación es negativo puede ser difícil de
digerir para el trabajador.
4. Falta de acción: tras obtener la información no siempre se actúa con ella.
5. Largo y costoso: crear y entregar cuestionarios, recopilar la información, analizarla…el
proceso es muy burocrático y consume recursos de la empresa.
6. Formación: se requiere capacitación para hacerlo con mayor eficacia.
7. Selección de evaluadores: el equipo encargado de realizar las evaluaciones debe ser
equilibrado e imparcial. Se debe evitar el efecto halo, dónde los evaluadores tienen a
elevar su percepción del rendimiento.
8. Creación de cuestionario: este debe ser corto pero detallado. Debe incidir en los
aspectos positivos sin dejar de lado los negativos.
Artículo publicado por Beatriz Soto. (s.f.) Re: La evaluación 360: cuando la información
lo es todo. Recuperado de: https://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-
competencias/4049/la-evaluacion-360/

La figura 37, nos muestra un formato de Evaluación de 360°.

74
 Figura 37: Formato de evaluación de 360°
Fuente: https://es.slideshare.net/kalean/capacitacin-y-evaluacin-al-desempeo

75
 Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión del talento humano:
Desarrollar a las personas

Tal como se muestra en la Figura 38, La capacitación necesaria para mejorar el

desempeño de los colaboradores.

Figura 38. Capacitación.

Fuente: https://www.pyme.pe/implementaydesarrollaconsultores

1. Capacitación
 La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. (Chiavenato, 2009,
p. 386).

 García (1999) expresa: “Se requiere el empleo de un método que ponga el énfasis
fundamental en la actividad de los sujetos y de los colectivos; así como en el
ambiente laboral en la que ésta se desarrolla” (p. 6).

 Flipp, 1970, al dar un criterio administrativo sobre entrenamiento lo define como el

"acto de aumentar el conocimiento y habilidad de un empleado para el
desempeño de determinado cargo o trabajo" (p. 460).

 Waite (1952) considera que la capacitación “sirve para un debido desempeño del
puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la
educación general” (p. 456).
 Para Chiavenato (2009, p. 385) la educación profesional es la educación,
institucionalizada o no, que busca preparar al hombre para la vida profesional.

76
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas:
 Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que
prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan
calificar a la persona para una futura profesión. Las escuelas pueden ofrecer
la formación profesional (como en el caso de los cursos de 1o., 2o. y 3er. grado)
y también las propias organizaciones.
 Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la
persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación
profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su
crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la
organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto. Sus
objetivos son menos amplios que los de la formación, están ubicados en el
mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trasciendan a los
que exige el puesto actual, al prepararla así para asumir funciones más
complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en
desarrollo de personal.
 Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona
a un puesto o función. Sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son
restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos
esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para
él. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en
capacitación.

Figura 39: Los tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación.

Adaptado de Chiavenato (1999, p. 295)

77
2. ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Chiavenato (2009, p.389) refiere que en términos amplios, la capacitación implica

un proceso de cuatro etapas, a saber:
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
2. Programa de capacitación para atender las necesidades.
3. Implementación y realización del programa de capacitación.
4. Evaluación de los resultados.
Según Pineda (2002) existen cuatro momentos de evaluación de la capacitación:
 La situación inicial: Cómo se encuentra el futuro capacitado antes de iniciar
la capacitación.
 La situación deseada: proyección de lo que el capacitado de be lograr con
la capacitación.
 La situación lograda: Es lo que efectivamente ha conseguido como
resultado concreto en la práctica con la capacitación seguida.
 La situación mantenida: es la capacidad de medir el impacto y la
transferencia del know - how recibido a otros compañeros y a la
organización.
3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Chiavenato (2009, p.389) señala que los principales objetivos de la capacitación

son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias de la administración.

78
 Figura 40: El ciclo de la capacitación
Fuente: Training: handbook for line managers, Nueva York, American Management
Association. Proctor y Thornton (1961).

4. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
A. CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
Louffat (2010, p. 104) señala que en este método la persona aprende una tarea o
una destreza mediante su desempeño real. Consiste en asignar a nuevos
empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan
de la capacitación real. Existe varios tipos de capacitación en el puesto los más
conocidos son:
a. Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación
en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se
busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la
maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este método se
aplica más para capacitar maquinistas y operarios. (Louffat, 2010, p. 104).
b. Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos
programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el

79
 proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este método es más
aplicable para capacitar supervisores y administrativos. (Louffat, 2010, p. 105).

B. CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO DE TRABAJO

a. Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y

fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompañar de
materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar
proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías, grabaciones de
videos o películas para facilitar el aprendizaje. (Louffat, 2010, p. 106).
b. Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas
de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr
negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como jefes o
supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de
acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran. (Louffat, 2010, p. 106).
c. Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados
mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión,
cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas
se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las
conferencias convencionales. (Louffat, 2010, p. 106).

d. Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo

real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo
simulación de manejo de máquinas, vehículos, aviones, etc. que utilizaran en su
puesto pero en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación
busca obtener las ventajas de una simulación y corregir los errores sin colocar
realmente en el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o
accidentes con las máquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos
donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados
directamente en el puesto. (Louffat, 2010, p. 107)

80
Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión del talento humano: Recompensar
al personal

Figura 41: La remuneración

Fuente: http://www.smtm.co/blog/nuevos-modelos-de-remuneracion-para-
directores-financieros/

1. Componentes de las remuneraciones.

Para Chiavenato (2009, p. 283) la remuneración se refiere a la recompensa que el

individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se trata,
básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización.
Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta. La
remuneración económica directa es la paga que cada empleado recibe en forma
de salarios, bonos, premios y comisiones.

El salario representa el elemento más importante. El término salario se entiende

como la remuneración monetaria o la paga que el empleador entrega al
empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante
determinado tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El salario directo es el
dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto
ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario es equivalente al
número de horas que hayan laborado, de hecho, durante el mes (con la exclusión
del descanso semanal remunerado). En el caso de los empleados por mes
corresponde al salario mensual que perciben. La remuneración económica
indirecta es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato
colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la
organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras
(peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.), participación de
utilidades, horas extra, así como el dinero correspondiente a los servicios y las

81
 prestaciones sociales que ofrece la organización (como subsidios para
alimentación y transporte, seguro de vida grupal, etc.). La suma del salario directo
y él indirecto constituye la remuneración. (Chiavenato, 2009, p. 283).

1.1. Sueldos y Salarios

Según Chiavenato (2009, p.285) el salario representa una de las transacciones más
complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto, se está
comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a
una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización y, por
ello, recibe un salario. De este modo, el hombre empeña parte de sí mismo, de su
esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e
intercambiable. Esas personas muchas veces consideran que el trabajo es un medio
para alcanzar un objetivo intermedio: su salario. Éste permite al individuo alcanzar
objetivos finales, como hemos visto en la teoría de las expectativas, que en función
de su poder adquisitivo, es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de
cada persona.

1.2. Clases de Salarios

Rodríguez (2007, p.180) propone algunas de ellas:

a). Según el medio empleado para el pago:
 Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir,
los que se pagan en dinero.
 Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios,
habitación, etc. Siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso
personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos
y que se les atribuya de una forma justa y razonable.
 Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
b). Según su Capacidad Adquisitiva:
 Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario
nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar
todas las necesidades del trabajador).
 Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es
decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede
adquirir con el salario.
c). Según los límites que se producen: Se refiere a los topes
 Salario Mínimo: Es la cantidad remunerativa mínima que puede recibir un

82
 trabajador en cada una de las categorías establecidas en las estructural
salarial.
 Salario Máximo: Es el salario más alto que puede recibir un trabajador en
cada una de las categorías establecidas en las estructural salarial.
d). Según la Forma de Pago:
 Por Unidad de Tiempo: Cuando la remuneración se paga en una
determinada fecha y ofrece generalmente un monto fijo.
 Por unidad de Obra: Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número
de unidades de producto o servicio realizado por el trabajador. A mayor
producción mayor paga.
e). Según la cobertura:
 Individual: Cuando el beneficio sólo es de aplicación personal al trabajador.
 Familiar: Cuando el beneficio se hace extensivo al trabajador y sus familiares
directos es decir esposa e hijos.
f). Según la duración:
 Permanentes: Cuando el beneficio se otorga periódicamente hasta que el
trabajador deje de permanecer a la institución, por renuncio y/o despido.
 Temporales: Cuando el beneficio se otorga en ciertas ocasiones y bajo
ciertas circunstancias específicas.
g). Según el nivel:
 Ejecutivos: Son los beneficios que reciben los funcionarios de niveles
jerárquicos superiores u que tienden a ser específicos y con calidades de
nivel clase ejecutiva.
 Operarios: Son los beneficios que reciben los funcionarios de niveles no
ejecutivos y que pertenecen a clases estándar o económicas.
Tal como se muestra en la Figura 42, tres son los componentes de la Remuneración Total.

Figura 42. Remuneración.

Fuente: https://es.slideshare.net/darkshipo/remuneracion

83
 Tal como se muestra en la Figura 43, las recompensas se clasifican en Financieras y
No Financieras

Figura 43. Compensaciones.

Fuente: https://es.slideshare.net/darkshipo/remuneracion

Tal como se muestra en la Figura 44, las remuneraciones pueden sustentarse en base a
puestos y en base a competencias.

Figura 44. Remuneraciones.

Fuente: http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-02/BLOQUE-
ACADEMICO/Unidad-3/Capitulo%209%20(1).pdf

84
 Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención del personal

Figura 45. Calidad de vida en el trabajo. Fuente:

http://www.capitalhumano.com.co/desarrolloorganizacional/8-claves-para-promover-la-
calidad-de-vida-en-el-trabajo-4544

1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional

 Para French (1996, p. 355) la Calidad de Vida en el trabajo “es una filosofía de
gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad
oportunidades de desarrollo y progreso personal”.

 Para Chiavenato (2009, p. 351) la Calidad de Vida en el trabajo representa el grado

en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades
personales con su actividad en la organización. La calidad de vida en el trabajo
implica una constelación de factores, por ejemplo: la satisfacción con el trabajo
desempeñado, las posibilidades de futuro en la organización, el reconocimiento
por los resultados alcanzados, el salario percibido, las prestaciones ofrecidas, las
relaciones humanas dentro del grupo y de la organización, el ambiente psicológico
y físico del trabajo, la libertad para decidir, las posibilidades de participar y otros
puntos similares.

Así mismo Chiavenato (2009, p.349). plantea que las condiciones físicas del trabajo
no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales
y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Investigaciones
recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la productividad, las
organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los
trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. Así,

85
 la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de
vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente
interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero
deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que
ofrecen. La administración de la calidad total en una organización depende
fundamentalmente de la optimización del potencial humano; lo cual está
condicionado de qué tan bien se sienten las personas trabajando dentro de la
organización.

 Para Vera (s.f., p. 3) “Las personas individualmente tratan de moldear su vida de

manera que la puedan disfrutar plenamente”.

2. CRITERIOS PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Revisar el artículo publicado en: Gestipolis. (25 de Julio de 2002). Licenciatura en
RR.HH. Universidad de Champagnat. Re: Calidad de vida en el trabajo.
Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/calidad-de-vida-en-el-trabajo/

2.1. LA COMUNICACIÓN

Tal como se muestra en la Figura 46, podemos inferir la importancia de la comunicación no

solo para las personas sino también para las organizaciones.

Figura 46. La comunicación.

Fuente: http://lacomunicacionempresarial-ciu.blogspot.pe/2015/04/tipos-y-flujos-de-
comunicacion.html

86
 En la era de la comunicación, la información sobre las operaciones es inmediata y
se presenta en tiempo real. A diferencia de lo que ocurría antes, ahora la información es
tanta que el proceso se ha invertido y, dado el enorme volumen de información disponible,
los administradores están saturados de ella; ya no deben buscarla, sino seleccionar aquella
que sea relevante para sus decisiones. Gracias a la tecnología de la información, las
organizaciones pueden disponer inmediatamente de información acerca de sus
operaciones, clientes, proveedores, miembros y, sobre todo, de sus competidores. Bill Gates
dice que la información es algo que una persona desea saber y por lo cual está dispuesta
a pagar. La información no es tangible ni mensurable, pero es un producto valioso en el
mundo contemporáneo porque proporciona poder. El control de la información es una
aspiración de los gobiernos, las empresas y las personas. (Chiavenato, 2009, p.306)

Definición:

La comunicación es un elemento clave, porque los administradores no trabajan con

cosas, sino con información acerca de ellas. Además, todas las funciones administrativas,
como la planeación, la organización, la dirección y el control, sólo pueden funcionar en la
práctica mediante la comunicación. Ésta es indispensable para el funcionamiento de la
organización. A pesar de todos los avances de la informática y las telecomunicaciones, la
comunicación entre las personas todavía deja mucho que desear, porque no depende de
la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es un proceso que
ocurre en el interior de las personas. La palabra comunicación proviene del latín
communicatio y significa hacer común. El comunicador trata de establecer una especie
de comunidad con el receptor. Así, la comunicación se refiere a la transmisión de
información mediante símbolos comunes, y a su comprensión. Los símbolos comunes
pueden ser verbales o no verbales. Así, comunicación es la transferencia de información y
de significados de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o más personas
y su comprensión, o la relación entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos,
valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual convergen las personas cuando
comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos. Así, toda comunicación
involucra cuando menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo recibe.
Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el acto
de la comunicación, que implica necesariamente transacciones entre personas.
(Chiavenato, 2009, p.308)

2.2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el

comportamiento de las personas. La comunicación organizacional es el proceso mediante

87
el cual las personas intercambian información en una organización. Algunas
comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a lo largo
de niveles jerárquicos, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal. En
la actualidad, la informática ha intensificado la comunicación en todas las direcciones.
(Chiavenato, 2009 p.321)

Como se muestra en la Figura 47 la Comunicación fluyen en todas las direcciones

de manera formal e informal.

Figura 47: Comunicaciones organizacionales

Fuente: Comportamiento Organizacional, por Chiavenato, 2009

¿Cómo mejorar la comunicación organizacional?

 Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías:
en primer lugar, deben mejorar sus mensajes, o sea, la información que
desean transmitir. En segundo, deben tratar de comprender lo que otras
personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para
codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino
también en comprender a los otros. (Chiavenato, 2009, p. 343).

 Davis (2001, p.160) plantea los “diez mandamientos del buen oyente”:
1. Deje de hablar.
2. Póngase cómodo.
3. Demuestre que quiere oír.
4. Elimine posibles distracciones.
5. Busque crear empatía.

88
 6. Sea paciente.
7. Domine su temperamento.
8. Vaya directo al asunto o a la crítica.
9. Pregunte.
10. Deje de hablar.
En la comunicación no es raro que el receptor o destinatario muchas veces reciba
mensajes distorsionados o diferentes, esto muy aparte de la interpretación en
particular que le dé. Dentro de las organizaciones suele suceder lo mismo, por ello se
considera que la comunicación no es perfecta debido a ciertas barreras como se
muestra en la figura 48.

Figura 48: Cómo funcionan las barreras de la comunicación humana.

Fuente: Comportamiento Organizacional, por Chiavenato, 2009 p.320

Las principales barreras en la comunicación de las organizaciones son:

 Mala selección de los canales de comunicación
 Falta o ausencia de planeación
 Supuestos
 Distorsión del contexto del mensaje
 Información expresada de forma deficiente
 Barreras de contexto internacional
 Pérdida de información por retención limitada
 Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma.
 Desconfianza
 Tiempo insuficiente ante los cambios
 Exceso de información

89
TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

En este sentido, Chiavenato (2009) establece que la comunicación organizacional

puede ser de dos tipos:

 Interna: con la que se pretende mantener informados y coordinados a los miembros del
equipo, fomentar el feedback entre los diferentes integrantes y generar climas laborales
positivos. Para que sea lo más efectiva posible, se debe desarrollar en tres sentidos:
 Descendente: de los superiores a los trabajadores, a través de instrucciones
orales, discursos, reuniones, llamadas telefónicas, memorándums, cartas,
informes, folletos, manuales…
 Ascendente: de los empleados a los directivos y responsables de área,
mediante encuestas, reuniones, entrevistas, formularios de sugerencias, etc.
 Horizontal: la que tiene lugar entre colaboradores del mismo rango jerárquico
con la finalidad de mejorar la cohesión de los equipos, a través de reuniones,
llamadas, correos, etc.
 Externa: dirigida a dar a conocer la actividad empresarial fuera de la compañía y
recopilar la retroalimentación procedente de otros actores de la sociedad. En este
caso, la comunicación organizacional está compuesta por las relaciones públicas, la
publicidad, los folletos informativos, los comunicados y notas de prensa, las
publicaciones en la web o redes sociales.

Así mismo, señala Chiavenato (2005) que en todos ellos, la comunicación

organizacional estará conformada por tres actores o elementos distintos, que influyen en
este proceso y que deben ser tenidos en cuenta:

 Personas: al tratarse de una interacción humana, la comunicación vendrá

determinada por las circunstancias personales de los participantes (emociones,
relación entre ellos, cargos que ocupan, habilidades).
 Entorno: tiene lugar en un escenario complejo donde existe una influencia
recíproca constante.
 Contenidos: los objetivos de los mensajes, los canales empleados o el emisor y
receptor de los mismos afectan también al resultado final del proceso
comunicativo.

Lectura seleccionada n.° 1

SYNOVUS
Leer el capítulo 15 (pp. 389-390)

Robbins, S. P. (1990). El cultivo de la cultura organizacional. En Editorial Pretice Hall (Ed.),

Comportamiento organizacional (28 p.). Disponible en
https://uvgcancun.files.wordpress.com/2014/10/2-el-cultivo-de-la-cultura-
organizacional.pdf

90
Actividad n° 3
Foro de discusión sobre Evaluación de Desempeño
● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema
Evaluación de Desempeño.
● Lea y analice el tema N° 1, Unidad III del manual
● Responda en el foro a las preguntas acerca de
1. ¿Por qué es importante la Evaluación de desempeño en las
organizaciones?
2. ¿Por qué en ciertas organizaciones los empleados son reacios a las
evaluaciones?

91
Glosario de la unidad III

1. Aprendizaje. Cambio del comportamiento por medio de la adquisición de nuevos

conocimientos, habilidades o destrezas. Ocurre como resultado de la experiencia.
(Chiavenato, 2009, p. 488).
2. Cambio. Segunda etapa del proceso de cambio, la cual da por resultado una
modificación del comportamiento. Estado en el cual un individuo empieza a
mejorar su desempeño mediante nuevos comportamientos. (Chiavenato, 2009, p.
490).
3. Capacitación. o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal. (Chiavenato, 2009, p.392).
4. Comunicación. La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse, se
entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una
información.(Hellriegel y Slocum, 2007)
5. Desarrollo. La palabra desarrollo es visto como sinónimo de evolución y se refiere al
proceso de cambio y crecimiento relacionado con una situación, individuo u
objeto determinado. (Hellriegel y Slocum, 2007).
6. Elección Forzada. Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa
el desempeño de las personas mediante frases descriptivas de alternativas de
desempeño individual. (Chiavenato, 2009, p. 254).
7. Escalas Gráficas. Es el método de evaluación más utilizado y divulgado.
Aparentemente es el más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con
el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían
causar interferencias considerables. (Chiavenato, 2009,p. 249 ).
8. Evaluación 360°. La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria
para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, ya que
considera a todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado
(pares, clientes internos, colaboradores y jefes), solicitando retroalimentación sobre
su desempeño. (Chiavenato, 1979).
9. Incidentes críticos. Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creando
y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante
la Segunda Guerra Mundial. (Chiavenato, 2009, p. 259).
10. Salario. Representa una de las transacciones más complicadas ya que, cuando
una persona acepta un puesto, se está comprometiendo a una rutina diaria, a un
sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un salario. De este
modo, el hombre empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio
de ese elemento simbólico (el dinero) e intercambiable. (Chiavenato, 2009).
11. Realimentación. (FEEDBACK). Mecanismo mediante el cual una parte de la energía
de salida de un sistema regresa al punto de entrada a fi n de alterarla. También se
le denomina servomecanismo, realimentación, reacción o alimentación de retorno.
Es una función del sistema que pretende comparar la salida con un criterio o norma
establecido a efecto de mantener el funcionamiento del sistema dentro de ese
patrón.(Chiavenato, 2009, p.504).

92
Bibliografía de la Unidad III

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.).

México: Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código:
658.2.CH548 2008

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc

Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: )

Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional (2da. Ed.).

México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V.

Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S.
(2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y
desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra
ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V.

Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª

ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca
UCCI. Código 658.2.W47.2008

93
 Autoevaluación n. º 3

1. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son 3. Señale el que no corresponda:
a) Escalas Gráficas Contínuas
b) Escalas Gráficas Intercontínuas
c) Escalas Gráficas Semi contínuas
d) Escalas Gráficas Discontínuas

2. Son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación
del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En
este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del
factor evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa
banda de variación.
a) Escalas Gráficas Contínuas
b) Escalas Gráficas Intercontínuas
c) Escalas Gráficas Semi contínuas
d) Escalas Gráficas Discontínuas

3. Este método de evaluación del desempeño fue desarrollado por un equipo de

técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la elección de
los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos.
a) Método de escalas gráficas
b) Método de elección forzada
c) Método de incidentes críticos
d) Método de evaluación de 360°

4. Uno de los objetivos de esta evaluación, es medir competencias: conocer con

exactitud en qué es bueno y no es bueno cada empleado. Y no solo técnicamente,
sino también con las competencias blandas: trabajo en equipo, empatía, gestión
de la información, etc.
a) Método de escalas gráficas
b) Método de elección forzada
c) Método de incidentes críticos
d) Método de evaluación de 360°

5. Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga,
observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del
desempeño de cada subordinado en sus tareas.
a) Método de escalas gráficas
b) Método de elección forzada
c) Método de incidentes críticos
d) Método de evaluación de 360°

6. Señale aquella proposición que no se considere como objetivo de la capacitación.

a) Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
b) Preparar nuevos puestos
c) Mejorar la relación jefe-subalterno.
d) Preparar guías para el trabajo.

7. Según su Capacidad Adquisitiva, el salario puede ser:

a) Nominal y real
b) Mínimo y máximo
c) En efectivo y en especie
d) Permanentes y temporales

94
8. Este tipo de salario, representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es
decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede
adquirir con el salario.
a) El salario nominal
b) El salario permanente
c) El salario mínimo
d) El salario real

9. Los premios que otorga una organización son considerados:

a) Compensaciones no financieras directas
b) Compensaciones financieras directas
c) Compensaciones financieras indirectas
d) Compensaciones no financieras indirectas

10. Señale qué criterios deben establecerse en un proyecto de calidad de vida en el

trabajo

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------

95
 UNIDAD IV: LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

RETENCIÓN DE PERSONAL - AUDITORÍA

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad IV
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de analizar la importancia de todos los
procesos a aplicarse en la gestión del talento humano que coadyuvan al logro de los
objetivos organizacionales con la mejora de la eficacia y eficiencia a través de la satisfacción
laboral del talento humano.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
 Explica la importancia
Tema n.° 1: Continuación del quinto de las relaciones  Establece la
proceso: Retención del personal satisfactorias de los relación con los
1. Relaciones con los trabajadores clientes internos y
trabajadores y
2. Gestión de los conflictos en el su fidelización para
empleadores para la retener al personal
trabajo consecución de los de alto potencial
3. Niveles de gravedad del conflicto
objetivos empresariales. orientándolos
4. Efectos del conflicto
 Presta atención a la hacia la
5. Administración de conflictos consecución de
prevención de
6. Higiene laboral objetivos de valor
conflictos en las
del talento
Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión organizaciones.
humano en la
del talento humano: Auditoría o  Identifica la necesidad organización.
monitoreo de las personas de tener información
1. Aplicaciones informáticas en la de la data del
gestión de talento personal, para la toma
2. El futuro de la gestión de los de decisiones en la
recursos humanos organización.
 Analiza la gestión del
Lectura seleccionada N.° 1
talento humano en las
PriceWaterhouseCoopers. (2016). La organizaciones, de
gestión de personas en 2020. El futuro acuerdo a los objetivos
del mercado laboral.
estratégicos diseñados
PriceWaterhouseCoopers
por la empresa.
Autoevaluación n.° 4 Actividad n.° 4
Los estudiantes Participan
en el Foro de discusión
sobre los contenidos de la
Unidad IV.
 Conflicto laboral

96
 Tema n.° 1: Continuación del quinto proceso: Retención del personal

Las empresas trabajan pensando en el futuro y en sus planes está retener a los mejores
colaboradores

Figura 49: Retención de Personal

Fuente: http://noticias.universia.net.mx/en-portada/noticia/2013/05/08/1022081/
neuroticos-ideales-trabajar-equipo.html

1. RELACIONES CON LOS TRABAJADORES

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los

movimientos de los colaboradores dentro de la organización. Son las relaciones
internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos,
transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas
disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin
embargo, la ARH actúa en la retaguardia como función de staff, o sea como asesoría
interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto
de las prácticas de recursos humanos cotidianamente. (Chiavenato, 2009, p. 357).

Milcovitch y Boudreau (1994, p. 708) establecen que el diseño de un programa de

relaciones con los empleados debe incluir:

a) Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos

humanos a los empleados y solicitarles que presenten sugerencias y opiniones
sobre asuntos de trabajo.
b) Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el
control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.

c) Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de

los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones o
represalias.

97
 d) Asistencia: la organización debe responder a las necesidades específicas de
cada trabajador, al brindarle ayuda para tal efecto.

e) Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la

disciplina y lidiar con los conflictos.

Figura 50: Conflicto Laboral

Fuente: https://www.vibra.fm/vibra-fm/noticias/tema-del-dia-conflictos-
laborales.html

2. CONFLICTOS LABORALES

Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre
producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida
individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación.

Chiavenato (2009, p. 390) establece que la palabra conflicto está ligada a discordia,
divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto,
además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia
deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuando existen
objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar
metas propias y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia puede ser
activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es
mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una
interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte
logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre dos o más

98
 personas o grupos. Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas
que involucran intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en
desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No
obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a
obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño;
de lo contrario, perjudicará su rendimiento.

El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen
entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e
interdependencia) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que
ocurran conflictos. Una de las partes piensa que existe una situación potencial de
conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia) y empieza a
desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y muestra un
comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción
de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar
lugar a alguna forma de resolución. (Chiavenato, 2009, p.392).

3. Niveles de gravedad del conflicto

Kaplan y Norton (1996) señalan “que cada conflicto es único, tiene características
especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos
tres niveles”: (Citado en Chiavenato, 2009, p. 390).
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto
porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del
llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de
hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta
de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado
conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.

4. EFECTOS DEL CONFLICTO

Chiavenato (2009, p. 395) establece que todo conflicto puede producir en la

organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas.

4.1. Algunos beneficios

1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de

identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión.

2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los

miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios

99
 eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e
innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación
para resolverse.

3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los

problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa
como mecanismo de corrección.

4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede

llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a
cooperar entre ellos.

4.2. Algunas consecuencias negativas y destructivas

1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus

esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración,
hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el
bienestar de las personas.

2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se

dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo
productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el
propio trabajo.

3. Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes

implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma
gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un
todo.

4. Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que

perjudican a la organización y que ejercen una influencia negativa en
las relaciones entre personas y grupos.

5. ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

Herzog (2001, p. 102) establece que los cinco estilos de administración de

conflictos son:

a. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se

utiliza cuando se requiere una acción decidida. El objetivo es ganar e
imponer.
b. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es
apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar. La
clave es no exponerse.
c. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un

100
 estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de
importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar
diferencias. La clave es tener habilidad y astucia.
d. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor
cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más
importante que otros para ambas partes. La clave es sobrellevar la situación.
e. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación.
Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de
negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los
intereses de ambas partes son importantes. La clave es que las dos partes
ganen y se comprometan con la solución.

Tal como se muestra en la Figura 51, Los programas de higiene y seguridad laboral
que son tan importantes para mantener las condiciones físicas y psicológicas del
personal, cualquiera fuera la función u ocupación.

Figura 51: Higiene Seguridad e Higiene en el Trabajo

Fuente: http://proactivo.com.pe/salud-y-seguridad-en-el-trabajo-utopia-o-realidad/

6. HIGIENE LABORAL

Para Chiavenato (2009, p. 332) desde el punto de vista de la administración de

recursos humanos, la salud y la seguridad de las personas representan una de las
principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. En
general, la higiene y la seguridad laboral son dos actividades íntimamente
relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y
materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el
concepto presentado por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es
un estado total de bienestar físico, mental y social, y no sólo consiste en la ausencia
de males o enfermedades.

6.1. Objetivos de la higiene laboral

 Chiavenato (2009, p. 333) establece que la higiene laboral o higiene industrial

“es de carácter eminentemente preventivo, pues su objetivo es la salud y la

101
 comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente provisional
o definitivamente del trabajo”.
 Baptista (2011, p. 15) refiere que entre los principales objetivos de la higiene
laboral están:
 Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o que tienen discapacidades físicas.
 Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
 Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por
medio del control del ambiente laboral.

6.2. Condiciones ambientales del trabajo

Chiavenato (2009, p.334) establece que tres grupos de condiciones influyen

considerablemente en el trabajo de las personas:

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y

otros.

2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra,

periodos de descanso, etcétera.

3. Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus, entre

otros.

La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones

ambientales del trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros dos
grupos. Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos referimos a las
circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la
organización. Es decir, al ambiente físico que rodea al empleado mientras
desempeña un puesto. Los tres puntos más importantes de las condiciones
ambientales del trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
(Chiavenato, 2009, p.334).

6.3. Salud y Seguridad Ocupacional ¿Obligación o Compromiso?

Revisar artículo publicado en:

Conexión ESAN. (27 de Septiembre 2010) Re: Seguridad y Salud Ocupacional

¿Obligación o compromiso? Recuperado de:
https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2010/09/27/seguridad-y-salud-
ocupacional-obligacion-o-compromiso/

102
 Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión del talento humano:
Auditoría o monitoreo de las personas:

Tal como se muestra en la Figura 52, Crear un banco de datos que alimente de
información a la organización es de vital importancia.

Figura 52: Monitoreo de las personas

Fuente: http://harcontt.com/harcon-services-old/human-resources-consulting/
1. APLICACIONES INFORMÁTICAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO.
 Hoy en día todas las organizaciones por más pequeñas que estas sean se
preocupan por sistematizar sus procesos. Esto como consecuencia del
desarrollo tecnológico y aparición de una serie de herramientas
informáticas que facilitan y un mejor manejo de la información con mayor
precisión y en menores tiempos.

 Por lo señalado las organizaciones han entendido que tienen no solo una
oportunidad sino una ventaja al aprovechar las tecnologías de información
y comunicación conocidas como TICs.

 Por ejemplo, Chiavenato (2009, p. 450). nos muestra el Sistema de

Información Administrativa (SIA) que es un sistema planeado para reunir,
procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los
gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Las necesidades de
información administrativa en una organización son amplias y variadas;
asimismo, exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de
mercado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staff. El
sistema de información administrativa ocupa un lugar importante en el
desempeño de los gerentes, sobre todo en el caso de las tareas de
planeación y control.

103
 1.1. BANCO DE DATOS DE RECURSOS HUMANOS
El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la
obtención de información. En realidad, el banco de datos es un conjunto
de archivos relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que
facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de
la información es mayor con la ayuda de bancos de datos, lo cual reduce
la “memoria” en los archivos, porque los datos interrelacionados de forma
lógica permiten la actualización y el procesamiento integrado y simultáneo.
(Chiavenato, 2009, p. 450).

Tal como se muestra en la Figura 53, El banco de datos importante en la toma de

decisiones. Ingresa información se procesa y se obtiene información relevante.

Figura 53: Sistema de procesamiento de datos.

Fuente: Administración de recursos Humanos. Chiavenato (2002). p. 402

1.2. Planeación de un sistema de información de recursos humanos

Para Chiavenato (2009, p. 456) un sistema de información de recursos

humanos utiliza como fuentes de datos a los elementos que son provistos
por:
• Banco de datos de recursos humanos.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.
• Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos, disciplinas,
entre otros.
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad. Etc.

104
2. EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Mañe (2016) refiere que de aquí a 2020 se pueden desarrollar tres escenarios distintos;
tres tipos de futuro de los RRHH y de cómo va a ser la gestión de personas y empresas.
Lo planteaba la firma de servicios Price waterhouse Coopers, la más importante del
mundo, en su estudio, “La gestión de personas en 2020”. El informe asegura que las
prácticas en los recursos humanos serán completamente distintas dentro de 4 años,
pero no se aventura a determinar exactamente cómo van a evolucionar, ya que
según los resultados, pueden haber tres posibles finales que clasifican en mundos o
futuros; el azul, el verde y el naranja. Ahora que nos acercamos a la fecha indicada,
¿cuál es el futuro que vemos más factible?

Los tres posibles escenarios están más cerca que nunca, y fueron planteados
teniendo en cuenta las distintas realidades socioeconómicas que se podían vivir
hasta 2020 y que podían afectar de un modo u otro al comportamiento de las
empresas en la gestión de personas. A la vista de los acontecimientos hasta 2016,
¿estaríamos a tiempo de cambiar el futuro de los RRHH y la sociedad?

Como se muestra en la Figura 55, RRHH seguirá alineándose con la empresa,

con una mayor responsabilidad para lograr objetivos corporativos concretos

¿Está usted listo para el mundo de mañana?

Figura 55: 2020: Tres mundos

Tomado de: http://iocus.es/doc/lagestiondepersonasen2020.pdf

105
Lectura seleccionada n.° 1
EL VIAJE HACIA 2020

PriceWaterhouseCoopers. (2016). La gestión de personas en 2020. El futuro del mercado

laboral. PriceWaterhouseCoopers. Disponible en
http://iocus.es/doc/lagestiondepersonasen2020.pdf

Actividad n° 4
Foro de discusión sobre Conflicto laboral
● Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Conflicto
laboral.
● Lea y analice el tema N° 1, Unidad IV del manual
● Responda en el foro a las preguntas acerca de
¿De qué manera afecta a la organización un conflicto?
¿Cómo identificar y superar los conflictos laborales?

106
Glosario de la unidad IV

1. Accidente laboral. Aquel que se deriva del trabajo y que provoca, directa o
indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal que lleva
a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la
capacidad para trabajar.(Chiavenato, 2009, p. 342).
2. Acto inseguro. Es la violación del procedimiento aceptado como seguro; o sea,
dejar de usar equipo individual de protección, distraerse o conversar durante el
servicio, fumar en un área prohibida, lubricar o limpiar una máquina en
movimiento.(Chiavenato, 2009, p. 343).
3. Agente. Es el objeto o sustancia (máquina, lugar o equipo que se podrían proteger
adecuadamente) que de manera directa se relaciona con la lesión, como una
prensa, mesa, martillo, herramienta, etcétera. (Chiavenato, 2009, p.343).
4. Condición insegura. es la condición física o mecánica que existe en el lugar, la
máquina, el equipo o la instalación (que se podría haber protegido o corregido),
y que puede conducir a que ocurra el accidente. (Chiavenato, 2009, p.343).
5. Conflicto. Situación en la cual dos o más personas o grupos disienten o son
antagónicos. Es lo mismo que divergencia o contraposición.(Chiavenato, 2009, p.
491).
6. Ergonomía. Del griego ergon (trabajo) y nomos (uso, reglamentación). Ciencia
que estudia los ritmos y métodos de trabajo para mejorar la adaptación del
hombre a los procesos laborales. También se le llama ingeniería
humana.(Chiavenato, 2009, p. 496)
7. Higiene laboral. se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que buscan
proteger la integridad física y mental de los trabajadores, vigilar los riesgos de salud
inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las
realiza.(Chiavenato, 2009, p. 332).
8. Prestación. es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los
trabajadores una base para satisfacer sus necesidades personales. Sus elementos
más importantes son: asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida,
alimentación, transporte, seguridad social privada, etcétera.(Chiavenato, 2009, p.
319).
9. Remuneración. Se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de
realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de
intercambio entre las personas y la organización.(Chiavenato, 2009, p. 2839).
10. Seguridad Laboral. Describe a la especialidad como el conjunto de técnicas y
procedimientos que tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se
produzcan los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. La
seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las
condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las
personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para
un desempeño satisfactorio del trabajo.(Chiavenato, 2009, p.336).

107
Bibliografía de la Unidad IV

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México:

Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc Graw
Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: )

Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional (2da. Ed.). México:

Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V.

Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S.
(2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra ed.). España:
McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V.

Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª

ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca UCCI.
Código 658.2.W47.2008

108
Autoevaluación n.° 4

1. Comprende el conjunto de programas y beneficios que se estructuran como

solución a las necesidades del individuo, que influyen como elemento importante
dentro de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece;
reconociendo además que forma parte de un entorno social.
a) Bienestar laboral
b) Conflicto laboral
c) Riesgo laboral
d) Relación laboral

2. Complete. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más
avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a
sus…………………………………., es decir aquellas empresas que han identificado
las ventajas que implica la correcta utilización de las tecnologías y su
……………………………………dentro del desarrollo de los procesos administrativos
más importantes de la organización.
a) Recursos - tecnologías actuales
b) Sus capacidades - formación
c) Tecnologías actuales - efectiva inclusión
d) Colaboradores - efectiva inclusión

3. Complete. Protección exhaustiva y promoción de la salud de los trabajadores por

medio de ……………………………………de enfermedades y accidentes
ocupacionales y a través de la eliminación de todos los factores y condiciones
que forman un ……………………………. para la salud y seguridad en el trabajo.
a) Un sistema de atención - foco de infección
b) Un sistema de prevención - riesgo
c) Un sistema de monitoreo - problema
d) Un sistema de atención - riesgo

4. De aquí a 2020 se pueden desarrollar tres escenarios distintos; tres tipos de futuro
de los RRHH y de cómo va a ser la gestión de personas y empresas. Lo planteaba
la firma de servicios Price waterhouse Coopers, la más importante del mundo, en
su estudio, “La gestión de personas en 2020”. Señale aquel escenario que no
corresponda.
a) El mundo azul
b) El mundo verde
c) El mundo naranja
d) El mundo amarillo

5. Este escenario sería aquel en el que las empresas globales se fragmentan y

prevalece el localismo, destruyendo las barreras comerciales y creando un
verdadero libre mercado. Las organizaciones reconocen que sus empleados son
la base del éxito empresarial y los empleados suelen pertenecer a gremios desde
los cuales acceden a las oportunidades de empleo. Los trabajadores están
separados por categorías y reciben una compensación según sus conocimientos
especializados y los contratos de trabajo son flexibles.
a) El mundo azul
b) El mundo verde
c) El mundo naranja
d) El mundo amarillo

6. En la fiscalización del sector minero el rol que asume el Estado en materia de

Seguridad y Salud, es…………………………..; sin embargo dicha fiscalización
también debe influir en ……………………………….

109
 a) Sancionadora - la prevención de los accidentes
b) Pasiva - la salud de los trabajadores
c) Protectora – la prevención de accidentes
d) Pasiva -. la prevención de accidentes

7. Es el conjunto de actividades asociado a disciplinas multidisciplinarias, cuyo

objetivo es la promoción y mantenimiento del más alto grado posible de bienestar
físico, mental y social de los trabajadores de todas las profesiones promoviendo
la adaptación del trabajo al hombre y del hombre a su trabajo.
a) Higiene laboral
b) Salud ocupacional
c) Bienestar labora
d) Seguridad laboral

8. Defina en qué consiste la gestión de conflictos.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------

9. Señale de qué manera contribuyen las TICs en la Gestión de Personal?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------

10 Señale por qué es importante que toda debe establezca políticas de seguridad?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------

110
 ANEXOS

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I

Número Respuesta
1 C
2 B
3 C
4 D
5 A
6 C
7 B
8 D
9 A
10 A

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II

Número Respuesta
1 D
2 C
3 B
4 A
5 B
6 C
7 D
8 A
9 -
10 -

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III

Número Respuesta
1 B
2 A
3 B
4 D
5 C
6 B
7 A
8 D
9 B
10 -

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV

Número Respuesta
1 A
2 C
3 B
4 D
5 C
6 A
7 B
8 -
9 -
10 -

111