Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Manual para La Elaboracion de Planes de Negocios
Manual para La Elaboracion de Planes de Negocios
planes de negocios
Manual para la elaboración de
planes de negocios
Sergio Díaz-Granados
Ministro de Comercio, Industria y Turismo
Corporación Ventures
Revista Dinero, McKinsey & Company, Ashoka,
Compartamos con Colombia
.Puntoaparte editores
Edición y diseño
Nomos Impresores
Preprensa e impresión
ISBN: 978-958-8575-22-3
Bogotá - Colombia
2010
CONTENIDO
Introducción 4
02 Equipo de trabajo 12
03 Plan de mercado 18
04 Sistema de negocio 24
05 Análisis de riesgos 30
06 Plan de implementación 34
07 Plan financiero 38
08 Resumen ejecutivo 50
4 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo leer este manual? Presenta una recomendación que sugerirá aspectos clave
para tener en cuenta.
Este manual está diseñado para mos-
trarle al lector cómo hacer un plan de
www.mincomercio.gov.co 5
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
6 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
y que disponen de poco tiempo debido a al tiempo que debe usar gráficas llama- manual y responda correctamente a los in-
sus múltiples ocupaciones. tivas y fáciles de entender, terrogantes que en él se plantean, tendrá
Por estas razones, un buen plan debe ser: • breve, pues no debe contener más de en sus manos un buen plan de negocios.
• efectivo, pues debe contener todo lo veinticinco páginas, (ver fig.02) Esto significa que se le abrirán las puertas
que un inversionista necesita saber an- • y de fácil manejo, en la medida en que del mundo empresarial.
tes de financiar una empresa, debe estar bien presentado, con letra de
• organizado, con una estructura clara un tamaño mínimo de 11 puntos, un in- ¡Muchos éxitos!
y sencilla, terlineado de 1,5 y márgenes de 2,5 cm.
• comprensible, escrito de forma clara y Una vez el lector siga la estructura, estudie
directa, y anclado en términos precisos, las recomendaciones planteadas en este
fig.02
www.mincomercio.gov.co 7
Definición del
01 producto o servicio
8 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Ipad, Bodytech, Nintendo Wii. Google Inc., Facebook. Una oportunidad de negocios sólo adquiere
valor económico real si la gente quiere y pue-
de comprar el producto o servicio. De tal ma-
Industria existente Nuevos sistemas de negocio nera que la segunda característica de una
oportunidad de negocios es que sea capaz
Existente
www.mincomercio.gov.co 9
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
10 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Hay dos elementos definitivos a la hora A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el
de evaluar una oportunidad de negocios: plan debe responder a las siguientes preguntas:
• Una idea por sí sola no vale nada. • ¿Qué necesidad del cliente satisface el producto o servicio?
• y el mérito de la idea depende de su : • ¿Qué tipo de producto o servicio se pretende vender?
·· viabilidad económica, • ¿Qué es exactamente lo que ofrece?
·· factibilidad tecnológica, • ¿Cuál es su valor agregado?
·· capacidad de satisfacer una necesi- • ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
dad del mercado • ¿Es un producto o servicio único?
·· y su grado de innovación o diferenciación. • ¿Cómo se protegerá su singularidad?
www.mincomercio.gov.co 11
02 EQUIPO DE TRABAJO
La puesta en marcha de una empresa no ¿Por qué es necesario contar con una infraestructura humana
es tarea fácil, razón por la cual uno de los conformar un equipo de que pueda responder a los retos del día a
aspectos más importantes de la creación trabajo en el proceso de día. Es poco frecuente ver una empresa
de empresas es la conformación de un creación de una empresa? —ni siquiera una unipersonal— en la que
buen equipo de trabajo. el equipo emprendedor no requiera apoyo
En este capítulo se abordarán tres te- La conformación de un buen equipo de tra- en áreas de logística o de gerencia.
mas clave, a saber: bajo permite:
• Por qué el equipo de trabajo resulta tan Mantener un funcionamiento
importante. Enfrentar las insospechadas tareas ininterrumpido de las operaciones
• Cómo se crea un equipo ideal. del día a día de una empresa La empresa tiene que contar con una in-
• Cómo se le presenta un equipo de tra- Para asignar equitativa y eficientemente fraestructura capaz de absorber la pérdi-
bajo a un inversionista. las tareas de una empresa es necesario da de uno de sus miembros sin sacrificar la
productividad: nada puede suspender las
operaciones de una empresa, ni siquiera la
enfermedad o la incapacidad de un indivi-
duo. Para subsanar la ausencia de alguien
se necesita un entramado organizacional
que solucione los problemas temporal-
mente mientras se toman otras medidas.
En general, se trata de armar una in-
fraestructura que le permita a la empresa
trascender a sus fundadores y estar siem-
pre disponible para el cliente.
12 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Son escasos los emprendedores que puedan financiar una empresa durante Tomar decisiones basándose en
sus primeros años. Por esa razón, deben acudir, por ejemplo, a inversionistas que puntos de vista novedosos
aporten capital (conocidos como inversionistas ángel o de capital de riesgo). En La práctica demuestra con frecuencia que
este proceso se deben definir cuidadosamente los aspectos relacionados con la algunos preceptos del negocio o algunos
participación de los inversionistas en la empresa y con las implicaciones de su supuestos originales del emprendedor
vinculación a nivel accionario, administrativo y logístico. Se busca que sean es- merecen revisión. En un entorno de ver-
tratégicos, es decir, que no sólo aporten dinero, sino que, además, contribuyan al dadero diálogo y de trabajo colectivo, un
desarrollo de la empresa. equipo puede exponer otras perspecti-
vas de manera natural, lo que le permite
www.mincomercio.gov.co 13
emitir opiniones a la luz de criterios obje- Hacer una evaluación completa profesionales requeridos, dependen de
tivos y llegar a una decisión benéfica para Un equipo puede poner en perspectiva un colegas y de contactos para obtener infor-
todas las partes. En un equipo las críticas proceso, un triunfo comercial o un error de mación. Sin duda, un equipo conformado
se basan con mayor frecuencia en cuestio- producción para obtener conclusiones sa- estratégicamente tiene acceso a más fuen-
nes puramente prácticas. tisfactorias y planes de acción coherentes. tes de información que una sola persona.
Implementar puntos de control interno Contar con una mayor capacidad Acceder a redes de contactos
antes de enfrentar el mundo externo de asimilar información Cada persona aporta una red de contactos,
La presencia de un interlocutor interno Durante la fase de creación de la empresa, que puede traducirse en la consecución de
permite recoger diferentes opiniones, las la recopilación de información constituye clientes, proveedores, aliados comerciales,
cuales pueden mejorar un producto, una una tarea vital. Los emprendedores, que información y capital.
presentación, etc., o incluso evitar una sa- generalmente no cuentan con dinero su-
lida en falso ante un cliente. ficiente para contratar todos los servicios Promover sentimientos de solidaridad
y de apoyo al empresario
La tarea del empresario puede ser difícil y
agotadora. En tal medida, un equipo de
trabajo puede ser una fuente importante
de apoyo y de tranquilidad en momentos
de dificultad.
14 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
eliminar obstáculos en el segundo o en miembro del equipo en un eje y las compe- avergonzarse, sino que supone un paso
el tercer intento. tencias requeridas en el otro (ver fig.04). constructivo hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea
¿Cómo armar un equipo ideal? Ejemplo de una matriz para fácil. El círculo de amigos cercano al em-
asignar tareas vs. ejes prendedor puede no contar con los con-
Lo que parece un equipo puede no ser tactos necesarios, pues los ingenieros,
otra cosa que un grupo de trabajo. El pro- El anterior ejercicio no sólo permitirá sa- por ejemplo, conocen a otras personas
blema radica en que reunir a un conjunto car el máximo partido de todos los talentos de su misma profesión, pero no necesa-
de personas no es suficiente para formar de los que disponen los emprendedores, riamente a suficientes economistas, di-
un buen equipo. En la conformación de un sino que además servirá para subsanar señadores, etc. Un tutor con experiencia
equipo se debe identificar claramente el carencias. Hay que ser franco a la hora de resultará de gran ayuda, y los inversores
aporte de cada miembro, lo cual facilitará realizar esta valoración: admitir que hay de capital de riesgo también pueden ser
la manera de trabajar conjuntamente, si es deficiencias no es algo de lo que haya que de utilidad en este sentido.
que se desea aumentar las posibilidades de
éxito al poner en marcha la compañía.
Para entender cuáles son las aptitudes
y características de un equipo idóneo se
debe estudiar el sistema de negocio y la or- Ejemplo de perfil de competencias de los miembros del equipo. fig.04
ganización. Este análisis permitirá identi-
ficar cuáles competencias son necesarias Factores fijos Factores variables
y cuáles no, pero además llamará la aten-
Administración y finanzas
ción sobre otros puntos importantes. Por
Habilidad negociadora
ejemplo, no todas las competencias son Dirección de proyectos
Ventas y mercadeo
Capacidad social
profesionales. Existen, asimismo, compe-
Comunicación
Resistencia
Producción
tencias personales, como la capacidad de
Innovación
Tecnología
Relaciones
Iniciativa
comunicación, la inteligencia emocional
y la capacidad de relacionarse con los de-
más miembros del equipo y con terceros. María Torres • • •
Un equipo ideal debe combinar atributos
Juan Suárez • • • • •
y competencias, tanto positivas como di-
ferentes, para garantizar el éxito. Pedro López • • • •
¿Se halla el equipo actual a la altura Socio potencial •
de estas exigencias? ¿Difiere todavía del
Asesor
equipo ideal? Para contestar estas pregun-
tas se llenará una matriz: se situará cada
www.mincomercio.gov.co 15
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo se presenta el equipo de seguridad y una actitud entusiasta que debe exponer aspectos relevantes de sus
en el plan de negocios? depende, en buena medida, de que se en- currículos, tales como estudios, forma-
samble un equipo de trabajo armónico. ción profesional, experiencia laboral, el
Los inversionistas tienden a interesar- A la hora de mostrar el equipo se deben tiempo que han vivido en el extranjero, su
se más por el equipo que promueve una evidenciar dos dimensiones del mismo. experiencia en los ámbitos de dirección y
oportunidad de negocio que por la idea Por un lado, se debe exponer en su con- comunicación, etc. También cabe expo-
misma. Con frecuencia, la personalidad del junto: las cualidades complementarias ner capacidades dignas de mencionar,
emprendedor, sus competencias profesio- de sus integrantes, sus respectivas com- tales como aficiones, logros deportivos,
nales y sociales, y la experiencia de un equi- petencias, una distribución de funciones musicales, etc.
po se convierten en las variables decisivas clara y su sentido de pertenencia. Por Esta descripción debe ser breve y no
para convencer a un inversionista. Esto otro lado, se debe mostrar claramente debe comprender más de un tercio de
tiene que ver, además, con una proyección quiénes lo conforman: el plan de negocios hoja por cada miembro. Los currículos se
16 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 17
03 Plan de mercado
18 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
cuántos son, etc. Por eso, los primeros o de los segmentos de clientes. En tales ¿Cómo se analiza la competencia?
dos temas que el plan de mercado debe casos, posiblemente sea necesario hacer
resolver son: el tamaño del mercado y su análisis personales del mercado emplean- Después de detectar los principales com-
ritmo de crecimiento. Se espera que la do cuestionarios cortos o averiguando petidores, lo primero que se debe hacer es
empresa esté en capacidad de predecir el con un experto. averiguar quiénes son sus proveedores, qué
comportamiento de ambas variables en A la hora de valorar el tamaño de un tan grande es su segmento del mercado
el corto, mediano y largo plazo. mercado conviene usar valores aproxima- y cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Para medir el tamaño del mercado se dos, pues el mercadeo no es una ciencia Asimismo, es necesario detectar a aquellos
puede buscar información en publicacio- exacta. Hay varias recomendaciones inte- competidores directos que venden el mismo
nes comerciales o en archivos institucio- resantes al respecto: producto o servicio, pero también a los susti-
nales. En el caso de que se quiera vender • empezar con una base firme para luego tutos, es decir, aquellos bienes que cumplen
un producto o un servicio tradicional, las hacer supuestos, la misma función, pero que hacen parte de
cifras se pueden obtener buscando datos • seguir un esquema lógico, otra categoría de producto o servicio. Por
del sector. No obstante, si el producto o • comparar fuentes, ejemplo, una tienda de helados compite di-
servicio es nuevo, se deben obtener cifras • ser creativo a la hora de conseguir datos rectamente con otra tienda de helados, pero
a la luz del número de clientes potenciales • y evaluar la credibilidad de los cálculos. indirectamente con una tienda de postres.
www.mincomercio.gov.co 19
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo se selecciona mayor facilidad y que estén dispuestos a • ¿Qué clientes o grupos de clientes son
un mercado objetivo? pagar por un servicio o un producto. Todo especialmente interesantes desde el
esto obedece a la necesidad de identificar punto de vista financiero?
El mercado objetivo es aquel que reúne el mercado objetivo, entender sus patro- • ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de
a los clientes cuyas necesidades son sa- nes de comportamiento y predecir su fu- ventas pueden esperarse de ellos?
tisfechas por el producto o por el servi- turo. En este sentido, el plan de mercado
cio en cuestión, y que están dispuestos debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué significa
a pagar por él. • ¿Quiénes son los clientes o grupos de segmentar los clientes
La idea empresarial no puede ser de clientes potenciales de la empresa? y cómo se hace?
igual interés para la totalidad de los consu- • ¿Cómo se puede diferenciar un producto
midores, pues no todos tienen las mismas o servicio propio del de la competencia? Segmentar significa dividir. En este caso,
necesidades. Por eso se debe identificar • ¿Cuál es la propuesta de valor para el se refiere a la necesidad de dividir el merca-
aquellos a los que se pueda acceder con mercado? do en grupos de clientes, suficientemente
sí sí sí sí
¿La empresa tiene
¿Los miembros del segmento ¿El tamaño del Este segmento
¿El segmento la capacidad de
tienen una característica mercado es adecuado? puede ser su
es accesible? ofrecer un valor al
común que los diferencia? ¿Será rentable? mercado meta
segmento?
no no no no
El segmento no tiene sentido
20 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo elegir un
segmento objetivo?
www.mincomercio.gov.co 21
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
del consumidor. Para lograr un posiciona- términos del diseño de producto, la fija- a la creencia general de que el precio lo de-
miento idóneo se debe: ción de precios, la distribución y la comu- terminan los costos.
• identificar las necesidades y problemas nicación. Además, establece qué medidas
más significativos del cliente, se deben tomar para alcanzar las metas ¿Qué estrategia de fijación
• definir claramente los segmentos de del plan de mercado. Esto se conoce como de precios se va a adoptar?
clientes con tamaño suficiente, las cuatro “P’s”, a las que se le puede añadir
• diseñar una propuesta interesante en una más: Esto depende del objetivo que se preten-
términos de productos o servicios, • Producto: ¿qué características debe tener? da cumplir. ¿Se desea penetrar en un mer-
• definir su singularidad mediante la • Posición: ¿cómo se va a captar la aten- cado de forma rápida con precios bajos, o
diferenciación, ción y la imaginación de los clientes? conseguir ganancias máximas desde el co-
• entender la percepción de los clientes • Plaza: ¿dónde se va a vender? mienzo? He aquí algunas ideas al respecto:
potenciales • Promoción: ¿a qué medios de comuni- • Precios altos producen márgenes de uti-
• y asegurar la satisfacción del cliente tras cación se recurrirá para hacerlo? lidad más altos.
la compra. • Precio: ¿qué precio debe tener? • La estrategia de precios bajos suele exigir
fuertes inversiones iniciales y convienen
¿Cómo se determina la ¿Qué precio se le debe poner a un sólo en casos cuando hay altos costos
estrategia de mercado? producto o servicio? fijos y se necesitan muchos clientes, o
cuando las barreras de entrada a un mer-
La estrategia de mercado es un plan El precio correcto es el que el cliente esté cado son bajas y abunda la competencia.
que define cómo llegarles a los clientes en dispuesto a pagar. Esta noción es contraria • Siempre que resulte posible, los inver-
sionistas se decantarán por la estrate-
gia de “ganancias máximas” y reservarán
la opción de adoptar una táctica más
“agresiva”cuando sea conveniente.
22 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo se le llega
a los clientes?
www.mincomercio.gov.co 23
04 SISTEMA DE NEGOCIO
Tras vislumbrar el panorama comercial sistemática en relación a las demás, el re- final —incluyendo actividades de posventa
a la luz del plan de mercado, ha llegado la sultado es un “sistema de negocio”. como devoluciones, garantías, manteni-
hora de convertir el beneficio para el cliente miento, etc.—. Cada una de ellas crea valor
en una realidad. Se tendrá que decidir cuáles ¿Qué sistema se debe implementar? para los clientes. Este análisis en el marco
son las actividades independientes necesa- de la cadena de valor de la industria le per-
rias y cómo combinarlas en un sistema de Para definir el sistema adecuado para la mitirá al empresario entender en qué parte
negocio. Dicho sistema es útil porque permi- empresa se sugiere comenzar estudiando de ella operará su proyecto.
te llevar a cabo los procesos empresariales de el sistema de negocio de la industria, que Posteriormente el emprendedor deberá
manera coordinada y rentable. es el conjunto interrelacionado de activi- identificar el sistema de negocio de la empre-
En el presente capítulo se examinarán dades creadoras de valor en las cuales par- sa. Para tal efecto, deberá basarse en el mo-
tres grandes temas: ticipan varias empresas, organizaciones delo genérico (ver fig.05,) y adaptarlo a las
• En qué consiste un sistema de negocio y e instituciones de la industria. El sistema necesidades de su caso particular (ver fig.06).
qué se deberá tener en cuenta a la hora contempla actividades que van desde la Finalmente el emprendedor deberá
de diseñarlo. obtención de materias primas o de cono- identificar las actividades clave que le per-
• A qué preguntas relacionadas con la or- cimiento hasta la entrega al consumidor mitan diferenciarse de la competencia.
ganización se deberá responder.
• Qué se deberá considerar a la hora de
decidir entre una producción propia o Sistema de negocio genérico fig.05
una contratación a terceros y cómo en-
Sistema de negocio genérico para una empresa de servicios:
frentar la búsqueda de socios.
Cualquier tarea empresarial se com- Sistema de negocio genérico para una empresa de bienes o productos:
pone de una combinación de actividades
independientes, que suelen representarse Investigación Mercadeo Servicio
y desarrollo Producción y ventas Distribución
posventa
como bloques funcionales. Cuando cada
una de ellas se representa de forma
24 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Actividades que permiten a las aerolíneas diferenciarse de su competencia dentro del mismo sector.
Dell Inc. es uno de los fabricantes de equipos informáticos más importantes del
mundo. Como muchos de sus competidores, la empresa ofrece una gama de pro-
ductos diversificados y ha desarrollado una prestigiosa imagen de marca.
Sin embargo, en un sector caracterizado por la intervención de múltiples ni-
veles de intermediarios, el éxito de Dell se basa en su sistema de negocio, fun-
damentado en la venta directa a los consumidores a través de Internet. De este
modo, la compañía ha sustentado su liderazgo en el contacto directo con los
clientes y en el desarrollo de una oferta de productos y una experiencia de compra
adaptada a los consumidores.
www.mincomercio.gov.co 25
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Con esta información podrá determinar • Aquellas actividades que salgan del proveedores y obtener información muy
qué actividades deberá realizar interna- marco del enfoque de la organización completa sobre sus servicios o productos.
mente en la empresa y cuáles debe contra- deben ser asignadas a terceros, tal Si un proveedor no ofrece garantías o una
tar por fuera de su organización. como ocurre con la contabilidad en la oferta interesante, vale la pena estudiar la
mayoría de los casos en empresas en su posibilidad de conseguir otros proveedores.
¿Se debe contratar por etapa inicial. Pero aquellas tareas que
fuera o hacerlo con el hacen parte del enfoque tienen impor- ¿Cómo se realiza la
equipo de la empresa? tancia estratégica y no deben quedar planificación del personal?
fuera de control.
Después de determinar las actividades • Las alianzas con proveedores no son fá- Es importante que las responsabilidades
principales de la empresa y de establecer ciles de disolver y éstos pueden ser difí- de la nueva empresa se repartan en una es-
el sistema de negocio, será necesario elegir ciles de reemplazar. Por esta razón, su tructura sencilla, que esté conformada por
quiénes llevarán a cabo el proyecto. Se de- selección es una tarea delicada y minu- pocas categorías y quede plasmada en un
ben tener en cuenta algunos factores: ciosa. Siempre se debe contactar varios esquema claro y versátil.
En un capítulo anterior se mencionó la
importancia de detectar las “competen-
cias” necesarias para conformar un equi-
po ideal. El sistema de negocio permitirá
agruparlas en áreas correspondientes y
asignar las personas responsables de las
diferentes tareas.
Si una empresa aumenta sus ventas,
muy seguramente aumentará su perso-
nal. Por eso es importante contemplar
esta variable de crecimiento dentro de los
planes y establecer unas condiciones de
trabajo que describan correctamente tan-
to los cargos necesarios como las compe-
tencias de quienes los asumirán.
Asimismo, la empresa tendrá una cul-
tura corporativa, con sus propios valores,
modelos de conducta, códigos éticos y
hasta políticas laborales, que influen-
ciará a los individuos que la componen.
Dicha cultura deberá ser enunciada por el
26 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
un panorama del futuro, Definición del rol que la organización adopta- • ¿Cuál es su razón de ser?
que refleje las aspiraciones rá; una descripción de lo que se espera lograr; • ¿Por qué se dedica a esta actividad?
de la organización. referencias para evaluar el grado de éxito. • ¿Cuál es el beneficio que sus clientes o la
sociedad perciben de su actividad?
4. Habilidades
Las habilidades que la organización desarro- ¿Cómo funcionan las alianzas?
llará como apoyo fundamental para lograr su
visión; una descripción de cómo la organiza- Todas las compañías tienen relaciones
ción será exitosa. comerciales con otras, ya sea como com-
pradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel. No obstan-
te, se pueden establecer diferencias entre
dichas relaciones en términos de calidad e
Dato curioso intensidad. Cada una de las formas de co-
operación tiene sus ventajas e inconvenien-
tes. He aquí algunos aspectos que se deben
Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, pretendía hacerlo todo solo, tener en cuenta:
razón por la cual llegó a comprar extensiones de bosque para obtener la madera del • Las relaciones provisionales y poco in-
chasis del modelo T. Pero hoy en día, Ford se concentra en el desarrollo y el merca- tensas no representan grandes obliga-
deo. La producción se limita al montaje final, pues todo lo demás está a cargo de ciones para ninguna de las partes. Son
subcontratistas. Tal es la naturaleza de su sistema de negocio. fáciles de finalizar, pero no generan
aprendizaje ni mayor sinergia. Suelen
presentarse con productos destinados a
www.mincomercio.gov.co 27
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
un mercado masivo, servicios de escasa mercancía. La ventaja para ambas partes determinar si una alianza puede convertir-
exigencia y componentes básicos, don- yace en la seguridad de una relación es- se en una relación comercial provechosa.
de es fácil encontrar nuevos proveedo- table y en la posibilidad de concentrarse • La situación de “beneficio mutuo” (ganar-
res y compradores. en sus propios puntos fuertes pero bene- ganar): ambos socios deben obtener una
• Los acuerdos de estrecha cooperación se ficiándose de los de la empresa asociada. parte razonable de las ventajas de la si-
caracterizan por un alto grado de inter- tuación. Si no existe un incentivo común,
dependencia. Estas relaciones son difíci- ¿Qué alianza puede considerarse la alianza no será viable a largo plazo.
les de terminar en plazos cortos y suelen benéfica para la empresa? • El equilibrio entre los riesgos y las inver-
presentarse en casos de productos y de siones: las alianzas implican unos ries-
servicios muy especializados, o de pro- A continuación se muestran algunas gos a los cuales no se les suele prestar la
yectos con cantidades importantes de variables que deben ser examinadas para atención que requieren, especialmente
28 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 29
05 ANÁLISIS DE RIESGOS
30 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 31
Ejemplo de de una lista de riesgos
Riesgos internos
• Que no resulte posible cubrir cargos esenciales.
• Que un miembro clave del equipo, como podría ser el jefe de desarrollo, abandone el emprendimiento.
• Que el retraso en el desarrollo del prototipo retarde el proceso de validación en el mercado.
32 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Lista de comprobación
www.mincomercio.gov.co 33
PLAN DE
06 IMPLEMENTACIÓN
En el proceso de elaboración del plan • Cómo se presenta la planificación en el superior a doce. Se recomienda que pos-
de negocios es imprescindible realizar una plan de negocios. teriormente, se desglose cada paquete en
planificación que sea lo más realista posi- pasos sencillos. Es aconsejable que cada
ble, ya que cualquier falla acarreará terri- ¿Cómo es una uno de ellos termine con un producto o re-
bles consecuencias para el negocio. planificación realista? sultado que cumpla un objetivo específico.
El plan de implementación es deter- Cada producto o resultado debe tener un
minante en el momento de buscar finan- Una buena planificación integra aspec- responsable, un costo y un tiempo defini-
ciación y en el proceso de sortear riesgos tos de organización y de procedimiento. dos para llevarse a cabo.
previamente identificados. Por lo tanto, el En este sentido, se recomienda seguir los
estudio anticipado y exhaustivo de éstos y siguientes pasos: Pedir asesoramiento de expertos
el análisis de sus efectos van a ser de gran Siempre es importante buscar la aseso-
ayuda para el equipo emprendedor y tam- Clasificar las tareas en ría de expertos a la hora de determinar
bién para los futuros socios. “paquetes de trabajo” metas y tiempos durante la fase de plani-
La planificación es una herramienta útil, En el proceso de planificación resulta útil ficación. No habrá, por definición, un ex-
que será estudiada a la luz de dos temas clave: agrupar las tareas individuales en paque- perto en todas las áreas del negocio, pero
• Cómo se logra una planificación realista. tes de trabajo, cuyo número no debería ser sí en etapas concretas. Así, por ejemplo,
34 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
un especialista en mercadeo podrá expli- forma realista el tiempo requerido para el proceso de validación del prototipo del
car cuánto tiempo se requiere y cuánto cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener producto o servicio en el mercado se iden-
cuesta diseñar y poner en práctica una problemas de ejecución. Por otra, el plan de tifican falencias en las estimaciones inicia-
campaña de comunicación. Si se encuen- negocios es dinámico y la planificación re- les de costos, será determinante ajustar el
tran diferencias con las estimaciones quiere revisión y ajustes de forma periódica. plan de negocios a la luz de los resultados
consignadas en la planificación, se debe Si una etapa arroja un resultado dife- reales. Esto permite cuestionar la validez
cuestionar la validez de los supuestos y rente al esperado, el plan debe ser ajus- de los supuestos sobre los cuales se edificó
hacer las adecuaciones en el plan. tado inmediatamente. Por ejemplo, si en
www.mincomercio.gov.co 35
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Durante los primeros meses, la em- creación de los equipos directivos y de de- mercado, los contactos con clientes
presa X se centrará en los siguientes sarrollo de software, la elaboración de un potenciales y la adquisición de capital.
aspectos: el análisis de mercado, la prototipo para validar el producto en el
año 1 Producto o
año 2 año 3 año 4 año 5 Responsable Costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 resultado
Desarrollo
Desarrollo de software ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Juan Archivos $6.000.000
Marketing
Creación de relaciones con clientes ▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪▪ Camila Base de datos $8.000.000
Dirección y operaciones
Fundación de compañía ▪▪ Pedro $5.000.000
Hitos ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
36 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 37
07 PLAN FINANCIERO
Para mostrar la viabilidad del proyecto y realizar proyecciones son las hojas de cálcu- los ingresos y egresos durante un período
su capacidad de generar valor económico lo de Microsoft Excel o Apple Numbers. determinado, para el caso de las empre-
se deben proyectar los estados financieros, sas en marcha. Para el caso de las ideas
a saber: balance general, estado de resulta- ¿Qué es un estado de o proyectos, se registrarán de manera
dos (PyG) y flujo de caja. Pero también con- resultados o “PyG”? detallada y ordenada todos los ingresos y
viene revisar indicadores tales como el costo egresos estimados.
de capital, la Tasa Interna de Retorno, (TIR), El estado de resultados es un documen- La causación es un principio conta-
y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas ho- to contable de una empresa donde se re- ble según el cual los hechos se deben re-
jas de cálculo comúnmente utilizadas para gistran detallada y ordenadamente todos conocer cuando éstos se realicen, y no
38 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
pendiente de si el pago se realiza de contado los siguientes criterios: i) tipo de producto (+) Ingresos operacionales, neto 100
o de si queda pendiente una cuenta por co- o servicio, ii) línea de negocio, iii) cliente, (-) Costos de producción 60
brar. Para el caso de las proyecciones, si bien iv) región o por país. Cualquiera que sea el
Utilidad bruta 40
la venta aún no se ha realizado, las ventas criterio anterior utilizado, el volumen de
(%) Margen bruto 40%
estimadas para los próximos años deberán ventas (cantidad) y el precio unitario del
registrarse anualmente en las proyecciones producto o servicio se deben proyectar de (-) Gastos generales
3
y de administración
bajo el mismo principio de causación. manera separada.
Por otro lado, el estado de pérdidas y Una buena proyección de ventas permi- (-) Gastos de ventas 5
ganancias expone los resultados de la com- te identificar la concentración del negocio (-) Depreciaciones
2
pañía y cómo se obtuvieron. Por ejemplo, por tipo de producto o servicio, por línea de y amortizaciones
muestra qué porcentaje de los costos to- negocio, por cliente, por región o por país. (-) Otros gastos operacionales 1
tales corresponde a los costos salariales e También permite monitorear el impacto de
Utilidad operacional 29
identifica aspectos fundamentales para las variaciones del volumen o de las varia-
(%) Margen operativo 29%
maximizar el resultado del negocio. ciones del precio unitario en la totalidad del
negocio cuando se realicen ejercicios de sen- (+) Ingresos no operacionales 5
¿Cómo se proyecta el sibilidad, que serán explicados más adelante. (-) Gastos financieros 4
estado de resultados? (-) Otros gastos no operacionales 2
Costos de producción
Utilidad antes de impuestos 28
Para proyectar el estado de resultados se Los costos de producción son los costos de
(-) Provisión de impuestos (33%) 9.24
deben tener en cuenta cinco elementos clave: cualquier artículo, bien o producto emplea-
do en la producción de los bienes o servicios Utilidad neta 18.76
Ingresos Operacionales vendidos. Estos costos de producción están Margen neto 18.76%
Son los ingresos de la compañía relaciona- conformados por tres tipos de costos:
dos directamente con la actividad principal Materiales Directos (MD) o Materias
del negocio y de carácter recurrente, una Primas (MP): son aquellos insumos nece- camisas o el acero utilizado en la fabrica-
vez restadas las devoluciones y descuentos. sarios para la fabricación del producto o ción de un automóvil.
Las proyecciones de los ingresos opera- prestación del servicio, que pueden aso- Mano de Obra Directa (MOD): corres-
cionales toman como insumo los principa- ciarse fácilmente al producto y que repre- ponde a los salarios básicos, las presta-
les supuestos del plan de mercado (capítulo sentan un costo importante del producto ciones sociales y los aportes patronales,
3 de este manual): crecimiento del mercado terminado, a saber: la tela, el hilo y los bo- incluyendo los aportes parafiscales, de los
total, crecimiento del mercado objetivo, tones que se utilizan en la fabricación de trabajadores involucrados directamente
www.mincomercio.gov.co 39
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
en la transformación de los MD en produc- materiales indirectos ni a mano de obra incrementos salariales, etc. o las variables
tos terminados o servicios prestados. indirecta. Por ejemplo, seguros, fletes, que más se ajusten al comportamiento de
Costos Indirectos de Fabricación depreciación de edificios. cada costo en particular.
(CIF): son aquellas erogaciones necesa- La proyección de los costos de producción
rias para la fabricación (transformación se realiza para cada uno de los costos ex- Gastos generales y de administración
de los materiales o insumos en productos plicados en esta sección. Es importante Son los gastos relacionados con la admi-
terminados). Los CIF están compuestos proyectar estos costos considerando su nistración general de una empresa y no
por los Materiales Indirectos (MI) y Mano naturaleza, es decir, determinando si son son atribuibles a funciones de compra,
de obra Indirecta (MOI) que no pueden costos variables o costos fijos. producción, comercialización ni finan-
identificarse plenamente con una unidad Los costos variables se proyectan como ciación. Las partidas que se agrupan bajo
de producción. el resultado de las unidades producidas este rubro varían de acuerdo con la natu-
• Los Materiales Indirectos (MI), son los de- (cantidades) o servicios prestados, multi- raleza del negocio, aunque por regla ge-
más materiales o suministros involucra- plicados por el costo unitario de esas uni- neral, abarcan los sueldos y salarios, los
dos en la producción de un artículo que dades o servicios. suministros, el arriendo y demás servicios
no se clasifican como materiales directos. Los costos fijos son aquellos que la em- generales de oficina. Los gastos generales
Por ejemplo, los aceites para las máqui- presa debe pagar, produzca o no produz- y de administración pueden ser gastos fi-
nas o las cajas de cartón para empaque. ca, como por ejemplo, arrendamientos de jos o gastos variables. Por lo general, los
• La Mano de Obra Indirecta (MOI), es la bodegas, servicios públicos, seguros, etc. salarios y arriendos se proyectan según la
mano de obra que sirve de apoyo a la fa- Los costos fijos no son sensibles a peque- inflación. Los demás gastos se proyecta-
bricación, pero que no está en contacto ños cambios en los niveles de actividad de rán dependiendo de la naturaleza de cada
directo con la producción de los produc- una empresa. Por esta razón, a diferencia uno de ellos.
tos o la prestación de los servicios. Por de los costos variables, su proyección no
ejemplo, el salario del diseñador en una se realiza en proporción directa a las uni- Gastos de ventas
empresa de confecciones. dades producidas o servicios prestados, Son los gastos relacionados directamente
• Otros costos indirectos de Fábrica (CGF). sino que se elabora teniendo en cuenta con la estrategia de mercadeo y ventas de
Comprende otros rubros relacionados variables como la inflación, la devalua- los productos o de los servicios. Ejemplos
con producción, que no corresponden a ción o la apreciación de las monedas, los de éstos gastos son la publicidad y el
40 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
mercadeo, los salarios del equipo encarga- contables, de modo que se reparte ese ¿Cuáles son los indicadores
do del desarrollo de la estrategia comercial valor entre todos los períodos en los que más relevantes del estado
y de la fuerza de ventas, gastos de oficina, permanece. Ejemplo de un gasto de amor- de resultados?
gastos de ventas, exposiciones, telemerca- tización es aquel relacionado con un segu-
deo, gastos de viaje de los vendedores, etc. ro que se paga por anticipado y que tiene Hay tres indicadores importantes a pro-
Estos gastos de ventas se proyectan con una vigencia de varios años. En el estado pósito del estado de resultados:
base en la estrategia de mercadeo de la de resultados se registraría el monto pro-
compañía (ver capítulo 3 de este manual), porcional del gasto del seguro, corres- Margen bruto
según la naturaleza del gasto, que puede pondiente a ese período contable. Si el Indica en porcentaje la rentabilidad inhe-
ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo seguro vale $100 y tiene una vigencia de rente de los productos y servicios ofrecidos
de ventas es el salario del gerente de mer- tres años, el gasto por amortización sería por la empresa después de descontar de las
cadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto de $33.3 cada año. ventas los costos directos de producción o
variable es aquel asociado con la partici- prestación del servicio. Este margen es in-
pación en exposiciones y ferias, o comisión Provisión dependiente de la cantidad de productos o
por pautas publicitarias. Ahorro que se hace o se causa para pagar de servicios fabricados y se debe comparar
una obligación futura. con el sector al que pertenece la empresa
Depreciaciones y amortizaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son
gastos que no representan salida de dine-
ro para la compañía. La depreciación es Ejemplo del cálculo de un punto de equilibrio
un gasto que representa el desgaste que
sufre un bien por el uso que se haga de él.
Es una reducción anual del valor de la pro- • Ventas: $1.000.000
piedad planta, planta o equipo. La depre- • Costos directos de producción: $700.000
ciación se proyecta dependiendo de la vida • Utilidad bruta: $300.000
útil de cada activo (tiempo durante el cual • (%) margen bruto: 30%
un activo se mantiene en condiciones de • Gastos de administración, ventas y financieros (gastos mensuales) = $300.000
ser utilizado y generar ingresos) y de fre- ¿Cuánto se debe vender para que con el margen bruto se cubran los gastos
cuencia de uso del mismo. (de administración, ventas y financieros)?
La amortización está asociada a un Si se tienen ventas por $1.000.000 al mes resulta lo siguiente:
gasto o a un ingreso que se difiere o se • Ventas $1.000.000 X 30% (Margen Bruto) = $300.000 (Utilidad bruta)
reparte durante su vigencia. En ambos • Utilidad bruta $300.000 – Gastos $300.000 = $0 (Utilidad operativa)
casos se trata de un valor, habitualmente Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de administración,
grande, con una duración que se extien- ventas y financieros.
de durante varios períodos o ejercicios
www.mincomercio.gov.co 41
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Margen operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la
compañía al descontar los gastos de ope-
ración (gastos de administración y ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros
gastos operacionales). Este margen tam-
bién debe compararse con el promedio del
sector para determinar qué tan eficientes
son los procesos administrativos, de ven-
tas y de financiación de la compañía.
Punto de equilibrio Las proyecciones de los activos se realizan socios y subsidiarias que todavía no han
Al conocer el margen bruto y los gastos fi- con base en las inversiones y los requeri- sido recaudados en su totalidad.
nancieros, administrativos y comerciales, mientos de activos que se van a invertir en • Inventarios: la clasificación de los in-
puedo calcular cuál es el nivel de ventas la empresa durante el período de la eva- ventarios depende de la naturaleza de la
necesario para alcanzar el punto de equi- luación económica. empresa. En las empresas industriales o
librio de la compañía. manufactureras, los inventarios reflejan
Activos corrientes las cantidades y valores correspondien-
¿Qué es un balance general? Son aquellos que son fácilmente converti- tes de materias primas, productos en
bles en efectivo a corto plazo, en un tiem- proceso y productos terminados. En em-
Es el resumen de la compañía, pues re- po menor a un año. presas comerciales y de distribución no
fleja lo que ésta tiene (los activos), lo que • Caja: el dinero que se tiene disponible existen inventarios de materias primas ni
debe (los pasivos) y lo que le pertenece a en la caja menor, en la caja fuerte y los de productos de proceso. Sólo se maneja
los propietarios (el patrimonio). Muestra cheques al día no consignados. el inventario de productos terminados.
la situación de la empresa en un momento. • Bancos: el dinero que se tiene deposita- Para proyectar los activos corrientes es
Los activos reflejan los recursos que do en una cuenta corriente y de ahorros necesario tener en cuenta el estado de
permiten desarrollar la actividad econó- en los bancos. resultados, ya que sus cuentas afectan di-
mica y se clasifican de acuerdo a su con- • Cuentas por cobrar: el valor correspon- recta o indirectamente los activos corrien-
vertibilidad en efectivo en tres categorías: diente al saldo por recaudar de las ven- tes. Igualmente, al proyectar estos activos
corrientes, fijos y otros. tas a crédito, préstamos a empleados y se deben tomar las cifras del flujo de caja.
42 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Activos fijos Los pasivos de una empresa se clasifican • Impuestos por pagar: los impuestos
Es el valor de aquellos bienes de larga dura- en orden de exigibilidad en las siguientes que se adeudan en la fecha de realiza-
ción que pueden ser muebles e inmuebles, categorías. ción del balance.
que la empresa posee y que le sirven para
desarrollar sus actividades, a saber: Pasivo corriente Pasivo a largo plazo
• maquinaria y equipo Son aquellas deudas que la empresa debe Son aquellos activos que la empresa debe
• vehículos pagar en un período menor a un año. pagar en un período mayor a un año, tales
• muebles y enseres • Sobregiros: los saldos en negativo en como obligaciones bancarias, etc.
• construcciones cuenta corriente vigentes en la fecha
• terrenos de realización del balance. Otros pasivos
Las proyecciones de los activos fijos se • Obligaciones bancarias: las obligacio- Son aquellos pasivos que no se pueden
realizan teniendo en cuenta el reque- nes (créditos) con los bancos y demás en- clasificar en las categorías de pasivos co-
rimiento de muebles e inmuebles que tidades financieras que tiene la empresa. rrientes y pasivos a largo plazo, tales como
necesita la empresa para desarrollar la ac- • Cuentas por pagar a proveedores: las el arrendamiento recibido por anticipado.
tividad económica durante el período de deudas contraídas por las compras a El patrimonio, son los recursos de los
la evaluación económica. crédito hechas a proveedores. propietarios invertidos en la compañía
• Anticipos: el dinero que un cliente para financiar el desarrollo de la actividad
Otros activos paga por anticipado por un trabajo que económica de la empresa.
Son aquellos que no se utilizan en la opera- no se ha entregado. Inicialmente, la proyección del patrimo-
ción del negocio. • Cuentas por pagar: las cuentas por pa- nio se realiza estableciendo cuál es el aporte
gar distintas a las de los proveedores. de los socios o accionistas (fondo de capital
Pasivos
Indican lo que terceros han prestado a
la empresa para desarrollar la actividad
económica. Ejemplo de las variables clave de un balance general
Las proyecciones de los pasivos se reali-
zan estableciendo cuáles son las fuentes de
financiación que va utilizar la empresa para Patrimonio
Activos Pasivos
sufragar los activos y los requerimientos de Capital social 30
capital de la empresa durante el período de
la evaluación económica. Igualmente, las
Activo corriente 30 = Pasivo corriente 10 + Utilidades del ejercicio 5
proyecciones del pasivo se elaboran a la luz Activo largo plazo 70 Pasivo largo plazo 40 Utilidades acumuladas 15
de la información establecida en el sistema Total activos 100 Total pasivos 50 Total patrimonio 50
de negocios a propósito de las políticas de
pago a los proveedores.
www.mincomercio.gov.co 43
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
de riesgo, ángeles inversionistas, etc.) al Superávit de capital menos al primer año. Esto es importante
iniciar el proyecto y demás aportes de capi- Representa un aumento del patrimonio porque al presentarlos año por año se puede
tal que realicen en el período de evaluación cuando el valor de los activos aumenta, por obtener un resultado positivo que pase por
económica de la empresa. Igualmente, la lo general gracias a las valorizaciones. alto períodos mensuales deficitarios.
proyección del patrimonio se alimenta de
las utilidades registradas en el estado de re- ¿Qué es un flujo de caja? Flujo de caja libre
sultados que se llevarán al patrimonio como Este flujo es el que mide la capacidad que
utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado, Es una herramienta, más administrativa tiene la empresa de general riqueza para el
también es necesario tener en cuenta las que contable, que registra los movimien- emprendedor, ya que se elabora con base
valorizaciones del activo que benefician a los tos de efectivo en un período de tiempo. El en las proyecciones del estado de resulta-
socios o accionistas. flujo de caja se puede construir de forma dos, del balance general y del flujo de caja.
directa, cuenta por cuenta, o a partir del A diferencia de lo que ocurre en el flujo de
Capital balance general y del estado de resultados. caja, en el flujo de caja libre, se deben elimi-
Es el recurso que aportan los socios o ac- El flujo de caja proyectado se basa en las nar los ingresos por préstamos recibidos,
cionistas y que se define de acuerdo con el cifras del estado de resultados y del balance aportes de socios, pagos o amortizaciones
tipo societario de la empresa. general a propósito de todos los ingresos de préstamos, pagos de intereses, ahorros
operativos y no operativos, así como de to- en impuestos por pago de intereses y uti-
Utilidades retenidas dos los egresos operativos y no operativos. lidades distribuidas o dividendos pagados.
Son las utilidades obtenidas pero que no han Para los proyectos o líneas de negocio nue-
sido repartidas entre los socios. vas es preferible proyectar flujos de caja al
44 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
EBITDA
Ejemplos de flujo de caja EBITDA es un indicador financiero repre-
sentado mediante una sigla que significa
en inglés “Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization”. El EBITDA
Construido de forma directa Construido a partir del balance general se calcula a partir del estado de resultados
y el estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias de una
Flujo de caja empresa. Representa el margen o resultado
Utilidad operacional
de deducir los intereses (carga financiera),
(+) Recuperación de cartera
las amortizaciones o depreciaciones y el
Ingresos netos (+) Depreciaciones y amortizaciones
impuesto sobre sociedades. Este indicador
(-) Costos de producción (pagados) EBITDA
se ha consolidado, en los últimos años,
Utilidad bruta (%) Margen EBITDA como uno de los más utilizados para medir
(%) Margen bruto (-) Impuestos operativos la rentabilidad operativa de una empresa.
Flujo no operacional
la metodología de múltiplos de valoración,
(+) Amortizaciones
en la que se utiliza “X” veces EBIDTA para de-
EBITDA (+ / -) Desemboloso / Amortización
terminar el valor de una compañía.
créditos
(%) Margen EBITDA
(-) Gastos financieros
(-) Gastos financieros Inversión en capital de trabajo
(+ / -) Capitalizaciones o dividendos El capital de trabajo (también denominado
(-) Amortización de capital
Flujo de caja capital corriente, capital circulante, capital
(+) Ingresos no operativos
de rotación, fondo de rotación o fondo de
(-) Egresos no operativos
maniobra) es una medida de la capacidad
Flujo de caja que tiene una empresa para continuar con
el normal desarrollo de sus actividades en el
corto plazo. Se calcula como el excedente de
activos de corto plazo respecto a los pasivos
de corto plazo (sin incluir las obligaciones
www.mincomercio.gov.co 45
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
financieras). En las proyecciones financie- en aquellos escenarios en los que pueda interés). Adicionalmente, las empresas
ras de un plan de negocios va a servir para haber un pago de dividendos, un repago de se pueden financiar con los proveedores
calcular la cantidad de recursos que se debe cualquier obligación con accionistas o una y éstos también pueden tener un costo
fondear para cubrir los costos y gastos de venta (readquisición) de su participación. financiero, por ejemplo, al dejar de recibir
operación hasta lograr una generación in-
terna de recursos con la operación. ¿Qué es el costo de capital?
Si una empresa tiene de un 100% de sus Fuente de recursos Participación Costo Promedio ponderado
activos el 40% financiados con deuda a
Capital
un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene fi- (emprendedor, fondos de capital de 60% 20% 12%
nanciado con capital propio con un costo riesgo, ángeles inversionistas)
*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)
46 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Patrimonio
Los recursos de los socios de la empresa
pueden ser representados en capital fi-
nanciero, activos intangibles que aporten
a la compañía, equipos, etc. Todos esos
recursos incurren en el costo de oportuni-
dad de realizar una determinada inversión
y de no utilizar sus recursos para apalan-
car otro proyecto.
Al vincular inversionistas para apalan-
car la implementación y el crecimiento de
la empresa, el equipo gestor debe estar dis-
puesto a ceder un porcentaje de participa-
ción en la naciente compañía.
Una compañía debe generar valor su-
ficiente para cubrir todas sus fuentes de
recursos en el siguiente orden: salarios,
proveedores, gastos financieros y dividen- Recomendación
dos a sus accionistas.
Como se puede ver, los últimos en la es-
cala son los accionistas, es decir, quienes Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de valor du-
corren más riesgo. Esto significa que los re- rante un período de tiempo determinado (por ejemplo, entre cuatro y seis años),
cursos de los socios o inversionistas son los venden la participación que han adquirido al final de este período. Esta partici-
más costosos, pero asimismo, los que más pación puede ser vendida a los socios gestores de la compañía o a socios terceros
capacidad de riesgo tienen a la hora de de- estratégicos.
sarrollar la compañía. Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversión) y salida del inversio-
nista (momento de vender su participación) de la compañía, es necesario que
¿Qué es la Tasa Interna la empresa tenga una figura jurídica propicia para esto (tal como la Sociedad
de Retorno? Anónima o la Sociedad por Acciones Simplificada), órganos de gobierno corpora-
tivo estructurados, e información financiera, contable, administrativa y comer-
Cuando se realiza una inversión, se es- cial coherente y al día.
pera que en el futuro genere ingresos. Por
www.mincomercio.gov.co 47
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
48 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Flujo de caja
igual que los hechos, las cifras de ventas, Requisitos para la financiación
0
los precios y las constantes sobre los que se Situación
pésima
basaron. Es aconsejable, asimismo, expli-
car detalladamente el escenario para una
situación normal. En cuanto a los otros
dos, bastará con un resumen del análisis
que incluya los datos más significativos. Años 1 2 3 4 5
www.mincomercio.gov.co 49
08 RESUMEN EJECUTIVO
50 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Conclusión
Recomendación
La elaboración del resumen ejecutivo es
el último paso en la elaboración del plan de
negocios. Gracias a esta herramienta una El resumen ejecutivo debe incluir:
oportunidad de negocio es sometida a un • Descripción y objetivos de la organización
examen riguroso y realista, del cual mu- • Objetivo del plan de negocios
chas veces no sale bien librada. • Descripción del producto o servicio
Si el plan concluye que una oportunidad • Descripción del mercado objetivo
de negocio no es viable —bien sea porque • Diferenciación de la idea y la propuesta de valor para los clientes.
no cuenta con una oportunidad real en el • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
mercado o porque no es factible a nivel ju- • Conclusiones financieras y de viabilidad
rídico, tecnológico, entre otras posibles • Inversiones requeridas
causas— habrá cumplido con el propósito • Estado del proyecto y etapas de desarrollo a seguir
de servirle de laboratorio al emprendedor.
Esto significa que le permitió prever aspec-
tos que de otra manera no hubiera identi-
ficado y que le ahorró el dinero y la energía
que habría invertido infructuosamente en
llevar a la práctica la iniciativa. Lista de comprobación
Si, de otra manera, el plan de negocios
arroja la conclusión de que la iniciativa
empresarial es viable económicamente y • ¿Cuál es su oportunidad de negocios? Señale el problema y la solución que
que representa una oportunidad con fac- ofrece.
tibilidad jurídica, tecnológica, etc., es el • ¿De qué manera cumple con el criterio de diferenciación?
momento de poner en marcha la empresa. • ¿Cuáles son sus clientes objetivo?
Para tal efecto, se sugiere emprender una • ¿Cuál es el valor para los clientes?
dinámica de interacción permanente con • ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento se espera?
entidades de apoyo que permitan afinar el • ¿Cuál es el ambiente competitivo al que se enfrenta?
plan de implementación. • ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
En el siguiente capítulo se enuncian algu- • ¿Qué tanta inversión (estimada) es necesaria? ¿Para qué se requiere esa
nas de esas entidades y cómo contactarlas. inversión?
• ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?
www.mincomercio.gov.co 51
ENTIDADES DE APOYO
09 AL EMPRENDIMIENTO
Los emprendedores colombianos cuen- • fomentar la industria de soporte “no que integren los conocimientos adquiridos
tan con el apoyo de varias entidades que financiero”, a través de la cual se busca por los emprendedores en sus procesos de
pueden ser vitales a la hora de armar sus acompañar a los emprendedores desde formación con el desarrollo de nuevas em-
proyectos. He aquí algunas de ellas: la conceptualización de una iniciativa presas. El fondo facilita el acceso a capital al
empresarial hasta la puesta en marcha poner a disposición de los beneficiarios los
Ministerio de Comercio, de su empresa recursos necesarios en la puesta en marcha
Industria y Turismo • y promover emprendimientos que incor- de las nuevas unidades productivas.
www.mincomercio.gov.co poren desarrollo tecnológico e innovación.
El Ministerio de Comercio, Industria y Unidades de Emprendimiento
Turismo preside la Red Nacional para el Bancóldex El SENA cuenta con unidades de empren-
Emprendimiento de Colombia, en cumpli- www.bancoldex.com dimiento en sus centros de formación en
miento de la Ley 1014 de 2006 de Fomento Los Centros Empresariales Bancoldex ofre- diferentes departamentos del territorio
a la cultura del emprendimiento. cen asesorías para emprendedores y em- colombiano, en los cuales ofrece asesoría
Dicha red se ha encargado del dise- presarios, alternativas de financiación y a emprendedores en la formulación de sus
ño de la política de emprendimiento de actividades de capacitación. planes de negocios.
Colombia y del Plan estratégico nacio-
nal para el fomento del emprendimien- Servicio Nacional de Aprendizaje Sistema Nacional de Creación e
to, que tiene los siguientes objetivos Sena Incubación de Empresas
estratégicos: www.sena.edu.co Las incubadoras de empresas son insti-
• facilitar la formalización de la actividad tuciones que acompañan el proceso de
empresarial, mediante iniciativas que Fondo Emprender creación, crecimiento y consolidación de
contribuyan a la simplificación de trá- www.fondoemprender.com empresas innovadoras a partir de la capa-
mites, la reducción de costos y la difu- El Fondo Emprender fue creado por la Ley cidad emprendedora de los ciudadanos. Las
sión de información, 789 de 2002 como una cuenta independien- incubadoras de empresas de las cuales el
• desarrollar instrumentos de financia- te y especial adscrita al Servicio Nacional de SENA es socio son organizaciones sin áni-
ción para el emprendimiento, Aprendizaje (Sena). Esta entidad tiene por mo de lucro, conformadas con un carácter
• promover la articulación, objetivo financiar proyectos productivos tripartito a través de alianzas ente el sector
52 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 53
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
la elaboración de planes de negocios y en la Fundación Coomeva contexto, desarrolla el concepto, sus venta-
ejecución de los mismos. www.fundacion.coomeva.com.co jas, los pasos para su constitución y un com-
La cámaras de comercio hacen parte de La Fundación Coomeva promueve y apo- parativo de este tipo societario respecto de
las redes regionales de emprendimiento, y ya emprendedores y empresarios en los consagrados en el Código de Comercio,
ejercen la Secretaría técnica. Colombia, desarrollando programas de entre otros temas de interés.
formación y acceso a recursos, a través de
Instituciones de Educación Superior una línea especial de crédito para creación
Las Instituciones de educación superior de empresas, un fondo de garantías, un
ofrecen programas de formación y desarro- fondo de capital de riesgo y un fondo de
llo empresarial, y cuentan con centros de cofinanciación para ángeles inversionistas.
asesoría para la elaboración de planes de
negocios y la creación de nuevas empresas. Las siguientes guías proveen información
que puede ser útil en el proceso de creación
Endeavor de empresas:
www.endeavor.org.co
Fundación de carácter internacional que Guía de Propiedad Industrial
apoya a emprendedores de alto impacto (em- La Guía de Propiedad Industrial, desarrolla- Catálogo de Fondos de Capital Privado
presas creadas en etapa de crecimiento, mo- da por el Ministerio de Comercio, Industria y en Colombia
delos de negocio innovadores y escalables) Turismo y la Superintendencia de Industria y Este catálogo, desarrollado por el
a proyectar y a ampliar sus empresas, brin- Comercio, le brinda información al empren- Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
dándoles acceso a una red local y global de dedor sobre los procedimientos para acceder y Bancoldex, presenta información sobre las
voluntarios que les aportan conocimiento, a este tipo de propiedad, al tiempo que expo- políticas de inversión de los fondos Capital
asesoría y acompañamiento especializado. ne datos adicionales respecto de diseños in- Privado en Colombia.
dustriales, patentes de invención, patentes www.mincomercio.gov.co
Fundación Bavaria de modelo de utilidad y marcas, entre otros. www.bancoldex.com
www.bavaria.com.co
www.redemprendedoresbavaria.net Guía Básica Sociedad por Acciones
Desarrolla los programas Destapa Futuro Simplificada
y Red virtual de Emprendedores Bavaria, Esta guía, desarrollada por el Ministerio de
que prestan servicios de capacitación y Comercio, Industria y Turismo, expone el
que se encuentran en el proceso de con- tipo societario denominado Sociedad por
formación de una red de ángeles inversio- Acciones Simplificada y su utilidad como ve-
nistas que provea contactos, asesoría y hículo jurídico para la creación y el desarro-
financiación para emprendedores. llo formal de empresas en Colombia. En ese
54 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
www.mincomercio.gov.co 55
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Calle 28 Nº 13A-15, PBX:(57.1).606.7676
info@mincomercio.gov.co
www.mincomercio.gov.co
Bogotá, Colombia
2010