Nombre del estudiante: Gerardo Flores Plata 010004194

Saúl Carmona Escobar 010003900

Juan Carlos Baez Carreño 010003447
Brenda A. Riou Barrales 01234541
Nuñez Rodriguez Octavio 010014442

Carrera: Licenciatura en Sistemas de Computación Administrativa

Materia: SEMINARIO DE TEMAS CONTEMPORANEOS

No. de Reporte: 05

Fecha de entrega: 07 de Noviembre del 2013

Campus: San Rafael

Cuatrimestre: 9no Cuatrimestre

Nombre del maestro: Valdemar Franco Zertuche

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 Índice Pag

E2. Libera la solución tecnológica

E2.1 Gestionar la infraestructura para la solución tecnológica

E2.2 Entregar la solución tecnológica al cliente

E2.3 Determinar el tipo de implantación de la solución tecnológica

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E2.1 Gestionar la infraestructura para la solución tecnológica
La implementación de soluciones tecnológica no es un fin en sí misma: la tecnología debe responder a una
necesidad de negocios real. Detrás de la voluntad de introducir un cambio tecnológico se encuentra una
necesidad expresada por la clientela. En el proceso de planificación de los negocios, la tecnología es pues un
medio para alcanzar una meta, una solución a una problemática. En primer lugar se debe redactar un plan
rector de informática, directamente correlacionado con el plan de negocios. En el plan deben describirse los
recursos informáticos y las implementaciones necesarias para alcanzar los objetivos de negocios.

Los gastos en tecnología ocupan un lugar cada vez más importante en el presupuesto de las instituciones de
microfinanzas. Por lo tanto, es fundamental que esos gastos se realicen teniendo en cuenta las necesidades
de la clientela y considerando la sostenibilidad de las soluciones tecnológicas. Por lo tanto, los gastos en
tecnología deben considerarse inversiones.

La infraestructura de soluciones tecnológicas tienen importancia estratégica, tanto para las instituciones
financieras, como para los clientes, en la medida en que:

Tengan un impacto directo y positivo en la eficacia de las operaciones, lo que contribuye a reducir el costo de
los servicios prestados a los clientes y los tiempos de espera;

Contribuyan a la estandarización de las operaciones, normalizando los productos y servicios y dando acceso a
los mismos productos y servicios en todos los puntos de venta de una institución, sin perder de vista los
parámetros locales;
Constituyan herramientas de gestión que ayuden a asegurar una mejor gobernabilidad y un mayor control del
acceso a la información sobre las operaciones;
Se adapten fácilmente, y a un costo determinable, al crecimiento de las instituciones;

Desempeñen un papel fundamental en la conexión en red de las instituciones, relacionándolas

electrónicamente entre sí, lo que favorece un mayor acercamiento a la clientela;
Se adapten a los mercados y permitan la creación de nuevos productos financieros y nuevos procesos;
Permitan la incorporación de nuevos sistemas informáticos mediante módulos, los cuales se integren a las
soluciones existentes, evitando así el reemplazo completo de una solución monolítica;

Permitan la utilización de herramientas de ofimática y telecomunicaciones que permiten que la clientela y los
agentes de las instituciones puedan operar eficazmente.

Hoy en día, el equipo informático es cada vez más asequible y ha aumentado la disponibilidad delas fuentes
de energía necesarias para que las soluciones tecnológicas funcionen. Ya no es necesario implementar
grandes servidores; la infraestructura actual es mínima. A medida que algunos equipos, como los teléfonos
celulares, comienzan a incorporar nuevas funciones, se va ampliando el alcance de la tecnología, con lo cual
aumenta la capacidad de la población para acceder a servicios financieros apoyados por la tecnología.

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Los avances tecnológicos están cada vez más dirigidos al público en general, mientras que al comienzo de la
informatización, los sistemas estaban reservados únicamente a los especialistas.

El conocimiento y la utilización de la tecnología van en aumento tanto a nivel de los socios, como de los
empleados los dirigentes y los gerentes de las instituciones de microfinanzas.

En la actualidad hay varias soluciones tecnológicas que son productos de uso corriente. Hoy en día se
consideran servicios básicos, como la electricidad y el teléfono. Se han convertido en soluciones
indispensables, de las cuales ya no es preciso justificar la necesidad

Las soluciones tecnológicas están presentes en todos los niveles organizacionales de las instituciones.
Prestan servicios a los sistemas de apoyo operaciones y gobernabilidad de la organización.
Cada uno de esos niveles organizacionales puede utilizar una o varias soluciones.
Las ganancias obtenidas de la implementación de soluciones tecnológicas son múltiples.
Las instituciones informatizadas ofrecen a sus clientes una mayor rapidez en los servicios de mostrador o en
modo autoservicio, y proyectan una imagen profesional y de vanguardia.
La siguiente figura presenta los beneficios potenciales de la implementación de soluciones tecnológicas.
Existen varias formas de agrupamiento para que las instituciones aprovechen los recursos tecnológicos.
Estos agrupamientos pueden tomar las siguientes formas:

 La creación de un centro de procesamiento informatizado;

 La tercerización de la función informática;

 La creación de una sociedad de servicios informáticos;

 El agrupamiento de puntos de servicio o cajas matriz

PARA OBTENER MEJORES SERVICIOS INFORMÁ TICOS

 ofrecer mejores servicios a la clientela;

 atender a un número mayor de personas;

 lograr economías de escala;

 dominar la complejidad de los procesos;

 reaccionar más rápidamente al cambio;

 adquirir y compartir más conocimientos;

 reducir los riesgos

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El punto culminante de la implementación de una solución tecnológica suele ser la instalación de un nuevo
equipo o un nuevo programa informático. Este acontecimiento es tan notorio que suele pensarse que la
implementación se limita simplemente a esto. Por ello suele descuidarse el análisis de los impactos de los
cambios tecnológicos en la clientela, las operaciones, los procesos de gestión y todos los sistemas de
institución: los cambios funcionales se perciben como algo evidente, ya que la plataforma tecnológica los ha
previsto, y se tiende a conferir a la solución unas capacidades fenomenales.

CONCLUSIÓN
La infraestructura para la solución tecnológica contribuye de manera esencial a aumentar el alcance y la
seguridad de los productos y servicios financieros ofrecidos a la población. La elección de las soluciones a
adoptar debe hacerse en función de la capacidad financiera y tecnológica de las instituciones, así como del
entorno en que opera la clientela. Además, esta elección debe permitir la evolución de las soluciones elegidas
para que puedan alinearse a las necesidades crecientes de la clientela. En todos los casos, las instituciones
deben considerar la adopción de soluciones tecnológicas como una inversión y asegurarse de obtener
beneficios y medirlos.

E2.2 Entregar la solución tecnológica al cliente

El punto de entrega es un desarrollo reciente en la administración de proyectos. Tradicionalmente, un

proyecto se divide en fases, hitos y tareas, pero el enfoque de punto de entrega utiliza una fecha de
vencimiento absoluta para el proyecto y todo lo que se haya realizado al término de esa fecha se debe
implementar.

Es importante establecer una fecha de vencimiento razonable según el tamaño y las metas del proyecto.

También, es necesario priorizar las metas del proyecto con el propósito de entregar a los usuarios las más
importantes a la fecha de vencimiento.

Las metas menos importantes pueden ser implementadas posteriormente en el proyecto.

Un ejemplo de punto de entrega (timeboxing) es crear un sitio Web que contenga las características más
importantes, aún y cuando algunas páginas de menor importancia muestren la imagen "En construcción".

El enfoque de punto de entrega (timeboxing) establece una fecha de vencimiento absoluta para el proyecto, y
todo lo que se haya terminado para esa fecha debe implementarse

El time boxing es frecuentemente utilizado por los desarrolladores de aplicaciones informáticas. Incluso un
humilde usuario sabe la cantidad de tiempo que puede consumir trabajar un rato con el ordenador. Se sabe
cuándo se empieza, pero la tarea suele prolongarse más allá de lo que uno a priori había calculado…

El time boxing es ideal para tareas largas, que no son tan prioritarias pero que conviene cumplir con ellas lo
antes posible. (Aunque también puede usarse para otro tipo de tareas.)

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Principales ventajas del time boxing

• Mayor concentración. Nos esforzamos durante un período de tiempo limitado, intentando avanzar
todo lo posible.

• Se minimiza la posibilidad de procrastinar; debido a lo anterior y también porque, si la tarea no nos

gusta nada, sabemos que nos la quitamos hoy de en medio después de ese mal ratito.

• Más control. Un tiempo fijo para una tarea, en lugar de ir acabándola con minutos que tomamos de
aquí y allá, nos da una idea de cuánto nos ha costado terminarla; cuánto tiempo efectivo de trabajo ha
supuesto. Esa información nos es útil para posteriores tareas.

• Permite insertarse entre las tareas prioritarias. Ejemplo: Después de fregar los platos (tarea
prioritaria), estoy un rato con las invitaciones de la boda de mi hermana (30 minutos) y me pongo a estudiar
(tarea prioritaria).

• Se terminan más tareas, con el beneficio que eso supone para la motivación a la hora de enfrentarse a
otras tantas.

E2.3 Determinar el tipo de implantación de la solución tecnológica

El director de un proyecto es la interfaz entre su equipo y la empresa que lo contrata. Por tanto, es a él a
quien se le debe reclamar que todo transcurra de forma correcta, el cumplimiento de los plazos de tiempo y
el presupuesto previstos, la utilización de las herramientas más adecuadas, la definición de los ciclos de vida
de cada fase y el control del riesgo durante el proyecto.

Un primer consejo es dejar claro que existen herramientas para cada tipo de proceso y necesidad. Es habitual
que se trabaje, por ejemplo, con diagramas de Gantt, que reflejan la programación de actividades necesarias
para implantar la nueva solución. Es decir, indican la duración exacta de todas las tareas incluyendo las fechas
de comienzo y finalización pero sin controlar los costes. Por tanto, estos instrumentos nada más que son
válidos para la planificación del tiempo, un concepto que sólo refleja una de las múltiples facetas de la
dirección de proyectos.

La metodología empleada tendría que cubrir los siguientes aspectos:

 La gestión de los recursos, que engloba desde el capital disponible para poner en marcha el proyecto
hasta el coste de cada empleado involucrado.
 La gestión de la calidad.
 La gestión de los riesgos, para detallar las consecuencias de los contratiempos y anticiparse a ellos.
 La gestión de los involucrados, es decir, cómo lograr que las personas afectadas por el cambio se
impliquen en el proyecto para que se desarrolle sin dificultad.
 La predicción en tiempo y en coste de la evolución.

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  La definición de los límites de cada tarea. A través de la utilización de herramientas como el WBS
(Work Breakdown Structures o estructura de desglose de tareas), es posible determinar el nivel de
detalle y alcance de todas las actividades (sin pecar por exceso o por defecto) de modo que siempre se
pueda valorar un fallo o una modificación en cualquiera de ellas.

Hoy día, un proyecto debe ponerse en marcha siguiendo las directrices de dos escuelas que certifican la
validez de los métodos de dirección de los profesionales de modo que el cliente tenga una garantía de que se
cumplen unos mínimos. Una escuela reconocida es la americana, que propone el Project Management
Institute (PMI), y la otra es la europea, que trabaja siguiendo la metodología Projects in Controlled
Environments (Prince2). Claramente, los procesos del PMI son de mayor aplicación que Prince2 al dotarse de
una base conceptual de mayor extensión y de herramientas de dirección de proyectos más completas,

Datos a considerar

Según diferentes artículos publicados desde 1999 por la revista ComputerWorld:

- Sólo el 16,2% de los proyectos llevados a cabo en Estados Unidos resultaron satisfactorios.
- Alrededor del 31% de los proyectos emprendidos se canceló antes de concluirse, lo que supuso un
coste de 81 billones de dólares en Estados Unidos durante el año pasado.
- El perfil del director de un proyecto de tecnología de la información es el más buscado por las
organizaciones desde 1999, sin embargo, se trata de una profesión no reglada que incluso debería
garantizar una especialización en el sector del negocio en el que se va a emprender la implantación o
el cambio.
- Los ERP (planificación de los recursos en la empresa) estigmatizan a las compañías. Su implantación es
muy complicada y muchos de los usuarios todavía no han comprobado el retorno positivo o no saben
manejar adecuadamente el ERP.

Los pasos a seguir

Una vez que una empresa ha elegido una solución a implantar, se celebra una reunión en la que participan las
personas involucradas por parte del cliente, y el director del proyecto y su equipo por parte del proveedor. A
continuación, estos últimos se reúnen para preparar un documento que refleja el objetivo, el nivel de calidad
a alcanzar, el coste y el tiempo, los riesgos, la planificación de las tareas, los mecanismos ante los fallos, los
beneficios para el negocio, etc. En relación al papel que desempeña el cliente, es muy significativo el grado de
responsabilidad del interlocutor, cuanto más cercano esté de la cúpula directiva mayor capacidad tendrá para
facilitar el cambio que garantice el éxito del proyecto Un problema es que el equipo del cliente y el del
proveedor de la nueva solución de tecnología no hablen el mismo lenguaje”, constata. Entonces será
imposible alcanzar un acuerdo y plasmarlo en un documento. El director del proyecto, por tanto, tendr á que
conocer al detalle las particularidades del sector al que va a enfrentarse para generar el nivel de confianza
necesario. La falta de entendimiento nunca puede ser una excusa para no documentar y definir la estrategia
perfectamente, añade Hernández.

Tras la aprobación del documento inicial, se realiza el documento de planificación, para informar de forma
periódica de la situación actual y de la futura. “Lo ideal sería que en esta primera fase ya se devolviera valor al
negocio. Es decir, que se produzca un retorno de la inversión porque el mismo documento inicial fuera lo

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suficientemente útil como para que el proyecto fuera desarrollado por el propio cliente si dispusiera de los
recursos necesarios para ello.

Por otro lado, un requisito más del director de un proyecto de tecnología es que debe tener un alto
conocimiento de cada uno de los siguientes ámbitos: el alcance, el coste, la calidad, los recursos humanos, la
comunicación, los riesgos y las compras (porque en ocasiones debe aprovisionarse de perfiles, licencias u
otros productos de terceros). Con ello, queda claro que no es suficiente que cuente con un gran conocimiento
técnico, porque son necesarias múltiples capacidades que no tienen nada que ver con la tecnología.

También debe tener capacidad de reacción ante los nuevos requerimientos del cliente; cualquier cambio
provoca una nueva planificación del proyecto, que a su vez tendrá que incluir una actualización de los tiempos
y los costes para su aprobación posterior por todas las partes.

Los factores de riesgo

El primer factor de riesgo de cualquier proyecto es el mismo documento inicial que funciona como punto de
partida. Si aquí no se recogen exactamente los objetivos del cliente y no se incide en todos los puntos antes
detallados y por tanto el lenguaje que hablan ambas partes es distinto, no será posible continuar.

El segundo factor de riesgo es considerar el proyecto como un mero cambio tecnológico; lo esencial es que los
nuevos procedimientos darán lugar a otras formas de gestionar el negocio y sus operativas. Este cambio
tecnológico y su inversión lo justifica un objetivo empresarial, aunque se trate simplemente de mejorar la
imagen de la compañía.

Las herramientas

Para controlar la evolución del proyecto es indispensable que el director utilice una serie de herramientas que
incluso el cliente debe exigir. Como mínimo, deben emplearse las siguientes:

- Un proyect charter o documento que refleje el alcance de las tareas a realizar, para controlar lo que
cada integrante del equipo está haciendo a diario.
- Un WBS para el desglose de las tareas, que también refleja el alcance.
- Un diagrama de Gantt para evaluar el tiempo a emplear en cada tarea y los riesgos.
- Un critical path o “camino crítico”, que identifica las actividades de forma encadenada para relejar los
efectos que se producirán en cada una en caso de que haya un fallo.
- Una herramienta para la estimación de costes.
- Diversos instrumentos que permiten encontrar una solución cuando las fases no se están cumpliendo
ni en coste ni en tiempo. En ocasiones, hay que valorar cuándo es mejor finalizar el proyecto en una
fase intermedia porque resulta más barato que continuar y acabarlo. Se trata de asumir los errores,
evaluar los riesgos y reaccionar.

Los parámetros de calidad

Al igual que en los procesos de fabricación se valora la calidad del producto final, la implantación de un nuevo
sistema de tecnologías de la información, aunque sea considerado un servicio, puede llevarse a cabo en
función de unos parámetros de calidad. Sólo hay que conocer las herramientas que ayuden a medirla y

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establecer unos indicadores dentro de los cuales se considere que se está desarrollando el proyecto
perfectamente. Siempre es posible valorar si en cada fase concluida se han cumplido el tiempo, el coste y el
alcance definidos de antemano o se han sobrepasado los márgenes acordados por todas las partes. Se trata
de comprobar las coincidencias entre lo planificado y la realidad. Se puede ser muy bueno planificando
tiempos y costes pero pésimo ejecutando cada fase.

También es necesario comprobar la evolución de las cantidades gastadas del presupuesto inicial disponible,
según se van desempeñando las tareas. De este modo, se conocen los importes invertidos y los sobrantes a lo
largo de todo el proyecto para verificar que se cumple la calidad establecida en este ámbito.

Si a esta curva se le añade un diagrama de Gantt con la identificación de las tareas que se van completando,
se obtiene el tiempo empleado en cada una y su coste real, con lo cual se puede comparar con el coste y el
tiempo planificados y conocer las desviaciones. Estas herramientas son muy útiles para reaccionar desde los
inicios del proyecto. El primer día ya se puede saber si no se cumplirá lo estipulado, por lo que el error más
grave de un director de proyecto sería esperar al final para comunicarlo al cliente o para resolverlo. Entonces,
probablemente, ya no habrá solución.

A favor o en contra

A la hora de implantar un proyecto, otro de los cometidos del responsable y de su equipo es percibir qué
personas del grupo de trabajo de la empresa contratante están a favor y cuáles en contra. Más aún cuando lo
que se barajan son cambios organizativos muy relevantes dentro de la organización que supondrán un
impacto en la operativa del negocio. A través de este tipo de diagramas, que deben realizarse por un
especialista, se identifica la posición que ha tomado cada persona integrante del equipo del cliente (oposición,
indiferencia o entusiasmo) y qué peso tiene en la organización (bajo, medio o alto). Es probable que aquí esté
la clave del éxito, porque habrá que motivar a los involucrados. En las primeras fases se apostar á por
convencer a los más escépticos para volcarse en el resto de personas a partir de las fases intermedias. En
relación con los entusiastas, prácticamente no cabe preocuparse, sólo gestionarlos adecuadamente. Además,
cuanto más implicados estén los líderes del proyecto mayor impacto provocarán entre los profesionales que
les rodean.

La conclusión de todo esto es que el modo de informar varía dependiendo de qué haya que comunicar y a
quién. Del canal elegido para un grupo o una persona también depende un final feliz para el proyecto. Se trata
de emplear un trato personalizado a través del mail, el tablón de anuncios, el teléfono, etc. Y, sobre todo,
motivar a los participantes con mayores responsabilidades para involucrarlos.

La actitud ante el cambio

El entusiasmo de los equipos también varía a lo largo de la evolución del proyecto y es por este motivo por el
que es importante prepararles para el cambio. Incluso se corre el riesgo, en las últimas fases intermedias, de
que surja una gran desmotivación y hay que estar preparado para ello. Cuanto más esfuerzo se está haciendo
mayores dudas salen a la luz dentro de la organización, por lo que hay que conocer a las personas para
ayudarles a reaccionar.

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Todo el plan de gestión del cambio se plasma en una estrategia de comunicación: se trata de definir qué se
está contando, a quién, cómo y de qué manera. Pero principalmente debe haber quedado muy claro cuál es el
beneficio que reportará la nueva solución. En caso contrario es posible que el proyecto fracase.

a. Bibliografía

Jack Gido, James P. Clements Administración Exitosa de Proyectos

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